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Unidad 2 : Gerencia de Mantenimiento

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1. GERENCIA Y LIDERAZGO........................................................................................... 1 1.1. EL NUEVO ROL GERENCIAL............................................................................... 1 1.2. ETAPAS PARA ALCANZAR EL LIDERAZGO........................................................... 3 1.3. GERENCIA DE MANTENIMIENTO ....................................................................... 3 1.3.1. CRITERIO DEL ENFOQUE ....................................................................... 3 1.3.2. COMPROMISO DE LA GERENCIA DE MANTENIMIENTO ............................ 4 1.3.3. ESTRATEGIA ......................................................................................... 5 1.3.4. FACTORES PARA EL XITO DEL GERENTE DE MANTENIMIENTO .............. 5 1.3.5. MISIN DE LA GERENCIA DE MANTENIMIENTO ...................................... 5 1.3.6. ACCIN EMPRESARIAL .......................................................................... 6 1.4. ENFOQUES MODERNOS DE GESTIN APLICADOS AL MANTENIMIENTO .............. 6 1.4.1. LA CALIDAD Y LA EXCELENCIA............................................................... 6 1.5. EL MANTENIMIENTO ENFOCADO EN LA FILOSOFA CALIDAD TOTAL .................. 7 1.6. EL MANTENIMIENTO ENFOCADO EN LA FILOSOFA DE LA OPORTUNIDAD.......... 8 1.7. EL MANTENIMIENTO ENFOCADO A LA PRODUCTIVIDAD .................................... 8 1.8. LA REINGENIERA EN MANTENIMIENTO............................................................ 9 1.9. BENCHMARKING EN MANTENIMIENTO .............................................................11 1.10. PERSPECTIVA DE LA PRODUCCIN ACTUAL .....................................................12 1.11. MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL ................................................................13 1.12. CONCEPTOS MODERNOS DEL MANTENIMIENTO ...............................................14 1.13. REAS RELACIONADAS CON EL MANTENIMIENTO ............................................15

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UNIDAD 2
GERENCIA DE MANTENIMIENTO
1. GERENCIA Y LIDERAZGO 1.1. EL NUEVO ROL GERENCIAL Segn la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) define la funcin de Direccin como una de los ms importantes actividades de la Gestin Administrativa vlida para cualquier actividad, de la siguiente manera :

DIRECCIN

DIRIGIR ES ORGANIZAR Y CONTROLAR LAS ACTIVIDADES HUMANAS, PARA OBTENER UN RESULTADO DETERMINADO El gerente moderno debe tener claro tres conceptos para definir la direccin de su gestin las cuales estn basados en la Cultura Organizacional, la misin y la visin de la empresa. La Cultura Organizacional est referida al conjunto de valores y creencias comunes que ejercen sobre la conducta de los miembros de una organizacin. La Visin de la Empresa est referida al lugar y rumbo que queremos alcanzar, es la fuente fundamental del poder. La Misin de la Empresa se refiere al compromiso que la organizacin hace consigo mismo. Actualmente, la diferencia entre un administrador y lder radica en que el administrador trabaja con las manos y el lder con los pies, es decir, caminando comunicndole. Ian Carizn dice : En una compaa descentralizada y orientado hacia el cliente, un buen lder para ms tiempo comunicndose que haciendo cosas. Debe comunicarse con los empleados para hacer que trabajen hacia el mismo objetivo, y debe comunicarse con los clientes para mantenerlos al da sobre los servicios y actividades de la compaa. Hasta ahora el gerente, jefe, supervisor, la autoridad era quien hablaba. Era algo inherente a su posicin, sus colaboradores se lo exigan, Esperaban siempre ese papel principal de lder.

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LOS GERENTES

Tradicionales

Con Empowerment

Supervisan a la gente Organizan a la gente Dirigen las actividades

Orientan y apoyan a la gente Coordinan equipos Gerencian comunicaciones

Cuando se trabaja en equipo, donde se comparte el poder y el liderazgo, el jefe debe propiciar los espacios para la participacin activa de todos los miembros. La nueva filosofa de Gerencia y Liderazgo radica en unir los conceptos de integridad, confianza, emocin y pasin que identifican y hacen al lder ms fuerte.

Gerencia
Es responsable de lograr los objetivos junto a un equipo humano.

Liderazgo
Tiene que ver con una visin, y el carisma para guiar con el ejemplo antes que con el reglamento.

GERENCIA Y LIDERAZGO
Las organizaciones destacadas no esperan que los lderes surjan espontneamente, al contrario, buscan personas con potencial de Liderazgo o promueven actividades profesionales que permitan desarrollar ese potencial. El desafo radica en combinar liderazgo y gestin con el fin de que ambos sean equilibrados; sin embargo no todo el mundo puede realizar buenas labores de liderazgo y de gestin. Las empresas ms preparadas son las que comprenden las diferencias entre las personas, preparndolas a desempear funciones ejecutivas en ambas reas, dice John Kotter. Por eso, es importante tener en cuenta que la buena gestin establece orden y coherencia en puntos esenciales, como la calidad y rentabilidad de los productos. El liderazgo por el contrario, se ocupa del cambio y esto ha hecho que en los ltimos tiempos el mundo empresarial se haga ms competitivo y dinmico. En otras palabras, se ha hecho cambios sustanciales para sobrevivir y competir eficazmente en este entorno.

