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Introduction

Ch. I
I.1.1 Histoire

Quest-ce que la gestion

Gestion vient du latin gestio ce qui veut dire action de grer. Lexpression compte de gestion montre que la gestion sapplique laction courante. Jusquen 1950 il sagissait dune simple excution des travaux de gestion. Aujourdhui elle est considre comme plus quun simple terme (gestion = administration = management = direction). La gestion vaut par ses objectifs qui sont de contribuer au fonctionnement et la conduite des organisations. I.1.2 Dfinitions Action ou manire de grer, dadministrer, dorganiser quelque chose Ensemble des connaissances empruntes aux sciences exactes et humaines permettant de conduire une entreprise correctement.

I.2

Lpistmologie

La gestion sinscrit dans les sciences humaines qui se distinguent des sciences exactes, dans ce sens quelle sintresse lhomme dans son cadre institutionnel. Parlent objectif (organisation) et leurs projets (ou des performances) la gestion fait partie des sciences sociales mais elle est galement une science montique. Lmergence de la gestion comme pratique, spcifique et structure constitue un fait historique trop rcent pour que llaboration dune pistmologie de la gestion puisse dj donner lieu des champs de la gestion, il sare indispensable de dfinir des critres de dcoupage.

I.3

Dcoupage de la gestion

I.3.1 Dcoupage selon la nature des ressources mis en uvre Objectif qui permet didentifier les ressources mettre en uvre et les disciplines de gestion concernes. Limites de ce dcoupage : La reprsentation conduit prsenter lentreprise comme ayant des ressources diversifies, juxtaposes mais pas ncessairement intgres Le degr de finesse atteindre et la dlimitation I.3.2 Dcoupage systmique Lobjectif de cette approche correspond au souci de sortir du cadre limit de la pense cartsienne notamment lorsquil faut apprhender une grande complexit. Dans ce cas, le champ de la gestion peut tre dcoup par rfrence lensemble des sous-systmes interdpendants qui structurent lentreprise (ex : corps humain, liens entre les organes afin de pouvoir vivre. Il existe trois grands systmes : Systme de finalisation qui dtermine lorganisation majeure des activits Systme dorganisation qui dfinit les organes, les rles, les procdures et les structures qui permettent dassurer la division du travail et la coordination au sein de lorganisation
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Le systme danimation assure la mise en uvre effective de laction finalise par les membres de laction grce au pratiques dincitations, de formation ou de sanctions. On pourrait ajouter un 4 e systme de contrle qui permet de voir si lentreprise est en Ce dcoupage comporte dindniables difficults car dans lanalyse concrte il savre particulirement difficile mettre en uvre. I.3.3 Dcoupage fonctionnel Ce dcoupage pourrait se dfinir par rfrence aux missions fondamentales des entreprises. Il permet de diffrencier les domaines de la gestion thorique et pratique dont la cohrence est assure par rapport une finalit clairement dfinie. Cependant il comporte une limite majeure car il ne rend pas compte des activits qui assurent un rle dintgration et qui permettent darticuler les diffrentes fonctions spcialises par rapport aux autres.

Ch. II

Ques-ce quune entreprise

Toute unit lgale, personne physique ou morale qui jouissent dune autonomie de dcision produit des biens et services marchands. (Dfinition de lINSEE) Elle est le groupement organis de moyens (capitaux, hommes, matriel technique, ) pour produire des biens et services destins un march solvable. Elle est lie au principe de ralit et doit crer plus de richesse quelle ne consomme et les distribuer (Etat, fournisseurs, salaris, elle-mme).

II.1

Un prambule lexistence de lentreprise

II.1.1 Les conditions ncessaires Il y a quatre conditions ncessaires : Le sens promthen, il faut tre convaincu que demain sera mieux quaujourdhui La volont de matriser les cots et le temps La libert dentreprendre et de disposer des bnfices que lon en tire, mais accepter les risques La discipline de lEtat de Droit et des contrats (Alain Peyrefitte Des Miracles en conomie, socit de confiance) II.1.2 Lhistoire de lentreprise Pendant des millnaires, lconomie reposait sur le travail des hommes et non du capital. Elle se limitait pour lessentiel assurer la subsistance des hommes avec leurs priodes de famine. Cette conomie de subsistance a t une conomie organise , puis il y a eu changement lorsque lhomme enrichi son travail naturel par le travail du capital et en mettant en uvre des ressources dgages de moyens de production supplmentaires. Lagent moteur dans une conomie est de multiplier les richesses. II.1.3 Lentrepreneur Le terme dentrepreneur apparat pour la premire fois au 15e sicle avec J.-B. Say qui dit que lentreprise rend compte de la combinaison de facteurs de production permettant lentrepreneur de dplacer les ressources conomiques dun niveau dactivit et de rendement un niveau suprieur.

