PLANEACIN ESTRATGICA DE MERCADOTECNIA

INTRODUCCIN Toda empresa, sin importar su tamao o el sector en que se desenvuelve, precisa elaborar un Plan de Marketing. Este debe reunir una serie de requisitos para ser eficaz y exige de sus responsables 1: una aproximacin realista con la situacin de la empresa; que su elaboracin sea detallada y completa; debe incluir y desarrollar todos los objetivos; debe ser prctico y asequible para todo el personal; de periodicidad determinada, con sus correspondientes mejoras y compartido con todo el personal de la empresa. Un gran reto que se presenta para la gestin de la empresa en este siglo que comenzamos es el factor, aunque impreciso pero productivo, de la Capacidad Gerencial. De manera que la tendencia a la globalizacin de los mercados y de la actividad empresarial, surge del impulso omnipresente de la mejora tecnolgica y ms precisamente de las tecnologas de la informacin. Tecnologa y Globalizacin demandan una nueva forma de Gestin y Liderazgo. Es necesario que los directivos se sientan cmodos para la toma de decisiones en un entorno cambiante, y que acoplen sistemticamente las estrategias funcionales y decisiones operativas con las estratgicas de mayor rango. El hecho de que el Marketing este vinculado a un entorno cambiante que va ofreciendo continuamente nuevos retos a las empresas, obliga a que tanto las tareas a desempear por la comercializacin como la importancia que se concede a cada una de ellas sea diferente, en un proceso de adaptacin continuo. Puesto que los problemas que se plantean a las empresas evolucionan en el tiempo, las respuestas que estas ofrecen, se adaptan continuamente en un intento por encontrar nuevas soluciones2. Las crisis econmicas con sus implicaciones en las cifras de ventas sin que la posibilidad de ganar mercado a costa de los competidores resulte econmicamente rentable debido a los elevados costes de estas operaciones. En consecuencia las empresas deben ajustar sus capacidades de produccin a la demanda y buscar nuevos o nuevos productos en los que se puedan ocupar las capacidades ociosas. Estos problemas son ms agudos en las PYME debido, principalmente, a su menor posibilidad de diversificacin y a sus limitados recursos de gestin. As se va abriendo paso el concepto de marketing estratgico en el que las decisiones comerciales tienen un tratamiento preferencial en la direccin estratgica de la empresa. Especialmente en lo refiere a la bsqueda de nuevos mercados y desarrollo de nuevos productos y tecnologas productivas.
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Siempre con la iniciativa y la batuta de la Alta Gerencia Esto obliga a subrayar la orientacin estratgica de la empresa.

El Marketing Estratgico se dirige explcitamente a la ventaja competitiva y a los consumidores a los largo del tiempo. Como tal, tiene un alto grado de coincidencia con la estrategia de la empresa y puede ser considerada como una parte integral de la perspectiva de estrategia de aquella. Y por esto va de la mano el Plan de Marketing, a modo de que pueda establecerse la forma en que las metas y objetivos de la estrategia se puedan materializar. La diferencia de las estrategias de marketing es que desempean un papel fundamental como frontera entre la empresas y sus clientes, competidores, etc. El desarrollo del marketing estratgico se basa en el anlisis de los consumidores, competidores y otras fuerzas del entorno que puedan combinarse con otras variables estratgicas3 para alcanzar una estrategia integrada empresarial. El creciente inters en el marketing estratgico, ha conducido a un numero de desarrollos mas o menos recientes a partir de los 80s: la aceptacin de modelos de estrategia corporativa tales como la matriz de cartera BCG 4, el desarrollo de estrategias checklist y la conversin simblica de los conceptos del Marketing de Gestin hacia el rea estratgica.

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Como recursos financieros, de talento humano y de I+D. Boston Consulting Group.

Unidad I Conceptos generales y tendencias. I.1.- Planeacin de Mercadotecnia.

Definicin de Planeacin Estratgica De los autores L. D. Goodstein, T. M. Nolan y J. W. Pfeiffer. Es el proceso por el cual los miembros gua de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo. Explicacin: Ese proceso de prever el futuro es muy diferente de la planeacin a largo plazo; sta a menudo, es simplemente la extrapolacin de tendencias comerciales actuales, Prever es ms que tratar de anticiparse al futuro y prepararse, implica la conviccin de que lo que hacemos ahora puede influir en los aspectos del futuro y modificarlos. Para poder explicar la definicin de Planeacin Estratgica existen los siguientes seis factores:

La estrategia es un patrn de decisiones coherentes, unificado e integrador; esto significa que su desarrollo es consistente, explicito y proactivo (disea el futuro y hace que ste suceda) La estrategia constituye un medio para establecer el propsito de una organizacin en trminos de sus objetivos a largo plazo, sus planes de accin y la asignacin de recursos. La estrategia es una definicin del dominio competitivo de la compaa: en que tipo de negocio se halla en realidad. La estrategia representa una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y a las oportunidades y amenazas externas con el fin de desarrollar una ventaja competitiva. La estrategia se convierte en un sistema lgico para diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas y los roles a nivel corporativo, de negocios y funcional, de tal manera que la estructura se ajuste a la funcin. La estrategia constituye una forma de definir la contribucin econmica y no econmica que la organizacin har a sus grupos de inters, su razn de ser.

10 definiciones de Planeacin de distintos autores: Agustn Reyes Ponce. La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. Burt K. Scanlan. Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias. Ernest Dale. Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos. George R. Terry. Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados. Jos A. Fernndez Arena. La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se esboza planes y programas. Jorge L. Oria. Funcin administrativa continua y dinmica de seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, polticas, procedimientos y programas de una organizacin. Joseph L. Massie. Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de accin; a partir de los cuales establece los objetivos. Leonard J. Kazmier. La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos. Harold Koontz y Heinz Weihrich. La planeacin implica la seleccin de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos futuros de accin. Lourdes Munich Galindo. Planeacin es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro.

Explicacin: En cualquier grupo social (con o sin fines de lucro) que intente llevar a cabo cualquier actividad, o sea, cumplir un objetivo en el futuro prximo, los miembros guas de ste deben de dedicar el tiempo necesario para involucrarse en este primer paso del proceso administrativo, ya que en esta etapa de planes, se definen los caminos, las rutas, los mtodos, programas y presupuestos necesarios para llegar al objetivo determinado por el grupo social. Recordemos que la Planeacin se anticipa a la Toma de Decisiones, es un proceso de decidir antes de que se requiera la accin.

Enfoques de la Planeacin Estratgica: La planificacin estratgica tiene dos connotaciones relativamente diferentes; realizar un "mapa" de las probables decisiones futuras de una organizacin (Empresa privada, ONG o Institucin pblica) o disear una ruta de accin personal para el futuro. En ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de qu pasar en el futuro y cmo actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros propsitos fundamentales. Al final las dimensiones personal e organizacional se entretejen en tanto el rumbo que elegimos para nuestras organizaciones influir en las personas y viceversa. En general se trata de la interaccin entre entorno y el interno de los entes y la habilidad de estos para actuar de manera pro activa configurando estrategias que nos permitan aprovechar nuestras fortalezas internas y las oportunidades externas. Si no sabes a donde vas cualquier camino te conduce all Proverbio del Corn Desde tiempos remotos conocer el futuro ha atemorizado e intrigado a la humanidad y aunque hoy en da resulta imposible despejar esta incgnita, la construccin de probables escenarios futuros a partir del uso de tecnologas y herramientas que se han ido incorporado a las metodologas de planificacin estratgica nos permite predecir rutas alternativas y elegir la que a nuestro criterio resulte la ms probable. De aqu en adelante con este mapa terico del futuro nos tocar navegar manejando con flexibilidad las desviaciones que la prctica nos imponga. Un buen plan es aquel que logra elaborar un excelente anlisis de situacin y en consecuencia permite que la ruta elegida sea lo suficientemente precisa para evitar serios desvos -a los cuales nos enfrenta la realidad en la prctica-, por lo que el diseo de planes de contingencia, sistemas de monitoreo y estructura organizacional descentralizadas y flexibles complementan un exitoso 5

proceso de planeacin estratgica. Concluido el proceso de elaboracin del plan estratgico queda por delante la importante tarea de gestionar la implementacin del plan, aspecto que requiere el compromiso explcito de la alta gerencia y habilidades de liderazgo para movilizar a las personas y los recursos de la organizacin en funcin de los propsitos definidos. Siendo as, el proceso de planeacin estratgica es continuo, la planeacin estratgica precede y preside las funciones de direccin de la empresa.

Qu es entonces la Planeacin Estratgica? La planeacin estratgica es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para traducir la misin, visin y estrategia en resultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta la participacin y el compromiso a todos los niveles de la organizacin con los esfuerzos requeridos para alcanzar los metas propuestas hacia el futuro. Evolucin Histrica de la Planificacin estratgica: ESTRATEGIA (Races etimolgicas) Griego stategos = Un general = > ejercito, acaudillar. Verbo griego stategos = planificar la destruccin de los enemigos en razn eficaz de los recursos. Scrates en la Grecia antigua compar las actividades de un empresario con las de un general al sealar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos. Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra <la teora del juego>; una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin concreta 1954 Peter Drucker: la estrategia requiere que los gerentes analicen su situacin presente y que la cambien en caso necesario, saber que recursos tiene la empresa y cules debera tener 1962 Alfred Chandler: el elemento que determina las metas bsicas de la empresa, a largo plazo, as como la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos para alcanzar las metas (1ra definicin moderna de estrategia >strategy and structure>) Henry Mintzberg : el patrn de una serie de acciones que ocurren en el tiempo en su opinin, los objetivos, planes y base de recursos de la empresa, en un momento dado, no son ms importantes que todo lo que la empresa ha echo y en la realidad est haciendo.

Esta concepcin enfatiza la accin; las empresas tienen una estrategia, an cuando hicieran planes. Estrategia Global: Es establecer una estrategia para un negocio a nivel mundial, eligiendo entre varias dimensiones estratgicas. Para cada dimensin, una estrategia multidomstica busca maximizar el desempeo mundial mediante la masificacin de la ventaja competitiva local. Busca maximizar el desempeo mundial a travs de la participacin y la integracin. Dcada de los 60: Se comenz a usar el trmino; Planeacin a largo plazo Subsecuentemente se han creado los trminos: Planeacin corporativa completa, Planeacin directiva completa, Planeacin general total, Planeacin formal, Planeacin integrada completa, Planeacin corporativa, y Planeacin Estratgica, Ms reciente aun Gerencia Estratgica. Su definicin ms completa debe describirse desde varios puntos de vista: El porvenir de las decisiones actuales Proceso Filosofa Estructura El porvenir de las decisiones actuales: La PE. Observa las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, estas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. Procesos: se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas y desarrollar planes detallados para asegurar la implantacin exitosa de las estrategias. Es continuo, tomando en cuenta los cambios en el ambiente. Filosofa: Es una actitud, una forma de vida; requiere dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro y una determinacin para planear constante y sistemticamente como parte integral de la direccin. Estructura: Une tres tipos de planes; estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. El no hacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, s lo es. Ackoff A concept of Corporate Planning. Durante los ltimos treinta aos, en los pases industrializados, la planeacin corporativa ha tenido que ver con hechos determinantes del cambio. Como resultado desde su generalizada Introduccin en la dcada del 60, el estilo de la P.E. ha pasado por varias fases.

Fases
Dcada del 60 Planeacin para un perodode estabilidad y crecimiento Dcada 70 Planeacin para empresas en situacin de ataque. Principios 80 Planeacin para recortes y racionalizacin Dcada de los 90 Planeacin para: 1. Crecimiento rentable 2. Desnormatizacion y privatizacin 3. Mercados mundiales

Principales diferencias de los estilos de planificacin estratgica por cada dcada Proyecciones LP Presupuestos 5 aos P. Operativos detallados Estrategias para el crecimiento y la diversificacin Estrategias explcitas Divisiones en unidades empresariales estratgicas Proyeccin explorativa Planeacin para el cambio sociopoltico Simulacin de estrategias alternativas La alta Gerencia esta a cargo de la estrategia. Enfoque total del negocio; elaboracin y puesta en marcha de la Estrategia Liderazgo visible ejercido por la alta Gerencia. Compromiso de los funcionarios a todos los niveles Inversiones masivas en nuevas Tecnologas Alta importancia a los factores del entorno Uso de tecnologas informticas Incremento del calculo de riesgos Altas velocidades en la renovacin del conocimiento Altas velocidades en adquirir y perder ventajas competitivas

Principales tcnicas por dcada Proyeccin Planeacin de tecnolgica escenarios Planeacin de fuerza Apreciacin del laboral riesgo poltico Presupuestacin del Proyeccin social programa Evaluacin de Anlisis de vacos impacto ambiental Matriz de producto Anlisis de portafolio mercado de negocios Curvas de experiencia Anlisis de sensibilidad y riesgo Presupuestacin base cero Creacin de escaos competitivos Filosofas y objetivos empresariales explcitos Portafolios de tecnologas y recursos Empleados propietarios de acc. Entrenamiento interno de mercadeo y servicios Programas de mejoramiento a la calidad Bases de datos internas y externas Formacin de Liderazgo Benchmarking Holstica gerencial Inteligencia emocional Mejoras continuas Cuadro de indicadores

La planeacin es el proceso de anticipar hechos futuros y determinar estrategias para alcanzar los objetivos de la compaa en el futuro. La planeacin de mercadotecnia, se refiere al diseo de actividades relacionadas con los objetivos y los cambios en el ambiente del mercado. Es la base de todas las decisiones y estrategias de mercadotecnia. Tpicos como lneas de productos, canales de distribucin, comunicaciones de comercializacin y precios, forman parte del plan de mercadotecnia. PLANEACIN DE MERCADOTECNIA La formulacin de un programa de mercadotecnia para un mercado meta inicia determinando el presupuesto de mercadotecnia, asignando el presupuesto disponible a las variables de la mezcla de mercadotecnia de la empresa y la determinacin del mejor uso de los recursos de cada variable de esa mezcla. Dada la variedad de programas de mercadotecnia que podran desarrollarse y la dificultad para estimar los beneficios y los costos resultantes de cada programa alternativo, stas son decisiones complejas. La gerencia debe determinar el nivel y la combinacin de las variables de mercadotecnia que darn el rendimiento de beneficios ms favorables. (CRAVENS HILLS) PLANEACIN ESTRATGICA Es un proceso que consiste en seis pasos, los cuales son: Anlisis de la situacin, desarrollo de la declaracin de la misin y los objetivos, determinacin de la composicin del negocio, anlisis estratgico de las unidades de negocios y formulacin del plan estratgico de la unidad de negocio. (CRAVENS HILLS) Proceso que permite crear y conservar el encuadre estratgico de las metas y capacidades de la organizacin ante las oportunidades de mercadotecnia cambiantes (KOTLER) A partir de los planes estratgicos, la empresa decide lo que har con cada unidad de negocios: los planes de mercadotecnia implican decidir qu estrategias de mercadotecnia utilizar la empresa para alcanzar los objetivos estratgicos globales.

