Manual de Negociação

COOPERAAO CE COOPERAAO CE COOPERAAO CE COOPERAAO CE - -- - PALOP PALOP PALOP PALOP
Programa PR PALOP

Projecto
CONSOLIDAO DAS CAPACIDADES DA ADMINISTRAO
PUBLICA

N. IDENTIFICAO : REG/7901/013
N. CONTABILISTICO : 8 ACP MTR 5 ` 8 ACP TPS 126
ACORDO DE FINANCIAMENTO : 6520/REG

MunuuI de TcnIcus de
NegocIuuo nLernucIonuI
CO-FINANCIAMENTO

COMISSO EUROPEIA
Fundo Europeu de Desenvolvimento
4,8 Milhes de Euros

GOVERNO PORTUGUS
Instituto Portugus de Apoio ao Desenvolvimento
1,2 Milhes de Euros

COOPERAAO CE - PALOP
Programa PIR PALOP II , Projecto Consolidaao das Capacidades da Administraao Pblica

INA Instituto Nacional de Administrao 2

Manual de 1cnicas de Aegociao Internacional

Ficha Tcnica
Autores:
Rui Miguel Beja Sardo de Sousa Patrcio

Resumo biogrfico:

Mestrado em Gesto de Empresas (MBA) e Licenciatura em Economia pela Universidade do Porto Portugal. Pos-
Graduao em Estrategia de Exportao (Marketing Internacional) pelo ISEG-UTL/Instituto Superior de Economia e
Gesto - Universidade Tecnica de Lisboa Portugal e Logistics Management Program pela CranIield School oI
Management Universidade de CranIield Inglaterra. Director da Digital Partners, com responsabilidade pelas areas
de estudos e projectos, business development, capital humano e negociao de contratos de prestao de servio. Foi
Director de Marketing da Interlogistica Global do Grupo Sonae, com responsabilidades pela negociao e gesto de
contratos de outsourcing de processos de comercio internacional com empresas do Grupo Sonae (em Portugal,
Espanha, Frana, UK e Alemanha). Coordenou e participou em varios projectos nacionais e internacionais nas areas
do procurement, da logistica e distribuio e das tecnologias de inIormao e comunicao. Autor de varias
publicaes e apresentaes em conIerncias internacionais, tais como: Congresso Nacional dos Economistas (Porto,
2005); Euroma (INSEAD Fontainebleau, 2004); E-Challenges (Bologna, 2003); e BRF (Universidade de Tampere
Finlndia, 2002); eBeW (Praga Rep.Checa, 2002).

Ttulo do manual:
MANUALNEGOCIAO.doc
Ms e Ano de elaborao:
Janeiro de 2007

Coordenao do projecto:
Cabo Verde Unidade de Gesto do Projecto
Coordenadora Dra. JoseIa Lopes

Assistncia Tcnica e Pedaggica
Portugal Instituto Nacional de Administrao INA
Gestor de Projecto Dr. Manuel Clarote Lapo

ISBN:
(numero internacional integrante do sistema ISBN (International Standard Book Number), a solicitar pela entidade
responsavel pela edio do documento, se possivel).

Lisboa, Janeiro de 200


ndice
Estrutura dos captulos

5
Introduo

7

Captulo 1 - Conceitos Essenciais de Negociao

10
Objectivos

10
Resumo

10
Palavras-chave

11
Contedo temtico
1.1 A negociao
1.2 Conceitos Base
1.3 As diversas fases do processo negocial
1.4 Tipos de Negociao

11
26
46
65
Actividades pedaggicas

85
Reflexo

87
Sntese

88
Auto-Avaliao

89
Bibliografia

89
Glossrio parcial

92
Anexo Conhea o seu potencial de negociao

93

Captulo 2 Negociao Avanada

Objectivos 95
Resumo 95
Palavras-chave 96
Contedo temtico
2.1 Estratgias e Tcticas Negociais
2.2 Principais Erros na Negociao
2.3 Negociao em Grupo
2.4 Negociaes com Recurso a Terceiros

97
132
140
160
Actividades pedaggicas 171
Reflexo
Sntese
174
175
Auto-Avaliao

176

Bibliografia

176
Glossrio parcial

177

Captulo 3 Negociao e Globalizao
Objectivos 179
Resumo 179
Palavras-chave 180
Contedo temtico
3.1 Conceitos de Negociao Internacional
3.2 Aspectos culturais da Negociao Internacional
3.3 tica na Negociao
3.4 Estudo de casos

180
194
207
214
Actividades pedaggicas 227
Reflexo 230
Sntese 231
Auto-Avaliao

232
Bibliografia

232
Glossrio parcial

234
Anexo I Guia do Negociador Internacional

236
Anexo II Manual de Negociaes Internacionais

244
Anexo III Acordo de Cooperao entre a CCLP e a BIAL

263
Anexo IV Cdigo de tica Empresarial da Ericsson

266



Estrutura dos capitulos
Em cada capitulo ou conteudo tematico, o participante visualizara uma estruptura que apresentara
as seguintes subdivises, a saber:

Ob]ectivos
Objectivo(s) especfico(s), no qual cada participante conhecera a proposta
de aprendizagem a ser alcanada no Iinal dessa mesma (sub)tematica e que
servira de reIerncia para a auto-avaliao;

Resumo
Resumo da (sub)tematica com o objectivo de esclarecer o participante sobre
o conteudo a abordar e possibilitar a identiIicao das ideias e dos conteudos-
chave consideradas relevantes;

Palavras
Palavras-chave, que pela sua relevncia para a tematica e como realce da
ateno do participante para determinada designao ou conceito, que tero a
sua deIinio e explicitao, no Iinal do capitulo, no espao reservado em
Glossario.

Contedo
Contedo programtico, onde se procurara desenvolver, de modo claro,
objectivo e com rigor tecnico, a (sub)tematica em apreo, reIerenciando-se os
elementos de substncia, julgados mais signiIicativos e de interesse para a
aprendizagem do(a) participante(a).

Actividade
Actividade pedaggica. Nesta subdiviso pretende-se que cada
participante(a), atraves de uma 'Iicha de exercicio especiIica, disponha de
um guio para estudo ou para a realizao de determinada tareIa, que
possibilite uma melhor compreenso, apropriao e reIoro dos
conhecimentos adquiridos;



Reflexo
Questes para reflexo. Neste area, sero inscritas perguntas que Iocalizem
a ateno e as capacidades cognitivas dos participantes, para os aspectos
considerado pelo autor, como Iulcrais para uma correcta compreenso de um
Ienomeno, conceito ou relao.

8intese
Sntese final, em que se pretende que o autor explicite os conteudos-chave de
modo simpliIicado, conciso, interligado e coerente. Sero realados os
aspectos Iulcrais da tematica, que permita uma compreenso e apropriao
mais clara e duradoura, por parte dos participantes.

Avaliao
Auto-avaliao. Espao que pretende ser um instrumento de avaliao da
aprendizagem Ieita pelo proprio, ou seja, no Iinal de cada tematica sera
possivel a cada participante realizar um balano relativo ao progresso e
consistncia das suas aprendizagens, propostas nos objectivos especiIicos.
Igualmente, sera indicado o local e o numero de documento onde cada
participante obtera as respostas mais adequadas as questes Iormuladas.

Referncias
Referncias. Nesta subdiviso poder-se-a encontrar uma lista de elementos
bibliograIicos reIerentes: as citaes eIectuadas ao longo do texto; as obras
consultadas pelo autor, i. e, livros, artigos, monograIias, trabalhos
academicos, endereos electronicos, etc., que podero ajudar no trabalho
de pesquisa ou de aproIundamento de conhecimentos de cada
participante(a).

Glossario
Glossrio parcial, ou seja, listagem de palavras ou de nomenclaturas mais
relevantes, empregues no capitulo, com correspondente deIinio ou breve
explicitao. Pelo menos, constaro as palavras indicadas como palavras-
chave no inicio do capitulo .

Anexo
Anexo. E uma area destinada a insero de documentos de apoio a
aprendizagem de cada participante, designadamente: Iicha de exercicio, de
leitura ou de projecto; estudo de caso, etc..

ntroduo
O Manual de Tecnicas de Negociao Internacional tem como objectivo principal Iornecer os
Iundamentos relativos ao curso com o mesmo nome desenvolvido no mbito do Programa PIR
PALOP II e do Projecto 'Consolidao das Capacidades da Administrao Publica.
Pretende-se, deste modo, disponibilizar aos Iormandos um guio que lhes permita acompanhar a
sequncia dos pontos do programa e as respectivas aulas. Nesse sentido, este manual no dispensa
a necessidade de se tirar apontamentos nas aulas, nem a leitura e consulta de outra bibliograIia,
que permitira o aproIundamento dos temas, na medida em que aqui se situam apenas os principais
topicos e as balizas das materias abordadas.
A sua utilidade para os Iormandos, para alem da ja reIerida, assenta ainda no Iacto de poder servir
de apoio a elaborao de novo guio para Iuturas aces de Iormao que venham a coordenar, ja
como Iormadores.
Procurou-se por isso apresentar o conteudo dos varios pontos de uma Iorma clara, simples e
sintetica, de maneira a que o essencial seja captado neste manual, podendo ser aproIundado a
partir das reIerncias indicadas.
Os objectivos e o resumo (inicial) e a sintese (Iinal) permitem situar, o que se pretende em cada
capitulo, o que e ajudado, complementarmente, com as palavras chave e o glossario, uma vez
que pem em evidncia os temas de reIerncia mais importantes.
Nas entradas reIerenciadas por 'actividade, 'reIlexo e 'avaliao, procura-se indicar,
respectivamente, actividades pedagogicas, questes para reIlexo e exercicios de auto avaliao,
de maneira a que o Iormando possa dispor, no manual, de elementos de apoio ao seu estudo e a
consolidao das suas aprendizagens, quer sejam aplicadas individualmente, quer em grupo,
recomendando-se que seja esta ultima a modalidade adoptada mais Irequentemente, dado que a
natureza das materias e mais propicia ao estudo em dialogo/grupo.
De acordo com o programa, o manual divide-se em trs capitulos, que esto obviamente
relacionados de uma Iorma muito intima:
O primeiro, onde se pretende Iornecer aos Iormandos elementos de enquadramento geral e
pluridisciplinar que ajudem a situar os conceitos essenciais da Negociao convocando as

contribuies de areas disciplinares como a Comunicao, a Economia, a Sociologia e as Cincias
da InIormao e do Direito.
O segundo capitulo trata das questes das Negociaes mais avanadas, abordando aspectos mais
operacionais como por exemplo, os conceitos de Estrategias e Tacticas Negociais, os principais
erros no processo negocial, a negociao em Grupo e as Negociaes com recurso a Terceiros. De
um modo geral, analisam-se aspectos de Negociao em ambientes multipartidos e multiculturais,
procurando-se ainda enquadrar estas noes com a realidade existente nos PALOP.
No terceiro e ultimo capitulo, analisam-se os aspectos de Negociao no contexto da Economia
Global, estabelecendo a ponte para as questes eticas e culturais e as principais deIinies, casos e
conceitos relacionados com a Negociao Internacional.
Deste modo, espera-se que os Iormandos adquiram, ao longo deste curso, conhecimentos e
competncias sobre, respectivamente:
- enquadramento geral e pluridisciplinar da Negociao ao nivel dos conceitos
basicos (capitulo 1);
- experincias de Negociao, para resposta aos desaIios do seu dia a dia (capitulo
2);
- controlo das principais variaveis da negociao num contexto da economia global
(capitulo 3);
Os conteudos dos capitulos esto, como se reIeriu, interrelacionados, indo do geral para o
particular, ou seja das questes de enquadramento e concepo global, para as de maior
operacionalizao e mais relacionadas com o aspecto internacional. ConIorme mencionado, ao
longo destes varios capitulos, procura-se relaciona-los sempre com as experincias especiIicas dos
PALOP, em particular no segundo e terceiro.
Os conteudos so apresentados de Iorma simples e sintetica, podendo o aproIundamento dos
pontos ser procurado nas reIerncias bibliograIicas indicadas. As palavras-chave e o glossario
permitem identiIicar rapidamente os temas centrais abordados.
O bom aproveitamento deste curso e do presente manual exigem uma articulao permanente
entre o estudo individual e o conIronto de ideias e duvidas em grupo, no so no seu decurso, mas
tambem posteriormente, nomeadamente em contexto proIissional relacionado com a Negociao.

Para isso, so sugeridas algumas actividades e questes de estudo, sendo as pistas para as
respostas Iornecidas neste manual.
Finalmente, considera-se que este manual e os seus conteudos so so uteis se se revelarem
dinmicos, ou seja objecto de permanentemente avaliao e de sugestes de melhoria,
convertendo-se num instrumento de aprendizagem colectiva, em constante adaptao as questes e
as interrogaes que Iorem surgindo e as realidades a que se reIerem.


Capitulo 1 - -- - CONCETO8 E88ENCA8 DE
NEGOCAAO
No Iinal da abordagem a tematica 'Conceitos Essenciais de Negociao, cada
participante estara apto(a) a:
Situar os aspectos Iundamentais da Negociao;
Dominar, no essencial, os conceitos basicos da Negociao que contribuem
para um melhor desempenho individual e colectivo na governao local;
Assumir uma sensibilidade pluridisciplinar ou mesmo interdisciplinar na reIlexo
e na interveno no dominio da Negociao.

Neste capitulo aborda-se, em primeiro lugar, a razo e o interesse da Negociao.
IdentiIicam-se as diIerentes alternativas a negociao, o porqu de negociar, os
aspectos da negociao no dia a dia e na vida proIissional, com situaes empiricas
de negociao, os requisitos para a negociao e os principais aspectos de uma
negociao com sucesso.
De seguida, abordam-se os conceitos Base da Teoria de Jogos, do Dilema do
Prisioneiro, da BATNA (Best Alternative to Negotiated Agreement), do Preo de
Reserva, da ZOPA (Zone of Possible Agreement), da Criao de Valor por Troca,
Bargaining Mix, Target Point, Ponto de Resistncia e Starting Point.
Num terceiro subponto, so tidas em conta as diversas Iases do processo negocial.
DeIinio de objectivos e planeamento. DeIinio de resultados e de oportunidades de
criao de valor. IdentiIicao do BATNA e da ZOPA, para nos e para a outra parte.
Maximizar a inIormao recolhida sobre a outra parte. DeIinio de zonas de
Ilexibilidade. DeIinio, implementao e adaptao de estrategias e tacticas. Fecho do
acordo, com preocupao nos detalhes. Implementao do acordo.
Capitulo
1

Ob]ectivos

Resumo

Por ultimo, abordam-se os diIerentes Tipos de Negociao. Negociao Distributiva ou
Competitiva, versus Negociao Integrativa ou Colaborativa. Situaes de Win-Win e
Win-Lose. Relacionamento Amistoso e Relacionamento Agressivo. Relacionamento
continuado ou Relacionamento Esporadico. Negociaes Formais e Negociaes
InIormais. Seleco dos negociadores. Estilos de negociao e como evoluir para o
estilo adequado.