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II.2

Les facteurs de production, les partenaires et la diversit des entreprises

II.2.1 Les quatre facteurs de production Lentreprise est un bien de combinaison des facteurs de production ou lon distingue classiquement le capital, le travail, les matires premires et la technique (le savoir). II.2.2 Les trois types de partenariat Lentreprise est un groupement humain et un lieu dchange dans le cadre de 3 types de pratiques de partenariat : Financier Commercial Socital II.2.3 Les diversit de lentreprise selon 3 critres II.2.3.1 Le domaine dactivit La classification en secteurs selon Clark et Fourastier en secteur primaire (agriculture), secondaire (industrie) et tertiaire (services). Sur base de ce classement, on divise les entreprises en six catgories : Exploitation agricole Entreprise industrielle Entreprise commerciale Prestataire de services tablissement de crdits Compagnie dassurance Selon lINSEE, qui propose une classification selon la nomenclature dactivit franaise qui se substitue depuis le 1er janvier 1993 (NAF NAP). Selon la comptabilit nationale, qui propose de regrouper les entreprises des 4 secteurs institutionnels : Socits et quasi-socits non financires Instituts de crdit Entreprises dassurances Entreprises individuelles II.2.2.2 La taille de lentreprise Les critres financiers sont par exemple le chiffre d'affaires, la valeur ajoute, les ratios. (Voir tableau n00B-1) II.2.2.3 La forme juridique La forme juridique dont on peut retenir vient du SIRENE (rpertoire officiel dimmatriculation des entreprises et tablissements) qui comporte 3 niveaux (voir tableau n00B-3) : Niveau 1 : 3 positions Niveau 2 : 40 positions Niveau 3 : 241 positions La classification peut aussi se faire selon le statut des entreprises, donc soit public, soit prive. Il existe pourtant aussi des entreprises mixtes, donc semi-publiques. Dautres critres peuvent tre notamment la proprit des moyens de production, qui dirige la socit (prise de dcision), la rpartition du rsultat, la personnalit morale. (Voir site web du ministre des finances)

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II.3

Lenvironnement de lentreprise

II.3.1 Les dimensions de lenvironnement La premire vision : Macro-1 Mso- 2 Microenvironnement3 Deuxime vision : conomique : soit structurel, soit conjoncturel Dmographique : lon peut lire lvolution de la structure de la population ( profile des consommateurs influenc par la publicit, les produits, ) Politique et juridique : lattitude de lEtat Social : attente des consommateurs, le mode de vie de la population modifie le comportement des consommateurs Culturel : vhicule des valeurs morales, styles de vie (tltravail), commerce quitable (do viennent les produits ?) Internationale : ouverture des frontires, implmentations internationales Technique : suivre les technologies nouvelles cologie : respect de la nature Gographique. Conditions naturelles et climatiques forment la vie industrielle (ex. phnomne El Nio) II.3.2 Les caractristiques de lenvironnement Laptitude dune entreprise transformer des menaces en opportunits est une condition fondamentale pour le succs de lentreprise. Contraintes : dynamique du march, concurrence nationale et/ou trangre, lois, dcentralisation industrielle. Les grandes tendances : Ouverture des frontires Essor technologique Innovation Recherche de la qualit Protection de la nature Place de lhomme dans le systme productif (dure dans une entreprise) II.3.3 Les entreprises franaises et lenvironnement industriel La France est la 4e puissance du monde vu en outre : La technologie (TGV, Aix aerospatiale) Image de luxe Tissu dans les PME La situation gographique (les centres industriels sont placs aux axes historiques de communication) Pourtant, il y a des mutations profondes dans le monde conomique : Mondialisation Dcouvertes Attentes La concurrence est transforme, de plus en plus dexigences en matire de comptitivit se posent lentrepreneur.
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Ensemble des tendances de la socit dans sa globalit Ensemble des acteurs qui par leur dcision sont en mesure dinfluences spcifiquement les relations conomiques dans un secteur, une branche ou une filire (ex : ONU, CEE, GAT, ) 3 en contact direct avec lentreprise (ex : fournisseurs, clients, )
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La fonction de direction Ch. I La structure

La direction a le pouvoir et le devoir didentifier clairement la mission de lentreprise, de traduire cette mission en objectifs court, moyen et long terme ; de dfinir une stratgie pour atteindre ses objectifs et de mettre en place une structure pour mettre en uvre cette stratgie. La structure est larmature de lentreprise, elle dpend de lactivit de la firme et elles conditionne la cohsion de lensemble de a firme.