I.2.- Tipos de Planes.

Hay tres tipos de planeacin: Planificacin estratgica, operativa y tctica. La planeacin estratgica: Es comprensiva, a largo plazo y relativamente general. Los planes estratgicos se centran en temas amplios y duraderos que aseguran la efectividad de la empresa y su supervivencia durante muchos aos. El plan estratgico establece tpicamente la finalidad de la organizacin y puede describir un conjunto de metas y objetivos para llevar adelante a la empresa hacia el futuro. Por ejemplo, puede establecer como finalidad la supremaca a nivel mundial en sus reas especficas de producto, fijando como meta a alcanzar la de introducirse en nuevos mercados basndose en el trabajo de investigacin y desarrollo realizado teniendo como objetivo al cliente. La planificacin operativa: Se establece a corto plazo, es especfica y est orientada a la Consecucin del objetivo determinado. La planificacin operativa convierte los conceptos generales del plan estratgico en cifras claras, en pasos concretos y en objetivos evaluables a corto plazo. La planificacin operativa demanda una aplicacin de recursos que sea eficiente y efectiva en costos en la solucin de problemas y consecucin de los objetivos establecidos. La planificacin tctica: Se ubica en el enlace que puede establecerse entre los procesos De la planificacin estratgica y de la planificacin operativa. Es ms limitada, especfica y A medio plazo en comparacin con la planificacin estratgica. La tctica se refiere ms a Asuntos relativos a la eficiencia que a la eficacia a largo plazo. Como puede apreciarse, el tipo de proceso de planificacin que deba seguirse se ver condicionado por el tipo de metas y/o objetivos que se pretenden alcanzar a travs del plan. Los objetivos ms generales ya largo plazo requieren la planificacin estratgica; los objetivos precisos ya corto plazo son propios de la planificacin operativa.5 Se utilizan principalmente dos tipos de planes. Los planes estratgicos son diseados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para lograr las metas generales de la organizacin, mientras que los planes operacionales indican como sern implantados los planes estratgicos mediante las actividades diarias. En la cima est la definicin de la misin, una meta general basada en las premisas de planeacin de la organizacin y que constituye la base de la organizacin, su objetivo, sus valores, su mbito y su sitio en el mundo. La
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Fuente: Gestin, calidad y competitividad. Ed. Mc Graw Hill. Pgs. 207 y 208 Ivancevich, lorenzi, Skinner, Crosby.

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definicin de la misin es una parte relativamente permanente de la identidad de la organizacin que favorece la unidad y la motivacin d sus miembros. Como ejemplo consideremos la misin visionaria descrita por un ex-presidente de AT&T hace cerca de 80 aos: " El sueo de un servicio telefnico barato, rpido y a nivel mundial no es una especulacin. Es una declaracin perfectamente clara de que algo va usted hacer". Desde su desincorporacin en 1984, por supuesto, AT&T ha variado su misin; la finalidad de la compaa ahora es ser "un factor principal en el movimiento mundial y en el manejo de la informacin". Aun cuando esta definicin carece del dramatismo de la anterior, continua ilustrando la nueva conciencia que AT&T tiene de s misma como proveedora de informacin y no nicamente como un servicio telefnico para los clientes de los Estados Unidos y del resto el mundo. La definicin de la misin constituye entonces, la fuerza impulsora tanto de las metas estratgicas como de las operativas, mismas que a su vez dan forma a los planes estratgicos y operativos. Se requiere cuando menos hacer cuatro distinciones principales entre planes estratgicos y operativos. 1. Los horizontes temporales. Los planes estratgicos tienden a implicar aos y a veces dcadas. Por ejemplo, Coca Cola adopt una estrategia de alcance continental para lograr la meta da hacer de Europa su mercado ms rentable en la dcada de 1990. Durante por lo menos cinco aos, Coca - Cola compr o construyo compaas en las plantas embotelladoras europeas. Por otra parte, Coca Cola seran la bebida no alcohlica exclusiva en la Euro Disneylandia de Francia con la intencin de tener una gran presencia en la Olimpiadas de Barcelona y Albertville, Francia, la Feria Mundial de Sevilla, Espaa y en otros importantes eventos europeos. AS nivel operativo, William Hoffman, jefe de los embotelladores en Francia, promulg estas metas estratgicas contratando 350 "vendedores", previamente capacitados en la recientemente creada universidad Coca Cola, a los que envi a visitar a los revendedores franceses, donde programaron promociones especiales utilizando cintas, plumones y limpiadores de vidrios para asegurarse de que la Coca fuera debidamente exhibida.

2. El alma. Los planes estratgicos afectan una amplia gama de actividades organizacionales, mientras que los planes operativos tiene un alcance ms estrecho y limitado. Por tal razn algunos especialistas en administracin hacen una distincin entre metas estratgicas y objetivos operativos. (Utilizaremos los trminos indistintamente, sin embargo, dando por hecho que an las metas estratgicas deben establecerse en trminos especficos, medibles e incluyendo una fecha de realizacin. En el prximo captulo tendremos ms que decir sobre la formulacin de los objetivos.) A 11

nivel estratgico, Coca Cola promulg un amplio programa para establecer una red de embotelladoras confiables, estratgicamente localizadas, y aumentar la visibilidad de Coca-Cola ante los consumidores europeos. A nivel operativo, esta estrategia se convirti en una serie de objetivos especficos, medibles y a corto plazo para los vendedores franceses de Coca-Cola, tales como visitar 15 revendedores a la semana y programar ocho promociones en las tiendas mensualmente.

3. Complejidad e impacto. Con frecuencia las metas estratgicas son generales y engaosamente simples. Consideremos, por ejemplo, la meta "simple" de la Coca de hacer de Europa su mercado ms rentable en la dcada de 1990. No obstante, la simplicidad de esta meta est formando a la Coca a repensar algunas de sus viejas polticas, entre ellas su relacin con los embotelladores europeos, quienes previamente compraban el concentrado de Coca para despus vender y promover Coca a los vendedores de manera independiente. Como resultado, las promociones de Coca as como las ventas- algunas veces variaban de regin. Para prevenir esto, Coca-Cola est adquiriendo mayor control sobre sus embotelladores extranjeros. A su vez esta estrategia apoy otra meta estratgica para aumentar la visibilidad del producto cuando Coca-Cola embarc miles de latas de Coca de su nueva planta embotelladora de Dumquerke, Inglaterra, para la apertura del Muro de Berln, donde se obsequi el refresco a los participantes en la celebracin. Este plan operativo era complejo, pero hubiera sido imposible si la estrategia de Coca-Cola no hubiera establecido las bases.

4. Independencia. Para que la organizacin avance de manera efectiva, las metas y los planes operativos tiene que reflejar las metas y los planes estratgicos, as como la misin general de la organizacin. Por consiguiente, los vendedores de Coca-Cola reciben capacitacin y directrices especficas acerca ce la manera autorizada por la compaa para promover el producto.

En la revisin ms profunda de la diferenciacin de planes, en el rea de mercadotecnia se manejan distintos segn el tiempo y la profundidad de los mismos. El plan de mercadotecnia estratgica se realiza para un tiempo de 2 a 5 aos, mismo que especifica las decisiones correspondientes para un periodo futuro.

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 El plan de mercadotecnia anual, seala las decisiones que sern menester tomar en un tiempo de 12 meses, y que debern ser congruentes en caso de existir un estratgico. El plan de mercadotecnia tctico, vislumbra las acciones a realizar en un periodo de uno a tres meses. Se plasma los procedimientos del cmo se aplicarn las estrategias de mercadotecnia en ese lapso de tiempo para lograr los objetivos, es decir, se explica el cmo a nivel detalle. El plan operativo, manifiesta lo anterior incluyendo el calendario de actividades aplicables para la realizacin de las estrategias de mercadotecnia, los mtodos de evaluacin, asignacin de responsables para las actividades a realice y para controlar la ejecucin del plan. Como se observa entonces, de acuerdo al nivel de particularidad de la planeacin de mercadotecnia, se estar hablando del tipo de plan, sea estratgico, tctico u operativo. El plan estratgico presenta un resumen ejecutivo, situacin actual de mercadotecnia incidente en la UEN, objetivos, estrategias de mercadotecnia, programas de accin, resultado financiero y controles. Los directivos al planear debern acordar qu tipo de plan ser necesario segn la situacin, y cualquiera que sea deber tener una base slida.

I.3.- Importancia de la planeacin.

Al especificar los objetivos y definir las acciones que se requieren para alcanzarlos, un plan de mercadotecnia constituye la base con la cual es posible comparar el desempeo actual y el esperado. La mercadotecnia es uno de los componentes ms complejos y costosos de un negocio, pero tambin se trata de una de las actividades ms importantes. Un plan de mercadotecnia por escrito propone actividades claramente delimitadas que ayudan a los empleados a comprender y a trabajar para alcanzar las metas comunes.

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I.4.- La planeacin en los negocios.

La Planeacin Construir su empresa de acuerdo con un plan de negocios slido representa una ventaja. Por Jacquelyn Lynn Preparar un plan comercial le atrae tanto como ir al dentista? Quiz le consuele saber que no est solo. Despus de todo, los empresarios son gente de accin y quieren estar en el campo de batalla, no sepultados bajo una montaa de papeles. Sin embargo, el concepto de que la elaboracin de un plan comercial es tarea tediosa e ingrata es slo un prejuicio, dice Vicki L. Helmick, contadora y asesora comercial en Florida. "Si a usted le emociona su negocio, entonces debe emocionarse al disear la planeacin que lo conduzca al xito. El plan comercial es el documento que articula sus aspiraciones respecto a la empresa y describe la estrategia necesaria para alcanzar las metas", comenta Helmick. Segn la experta, un buen plan comercial no requiere ser formal ni complejo, sino exhaustivo y estar por escrito. Y contina: "Los negocios sencillos no requieren ms de una o dos pginas; los ms complicados requieren 20 30 pginas, as como cuadros y grficas. La clave consiste en detallar todo lo necesario para que se convierta en una especie de mapa de carreteras para su empresa. Muchos empresarios, especialmente los que se inician sin personal, no se molestan en escribir sus planes comerciales, pero conviene recordar que no basta con tener la informacin en la mente. Helmick afirma que comprometerse con un plan por escrito obliga a meditar cada paso del proceso, a sopesar todas las consecuencias y a enfrentar aspectos que quiz se prefieren evitar. Adems, aumenta su compromiso con la contabilidad, aunque no se tenga ms personal. Es evidente que, una vez escrito, se adquiere la responsabilidad de seguir el plan o de meditar las justificaciones para desviarse del camino trazado. Y, si cuenta con socios, el plan reduce los registros de interpretaciones errneas y de objetivos en conflicto. Otro punto importante es recordar que escribir el plan comercial no es un ejercicio que se realiza una sola vez. No elabore su plan para olvidarlo en un cajn. Debe ser una herramienta presente en la direccin diaria de su empresa. Si desea obtener prstamo o atrae a inversionistas, ya sea en la etapa inicial o, posteriormente, al crecer, necesitar un buen plan comercial para mostrar la viabilidad de su empresa. Su plan debe abarcar predicciones de, al menos, cinco aos. As, es necesario planear cada ao y establecer objetivos de cinco aos. Ms tarde, conviene actualizar planes y metas: la estrategia de largo plazo y los planes de corto plazo, asegura Helmick. Crear un plan comercial obliga a pensar cuidadosamente acerca de lo que se est haciendo y las razones para ello. El proceso no es necesariamente secuencial; por

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ejemplo, al disear estrategias de mercadotecnia, quiz descubra que salta de una seccin a otra y regresa a la primera antes de terminar el plan. Cada seccin del plan debe incluir metas y estrategias. Helmick recomienda definir los objetivos generales de largo plazo para despus dividirlos en tareas manejables. Quiz decida que, al cabo de cinco aos, deber generar ingresos anuales por US $2 millones. Esto implica preguntar cul es la tasa realista de crecimiento anual para su empresa. Si es de 20 por ciento, entonces, para alcanzar los US 2 millones en el quinto ao, necesita obtener US 1.6 millones en el cuarto ao, US 1.3 millones en el tercero, US 1 milln en el segundo y US 800,000 en el primer ao. El paso siguiente es preguntarse cmo alcanzar esas cifras, es decir, cuntas unidades tiene que vender y qu debe hacer para venderlas. Despus divida esas cifras en metas trimestrales, mensuales, semanales e incluso diarias; defina listas de tareas e incorpore ese tipo de planeacin a su plan comercial, explica Helmick.

I.5.- Planeacin Corporativa.

MISIN Es el propsito y el campo de accin de la organizacin, las responsabilidades hacia sus accionistas, sus reas de producto y mercado y sus expectativas de desempeo en la direccin. Para su diseo se consideran varios lineamientos: La razn de la existencia de la compaa y sus responsabilidades con los accionistas, sus empleados, la sociedad y dems interesados. Las necesidades y deseos de los clientes, que sern satisfechos por el producto o servicio de la compaa. Debe expresar el negocio al que se dedica la empresa. El grado de especializacin dentro del rea de producto mercado. El grado y tipo de diversificacin del producto/mercado deseados por la gerencia. Las expectativas de desempeo que la gerencia tiene acerca de la compaa. (CRAVENS HILLS) La declaracin de la misin se fundamenta en un anlisis cuidadoso de los beneficios buscados por los consumidores actuales y potenciales, as como en un anlisis de las condiciones ambientales existentes y previstas. La visin a largo plazo de la empresa, incorporada en su declaracin de la misin, establece lmites para todas las decisiones, objetivos y estrategias posteriores.