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1.2. ETAPAS PARA ALCANZAR EL LIDERAZGO Con estas pautas que a continuacin vamos a dar, se intenta ordenar en cada individuo el criterio que nos permita alcanzar una mejora personal y que beneficie adems a nuestra organizacin. Se consideran principalmente cuatro etapas o guas que nos conducen alcanzar el liderazgo, y stas son : 1. 2. 3. 4. El El El El liderazgo liderazgo liderazgo liderazgo personal interpersonal creativo gerencial

1. El Liderazgo Personal Supone que todo individuo tiene la capacidad de ser lder de s mismo. Es importante tomarse un tiempo para pensar hacia adentro y dejar de ver hacia fuera. 2. El Liderazgo Interpersonal Supone el logro de la primera etapa, base fundamental para seguir desarrollando y creciendo en los aspectos siguientes : El lder tiene que estar dispuesto para actuar en la sociedad y en la empresa. De nada sirve ser proactivo sino se trabaja en equipo. 3. El Liderazgo Creativo Se requiere de una atmsfera, una cultura y valores que muy pocas empresas lo tienen. Para lograr la creatividad en una empresa, se tiene que permitir el fracaso. 4. El Liderazgo Gerencial El Gerente General debe tener una visin muy clara de hacia donde quiere llevar a su empresa y debe inspirar a los empleados a seguir la misin organizacional. 1.3. GERENCIA DE MANTENIMIENTO 1.3.1. CRITERIO DEL ENFOQUE El Gerente o Director de Mantenimiento debe involucrar a la funcin de Mantenimiento un marco de desarrollo de Calidad, Oportunidad, Efectividad y Productividad.

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Como EMPRESARIO debe ser un APROVECHADOR de oportunidades en el entorno satisfaciendo las necesidades de la empresa despus de identificarse y de decidir sus estrategias, debe manejar el nico recurso que siempre se tiene y no se puede comprar EL TIEMPO; debe ser un MANIPULADOR para negociar con las dificultades del entorno mediato e inmediato y asegurar el concurso del pblico interno a su rea; en resumen es un ESTRATEGA: EMPRESARIO, PLANEADOR Y MANIPULADOR. EL gerente como ORGANIZADOR se relaciona con la estructura y adecua sta a las estrategias, pues histricamente est demostrado como la estructura sigue a la estrategia; el director del Mantenimiento debe ser un LDER capaz de asegurarse al concurso de los pblicos internos con sensibilidad frente al personal y consigue que las personas funcionen frente a las personas y frente a los objetivos. El manejador del mantenimiento maneja relaciones que se pueden resumir de la siguiente manera :

DIRECTOR DE MANTENIMIENTO RELACIONAR CON Exterior (Entorno) Interior (Estructura) (Personal) 1.3.2. QU ES Estrategia Poltico Planeador Organizador Lder SIGNIFICADO Empresario Planeador Manipulador

COMPROMISO DE LA GERENCIA DE MANTENIMIENTO Para conseguir asumir este papel adecuadamente es primordial, suficiente y exigible un compromiso con los objetivos bsicos de la empresa, en toda organizacin existe una pirmide de ellos: Propsitos Socioeconmicos Bsicos o Valores : Son las grandes finalidades de la organizacin y permiten expresar alrededor de que se desenvuelve la empresa. Misin del Negocio : Es la salida, planteamiento concreto o definicin del negocio, es decir los productos o servicios que van dirigidos a mercados especficos. Estos dos niveles de objetivos son la FILOSOFA CORPORATIVA de la empresa, alrededor de los cuales es indispensable una LABOR IDEOLGICA y un AMBIENTE PROPICIO dando valores que permiten identificar a cada individuo su importancia y aporte a la consecucin de estos objetivos; en resumen es necesario crear una CULTURA EMPRESARIAL. Objetivos : Expresan los lineamientos del Mantenimiento y sus logros alcanzan con base en las necesidades de la organizacin. Metas : Ya particularizando en cada rea existen metas a corto plazo que se revisan peridicamente y que enmarcadas en el plan de desarrollo del Mantenimiento se deben manejar por todos sin problemas de compatibilidad.

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Mantenimiento debe manejar sus servicios y productos como tales identificando zonas de concentracin de esfuerzos (SEGMENTACIN), ESPECIALIZANDO sus aportes y DIVERSIFICANDO sus respuestas a las demandas cambiantes del medio, ASOCIAR los recursos en entidades permite la entrada de tecnologas de diagnstico que han destruido la idea arcaica del desarme total que slo disminua la confiabilidad de los equipos; para ello es necesario poseer un sistema de informacin muy preciso y gil.

1.3.3.