1. Negociao
2. Teoria dos jogos
3. Dilema do prisioneiro
4. Ponto de resistncia
5. Nivel de aspirao
6. Amplitude negocial
7. ZOPA
8. BATNA
9. Negociao distributiva
10. Negociao integrativa

1.1 1.1 1.1 1.1 A Negociao A Negociao A Negociao A Negociao

"A negociao uma competncia chave para a toda a vida, no se tratando
apenas de um recurso importante para ser utilizado em ocasies especiais".
1

A Negociao e algo que toda a gente Iaz, quase diariamente seja na sua vida pessoal ou
proIissional. VeriIica-se de uma Iorma geral, que ha um envolvimento natural em
processos negociais desde criana ate a vida adulta. Um bom exemplo disso e a troca de
cromos de jogadores de Iutebol ou de brinquedos, que muitas crianas continuam a
Iazer com os seus melhores amigos. Mais tarde, continua-se a negociar com os pais,
irmos, amigos, cheIes, namoradas, esposas e Iilhos. Seja no trabalho, em casa, ou na
comunidade, passa-se por inumeras situaes em que o potencial de negociao e

1
LAX e SEBENIUS (2006). A traduo e do autor deste manual.

Palavras

Contedo

accionado e posto a prova. Por exemplo, na venda de uma casa, avalia-se o potencial
negocio sempre pela percepo e interesses proprios. E muito provavelmente, o
comprador simplesmente Iara o mesmo. Pelo que para se conseguir Iechar este negocio,
sera necessario encontrar o ponto de equilibrio dos interesses, atraves de um processo
negocial.
Tambem nas varias situaes proIissionais, ha diIerentes
Iormas de negociao. De Iacto, no trabalho, dependendo da
area onde se actue, a negociao esta sempre presente,
directamente (por exemplo, numa negociao involvendo
assuntos relacionados com a area da logistica, vendas, compras ou recursos humanos)
ou indirectamente (por exemplo ao negociar com colegas ou mesmo o superior
hierarquico). Pode ser um acordo de termos complexos de uma joint-venture, que
decorre numa mesa de negociao, ou um acordo bem mais simples sem este tipo de
Iormalismos.
Tendo em conta que numa negociao, esto envolvidos Iactores como dinheiro,
questes e emoes, uma pequena melhoria na capacidade de negociar podera resultar
num consideravel beneIicio para o negociador.
Antes de se avanar na analise das questes mais proIundas relacionadas com este tema,
e Iundamental reIlectir em algumas das suas principais deIinies. Para muitos autores,
a negociao assumida como um processo evolutivo em que h um ajustamento
reciproco das partes ao longo do tempo at atingirem um acordo (ou verificarem
um impasse). No entanto, existem muitos outros Iactores que condicionam a percepo
do que e a Negociao nas suas varias vertentes.

A negociao pode ser considerada um processo dinmico que visa um acordo
mutuamente satisIatorio para se resolver diIerenas, onde cada parte obtenha um
grau otimo de satisIao.
A Universidade de Harvard deIiniu negociao como sendo 'um processo de se
obter acordo de mutuo interesse e, se houver conIlitos, adotar padres correctos,
sem considerar propostas puramente individuais.

Ja o Institute oI World AIIairs deIine a negociao como 'um processo em que
duas ou mais partes compartilham ideias, inIormaes e opes para atingir um
acordo mutuamente aceitavel, ou seja, a negociao e um processo que envolve
o intercmbio de propostas seguras e garantidas.
Outros autores deIinem a negociao com sendo um processo de tomada de
deciso entre partes interdependentes que no compartilham preIerncias
idnticas
Uma outra deIinio poderia ser 'um processo de buscar a aceitao de ideias,
propositos ou interesses, visando ao melhor resultado possivel, de tal modo que
as partes envolvidas terminem a negociao conscientes de que Ioram ouvidas e
tiveram oportunidades de apresentar toda a sua argumentao e que o produto
Iinal seja maior que a soma das contribuies individuais.
Panosso
2
resume da seguinte Iorma, um conjunto muito signiIicativo e relevante de
deIinies e conceitos relacionados com a Negociao:
A negociao e uma Iorma de tentar resolver, pela discusso, os problemas que
surgem entre os individuos ou entre as diversas colectividades das quais eles
Iazem parte. A negociao engloba diIerentes situaes como uma situao
'Iase-a-Iase, entre uma pessoa e um grupo, entre dois ou diversos grupos e, por
Iim, desenvolver-se no interior de um grupo.
A negociao e deIinida como a percepo do individuo e da sua
responsabilidade pelas proprias aes e seus eIeitos sobre si mesmo e sobre os
outros.
Negociar e uma das Iunes mais praticadas na comunicao. Ainda assim, e
uma das artes menos compreendidas do interrelacionamento humano.
A negociao e um processo social basico, utilizado para resolver conIlitos. E
um processo utilizado quando no existem regras, tradies, metodos racionais
ou uma autoridade superior para resolver o conIlito (ou quando as partes
decidem no usar estes mecanismos). Ao escolher a negociao, as partes

2
PANOSSO Negociao Comercial Internacional. Porto Alegre: Universidade Federal do Rio Grande
do Sul, 2000. Dissertao de Mestrado.

preIerem evitar uma batalha de ganha-perde ou mesmo pr em risco um
relacionamento.

Existem trs mecanismos classicos de resoluo alternativa de conIlito: negociao,
mediao e arbitragem. A mediao e a arbitragem sero abordadas mais em detalhe
no Capitulo 2 da Negociao Avanada. De notar que, neste primeiro capitulo,
considera-se que a negociao envolve apenas dois participantes.

A negociao e a Iorma mais tradicional de soluo de conIlitos e a mais acessivel. E a
Iorma na qual as partes, mediante tentativas, resolvem os seus conIlitos, de Iorma
amigavel e independente. E obvio que se no existir a interveno de terceiros
reguladores, a negociao podera Iicar sujeita a uma Ialta de controle, permitindo,
inclusive, alguns abusos. No entanto, qualquer uma das parte que negocia um acordo,
vislumbrando tal desproporcionalidade, podera utilizar meios tradicionais de soluo de
conIlito, ou requerer o auxilio de um mediador, arbitro ou outro terceiro neutro.
Na opinio de Souza
3
, conIlitos, desacordos e problemas podem surgir em qualquer tipo
de relacionamento. Todos os dias e possivel ler nos jornais ou ver na televiso, conIlitos
a surgirem, a terem um certo desenvolvimento e a diminuirem. No desaparecem, Iicam
latentes e voltam depois de algum tempo.
De um modo geral, os conIlitos so tratadas com uma certa inIormalidade. Inicialmente,
as pessoas tendem a evitar tratar do problema porque e algo desagradavel e que causa
desconIorto. O Iacto e que o receio de envolvimento no conIlito, o sentimento e
impotncia Irente a situao, Iazem com que as pessoas passem a no dar a importncia
devida e a acreditar que o conIlito no evoluira. Para a maior parte das pessoas, o
melhor e acreditar na maxima: O tempo resolve tudo. Quando ja no se pode evitar o
problema ou quando a tenso ja se tornou Iorte a tal ponto que as partes no podem
mais deixar que o conIlito continue, a Iase seguinte e o recurso a uma discusso
inIormal com o Iim de se delimitarem as diIerenas. E nesta Iase que a maioria dos
conIlitos terminam no dia a dia.

3
SOUZA, Jose A Audincia Publica e a Mediao Ambiental no Processo de ConIlitos Publicas
Ambientes. Campinas: Universidade Estadual de Campinas, 2003. Dissertao de Mestrado.

A negociao e um passo adiante nas conversaes inIormais. Nesse momento, as partes
reconhecem ter um real ou percebido conIlito de interesses e voluntariamente reunem-se
numa relao temporaria programada para inIormarem uma a outra os interesses e
necessidades de cada uma, para trocarem recursos ou ainda para deIinirem
procedimentos em relao a Iorma como os problemas semelhantes sero resolvidos no
Iuturo.
Ainda de acordo com Souza, as conIlitos sobre questes publicas acontecem de todas as
Iormas e Ieitios, com maior ou menos dimenso. Elas ocorrem entre comunidades e
seus tomadores de deciso, entre agncias de governo, entre organizaes e publico.
Alguns conIlitos surgem de uma conIrontao e rapidamente evoluem para maiores
propores. Outros so desacordos cronicos que aparecem e depois de algum tempo
adormecem. Algumas conIlitos so previsiveis, outras so uma surpresa. Regra geral, os
conIlitos so desagradaveis e poucos gostam de lidar com ele. Na realidade, os conIlitos
aIastam a ateno das pessoas no sentido de produzirem esIoros mais produtivos e
provocam signiIicativos gastos Iinanceiros. Outro ponto ressaltado e que apesar dos
conIlitos publicos no serem exactamente todos iguais, tm muitas caracteristicas
comuns. Ou seja, as conIlitos publicas tm muita complexidade associada as partes,
procedimentos e questes envolvidas, que torna todo o processo de negociao bastante
complicado.

Em termos de sintese, Crespo
4
, explica o porqu de negociar. Segundo este autor, a
necessidade de negociar veriIica-se sempre e quando, numa dada situao, as
convenincias de varias entidades se chocam na medida em que cada uma procura
satisIazer as suas necessidades proprias e, nesse processo, colidem com a actuao de
outra ou mais partes. Quando existe a conscincia de orientaes estrategicas comuns,
procura-se, atraves de um processo de negociao, suprir as necessidades individuais
preservando os interesses gerais. Ainda segundo Crespo, o sucesso de uma negociao
prende-se com a possibilidade de se obter um resultado satisIatorio para todas as partes,
ou seja em que todas ganham. Caso contrario, a negociao tera Iracassado (todas ou
algumas partes perdem). A convergncia de interesses similares e a sua gesto eIicaz

4
CARVALHO, J. Crespo de Negociao. Edies Silabo, 2004.

pressupe que atraves do compromisso dos intervenientes se assegura que os interesses
de cada um sero satisIeitos.

De acordo com a deIinio de negociao na Wikipedia - a enciclopedia livre
5
, toda
negociao tem um ou mais objectivos e estes objectivos podem ser categorizados como
ideais, realistas e prioritarios. Os objectivos ideais so aqueles que poderiam ser
concretizados, caso a outra parte da negociao estivesse de acordo com o que e pedido.
Mas normalmente, ambas as partes da negociao podem oIerecer resistncia aos
objectivos realistas de uma das contrapartes e atraves de negociaes exaustivas
procura-se atingir um consenso sobre as prioridades de ambos os lados. As negociaes
acontecem no momento em que as partes envolvidas estejam dispostas a realizar uma
troca. A negociao acontece sempre em torno deste principio, de acordo com a regra de
que e preciso dar poder antes de receber. E tal como acima reIerido por Crespo,
classiIicam-se os resultados das negociaes, em ganha/ganha, ou perde/perde,
partindo-se do principio que em nenhuma negociao perde/ganha ha uma vitoria
propriamente dita.
Um dos Iactores criticos de sucesso para o bom resultado de
uma negociao e que ambas as partes consigam distinguir
claramente, os objectivos realmente necessarios dos que so
resultados de um desejo e portanto objectivos pessoais. Os
adversarios devem distinguir o que e realmente um objectivo a
obter (e que guiara o objectivo comum) daqueles que se no
Iorem obtidos no inIluenciaro, ou inIuenciaro pouco no
resultado Iinal perseguido pelo grupo.

A Negociao tambem diIere de outras actividades de grupo como a de tomada de
deciso e a inIluncia (ver Iigura 1).

5
www.wikipedia.org

Figura 1
DiIerenas entre actividades de grupo
Actividade Objectivos em comum? Conflitos entre participantes?
Tomada de deciso

Sim No
InIluncia Tero de ser
comprovados pela parte
que esta a inIluenciar
A parte que esta a inIluenciar tera
de mostrar que no existem
Negociao Sim Sim, ambas as partes procuram
um compromisso
Fonte: LEITO, Joo, Negociao Comercial, 2005.

De acordo com a analise da Figura 1, questo do conIlito e central na Negociao.
LEITO (2005)
6
, reIere como caracteristicas comuns das situaes de negociao, o
Iacto de:
Existir um conIlito de interesses entre duas ou mais partes;
As partes negoceiam porque pensam que podem obter um negocio melhor, Iace
a alternativa de aceitarem, simplesmente, o que a outra parte lhes der;
As partes preIerem procurar o acordo, em vez de:
o Assumir um conIlito aberto;
o Capitular;
o Quebrar, permanentemente um contrato;
o Solicitar a resoluo do conIlito por uma terceira parte.
As partes esperam dar e receber. Tm, tambem, expectativas de que ambos os
lados venham a modiIicar os seus argumentos, pedidos ou desejos iniciais;
A negociao com sucesso envolve:
o A resoluo de valores tangiveis (isto e, o preo ou os termos do acordo);
o A resoluo de valores intangiveis (ou seja, as motivaes psicologicas
que so sublinhadas).
Para este autor, as motivaes das Negociaes esto relacionadas com:

6
LEITO, Joo Negociao Comercial. Covilh: Universidade da Beira Interior, 2005. Elencos
Modulares.

A criao de algo novo que nenhuma das partes poderia atingir por si propria
(isto e, de Iorma autonoma);
A resoluo de um problema ou de um conIlito entre as partes.

Outros conceitos importantes em situaes empricas de negociao

Os negociadores, geralmente, empregam cinco conceitos bsicos para realizar seu
movimento: acordo, negociao, coero, emoo e raciocinio logico.
Acordo e negociao so considerados como meios 'honestos de se chegar ao Iecho do
negocio. Ja, coero, emoo e raciocinio logico so considerados conceitos 'desleais
ou 'manipulatorios. A manipulao e a disposio de alcanar os proprios objectivos
utilizando essencialmente a palavra, sem se preocupar muito com a exigncia de
veracidade de seu conteudo.
1. Acordo - Varios pontos das propostas precisam obter a aceitao das partes, o
que se chama de acordo. So os pontos nos quais o entendimento pode e deve
ser realizado;
2. Negociao - E o acto de Iazer e obter concesses das partes envolvidas. Ocorre
de Iorma positiva quando as partes realizam trocas entre si;
3. Coero - Muito usada por quem detem um relativo poder sobre a outra parte na
procura de um acordo Iorado, beneIiciando a parte mais Iorte;
4. Emoo - Esta intimamente ligada a todas as actividades desenvolvidas. A
emoo pode ser utilizada de Iorma positiva, se Ior racional e controlada, ou
negativa, se no tiver nenhum controle;
5. Raciocinio Logico A sua utilizao possibilita a segurana de que a proposta
apresentada esta suportada em reIerncias.
Todas as negociaes envolvem os seguintes elementos:
Partes pessoas que negoceiam um determinado interesse em comum
Assuntos um ou mais problemas para serem resolvidos na negociao
Alternativas opes disponiveis que o negociador tem para resolver cada um
dos assuntos

Posies respostas bem deIinidas que o negociador tem para cada assunto em
particular
Interesses necessidades explicitas do negociador
Todos este elementos devem ser identiIicados e postos de uma Iorma bem clara no
inicio da negociao.

Em termos dos elementos da negociao, identiIicam-se os seguintes elementos-chave
de uma negociao:
Alternativas: so possiveis aces que uma parte pode realizar sem entrar em
acordo com as outras partes (diIerente de opes, que requerem acordo).
Interesses: so as preocupaes, desejos, necessidades, esperanas e temores
subjacentes e motivadores das posies, exigncias e pontos de vista das
diIerentes partes.
Opes: so as possiveis maneiras de lidar com uma questo que requeira um
acordo mutuo das partes, mesmo que inicialmente no aceitavel para elas.
Legitimidade: e o criterio pelo qual a justia de um possivel acordo pode ser
medida.
Compromissos: so declaraes do que a parte pretende Iazer no Iuturo.
Comunicao: so as mensagens e os meios pelos quais os negociadores trocam
inIormaes entre si.
Relacionamento: e o padro de interao entre as partes, tanto no mbito de uma
negociao especiIica como Iora dela.
De todos estes elementos, e importante destacar o relacionamento e a comunicao.
Numa negociao, deve-se procurar um relacionamento que possa ser duradouro, que
leve a novas negociaes no Iuturo e que mantenha, ou melhore, o contacto entre as
partes envolvidas. E importante que esse processo envolva Ilexibilidade, no sendo
preciso seguir rigidamente a agenda prevista. Esta Ilexibilidade permitira criar
momentos especiais no processo de negociao, atraves de possiveis acordos, em vez de
a bloquear por aquilo que pode parecer o mais trivial na sequncia logica da negociao.