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Las declaraciones de la misin que se expresan de manera muy estricta sufren de la miopa de mercadotecnia. La miopa de mercadotecnia significa que la definicin de un negocio fue hecha en trminos de bienes y servicios, ms que en los beneficios buscados por el consumidor. Visin: La visin de la empresa nos indica cual es la meta que la compaa persigue a largo plazo, incluye la forma eque esta se conceptualiza a s misma en la actualidad y a futuro. La visin no es un objetivo, pues no contiene las caractersticas del mismo, es solo la forma en que la empresa considera que sus planes y estrategias modificarn sus propiedades actuales y como se conceptualizar en el futuro. 6

Ejemplo de misin y visin

Misin: Brindar las mejores soluciones a sus necesidades y oportunidades en el cuidado de la salud aumentando la satisfaccin y mejorando la calidad de vida de usted y las personas. Visin: Somos la mejor opcin en el mercado en soluciones integrales de salud porque somos sus socios en el cuidado de la salud.

Misin: Contribuir a la libertad financiera de las personas, ofreciendo servicios de aseguramiento y formacin patrimonial. Visin: Ser la marca lder y modelo en el mercado asegurador, porque entendemos y satisfacemos las necesidades de nuestros clientes, brindando los mejores productos y servicios. Misin y visin Misin: En la Misin encontramos el fundamento que permite explicar a los dems el sentido de nuestra organizacin en la sociedad. Una organizacin sin misin sera como un grupo de amigos que se renen porque no tienen nada ms que hacer, que no puedan dar cuenta del por qu se han reunido. La Misin es el presente, nos da identidad y razn de ser.
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Manual para elaborar un plan de mercadotecnia. Ed. Elafsa Thomsosn learning. Pp. 38, 39, 40

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Visin: Son los sueos de la organizacin que se piensan concretar en un perodo determinado. Nos preguntamos: Para dnde queremos ir? Hacia donde debe dirigirse la organizacin? Es conveniente utilizar la imaginacin, pues los grandes cambios histricos han comenzado con un sueo. La visin ayuda a ver el futuro de una manera ms clara. Esto quiere decir que el futuro se puede programar dentro de un proceso de cambio hacia la continua mejora. La visin se proyecta, respondiendo con claridad a la pregunta: Hacia dnde queremos llegar? Es importante que fijemos una visin optimista con objetivos y metas alcanzables, con un compromiso de todos para ejecutar las acciones en una sola direccin. 7

Ejemplos de misin y visin

Misin: Con el objetivo claro de promover una cultura de Prevencin de los Defectos al Nacimiento en Mxico, tenemos como misin participar en la lucha contra los defectos al nacimiento en nuestro pas, utilizando como estrategia fundamental la prevencin. Visin: Nuestra visin se traduce en ser promotores para la prevencin de los defectos al nacimiento. Para alcanzar este fin, participamos en el estudio, la investigacin, la informacin y la difusin de estos problemas, apoyando cualquier actividad que armonice en esta lucha.

Misin: Apoyar la integracin y cohesin nacional, y de Mxico con el mundo, a travs de la entrega confiable, oportuna y a precios accesibles de cartas, mensajes y envos de la sociedad. Visin: Ser una empresa confiable que satisfaga las necesidades de correspondencia y envos de toda la poblacin con estndares internacionales de calidad, competentes e innovadores, teniendo un segmento prioritario en la atencin de grandes usuarios, que garantice el servicio universal de correos, que permita modernizarnos, diversificarnos y consolidarnos como una organizacin con autonoma de gestin que cuente con un ambiente laboral productivo. OBJETIVOS CORPORATIVOS
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http://www.comminit.com/la/lapm/sld-4788.html

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Segn Peter Drucker hay ocho reas para establecer los objetivos corporativos: a) Mercadotecnia, innovacin, recursos humanos, recurso de capital, recursos fsicos, productividad, dimensiones sociales y beneficio. (CRAVENS HILLS) Los objetivos corporativos deben responder a las necesidades y deseos del consumidor y esto se puede reflejar despus de un estudio de mercado. (ROMAN G.)

I.6.- Estructura del plan.

La creacin e implementacin de un plan de mercadotecnia completo permite que la empresa alcance sus objetivos de mercadotecnia y tenga xito. Sin embargo, el plan de mercadotecnia slo ser tan bueno como la informacin que contenga, as como el esfuerzo, la creatividad y la reflexin que intervinieron en su creacin. Un buen sistema de informacin de mercadotecnia es decisivo para un anlisis situacional amplio y preciso. La estructura global de un plan de mercadotecnia no debe visualizarse como una serie de pasos secuenciales de planeacin. Muchos de los elementos del plan de mercadotecnia se deciden simultnea y conjuntamente con los dems departamentos. El contenido del plan ser diferente de acuerdo con la compaa y su misin, objetivos, mercados meta y componentes de su mezcla de mercadotecnia. Todo plan es especfico para la empresa que lo formul. Un plan de Marketing ha de estar bien organizado y estructurado para que sea fcil encontrar lo que se busca y no se omita informacin relevante. El primer fin implica cierta redundancia. Debe haber, por fuerza, varias cuestiones que sean tratadas en otros tantos apartados para que, de este modo, sea posible encontrarlas sin tener que adivinar el lugar de ubicacin. El segundo exige que el Plan recoja todas las posibles cuestiones y alternativas de una manera exhaustiva; as, una organizacin completa ayuda a no olvidar nada importante.

A continuacin, se describir las partes de que consta un Plan de Marketing: Sumario Ejecutivo

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Tambin llamado resumen global. Es el resumen del conjunto del Plan. Incluye la definicin del producto que se pretende comercializar, detallando la ventaja diferencial que se posee sobre otros productos semejantes de la competencia y como se espera mantenerla; la inversin necesaria, tanto al comienzo como a travs del tiempo y los resultados esperados, expresados en cifras de rendimiento de la inversin, ventas, beneficio, cuota de mercado, etc. El sumario ejecutivo es muy importante cuando se desean obtener recursos para la ejecucin del proyecto. Deber por tanto, resumir la totalidad del Plan de Marketing en unos pocos prrafos, a lo sumo en unas pocas pginas; dejando claro que el tema ha sido estudiado con seriedad y profundidad y que la propuesta tiene futuro y razonables posibilidades de xito. Las razones anteriores obligan a que su redaccin sea hecha al final del Plan. No obstante, y por las mismas razones ya expuestas, debe situarse al principio del Plan, ya que la misin ha de ser la de convencer a quien haga las veces de analista del Plan, de que este siga leyendo. ndice del Plan El ndice es importante aunque el Plan conste de pocas pginas, pues es necesario que quien analice el Plan pueda encontrar inmediatamente lo que busca. Si no lo hace rpidamente, pensar que la informacin buscada no esta recogida en absoluto. Introduccin Permite explicar las caractersticas del proyecto para el que se realiza el Plan. Esta ms centrada al producto que a su vertiente econmica. El objeto de la introduccin es describir el producto de modo tal que cualquier persona, conozca o no a la empresa, comprensa perfectamente lo que se propone. Debe dejar lo suficientemente claro en que consiste el producto y qu se pretende hacer con el. Viene a ser una definicin ms o menos formal, del objeto del proyecto: el producto o servicio. Al contrario que el sumario ejecutivo, cuya virtud fundamental (aparte de la claridad de ideas) es la concisin, la introduccin puede ser todo lo extensa que sea necesario para dejar bien claros los conceptos. Anlisis de la situacin Suministra un conocimiento del entorno econmico en el que se desenvuelve la empresa y la respuesta de los competidores. Permite, en una palabra, analizar objetivamente las circunstancias que pueden afectar el proyecto. Este anlisis se ha diferenciado en tres partes diferenciadas: las condiciones generales, las condiciones de la competencia y las condiciones de la propia empresa. Condiciones generales: Son las que afectan a todo el sistema econmico o a todo el sector en el que la empresa esta inmerso. Pueden ser tecnolgicas, econmicas, sociales, del entorno, polticas, legales, culturales, etc. Tambin hay que incluir un anlisis de la coyuntura econmica, que tendr que ser examinada brevemente. Las principales lneas de poltica econmica a considerar son las referidas al dficit pblico

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y control de la inflacin, concertacin social, presin fiscal y desgravacin de inversiones, facilidades crediticias y fomento de las exportaciones. Condiciones de la competencia: Su importancia deriva del hecho de ser los nicos integrantes del entorno que van a actuar deliberadamente contra los intereses de la empresa. Se presenta con detalle a los principales posibles competidores, sus productos, sus debilidades, puntos fuertes, cuotas de mercado proveedores y estrategias y tcticas actuales y previsibles en el futuro. Condiciones de la propia empresa: Como para los competidores, describe los productos actuales, experiencia, know how, relaciones con los proveedores y agentes financieros, para finalmente, agrupar toda esta informacin en una serie de puntos fuertes y dbiles.

Anlisis del Mercado Objetivo Una vez considerado el entorno econmico y los factores externos que en el futuro pueden afectar la marcha de la empresa, el paso siguiente consiste en analizar la situacin y perspectivas del sector concreto en el que la empresa se ubicar 8. Esto se consigue definiendo, a su vez, al cliente del producto a colocar en el mercado, donde compra, con que frecuencia y por qu, tanto para los consumidores finales, como para aquellos que utilizan el bien como intermedio para producir, a partir de l, otros bienes. Es importante resaltar los motivos por los que el mercado objetivo seleccionado esta mejor dispuesto a comprar el producto que otros mercados 9. Para definir el mercado objetivo, se utilizan criterios demogrficos 10, geogrficos11, psicolgicos12, y estilo de vida. Problemas y Oportunidades Los planes de marketing frecuentemente sealan como aprovechar las oportunidades, pero en s, no aportan soluciones convincentes de los problemas, o incluso no los analizan. Un Plan debe resaltar los problemas y determinar la mejor forma de actuar ante ellos, ayudando de esta manera a poner en prctica el Plan. Objetivos y Metas Entendiendo que objetivos en el Plan de Marketing, son los que se proponen alcanzar con el, las metas son una descripcin ms precisa y explicita de estos objetivos. Estos ltimos han de cumplir ciertos objetivos para ser tiles: Deben ser precisos: Se ha de saber cuantitativamente, si ello es posible y si no, de un modo preciso, si se han alcanzado los objetivos. Deben tener un plazo de consecucin: Una fecha para saber si han sido alcanzados. Suele ser necesario, tambin, establecer varias metas intermedias, acompaadas por sus fechas correspondientes, para saber si
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Adems de definir el mercado al cual se piensa dirigir. El tamao del mercado tambin tiene su importancia. 10 Edad, renta, educacin, nmero de hijos, etc. 11 Localizacin del mercado. 12 Modo de pensar de los consumidores que lo forman.

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se va por buen camino para la consecucin de los objetivos principales en el plazo previsto. Adems ese plazo ha de ser adecuado. Deben ser factibles: Su consecucin en el plazo previsto debe ser posible, pues en caso contrario se produce un abandono del proyecto por parte de los implicados, cuya consecuencia es que lo realizado sea menos que lo que en condiciones normales se hubiese conseguido. Deben constituir un reto para las personas que participen en el Plan: Si son demasiado fciles de alcanzar o rutinarios, los sujetos implicados perdern motivacin y no se aprovechar bien el Talento Humano disponible. Por esto, es fundamental dedicar el tiempo necesario para saber que es exactamente lo que se quiere lograr, donde se pretende llegar cuando puede conseguirse, plantendolo de un forma a la vez, ambiciosa y razonable. Aqu, se debe tambin analizar la ventaja diferencial o competitiva que limita competencia directa dentro del sector, asegurando a la empresa, que dispone de ella, un margen de beneficios sobre los competidores a largo plazo si se es capaz de mantener esa ventaja13. Desarrollo de las Estrategias de Marketing Trata las lneas maestras que hay que seguir para alcanzar los objetivos propuestos, incluyendo el anlisis de las relaciones de los agentes contrarios: los competidores. Una definicin que aclara bastante el concepto de estrategia en un entorno empresarial es: el modo en el que la empresa pretende ganar dinero a largo plazo, es decir, el conjunto de acciones que la empresa pone en prctica para asegurar una ventaja competitiva a largo plazo. Se excluyen las polticas coyunturales como precios de promocin, reduccin de precios, cambios en la forma de distribucin de los productos. Se trata de algo a ms alto nivel: en que mercado hay que estar; si hay que seguir, por ejemplo, una poltica de liderazgo en costos o, por el contrario, si hay que emprender una poltica de diferenciacin de producto, etc. Desarrollo de las Tcticas de Marketing Simple y llanamente, los mtodos empleados para llevar a cabo las estrategias. Muestran el modo de ejecutar la estrategia definida en el punto anterior. Son descritas mediante el manejo de las variables de marketing, es decir, producto, precio, promocin y plaza. Ejecucin y Control Hay que analizar todas las cifras relevantes del proyecto a travs del tiempo, con objeto de facilitar la puesta en marcha, ejecucin y control del proyecto: El Potencial del Mercado: Lo que el mercado puede absorber del producto y de productos semejantes del mismo sector. El Potencial de Ventas: Capacidad del mercado para absorber las ventas de la empresa, calculado a partir de cuotas de mercado actuales y
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Ejemplos de esta ventaja pueden ser: Liderazgo en costos, diferenciacin del producto, mejor servicio al cliente, etc.

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extrapolaciones. Por supuesto, est incluido dentro del potencial del mercado y es menor, a lo sumo, como aquel. La Previsin de Ventas: Parte del potencial de ventas que se puede cubrir con la produccin de la empresa. No siempre es posible cubrir todo lo que el mercado demanda, incluso en muchos casos el intentarlo no es ni siquiera aconsejable desde el punto de vista de obtener el mximo beneficio. La Gestin del Proyecto: Empleando los mtodos PERT o CPM. El anlisis del Punto de Equilibrio: Nmero mnimo de unidades vendidas que le permiten a la empresa cubrir sus costos fijos. Ratios Econmico Financieros: Clculo de balances, cuentas de prdidas y ganancias, de previsin del flujo de efectivo y control del cuadro de mandos de la empresa14.