ESTRATEGIA Una estrategia es un mtodo para aportar soluciones y tener comportamientos diseados y controlados, la estrategia empresarial es por lo tanto un plan de utilizacin y asignacin de los recursos disponibles con el fin de lograr un objetivo especfico.

1.3.4.

FACTORES PARA EL XITO DEL GERENTE DE MANTENIMIENTO Definir misin, objetivos y metas. Ordenar las prioridades y liderar sus recursos. Cuantificar el rea y alcance de su responsabilidad. Parametrizar el pasado para proyectar el futuro. No olvidar que siempre se es cliente o proveedor de alguien. Tener capacidad de riesgo, ser audaz, agresivo y persistente para alcanzar metas. Innovar permanentemente para ser generadores de un proceso evolutivo.

El xito del Gerente de Mantenimiento se debe buscar con las siguientes premisas : El xito de las personas es el xito del gerente. La efectividad total depende de la efectividad de cada persona. Antes que el xito de un rea est el xito de la empresa. Por ello un Gerente tradicional programa, dirige y controla; mientras que un Gerente efectivo aprende, escucha, promueve equipos, aconseja, planifica, informa, genera e impulsa. 1.3.5. MISIN DE LA GERENCIA DE MANTENIMIENTO Particularizando la misin del Mantenimiento referida a su direccin, debe tener en cuenta antes de definirla que sus objetivos son : Minimizar los paros de mquinas. Maximizar la vida til de los equipos e instalaciones. Racionalizar el costo operativo del mantenimiento para contribuir a disminuir el valor agregado al costo de operacin. Participar en las decisiones relacionadas con el manejo de la tecnologa. POR ELLO, SE PUEDE RESUMIR COMO LA CREACIN DE UN SISTEMA ADMINISTRATIVO QUE PERMITA DOMINAR LOS RECURSOS VARIABLES PROPIOS DEL MANTENIMIENTO PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA, COMPROMETIDOS CON SU MISIN CORPORATIVA .

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1.3.6.

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ACCIN EMPRESARIAL Es realizar la decisin estratgica convenida para conseguir cumplir con la misin, esto es una exigencia inherente al gerente. No obstante, la realidad de las organizaciones crea restricciones a la fuerza de cambio y las estructuras se oponen con fuerza de inercia, los resultados positivos dependen de la fuerza de reaccin: FUERZA DE CONVICCIN Y PODER DE COMUNICACIN.

1.4. ENFOQUES MODERNOS DE GESTIN APLICADOS AL MANTENIMIENTO 1.4.1. LA CALIDAD Y LA EXCELENCIA La excelencia est constituida por la CANTIDAD DE ACCIONES CONCRETAS REALIZADAS COTIDIANAMENTE, por todos los miembros de una organizacin para mantener la empresa dentro de un rumbo previsto. El Mantenimiento excelente es conocido por algunos aspectos bsicos: ofrece un trato especial a sus clientes, innova continuamente sus productos y servicios, y consiguen el compromiso, ingenio y energa de todos sus colaboradores. EL MANTENIMIENTO EXCELENTE ES FANTICO DE LA CALIDAD, pues se esfuerza por producir buenos logros tcnicos, servicios ms simples, una calidad requerida ptima con aseguramiento riguroso y sistemas sencillos de comunicacin y de buen funcionamiento. Es un proceso de mejoramiento continuo, se logra calidad porque aunque los servicios y productos del Mantenimiento no son perfectos y en algunas ocasiones tienen serios problemas de calidad; sin embargo al surgir estos se dedican recursos y esfuerzos a la bsqueda de la solucin respectiva, como si de ello dependiera el xito. En un Mantenimiento excelente, LA CALIDAD ES UNA DETERMINACIN, UNA ACTITUD AMPLIAMENTE DIFUNDIDA DENTRO DE LA ORGANIZACIN DE HACER TODO BIEN TCNICA Y ADMINISTRATIVAMENTE PARA OPTIMIZAR DESDE LA PRIMERA VEZ TODA LA GESTIN. La calidad es un compromiso firme del Mantenimiento Moderno, sin lmites para mejorar igualmente un servicio de bajo valor agregado como de alto aporte a la cifra de negocios. La primera fuente de calidad es el "sentido de pertenencia" de los empleados acerca de la empresa y la calidad de su aporte, personas trabajando activamente por el mejoramiento de la calidad Y NO SIMPLEMENTE ASISTIENDO A REUNIONES PARA ELLO.

