GESTIN DE TALENTO, una historia real

Parte I Mi historia es la de muchos y el hecho de compartirla, lo nico que pretendo es que mis ensayos errores te puedan ayudar. Si ya lo hiciste, pues que te sirva de confirmacin que ests por el camino correcto y quizs slo te falte ajustar algunos detalles mnimos -que espero ese sea mi aporte- y si no, entonces deseo tomes esta lectura como una idea alternativa para intentar solucionar eso que tanto nos aqueja a todos aquellos que tenemos a cargo la gestin de las personas en las empresas: COMO GESTIONAR EL TALENTO? Empecemos por el principio, deca mi abuelo. Para gestionar el talento primero debemos tenerlo; entonces tenemos un primer asunto que solucionar: Cmo captar talento. El talento no lo podemos reconocer en un resumen profesional en la Hoja de Vida del postulante o una foto ejecutiva en su perfil de internet; debemos identificarlo para luego seleccionarlo. Segundo asunto por develar: Cmo identificar el talento. Silvio Rodrguez canta te invito a que suees conmigo. Hagmoslo, soemos que ya tenemos recabadas muchas Hojas de Vida de postulantes talentosos, luego utilizamos nuestras herramientas modernas de deteccin de talento, logramos identificarlos y los contratamos. Listo. Se acab nuestra tarea. Se acab? Ahora te lo digo y que te quede muy claro desde ya: No, recin empieza. Aquel gestor de personas que no quiera marcar una diferencia, que deje de leer y contine su da de trabajo. Lo que sigue es algo un poco ms complejo y permtanme contarles una breve historia para explicarlo mejor: Hace algunos aos, mientras realizaba una consultora a una empresa europea de sistemas; el director de la misma, con la finalidad que me familiarizara con el perfil de sus colaboradores, me comentaba sobre los trminos que aplicaban stos y que -segn sus palabras- esa sera la clave para identificar a los que ms saben. Se me quedaron muy presente dos palabras: match y loop. La palabra match la empleaba para hacer referencia a similitudes, empata, se hace match me deca y loop para indicar una accin repetitiva. Record que en una capacitacin sobre Tcnicas de Ventas (Solution Selling) nos indicaron que para generar afinidad con el cliente, debamos tratar de emplear sus trminos y es as que, utilizando esos dos conceptos elabor mi plan de Gestin de Talentos, algo que denomin Match & Loop. Pero me estoy adelantando, volvamos a lo primero. Cmo captar talento?. Imagnense esta situacin: llegan a ser los responsables de un rea de Recursos Humanos en una empresa de aproximadamente 100 trabajadores, lder en ventas, gracias al crecimiento de la empresa y el dinamismo del sector la empresa cuenta con una rotacin considerable (+10%); el Directorio te presenta el Plan Estratgico de la compaa y lees como primer punto: Crecimiento de 15% en ventas. Pero qu lindo, pens, con dos das en la empresa, tengo que brindar soporte a este objetivo. Si se me va gente todos los das y encima, por el perfil tcnico que requiere la empresa, mi poblacin laboral se reduce a cuatro universidades, cero institutos y -por si no fuera suficiente - ningn ex trabajador de

empresas de la competencia puede ser considerado porque no tienen la tica que nosotros deseamos. Confieso que lo nico que me hizo insistir fueron dos cosas: mi gran pero gran obsesin por hacer las cosas, defecto que se me nota en mi insensatez para comer chocolates todo el da, todos los das y lo segundo, el factor remunerativo. Luego descubr otros factores motivacionales. Felizmente. Recapitulemos, deba encontrar aproximadamente diez trabajadores que frenen mi rotacin promedio (casi todos ellos de un perfil tcnico-comercial), no contaba con ningn Asistente ni sistema de gestin (salvo Outlook, Excel, Word e Internet) y como agravante, cada da que pasaba dejbamos de facturar $50 mil por cada trabajador faltante. Sin embargo haba un punto favorable: por la necesidad imperiosa de contratar personal, tena disponibilidad de presupuesto. Mnimo pero lo tena.