Mas a comunicao devera ser acima de tudo eIicaz. De acordo com a deIinio de
Fisher & Ury
7
, 'Negociao e um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de
se chegar a uma deciso conjunta. Pela deIinio, nota-se a importncia do processo de
comunicao, ou seja, a negociao deve ser bilateral, satisIazendo ambos os lados
envolvidos, porque um estara sempre transmitindo uma mensagem, enquanto o outro
lado estara recebendo; provavelmente, num momento seguinte, esses papeis invertem-
se, passando o receptor a emissor e assim sucessivamente. Noutras deIinio, a
negociao e encarada como o uso da inIormao e do poder, com o Iim de inIluenciar
o comportamento dentro de uma 'rede de tenso. Neste tipo de deIinies, nota-se que
a inIormao passa a assumir um aspecto essencial dentro do processo, destacando-se a
importncia tambem da comunicao.

Pela experincia pratica, percebe-se claramente que a comunicao bsica e
fundamental dentro de um processo de negociao, visto que ela esta presente em
todas as etapas do processo e de maneira muito intensa. As pessoas negociam sempre,
muitas vezes ate inconscientemente, mesmo no percebendo que o Iazem. Entretanto,
so poucas as pessoas que, numa negociao, atingem rapidamente o acordo. Quando
negociam, elas mantm algum tipo de relacionamento, comunicam por meio de canais,
tornando este processo um caso de comunicao interpessoal. E a escolha dos canais de
comunicao depende dos participantes, das suas caracteristicas individuais e das suas
capacidades pessoais, alem dos objectivos deIinidos para a negociao. Cada
participante no processo de negociao tem uma viso diIerente das situaes, com o
seu ponto de vista, de acordo com sua convenincia e que se altera de um momento para
outro, alem de dar nIases diIerentes a diversos aspectos. O feedback e uma questo
consideravel essencial na comunicao, pois, dada a complexidade normalmente
existente neste processo, a possibilidade de enviar ou receber mensagens erradas e
bastante grande. Raphael Nery
8
, acrescenta um novo e emergente elemento da
negociao, a quem atribui um papel cada vez mais critico, a Inteligncia Emocional.
Segundo este autor, a Inteligncia Emocional reIere-se a capacidade de identiIicar os
nossos proprios sentimentos e os dos outros, de nos motivar a nos mesmos e de gerir

7
FISHER, R., URY, W.L., e PATTON, B. - Getting to Yes: Negotiating Agreement Withou Giving In.
Penguin Books, 1991.
8
RAPHAEL, Nery Tecnicas de Negociao & Vendas. Geocities |Em linha|. Actual. 2006. |Consulta
em 15 Dez. 2006|. Disponivel em URL: http://br.geocities.com/raphaelnery/CAI7SHAR..doc~.

bem as nossas emoes e os nossos relacionamentos. O termo descreve capacidades
distintas e complementares da inteligncia academica, que se compe das capacidades
puramente cognitivas, medidas pelo QuoIiciente de Inteligncia (QI). Muitas pessoas
que tm uma elevada inteligncia intelectual, mas que carecem de inteligncia
emocional, acabam por trabalhar para pessoas que possuem um QI inIerior ao delas,
mas que se destacam nas capacidades da inteligncia emocional. Esses dois tipos
diIerentes de inteligncia a intelectual e a emocional expressam a actividade de
partes diIerentes do cerebro. O intelecto baseia-se unicamente no Iuncionamento do
neocortex, que so camadas de evoluo mais recente, localizadas na parte superior do
cerebro. Os centros emocionais encontram-se mais abaixo, no cerebro, no subcortex,
que e mais antigo. A inteligncia emocional envolve esses centros emocionais em
conjunto com os centros intelectuais.

Requisitos e principais aspectos de uma negociao com sucesso

Tendo em conta a importncia dos processos negociais no dia a dia e na vida
proIissional, e Iundamental entender muito bem os principais requisitos para uma
negociao com sucesso.
A negociao e um processo que exige diIerentes capacidades que possibilitem, com
maior ou menor Iluidez, ir de encontro aos objectivos pre-estabelecidos - ver Figura 2:

Figura 2
Comportamento do Negociador
O que um negociador deve possuir O que um negociador no deve fazer
Capacidade de relacionamento Entrar numa negociao sem um plano
Tecnicas de negociao Assinar um contrato sem o ler antes
Conhecimento do seu negocio No veriIicar se Ioi cumprido o que Ioi
negociado
Fonte: Panosso, 2000.

Para Fernando Silveira (2006a)
9
, a negociao com sucesso depende de quatro
Elementos Fundamentais do processo negocial. Em qualquer situao onde seja

9
SILVEIRA, Fernando - Negociao. IDEMP - Instituto de Desenvolvimento Empresarial, 2006.

possivel negociar, ela tera que ser suportada por: legitimidade, inIormao, tempo e
poder. A experincia mostra que quando Ialta um destes quatro elementos, diIicilmente
se chegara a uma soluo negociada.
Legitimidade - Toda negociao tem que ser justa para ambos os lados. Um
acordo legitimo Iara com que os negociadores se sintam tratados com justia,
com etica, parmetros, criterios e principios externos. Para alem disso, havera
vontade de cada uma das partes em chegar a um ponto de equilibrio, ou seja a
um acordo que seja satisIatorio .
InIormao - Actualmente os negociadores proIissionais actuam como
autnticos gestores de inIormao sobre pessoas, mercados, ambiente,
concorrncia, tendncias e premissas, variaveis presentes antes, durante e depois
da sesso negocial. Como o rol de variaveis e muito grande, ter-se-a de as
hierarquizar em Iuno dos interesses da negociao. De Iacto, ninguem
conseguiria negociar sem ter inIormao suIicientemente trabalhada.
Tempo - A negociao envolve sempre interesses em conIlito e por isto mesmo
o tempo e um elemento Iundamental. Tal como no exemplo do elemento
inIormao, ter-se-a que o gerir no apenas durante a reunio como tambem
antes e depois da mesma, procurando pre-agendar os assuntos com a outra parte,
trabalhar na reunio para controlar o tempo do outro lado e apos o Iecho do
acordo gerir o tempo de cumprimento de clausulas e condies estabelecidas.
Por exemplo: o pre-agendamento da reunio, o estabelecimento da durao do
encontro, um determinado prazo para inicio de obras, entregas parcelares ou
uma condio de pagamento que ocorra no seguimento de um contrato. A
negociao no termina quando um acordo e celebrado. Existe sempre uma Iase
de pos-negociao inserida no processo.
Poder - Por mais que exista preparao para negociar, ser-se-a sempre
conIrontado com a dimenso humana - ja que quem negocia so pessoas e no
computadores ou maquinas - e procurar-se-a Iechar acordos mais satisIatorios
possiveis. Para isto ter-se-a que trocar concesses e tomar decises muitas vezes
decorrentes da imprevisibilidade do processo. Em consequncia, e Iundamental
que o poder seja pre-determinado. Se houver percepo que existe a
probabilidade de aces e decises que possam extrapola-lo sera necessario pre-

negociar internamente este poder, dividindo-o com alguem que o detenha ou
recebendo delegao para agir naquele evento. Por outro lado convem veriIicar
se o outro negociador esta, de Iacto, investido de poder suIiciente para tomar
decises no encontro pre-agendado.
E oportuno destacar que estes quatro elementos Iundamentais sero sempre suportados
num ambiente de etica empresarial e pessoal. E gerindo bem estes quatro elementos,
sera possivel ganhar mais nas negociaes. No entanto, negociar e interagir, e se uma
das partes precisa da negociao, mas a outra parte no tem intresse, ento o resultado
sera nulo, no havera mesmo qualquer Iorma de negociao.
Mas partindo do principio que determinada situao cria um ambiente Iavoravel e os
dois lados queiram negociar esta aberto o ciclo estrategico que vai leva-los ao processo
de negociao proactiva, em que ambos sairo com resultados optimizados. Com base
neste tipo de abordagem e colocando-a sob o Ioco da realidade dos PALOP, podem-se
distinguir seis passos para uma negociao mais proactiva:
1. Equilibrio Equilibrio entre a aco e a emoo eliminando a possibilidade de
aco subjectiva e no racional, mantendo-se o Ioco no interesse determinante
da negociao, o que levara a cometer menos erros;
2. Compreenso - Compreenso no sentido de empatia, levando a compreender e
conhecer melhor o outro lado. Assim, sero geradas mais opes e no se
caminhara por caminhos desconhecidos;
3. InIormao - InIormao como um dos elementos Iundamentais da negociao,
o que implica gerar comunicao eIicazmente bipolarizada, aumentando as
sinergias e contribuindo para uma melhor deciso;
4. Etica - Etica como centro gerador de credibilidade e conIiana mutua, agregando
segurana ao processo e resultando em opes serias;
5. Persuaso - Persuaso como Ierramenta de legitima presso proactiva e
desvinculada de simples coero ou intimidao, Iazendo com que ambos os
negociadores trabalhem mais abertos aos Iactos como de Iacto o so e no como
se imagina que Iossem;

6. Aceitao - Aceitao como elemento de identiIicao e gesto de diIerenas de
interesses, objectivos e alternativas, excluindo preconceitos e identiIicando os
meritos do processo.

No que diz respeito a preparao da negociao, Jesuino
10
reIere que a preparao da
negociao deve obedecer as seguintes recomendaes basicas:
Em primeiro lugar, o negociador deve determinar quais so os seus objectivos. No caso
de haver varios objectivos, deve analisar quais so as suas maiores prioridades.
Havendo mais do que uma dimenso, dever-se-a dividi-las em partes para serem
apresentadas e discutidas com o parceiro. Tambem, se houver mais do que um problema
havera que preparar uma agenda e, eventualmente, um plano cobrindo as eventuais
necessidades logisticas. Em seguida o negociador necessitara de inIormao relativa a
outra parte: ou seja, quais os seus objectivos e prioridades, quais os seus recursos e
necessidades, quais as caracteristicas do seu comportamento na negociao. A
preparao e o planeamento so por isso muito importantes para o xito da negociao.
Por vezes, porem, por incuria ou por excesso de conIiana, mas tambem por Ialta de
tempo, as negociaes no so bem planeadas. E, quando mal planeadas, sucede com
Irequncia negligenciarem-se aspectos importantes como por exemplo a deIinio clara
dos objectivos, a Iormulao de argumentos convenientes ou, ainda, a identiIicao das
Ioras e Iraquezas tanto da sua propria posio como da posio do oponente. A
preparao da reunio e muito importante, mas ainda assim deve ser encarada com
Ilexibilidade por Iorma a no limitar a espontaneidade do negociador e, sobretudo, para
no o bloquear Iace a posies imprevistas da outra parte.

As recomendaes basicas podem resumir-se aos seguintes pontos:
Conhea-se a si proprio - Promova o auto-conhecimento, reuna os argumentos
para conduzir as negociaes: Iactos, dados numericos, argumentos,
racionalizaes e criterios de deciso.

10
JESUINO, J. A Negociao, Estrategias e Tacticas. Texto Editores, 1992. p.34-36.

Conhea os oponentes - Saiba quem so, qual a sua legitimidade, o seu ponto de
resistncia e a Iorma de negociar e quais sero as melhores alternativas de que
eles dispem se no chegarem a acordo.
Tenha em linha de conta as convenes da negociao - As convenes
dependem do contexto da negociao: comercial, laboral ou diplomatica; e,
mais, especiIicamente, da conjuntura economica, social, politica e cultural. Estas
normas contextuais condicionam o grau de abertura e as regras do jogo.
Considere os aspectos administrativos - Quem deve negociar, onde e quando, em
que lingua e quem deve Iornecer os tradutores.
Recorra a um jogo de simulao Deve-se ensaiar a negociao ou realizar
exercicios do tipo learning bv doing.
Estude o padro de concesses - EIectuar a coordenao entre o padro proprio
de concesses e as concesses do adversario. Fazer depender a agressividade e o
bluff das normas contextuais, mas tambem do grau de relacionamento Iuturo
entre as partes.
Estratgias para chegar a acordos com sucesso
Faa muitas perguntas - Faa muitas perguntas para obter uma quantidade
signiIicativa de inIormaes, mesmo que seu oponente no responda a todas
elas.
Fortalea a conIiana e compartilhe inIormaes - A partilha de inIormaes e
uma Iorma ideal dos dois negociadores analisarem a tareIa, e tambem ajuda a
criar um relacionamento positivo entre as duas partes.
D algumas inIormaes - Se existir pouca conIiana entre os dois lados, ou se
seu oponente no estiver a responder as suas perguntas de maneira util, d
algumas inIormaes pode ajudar a quebrar a troca de inIormaes.
Faa oIertas multiplas simultaneamente - E melhor recolher todas as
inIormaes antes de se colocar uma oIerta na mesa ou antes de se responder a
uma oIerta.
Procure acordos depois de Iechar acordos - Depois de ter Ieito um acordo mutuo,
pode-se propor um novo acordo vantajoso a ambos os lados e, ao mesmo tempo,

concordar em Iicar comprometido ao primeiro acordo se outro melhor no Ior
encontrado.
Mas para negociar com sucesso, os negociadores tambem devem compreender como
antecipar o impacto das consideraes emocionais e ter percepes de imparcialidade e
justia. PreIerncias por padres diIerentes de justia so inIluenciadas pelos estados
emocionais dos negociadores. E necessario escolher as estrategias racionais de
negociaes considerando emoes e preocupaes reais que todo tm. As negociaes
podem ir por agua abaixo quando um dos lados se irrita com o outro e tenta 'maximizar
o desprazer de seu oponente em vez de aumentar sua propria satisIao.

1.2 Conceitos Base
Neste topico so abordados os conceitos base da negociao, mais associados a

processos interpessoais da negociao. Tal como Ioi reIerido no inicio do capitulo, neste
nivel de analise, considera-se que a negociao envolve apenas dois participantes, que
actuam exclusivamente, em Iuno dos seus interesses individuais. No capitulo da
Negociao Avanada, sero abordados os processos de negociao em grupo e com
recurso a terceiros, ou assistida.