Resumen Aqu, se vuelven a apuntar las ventajas, costos y beneficios, y se hace constar con toda claridad, la ventaja diferencial que sobre los competidores ofrece nuestro producto o servicio. Apndices Deben incluir toda la informacin relevante que no haya sido incluida en el Plan, pero que est referenciada en el Plan. Conviene relacionar cada apndice con la seccin correspondiente.

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Balanced Score Card

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Unidad II.- Anlisis de la situacin. II.1.- Anlisis del ambiente: macro y micro ambiente.

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Micro entorno de la empresa. Proveedores: Son un eslabn importante del sistema de entrega de valor general de la empresa a los clientes. Proporcionan los recursos que la empresa necesita para producir bienes y servicios. Es de vital importancia la relacin con proveedores por que de ella dependen aspectos como calidad del abasto, conocer los precios de nuestros insumos clave, ptimos tiempos de entrega y financiamiento, etc. Intermediarios de marketing: Ayudan a la empresa a promover, vender y distribuir sus productos a los compradores finales. Incluye revendedores, empresas de distribucin fsica, agencias de servicios de marketing, e intermediarios financieros. Clientes: Se dividen en mercados de consumo, mercados industriales, revendedores, mercados de gobierno y mercados internacionales. Mercados de consumo se forman por individuos y hogares que compran bienes y servicios para su consumo personal. Los mercados industriales compran bienes y servicios para su procesamiento ulterior o para usarlos en su proceso de produccin. Los mercados de revendedores compran bienes y servicios para revenderlos obteniendo una utilidad. Mercados de gobierno adquieren bienes y servicios para producir servicios pblicos o para transferirlos a otros que los necesitan. Mercados internacionales incluye los tipos anteriores de compradores pero en otros pases. Competidores: Una empresa debe proporcionar mayor valor y satisfaccin a sus clientes, por lo tanto no es suficiente adaptarse a las necesidades del pblico objetivo, sino ser mejor que los dems. Pblicos: un pblico es cualquier grupo que tiene un inters real o potencial en la capacidad de una organizacin para alcanzar sus objetivos, o ejerce un impacto sobre ella. Macro entorno de la empresa. Los elementos del macro entorno moldean oportunidades y generan peligros para la empresa. Las principales fuerzas del macro entorno son demogrficas, econmicas, naturales, tecnolgicas, polticas y culturales. Entorno demogrfico. Es de gran inters para el mercadlogo porque incluye las personas y stas a su vez constituyen los mercados. Entorno econmico. Consiste en factores que afectan el poder de compra y los patrones de gasto de los consumidores. Entorno natural. Abarca los recursos naturales que los mercadlogos requieren como insumos. Es necesario utilizar con prudencia los recursos renovables y no renovables. Entorno tecnolgico. Es tal vez la fuerza que ms drsticamente esta moldeando nuestro mundo. La tecnologa ha producido maravillas como antibiticos y transplantes de rganos, ha liberado horrores como las armas nucleares, y artculos tan tiles como automviles, tarjetas de crdito,

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computadoras, etc. Nuestra actitud hacia la tecnologa depende de si nos impresionan ms sus logros que sus tropiezos. Entorno poltico. Los sucesos en el entorno poltico afectan marcadamente las decisiones de marketing. El entorno poltico consiste en leyes, dependencias de gobierno y grupos de presin que influyen en diversas organizaciones e individuos de una sociedad y los limitan. Entorno cultural. Se compone de instituciones y otras fuerzas que afectan los valores, percepciones, preferencias y comportamientos bsicos de una sociedad. La persistencia de valores culturales entre otro s factores afectan la toma de decisiones de marketing.15 El entorno del marketing Definicin del entorno del marketing. El entorno del marketing son los participantes y fuerzas externas que influyen en la capacidad del marketing para desarrollar y mantener transacciones exitosas con su consumidor objetivo. Se trata pues de un elemento de profunda incidencia sobre la empresa, el cual tan pronto puede representar ventajas como inconvenientes, y la empresa debe utilizar sus sistemas de investigacin de mercados y so informacin del marketing para observar el medio cambiante en el que se desenvuelve. El entorno del marketing est formado por dos distintos sub entornos que denominamos como microentorno y macro entorno. El microentorno est formado por las fuerzas cercanas a la compaa que influyen en su capacidad de satisfacer a los clientes, esto es: la empresa, los mercados de consumidores, los canales de marketing que utiliza, los competidores y sus pblicos. Por otra parte est el macro entorno, el cual consiste en las grandes fuerzas sociales que influyen en todo el microentorno: demogrficas, econmicas, naturales, tecnolgicas, polticas y culturales.

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Marketing. Kotler Armstrong. Captulo 3. Ed. Prentice Hall.

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El Macro Entorno La empresa y sus proveedores, distribuidores, clientes competidores y pblicos interactan en un amplio macro entorno conformado por fuerzas que suponen oportunidades y amenazas para la empresa. Dentro del macro entorno se distinguen seis fuerzas principales: 1. Ambiente demogrfico. La demografa es el estudio de las poblaciones humanas en cuanto a dimensiones, densidad, ubicacin, raza, sexo, edad, ocupacin y otras muchas variables. El ambiente demogrfico que afecta a la empresa es muy importante en el marketing puesto que involucra a las personas las cuales constituyen los mercados. Por tanto en la variable demogrfica del macro entorno podemos estudiar diversos aspectos, como por ejemplo: Cambios en la estructura de edad de la poblacin Cambios en la familia Cambios geogrficos en la poblacin Crecimiento en la poblacin mundial 2. Ambiente econmico. El ambiente econmico est constituido por factores que influyen en el poder de compra y los patrones de gasto de los consumidores. Los mercados necesitan tanto el poder de compra como los consumidores, y este poder de compra depende de los ingresos del momento, de los precios, los ahorros y el crdito. Por todo esto es importante que el marketing tenga en cuenta las principales tendencias en los ingresos y en los cambios en los comportamientos de consumo. Como ejemplo por tanto podemos estudiar en este sentido los siguientes aspectos: Cambios en los ingresos Cambios en las pautas de consumo Desempleo Desarrollo de los pases emergentes 3. Entorno medioambiental. En l se incluyen los recursos naturales que afectan a las actividades de marketing. Principalmente son cuatro las tendencias a tener en cuenta respecto al ambiente natural: Escasez de materias primas. Para las empresas que utilizan recursos que son escasos los costes se incrementan sin remedio pero habra problemas en traspasar estos costes al consumidor Incremento en los costes de energa. Como ejemplo de la problemtica que representa est la crisis del petrleo de los aos 70. Incremento en los niveles de contaminacin. Es una situacin que trasciende a la opinin pblica que se siente preocupada por lo que puede suponer una oportunidad para las empresas vigilantes. Intervencin del gobierno en la administracin de los recursos naturales. Las empresas pueden verse afectadas por medidas gubernamentales y grupos de presin que reglamenten la utilizacin de los recursos. 4. Ambiente tecnolgico. El ambiente tecnolgico est formado por fuerzas que influyen en las nuevas tecnologas y dan lugar a nuevos productos y oportunidades de marcado. Las tecnologas son elementos de cambio que pueden suponer tanto el xito como el fracaso de una empresa, por el simple hecho de que las tecnologas nuevas desplazan a las viejas. Por ello las empresas deben estar pendientes de las nuevas tendencias. Principalmente:

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 Cambios tecnolgicos ms rpidos. Las empresas que no se mantengan al da en cuanto a los cambios tecnolgicos pronto vern que sus productos quedan desfasados y dejarn pasar nuevos productos y oportunidades de mercado. Oportunidades ilimitadas. La nica traba es que los nuevos productos que surjan de las tecnologas ahora en desarrollo debern ser prcticos y no demasiado costosos. Presupuestos elevados para la investigacin y el desarrollo. Este hecho provoca que las empresas se interesen ms por resolver problemas cientficos que por inventar nuevos productos vendibles, por ello se estn integrando cada vez ms las funciones del marketing dentro de las reas de investigacin y desarrollo. Mayor cantidad de reglamentos. Ante la creciente complejidad de los productos el pblico precisa saber si son seguros, con lo cual se suelen establecer controles sanitarios y de seguridad sobre los productos a fin de que no se entrae peligro hacia el consumidor. Esto obliga a las empresas a adaptarse a los reglamentos de control de este tipo que se imponen as la hora de lanzar un producto al mercado. 5. Ambiente poltico-legal. Las decisiones en el mbito del marketing tienen mucho de influencia por parte del estrato poltico y las decisiones que se toman en l. El entorno poltico est formado por las leyes, las agencias gubernamentales y los grupos de presin que influyen en los individuos y organizaciones de una sociedad determinada. Dentro de este ambiente poltico cabe destacar las siguientes fuerzas que influyen en el entorno de la empresa: Legislacin para las empresas. Estas leyes suelen ser de diversas caractersticas: de proteccin a las empresas unas de otras (leyes de competencia desleal); de proteccin de los consumidores de las practicas comerciales desleales o con el objetivo de proteger los intereses de la sociedad en contra del comportamiento comercial sin restricciones. Estas leyes siguen desarrollndose, con lo cual las empresas debern estar atentas a este desarrollo con el fin de acoplar sus programas de marketing a las legislaciones actuales y venideras. Desregulacin y menor intervencin del Estado. Desarrollo legislativo de la Unin Europea 6. Ambiente socio-cultural. Est constituido por las instituciones y otras fuerzas que influyen en los valores bsicos, percepciones, preferencias y comportamientos de la sociedad. Las siguientes caractersticas culturales pueden influir en la toma de decisiones de marketing: La auto-imagen: autosatisfaccin Relacin de la gente con la sociedad Relacin con las organizaciones Visin del universo Sub-culturas. Cambios en los valores culturales secundarios. Modas, tendencias de la sociedad que van evolucionando y abriendo paso a nuevas necesidades que las empresas pueden ver como oportunidades de negocio. El Microentorno EL microentorno son aquellas fuerzas cercanas a la empresa que influyen en su capacidad de satisfacer a sus clientes; la propia empresa, los suministradores, los intermediarios de marketing, los clientes la competencia o los grupos de inters son las principales fuerzas que convienen distinguir en este microentorno. 27

1. La propia empresa. Los diferentes departamentos que forman la empresa influyen directamente en las funciones del departamento de marketing. En este departamento se deben tomar decisiones que concuerden con los planes de la alta direccin, adems se debe estar en contacto con otros departamentos: en finanzas se intentan conseguir fondos para cubrir el presupuesto de los planes de marketing, en investigacin y desarrollo se dedica al diseo de los productos con aquellos atributos que pretenden incluirse en l segn el plan de marketing, el de compras se preocupa por obtener provisiones y materiales, en contabilidad se comparan ingresos y costes para de manera que se `pueda comprobar si se estn cumpliendo los objetivos de marketing. 2. Suministradores. Son aquellas empresas que proporcionan recursos a la empresa para producir los bienes y servicios. Las variables que afectan de una manera ms directa son: nmero de proveedores, tamao del proveedor, poder de negociacin y poder de mercado. Tendencias en este sentido: Integracin hacia atrs. Para evitar problemas de suministros las empresas establecen su propia rea de suministros. Produccin just in time Planificacin de las compras a largo plazo. De esta manera los departamentos de compras pueden aprovecharse de descuentos. Inputs de marketing 3. Intermediarios de marketing. Empresas que ayudan a la promocin, distribucin y venta de los bienes y servicios de la organizacin hacia un pblico objetivo. Hay que estudiar el nmero, el tamao, poder de mercado y condiciones de negociacin. Tendencias: Luchas fabricante-distribuidor. El fabricante deja de tener la relevancia de la que gozaba en la pasada para pasar a ser el distribuidor el que pone las condiciones. Marcas: lder, retadora y del distribuidor 4. Clientes. Se debe realizar un estudio de las oportunidades y amenazas de los diferentes mercados de clientes a los que se dirige la empresa, cada uno de ellos tendr unas caractersticas especiales que exigirn un cuidadoso anlisis del vendedor. 5. Competencia. Estudio de las oportunidades y amenazas derivadas de aquellas empresas que desde un punto de vista amplio compiten con los bienes y servicios de nuestra empresa. Hay que estudiar variables como La competencia actual y potencial (puntos dbiles y fuertes) Estrategias pasadas y actuales Barreras de entrada al sector Productos sustitutivos de los nuestros 6. Grupos de inters. Se trata de cualquier colectivo que tenga o pueda tener un impacto sobre la capacidad de la empresa para poder desarrollar y alcanzar sus objetivos de marketing. Son grupos: Financieros Medios de masas Instituciones pblicas Acciones populares: de inters general o interno (sindicatos) El departamento de relaciones pblicas es aquel que se encarga de mantener el contacto con estos grupos.16
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http://members.fortunecity.es/robertexto/archivo9/marketing1.htm#4.-

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II.2.- Anlisis Interno de la empresa.

ANLISIS DE LA OFERTA Y DEMANDA DEMANDA: Un anlisis de la demanda debe incluir: 1. Una delineacin de los lmites del mercado y de la forma en que estn cambiando. 2. Evaluaciones de la concentracin actual y futura de los compradores. 3. Proyecciones de la demanda para el mercado total y para los principales segmentos.