I.1

La doctrine

I.1.1 Lide classique des organisations Selon lcole classique, lobjectif est la maximisation du profit avec une obissance des acteurs de lentreprise lgard de la hirarchie. I.1.1.1 Taylor (1856-1915) : homme dordre Il est scandalis par le dsordre du monde industriel. Il pense que la prosprit ne peut provenir que dune plus grande productivit des hommes et machines. La connaissance, selon lieu, appartient la direction, les ouvriers sont l pour excuter, ni moins, ni plus. Il met en place lorganisation scientifique du travail qui rvolutionne le processus de production. Il invente le dcoupage en tches lmentaires adaptes louvrier, afin damliorer la production. I.1.1.2 Henry Fayol Il sintresse aux dirigeants. Cest le premier auteur qui se proccupe de ladministration dans les entreprises et des problmes de commandement, Il constate que les oprations auxquelles se livre lentreprise sont rparties en six points :Les oprations Techniques (production, fabrication) Commerciales (vente, achat, change) Financires (question ou grance des capitaux) De scurit (des hommes, ) De comptabilit (des produits, bilans, ) Administratives (management) Il identifie le rle de ladministration quil dcompose en 5 verbes ou faits clefs proposes a management et selon lui toute organisation : Prvoir, organiser (relier partie humaine et technique) Coordonner (unifier, harmoniser) Contrler, commander (donner des instructions) Diriger impliquent trois composantes : Motiver Le leadership (style de commandement) La communication (transfert des oprations) Pour Fayol, il nexiste pas de vritable doctrine administrative, ce qui le conduit laborer une thorie de lorganisation (qui peut tre utilise par les dirigeants des grandes organisations)(14 principes fondamentaux, voir feuille)

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I.1.1.3 Max Weber Les travaux de Weber sont essentiellement thoriques. Il donne une rponse au dveloppement de lorganisation administrative et technique de la fin du 19 e et dbut du XXe sicle. Il analyse le rle du leader et il va dcrire une typologie des organisations qui est fonde sur lautorit 1. Autorit charismatique, fonde sur les qualits personnelles u leader (ex : qualits de Henry Ford, Bill Gates, ) 2. Autorit traditionnelle qui repose sur la croyance en la tradition que le chef nest pas un suprieur, mais un seigneur. 3. Lautorit scientifique qui elle repose sur 2 () et constitue le modle dorganisation, comme la forme la plus efficace 4 caractristiques : Il existe des rgles abstraites non lies aux personnes Les titulaires des postes nen sont pas propritaires Les activits et les dcisions sont dfinies de manire prcise, c'est--dire les procdures sont formalises et communicables. Les dirigeants ne sont pas propritaires des moyens de production. Contestation du modle webernien : Il se rsume en une professionnalisation des individus., libralisation des faits et une impersonnelisation des rgles. Cest grce au concept de Weber quon a donn naissance la thorie de la contingente. En

I.1.2 Lcole des relations humaines Elle est en raction lcole classique contre lide dune possibilit rationalisation de la main duvre. Cette cole va sintresser au comportement collectif. I.1.2.2 Elton Mayo (1880-1949) Il a soulign () la prise en compte de lindividu en tant quhomme et il identifie la ncessit de sattacher aux besoins sociologiques et psychologiques du salari mais galement aux relation entre individus et les diffrentes groupes en vue damliorer les performances de lentreprise. Il a men des tudes sur la productivit (dans 3 expriences) 1e exprience : Il observe quil ny a pas de lien entre variations de conditions de travail et productivit. 2e exprience : Il a pris des ouvrires et les faisait travailler, ceci de mme avec un groupe masculin. Chez le groupe masculin : dfaite, on ne leur parlait pas Chez le groupe fminin : russite, car on leur avait parl, expliqu, on les avait valoris ( vous tes trs bien, gnial, les meilleures ) Peter Drucker Critiques : Alex Carey a repris tous les documents : Il y avait trop de bavardage, chute de rendement, Mayo navait pas tout dit. I.1.2.2 Maslow (1908 Maslow tait un psychologue new-yorkais universitaire, il avait des ides assez optimistes sur les qualits humaines. Il a dtermin et hirarchis les besoins fondamentaux que lhomme cherche satisfaire. Pour lui, lhomme doit chercher satisfaire des besoins. Selon Maslow, les besoins qui sont situs au sommet ne peuvent tre satisfait que si les besoins lmentaires sont satisfaits. Drucker critique Maslow : Il indique que Maslow navait pas vu quun besoin change mesure quil est satisfait. I.1.2.3 Frdric Erzberg, psychologue Il a dcid de poursuivre les travaux de Maslow en simplifiant sa thorie. Erzberg fut un des premiers dans les annes 60 rflchir sur la faon de ?spanoi ? dans son travail ce quil appelait Job Enrichment. Il distingue les facteurs conduisant des attitudes positives (seul la satisfaction peut motiver le travailleur) et des attitudes ngatives (besoins dAdam). Lide centrale est que ce qui satisfait nest pas linverse de ce qui provoque