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El sentido de propiedad se fundamenta en un buen equipo de personas con compromiso, habilidad y autonoma necesarios para contribuir realmente con una buena calidad, por eso la orientacin a servir a procesos definidos es altamente satisfactorio. La participacin llega a ser parte integral del trabajo dentro de estas empresas, ptima calidad debe ser un empeo de todos y no de los especialistas. La bsqueda de la calidad ptima debe ser un ambiente cultural que permita a los empleados hacer frente (con respaldo tcito y expreso del nivel gerencial) a las exigencias que minuto a minuto impone el mundo actual. Buscar la calidad ptima no implica olvidar el control de costos; la excelencia, se fundamenta en una estricta administracin con control financiero. Generalmente se cree que la calidad y el precio son excluyentes, las disciplinas tcnicas de la calidad de resultados comprobados, han demostrado que las cosas no slo son mejores, sino que tambin son ms rpidas de producir y ms baratas. Es decir se logra efectividad al conseguir eficiencia y eficacia.La calidad trae muchos beneficios, en su proceso de bsqueda se obtienen simplificaciones de los procesos, reduccin de defectos y de costos. LA OBSESIN POR LA CALIDAD NO TIENE POR QUE CONDUCIR NECESARIAMENTE A UNA DISMINUCIN DE COSTOS, PERO SI EST RELACIONADA CON COSTOS REALMENTE COMPETITIVOS, AS COMO CON LA SUPERIORIDAD COMPETITIVA DEL PRODUCTO.

1.5. EL MANTENIMIENTO ENFOCADO EN LA FILOSOFA CALIDAD TOTAL Es realmente extrao que sea slo ahora en algunas empresas importante hacer las cosas bien desde la primera vez y el concepto de que todos son clientes o proveedores de algo o alguien. Mantenimiento bajo esta concepcin no debe intentar ser mejor, es prioridad ser el mejor. Para ello, debe tratar de tomar decisiones basado en oportunidades intercambiando conceptos con los clientes; escuchando todo del mismo, especialmente lo malo, enfocndolos como proveedores de fuentes de mejoras potenciales. Debe buscar como filosofa mejorar la calidad de vida del hombre y su proyeccin en la Empresa, su meta es la satisfaccin del cliente, es decir lograr conformidad con sus requerimientos. Su objetivo debe ser CERO DEFECTOS basados en la estrategia de autoinspeccin y control de todo el proceso. Su metodologa debe ser la prevencin como deteccin permanente de fallas, con un trabajo de mejoramiento continuo con visin hacia cero defectos. Esto exige LA MEDICIN DE LOS COSTOS DE LA NO CALIDAD para minimizarlos.

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1.6. EL MANTENIMIENTO ENFOCADO EN LA FILOSOFA DE LA OPORTUNIDAD Busca hacer lo necesario, en el tiempo requerido y al costo mnimo, como respaldo y evidencia de un trabajo con calidad es el objetivo bsico del Mantenimiento lo que evita el intil desgaste de preventivo, predictivo o correctivo. Por ello, son parte vital de su estrategia: Recursos bajo pedido para lograr mnimos inventarios de materiales y herramientas. Alta flexibilidad en el personal y equipos adaptables a flujos productos con tiempos de intervencin mnimos. Mantenimiento de primer nivel por parte de los operarios. Paros imprevistos de maquinaria eliminados. Tareas estandarizadas

1.7. EL MANTENIMIENTO ENFOCADO A LA PRODUCTIVIDAD La productividad se puede definir como la relacin entre el resultado logrado por un sistema productivo o de servicios y los recursos empleados; es decir, la productividad implica un uso efectivo de los recursos productivos. La productividad es una relacin bsica: producto/insumo, que sirve como instrumento indicativo de un empleo ms intensivo, pero no ms intenso de los recursos, o dicho de otra forma se incrementa la productividad si se labora ms inteligentemente, no de forma ms dura. La productividad no es un concepto tan simple como ser ms eficaces, ni ms eficientes, ni producir ms, ni ser ms rentables, ni reducir costos; es ms bien un indicador de cmo una empresa alcanza sus objetivos con un empleo efectivo de los recursos. Mantenimiento es productivo si: Disminuye las fallas de los equipos e instalaciones. Disminuye las esperas. Es efectivo en los ajustes e intervenciones menores. Elimina el funcionamiento degradado. Minimiza los retoques en produccin defectuosa. Logra altos rendimientos. Optimiza la inversin. Racionaliza los inventarios.

Una mayor productividad se consigue por las instalaciones y las personas y un buen mantenimiento y las implicaciones que estas dos palabras conllevan; es decir, el compromiso de garantizar el funcionamiento de la empresa, con la consiguiente eliminacin de cuellos de botella, reduccin de tiempo perdido y el incremento de la capacidad disponible de los equipos.

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Las reas esenciales para mejorar la productividad son: El mejor empleo de recursos de capital, y esto es alcanzable con: Programas de ahorro de energa. Programas de mejoramiento de la productividad de mantenimiento y mejoras en la calidad. Gestin eficaz de los recursos humanos con acciones dirigidas a mejorar su direccin, participacin, motivacin y capacitacin.