Teoria dos 1ogos

De acordo com a deIinio que consta da wikipedia, a Teoria dos Jogos e um ramo da
matematica aplicada que estuda situaes estrategicas onde jogadores escolhem
diIerentes aces na tentativa de melhorar seu retorno. Foi inicialmente desenvolvida
como Ierramenta para compreender o comportamento economico e a partir de 1970
passou a ser aplicada ao estudo do comportamento animal, incluindo a evoluo das
especies por seleo natural. Devido ao interesse de jogos como o do dilema do
prisioneiro, no qual interesses proprios e racionais prejudicam a todos, a teoria dos
jogos vem sendo aplicada na cincia politica, na etica, na IilosoIia e, recentemente, no
jornalismo, area que apresenta inumeros e diversos jogos, tanto competitivos como
cooperativos. Finalmente, a teoria dos jogos despertou a ateno da cincia da

computao que a vem utilizando em consecutivos avanos ao nivel da inteligncia
artiIicial e cibernetica.
A teoria dos jogos tornou-se um ramo proeminente da matematica nos anos 40 do
seculo XX, especialmente depois da publicao em 1944 de The Theory oI Games and
Economic Behavior de John von Neumann e Oskar Morgenstern. A teoria dos jogos
distingue-se da economia na medida em que procura encontrar estrategias racionais em
situaes em que o resultado depende no so da estrategia propria de um agente e das
condies de mercado, mas tambem das estrategias escolhidas por outros agentes que
podero ter estrategias diIerentes ou objectivos comuns.
Os resultados da teoria dos jogos tanto podem ser aplicados a simples jogos de
entretenimento como a aspectos signiIicativos da vida em sociedade. Um exemplo deste
ultimo tipo de aplicaes e o Dilema do prisioneiro, que teve sua primeira analise no
ano de 1953 e que Ioi popularizado pelo matematico Albert W. Tucker, e que tem
muitas implicaes no estudo da cooperao entre individuos.
Os biologos utilizam a teoria dos jogos para compreender e prever o desIecho da
evoluo de certas especies. Esta aplicao da teoria dos jogos a teoria da evoluo
produziu conceitos to importantes como o conceito de Estrategia Evolucionariamente
Estavel, introduzida pelo biologo John Maynard Smith no seu ensaio Game Theory and
the Evolution oI Fighting. Em complemento ao interesse academico, a teoria dos jogos
tem vindo a receber ateno da cultura popular. Um investigador da Teoria dos Jogos e
vencedor do Premio de Cincias Economicas em Memoria de AlIred Nobel, John Nash
Ioi objecto de uma biograIia por Sylvia Nasar em 1998 e de um Iilme em 2001 'Uma
mente brilhante. E a teoria dos Jogos tambem Ioi tema em 1983 do Iilme Jogos de
Guerra.
Embora similar a teoria da deciso, a teoria dos jogos estuda decises que so tomadas
num ambiente onde varios jogadores interagem. Por outras palavras, a teoria dos jogos
estuda as escolhas de comportamentos optimos quando o custo e beneIicio de cada
opo no e Iixo, mas depende, sobretudo, da escolha dos outros individuos.

Um jogo simtrico e um jogo no qual o retorno para os jogadores, numa
estrategia particular, depende somente da estrategia escolhida, e no de quem
esta a jogar. Se as identidades dos jogadores puderem ser trocadas sem alterar os
retornos obtidos pela aplicao das suas estrategias, ento este e um jogo

simetrico. Muitos dos jogos 22 comumente estudados so simetricos. As
representaes padres do Jogo da Galinha, do Dilema do prisioneiro, da Caa
ao Veado so todos jogos simetricos. Certos academicos estudam variaes
assimetricas destes jogos, mas a maioria dos retornos destes jogos so
simetricos.

Os jogos assimtricos mais comuns so os jogos onde existem grupos de
estrategias diIerentes para cada jogador. Por exemplo, o jogo do ultimato e seu
similar e o jogo do ditador que tm estrategias diIerentes para ambos os
jogadores. E possivel, contudo, para jogos que tenham estrategicas idnticas
para ambos os jogadores, que ainda assim sejam assimetricos.

1ogos de soma zero e soma diferente de zero - Num jogo de soma-zero o
beneIicio total para todos os jogadores, para cada combinao de estrategias,
tem sempre soma zero (ou seja, um jogador so lucra com base no prejuizo da
outra parte). O Poker exempliIica um jogo de soma zero (ignorando possiveis
vantagens da mesa), porque o vencedor recebe exatamente a soma das perdas de
seus oponentes. A maioria dos jogos classicos de tabuleiro e de soma zero,
incluindo o Xadrez. Muitos dos jogos incluindo o dilema do prisioneiro so
jogos de soma diIerente de zero, porque algumas saidas tm resultados
combinados maiores ou menores que zero. Em jogos de soma diIerente de zero,
o ganho de um dos jogadores no corresponde necessariamente a perda dos
outros.

O Dilema do Prisioneiro

O Dilema do prisioneiro Ioi originalmente Iormulado por Merrill Flood e Melvin
Dresher em 1950. Mais tarde, Albert W. Tucker Iormalizou-o com o tema da sentena
de tempo de priso e deu ao problema geral esse nome especiIico.


No Dilema do Prisioneiro, cada jogador persegue os seus proprios
interesses e Iunciona da seguinte Iorma
11
: Dois suspeitos, A e B, so
presos pela policia. A policia tem provas insuIicientes para condena-los,
mas, separando os prisioneiros, oIerece a ambos o mesmo acordo: se um
dos prisioneiros testemunhar contra o outro e o outro permanecer em
silncio, o que acusa sai livre e o cumplice silencioso cumpre 10 anos de
sentena. Se ambos Iicarem em silncio, a policia so pode condena-los a 6 meses de
cadeia cada um. Se ambos trairem o respectivo cumplice, cada um apanha 2 anos de
cadeia. Cada prisioneiro tem de tomar a sua deciso sem saber que deciso o outro vai
tomar. E nenhum tem certeza da deciso do outro. A questo e: o que vai acontecer?
Como e que cada um dos prisioneiros vai reagir?
De acordo com os cenarios possiveis, podera haver dois vencedores no jogo, sendo esta
a melhor soluo para ambos, quando analisada em conjunto. No entanto, os jogadores
conIrontam-se com alguns problemas: ConIiaro no cumplice e permanecem negando o
crime, mesmo correndo o risco de serem colocados numa situao ainda pior, ou
conIessam na esperana de ser libertados, apesar de que, se o outro Iizer o mesmo,
ambos Iicaro numa situao pior do que se permanecessem calados? O problema e que
a escolha no pode ser Ieita no terreno puramente racional.

Por um lado, o prisioneiro sai-se melhor conIessando mas, por outro lado, sai-se melhor
se Iicar calado.

Ver na Figura 3 as possiveis decises:

11
Adaptado da wikipedia.

Figura 3
Matriz de Decises do Dilema do Prisioneiro
B no confessa B confessa
A no confessa 6 meses para A 10 anos para A
6 meses para B 0 anos para B
A confessa 0 anos para A 2 anos para A
10 anos para B 2 anos para B
Fonte: Wikipedia

Obviamente, para A, o melhor resultado possivel e A conIessar e B Iicar calado (ou seja
A tenta salvar sua propria pele, sem se importar com mais nada). E ate mesmo se B
conIessar, A ainda lucra por conIessar, ja que, se permanecer em silncio, A Iica 10
anos na cadeia, enquanto que conIessando A so vai Iicar 2. Por outras palavras, seja
qual Ior a opo de B (e no existe possibilidade de se saber a deciso dele), A sai-se
melhor se conIessar.
Porem, se B Ior to esperto como o A, ele vai chegar a mesma concluso: a escolha
racional e conIessar. Essa logica vai, dessa Iorma, proporcionar a ambos 2 anos na
cadeia. Mas sera que isso e realmente "racional" quando, se ambos Iicassem calados
("cooperao"), cada um poderia Iicar apenas seis meses?
Em termos gerais, a cooperao mutua e o melhor, ja que a quantidade total de tempo
que ambos Iicariam na cadeia seria de 2 anos em vez de 10. Ento, sera que A deve
cooperar? Bem, suponha-se que B no chegue a essa concluso, ou que ele chegue, mas
que se decida a aproveitar da conIiana de A, traindo-o. Neste caso, A tera que encarar
o pior resultado possivel: 10 anos na priso. O que vai acontecer? A conIia em B ou
no? O que e mais racional, cooperao ou traio?
Ou seja, e em concluso, no importa os valores das penas, mas o calculo das vantagens
de uma deciso cujas consequncias esto relacionadas com as decises de outros
agentes, onde a conIiana e traio Iazem parte da estrategia em jogo.

De Iacto, no existe soluo correcta para um dilema. Kennedy
12
reIere que os dilemas
so importantes em situaes de negociao, Iundamentalmente porque ajudam a

12
KENNEDY, Gavin - Essential Negotiation. Economist Books, 2004.

deciIrar as implicaes do estilo competitivo e do estilo cooperativo do comportamento
dos negociadores. Optar pelos ganhos de curto prazo pode prejudicar os ganhos a longo
prazo. Optar pelos ganhos a longo prazo (no explorando a sua posio de negociao)
pode ser beneIico a longo prazo, mas tambem e arriscado a curto prazo se se esta a
alterar os seus ganhos, com alguem que o v como um parceiro ocasional e temporario.

De acordo com Crespo
13
, o dilema do prisioneiro reIlecte uma matriz que podera
assumir as caracteristicas do tipo da Iigura 5.

Figura 5
Matriz de Interpretao dos resultados do Dilema do Prisioneiro
Interpretao dos resultados B
Nega o crime ConIessa o crime
A Nega o crime
Colaborao entre A e B Ruptura unilateral
ConIessa o crime
Ruptura unilateral Perda total
Fonte: Carvalho, J.Crespo, 2004

Nesta Iigura evidenciam-se os resultados conjuntos conseguidos. Em paralelo com a
Iigura 4, pode-se veriIicar que a colaborao e sempre a melhor estrategia conjunta. No
entanto, tal como acima reIerido, e de admitir que se possam veriIicar quer rupturas
unilaterais quer colaboraes Ioradas.
De acordo com este autor, estas atitudes so explicaveis a luz da nossa historia e
evoluo da humanidade. 'Imagine-se a viver ha 20.000 anos atras, sem religio, moral,
regras ou qualquer Iorma de governo. Os tempos eram diIiceis e vivia-se em cavernas e
a alimentao provinha da caa. Sabe que o seu vizinho, na caverna ao lado, tem uma
poro de carne resultante de uma caada. Voc dispe, igualmente, de uma poro.
Hoje, ao voltar da caada voc vem de mos vazias. Apenas lhe resta a poro que
sobrara do dia anterior. Pode ir directamente para casa, e acabar com o stock de
alimentao que tem, ou pode Iazer uma visita ao seu vizinho e roubar-lhe o stock dele.
O que vai Iazer? A melhor estrategia e apenas uma: roubar o vizinho. Lembre-se que
no ha regras, religio, governo ou outra organizao qualquer. Porque sera melhor
roubar o vizinho? Porque roubar vai ser essencial para sobreviver. Se voc no roubar

13
CARVALHO, J. Crespo de Negociao. Edies Silabo, 2004, p. 205-2007.

sera ele a rouba-lo a si e assim voc no tera Ioras para, no dia seguinte, ir caar. Se
voc o roubar Iortalece-se, sobrevive, e no dia seguinte tera Ioras para ir caar. Mais,
reduzira a concorrncia na caa pois os tempos esto diIiceis e o seu vizinho Iicara
Iraco. Resultado: a historia pode parecer um pouco bizarra mas tem a sua logica. Por
esta logica, roubar sera a melhor opo.

De Iacto, veriIica-se que muitos dos individuos, perante este dilema, seguem uma logica
que os leva a preIerir a conIisso. A ideia e que se tiverem sorte e se a outra parte se
comportar com e expectavel (ou seja que no conIesse), escapam aos 10 anos de priso.
No entanto, este tipo de jogo acaba, na maior parte das situaes, com a conIisso das
duas partes e com a consequente perda para ambas.

Crespo reIere ainda que 'em consequncia de um estudo aproIundado deste jogo, existe
uma aproximao estrategica que resulta de considerar como melhor caminho aquele
que Ioi percorrido pela outra parte na jogada anterior, isto e, supondo que existem varias
jogadas possiveis para o jogo, os melhores resultados Iinais cabero sempre a parte que
seguir a outra. Se uma parte conIessa a outra deve conIessar tambem, supondo que
existem jogadas sequentes. Se uma parte no conIessa a outra deve Iazer exactamente o
mesmo, no mesmo pressuposto anterior. No Iinal de varias jogadas, esta aproximao
mostrara os resultados mais interessantes para a parte que a vier a adoptar.

Da analise das Iiguras 4 e 5 poder-se-a concluir que uma jogada colaborativa produzira
melhores resultados para ambas as partes. O Iacto do resultado conjunto ser melhor que
os outros podera levar a que as duas partes colaborem.

A colaborao podera gerar resultados mais interessantes para ambas as partes se se
souberem gerir conjuntamente os proveitos e, em condies de transparncia, justia,
equidade e eIicincia. Talvez por esta percepo estar mais integrada na mentalidade
das empresas, se explique o aumento de relacionamentos mais colaborativos.


Caractersticas Estrupturais da Negociao

Numa situao simples de dois negociadores e uma so dimenso (por exemplo num acto
de compra e venda), os conceitos basicos a ter em conta so:
1. O ponto de resistncia, tambem designado como Preo de Reserva, ou limite
minimo/maximo aceitavel pelo comprador/vendedor;
2. O nvel de aspirao, ou expectativa do consumidor, que consiste no resultado
ideal a alcanar e que tambem se designa por 1arget.
3. A amplitude de negociao, que e o intervalo entre os pontos de resistncia de
cada uma das partes.
4. A ZOPA. Quando a amplitude e positiva existe uma area de acordo possivel
entre o vendedor e o comprador que se designa por ZOPA (Zone of Possible
Agreement) A ZOPA representa o intervalo no qual um acordo pode ser Ieito.
O preo limite de cada parte determina uma extremidade da ZOPA. A ZOPA
apenas ocorre quando ha uma sobreposio entre esses dois extremos, alto e
baixo, isto e, entre os preos limite das partes.

Segundo Jesuino
14
, o nivel de aspirao e, em parte, determinado pelas circunstncias
objectivas e pelas alternativas disponiveis, mas depende tambem das caracteristicas
psicologicas dos sujeitos, nomeadamente no que se reIere a sua motivao para alcanar
xitos e evitar o Iracasso.
Os individuos para os quais a motivao para o xito predomina, tendem a
preIerir tareIas de diIiculdade moderada (50/50).
Os individuos para os quais o receio do Iracasso predomina, tendem a escolher
tareIas demasiado Iaceis ou demasiado diIiceis.
Na negociao, tal como na vida, vencem os que tm niveis de aspirao
realistas.

A Amplitude Negocial podera ser Positiva ou Negativa (ver Iigura 6), de acordo com a
localizao do Ponto de Resistncia do comprador (PRC) e do Ponto de Resistncia do
vendedor (PRV).

14
JESUINO, J. A Negociao, Estrategias e Tacticas. Texto Editores, 1992. p.19-24.

Figura 6
Amplitude Negocial

Fonte: Adaptado de Jesuino, 1992.

A amplitude e positiva quando o PRV (ponto de resistncia do vendedor) esta
abaixo do PRC (ponto de resistncia do comprador) (ver Figura 6). Nesta
situao e possivel chegar a um acordo, que se situa no interior desse intervalo
(ou seja dentro da ZOPA).
Quando a amplitude e negativa (ver Iigura 6), ou seja, o PRC (ponto de
resistncia do comprador) esta abaixo do PRV (ponto de resistncia do
vendedor), no e possivel chegar a acordo a menos que as partes alterem os seus
pontos de resistncia.

De acordo com este autor, a Iixao do ponto de resistncia e um dos elementos cruciais
no planeamento de uma negociao. Se o negociador no tiver uma ideia do seu ponto
de resistncia, pode deixar-se arrastar para situaes que normalmente no aceitaria. O
problema e que o ponto de resistncia e, normalmente, ocultado com muito cuidado
pelos negociadores. Ao contrario, o nivel de aspirao ou expectativa e mais
rapidamente revelado a outra parte. Assim sendo, a argumentao dos negociadores vai
no sentido de convencer a outra parte de que as expectativas se situam muito proximas
do seu ponto de resistncia.
PRV PRC
Mnimo aceitvel
Reduzido Elevado
Amplitude Negocial Positiva
Mximo a pagar
Quando PRV < PRC, existe uma amplitude negocial positiva
PRC PRV
Mnimo aceitvel
Reduzido Elevado
Amplitude Negocial Negativa
Mximo a pagar
Quando PRV > PRC, existe uma amplitude negocial negativa

A determinao do ponto de resistncia depende das alternativas dos negociadores.
Veja-se o exemplo dado por Jesuino: 'Um industrial resolve diversiIicar os seus
produtos e por isso mesmo esta interessado em vender um equipamento que deixou de
lhe ser util. No mercado o equipamento custa 12000 contos. Um comprador oIereceu-
lhe 1000 e na sucata no vale mais do que 500 contos. Os pontos de resistncia so,
respectivamente, 500 para o vendedor e 12000 para o comprador. Por outras palavras,
essas so as alternativas se no chegarem a acordo. Entretanto o vendedor Iaz uma
consulta a um auditor Iiscal e conclui que se oIerecer o equipamento a uma escola
podera obter um beneIicio da ordem dos 2000 contos. Isso signiIica que o seu ponto de
resistncia passa para 2000 em vez dos 500 iniciais, ou seja, a situao tornou-se para
ele mais Iavoravel.
Apesar de neste exemplo, ser Iacil para cada uma das partes calcular com alguma
preciso os pontos de resistncia de cada um deles, isso nem sempre e possivel. E por
isso que os negociadores devem concentrar os seus esIoros no sentido de determinar se
um acordo e na verdade viavel, analisando quais os limites da outra parte oponente e se
as condies presentes so mais Iavoraveis para o vendedor ou para o comprador.