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linsatisfaction. Lanalyse des facteurs de motivation permet de relativiser limportance des conditions de travail et de souligner le rle de lorganisation du travail sur le comportement du personnel. En conclusion, cette cole soutend une conception de lhomme dans son travail en sapercevant que lhomme heureux dans son travail est plus productif. Cette cole a t discrdit car on lui reproche que lunit danalyse nest pas lorganisation mais plutt les membres qui la compose. Tous les problmes qui peuvent intervenir dans une organisation ne peuvent tre de faon psychologique. I.1.3 Les coles contemporaines 1. 2. Lcole des systmes, ce courant envisage toute organisation dune manire autistique Lcole sociotechnique, dessiner des portes dans le contenu de rpondre la fois des exigences techniques et des exigences que les individus ont entre eux 3. Lcole mathmatique, on peut rsoudre les problmes laide doutils mathmatiques. Elle va mettre en place des outils mathmatiques 4. Lcole dcisionnelle, trois grands auteurs : Cyert, March, Simon Ils ont considr que seuls les () peuvent avoir des objectifs alors que les collectives nen ont pas. Il en dpend des coalitions quil y entre les individus. La firme est une organisation complexe., un bien de processus de dcisions et le fait de cette ferme ne 5. Lcole noclassique I.1.3.1 les diffrentes coles Lcole noclassique a un besoin de clarification en suivant une approche norminative : Sloan, (1875-) conclut la ncessit dune dcentralisation contrle car elle entrane initiative, responsabilit et flexibilit Drucker voque le principe de la direction par objectif (DPO), cinq structures seront selon lui ncessaire pour rpondre aux nouveaux problmes, le moyen est devenu essentiel. Il propose de fixer des objectifs pour rpondre plusieurs problmes. Glinier prconise la dlgation des responsabilits avec ou sans dlgation de pouvoir, la direction participative par objectifs (DPPO). Lefficacit de la firme repose sur 3 rgles de base : la concurrence, linnovation et la finalit humaines. new management repose sur 4 principes : lentrepreneur est un visionnaire et un investisseur lentreprise doit rinventer loffre pour crer la demande lentreprise doit toujours changer pour esprer survivre de nouveaux patrons doivent entraner, agiter et faire rver (ils sont les gardiens du box approach ) I.1.3.2 les thories 1. La sociologie de lorganisation - Thorie des conventions - La thorie de linnovation et de la traduction 2. Approches managriales - Thorie de la contingence - Thorie de la dpendance en ressources 3. Rle du management 4. Thorie volutionniste 5. Thorie de la firme - De lapposition des organisations - De lagence - De la firme japonaise (AOKI) 6. Thorie de la rgulation 7. Thorie du chaos - Mutation des organisations - Mutation des dirigeants
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- Mutation de lintelligence 8. Thorie du recentrage Il nexiste pas de thorie de la firme acheve, les travaux ont pris un renouvellement profond quil faut poursuivre. (tableau n01A-3, 4)

I.2

Les caractristiques et les types de structure

On essaie a rpondre aux questions qui fait quoi ?, qui dtient le pouvoir ? et qui commande qui ? Lorganigramme reprsentant la structure devrait rpondre cette question, mais il existe une structure formelle et informelle (Fettenwirtschaft). La structure volue lentement, elle conditionne ladoption de la firme aux nouvelles donnes du march. I.2.1 Les 3 caractristiques de la structure I.2.1.1 La spcialisation Elle dfinit la manire dont est opr le dcoupage de la spcialisation, sur quel critre et jusquo, quel niveau de dtail, le dcoupa est-il ralis ? Deux aspects distincts sont considrer : La spcialisation horizontale : fragmentation des tches Spcialisation verticale : sparation entre conception des tches et leur ralisation La coordination Elle dfinit la manire dont est opr le dcoupage des activits dans lorganisation ou bien elle essaie de rpondre aux questions () I.2.1.2 La formalisation Elle consiste spcifier chaque rle est-il dfinit de faon stricte et dtaille ou non , laisse-t-on une marge ?

I.2.2 Les 5 grands types de structure I.2.2.1 Structure hirarchique (tableau n01A-5)

Sa rigidit compromet la circulation des informations, linitiative des salaris et la capacit dadoption de lorganisation I.2.2.2 La structure fonctionnelle (tableau n01A-7)

Elle est fonde sur la division fonctionnelle de lactivit et la pluralit de commandement au sen de Taylor. Ces structures conviennent aux firmes mono productrices peu complexes et de petite taille. La pluralit de commandement est source de conflits avec un risque de dilation des responsabilits et la dimension extrme entrane des cots psychologiques et ()(les chemins fonctionnelles). I.2.2.3 La structure hirarchico-fonctionnelle (tableau n01A-8)

Il y a deux liaisons, la ligne autoritaire et la ligne fonctionnelle (de conseil). La dernire aide la prise de dcision par un avis qui est de nature purement consultatif (structure de Mintzberg).

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I.2.2.4 La structure divisionnelle

(tableau n01A-10)

Lorsquune entreprise une production diversifie et complexe, elle choisit la structure divisionnelle, ce qui permet de faciliter les changes et de rendre chaque division tailles humaines. Mais on risque la redondance des services et lautonomie peut conduire la dcomposition de lentreprise. I.2.2.5 La structure matricielle (tableau n01A-11)