MTODOS DE LA DEMANDA a) MERCADOS: 1. Mercado en Potencia: Est compuesto por una serie de consumidores que manifiestan cierto grado de inters por un producto o servicio dado. 2. Mercado existente: Est compuesto por una serie de consumidores que tienen los intereses, el ingreso y el acceso a un producto o servicio dados. 3. Mercado existente calificado: serie de consumidores que tienen el inters, el ingreso, el acceso y las calificaciones necesarios para el producto o servicio. 4. Mercado atendido: Parte del mercado existente calificado que decida atacar. 5. Mercado penetrado: Serie de consumidores que ya han adquirido el producto o consumo aunque no haya sido de la marca del nuestro. (KOTLER) b) ESTIMACIN DE LA DEMANDA TOTAL DEL MERCADO Se calcula con la siguiente frmula: Q= n*p*q Q= Demanda total del mercado n = cantidad de compradores en el mercado q = cantidad comprada por el comprador promedio al ao p = precio de una unidad promedio. Cabe mencionar que hay distintos mtodos para calcular la demanda de productos o servicios y que la aplicacin de los mismos depender del nivel de datos con los que se cuente.

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c) PRONSTICO DE LA DEMANDA FUTURA Se realiza de acuerdo al nivel de informacin con la que se cuenta, para ello se pueden emplear diferentes mtodos como: Encuestas de las intenciones de los compradores, conjunto de opiniones de los vendedores, la opinin de expertos, entre otros. OFERTA: Un anlisis de la demanda debe incluir: 1. Evaluacin de la estructura de la oferta presente y futura (esto en trminos de la concentracin de la oferta, diferenciacin y los productos y barreras de ingreso). 2. Una descripcin del carcter de la competencia, tanto presente como proyectada. 3. Un anlisis de la estructura de costos y de la conducta de los costos. (KOTLER) ANLISIS DE CARTERA El anlisis estratgico proporciona los lineamientos para determinar objetivos y estrategias para unidades individuales de negocio. Al evaluar una unidad de negocio, la gerencia debe decidir en qu momento: Mantener o reforzar su posicin. Intentar moverse hacia una posicin ms deseable. Salir de la unidad de negocio. La gerencia debe desarrollar un plan estratgico para cada unidad de negocio, tomando en cuenta la situacin estratgica, los recursos disponibles, los pronsticos de futuras condiciones competitivas y del mercado, y la relativa atraccin de las oportunidades disponibles. La estrategia del mercado depender de la posicin de la unidad de negocio con respecto al producto - mercado ms atractivo, a la fuerza del negocio as como las prioridades en la alta gerencia para esa unidad. Si la unidad de negocio est en la categora de crecimiento rpido y la compaa est en una posicin favorable que la competencia, la estrategia de mercadotecnia debe tomar ventaja de esta oportunidad. Y, por el contrario, si la unidad de negocio es un candidato a la retirada, la estrategia de mercadotecnia debe encaminarse hacia este objetivo. La mercadotecnia debe ajustarse a la posicin estratgica de la unidad y a los planes de la gerencia para cada rea de negocio de esa unidad. El crecimiento, la construccin de una posicin en el mercado, sacar efectivo de un negocio maduro y retirarse o volver a tomar posicin requiere de estrategias de mercadotecnia diferentes. (CRAVENS HILLS)

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UNIDAD ESTRATGICA DE NEGOCIOS Unidad de la empresa que tiene su propia misin y objetivos que se pueden planear aparte de otros negocios de la empresa: La UEN puede ser una divisin de la empresa, una lnea de productos en una divisin, o en ocasiones un solo producto o marca. (KOTLER) CARTERA DE PRODUCTOS En el mtodo de cartera de productos los papeles estratgicos para cada producto se asignan con base a la tasa de crecimiento del mercado y su participacin de mercado con respecto a la competencia. Despus se integran en una estrategia para la cartera completa de productos, tomando en cuenta las carteras de productos de competidores importantes. Las diferencias en potencial de crecimiento, participacin relativa del mercado y, por ello, de su potencial flujo de efectivo, por lo tanto el objetivo es lograr el mejor desempeo general de la cartera a la vez que se mantiene en equilibrio el flujo de efectivo. (D.F. ABELL) BOSTON CONSULTING GROUP

Alto

Tasa de crecimiento del negocio

Bajo

Bajo Posicin competitiva relativa (Participacin de mercado)

Alto

Vaca productora de efectivo Productos que se caracterizan por generar grandes cantidades de efectivo, tiene participacin dominante en mercado con crecimiento lento, proveen el efectivo para financiar a otros productos. Perros Tienen baja participacin en el mercado que crece con lentitud. No generan ni requieren cantidades importantes de efectivo. Generalmente requiere reinvertir un ligero flujo de efectivo. Su redituabilidad es baja. Nios problema/Interrogante 31

Tienen baja participacin en el mercado con crecimiento rpido, el mercado esta en crecimiento rpido. Y requieren gran cantidad de dinero para conservar su posicin en el mercado. Estrellas Son productos con alta participacin y crecimiento elevado que pueden o no ser autosuficientes en su flujo de efectivo. La ubicacin de producto en una grfica de cartera seala la fortaleza actual de una cartera; con el tiempo, los productos se removern debido a la dinmica del mercado y a decisiones estratgicas. El objetivo consiste en analizar el estado actual y la dinmica natural de la cartera para que se produzcan decisiones que arrojen una cartera fuerte en el futuro. (ABELL) ANLISIS ESTRATGICO DE LA CARTERA DE NEGOCIOS Se emplean seis etapas: 1. Verificar el equilibrio interno: Revisar la matriz de crecimiento y participacin para ver si los productos estn distribuidos en forma apropiada en los cuatro cuadrantes. 2. Bsqueda de tendencias: Elaborar una grfica equivalente a la de crecimiento y participacin para un periodo de tres y cinco aos previos. Se puede sobreponer sobre la grfica actual para revelar la direccin y el ritmo de movimiento de cada producto. Se habr de revisar con cuidado la correspondiente matriz y ganancia en participacin para confirmar las tendencias. Una tercera matriz deber proyectar las tendencias de participacin en cinco aos. 3. Evaluacin de la competencia: Se elaboran dos grficas para los principales competidores con la informacin obtenida de ellos. Para realizar el anlisis se debe revisar la grfica y despus comparar las grficas con la de la empresa en cuestin con el objeto de evaluar la fortaleza competitiva. 4. Consideracin de factores no incluidos en la grfica de cartera: adems de la informacin analizada en el punto anterior hay otra que no es contemplada en ese anlisis y que debe realizarse; el ambiente macro y micro. 5. Elaboracin de posibles carteras objetivo: Al combinar los resultados de las etapas anteriores se pueden desarrollar diversas carteras potenciales. Revisin del equilibrio financiero: Se revisan y seleccionan las estrategias cualitativas, con base a proyecciones del flujo de efectivo. (ABELL)

II.3.- Aplicacin del mtodo FODA.

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Interno
Fortalezas
Aplicar, mantener

Externo
Oportunidades
Descubrir

Estratega Estratega
Superar Impedir

Debilidades

Amenazas

Una de las aplicaciones del anlisis FODA es la determinacin de factores que pueden favorecer (Fortalezas y Oportunidades) u obstaculizar (Debilidades y Amenazas) el logro de los objetivos establecidos con anterioridad para la empresa. Fortalezas Se denominan fortalezas o puntos fuertes aquellas caractersticas propias de la empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos. Oportunidades Se denominan oportunidades todas aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que podran favorecer el logro de los objetivos. Debilidades Se denominan debilidades o puntos dbiles aquellas caractersticas propias de la empresa que constituyen obstculos internos al logro de los objetivos. Amenazas Se denominan amenazas aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que podran afectar negativamente las posibilidades de logro de los objetivos. Los cuatro factores se clasifican como: elementos internos (fortalezas y debilidades) y elementos externos (oportunidades y amenazas). 33

Al aplicar el anlisis FODA en los objetivos, se encontrarn algunas posibilidades respecto al objetivo: Mantener, revisar al alza, revisar a la baja o invalidar un objetivo y reiniciar con el planteamiento de otro para tener un objetivo definitivo de mercadotecnia y proceder al diseo de estrategias, metas y planes de accin.

II.4.- Planteamiento de objetivos del plan de mercadotecnia.

Revisar pgina 21 Objetivos de ventas Cuando se intenta plasmar un Plan de Marketing, el primer paso a realizar, es proponer objetivos de ventas. Este es uno de los aspectos ms importante y complicados. Describir los objetivos de ventas es crtico y de gran importancia ya que esta fase determina en gran medida todo el Plan de Marketing; desde estimar el tamao del mercado, hasta calcular la cantidad de publicidad y promocin precisas, dimensionar el departamento de Marketing, establecer el nmero y calidad de los canales de distribucin y, sobre todo, determinar la cantidad de producto a elaborar. Puesto que los objetivos de ventas tienen un gran impacto en la empresa, deben ser simultneamente alcanzables y constituir un reto. En definitiva, deben basarse en una estimacin de las oportunidades del mercado, siendo realistas, sin apuntar a metas no realizables que puedan provocar decepcin, y sin promover, tampoco, los que son demasiado fciles de lograr y que no incitan a una mejora contina. Hay que especificarlos en el tiempo, acotndoles entre un momento de comienzo y un momento de final17. Los objetivos a largo plazo son necesarios para planificar la direccin futura de la empresa en reas como equipamiento, personal y capital. Adems, los incluidos en el primer ao condicionarn a los del siguiente. Tambin es preciso que los objetivos sean medibles, lo que supone que puedan ser expresados en trmino de pesos, o de la moneda legal vigente, y unidades vendidas. Al desarrollar las metas de ventas no hay que olvidar la existencia de factores cuantitativos y cualitativos. Los primeros son aquellos que pueden ayudar numricamente a calcular las ventas, siendo bueno comenzar con los datos de los aos anteriores. Las tendencias del mercado y de la empresa son los aspectos mas importantes a considerar cuando se proyecta para el futuro. Los segundos son ms subjetivos, ya que es muy difcil cuantificar cierto tipo de informacin. Por la tanto, la interpretacin de la informacin subjetiva adicional permite ajustar mejor las ventas. Al disear los objetivos de ventas se debe conocer tambin el nivel de beneficios dentro del segmento del producto comercializado. De este modo los descensos o aumentos en el precio del producto pueden relacionarse con aquellos ya que los precios afectan dramticamente el volumen de ventas y los beneficios.
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Es importante tener objetivos a corto y largo plazo.

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Diseo de los Objetivos de Ventas En la metodologa para construir los objetivos de ventas se emplean tcnicas cualitativas y cuantitativas, lo que significa que las ventas se compondrn de datos estimados y datos objetivos: Establecer metas de ventas cuantitativas Si se dispone de los datos necesarios es conveniente realizar este paso mediante tres mtodos diferentes: externo, interno y exceso de gastos. Cada uno de ellos dar lugar a objetivos diferentes, recomendndose utilizarlos simultneamente para as disponer de tres aproximaciones a la hora de tomar una decisin fina. Mtodo externo: En primer lugar se buscan los datos de ventas del mercado total para los tres prximos aos. Despus se estima la cuota de mercado propia para esos tres aos. Por ltimo, se multiplica la cuota de mercado por las ventas del mercado total para obtener las ventas propias en los prximos tres aos. Las estimaciones del futuro deben realizarse tanto en unidades de producto como en unidades monetarias. Mercado interno: En este caso se utilizan datos Internos de la empresa; es decir, en base a las ventas de los aos anteriores y estudiando su tendencia se construyen las previsiones de ventas para los prximos aos. Primero se estudian los datos de la empresa en su conjunto, despus se estudia cada producto por separado. Para terminar, se concilian los datos globales con la suma de los datos parciales. El siguiente paso es determinar los datos en base al lugar en donde fueron generados, esto es, canales de distribucin, puntos de almacenamiento, zonas geogrficas, etc. Mtodo del exceso de gastos: Para utiliza este mtodo se necesitan los presupuestos de los aos anteriores de la empresa. Hay que revisar el costo de las materias primas, mrgenes de operacin, gastos y beneficios para nuestra empresa, para la competencia y para el mercado en general. Decidir los Objetivos de Ventas Una vez aplicados los mtodos anteriores hay que elegir los objetivos de ventas. Deben ponderarse los tres mtodos, pues uno de ellos puede ser ms importante que los otros y recibir mayor atencin. Esto no significa que se pueda prescindir de uno o dos mtodos, es esencial emplear los tres por separado para descubrir discrepancias. En este paso el buen juicio es vital. Ajuste Cualitativo Hay que revisar los factores cualitativos que puedan tener impacto en las ventas futuras18. Mediante estos factores se incrementan o disminuyen los objetivos de ventas por medio de porcentajes 19 dependiendo del grado estimado de impacto para cada factor cualitativo. Terminado el proceso de fijacin de los objetivos de ventas hay que realizar un breve sumario del proceso utilizado, las presunciones que se han tenido en cuenta y los factores considerados. Cualquier fuente de informacin utilizada debe incluirse en los
18 19

Al llegar aqu ya se dispone de objetivos cuantitativos. Pueden ser positivos o Negativos.