En cuanto al mantenimiento se adquiere una mejor productividad con la aplicacin de algunas tcnicas: ESTUDIO Y SIMPLIFICACIN DEL TRABAJO : Consiste en la aplicacin de una metodologa para conocer los tiempos de Mantenimiento con anlisis de sistemas de trabajo para incrementar la efectividad de los recursos. EL ANLISIS DE CAUSA EFECTO : Es una metodologa que exige el estudio de las causas que de los puntos dbiles y obliga a la direccin a concentrar la atencin en los problemas importantes. 1.8. LA REINGENIERA EN MANTENIMIENTO La eliminacin de barreras comerciales, la desregulacin de los mercados financieros, las nuevas tecnologas, el impacto del uso de la informacin ha generado niveles de competencia para los cuales no hay en algunos casos preparacin. Lo anterior conlleva revisar las polticas tradicionales para cambiar el rumbo de las empresas, e indagar si la forma como se est haciendo el trabajo es la ms eficaz y si est de acuerdo con las exigencias internacionales. La "Riqueza de las Naciones" obra cumbre de Adam Smith, publicada en 1776, ha sido la base con la cual se han diseado la mayor parte de las obras sobre administracin de empresas. Su teora se fundamentaba en que la especializacin del trabajo permitira aumentar la productividad, reducir el costo de los bienes y producir a grandes escalas. Aplicando esta teora los trabajos se disearon en pasos o etapas fragmentados y los trabajadores se especializaban en cada parte del proceso y no en el producto completo. En los aos 60s, con la gran expansin econmica mundial, se comenz a planear y presupuestar hacia el futuro y de all naci la denominada "Planeacin Estratgica" cuyo objetivo era el incremento de la capacidad de produccin para atender la demanda masiva de bienes y servicios. La realidad actual es diferente y la forma antigua de manejar los negocios ya no responden a estas necesidades, donde prcticamente nada es predecible, ni constante, los ciclos de vida de los productos son cortos, la tecnologa cambia con gran rapidez.

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Hoy existen tres fuerzas, llamadas las tres C que marcan e influyen directamente en los negocios, stas son: Cliente, Competencia y Cambio. El cliente dice al proveedor qu quiere, cundo lo quiere, cmo lo quiere y cunto est dispuesto a pagar. La competencia en un mundo de apertura y globalizacin de la economa exige que cada compaa permanezca a la par de su mejor competidor porque de lo contrario, pronto quedar fuera del mercado. Las compaas jvenes que no tienen grandes cargas econmicas e histricas, estn mejor dotadas para entrar a competir en los mercados nuevos. Estos demuestra que ni el tamao ni la trayectoria son los factores ms importantes. El cambio es en la actualidad una constante. La misma competencia obliga a una innovacin permanente y esto se refleja tambin en la tecnologa. Los ciclos de los productos han pasado de aos a meses y as mismo el tiempo para desarrollarlos y sacarlos del mercado. La Reingeniera est basada en el concepto de "volver a empezar", olvidndose de los procedimientos establecidos e inventando nuevas formas mejores para hacer el trabajo, creando un nuevo mtodo de trabajo para entregar productos y servicios mejores al cliente. Se vive una poca de rpidos cambios tecnolgicos y de productos con ciclos cortos de vida. Grandes inversiones en tecnologa informtica han generado frustraciones porque las empresas tienden a usar la tecnologa para mecanizar formas tradicionales de trabajo, mientras los procesos permanecen intactos y se usa por el computador simplemente para acelerarlos. Acelerar procesos no significa corregir deficiencias. Muchos diseos de cargos, flujos de trabajo, mecanismos de control y estructuras organizacionales, provienen de pocas anteriores al computador. Estn orientados hacia la eficiencia, el control, sin tener en cuenta los conceptos que se imponen actualmente: innovacin, rapidez, servicio y calidad; estos se deberan cancelar y aplicar la reingeniera al mantenimiento es decir, usar el poder de la tecnologa informtica y redisear los procesos para alcanzar sustanciales mejoras en el desempeo. Las organizaciones operan con una cantidad de normas desarticuladas. La reingeniera trata de romper con viejas reglas sobre el cmo organizan conducir el negocio e involucra reconocer y rechazar algunas de ellas para encontrar nuevas e imaginativas formas de trabajar. De los procesos rediseados salen nuevas reglas y avanzan en el rendimiento. La reingeniera no puede planearse meticulosamente y ejecutarse en pequeos y cautelosos pasos. Es una propuesta de todo o nada, con un resultado incierto, aunque muchas compaas a la hora de hacerlo no tenan alternativa distinta que el coraje para implantarla. Para muchos, la reingeniera es la nica esperanza de romper con procesos anticuados que amenazan con acabarlos. Afortunadamente, las empresas no estn sin ayuda pues suficientes negocios han aplicado la reingeniera con resultados exitosos y pueden contar sus experiencias a las dems.

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1.9. BENCHMARKING EN MANTENIMIENTO Consiste en identificar las necesidades claves de los clientes: Necesidades que no se cumplen Necesidades que cumple mejor la competencia Necesidades que se cumplen pero que pueden ser mejoradas

Con el siguiente procedimiento:

Identificar lo que se desea comparar (qu) Identificar los procesos que afectan lo que se desea
Identificar el mejor en la clase (Quin)

Recolectar datos

Analizar la informacin obtenida y evaluar (Cunto, Por qu)

Comunicar

Anlisis de Situaciones
EVALUACIN DEL PRODUCTO Y SERVICIO Es un proceso de Investigacin para detectar: El nivel de satisfaccin de los clientes: caractersticas de calidad del producto / servicio que no satisfacen al cliente y las nuevas caractersticas de calidad a ser agregadas al producto para aumentar satisfaccin al cliente. EVALUACIN DEL PROCESO Es un trabajo de Anlisis para detectar: Si hay cumplimiento de las normas especficas del proceso. Si cada proceso cumple las especificaciones es de las caractersticas de calidad del producto y si hay dispersin de los resultados de las caractersticas de calidad.