Le dcoupage par fonctions, mtiers ou divisions. Son principe est la dualit de commandement et cela convient aux trs grandes entreprises. Elle demande une excellente coordination qui est difficile cause des cultures techniques, nationalits ou mtiers. Dans la ralit, les entreprises ne sont jamais conformes un seul modle mais combinent plusieurs caractristiques. I.2.3 La structure selon Mintzberg I.2.3.1 Les 6 parties de base Lorsque lorganisation grandit, elle a besoin de plus de managers et de managers qui les supervisent : la ligne hirarchique stant. Quand la firme grandit, un nouveau groupe de spcialistes apparat, les analystes qui remplissent des tches administratives, la technostructure. Lon peut y rajouter des autres units de staff appeles fonction de support logistique . Chaque organisation est divise en 6 parties idologiques ou la culture dentreprise insuffle une certaine existence travers le squelette de lentreprise : Le sommet : direction, cadres dirigeants Ligne hirarchique : chefs dateliers, responsables produits (lient entre le sommet et le centre doprations) Centre doprations : production directe Techno structure : analystes divers Fonctions de support : support aux missions de base (ex : service accueil, de courrier, imprimerie, ) Culture dentreprise (voir chapitre II, partie 1) I.2.3.2 Les forces auxquelles sont soumises les structures I.2.3.3 Les sept configurations structurelles (tableau n01A-12)

- Organisation entrepreneuriale (tableau n01A-14) Cette dernire sapplique aux entreprises jeunes et petites, de structure simple (supervision directe) - Lorganisation mcaniste (tableau n01A-15) Pour les grandes entreprises ou bureaucraties industrielles. La techno structure exerce une force en faveur de la rationalisation des procds de travail - Lorganisation divisionnalise (tableau n01A-16) Pour des organisations diversit de marchs. Elle est constitue dunits dfinies sur la base de produits ou de marchs contrls par une direction gnrale. Des forces sexercent sur la ligne hirarchique. - Lorganisation professionnelle (tableau n01A-17) Les membres du centre oprationnel sont pousss vers le professionnalisme afin de diminuer linfluence dautrui. - Lorganisation innovatrice (tableau n01A-18) Les fonctions de support logistiques exercent une fonction en faveur de la collaboration - Lorganisation missionnaire
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(tableau n01A-19)
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- Lorganisation politise Chacune des configurations est une tendance ou modle selon Mintzberg.

(tableau n01A-20)

I.3

Lexistence dune structure idale

Ce mythe est dtruit par Mintzberg et Woodward. Le problme revient dterminer le facteur qui pousse les entreprises choisir tel ou tel systme. I.3.1 Les facteurs dterminants I.3.1.1 le degr de centralisation Il rsulte de la prise en compte de multiples contraintes (ex : gographiques, techniques, ) Aussi une nouvelle structure exprime le degr de centralisation. Le but est de trouver un quilibre entre la centralisation des dcisions et leur dcentralisation de manire prserver les intrts vitaux de lentreprise en laissant une autonomie suffisante chaque autorit. I.3.1.2 le type de pouvoir (tableau n01A-21)

Il se mesure par la hauteur de la pyramide, elle peut soit tre plate, soit pointue. Cette hauteur signifie une diffrence entre les cots. I.3.1.3 la cohabitation entre les fonctionnels et les oprationnels Les fonctionnels disent comment faire le travail, les responsables oprationnels disent ce quil faut faire (fixent les objectifs). La direction est larbitre entre les deux. Lorganigramme fonctionnel ne rend pas compte de la ralit du partage des pouvoirs, aussi une structure informelle peut aider lentreprise fonctionner ou a affaiblir le pouvoir des dirigeants. I.3.2 de la hirarchie au rseau I.3.2.1 linfluence de la taille et de lge (tableau n01A-22)

La taille est le facteur interne de contingence. Plus lorganisation est grande et plus la division du travail est importante, plus la coordination devient complexe. Plus lentreprise est ge, plus la cration et lvolution devient lente. I.3.2.2 linfluence de la stratgie Thse de linterdpendance (Chandler) : Est-ce que la structure suit la stratgie ? Autres auteurs : Est-ce que la stratgie suit la structure ? I.3.2.3 linfluence de la technologie Il y a un lien entre le travail a effectuer et les moyens techniques utiliser. Selon Mintzberg, la technologie est lensemble des instruments collectifs utiliss par les oprationnels pour effectuer le travail . Plus le systme

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technique est rgul et plus le travail des ouvriers est formalis et la structure bureautique. Plus le systme technique est sophistiqu et plus la structure administrative est labore (tableau n01A-22bis). Il existe trois essais majeurs de typologie : John Woodward, les entreprises a systme semblable ont globalement des structures et modes dorganisation semblables (tableau 01A-23) Perran, la technologie est un processus de transformation input/output ncessitant des machines

Varit des problmes a traiter

Faible Fort

Recherche de solutions Intense faible Type artisanale (ex : enseignement) Type routine (assurance) Type bureaucratie (ex technologie de Type ingnierie ou recherche (ex : pointe, conseil stratgique) gros travaux publics, conseils en informatique)

Thomson, la technologie se caractrise par une forme dinterdpendance entre activit et oprations : 1. Type partag (ex : les enseignants se partagent des locaux mais donnent des cours diffrents) 2. Type rciproque 3. Type squentiel