Back To Basics Lo primero que pens fue back to basics. Pens en alguna oportunidad viv lo mismo y repetir la misma frmula. Es as que hice lo comn: publiqu un aviso en el diario de mayor circulacin, el da de mayor tiraje y en la seccin de ofertas de empleo. Tanto dinero invertido no haba forma que resultase mal. Pues al principio as lo cre: Al cabo de 5 das, capt ms de mil Hojas de Vida. Mil. Listo, me dije, ahora slo me toca leer todas las Hojas de V Dios mo, MIL HOJAS DE VIDA!!!, con el tiempo en contra, cmo hago para leer todo esto? Si se me pasa algn dato importante?. Bueno, ya estaba sobre el caballo, deba continuar. Luego de tres das de intensa lectura y ms de 6 litros de caf, termin y tena clasificados mis postulantes entre A, B, C y los descartados, por supuesto. Empec por las Hojas de Vida A. De todos los convocados a la primera entrevista llegaron el 30% y de ellos, slo 7 contaban con el perfil tcnico. Continu con los B. Historia similar, resultado: 5. Del perfil C, como lo imaginan, slo 2 (y flexibilizando completamente el perfil). Luego hice un repaso de las Hojas de Vida restantes de A + B y quedo un residual de 3 adicionales. Es decir, de ms de MIL Hojas de Vida, tena, a priori, slo 17 que calzaban con el perfil tcnico requerido. Faltaba lo segundo y ms importante: Cmo identificar el talento. Cmo conocera el perfil personal, de liderazgo, de competencias del candidato?. Luego de una semana de evaluaciones tradicionales (entrevistas, assessment, pruebas escritas de conocimientos tcnicos, aplicacin y correccin de pruebas psicotcnicas en papel impreso, etc), quedaron 2 candidatos pre seleccionados para entrevista con el Director de la empresa. S, dos pre seleccionados de 10 que requeramos. Program entrevistas con el Director a los dos das siguientes, puesto se encontraba de viaje. Ninguno aprob. El Director era una persona de ideas muy radicales y encasilladas. Ninguno de ellos les gust por razones estrictamente personales (me da la sensacin que se va a ir dentro de poco si no le subimos el sueldo en unos meses y no me da buena impresin, en lugar de apoyar en los gastos de la casa, est ahorrando para hacer su maestra). Listo, con dos argumentos totalmente debatibles, me qued sin candidatos.

Al da siguiente solicit reunin con el Directorio, la misma que me la dieron a los dos das. Expuse mis ideas, expliqu la situacin del mercado, les coment que era el inicio de una solucin, que debamos ser ms flexibles, abrirnos a nuevas ideas y no podamos decidir por impresiones o ideas del momento, etc. Slo aceptaron cuando les dije que, personalmente firmaba que ambos candidatos NO se iban a retirar de la empresa antes del ao por factores remunerativos y que si lo hacan, aceptaba un descuento de 10% de mis ingresos mensuales. Estaba desesperado, quera demostrarles que se equivocaban, as me cueste parte de mis ingresos. Luego que lo meditaron -otros dos das-, me dieron el OK. Sal corriendo a contactar a los candidatos. Recordemos que desde la publicacin del aviso, hasta la decisin del Directorio, haban transcurrido 18 das calendarios. Pues lo que se imaginan, al llamar a los candidatos, ambos haban sido seleccionados por otras empresas de la competencia. Volv a mi oficina, molesto con la situacin y decid ir a una Feria de Recursos Humanos que en esos das se llevaba a cabo en mi ciudad. Quera despejarme, no quera pensar. Supuse que all me iba a encontrar con colegas y pasara el rato. Me encontr con un ex jefe, que ahora era Gerente General de una empresa multinacional especializada en consultora de negocios, me dio algunas ideas y recuerdo que su empresa venda una idea de negocio revolucionaria, a la que por estrategia de marketing, la llamaba Solucin 2.0. Es all que decid hacer lo propio. Tena dos grandes problemas: Captar e Identificar. Es as que cre Reclutamiento 2.0 y Evaluacin 2.0 para mi empresa.