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1.10. PERSPECTIVA DE LA PRODUCCIN ACTUAL En este momento tan cambiante y competitivo los fabricantes estn permanentemente bajo diversas exigencias y/o pensiones las cuales estn dirigidas a: Aumentar la satisfaccin de los clientes Aumentar la calidad Reduccin permanente pero con criterio de los costos Elevar el tiempo de funcionamiento de las instalaciones productivas Eliminar el stock Reducir los tiempos de entrega Evitar daos ecolgicos Trabajar seguro y posibilitar un puesto de trabajo amigable y limpio

Por eso, la empresa de calidad busca exceder las expectativas del cliente. Darle ms de lo que espera; atender el ms mnimo detalle, lograr que el cliente tenga una experiencia agradable, si la empresa de calidad tiene xito, el cliente regresar y se convertir en su consumidor habitual. No obstante, las nuevas tendencias y herramientas de gestin han contribuido a rescatar criterios que en el caso de la produccin y el mantenimiento se vinculan pero ahora bajo una nueva filosofa que observaremos a continuacin en el siguiente cuadro:

PRODUCCIN

IDEA ACTUAL
Cuesta ms fabricar productos de calidad. Ingenieros y gerentes expertos, los trabajadores deben obedecerles. Las fallas son inevitables y deben encontrarse mediante la inspeccin. El stock es importante porque mantiene en marcha la produccin. La automatizacin es altamente valorizada porque el producto se independiza del factor humano. La reduccin de costos se obtiene por la independizacin del factor humano. Las mquinas son como velocistas y se debe esperar una especie de calambre. Adquisicin de muchos proveedores. Paliativos y pretextos son normales.

NUEVA FILOSOFA
La calidad no cuesta. Los trabajadores son expertos, los gerentes e ingenieros se apoyan entre s. Las fallas son tesoros cuyo estudio conduce a la mejora del proceso productivo. El stock no es conveniente porque nos oculta problemas que deberan verse claros. La automatizacin se valoriza porque permite el mejoramiento de la calidad. La reduccin de costos alcanza con la rapidez en el tiempo de trabajo, sin movimientos innecesarios. Mquinas son corredores de una maratn, lentos pero moderados y constantes. Adquisicin de un proveedor. Paliativos y pretextos son pecados.

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1.11. MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL En los ltimos aos se ha transformado economa tradicional a una economa de mercado en la cual solamente podr sobrevivir aquellas empresas que se acomoden al nuevo concepto de el cliente es lo primero. Para lograr sobrevivir en este nuevo mbito mundial es necesario obtener como prioridad la satisfaccin de nuestros clientes puesto que en este tipo de mercado se requieren productos de muy buena calidad y bajo costo, de aqu el cambio en la forma de calcular las utilidades, objetivo primordial de cada negocio o empresa. Anteriormente, las utilidades eran una cifra que se defina y se obtena de restar el precio de venta de los costos de produccin, es decir el precio de venta lo fijaba el productor puesto que era una economa cerrada y al cliente le tocaba asumir los altos costos de produccin. Ahora con la apertura econmica esto ha cambiado, ya que el precio de venta lo define el mercado, por lo cual las utilidades se calculan de restar al precio de venta de los costos de produccin, esto quiere decir que los esfuerzos para ganar utilidades hay que encaminarlos a bajar los costos de produccin sin descuidar la calidad. Teniendo en cuenta lo anterior existe una estrategia que permite alcanzar a toda la empresa objetivos como: ser primeros en calidad, en tecnologa apropiada a produccin, en producir a bajo costo, y en el tiempo de entrega rpida. Esta tiene el nombre de Manufactura de Clase Mundial. La Manufactura de Clase Mundial es una estrategia para lograr un Mejoramiento Continuo significativo por medio de la eliminacin de todo el Desperdicio en recursos, tiempos de los procesos o actividades de las empresas. HERRAMIENTAS DE LA MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL Existen muchas tcnicas adoptadas por las distintas empresas para alcanzar la Manufactura de Clase Mundial, esta herramienta se pueden agrupar en seis grandes pasos nos conducen por el camino de la excelencia. Primer paso: 5 S que en otras palabras quiere decir limpiar y organizar la planta. Segundo paso: M.P.T. Una vez que tenga la planta bien organizada y limpia se trabaja con las mquinas para asegurar que stas siempre van a operar bien en trminos de calidad y productividad. Tercer paso: J.A.T. Ahora que se tiene limpia y organizada la planta y los equipos estn en excelentes condiciones se aplica la filosofa justo a tiempo que permite producir la cantidad necesaria en el ltimo momento con el mnimo de recursos. Cuarto paso: Hasta aqu todo lo anterior requiere de un cambio de mentalidad hacia el trabajo adems de que sean realizados con la gente, en este paso se empieza a automatizar los procesos de automatizacin y de control para una mayor productividad. Quinto paso: M.R.P.II. En este paso se incorpora una herramienta que son los computadores los cuales mantienen integrados todos los aspectos de la planta con las estrategias de la compaa. Sexto paso: C.I.M. Manufactura Integrada por Computador. Es la automatizacin total de la planta y se realiza cuando el proceso est asegurado en trminos de calidad y productividad.