La technologie est prsente comme variable explicative du mode de lentreprise. Contests par certains autres auteurs : ils prfrent la taille. Plus rcemment, lon prfre tudier linfluence de lautomatisation et de linformatisation. I.3.2.4 linfluence de lenvironnement (facteur externe de contingence) Les dterminants structurels des entreprises (3+1) dimensions: 1. La stabilit (Enry et Triste, Burns, Stalker) 2. Lhostilit (Lawrence, Lorsche) 3. La complexit 4. Lhtrognit (nombre de clients, marchs,) I.3.2.5 linfluence de la culture (facteur externe de contingence) Il existe beaucoup dapproches diffrentes, dont 2 thses majeures sopposent : Celle dite culture free qui nglige laspect culturel Celle de la spcificit culturelle (Hofstede et Bollinger) qui dit que les diffrences entre les organisations sont plutt expliques par le systme dducation ou de diversit de culture (4 traits : le degr dindividualisme, la distance hirarchique, le contrle de lincertitude, la masculinit/fminit) (tableau n01A-25). Le dbut porte plutt sur les processus qui expliquent les diffrences. La thse des culturalistes (Iribarne) est oppos a celle des institutionnalistes (Maurice. Silvestre, Sellier). Les dterminants de la culture de lentreprise sont le savoir-faire, le savoir-vivre, le savoir dire. Les entreprises se distinguent notamment par leur comportement, leur systme de valeurs, leurs modes de communication (charte, code dthique). I.3.3 le reengineering Il oublie les fonctions traditionnelles pour chercher lorganisation de faon transversale : Rupture avec le pass Redfinition de lentreprise (base : satisfaction du client) Courants modernes de management Le but est damliorer les performances de lentreprise.

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La notion dorganigramme est une reprsentation schmatique de lentreprise (trop normative : pas de liaisons informelles). Les modifications de lenvironnement des entreprises entran un manque de pertinence des structures classiques et une mergence de nouvelles formes (tableau n01A-26) . La structure par objectif : dcloisonnement de lentreprise pour raliser un objectif commun La structure rseau : plus ractive grce des alliances avec dautres firmes relations fiables et durables Organisation idologique

Des structures mergentes enseignent de nouvelles comptences, de nouveaux comportements et de nouveaux outils.

Ch. II II.1

Lanimation

La dcentralisation

Une organisation est dite centralise si tous les pouvoirs de dcision sont regroups entre une personne ou un groupe de personne. tant donn que les capacits des individus sont limites, il convient de dcentraliser le pouvoir de dcision, II.1.1 la dcentralisation verticale Le pouvoir formel est dispers vers le bas de la hirarchie. La dcentralisation verticale peut tre slective ou globale. II.1.1.1 slective Les dcisions diffrentes sont prises des endroits diffrents de lentreprise. II.1.1.2 globale Presque tout le pouvoir quitt la direction (rare). Un niveau de hirarchie soccupe de lensemble des dcisions. II.1.2 la dcentralisation horizontale La direction accorde ou cde de son pouvoir hors de la ligne hirarchique. Le pouvoir tient des positions de fait par des cadres fonctionnels (staff). II.1.3 selon Mintzberg Il existe 5 niveaux diffrents : 1. La dcentralisation nulle (centralisation complte) 2. La dcentralisation horizontale limite slective (les cadres ont du pouvoir) 3. La dcentralisation verticale limite (le sommet conserve le choix des grandes dcisions stratgiques, mais dlgue le rgulier) 4. La dcentralisation horizontale et verticale slective 5. La dcentralisation globale (le pouvoir repose sur des spcialistes et non plus sur le sommet)

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Une dcentralisation horizontale entrane une plus grande autonomie des acteurs de lentreprise tout en contrlant son efficacit. Dautre part, la dcentralisation rapproche le pouvoir de dcision du bien de son application ce qui accrot lefficacit de la prise de dcision.

II.2

La coordination

II.2.1 Les mcanismes de coordination Reprenons les mcanismes de Mintzberg. Les 5 & 1 mcanismes qui caractrisent la coordination sont : Lajustement mutuel La supervision directe La standardisation du travail La standardisation des rsultats La standardisation des qualifications (profil des postes) La standardisation des normes (chacun fonde son action sur le respect de certaines valeurs) II.2.2 Les comits Si le problme est trop complexe rsoudre dans les cellules de structure habituelle, on le confit des comits (permanents ou transitoire, composition prcise ou non, ) II.2.3 Les coordonnateurs Personnes avec une autorit particulire sur la ligne hirarchique contrairement aux fonctionnels pures.

II.3

La prise de dcision

II.3.1 les procdures et la prise de dcision Les procdures sont un recueil qui indique qui doit faire quoi et quel moment. Si elles sont trop formalises on rduit les tensions avec un sentiment de scurit, on augmente lefficacit mais on affaiblit le niveau de motivation de lindividu. II.3.1.1 en fonction des problmes traits Igor H. Soff distingue 3 types de dcisions : Les dcisions oprationnelles (sous lexploitation courante) Les dcisions techniques (ou administratives) Les dcisions stratgiques (qui confrontent lentreprise avec son milieu) Les dcisions sont hirarchises.