Quando PRC PRV (ver Iigura 6), a negociao e instavel, tornando-se diIicil atingir
um acordo, a menos que os negociadores consigam perceber essa coincidncia.

Figura 7

Fonte: Adaptado de Jesuino, 1992.

Vendedor
Preo mdio
onde se fecha
o acordo final
Zona de Possvel Acordo (ZOPA)
Comprador
PM
C V
O vendedor tenta vender
o mais caro possvel
PM tende para C
O comprador tenta comprar
o mais barato possvel
PM tende para V

E possivel chegar a um acordo dentro da ZOPA (ver Iigura 7). Ver nesta Iigura, o
intervalo no qual um acordo pode ser Ieito.

A situao e Iavoravel ao comprador quando este tem a expectativa de comprar
barato e o vendedor tem igualmente expectativas baixas. A negociao centra-se
na proximidade do ponto de resistncia do vendedor, desde que o comprador
tenha a expectativa de comprar barato e o vendedor tenha, igualmente,
expectativas baixas.
Em contrapartida, quando as oIertas se deslocam para o ponto de resistncia do
comprador, isso signiIica que e o vendedor que dispe de maior vantagem.

Os ganhos relativos de uma e outra parte so determinados a partir da diIerena entre o
preo medio do acordo Iinal e os limites, tanto do comprador (C) como do vendedor (V)
- ver Figura 7.
Os ganhos de C so representados pelo segmento PM-C
Os ganhos de V pelo segmento V-PM.
O comprador procura, naturalmente, que o ponto PM se aproxime de V
O vendedor procura que o ponto X se aproxime de C.
A situao acima descrita, tipica da negociao distributiva, constitui um jogo de soma
nula, ja que quanto maior e o ganho de uma das partes menor e o ganho da outra.

Uma Iorma alternativa de determinar os ganhos consiste em tomar como base o ponto
medio do segmento VC (PM neste caso), em que os ganhos ou, se se preIerir, os niveis
de insatisIao so idnticos para ambas as partes, e seguidamente veriIicar se o acordo
se situa para a direita - Iavoravel a V ou para a esquerda - Iavoravel a C.

PM podera constituir a melhor alternativa para o Iecho do negocio entre o comprador e
o vendedor, ponto tambem designado por BATNA, melhor alternativa a um acordo
negociado (BA1AA - Best Alternative to Aegotiated Agreement).

Crespo
15
apresenta o seguinte exemplo de uma transaco de uma casa. Repare-se na
construo do diagrama de ZOPA (ver Iigura 8) para o comprador de uma casa quanto o

15
CARVALHO, J. Crespo de Negociao. Edies Silabo, 2004, p. 84

vendedor lhe pede 145,000 t e ele tem como target, ponto onde queria chegar, os
135,000 t, no obstante saber que nunca estara disposto a ultrapassar os 150,000 t,
valor que Iunciona como seu ponto de resistncia.

Figura 8
Pontos Target e de Resistncia


Entretanto o comprador oIerece 133,000 t. Neste caso, o comprador inIere quer o target
(nivel de aspirao) do vendedor quer o seu ponto de resistncia por Iora de um melhor
conhecimento do vendedor e de outras inIormaes.

Figura 9
DeIinio da ZOPA


Daqui para a Irente, e consoante as iteraes de cada parte, novos diagramas vo ser
possiveis. Voltara a ser necessario desenha-los, nomeadamente para traduzirem o ponto
de vista do comprador, utilizando-os como Ierramenta estrategica para novas
130.000 140.000 145.000
C V
Pedido inicial Ponto de resistncia
135.000 150.000
C
Ponto
Target
130.000 140.000 145.000
C V
Pedido inicial Ponto de resistncia
135.000 150.000
C
ZOPA = 15.000
133.000
Ponto
inicial
Ponto target
inferido como
sendo o vendedor
Ponto inferido
como sendo o de
resistncia do
vendedor
Ponto
Target

aproximaes. O mesmo raciocinio pode ser aplicado ao ponto de vista do vendedor
uma vez conhecida a primeira oIerta do comprador.

O BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) e um conceito central da
Negociao. Trata-se de deIinir uma segunda opo se numa negociao no se
conseguir tudo o que se deseja, qual seria o resultado aceitavel? O que e de Iacto
aceitavel? A partir de que ponto e que no se esta interessado em Iechar um negocio?
De acordo com a deIinio mencionada na Harvard Business Essentials
16
,
BATNA e um termo usado em tecnicas de negociao internacional e que se
reIere a melhor alternativa possivel para uma das partes numa determinada
negociao. Ela indica em que ponto o negociador tendera a abandonar o
processo negocial. Quanto mais Iorte Ior a BATNA de um negociador, maior
sera seu poder de negociao
De acordo com o manual 'Kit Sete Passos da Negociao
17
, para deIinir um
BATNA, e preciso que se pondere nas respostas para algumas questes:
o O que e que se esta a negociar?
o Quais so as alternativas?
o O que e que no se pode negociar?
o O que se esta preparado para ceder?
o O que e primordial conseguir da outra parte?
o Como e que se pensa que a outra parte ira responder a essas mesmas
questes?
Em primeiro , deIinem-se os limites do que e um 'bom negocio para cada
uma das partes. Para uma proposta abaixo desse limite, deve-se agradecer e
dizer que se vai pensar noutras Iormas de se Iazer o negocio, e marca-se uma
data para um proximo encontro. O importante e no cometer o erro de sair da
negociao de mal com a outra parte. Deve-se deixar sempre uma porta

16
HARVARD BUSINESS ESSENTIALS. Negotiation. Boston: Harvard Business School Publishing
Corporation, 2003.
17
Kit Sete Passos da Negociao Algumas tecnicas de lider para lider. Redao Do Portal Vendamais
|Em linha|. Actual. 17 Maio 2006. |Consulta em 5 Dez. 2006|. Disponivel em URL:
http://www.motivaonline.com.br/php/verMateria.php?cod40146~.

aberta. Posteriormente deve-se solicitar um novo encontro e preparar uma
nova proposta envolvendo outros assuntos ou possibilidades de acordo. No
sera porque um acordo no deu resultado a primeira que se vai deixar de
tentar outras alternativas.
Outra das caracteristicas estrupturais da negociao e a Oferta Inicial, tambem
designada por Starting point. Trata-se de um aspecto-chave da negociao dado que
poder ter uma inIluncia decisiva no resultado Iinal. A questo Iundamental consiste em
decidir se a oIerta inicial se devera aproximar mais de um ou de outro extremo da zona
de negociao a concluso a que se chega e que os negociadores que optam por
propostas iniciais extremas obtm melhores resultados do que aqueles que optam por
propostas iniciais mais moderadas.
Na verdade, quanto mais extrema a proposta Ior, maior a latitude de negociao
e maior a probabilidade de calcular e inIluenciar a posio do outro.
Ainda assim, uma proposta extrema pode contribuir para induzir na outra parte a
necessidade de um maior numero de concesses. Mas estas propostas tm
tambem desvantagens e comportam riscos. Podem, com eIeito, levar a outra
parte a uma rejeio imediata da negociao e podem igualmente sugerir uma
atitude de dureza, prejudicial em relaes Iuturas. Este ultimo aspecto e todavia
menos critico em situaes de negociao pontual (one shot).

Outro aspecto importante a ter em conta na oIerta inicial tem a ver com o efeito de
ancoragem, que consiste na tendncia que os seres humanos tm, quando avaliam
quantidades incertas, para adoptarem um valor de reIerncia disponivel (ncora) e
ajustarem a sua estimativa em relao a esse valor.

Jesuino reIere que 'numa experincia levada a eIeito por Kahneman e Tversky (1974),
grupos de estudantes universitarios norte-americanos Ioram solicitados a indicar a
percentagem de paises aIricanos com assento na Organizao das Naes Unidas. Antes
de responderem a questo os investigadores rodavam uma roleta em Irente dos
estudantes. A roleta Ioi modiIicada por Iorma a ter numeros de zero a cem. Para um dos
grupos a roleta parou no numero 10 e para o outro no numero 65. A questo que se
punha aos estudantes consistia em indicar se a percentagem das naes aIricanas na

ONU era inIerior ou superior, respectivamente, a 10 e a 65. O resultado,
surpreendente, que se obteve Ioi que o primeiro grupo indicou uma estimativa media de
24 enquanto que a media do segundo grupo Ioi de 45.

Deste exemplo, pode-se concluir que numa situao de negociao com um nivel de
incerteza elevado, uma oIerta inicial exagerada pode igualmente Iuncionar como ncora
e levar ate a modiIicao das expectativas e do ponto de resistncia da outra parte. Isto
pode-se aplicar as Iases iniciais da negociao, em que o negociador no tem uma ideia
clara do seu proprio ponto de resistncia. Ele podera avanar com oIertas iniciais sem
antecipar quais as concesses que vira a Iazer ate ao Iecho da negociao. Nestas
situaes de alguma indeIinio quanto ao ponto de resistncia, o negociador pode ser
levado a Iazer concesses, enquanto que se ele especiIicasse bem quais so os seus
limites ja no teria tanta margem de manobra para Iazer concesses.

A proposta inicial segue-se, em geral, uma contraproposta que, desde logo, deIine os
limites da amplitude de negociao. Pode todavia suceder que a outra parte declare
simplesmente que a oIerta e inaceitavel, pedindo a outra parte que reconsidere,
apresentando uma proposta mais razoavel. Mas a outra parte pode no querer Iazer
concesses e manter a proposta inicial. Ou em alternativa, pode optar por Iazer
concesses. Tudo isto transmite uma ideia da Iorma como se tenciona negociar (ver
Iigura 10):
OIertas iniciais elevadas, seguidas de concesses iniciais reduzidas, comunicam
uma inteno de Iirmeza. A Iirmeza pode contribuir para acelerar o acordo Iinal
mas pode tambem abreviar a ruptura, sobretudo se a parte oponente dispe de
alternativa.
Em contrapartida, uma oIerta inicial moderada e concesses iniciais mais
generosas indiciam uma atitude negocial mais Ilexivel. O estilo Ilexivel tem a
vantagem de implicar menores riscos de ruptura e permite, por outro lado, uma
melhor compreenso das posies do adversario.


Figura 10
Sinalizao das oIertas
Ofertas Sinalizao
OIerta inicial elevada, seguida de concesses iniciais reduzidas. Firmeza
OIerta inicial moderada e concesses iniciais mais generosas. Flexibilidade

Fonte: Jesuino, 1992

As concesses comeam a declinar, rapidamente, a partir da oIerta inicial e depois cada
vez mais lentamente. E se o objectivo da negociao e a rapidez no acordo, devem-se
evitar tanto as concesses demasiado lentas, como as concesses demasiado rapidas. O
tempo e uma das determinantes mais importantes na conduo das negociaes, dadas
as repercusses que este pode ter nos resultados Iinais.
ConIorme se ira analisar no capitulo da Negociao Internacional, existem Iactores
culturais que inIluenciam os diIerentes negociadores, por exemplo: Norte-Americanos
versus Japoneses.

Finalmente, analisa-se uma outra caracteristica estruptural da negociao, que e a
Criao de Valor por Troca. Para Crespo
18
, o problema da criao de valor no coloca-
se quando e levantada a questo sobre os ganhos ou as vantagens adquiridas pelas partes
atraves do processo de negociao. Ou seja, parte do principio que pelo Iacto de haver
um processso negocial, ha um conjunto de beneIicios que de outra Iorma no teriam
sido possiveis de obter. A criao de valor resulta desse valor acrescentado da
negociao.

Para este autor, um dos elementos Iundamentais da criao de valor repousa sobre a
explorao, por parte dos negociadores, das diIerenas existentes (ou percepcionadas
como existentes) entre os aspectos essenciais a cada uma das partes no tocante,
precisamente, ao objecto de negociao, isto e, as diIerenas entre as expectativas, os
recursos e as atitudes, entre outros. Estas diIerenas situam-se, nomeadamente, aos
seguintes niveis:
O valor que cada uma das partes atribui a cada ponto da negociao, ou seja, o
objecto principal da negociao pode ser segmentado em objectos secundarios

18
Crespo, 2004, p. 77-84

que, reunidos, constituem o objecto principal mas que, separados, podem criar
diIerenas e interesses diversiIicados para ambos os negociadores;
A percepo que cada uma das partes tem sobre o valor detido actualmente
(valor presente) e o valor previsto no Iuturo (valor esperado), trabalhando com
as expectativas individuais, com possiveis trocas, partilhas e compensaes, bem
como com o Iactor risco que o processo envolve;
Os laos estabelecidos entre mandantes e mandatarios de cada uma das partes, e
suas repercusses, dos quais surge a possibilidade de conhecer as preocupaes
da outra parte, sem custo eIectivo real.
O sistema de valores subjacente e que pode no ser imediatamente visivel, i.e.,
por exemplo valores que se prendem com o equilibrio, o compromisso, a
aIectividade, entre se depreende que algumas Iormulas podem responder, em
simultneo, as necessidades de cada uma das partes;
As percepes, das quais podem nascer algumas possibilidades de encontrar
vantagens reciprocas ou um ponto de vista comum e que conduz a que se
ultrapasse um diIerendo existente.

Obviamente que o valor criado e, muitas vezes, diIerente para cada um dos
negociadores. Podemos observar, tambem, que este valor e igualmente comum ao grupo
de negociao, tal como no exemplo de uma melhoria qualitativa na relao entre as
partes ou uma soluo criativa mais vantajosa do que a deIendida individualmente por
cada negociador. Este tipo de beneIicios apresenta como principal caracteristica o Iacto
de no se tornar necessario proceder a uma repartio entre as partes uma vez que so
obtidos em simultneo por todas as partes envolvidas, no se pondo o problema de
quem Iica numa posio mais Iavoravel. A possibilidade de gerar bens comuns as partes
torna-se, assim, elemento Iundamental na criao de valor. Tal como ja se reIeriu
anteriormente, estes so, regra geral, intangiveis, e derivam do simples acto de entrar
em/na negociao. Neste grupo de bens comuns inclui-se o Iortalecimento da relao
entre as partes, um conhecimento mais proIundo das necessidades e expectativas dos
restantes negociadores, a possibilidade de obter vantagens de retorno num Iuturo
proximo, uma optimizao dos procedimentos, o lanamento e partilha de ideias mais
inovadoras, a projeco pessoal baseada na absoro e diIuso de conhecimentos, na
melhoria de reputao, no aumento de prestigio, entre outros.