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1.12. CONCEPTOS MODERNOS DEL MANTENIMIENTO El mantenimiento es considerado ms importante en la medida que aumenta el grado automatizacin de la planta, cada instalacin involucrada en una cadena productiva de servicios o comerciales debe ser conservada de manera que no falle, pues de lo contrario un paro causara un Trauma general. Las funciones de Mantenimiento van ms all de las reparaciones, su valor se aprecia en la medida que stas disminuyan y esto es producto de un trabajo planeado y sistemtico con apoyo y recursos de una poltica integral de las directivas de la planta. El Mantenimiento moderno es una filosofa de la produccin que se concentra en la relacin: mquina-operador; desarrollando su eficiencia, para con ello, reducir y eliminar las prdidas totalmente. El mantenimiento moderno debe de fortalecer a la empresa, porque mejorar tanto a los trabajadores como a las mquinas. Segn la norma DIN 31051 define al Mantenimiento como: Conjunto de actividades para mantener y recuperar la situacin ideal, as como la determinacin y evaluacin de la situacin real de un sistema por medios tcnicos. Las medidas contienen actividades de: Conservacin Inspeccin Reparacin

CONSERVACIN Conjunto de actividades que permiten mantener el estado ideal de componentes de un sistema. Ejemplo : Lubricar. Datos necesarios: se requiere de fechas, intervalo de generacin, duracin, fallas reconocidas y eliminadas, soluciones empleadas, repuestos, costos. INSPECCIN Conjunto de actividades que permiten evaluar la situacin real de componentes de un sistema. Ejemplo : medir algn parmetro Datos necesarios : se requiere de denominacin del equipo, materiales requeridos cantidad y calificacin del personal que ejecuta la tarea. REPARACIN Conjunto de actividades que permiten la reposicin de la situacin ideal de medios tcnicos correspondientes a un sistema. Ejemplo : Cambio de componentes.

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1.13. REAS RELACIONADAS CON EL MANTENIMIENTO Uno de los principales problemas que tiene el mantenimiento en el quehacer diario es la comunicacin con las dems reas de la empresa. Y tocamos este punto porque no sera posible planificar y programar el mantenimiento de manera eficiente, que funcione, sino tenemos los canales de comunicacin con todas las dems reas de la empresa perfectamente establecidos, documentados y conocidos por todos. Como sabemos, las principales reas de la empresa son: Gerencia. Produccin Logstica. Personal. Mantenimiento Contabilidad (Finanzas)

Vamos a analizar que aspectos debemos tener en cuenta para lograr una efectiva comunicacin entre mantenimiento y las dems reas de la empresa. 1.13.1.1. RELACIN CON LA GERENCIA Es vital que la gerencia defina cual es el nivel de decisin que debe tener el rea de mantenimiento dentro de la empresa. Uno de los problemas tpicos es que el principal responsable de las actividades de mantenimiento requiera pasar por muchas instancias antes de conseguir la aprobacin para la realizacin de sus actividades, lo cual ocasiona la perdida de oportunidad de realizar la actividad en el momento adecuado requirindose solicitar a produccin un perodo de tiempo adicional. Esto implica tambin alterar el programa de produccin lo que la persona responsable no estara dispuesto a hacerlo. Por lo tanto se requiere evaluar y definir los siguientes aspectos con la gerencia para evitar problemas de comunicacin en el futuro: Descripcin y la definicin de la organizacin (Dnde se ubica Mantenimiento?) Descripcin de las funciones del departamento de mantenimiento. Planificacin de los recursos. Definicin de los objetivos. Preparacin de las escalas de evaluacin de las actividades de mantenimiento.

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1.13.1.2.