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II.3.1.2 en fonction de lchance et du champs couvert Echance long terme, moyen ou court terme. Dcisions organisationnelles JeanLouis Lemoine : 3 types de dcisions Dcision de planification Dcision pilote Dcision de rgulation II.3.2.3 en fonction de la structure Lon distingue entre dcisions programmables et/ou non programmables qui peuvent tre structures, faiblement structures ou complexes. Les mthodes daide la dcision sont : Larbre de dcision La thorie des fils dattente Le choix dinvestissement II.3.2 les styles de direction et les dterminants Le style de direction dpend de la culture dentreprise. Selon Mintzberg on peut identifier les 10 rles principaux du manager quil regroupe en 3 catgories : Les interpersonnel (le manager est un symbole, agent de liaison, leader) Linformation (porte parole, diffuseur) De dcision (rpartiteur des ressources, entrepreneur, rgulateur, ngociateur) Le leader est ncessaire en priode de mutations car les modles traditionnels de la direction ne sont plus adaptes. Le style de direction doit sadapter aux personnes, la nature des tches effectuer, aussi Tannenbaum et Smith ont tent de donner les 2 bornes de direction. Selon Fideler, il ny a pas de style idal de direction. Theveret propose une mthodologie daudit de la culture de lentreprise laide de 5 grilles danalyse : Les fondateurs Lhistoire Le mtier Les valeurs Les signes et les symboles (tableau 01B-4)

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Ch. III

La Stratgie

Stragos : je conduis larme Dfinition : lart de diriger un ensemble de dispositions militaires pour atteindre un but Grands inspirateurs : les thoriciens de la guerre Avant Jsus Christ, la stratgie dterminait djouer les piges de la guerre. Machiavel : discours sur lart de la guerre 1831 stratgie choisit le temps 1960 : Chandleret : stratgie et structure de lentreprise

III.1 Les processus de la planification stratgique

III.1.1 Les concepts La planification stratgique est influence par le culte de lentreprise et selon Ackoff, cela consiste concevoir un futur dsir et les moyens pour y parvenir. La planification est une dmarche volontaire caractre temporel aid par des plans. On a une stratgie court, une a moyen et une a long terme. III.1.2 Les diffrentes tapes Elles suivent un ordre naturel mais avant daboutir sa phase oprationnelle, la planification doit rpondre 4 objectifs : La matrise de la complexit La domination de lincertitude Laction volontaire Le plan doit tre collectif et ladhsion de tous est un gage de russite Les diffrentes tapes de planification (diagnostic, plan stratgique qui va engager lentreprise pour plusieurs annes, llaboration du budget, le contrle). La direction gnrale propose parfois un groupe de planifications dcentralises que sont les plans daction (buissnes plan). Le diagnostic doit montrer la faisabilit du projet. La direction gnrale propose une forme de planification dcentralisation prospective qui est base sur lexploration du futur.

III.2 Lanalyse stratgique

III.2.1 Les objectifs Ils se traduisent en termes concrets et en chiffres. On a des objectifs internes et externes (salaires, environnement, ) III.2.2 Le diagnostic stratgique III.2.2.2 la synthse des informations LCAG des 4 universitaires Learned, Christensen, Andrews et Guth. La planification long terme en 5 tapes : 1. Diagnostic externe 2. Diagnostic interne 3. Recensement de lvolution 4. Prise en compte des souhaits et objets gnraux de la direction
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5. Formulation de la stratgie Ceux-ci sont les fondements de lanalyse stratgique contemporaine

(tableau n01C-3Bis)