Quando se Iala de repartio de valor e, sobretudo, quando esse valor surge da obteno
de bens tangiveis, o problema que se coloca e o do custo (sob a Iorma de custos
directos; i.e., concesses, ou custos indirectos, i.e., compensaes) de cada uma das
partes.
Partindo de interesses divergentes, o processo de negociao implica uma aproximao
ou transIormao desses interesses no sentido de se criar valor para todos os
negociadores. Os ganhos comuns potenciais exigem um custo real individual provavel,
sendo este um elemento essencial para a relao de interdependncia que se estabelece
dentro da negociao e que se baseia no Iacto da soluo resultante da negociao ser
mais vantajosa que aquela que se encontrada atraves de uma aco unilateral.

Evidentemente que o custo que representa a entrada em negociao sera inIerior ao
resultado da no existncia de acordo. E, portanto, um custo relativo ao aproveitamento
de uma conjuno de Iactores e de necessidades, o que se denomina de um custo de
oportunidade. Neste sentido, o processo de negociao visa diminuir esse custo de
oportunidade, do qual se obtem, em contrapartida, a criao de valor sob a Iorma de
resultado e que inclui as vantagens mais comuns, directas ou indirectas.

Exemplo do SigniIicado de Valor (Crespo, 2004):
Um dia Picasso vai almoar a um restaurante cujo dono era apreciador de arte. Sentou-
se e Iez o seu pedido. O dono, ao avistar Picasso, dirigiu-se-lhe.
D: E uma honra total receb-lo na minha modesta casa. A que devo tal considerao?
P: Tenho, como todos os mortais, que almoar.
D: Mas logo no meu restaurante. Vou oIerecer-lhe o almoo e ... pedir-lhe que me Iaa
um desenho seu. Vou-lhe buscar um bloco. Uns riscos e Iicamos todos Ielizes. O Sr.
Picasso porque almoa gratuitamente, a minha melhor cozinha e eu porque passo a ter
um quadro para pendurar na parede.
P: De acordo. Um desenho pelo almoo.
O dono do restaurante, Iindos os breves traos no bloco, correu como um louco para a
cozinha e, no se contendo, exclamou em alta voz:
D: Tenho um Picasso. Tenho um Picasso. Tenho um Picasso.
O cozinheiro olhou o quadro e encolheu os ombros, dizendo:
C: No me parece. No esta assinado. Quem vai acreditar numa coisa dessas?

D: Tens razo. Tenho que volta a sala para pedir a assinatura ao Sr. Picasso.
D: Sr. Picasso - aproximou-se com o melhor da sua simpatia - esqueceu-se de assinar o
quadro.
Picasso olhou para ele e disparou:
P: O combinado era um desenho por um almoo. Se assinar o quadro passo a dono do
restaurante. E isso que queres?

Leito
19
explora um pouco mais a deIinio de resultados e de oportunidades de criao
de valor. Numa negociao, ambas as partes necessitam uma da outra. Esta dependncia
mutua e denominada por interdependncia. Os objectivos interdependentes so um
aspecto Iundamental da negociao (ver mais em detalhe no topico 1.4 tipos de
negociao).
Ganhar-Perder: Eu ganho, tu perdes.
Ganhar-Ganhar: Oportunidades para ambas as partes ganharem.
A interdependncia e a base da gesto do processo negocial, o qual assenta nos dois
seguintes vectores principais: a Criao de Valor (reIerida por Crespo) e o Surgimento
de Conflitos (nas situaes de desacordo proIundo).

A Criao de Valor esta relacionada com a obteno de Sinergias, ou seja a noo de
que 'o todo e maior do que a soma das partes (113). As diIerenas substanciais
podem ser utilizadas para alcanar o acordo, por parte dos negociadores envolvidos. A
criao de valor pode ser obtida atraves de interesses partilhados e da escala, sendo que
uma tareIa pode revelar-se demasiado grande para ser cumprida por uma unica entidade.
Por exemplo uma Fuso entre empresas ou um Acordo Comercial.

O Conflito corresponde a um desacordo proIundo. Inclui a revelao da divergncia de
interesses ou a crena de que as aspiraes correntes das partes envolvidas, no podem
ser atingidas, simultaneamente. Existem varios niveis possiveis de ConIlito:
Ao nivel individual

19
Modulares.

o ConIlito intra-pessoal ou intra-psiquico - Este tipo de conIlito ocorre
dentro de um individuo. Ex. Por vezes, e necessario trabalhar 18h/dia,
mas sei que isso prejudica a minha saude.
o ConIlito inter-pessoal - O conIlito e entre pessoas individuais. Ex.
ConIlitos entre directores e subordinados.
Ao nivel colectivo (que sera objecto de analise mais proIunda no capitulo das
Negociaes Avanadas):
o ConIlito intra-grupo Negociao dentro do Grupo
o Entre membros de uma equipa, comite e dentro de Iamilias, classes, etc..
o ConIlito inter-grupo O conIlito pode ocorrer dentro de grupos e entre
grupos, simultaneamente.
o ConIlitos entre Sindicatos e as Associaes Patronais, entre Naes, ou
entre Grupos de Aco/Presso e Autoridades Governamentais Sendo
estas negociaes as mais complexas.

As Iormas de Gesto de ConIlitos podem passar por:

1. Contenda Os agentes perseguem, Iortemente, a consecuo dos seus
resultados, e mostram pouca preocupao relativamente a obteno dos
resultados da outra parte.
2. Rendio Os agentes mostram pouco interesse em atingir os seus resultados,
estando mais interessados se a outra parte atinge os seus resultados.
3. Falta de Aco Os agentes mostram pouco interesse em atingir os seus
resultados e revelam uma preocupao diminuta sobre se a outra parte obtem os
resultados a que se props.
4. Soluo do Problema Os agentes mostram grande preocupao em atingir os
seus resultados, assim como na consecuo dos resultados da outra parte.
5. Compromisso Os agentes mostram uma preocupao moderada em obter os
seus proprios resultados, assim como na obteno dos resultados pela outra
parte.

1.3 As diversas fases do processo negocial

Definio de objectivos e planeamento

De acordo com Nery
20
, antes de se iniciar qualquer tipo de negociao, deve-se estar
seguro quanto aos seguintes aspectos:
Objectivo da Negociao - Saber claramente o que se quer atingir com a
negociao.
Assunto da negociao - Estar completamente inIormado sobre o assunto da
negociao. Evita-se desta Iorma ser apanhado de surpresa, com a apresentao
de Iactos ou dados inesperados;

A conIiana pode Iicar seriamente abalada se no decorrer de uma discusso Iicar
demonstrado que as inIormaes ou dados que se esta a usar so imprecisos ou
incompletos. Com uma maior dedicao ao planeamento, a pesquisa e a aquisio de
conhecimentos especiIicos, mais Iacilmente se conseguira atingir os objectivos
deIinidos.
Constata-se que quando no se tem o poder de Iorar um certo resultado ou
comportamento, deve-se procurar negociar com o objectivo de pelo menos inIluenciar
determinado resultado ou comportamento. Aceita-se negociar porque se acredita que e
vantajoso Iaz-lo, mas uma soluo negociada apenas e vantajosa sob certas
circunstncias, isto e, apenas no caso de no se ter uma opo melhor.
Nesse sentido, qualquer negociao bem-sucedida necessita de um modelo estabelecido
pelas partes, tendo em conta os seguintes conceitos ja analisados no ponto anterior:
Qual e sua melhor alternativa a um acordo negociado (BATNA);
Qual e o limiar minimo para um acordo negociado (Preo de Reserva) e
Quo Ilexiveis esto dispostas a ser e, mais precisamente, que escolhas esto
dispostas a Iazer (ZOPA).

20
NERY, Raphael Tecnicas de Negociao & Vendas. Geocities |Em linha|. Actual. 2006. |Consulta

Estratgia, Estabelecimento de Margens e Planeamento

O estabelecimento de objectivos constitui o primeiro passo no processo de negociao.
Os objectivos so condutores de uma estrategia de negociao e estabelecem eIeitos
directos e indirectos sobre a estrategia dos negociadores. Num processo de negociao e
necessario que se invista na planiIicao das suas diIerentes Iases, para se poder atingir
os objectivos pretendidos.

A estrategia e a viso geral pensada para alcanar determinados objetivos. No pode ser
conIundida com a tactica, que e a implementao da metodologia usada para colocar em
pratica essa estrategia
21
. A estrategia a utilizar dependera de varios Iatores, como a
personalidade das pessoas envolvidas, as circunstncias das conversas e o assunto em
questo.
Estrategia: Plano generico que, no medio e longo prazo, permite atingir os
nossos objectivos, na mbito da negociao.
Tacticas: Movimentos de adaptao que, no curto prazo, so delineados no
sentido de prosseguir estrategias genericas (ou de amplitude ampla). As Tacticas
esto subordinadas e conduzidas pela Estrategia
Planeamento: Trata-se da componente 'aco do processo de estrategia, isto e,
como e que o agente ira implementar a estrategia?

Neste sentido, a escolha da estrategia reIlecte-se nas respostas dadas a duas questes
Iundamentais:
Que nivel de preocupao se coloca na consecuo dos resultados em jogo na
negociao?
Que preocupao se revela pela qualidade presente e Iutura da relao com a
outra parte?

Margens do Problema Negocial

O Estabelecimento de Margens relaciona-se com os actos de Iocar, aproIundar e
organizar, a realidade circundante, do ponto de vista negocial. Dado que as pessoas tm

21
Assuntos a explorar mais em detalhe no capitulo da Negociao Avanada

diIerentes backgrounds, experincias, expectativas e necessidades, e necessario
estabelecer margens, de Iorma diIerenciada, no que diz respeito a pessoas, eventos e
processos. Os negociadores que compreendem bem as margens, podem tambem
perceber a Iorma como podem ter mais controlo sobre o processo de negociao. As
margens podem ser Ilexiveis e, se isto suceder, podem ser conIiguradas ou
reconIiguradas durante o processo de negociao.

Identificao do BATNA e do ZOPE, para ns e para a outra parte

VeriIica-se que o resultado duma negociao depende mais das posies de reserva do
que dos objectivos desejaveis ou, como tambem so designados, niveis de aspirao.
No entanto, muitos negociadores no atribuem a necessaria ateno a deIinio destas
posies. O exemplo adaptado por Jesuino de Fisher, R; Ury, W & Patton, B (Getting to
yes, 1991), evidencia que um metodo para identiIicar tais posies, que consiste em
pensar retrospectivamente.
Imagine-se a venda duma casa o desejavel e vender por 275.000t. Mas o verdadeiro
problema e: qual o minimo aceitavel. A resposta a esta questo envolve um processo em
quatro etapas a Iim de determinar o BATNA.
Passo 1 Brainstorming sobre as alternativas - Quais as alternativas se no
conseguir vender a casa por 275.000t? Baixar o preo? De quanto? No vender?
Quanto mais alternativas tiver, melhor.
Passo 2 Avaliar cada uma das alternativas - Tanto quanto possivel baseadas
em dados seguros. Se uma alternativa tiver um resultado incerto, por exemplo no
caso da reduo do preo, determinar a probabilidade de oIerta com base nos
valores do mercado.
Passo 3 Tentar melhorar o BATNA - Contactar um mediador imobiliario para
avaliar melhor a alternativa, pintar a casa.
Passo 4 Determinar a posio de reserva - Uma vez determinado o BATNA, e
altura de Iixar o preo de reserva, o qual certamente e mantido secreto.

Conclui-se que a identiIicao do BATNA e ZOPE sera Iacilitada se conseguirmos
maximizar a inIormao recolhida sobre a outra parte.


JACKMAN
22
menciona algumas questes uteis a colocar quando se tem entre mos este
tipo de investigao. No pretendem ser exaustivas mas ajudaro a conseguir algum
conhecimento acerca da outra pessoa e da situao e, atraves desse conhecimento,
garantir uma maior conIiana para iniciar a negociao. A Iinalidade destas questes e
conhecer antecipadamente a outra pessoa, a historia, o contexto e o
envolvimento/cultura.

1. A outra pessoa - conhecer o seu oponente

Quem e ele? Conhece-o ou conhece alguma coisa acerca dele?
Ha mais alguem que o conhea e esteja disposto a partilhar inIormao sobre
ele?
Qual sera a posio dele?
Que tecnicas negociais utilizara?
Quais so os seus pontos Iortes e Iracos?
Tem aliados ou rivais em comum com ele?
O que pensa que tera em comum com ele?
Onde pensa que divergem os seus pontos de vista com os dele?
Mais alguma coisa?

2. A historia - evitar problemas

Trata-se de uma nova negociao? Ja Ioi Ieita anteriormente? Esta a retomar
uma negociao iniciada por outra pessoa?
Se sim, existe alguma historia? Qual? Trata-se de uma negociao Iranca ou a
historia indicia que podem surgir problemas?
Existe alguem capaz de lhe Iornecer mais inIormao acerca do passado?
De que Iorma pode utilizar a historia em seu Iavor? Existem alguns precedentes?
Que tipo de obstaculos podem ser levantados pela historia que diIiculte a
obteno dos resultados que se deseja?
Como podera ultrapassar esses obstaculos?

22
JACKMAN, Ann - Como Negociar O caminho mais rapido para os resultados pretendidos. Platano
Editora, 2005. ISBN-972-770-365-8.

Mais alguma coisa?

3. O Contexto a percepo do quadro mais alargado

O que esta a acontecer presentemente na sua organizao ou no seu ambiente
mais alargado, que possa aIectar a negociao?
O que esta a acontecer na organizao da outra pessoa ou no seu ambiente mais
alargado, que possa aIectar a negociao?
Existem algumas iniciativas que possam ajudar ou diIicultar o seu caso?
A sua situao e de ganho-eu/ganhas-tu, de ganho-eu/perdes-tu, de perco-
eu/ganhas-tu ou existem elementos conjuntos a cada um destes tipos?
Ate que ponto pode utilizar esta inIormao em seu Iavor?
Que obstaculos tera que remover para aumentar as suas hipotese de sucesso?
Mais alguma coisa?

4. O ambiente/cultura - como e que eles Iazem as coisas por la?

Que ambiente ou cultura caracteriza a organizao onde a outra pessoa trabalha?
O seu ambiente e cultura diIere muito da outra parte?
Como e que esse ambiente e cultura aIectam a abordagem da negociao que ela
demonstrara?
Como aIectara a Iorma como ela o entendera a si?
Que obstaculos tera de ultrapassar para construir um relacionamento com a outra
pessoa?

Preparao da Negociao

A necessidade de investigar e de recolher inIormao e Iundamental para uma boa
preparao da negociao. A partir das decadas de 60 e 70, existe um consenso
relativamente a necessidade de preparar a negociao, seguindo uma abordagem
semelhante ao metodo cientiIico recorrendo, designadamente, a Modelos, Guias e a
Check-lists (o mais completas possivel ver Iigura 11).

A preparao da negociao deve ser ajustada, em termos de durao, detalhe e recursos
e os conselhos praticos esto relacionados com os elementos a recolher (por exemplo, o
numero de documentos deve ser minimo; os pontos da negociao devem ser concisos e
claros; e o diagnostico da situao deve ser sintetico e conter interesses, prioridades,
condicionantes, objectivos, iniciativas, opinies, estrategia de concesses e de contra-
resposta e argumentao).

Figura 11
Check-lists para recolha de elementos na Iase de preparao da negociao

Viso de Calero (1979)

Viso de Ficher e Ury
(1981)

Viso de Lewicky e
Litterer (1985)

1) Antecipao dos
comportamentos.

1) Alternativas possiveis e a
melhor alternativa, inclusive,
Iora da negociao
(BATNA).

1) Pesquisa das Ioras e das
Iraquezas de ambas as
partes.

2) Pontos/problemas e
objectivos.

2) Interesses proprios e da
outra parte, tendo em conta a
percepo do interlocutor.