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apndices del Plan de Marketing, pues es posible encontrar un mercado objetivo menor de los esperado, y quizs nuestra empresa no tenga el capital necesario, probablemente haya una competencia mayor de la prevista, puede que la demanda no sea la esperada, etc. Todos estos factores afectan negativamente la previsin de ventas. En la misma lnea, cuando se realicen las fases sucesivas del Plan de Marketing se podrn descubrir factores que afecten la previsin de ventas, y por lo tanto, habr que tenerlos en cuenta. Finalmente, cuando el Plan de Marketing este en su fase de ejecucin hay que presentar especial inters a la ventas producidas hasta el momento actual; as se sabr si se van cumpliendo las expectativas, pudiendo reajustar, en su caso, las previsiones de ventas para el segundo y tercer ao de ejecucin. POSICIONAMIENTO Es crear una imagen del producto en la mente de los integrantes del mercado meta. Dentro de este ltimo hay que suscitar la percepcin deseada del producto en relacin con la competencia. Y para lograr un posicionamiento exitoso a largo plazo, habr de tener en cuenta los siguientes factores: o La naturaleza del producto que se est vendiendo. o Las necesidades y deseos del mercado meta. o La competencia. El posicionamiento es lo que permite a una empresa, un producto o un servicio diferenciarse de sus competidores en lamente del pblico. Es lo que les da una razn para seleccionar una empresa y no otra. El posicionamiento permite responder con mayor eficacia a las necesidades, deseos y expectativas de los segmentos de mercado que a la empresa le interesa servir. Tipos de posicionamiento Mediante diferencias en el producto: Es posible destacar las diferencias que tenga el producto para alcanzar una posicin distinta a la de la competencia. Las diferencias en el producto pueden copiarse fcilmente, aunque si, el posicionamiento se basa en algo intrnseco al producto ya no es tan sencillo. Mediante una caracterstica clave: Es necesario preguntarse que beneficios ofrece el producto para que el consumidor lo encuentre excepcional. No se trata de construir nuevas caractersticas, sino ms bien, resaltar alguna que no este explotada. A travs de los consumidores del producto: Se puede posicionar el producto ofreciendo un lugar, un producto o servicio especial para un grupo determinado de consumidores. Mediante el uso: Muchas veces se puede posicionar teniendo en cuenta cmo y dnde se usa el producto; es decir, prestando atencin al uso que se le da al producto. Contra un categora: En este tipo de posicionamiento se trata de crear un concepto enfrentado a una categora de productos ya establecida. 36

Contra un Competidor: Se pretende colocar el producto enfrentado al de uno o varios competidores. Este mtodo puede resultar satisfactorio a corto plazo. Mediante asociacin: Suele ser efectivo cuando no se dispone de un producto claramente diferente a los de la competencia. Se trata de asociar el producto a algo que tenga ya una posicin bien definida. Este mtodo puede realizarse con bajo costo. Con un problema: El posicionamiento de este tipo pretende presentar al producto como una solucin a un problema existente; no hay que cambiar el producto, sino enfocarlo de tal modo que se descubra su utilidad ante un problema actual. Mtodos para posicionar el producto Conocidos los diferentes tipo de posicionamiento hay que evaluar el enlace del producto con el mercado objetivo en relacin con los competidores para conseguir una posicin especifica. Posicionamiento mediante adaptacin: En este mtodo se posiciona el producto adaptando la ventaja diferencial que posee a los deseos y necesidades del mercado objetivo. Se deben realizar cuatro pasos: Analizar a los competidores Buscar las diferencias, positivas y/o negativas Enumerar las caractersticas del mercado objetivo en trminos de deseos y necesidades Adaptar el producto al mercado Posicionamiento mediante planificacin: Se estudian las caractersticas del producto que son importantes para el mercado objetivo, ordenando todos los productos segn las mismas. Este tipo de planificacin en interesante cuanto se dispone de informacin cuantitativa del mercado. Las ideas preconcebidas acerca de mercado objetivo pueden diferir notablemente de los datos obtenidos a travs de la informacin primaria. Aun cuando no se disponga de este tipo de informacin, el mtodo puede utilizarse con las estimaciones propias del mercado. Este mtodo consta de tres pasos: Listar en orden de importancia las caractersticas del producto genrico Cuantificar cada producto en las caractersticas del punto anterior Revisar la posicin que ocupa nuestro producto en los atributos ms importantes una vez que el mapa de posicionamiento est completo. Cuando se ha determinado cmo se pretende que el mercado objetivo perciba el producto, se esta en disposicin de desarrollar las estrategia de posicionamiento. Es conveniente considerar ms de un mtodo de posicionamiento para despus elegir el que mejor refleje el producto en comparacin con la competencia. Todas las alternativas relacionaran producto, competencia y mercado objetivo, pero cada alternativa se fijar ms en un factor que en los dems. Un posicionamiento sencillo proporcionar una direccin clara para la gestin de todas las variables claras del marketing operativo. Un cambio dramtico en el posicionamiento debe considerarse meticulosamente. Una vez que se ha establecido la nueva posicin hay que intentar retener el mximo nmero de consumidores actuales. Si el cambio de posicin es muy drstico puede estudiarse la posibilidad de cambiar el nombre del producto. 37

EJEMPLO DE OBJETIVO DE POSICIONAMIENTO: Modificar el actual posicionamiento del centro de fotocopiado para transformarlo en un centro de reproducciones de servicios totales.

Unidad III.- Estrategias del Plan de Mercadotecnia.

Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad vamos a presentar una variedad agrupada de la siguiente manera:
o o

Las Estrategias de Integracin, Las Estrategias Intensivas, 38

o o

Las Estrategias de Diversificacin; y Las Estrategias Defensivas A.1 Las Estrategias de Integracin Estas incluyen la integracin hacia adelante, la integracin hacia atrs y la integracin horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de estrategias para integracin vertical. Las estrategias para la integracin vertical permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la competencia. A.1.1 Integracin hacia delante Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una compaa est apostando gran parte de su futuro a la integracin hacia delante es Coca-Cola. Coca-Cola sigue comprando embotelladores nacionales y extranjeros, la ms reciente de ellas, la segunda empresa embotelladores de EEUU, Johnson Coca-Cola Bottling, de Chattanooga, por 450 millones de dlares. Johson se encarga de cerca del 11% de todos los refrescos de Coca-Cola embotellados y enlatados de EEUU. Coca-Cola ha logrado mejorar la eficiencia de la produccin y la distribucin de las embotelladoras adquiridas. Una manera eficaz de aplicar la integracin hacia delante consiste en otorgar franquicias. Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias, porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas personas. A.1.2 Integracin hacia atrs Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los materiales que necesitan. La integracin hacia atrs es una estrategia para aumentar el control sobres los proveedores de una empresa o adquirir el dominio. La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los proveedores actuales de la empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la empresa. Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran productos basndose en consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los empaques. As pues, algunas empresas estn usando la integracin hacia atrs para tener mayor control sobre los proveedores de empaques. A.1.3 La Integracin horizontal Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa. Hoy una de

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las tendencias ms notorias de la administracin estratgica es que usa cada vez ms la integracin horizontal como estrategia para el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores permiten aumentar las economas de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias. Esta fue la razn principal por la que Renault adquiri Volvo recientemente, para convertirse en el tercer fabricante de autos de Europa, despus de Volkswagen y Volvo. A.2 Las Estrategias Intensivas La penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen con el nombre de "estrategias intensivas, porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posicin competitiva de la empresa con los productos existentes. A.2.1 Penetracin en el Mercado Pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la comercializacin. Esta estrategia muchas veces se usa sola o tambin en combinacin con otras. La penetracin en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artculos o reforzar las actividades publicitarias. Procter & Gamble es un ejemplo del caso, pues ha gastado muchsimo en publicidad para aumentar la participacin de Venecia, su perfume mejor posicionado en el mercado. Su campaa publicitaria comprende anuncios de pgina entera, con tiras aromticas, en revistas de lujosas presentacin. A.2.2 El Desarrollo del Mercado Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geogrficas. El clima para el desarrollo de los mercados internacionales es cada vez ms favorable. Muchas industrias tendrn grandes dificultades para conservar una ventaja competitiva si no conquistan otros. Un ejemplo sera el caso de Pepsi cuando invirti 500 millones de dlares en Polonia para competir contra Coca-Cola, que ha ganado un 35% de participacin en los mercados de Europa Oriental. La expansin en los mercados mundiales no garantiza el xito porque a veces se pierde el control de la calidad y del servicio al cliente. A.2.3 El Desarrollo del Producto

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La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas mediante una modificacin o mejora de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para investigacin y desarrollo. Por ejemplo, las empresas de la industria de las pastas dentales estn invirtiendo constantemente grandes cantidades de dinero para el desarrollo de productos. As podemos encontrar en el mercado una variedad de marcas y con caractersticas diversas; como en los sabores, colores, olores, beneficios (ms blancura, con calcio, etc.) y tamaos. A.3 Las Estrategias de Diversificacin Hay tres tipos generales de estrategias de diversificacin: concntrica, horizontal y conglomerada. En trminos generales, las estrategias de diversificacin estn perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez ms problemas para administrar las actividades de negocios diversos. En la actualidad, la diversificacin est en retirada. Michael Porter dice: "Los gerentes descubrieron que no podan manejar a la bestia." De ah que las empresas estn vendiendo o cerrando las visiones menos rentables a efecto de concentrarse en los negocios nucleares. Peters y Waterman aconsejan a las empresas que se "cian a la trama" y que no divaguen alejndose demasiado de las competencias bsicas de la empresa. No obstante, la diversificacin sigue siendo una estrategia adecuada y exitosa en algunos casos. A.3.1 La Diversificacin Concntrica La adicin de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el nombre de diversificacin concntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso de Telefnica, una compaa de telfono, a dar servicio de televisin por cable e Internet. A.3.2 La Diversificacin Horizontal La adicin de productos o servicios nuevos, que no estn relacionados, para los clientes actuales se llama diversificacin horizontal. Esta estrategia no es tan arriesgada como la diversificacin del conglomerado porque una empresa debe conocer bien a sus clientes actuales. Un ejemplo es la adquisicin de Columbia Pictures Entertainment Company, por parte de Sony Corporation. Esta compra sum 3.4 mil millones de dlares y representa la adquisicin ms grande que haya hecho Japn en la industria estadounidense del entretenimiento. A.3.3 La Diversificacin en conglomerado

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Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas empresas se diversifican en forma de conglomerado, basndose, en parte, en las utilidades que esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco. General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada. General Electric fabrica locomotoras, focos, plantas de luz y fuerza y refrigeradoras. A.4 Las Estrategias Defensivas Adems de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las organizaciones pueden recurrir a la empresa de riesgo compartido, el encogimiento, la desinversin o la liquidacin. A.4.1 La Empresa de Riesgo Compartido (joint venture) La empresa de riesgo compartido es una estrategia muy popular que se da cuando dos compaas o ms constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia slo puede considerarse defensiva, porque la empresa no est abarcando sola el proyecto. Con frecuencia, dos empresas patrocinadoras o ms constituyen una organizacin independiente, pero comparten las acciones de capital de la nueva entidad. Las empresas en participacin y los contratos de cooperacin se usan cada vez ms porque permiten que las compaas mejoren sus comunicaciones y redes, globalicen sus operaciones y disminuyan sus riesgos. Por ejemplo, Canon suministra fotocopias a Kodak, General Motors y Toyota ensamblan automviles. Para que la colaboracin entre competidores tenga xito, las dos empresas deben aportar algo distintivo, por ejemplo, tecnologa, distribucin, investigacin bsica o capacidad de produccin. A.4.2 El encogimiento Ocurre cuando una organizacin se reagrupa mediante la reduccin de costos y activos a efecto de revertir la cada de ventas y utilidades. El encogimiento, en ocasiones llamado estrategia para reorganizar o dar un giro, se disea con miras a fortalecer la competencia distintiva bsica de la organizacin. Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren las presiones de los accionistas, empleados y medios de comunicacin. El encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto de reunir el dinero que se necesita, la eliminacin de lneas de productos, el cierre de negocios marginales, el cierre de fbricas obsoletas, la automatizacin de procesos, el recorte de empleados y la institucin de sistemas para el control de gastos. En algunos casos, la quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia para encogerse. 42

A.4.3 Desinversin La desinversin implica vender una divisin o parte de una organizacin. Un ejemplo lo tenemos en Ryder System, compaa arrendadora de camiones, la cual se deshace de su negocio aeronutico. A.4.4 Liquidacin Implica vender los activos de una compaa, en partes, a su valor tangible.

III.1.- Estrategias de Mercadotecnia.

ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA Est compuesta por estrategias especficas para los mercados meta, el posicionamiento, la mezcla de mercadotecnia y el monto del gasto para mercadotecnia. La estrategia de mercadotecnia debe especificar los segmentos al que se dirigirn las estrategias de precio, plaza, producto y promocin segn convenga a la empresa y que respondan a las amenazas, oportunidades y problemas analizados previamente. Las estrategias se convertirn en un plan de accin cuando respondan a las preguntas Qu se har? Cundo se har? Quin es responsable de hacerlo? y Cunto costar? TIPOS DE ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA 1. Estrategia del lder de mercado: a) Expansin del mercado total: nuevos usuarios, nuevos usos, ms uso. b) Proteccin de la participacin del mercado: innovacin, fortificacin, confrontacin, hostigamiento. c) Expansin de la participacin de mercado. 2. Estrategia del retador de mercado. Estrategia de descuento de precios, artculos ms baratos, artculos de prestigio, proliferacin de producto, innovacin de producto, mejores servicios, distribucin e innovacin, costos de fabricacin, promocin intensa. 3. Estrategias de seguidores de mercado. Estrategias del encajonamiento en el mercado.

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 En toda estrategia interviene factores bsicos: Recursos Acciones Personas Controles Resultados Las estrategias de mercadotecnia dependen de los anlisis realizados, de la cartera de negocios as como el ciclo de vida del producto.

ESTRATEGIA DE PRODUCTO Las estrategias a implementar tendrn incidencia en las caractersticas intrnsecas y extrnsecas de los productos, dndose la toma de decisiones de extender, ampliar y complementar la lnea de productos. Mezcla de productos: representa la serie de todas las lneas de productos y artculos que una organizacin cualquiera ofrece para su venta. Tiene cuatro dimensiones: Amplitud; las lneas diferentes de productos que tiene una empresa. Extensin; Al total de artculos que tiene una empresa, o bien, todas las marcas que posee. Profundidad; el nmero de versiones que se ofrecen en cada una de las versiones de un producto de cada lnea. Congruencia; el grado de relacin que guardan las diversas lneas de productos su uso final, los requisitos de produccin, los canales de distribucin. Estrategia del Mercado Meta: Identifica en qu segmento o segmentos de mercado hay que enfocarse. Este proceso comienza con un anlisis de oportunidades en el mercado (AOM). El anlisis de oportunidades de mercado (AOM) consiste en la descripcin y el estimado del tamao y potencial de ventas de los segmentos de mercado que son del inters de la empresa, adems de la evaluacin de los competidores clave en dichos segmentos. Existen tres estrategias generales para seleccionar los mercados meta: Atraer a todo el mercado con una mezcla de mercadotecnia. Concentrarse en un solo segmento Atraer a varios segmentos de mercado utilizando mltiples mezclas de mercadotecnia.