SWOT (Strength, Weaknesses, Threats, opportunity) outil stratgique le plus utilis pour les facteurs qui ont une influence. (tableau n01C-3Ter) MOFF (idem en franais) III.3.2.3 les autres outils stratgiques Les courbes dexpriences (but : minimiser les cots), inventes par le Boston Consulting Group (BCG) qui relie le cot moyen au volume produit depuis lorigine des fabrications. Ainsi on met en () la source de rduction de cots lis lexprience. Ces stratgies applicables des domaines dactivit u lexprience est forte, la diffrentiation des produits faibles et ou la concurrence porte avant sur les prix et les cots. Matrices de Mc Kinsey, bote du BCG (tableau n01C-6 9) Matrice : les 2 caractrisent la ralit par 2 variables la position concurrentielle lattrait du march moyen terme Cette matrice utilise un grand nombre de facteurs cls de succs (FCS) qui sont pondrs puis agrgs en un coefficient qui indique la position concurrentielle. BCG : dans ce cas, lentreprise doit dfinir ses domaines daction stratgiques (DAS) pour valuer chacun deux dans 2 dimensions (01C-8). La valeur de chaque activit est mesure par le taux de croissance et la position concurrentielle pour chaque DAS. Le BCG insiste sur la ncessit pour une entreprise de possder un portefeuille quilibr. Matrice dArthur de Little (ADL) (tableau n01C-10) Croisement entre la maturit et la position concurrentielle. 4 orientations stratgiques : Dveloppement naturel (ex : Netscape, ADSL, ) Dveloppement slectif (privilgier une activit favorable une moins favorable) La reconversion (ex : Thomson) Labandon (changer compltement de domaine dactivit) La chane de valeur de Porteur et les grilles danalyse La chane de valeur (diagnostic organisationnel) : outil diagnostic permettant un avantage concurrentiel exploitable face aux entreprises du secteur. Elle comprend des activits Activit principale de la cration la vente du produit Activit de soutien (rle de support des activits principales) Cela permet dviter de se formaliser sur la fonction de production et dlargir les rflexions toutes les activits internes par lentreprise. Grille danalyse : elles mettent en vidence les facteurs structurels dterminent lintensit concurrentielle dun secteur qui se caractrise par 5 forces concurrentielles. Le but est dencourager les entreprises rechercher une position dominante sur le march en termes de cots ou de diffrentiation. (tableau n01C-11) Tendances actuelles Les () sont au cur des rflexions sur le positionnement stratgique. On parle de recentrage sur les mtiers de base. Dans les annes90, lide de dcoupage en DAS ne constitue plus un fondement pertinent pour lanalyse stratgique. Dailleurs les modles qui sappuient sur le pass de la firme sont de plus en plus critiqus dans la mesure o il apparat que les activits de demain sadressent des marchs qui nexistent pas encore aujourdhui. 1. 2. 3. Notion dintention stratgique : laffichage par les dirigeants de la vocation et des missions de lentreprise est plus quun simple nonc de la politique gnrale. Lapproche ressource based modifie la rflexion sur le management stratgique en ayant pour objectif lidentification, la protection, lexploitation et la cration de ressources rares de lentreprise permettant de cre des avantages concurrentiels sur des marchs. Les ples de comptences associent la matrise de mtiers et de capacits organisationnelles sur le dcoupage de lentreprise en processus de ().
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(tableau n01C-3Qua)

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4. 5. 6.

Les modles de plate-forme stratgique selon lequel la comptitivit durable de lentreprise repose sur la mise en cohrence de ses capacits organisationnelles et de ces comptences de mtiers. Le reengineering constitue remettre en ordre lorganisation de lentreprise Le profit impact of marketing strategy partir danalyses statistiques financires par la banque de donne. On analyse plus de 2000 activits : 70% de la variation de la rentabilit sont expliques par les dcisions de stratgie.

La pense stratgique volue dans le temps !

III.3 les orientations stratgiques

III.3.1 les stratgies de dveloppement III.3.1.1 la spcialisation (tableau n01C-12 16)

Lentreprise ne peut sattaquer lensemble du march, aussi doit-elle spcialiser ses activits dans certains segments en cloisonnant un type de march ou de produits. On a 5 stratgies diffrentes : 1. Concentration 2. Par produit 3. Par marque 4. Slective 5. Globale Avantages / Dsavantages (tableau n01C-16Bis) III.3.1.2 lintgration verticale Elle rsulte dune logique industrielle o dune logique financire. Elle consiste prendre des dispositions selon 3 directions Intgration en amant (vers la chane technique) Lintgration en aval (vers les dbouchs ou la commercialisation des produits) Intgration latrale vers les activits priphriques ou vers les activits spcialises III.3.1.3 la diversification Formes ou dimension de la diversification : - Par rapport son activit de base : Diversification horizontale Diversification verticale (stratgie interindustrielle) Diversification gographique (=diversification de march) Diversification concentrique (stratgie interindustrielle), dautres parlent de diversification totale ou de proximit - Par rapport son portefeuille dactivit Diversification lie au stratgies de grappes technologiques Diversification conglomrale ou non lie Les types de diversification : - Diversification de placement (si excdent de liquidit. Elle se diversifie financirement, en prenant des parts par exemple, mais aussi sur un niveau technologique) - Diversification sur redploiement (dans dautres domaines) - Diversification de survie (si il y a risque de faillite c.t.) - Diversification de confortement

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III.3.1.4 linternationalisation A. motifs douverture sur de nouveaux marchs - Facteurs politiques et gouvernementaux (ex : barrires douanires) - Facteurs lis au marchs et la demande : Diversification du march Saturation du march dorigine Risque de conjoncture du march Unification et amlioration des moyens de transport - Facteurs lis la recherche de comptitivit carts des cots des facteurs de production Accs aux matires premires Risque de phase de cycle de produit Prsence dun foyer de recherche et dinnovation du secteur dans un pays tranger - Facteurs concurrentiels Perte davantage concurrentiel sur le march national Rpartition des risques quelle rencontre sur son march national B. Les formes dinternationalisation - Linternationalisation commerciale, pour les produits avec lexportation : Directe Sous-traite Concerte Contractuelle - Linternationalisation productive pour le mouvement de capitaux avec lintention de simplanter ltranger - La multinationalisation C. les stratgies Rester dans son pays ( faire ) ou exporter tout ou en partie des oprations ( faire faire ) Tableau 01C-19

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