2) InIormao a obter, a
partilhar e a salvaguardar.

3) Poderes e alavancas.

3) Opes possiveis de
negociao.

3) Estrategia a perseguir
(objectivos e solues de
substituio).

4) Viso geral da estrategia
e tacticas.

4) Legitimidade das solues
encontradas.

4) Necessidades respectivas
a curto e a longo prazo.

5) Compromissos e
retrocesso.

5) Comunicao entre as
partes.

5) Pontos em acordo e em
desacordo.

6) Caracteristicas
psicologicas.

6) Melhoria da interaco
entre os parceiros de
negociao.

6) Tacticas a utilizar.

7) Composio da equipa
de negociao.

7) Propostas implicadas nos
compromissos.

7) Argumentos.

8) Apoio exterior.

8) Posies de ambas as
partes.

9) Suporte logistico. 9) Aspectos inter-culturais.

10) Analise das
consequncias do pos-
negociao.

Fonte: Leito, 2005


Tendo em conta a recolha destes elementos, a conduo de uma negociao passa por
trs etapas:

Etapa 1: Diagnostico
ReIlectir sobre os dados de partida da negociao.
Ver os pontos 2) e 6) da viso de Ficher e Ury (1981)

Aces:
DeIinir o objecto a debater; segmentar o objecto principal em objectos
secundarios e responder ao porqu da negociao.
Determinar o contexto geral ou particular reIerente a situao negociada
(incorporando antecedentes, analogias, etc.).
Interpretar os interesses da cada uma das partes envolvidas, aIectar-lhes
prioridades, pesos ou importncias relativas.
DeIinir a relao de Ioras existentes, os componentes (receios e
vulnerabilidades), o grau de estabilidade, a modiIicao e a evoluo possivel.
Interpretar a personalidade e o estilo dos negociadores.

Etapa 2: ReIlexo Estrategica
Fornecer a resposta antecipada a seguinte questo: Atraves desta negociao que
poderemos conseguir (objecto e prioridades) em condies mais vantajosas?
Ver os pontos 1), 3), 4), e 7) da viso de Ficher e Ury (1981)

Aces:
Procurar, de uma Iorma criativa, as opes em aberto, as alternativas e o
conjunto de todas as solues possiveis.
Determinar as prioridades e Iixar os objectivos.
Traduzir as prioridades e os objectivos na deIinio das posies e calculos a
realizar relativamente a existncia ou no da ZOPA.
ClariIicar as vantagens/custos globais do acordo desejado em relao ao
BATNA e propiciar a analise dos objectivos e do BATNA.

DeIinir a orientao geral e do quadro de negociao, em Iuno dos objectivos
e do BATNA.

Etapa 3: Desenvolvimento (Operacional e Pontual)
PlaniIicar a negociao, de acordo com as circunstncias e as escolhas pessoais do
negociador.

Aces:
ReIlectir sobre os pontos seguintes:
- Composio da equipa de negociao e deIinio dos mandatos.
- Decises sobre os procedimentos.
- Decises sobre organizao e logistica (em termos estritos).
- Ordem de trabalhos e tipo de argumentao.
- Formulao das primeiras questes.
- Forma de iniciar a Iase pos-negociao.

Existem outras Iormalizaes possiveis das Iases do processo negocial. A negociao
pode ser entendida como um processo continuo que comea com a preparao (antes do
encontro das partes), desenvolve-se (encontro das partes) e continua com o controle e
avaliao (apos o encontro das partes), ate a proxima negociao (se houver), conIorme
as sete etapas a seguir. Estas etapas mostram mais claramente quais as possiveis
situaes em que um negociador se pode encontrar, mesmo sabendo que no e
necessario passar por todas elas.

1. Preparao - Trata-se do planeamento inicial com a Iinalidade de obter o
maximo de dados e inIormaes a respeito da outra parte, como por exemplo, o
historico das relaes; objectivos ideais e reais; presuno da necessidade;
planeamento de concesses; conIlitos potenciais e expectativas positivas. Esta
agenda constitui um maravilhoso instrumento de controle. Uma agenda escrita
tem o poder de autoridade sobre os participantes numa reunio. Ao proporcionar
um plano geral para a reunio, a agenda inspira as pessoas a tomar notas sobre o
que esta a acontecer. Muitos autores consideram que a preparao e planeamento
da negociao e a Iase mais critica de todo este processo.

2. Abertura Objectivo e criar um clima propicio ao desenvolvimento da
negociao, deixando a outra parte mais a vontade. Sugere-se: reduzir a tenso;
deIinir os objectivos e obter concordncia para prosseguir.
3. Explorao - Procura a deteco de necessidades, expectativas e motivaes da
outra parte para serem utilizadas nas etapas seguintes.
4. Apresentao - E a etapa na qual se apresenta ao outro negociador uma proposta,
mostrando como esta pode atender as suas necessidades e expectativas. Pode ser
dividida em: descrio dos produtos, servios e ideias; problemas resolvidos e
beneIicios.
5. ClariIicao - Este e o momento de se esclarecer todas as duvidas, Iazendo-se
uma sintese do que Ioi exposto. Para uma boa clariIicao deve-se estar
preparado para responder as objeces; evitar Irases perigosas; aceitar as razes
da outra parte e levantar duvidas potenciais.
6. Ao Final - E nesta Iase em que ocorre o Iecho do negocio. Deve-se estar
atento a alguns aspectos, tais como: ateno aos sinais de aceitao; apresentar
opes; recapitular vantagens/desvantagens e propor o Iecho do negocio.
7. Controle e Avaliao Fase para controlar o que Ioi acordado (preos, prazos,
condies, etc.) e para avaliar os resultados obtidos (comparao entre o previsto
e o realizado, analise das concesses e observaes para as proximas
negociaes).

Ainda que existam varias Iormalizaes possiveis para o planeamento da negociao, a
maior parte das negociaes continuam a ser Ieitas duma Iorma intuitiva, Iacto que e ao
mesmo tempo, a causa e o eIeito de trs realidades:

O no reconhecimento de uma Ierramenta estrategica de Negociao
A incapacidade de tornar a negociao numa disciplina academica
A no sistematizao das Iases que levam ao sucesso da negociao

Sistematizao do Processo Negocial

Para alem da necessidade obvia de sistematizao das diIerentes Iases do processo
negocial, ha um outro objectivo importante a atingir. Trata-se de transIormar o conceito

de negociao monoIasica, baseada no conIronto, num conceito de negociao onde se
acrescenta valor, ao longo de varias actividades, quer sejam principais, quer sejam de
suporte ver Iigura 12.

Figura 12
Actividades Principais e de Suporte
Actividades Principais
(conducentes ao Iecho do negocio)
Actividade de Suporte
(auxiliares para o Iecho do negocio, com o
maximo de eIicincia)
Consulta Deciso
Contacto Controlo
ConIronto Planeamento
Conciliao Implementao
Concluso Liderana
Fonte: Leito, 2005

O seguinte CHECK-LIST das Actividades Principais
23
permitira identiIicar as areas
onde se podera acrescentar mais valor, ao longo das diIerentes Iases do processo
negocial.

Consulta

Trata-se de superar o desconhecimento de alternativas negociais atraves de:
Recolha de InIormaes (Pesquisa)
o Memoria (Cerebro, papel e gravaes);
o Pessoas (Fontes internas e externas a empresa);
o Media (Imagem e som de orgos de inIormao).
Analise e Avaliao das Oportunidades (Potencial e Posio)
o Filtragem (V ou F) - Tipos de Iiltros: AproIundar; Barrete (conIisso ou
enganadora); ConIirmao; DiversiIicao.
o Interesse (potencial das inIormaes verdadeiras) - Avaliar, a priori,
quatro questes: Capital (valores patrimoniais); Cash-Ilow (Iluxos de

23
Adaptado de Leito, 2005

tesouraria); Curriculum (historial da empresa ou pessoa); Conjuntura
(contingncias externas e indicadores economicos).
Posio - Mesmo que o negocio seja interessante depois de cumpridas (1) e (2),
pode no ser o timing correcto para negociar. Dai ser necessario avaliar mais trs
variaveis: Competitividade (Iora propria da negociao); Atractividade
(Oportunidades e Ameaas presentes e Iuturas); Obrigatoriedade (capacidade
para recusar, ou no, uma negociao).

Contacto

Trata-se de tomar contacto com os seguintes trs P`s, antes de estar sentado a mesa da
negociao: Produto ou objecto da negociao; Pessoas responsaveis pela
comercializao e Promoo utilizada para valorizar (ou desvalorizar) quer o produto,
quer as pessoas.
Produto que representa cinco dimenses :
o Dinheiro (quanto, quando e quem)
o Tempo (antes, durante e depois da utilizao)
o Espao (entre dois pontos, no ponto)
o Energia (tipo, timing de utilizao e tamanho)
o Qualidade (de Produtos - perIormance, design, conIormidade,
durabilidade e pos-venda e de Servios - competncia, conIiana,
disponibilidade, Ilexibilidade e comunicao).
Pessoas
o Conhecimento do interlocutor (individuo ou grupo com que se negoceia).
o Para caracterizar o 'outro devem obter-se respostas para as seguintes
questes:
a) Quem e? (Aparncia, BI, Curriculum, Desportos e Distraces, Estilo
de Vida, Familia e Grupos).
b) De onde e? (Conhecer o terreno: HOTEL Habitos, Ordem Politica e
Legal, Terreno, Transportes, Economia e Linguas).
c) O que quer? (Necessidades de indole diversa).
d) Como negoceia?

i) Situao: Pensamento (logico), Sentimento (relaes), Sentidos
(Iactos) e Intuio (ideias).
ii) Mudana
- O 'Pensador (espirito analitico);
- O 'Perguntas (sondagem e recolha de opinies);
- O 'Poker (jogador por excelncia);
- O 'Pratico (no olha a meios para atingir Iins).
iii) Comunicao
No cerebro existem dois sistemas:
- O Cortical (senhor do pensamento e da teoria);
- O Limbico (senhor das emoes e da aco).
A combinao com os hemisIerios: esquerdo (tipo consciente e
racional) e direito (tipo inconsciente e passional) originam quatro
tipos de comunicadores:
- O Cortical Esquerdo (intelectual matematico) critico?
- O Cortical Direito (intelectual criativo) utopico?
- O Limbico Esquerdo (pratico conservador) burocrata?
- O Limbico Direito (pratico emotivo) demagogo?
iv) Oportunismo
Existem 4 tipos de individuos capazes de conseguir obter lucros
individuais:
- O Inexperiente e Honesto;
- O Inexperiente e Desonesto;
- O Experiente e Honesto;
- O Experiente e Desonesto.
v) Presso
Existem 4 Iontes de presso:
- Stress interior;
- No conhecimento dos outros;
- Desconhecimento do terreno;
- Descontrolo do tempo.
O dominio das Iontes de presso origina 4 tipos de negociadores
diIerentes:

- O Diplomata (domina os outros atraves da persuaso astuciosa);
- O Flexivel (tem dominio de si mesmo, sabendo colocar-se no
seu );
- O Paciente (tem dominio sobre si, atraves do tempo);
- O Lider (domina os outros, ao mesmo tempo que controla o
tempo).
Promoo - DiIerenciar as caracteristicas intrinsecas e reais de um dado produto
ou de uma dada pessoa que lhes so emprestadas pelas actividades promocionais
desenvolvidas pelo vendedor desse produto, servio ou pessoa.
o i) Ateno (tornar conhecido)
- Relaes Publicas: Credibilidade e Visibilidade.
- Publicidade.
o ii) Anti-Ateno (ignorar algumas caracteristicas de modo a ganhar
poder negocial).
o iii) Atraco (atrair potenciais negocios)
Publicidade (Hi-Touch No so inIormar, mas tambem seduzir).
Vendedores (ProIessor, Agente, Problem-Solver e Amigo) PAPA.
o iv) Anti-Atraco (Iingir uma no atraco para Iazer baixar a qualidade
relativa e o preo).
o v) Aco (empurrar o Iecho do negocio)
Vendedor (conquistador de negocios).
Promoes (tacticas de curto prazo destinadas a provocar o Iecho do
negocio: reduo no preo ou aumento do package).
o vi) Anti-Aco (mesmo depois de convencidos, adiamos as negociaes
ate atingir um preo mais baixo ou um momento que nos seja mais
Iavoravel).

Confronto

Os interlocutores so obrigados a colocar as cartas na mesa! De um lado da mesa,
existe um package que se quer comprar ou vender e do outro lado, existe um preo a
oIerecer ou a pedir por esse mesmo package.


Poder (Iactor determinante para o sucesso da negociao) - Fontes do Poder:
o a) Poder Institucional
a.1) Individuos (quem tiver individuos do seu lado, tem, necessariamente,
maior Iacilidade em adquirir poder).
a.2) Dinheiro (disponibilidade para adquirir inIormaes secretas que
podem trazer poder).
a.3) Tecnologias (conhecimentos, patenteados ou no, tecnicas de
produo, de comercializao e de comunicao das inIormaes
cientiIicas, ou das inIormaes consideradas no pertinentes para um
negocio, em particular.
o b) Poder Organizacional
E aquele que nos e atribuido pelo Iacto de estarmos organizados de uma
determinada Iorma para atingir os nossos objectivos.
Os 7 S da McKinsey:
b.1) Strategy (Grupo de aces correntes que tem por objectivo obter
uma vantagem competitiva em relao aos concorrentes).
b.2) Structure (estruptura organizacional duma empresa. A ~ ou
adequao da estruptura a estrategia determina tambem a vantagem
competitiva, ou seja, o poder competitivo que essa empresa tera Iace aos
seus stakeholders).
b.3) Systems (processos e Iluxos que transIormam os inputs em outputs,
e os problemas em decises, por ex. sistemas de inIormao, abrangendo
os clientes, os Iornecedores, os credores, os Iinanciadores, a Iacturao,
as cobranas, etc).
b.4) StaII (poder individual conIerido pelos proprios individuos).
b.5) Style (reIlexo daquilo que as cheIias consideram importante na vida.
A aparncia tem tambem um papel determinante).
b.6) Shared Values (valores partilhados de uma dada empresa ou
ideologias que marcam o seu destino representam uma Ionte de poder.
Ex. Empenho a 110).
b.7) Skills (competncias e atributos que tornam uma empresa
competitiva, retomam a ideia do poder individual conIerido pelas
tecnologias).

o c) Poder Sectorial
Provem da ~ capacidade negocial que cada empresa ou individuo tem em
relao aos stakeholders.
c.1) Os empregados (negociaes entre os patres e os empregados).
c.2) Os accionistas (negociaes com os Iornecedores do recurso capital).
c.3) Os Iornecedores (Iazer com que eles tenham um maximo de
concorrentes e um minimo de clientes possivel; outra Iorma sera, por
exemplo, a integrao vertical, a montante).
c.4) Os concorrentes (obter poder pela diIerenciao dos Produtos
comercializados, pelo menor custo desses produtos, pelas localizaes
privilegiadas, pela posse de patentes, etc).
c.5) Os clientes (tentar ser o unico Iornecedor e que a contra-parte tenha
muitos concorrentes, tambem nossos clientes; ou alternativamente,
proceder a integrao vertical, a jusante).
c.6) Os Iinanciadores (o nosso poder em relao a eles depende da
quantidade de servios que eles nos prestam, quantidade de dinheiro que
eles nos Iornecem e que nos lhes devolvemos, da rentabilidade e do risco
que eles obtm por nos ter como seus clientes.
c.7) O governo (negociaes possiveis: obter maiores vantagens ou
alterar as relaes de poder).
c.8) Os grupos de presso (os quais so compostos por pessoas que se
associam para atingirem um objectivo comum, numa area particular
Exemplos, Ecologistas, Green peace, etc).
c.9) As comunidades constituem importantes Iontes de poder, pela sua
capacidade de inIluenciar as massas. Caso estas venham a deIinir um
objectivo muito concreto em determinada area social, politica ou
economica, estas podero passar a ser um grupo de presso.
c.10) Os media (so um instrumento poderoso de promoo; so
mediadores ou causadores de conIlitos e so tambem divulgadores de
segredos politicos e economicos, etc).
d) O poder microeconomico (relaes entre a oIerta e a procura de um
determinado produto ou servio, e relaes entre os produtores).
Relaes de poder:

- Concorrncia (o poder dos compradores e muito elevado);
- Monopolio (o poder dos compradores e muito reduzido);
- Oligopolio (concentrao intermedia de Iornecedores e poder de
mercado intermedio).
e) O Poder Geral (condiciona a vida do homem e as suas relaes de
poder, podendo ser cientiIico, economico, media, politico e religioso).