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RELACIN CON PRODUCCIN Uno de los principales problemas de mantenimiento es con produccin. Cualquier jefe de mantenimiento conoce los problemas que se presentan cuando no se proporciona el tiempo para realizar las actividades de mantenimiento planificado, o cuando hay sobre carga de las mquinas por retrasos en la produccin, o cuando los operadores maltratan mucho las mquinas, o se contratan operadores no capacitados para esa actividad, o cuando se culpa el mal mantenimiento de las mquinas porque no se consiguen los estndares de calidad, los cuales se establecieron sin consultar si la mquina realmente puede llegar a ese estndar. Son innumerables los problemas que se presentan en la vida diaria de mantenimiento siendo imprescindible definir todos los parmetros de operacin para que ambas partes sepan exactamente hasta donde se pueden exigir a los equipos. A continuacin se mencionan los principales aspectos que se tienen que definir antes de ejecutar un plan de mantenimiento: 1.13.1.3. Registrar volmenes de produccin y caractersticas de calidad. Control de las caractersticas del material. Determinar parmetros de regulacin. Coordinar fechas para trabajos de MP. Contratar personal calificado para operacin. Fijar normas para el comportamiento en el lugar de trabajo (limpieza, seguridad, etc.) Tener indicaciones para tareas de conservacin e inspeccin efectuadas por el personal operador. Mantener condiciones de trabajo favorables con relacin al lugar de trabajo. RELACIN CON LOGSTICA Otra de las reas con la cual necesitamos tener una coordinacin precisa es el rea de Logstica. Como Uds. conocen, si no tenemos los repuestos y materiales en el momento que se van a realizar los trabajos de mantenimiento, simplemente no podemos ejecutar la tarea. Pero es conveniente mencionar que el problema no solo es que Logstica no compra los materiales y repuestos a tiempo, o que nos traen un repuesto que no es o es de baja calidad; el problema tambin es del rea de mantenimiento porque no especifica bien que repuesto necesita, solo se entrega una muestra del repuesto en vez del cdigo del catalogo, o simplemente se requiere urgente un repuesto, para ayer.

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El rea de Logstica tiene un procedimiento establecido para realizar una compra, y por lo tanto toma un tiempo tener el repuesto en el almacn; cualquier pedido que intente alterar este procedimiento origina procesos especiales que son tremendamente caros, costos que no vemos y que al final disminuyen la utilidad de la empresa. Es muy importante planificar nuestras requisiciones con los repuestos estndares, o que obedezcan a un plan de mantenimiento; y con aquellos pedidos originados por fallas imprevistas de la mquina se puede considerar un proceso especial, pero planificado. A continuacin mencionamos algunos aspectos que debemos coordinar y definir con el rea de logstica para lograr una adecuada comunicacin: Minimizar el stock correspondiente a componentes de mantenimiento. Planificar y controlar las adquisiciones. Optimizar el procedimiento para solicitar las adquisiciones. Minimizar proveedores. Reducir el tiempo de las adquisiciones. Preparar la lista de los proveedores los cuales consideramos que nos van a proporcionar materiales o repuestos de calidad. RELACIN CON PERSONAL El personal que opera la mquina y el que realiza las tareas de mantenimiento debe ser calificado. Es de vital importancia que contemos con personas debidamente capacitadas para realizar las actividades que hemos planificado, y esto es muy importante si aspiramos a tener un mantenimiento de clase mundial cuando implementemos el TPM. Por ello, el rea de mantenimiento debe definir el perfil de cada uno de sus trabajadores y coordinar con el responsable de produccin respecto al nivel de calificacin que debe tener el personal de operacin. Uno de los problemas que normalmente se encuentra cuando se solicita personal calificado es que se les considera como un rubro muy caro, pero esto es aparente porque cuando un operador o un tcnico de mantenimiento realice una operacin o reparacin deficiente, los costos involucrados sern inmensamente superiores a lo que se le pagara a operadores o tcnicos calificados; o el tener que programar un plan de capacitacin para cada uno de ellos demandara tambin un costo demasiado elevado, sin considerar el tiempo que toma, que puede ser evaluado como costo de oportunidad.

1.13.1.4.

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A continuacin se mencionan algunos de los aspectos que se deben coordinar con el rea de recursos humanos: 1.13.1.5. Contratar personal calificado en coordinacin con el departamento especializado correspondiente. Efectuar actividades de capacitacin permanente (objetivos de la empresa, tecnologa, Concientizacin). Remuneracin de acuerdo al rendimiento. Descripcin de funciones para el puesto. RELACIN CON MANTENIMIENTO Tambin el departamento tiene que organizarse, establecer sus mecanismos de comunicacin con las dems reas, asignar responsables de actividades, lograr el nivel de control del servicio que se presta, definir estndares, etc. Como se dice primero hay que poner orden en casa, antes de exigir orden en la de los dems. Se mencionan a continuacin algunos aspectos que debemos considerar para establecer los canales de comunicacin adecuados: 1.13.1.6. Planificacin del tiempo y el lugar. Descripcin de exigencias de Mantenimiento efectuados por externos. Control y minimizacin de los recursos utilizados por mantenimiento. Efectuar las tareas de mantenimiento. Preparar la documentacin e historial. Definicin de estndares. RELACIN CON CONTABILIDAD Para llevar un control de costos que nos ayude a identificar los gastos realizados, poder analizar los diferentes indicadores de costos es necesario especificar como deseamos que se carguen los costos de mantenimiento, aspecto que tenemos que coordinar con el rea respectiva. A continuacin mencionamos algunos aspectos que debemos coordinar: Presentacin de los costos derivados del mantenimiento. Proporcionar informacin de gastos al departamento de mantenimiento, para posibilitar la optimizacin de los costos. Planificacin de los costos. Comparacin de los costos planificados y los costos reales

FIN DE LA UNIDAD

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