MATCH Reclutamiento 2.0 Deba dejar atrs lo tradicional. Ya lo dijo Einstein, si quieres resultados distintos no hagas siempre lo mismo. Concentr mis energas en dos herramientas: Bolsa de Trabajo de las universidades y una pgina de reclutamiento on line, que adems me permitiera la posibilidad de reclutar y filtrar Hojas de Vida y contactar a los candidatos en tiempo real. Lo de la pgina fue ms sencillo, slo me toc elegir entre dos competidores reconocidos del mercado y opt por aquella que me demostr tener mayor cantidad de Hojas de Vida registradas y actualizadas en su base de datos. Con las Bolsas de Trabajo de las universidades fue ms arduo el trabajo. No slo bast con publicar los avisos en las mismas, tanto en sus pginas web como impresos en sus peridicos murales; sino que adems deba generar marca. En mi sector era una empresa lder, r econocida, pero ahora competa contra monstruos enormes de otros sectores. No tena chance, deba diferenciarme. Entonces decid ser yo el diferente e ide dos estrategias: una grupal y otra personal. La estrategia Grupal fue la ms sencilla: desarroll concursos en las universidades para premiar la mejor idea de negocio que, obviamente, tenga como base soluciones con mis servicios o productos; dict charlas de empleabilidad a los alumnos de ltimos ciclos, foment talleres de desarrollo de

habilidades laborales, de liderazgo, etc. Hasta all me iban conociendo y asociaban mi nombre a la empresa; pero no haba mayores resultados. Luego dise la estrategia Personal, que al alumno destacado lo invitaba a un da de convivencia (pasanta) en la empresa para que experimentara un da de trabajo regular y si le gustaba, optara por aplicar a la vacante. Con los candidatos que reclutaba por la herramienta on line; siendo el perfil un poco ms experimentado, el filtro era ms directo. Se aplicaba la misma estrategia personal para fidelizar al candidato; sin embargo en lugar de invitarlo a un da de pasanta, lo invitaba a tener una sesin de charlas con profesionales que llevaban algn tiempo trabajando con nosotros y ellos les contaban lo bien que les iba, las oportunidades de la empresa, el desarrollo, el clima laboral, etc. Ambas estrategias me funcionaron de tal manera que logr captar candidatos potenciales ms acordes a mi perfil, ya no slo tcnico, sino personal. Logr CALIDAD sobre cantidad.

Evaluacin 2.0 Es all que una vez fidelizado el candidato, iniciaba el proceso de evaluacin y es en este proceso que descubr que toda la imagen de tecnologa y vanguardia que haba logrado brindarle al candidato, se iba al tacho cuando aplicaba el proceso de evaluacin tradicional. No me refiero a las entrevistas, sino a las pruebas psicotcnicas en papel impreso, a los tests de conocimientos escritos, a la demora en el proceso, etc. Y lo peor llegaba cuando deban aplicar las evaluaciones, ms de 4 horas de tests escritos, que por los horarios del candidato, muchas veces se realizaba en dos das, en mis oficinas o en las oficinas de una consultora que contrataba para tal fin, sumado a los tiempos de traslado del candidato, era todo un da perdido y un retroceso en la impresin del candidato sobre mi empresa. Si el proceso de evaluacin lo llevaba una consultora, el informe final me lo entregaban en dos das y recin despus de ello, poda citarlo a entrevista con el Director, que usualmente se concretaba de 2 a 3 das despus. Toda esa imagen de marca que dise para la empresa, a la basura. Es decir, modernic mi proceso de reclutamiento y fidelizacin, pas de 7 a 2 das y mi proceso de evaluacin segua siendo tan tedioso y obsoleto como el de una empresa de los aos 60s. Es all que me propuse encontrar una solucin igual de eficiente y descubr una herramienta de evaluacin on line que me ayud enormemente. Contena ms de 20 pruebas psicotcnicas, me permita armar una batera propia de pruebas por puesto y lo mejor, ocupaba el tiempo del candidato por proceso; es decir, le enviaba la prueba va mail, el candidato ingresaba a una web y desarrollaba toda la batera de pruebas que le haba programado en sus horas disponibles sin necesidad de moverse de casa y una vez concluido, me llegaba un mensaje a mi correo electrnico indicndome que TAL candidato haba desarrollado todas las pruebas. Estando en casa o la oficina, ingresaba a la web y revisaba los resultados de las pruebas en tiempo real, si tena los valores mnimos requeridos, segn el perfil y los tests aplicados, en ese mismo instante, enviaba un correo electrnico al candidato o lo llamaba para citarlo a una entrevista.