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Es necesario estudiar y describir cada segmento en cuanto a demografa, psicografa y comportamiento del consumidor. Si los segmentos se diferencian por origen tnico, se examinarn los aspectos multiculturales de la mezcla de mercadotecnia. Si el mercado meta es internacional, reviste importancia especial la descripcin de las diferencias en cultura, desarrollo econmico y tecnolgico, as como la estructura poltica, capaces de afectar al plan. Mezcla de Mercadotecnia: Se refiere a una mezcla distintiva de estrategias de producto, distribucin, promocin y precios diseada para producir intercambios mutuamente satisfactorios con un mercado objetivo. La gerencia tiene la opcin de controlar cada componente de la mezcla de mercadotecnia, pero las estrategias de cada uno de los componentes deben combinarse para alcanzar resultados ptimos. Las mezclas de mercadotecnia exitosas se han diseado para satisfacer los mercados objetivos. Las variaciones en la mezcla de mercadotecnia no son accidentales. Los mejores implican el diseo de estrategias para obtener ventajas sobre sus competidores y, de esa manera, servir mejor a las necesidades y deseos de un segmento en particular del mercado meta. Mediante la manipulacin de los elementos de la mezcla de mercadotecnia, se logra una sintona fina de la oferta al consumidor alcanzando el xito frente a la competencia. Estrategias de Producto: El ncleo de la mezcla de mercadotecnia, el punto de inicio, es la oferta y la estrategia del producto. Resulta difcil disear una estrategia de distribucin, decidir una campaa de promocin o establecer un precio sin conocer el producto que va a venderse. El producto no solo incluye a la unidad fsica, sino tambin su empaque, garanta, servicio post-venta, marca, imagen de la compaa, valor y muchos otras factores. Los productos pueden ser objetos tangibles como computadoras, ideas como las que ofrece un asesor o servicios (mdicos). Los productos tambin ofrecen valor para el consumidor. Estrategias de distribucin (plaza): Se aplican para hacer que los productos se encuentren a disposicin en el momento y lugar en que los consumidores lo deseen. La meta de la distribucin es tener la certeza de que los productos llegan en condiciones de uso a los lugares designados, cuando se necesitan. Estrategias de promocin: Incluye ventas personales, publicidad, promocin de ventas y relaciones pblicas. El papel de la promocin en la mezcla de mercadotecnia consiste en fomentar intercambios mutuamente satisfactorios con 45

los mercados meta mediante la informacin, educacin, persuasin y recuerdo de los beneficios de una compaa o producto. Cada elemento de la P de promocin se coordina y administra con los dems para crear una combinacin o mezcla de promocin. Estrategias de precios: El precio es lo que un comprador da a cambio para obtener un producto. Suele ser el ms flexible de los cuatro elementos de la mezcla de mercadotecnia. Los vendedores elevan o bajan los precios con ms frecuencia de lo que se pueden cambiar otras variables de la mezcla de mercadotecnia. El precio representa una importante arma competitiva y resulta fundamental para la organizacin como un todo, porque, multiplicado por el nmero de unidades vendidas, es igual al ingreso total de la empresa. Otro enfoque sobre estrategias de Mercadotecnia Una Estrategia de Marketing detalla cmo se lograr un Objetivo de Marketing. Mientras que los objetivos son especficos y medibles, las estrategias son descriptivas. Los objetivos de marketing tienen un mbito muy estrecho, se relacionan con el comportamiento del consumidor. Las estrategias proporcionan una direccin para todas las reas del Plan de Marketing. Las estrategias sirven como una gua para posicionar el producto, adems sirven como referencia para desarrollar un Marketing Mix especifico: producto, precio, plaza, promocin, merchandising, publicidad, etc. Crear nuevos mercados o ampliar la cuota de mercado: Una decisin estratgica crtica que debe tomarse es, si se prefiere crear un nuevo mercado o bien se elige ampliar la participacin actual. Para responder a esta cuestin es conveniente tener conocimiento del producto y su ciclo de vida. Con un producto nuevo puede ser ms conveniente crear un nuevo mercado, ya que usualmente, quien entra en primer lugar mantiene una gran participacin en el mercado cuando entran competidores. De todas formas, es ms fcil ampliar la cuota de mercado que crear un nuevo mercado. Las estrategias generales ms comunes son: Estrategias nacionales, regionales y locales: Es posible desarrollar planes de marketing diferentes para distintas zonas geogrficas, e incluso en una zona se puede tener en vigor un plan nacional y otro regional o local. En este caso se debe prestar especial atencin a la coordinacin para que no se produzcan contradicciones entre ellos. Estrategias estacinales: Las decisiones estratgicas deben considerar cuando anunciar o promocionar el producto. Aqu, el estudio al respecto realizado en el anlisis de la empresa debe consultarse. Hay que considerar si se realizar mayor proporcin en la temporada de venta alta, si se utilizarn promociones especiales en los meses bajos, etc. Estrategias competitivas: Si hay gran competencia en el sector en que nos movemos estaremos obligados a construir estrategias especiales hacia los competidores. Estas

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estrategias dependen de la situacin; se puede intentar establecer el producto como diferente al de los competidores, o diferenciarlo del producto de un competidor especfico, o puede realizar una promocin especial cuando se espera la llegada de un competidor importante, etc. Estrategias del mercado: Sobre el estudio realizado para determinar el mercado al que va dirigido el producto se pueden construir estrategias. Podemos ampliar a un nuevo mercado, centrarnos en un mercado con gran potencial, etc. Estrategias del producto: Se pueden estudiar usos alternativos del producto, o mtodos para incentivar la fidelidad. Se deben buscar formas ms eficientes de fabricar el producto y mtodos para aumentar su rentabilidad. El envase es otro punto a tener en cuenta, un cambio en el envase puede ayudar a rejuvenecer el producto. Estrategias del precio: Un factor a considerar es si se fijarn precios inferiores o superiores a la competencia; ambas estrategias pueden originar resultados satisfactorios. Hay que determinar si los precios sern iguales en distintas reas geogrficas. Finalmente, se estudia si se utilizar el precio para comunicar un posicionamiento. Es habitual fijar precios bajos para lograr una posicin ventajosa frente a la competencia. Estrategias de penetracin, distribucin y cobertura: Este tem se desarrolla de diferente forma segn si se trata de una venta a detallistas, un producto de masas o una empresa con clientes industriales. Hay que determinar en que zona deben redoblarse los esfuerzos, si se necesitan nuevos almacenes, el medio de transporte, la cobertura deseada, la penetracin adecuada en los mercados existentes y en los nuevos, etc. Estrategias del personal de ventas: Hay que determinar si se debe incorporar una estructura de personal de ventas en el Plan de Marketing. En este caso habr que calcular ratios de ventas; si fuese necesario deben crearse lazos entre ventas y marketing. Estrategias de promocin: Las promociones se realizan para cubrir necesidades concretas en un periodo de tiempo limitado. Las estrategias de promocin en esta parte del Plan de Marketing fijarn las reas relevantes a considerar posteriormente en l. Estrategias de gastos: Estas estrategias detallan la distribucin del Presupuesto del Plan de Marketing. Hay que decidir si se incrementarn o disminuirn las ventas de productos, gamas, almacenes, regiones geogrficas, o se atraern ms consumidores. En muchos casos es imposible incrementar las ventas sin aumentar el presupuesto. Hay que tener en cuenta todos los gastos. Estrategias de anuncios: Es necesario definir completamente el tipo de anuncios y comunicacin que se pretende establecer, si la idea es obtener beneficios a corto o a largo plazo, si se va a diferenciar por razones geogrficas, etc. Estrategias de publicidad: Se determinar si se va a realizar una campaa publicitaria, de que tipo, etc. Es posible sustituir una promocin por una campaa publicitaria, o es posible adecuar una promocin para que genere cierta publicidad. Estrategias de investigacin y desarrollo: Los cambios son a menudo importantes para generar nuevos consumidores. Un programa disciplinado para iniciar estos cambios es crtico; en muchas empresas se necesita expandir o redefinir los productos continuamente para generar incrementos continuos de ventas. Las estrategias de investigacin y desarrollo son el motor para asegurar el perpetuo xito de la empresa. 47

El proceso de fijacin de estrategias comienza con una revisin de los problemas y oportunidades; hay que mirar con aire creativo, dando mltiples soluciones para cada problema. Despus se revisan los objetivos de marketing y se construyen las estrategias, que deben ser sencillas en su formulacin.

III.3.- Estrategias, oportunidades y problemas.

Es muy difcil desarrollar un Plan de Marketing sin antes describir y ordenar los datos objetivos encontrados en el anlisis de la empresa 20. Al desarrollar esta parte del Plan, conviene tener en cuenta: Identificar Problemas y Oportunidades Cuando se describe un Plan de Marketing, los objetivos y las estrategias surgen directamente de los problemas y oportunidades. Sin embargo, hay que estar seguros de apuntar problemas y oportunidades apropiados para cada seccin del anlisis de la empresa. Una forma sencilla de desarrollar el trabajo es identificar para cada paso del anlisis de la empresa los problemas y oportunidades correspondientes. Problemas Derivan de situaciones de debilidad donde cada situacin negativa da lugar a un problema. Existen problemas causados por las debilidades propias y otros debidos a nuestros competidores, ambos deben ser considerados. Oportunidades Surgen de situaciones de fuerza. A menudo la combinacin de circunstancias da lugar a potenciales situaciones positivas, creando una oportunidad, ante la cual hay que reaccionar ofensivamente. Problema u Oportunidad? Muchas veces lo que parece ser un problema es tambin una oportunidad. Resolviendo un problema es posible que se posea una ventaja diferencial sobre los competidores, los que constituye, de hecho, una oportunidad. Los problemas y las oportunidades deben ser concisos, explicndolos de manera clara y sencilla, sin mezclarlos. El razonamiento debe utilizar datos claves del anlisis de la empresa, lo que permitir soportar una documentacin detallada. Hay que tener presente que no se trata de buscar soluciones, habr tiempo ms adelante para eso. Es el momento de delimitar los puntos que merecen especial atencin, sin intentar solucionarlos.

III.4.- Evaluacin de estrategias.

El resultado final del anlisis FODA (DOFA), y la identificacin de una ventaja competitiva es evaluar la direccin de la empresa. Buscar una ventana estratgica y seleccionar una alternativa estratgica son los pasos siguientes en la planeacin de mercadotecnia.

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Las conclusiones deben dar lugar a problemas que deben resolverse y a oportunidades que deben aprovecharse.

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Ventana Estratgica: Periodo limitado de tiempo en que el acoplamiento de los requisitos clave de un mercado con la competencia particular de una empresa se encuentra en un nivel ptimo. Para descubrir una oportunidad de mercado o una ventana estratgica, la administracin sabr como identificar las alternativas. Un mtodo para la expansin de alternativas es la matriz de oportunidades estratgicas, que acopla productos y mercados. Las empresas tienen la posibilidad de explorar las siguientes cuatro opciones: Penetracin del mercado. Desarrollo del mercado. Desarrollo de producto. Diversificacin.

Seleccin de una alternativa estratgica: La seleccin de la alternativa depende de la cultura y filosofa globales de la compaa. La opcin depende tambin de la herramienta que se utilice para tomar la decisin. Las empresas suelen tener dos o tres filosofas cuando esperan utilidades: tratan de obtenerlas de inmediato o buscan primero el incremento en su participacin del mercado y luego las utilidades. A largo plazo la participacin del mercado y las utilidades son fines compatibles. Existen diversas herramientas para ayudar a seleccionar una alternativa estratgica. Las ms comunes de ellas se presentan en forma matricial. Son las matrices de portafolio (BCG) y la de atractivo del mercado/fuerza de la compaa.

Unidad IV. Control y Evaluacin del Plan de Negocios. IV.1.- Presupuesto.

Llegados a este apartado se han completado los planes alternativos de todas las herramientas de marketing, principalmente los relacionados con el producto, precio, promocin y distribucin. Es el momento, por tanto, de preparar un presupuesto, analizar el periodo de retorno de las inversiones previstas y efectuar un calendario de actividades.

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 El presupuesto El presupuesto de toda empresa es limitado, no hay dinero suficiente para realizar todas las actividades previstas. Por esta razn hay que establecer prioridades en el Plan de Marketing con sus correspondientes costos. As, en base a las actividades previstas y a sus costos asociados, hay que decidir las que se realizarn para no salirse del presupuesto. Un punto importante a considerar es que habitualmente no se sabe de antemano el dinero del que se dispone, es funcin de las conclusiones obtenidas en el Plan de Marketing. Por esta razn, un estudio detallado de los costos asociados a cada posibilidad es fundamental. Hay que prever en que se emplear el dinero adicional que se pueda conseguir. Desarrollo del Presupuesto Es posible usar estos mtodos: Mtodo 1: Porcentaje de Ventas. Consiste en analizar la cantidad de dinero que otras empresas del sector se gastan en publicidad, medios de comunicacin, etc. Teniendo en cuenta nuestra cuota de mercado relativa se podr determinar lo que corresponde gastarse en el Plan de Marketing. El mayor inconveniente de este mtodo es que las ventas determinan el gasto en marketing. Sin embargo, la idea correcta es justamente la contraria, el marketing determina las ventas y no al revs. Con el mtodo de porcentaje de ventas cuando hay problemas y las ventas disminuyen hay menos dinero para solucionar los problemas. No obstante, tiene la ventaja de que es muy fcil de calcular y sirve en todo caso como primera aproximacin. Hay que tener presente que el presupuesto final no puede discrepar excesivamente del resultado obtenido con este mtodo; por ejemplo, sera irracional gastar muy poco en publicidad en un mercado con fuertes competidores que mantienen a los largo del tiempo grandes gastos en publicidad. Mtodo 2: Mtodo Analtico. Este mtodo intenta lograr un presupuesto que pueda afrontar adecuadamente la actividad proyectada en el marketing mix. Para llegar al presupuesto final hay que estimar los costos de efectuar cada actividad prevista. Este mtodo se basa en que nicamente se lograrn los objetivos de ventas y los de marketing si efectivamente se pone en prctica tal y como se haba proyectado. Mtodo 3: Mtodo Competitivo. Estima los presupuestos de marketing y de ventas de las empresas lderes. El presupuesto propio se ajusta segn este criterio, as se asegura que se mantendr una cierta competitividad para el mercado objetivo. La ventaja de este mtodo es que prev el potencial necesario para responder a las actuaciones de la competencia 21. Como resultado la empresa deber prepararse para la situacin ms desfavorable lo que en caso de no producirse significara una sobredimensin en el presupuesto. Si hay datos suficientes se deben combinar los tres mtodos anteriores. Son el primer mtodo se puede comenzar para obtener una cifra aproximada. Despus se utilizara
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Paradjicamente, su desventaja es que es difcil obtener datos de la competencia.

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el segundo mtodo para afinar. Si los resultados obtenidos por ambos mtodos difieren mucho habra que descubrir las razones. El tercer mtodo debe considerarse aunque no se emplee, ya que permitir estar preparado ante posibles ataques. El Periodo de Retorno Una parte importante de cualquier presupuesto es el estudio sobre el periodo de retorno. Su anlisis debe considerar tanto el corto como el largo plazo. Hay que estimar los gastos asociados con todas las acciones que se desarrollan y los beneficios que se lograrn con cada una de ellas, para as poder valorar objetivamente si la inversin puede recuperarse, en cuanto tiempo y con que rentabilidad. Si el anlisis anterior hace injustificable la inversin proyectada en el Plan de Marketing, no basta con hacer un retoque; hay que rehacer los objetivos de ventas, los objetivos de marketing, el uso de las herramientas de marketing los gastos asociados, etc. Prcticamente, hay que comenzar de nuevo. El anlisis sobre el perodo de retorno debe hacerse por dos mtodos diferentes para obtener as una conclusin los ms razonable posible. Contribucin a los gastos fijos. Se comienza calculando las ventas brutas esperadas; se resta el costo de los productos asociados para obtener el margen bruto de ventas. Despus se calculan todos los gastos asociados con la venta del producto, gastos de distribucin, de promocin, de publicidad, etc., para obtener los beneficios netos. Este mtodo se utiliza porque deja claro el resultado de la ejecucin del Plan de Marketing. Para cada aspecto del mismo se analizan los ingresos y gastos asociados. A corto plazo hay que asegurar que el plan de marketing genere suficientes ventas para cubrir adecuadamente los costos directos de marketing necesarios para generarlas. Mientras que a largo plazo se desarrollarn programas que cubran los costos variables de marketing y los costos fijos para as lograr un beneficio para la empresa. Hay pocas limitaciones para este mtodo en al mayora de los casos. Sin embargo, la cuestin de capacidad debe tenerse cuenta. Si una empresa est generando stocks puede ser conveniente llevar a la prctica un Plan de Marketing que cubra los costos variables y solamente una parte de sus costos fijos asociados. Margen bruto de ventas. Como en el caso anterior, se comienza calculando el margen bruto. Ahora el margen bruto debe emplearse en publicidad, promocin y beneficios. Para el clculo del margen bruto de ventas se consideran todos los gastos excepto publicidad, promocin y beneficios. Para los dos mtodos hay que trabajar conjuntamente con el departamento financiero para que, con las previsiones efectuadas en el Plan, se calculen los gastos asociados. Calendario de Marketing Una vez que se ha realizado el presupuesto y se ha estudiado el periodo de retorno es el momento de resumir todo el Plan en una nica pgina. Este sumario debe realizarse en forma de calendario, as se obtiene una representacin grfica muy adecuada para valorar el funcionamiento de las diferentes actividades.

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IV.2.- Control.
La nica forma en que ser posible cumplir con las estrategias de mercadotecnia de manera eficiente, es estableciendo medidas de control que permitan verificar el correcto desarrollo de las mismas, para ello es necesario revisar algunos conceptos bsicos del control, supervisin y evaluacin. El control preventivo se anticipa a las posibles causas de los problemas ya que se procede antes de la ocurrencia de los mismos. Este mtodo consiste en analizar las estrategias por segunda vez para su posible correccin o depuracin. En el control Concurrente se presenta cuando la accin se esta llevando a cabo, con este mtodo se aplica la supervisin directa. La retroalimentacin se aplica cuando alguna actividad o estrategia ha sido aplicada una ves terminado se analiza las ventajas y desventajas, despus se presentan los comentarios y sirven para una futura planeacin. Para poder llevar una evaluacin y control yo aplicare unas encuestas en las cuales me dara cuenta que vali la pena la inversin del dinero as como de las estrategias utilizadas fueron las correctas. As en caso de ver que existen una anomala podr establecer mecanismo de improvisacin as como preventivos, para evitar las prdidas. Cuatro razones comunes para no alcanzar un objetivo de mercadotecnia son poner objetivos irreales, estrategias de mercadotecnia inadecuadas en el plan, implementacin deficiente y cambios en el ambiente despus de que el objetivo qued especificado y de que la estrategia se puso en marcha. Una vez que se seleccion un plan y se puso en marcha, se vigilar su efectividad. El control proporciona los mecanismos de evaluacin de los resultados de mercadotecnia a la luz de las metas del plan y la correccin de acciones que no contribuyen a que la compaa alcance esas metas dentro de los lineamientos del presupuesto. Las empresas necesitan establecer programas formales e informales de control para que toda la operacin resulte eficiente. El dispositivo de control ms amplio a disposicin de los gerentes correspondientes es la auditoria de mercadotecnia. Una auditoria de mercadotecnia , consiste en una evaluacin completa, peridica y sistemtica de las metas, estrategias, estructura y desempeo de la organizacin de mercadotecnia. Una auditoria ayuda a la administracin a asignar sus recursos de mercadotecnia de manera eficiente. Tiene cuatro caractersticas: Amplia. Sistemtica.

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Independiente. Peridica.

IV.3.- Evaluacin.
Una vez finalizado el Plan de Marketing hay que evaluar los resultados. La informacin obtenida ser muy til para realizar las modificaciones o ajustes adecuados. Tambin proporcionar experiencia muy valiosa para la realizacin de futuros planes de marketing. Por ejemplo, despus de finalizar una actividad especfica tal como una campaa publicitaria, una promocin, un cambio de precio, etc., hay que evaluar los resultados. Se deben estudiar las ventas y el comportamiento del consumidor. Es recomendable realizar un anlisis de las ventas antes, durante y despus de cualquier actividad de marketing. Los datos de ventas anteriores a la ejecucin sirven como punto de referencia; los resultados durante el periodo de ejecucin permiten calibrar la efectividad de las actividades llevadas a cabo; es decir, el impacto producido. Por ultimo, los datos posteriores a la ejecucin de una actividad de marketing, permiten conocer si se han modificado los hbitos de compra a largo plazo, si las medidas han calado hondo o simplemente se han logrado unos resultados efmeros. El resultado de ventas puede realizarse mediante dos mtodos: con o sin mercados de control. Tendencia de las ventas con mercados de control. Este mtodo utiliza mercados de control, es decir, mercados a los que no se aplican las tcnicas de marketing. Comparando los resultados obtenidos en los mercados de test. y en los mercados de control es posible valorar la eficacia de las medidas adoptadas. Los mercados de control (sin marketing) y los mercados de test. (con marketing) deben ser similares en trminos de volumen de ventas, tendencia de las ventas, niveles de distribucin, penetracin y cobertura, tamao, factores demogrficos, y otros factores que puedan influir en las ventas. Adems debe haber al menos dos mercados de control y dos de test para no dejarse influir por anomalas. Tendencia de las ventas sin mercado de control. Es preferible, como se puede comprender fcilmente, utilizar mercados de control. Sin embargo, muchas veces no es posible, y el anlisis se limita a estudiar las ventas antes, durante y despus de la ejecucin del Plan de Marketing. No es posible saber si los resultados obtenidos son causa directa de las medidas de marketing realizadas, o existen factores externos que distorsionen el mercado. Aun en esta situacin el anlisis de ventas es fundamental. Un incremento de ventas es un indicador del xito del Plan de Marketing, pero no es el nico. El conocimiento y la actitud que el consumidor tiene del producto son dos factores a considerar. Muchas veces, mientras las ventas se mantienen constantes hay un movimiento importante en cuanto al conocimiento y actitud que el mercado tiene del producto, siendo estos factores que determinarn un futuro aumento de las ventas.

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Tal y como se ha demostrado muchas veces, un aumento de las personas que conocen un producto se reflejan en un aumento de las ventas. Un estudio de estos factores antes y despus del Plan de Marketing reflejar el logro alcanzado. El proceso de Evaluacin Como ya se ha descrito, el proceso consiste en tomar datos de ventas y de actitud hacia el producto antes, durante y despus de la ejecucin del Plan de Marketing. Comparando los datos previos con los datos durante la ejecucin se tendr una medida de la eficacia a corto plazo. Comparando los datos durante la ejecucin con los datos posteriores se valorar si las medidas tomadas alteran el comportamiento del consumidor. Finalmente, comparando los datos previos con los datos posteriores se conocer la eficacia a largo plazo. Algunas recomendaciones a seguir en la medida de lo posible son: Hay que evaluar los puntos principales del Plan de Marketing para determinar su xito. No deben evaluarse los datos globales. Si es posible, hay que analizar cada promocin, cada variacin de precio, cada campaa publicitaria. Todo lo que se aprende en la evaluacin debe aplicarse en futuros planes de marketing. El proceso de realimentacin debe realizarse lo antes posible, los resultados que se van produciendo modificarn las acciones futuras. Este proceso debe ser rpido y dinmico.

Errores de aplicacin de la Planeacin Estratgica.

Resumiendo, qu es Planeacin Estratgica?

PE. Incluye la aplicacin de la intuicin y el anlisis para determinar las posiciones futuras que la organizacin o empresa debe alcanzar. Proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta forzarmodificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias. Es el componente intermedio del proceso de planeacin, situado entre el pensamiento estratgico y la planeacin tctica. Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisin real o intencionada que tomara la direccin. Es identificar y llevar a la prctica los objetivos a Largo Plazo de la empresa .

Lo que NO es la Planificacin Estratgica:

No trata de tomar decisiones futuras, ya que estas solo, pueden tomarse en el momento.

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Exige que se haga la eleccin entre posibles eventos futuros, pero las decisiones en si, las cuales se toman en base en estos sucesos, solo pueden hacerse en el momento. No pronostica las ventas de un producto para despus determinar que medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronostico en relacin a factores (compras de insumos, instalaciones, mano de obra etc.) PE. Va ms all de pronosticar actuales productos y mercados presentes, formula sobre asuntos ms fundamentales; negocio adecuado, objetivos bsicos, tiempo de obsolescencia de productos actuales, aumento o disminucin de mercados, etc. No representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una empresa de xito revisa sus PE. En forma peridica, (en general una vez al ao). Debe ser flexible para aprovechar el conocimiento del medio cambiante. No representa un esfuerzo por sustituir la intuicin y criterio de los directores No es nada ms un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los presupuestos actuales. Es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas. Necesidades y beneficios de la Planificacin Estratgica:

Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente. Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia. Fomenta la planeacin y la comunicacin interdisciplinarias. Asigna prioridades en el destino de los recursos. Constituye el puente con el proceso de planeacin tctica a corto plazo Obliga a los ejecutivos a ver la planeacin desde la macro perspectiva, sealando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.

La planeacin estratgica es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para traducir la misin, visin y estrategia en resultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta la participacin y el compromiso a todos los niveles de la organizacin con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea.

Los posibles peligros de la planeacin.

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Un buen nmero de artculos publicados a travs de los aos, han identificado los "peligros" de la planeacin. El ms conocido ha sido acerca de la investigacin que realiz Steiner sobre varios cientos de compaas, en su mayora de grandes . Aqu, como en otros estudios, sobresalen dos peligros: la ausencia de apoyo a la planeacin por parte de la alta direccin y un "clima" en la organizacin no acorde con la misma. La tabla 1 enlista diez de los principales peligros referidos por Steiner: razonablemente seis o siete de ellos se relacionan con estos dos (los nmeros 1, 2, 4, 7, 10 y tal vez, el nueve con el primero y el 6 con el segundo). En cierta forma, los peligros son a la planeacin como los pecados a la religin: impedimentos que deben ser hechos a un lado, defectos cosmticos que requieren ser descartados de tal manera que el trabajo noble del servicio superior pueda llevarse a cabo. Excepto que los peligros de la planeacin son casi siempre cometidos por "ellos" y no por "nosotros". Los administradores desatentos y las organizaciones disfuncionales son los pecadores, no los planificadores mismos o sus sistemas. Citando a Abell y a Hammond, "Las causas subyacentes de los problemas de hacer que la planeacin funcione, rara vez son las deficiencias tcnicas del proceso de planeacin o los enfoques analticos; constituyen, ms bien, problemas de la naturaleza humana". Y tienen como su fuente, la naturaleza humana. Lo que esto parece significar es que "los sistemas podran haber funcionado bien si no fuera por los malditos seres humanos". Pero hasta que las organizaciones se deshagan de las personas en beneficio de la planeacin, es mejor que encontremos otras formas para explicar los problemas de la misma.

Los peligros de la planeacin corporativa 1.- La suposicin de la alta direccin de que puede delegar la funcin de planeacin a un planificador. 2.- Al directivo le absorben tanto los problemas emergentes que dedica un tiempo insuficiente a la planeacin a largo plazo, y el proceso se desacredita entre los otros funcionarios del staff. 3.- Error en el desarrollo de metas factibles, como una base para la formulacin de planes a largo plazo.

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4.- Omisin en asumir el compromiso en el proceso de planeacin de la mayora del personal de lnea. 5.- Falla al usar los planes como estndares en la valoracin del desempeo administrativo. 6.- Descuidar el fomento de un clima en la compaa que favorezca, a la planeacin. 7.- Asumir que la planeacin corporativa de gran alcance es algo ajeno al proceso completo de administracin. 8.- Inyectar demasiada formalidad al sistema, que le haga falta flexibilidad, fluidez y simplicidad, restringiendo la creatividad. 9.- Omisin de la alta direccin de revisar con las cabezas departamentales y divisionales, los planes a largo plazo que han desarrollado. 10.- El rechazo continuo de la alta direccin de los mecanismos formales para tomar decisiones intuitivas que parecen entrar en conflicto con los planes formales.

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