Por supuesto, negoci con el Directorio que las entrevistas finales se deban realizar al da siguiente de tener el Informe de Evaluacin, y eso es lo que haca: una vez que reciba el correo de la herramienta que me indicaba que el candidato haba culminado todas las pruebas, ingresaba a mi usuario administrador, descargaba el informe y se lo enviaba al Director. GENIAL. Hubieron dos mejoras notables: 1) el proceso de evaluacin se convirti en algo moderno, de vanguardia, dinmico, era consecuente con mi proceso previo de reclutamiento y fidelizacin, lo cual se traduca en el cierre perfecto para terminar de involucrar al candidato y 2) minimice costos por proceso casi al 90%. Antes pagaba una tarifa por cada proceso de evaluacin que encargaba a la consultora, ahora tena una herramienta que por la dcima parte del valor anual que inverta en este concepto, tena ms de 20 pruebas psicotcnicas a mi disposicin y de manera ilimitada. Por si fuera poco, al tener un informe tan completo de muchos aspectos del candidato ( Personalidad, Comportamiento, Inteligencia y Competencias), eliminaba todo sesgo personal del Director que lo entrevistaba, lo cual me brindaba mayores argumentos para defender la contratacin de TAL o CUAL candidato; y por supuesto, mi proceso previo de fidelizacin, me otorgaba el plus de conocer sus factores motivacionales, es decir, de retencin; entonces poda predecir un estimado de permanencia del candidato en la empresa.

Reclutamiento 2.0 + Evaluacin 2.0 = Seleccin 2.0 (Seleccin Siglo XXI) Con Reclutamiento 2.0 logr armonizar los deseos y metas de los candidatos con los de la empresa (oportunidades de desarrollo profesional, personal, remunerativo, etc); con lo cual, a posteriori, repercuta directamente en su compromiso con la empresa y Evaluacin 2.0, fue la cereza sobre el pastel: gener consecuencia en mi discurso, elimin tiempos muertos tanto de la empresa como del candidato, reduje enormemente los costos directos al proceso de evaluacin, conoc mayores detalles del candidato antes que cualquiera y por ende, me adelant un paso a los tiempos de la competencia (ahora era yo quien los contrataba antes!). Seleccin 2.0 -que fue como llam al proceso- lo implement en todas las empresas donde brind mis servicios, bien sea como empleado o consultor. Siempre obtuve un resultado inmediato: eficiencia. Ahora generaba ahorro de tiempos, recursos y dinero, lo que me canjeaba un impacto positivo con el Directorio, permitindome ofrecerles nuevos servicios, presentaba planes innovadores y como ya haba logrado uno tan importante, los otros planes tenan aprobacin casi automtica con el presupuesto requerido!. Es as que posteriormente implement Loop, la segunda parte del plan. Quieres conocerlo? Comenta sobre este artculo y me comprometo a enviarte la segunda parte.