Preo - Medida daquilo que damos a outra parte do negocio para obtermos
aquilo que queremos.
Quanto? 7 C`s - Custos, Clientes, Concorrentes, Capacidade de produo, Canal
de Negociao, Credito e Conjuntura.
o Objectivo (deve ser suIicientemente ambicioso).
o Primeiro (a pedir ou a oIerecer).
o Minimo/Maximo (abaixo do qual 1 vendedor no desce; acima do qual
um comprador no sobe).
o SatisIatorio (entre o preo objectivo e o preo minimo).

Package Produto BeneIicios
Preo pago pelo acesso a um produto ou servio e a todos os beneIicios que lhe
esto associados. Quando no e possivel alterar o preo, modiIica-se o Package.
Variaveis, entendidas como recursos escassos:
o a.1) Dinheiro (algumas operaes gratuitas).
o a.2) Tempo (prazos de pagamento, de entrega, etc).
o a.3) Espao (area).
o a.4) Energia (consumos).
o a.5) Qualidade (produto/servio de vida ou ambiental).

Conciliao

Passagem de um estilo conIlituoso para um estilo receptivo, recorrendo a diversas
Iormas de persuaso ou ao jogo de concesses.

Prazo (exige controlo)

o a) Prazo de negociao - Dilema entre conciliar depressa e conciliar
devagar.
Conciliar depressa
(i) O comprador oIerece ao vendedor dinheiro, em excesso.
(ii) O vendedor sabe algo que o comprador no sabe acerca do objecto da
negociao.
(iii) O vendedor tem uma oportunidade unica para aplicar o dinheiro
obtido com a venda do produto.
(iv) O vendedor esta 'com a corda na garganta.
(v) O vendedor quer testar o comprador, isto e, se este tem capacidade
para Iechar o negocio.
vi) O vendedor tem perdido, ultimamente, muitos negocios.
vii) O vendedor e impaciente.
Conciliar devagar
(i) Ter a soluo para o caso.
(ii) Testar a ansiedade do outro em vender ou em comprar.
(iii) Deixar expor-se e abrir o jogo.
o b) Prazo de Pagamento
b.i) Pagamento a pronto.
b.ii) Pagamento a prazo.
o (c) Prazo da Relao
O prazo da relao, passada ou desejada, com o produto e com as pessoas
pode ser determinante durante a Iase de conciliao.
c.i) Produto (preo justo/racional).
c.ii) Pessoas (conIiana/desconIiana).

Persuaso
Levar os outros a agir contra uma parte de si proprios e, numa segunda Iase, a
reconciliarem-se, interiormente, por eliminao (desejada ou conIormada) dessa
parte contraria. Em Negociao, e Iundamental Iazer os outros percorrer esse
caminho.
o i.) Persuaso pela Iorma
- Analogias (em relao ao presente e ao Iuturo).

- Silogismos (utilizados para conduzir o nosso interlocutor a uma
concluso irreIutavel).
- A deduo (parte-se de uma regra geral para se chegar a uma situao
particular).
- A induo (parte-se do particular, em direco ao geral, no se garante
que a concluso esteja correcta). Ex. Preos elevados conduzem a uma
reduo nas vendas.
o ii.) Persuaso pelo conteudo
Instrumentos de persuaso: Framework do Baralho de Cartas.
O Leo (Ierocidade):
- Os Paus (persuaso pela Iora);
- As Espadas (persuaso por via da justia).
A Raposa (astucia):
- As Copas (persuaso pelos sentimentos);
- Os Ouros (persuaso pelo dinheiro).
o iii) A anti-persuaso (instrumento de deIesa e de ataque)
- Um comportamento interactivo. Ouvir, observar a linguagem corporal,
no Ialar, Iazer ouvidos moucos, questionar, argumentar,
racionalmente, e ter calma.
- A perseguio de Ialacias. Para que um argumento seja valido, este no
deve derivar da propria concluso. Grupos de Ialacias a evitar: O
Raciocinio circular; A Ialta de relevncia; As premissas mentirosas; As
concluses pouco provaveis.

Perdas - Pressuposto: O preo pedido ou oIerecido e sempre diIerente do preo
desejado. Existe uma necessidade de Iazer concesses reciprocas.
Framework dos 3T (o Timing, o Tipo e o Tamanho).
o O Timing
a.i) No ser o primeiro a conceder.
a.ii) Fazer poucas concesses.
a.iii) Conceder devagar.
o b) O Tipo
b.i) DiversiIicar o tipo de concesses a Iazer.

b.ii) Fazer primeiro as concesses mais Iaceis para guardar alguns
trunIos na manga.
o c) O Tamanho
A concesso seguinte tera que ser sempre menor do que a anterior.
Recorde-se que: A ideia e convergir! Se o comprador ou o vendedor no
chegarem a concluso de que no vale a pena insistir mais, ento,
diIicilmente, estaro dispostos a Iechar o negocio.

Concluso

Requisitos para assegurar a negociao:
Pacto a estabelecer entre as partes (Proposta, Comunicao e Aceitao).
Penalidades a observar em caso de incumprimento do pagamento, da qualidade
ou do prazo.
Pagamento a troco do usuIruto, ou da propriedade do bem negociado.
a) Pagamento ao Vendedor (a pronto ou a prazo).
b) Pagamento ao Estado (IVA, IRC, IRS, Derrama, IMI, etc).
c) Pagamento aos Arbitros (a Advogados ou a Intermediarios):
Comisso (no esquecer a questo do IVA);
Ganho ilimitado (plaIond minimo para o negociador, e o restante da
Iacturao, para o intermediario)

Em termos das Actividades de Suporte:

O negociador deve comportar-se como um verdadeiro gestor, em termos de:
1. Deciso sobre a Iorma, o porqu, a oportunidade, os interlocutores e o local de
negociao.
2. Planeamento dos objectivos e desenho do caminho para os alcanar.
3. Implementao e Controlo do plano desenhado.
4. Liderana do processo negocial, dada a motivao, os conhecimentos e o poder
para suportar o atrito e a inercia com que se deparara.

1.4 Tipos de Negociao

Situaes de Win-Win e Win-Lose
Na Negociao ha, essencialmente, dois tipos de situaes:

Negociao win-lose (em que um ganha e o outro perde) ou de soma zero, na
qual as partes competem quanto a distribuio dos beneIicios de um acordo. E
tambem conhecida como negociao distributiva.
Negociao win-win (ganha-ganha), na qual as partes competem para alcanar
o maximo de beneIicios ao integrarem seus interesses num acordo. E tambem
conhecida como negociao integrativa.

Na pratica, veriIica-se que a maioria, seno mesmo todas as negociaes, combinam
elementos de ambos os tipos (distributivo e integrativo). De Iacto, a maioria das
negociaes no regista situaes puramente do tipo soma zero e nem do tipo ganha-
ganha. Muito pelo contrario, os elementos de competio e cooperao aparecem
interligados.

A tenso resultante desta combinao, conhecida como "dilema do negociador", exige
escolhas estrategicas diIiceis, o que signiIica equilibrar estrategias competitivas, que
tornam diIicil cooperar e criar valor de Iorma eIicaz, com estrategias cooperativas, que
tornam diIicil competir e eIicazmente reivindicar valor. Saber se se deve competir
quando ha conIlito de interesses reivindicando mais em vez de menos ou criar valor
pela troca de inIormaes que conduzem a opes mutuamente vantajosas so a
essncia da arte de negociar.

Negociao Distributiva ou Competitiva, versus Negociao Integrativa ou
Colaborativa

A orientao, mais distributiva (mais competitiva) ou integrativa (mais cooperativa) de
uma negociao, depende da predominncia de elemento conIlituais ou concertados,

mas tambem o tipo de misso que e atribuida a negociao e das razes pelas quais ela
se desenvolve.

Negociao Distributiva ou Competitiva

Uma negociao distributiva envolve um 'bolo Iixo a partilhar, em que cada parte so
pode ganhar a custa da (ou das) outra(s). E o caso do tipico 'regateio de Ieira, que
considera a negociao como um jogo de soma nula e em que uma das partes so ganha
quando a outra perde. E concerteza por este motivo que Kremenyuk
24
, considera que
bargaining (barganha na traduo para Portugus) diz respeito a negociao soma zero.

Segundo Crespo
25
, 'numa negociao mais distributiva, cada um dos negociadores
distingue-se em Iuno do poder que detem e dos recursos que mobiliza, concorrendo
para um clima de competio no qual se procuram obter maiores vantagens proprias em
detrimento das vantagens alheias. E uma negociao do tipo win-lose, mas no ha uma
situao de puro conIronto entre as partes. Isto porque existe a conscincia de que a
relao de negociao e necessaria e ate beneIica sob alguns pontos de vista e que no e
conveniente atingir um ponto de ruptura. Os interesse antagonicos no justiIicam o
conIlito declarado, com os inerentes riscos que podera implicar para as partes
envolvidas.

Para Borges, Beildeck e Medina
26
, este tipo de negociao ocorre numa situao em que
quando uma parte ganha, a outra inegavelmente perde. Para quem entender a
negociao como mais distributiva, pouco importara o relacionamento entre as partes.
Por esse motivo, a negociao distributiva ocorre quando se tratam de questes em que
as partes no vislumbram um relacionamento Iuturo, ou quando ha um relacionamento
espordico. Este tipo de negociao mais competitiva ou agressiva tem como objectivo

24
KREMENYUK, Victor A. International Negotiation: Analysis, Approaches, Issues - Jossey-Bass;
2nd edition, 2002. ISBN-13: 978-0787958862.
25
CARVALHO, J.Crespo, 2004. p.70-73.
26
BORGES, BEILDECK e MEDINA A Importncia das Tecnicas de Negociao e a Escola de
Harvard. NBB |Em linha|. |Consulta em 07 Dez. 2006|. Disponivel em URL:
http://www.nbb.com.br/Negociacoes20Escola20de20Harvard.doc~.

central a vitoria, atraves da maximizao dos ganhos e da destruio da outra parte. Para
tal, podem-se utilizar ameaas, truques sujos e dissimular Iactos, para alcanar uma
vitoria unilateral. O negociador que adopta este tipo de tatica e avido, determinado e
impaciente. Toma partido e geralmente gosta de manter o controle da reunio, querendo
determinar como ela deve ser estrupturada. Faz propostas ambiciosas e mantem-se nelas
com uma postura Iorte e Iirme, recusando qualquer tipo de intimidao.

Negociao Integrativa ou Cooperativa

Uma negociao integrativa considera a possibilidade de aumentar o tamanho do bolo,
antes de o distribuir (cenario mais diIicil numa negociao intercultural, como se podera
veriIicar no capitulo de Negociao Internacional). Se mais do que uma questo esta em
jogo e cada parte valoriza as questes de maneira diversa, e possivel chegar a um acordo
que seja melhor para todas as partes do que o que seria alcanado pela negociao
distributiva. E um tipo de negociao que implica escolhas entre os objectivos das
partes envolvidas na negociao.

Na negociao integrativa, as partes cooperam de Iorma a
atingir o maximo de beneIicios, integrando os seus interesses
e competindo para dividir o valor. Segundo Crespo, nesta
relao as partes cooperam para alcanar o maximo de
beneIicios mutuos atraves do estabelecimento de um acordo
estrategicamente vantajoso, do tipo win-win.

Este tipo de negociao ocorre, normalmente, em situaes em que ha um
relacionamento continuado e em que as partes podem beneIiciar-se mutuamente. E
por isso caracteristica das negociaes do tipo projecto, ou temporalmente mais longas.
Borges, Beildeck e Medina entendem que, como ha criao de valor pela combinao
das partes, pode-se gerar uma situao em que todos ganhem. As aparentes divergncias
so ultrapassadas apos um estudo mais aproIundado de interesses das partes, resultando
em muitas situaes numa maior cooperao.

Procurando um acordo, atraves deste tipo de relacionamento mais amistoso, pretende-se
agir de Iorma mais justa, maximizando a importncia da manuteno de boas relaes.
Adopta-se uma postura gentil, aberta e realista e Iazem-se concesses na expectativa de
que a outra parte seja moralmente obrigada a Iazer o mesmo.
No e raro, neste tipo de circunstncias, as partes ajustarem e ate modiIicarem os seus
objectivos individuais ou mesmo prioridades em Iavor de objectivos mais proximos dos
interesses comuns.
A postura cooperativa implica mover-se psicologicamente para a outra parte procurando
elementos, interesses e valores comuns, utilizando-se argumentos racionais e
procurando a cooperao. A Iinalidade e chegar a uma soluo justa com base numa
analise objectiva dos Iactos e da lei. Como maior vantagem de uma postura mais
cooperativa, tem-se a produo de resultados mais Iavoraveis e de menos breakdowns
na negociao. Este tipo de orientao valoriza a existncia de um clima de conIiana
reciproca e de credibilidade mutua, no qual e estimulada a criatividade, a inovao, a
partilha de opinies construtivas e dinmicas, geradoras de uma relao mais duradoura
entre as partes. Este Iacto contribui para a conscincia da diminuio de risco de no se
chegar a um acordo o que, em boa verdade, assegura maior estabilidade a soluo
negociada. No entanto, se esta postura no Ior utilizada adequadamente, podera gerar
abusos da outra parte que se aproveitara da boa vontade ou ate de uma aparente
Iragilidade do negociador mais cooperativo.

Negociaes de outro tipo

Evasiva ou Distractiva - O negociador que adopta esta tactica procura distrair a
outra parte para alanar a vitoria, apesar de ser incerto como podera alcanar tal
proposito. O objectivo principal e sobreviver a negociao sem perdas. Para isso
podem-se utilizar trs padres: ataques, apaziguao ou adiamento da questo.
Neste tipo de negociao, costuma-se evitar a adopo de posies Iirmes.
Analitica - Este tipo de negociao e adoptado por todos os que procuram o
porqu dos conIlitos e das posies pertinentes. Em vez de se pretender resolver
um problema, procura-se entend-lo.
Idealista - E a postura que procura a verdade. Considera-se quando ha a procura
da justia abstrata, sem se atender aos Iactores humanitarios e aos pros e contras

da mesma. Tenta-se ser honesto dedicado e sincero, mas a adopo desta
ideologia pode causar inIlexibilidade e posies intensas e veementes e ate
irrealistas.

Negociaes formais e informais

Ao contrario das negociaes inIormais, as negociaes Iormais esto sujeitas a um
conjunto de procedimentos formais.

Os procedimentos Iormais so um conjunto de principios ou de normas internas, ao qual
se subordinam aspectos como a ordem de discusso (ou de trabalhos) e o decurso dos
debates (por ex., aprovados na agenda previa).

Protocolos Obrigatorios: Conjunto dos passos da Iase de preparao conjunta e,
posteriormente, individual.
Exemplo de Protocolo Passos a seguir ao longo do periodo da negociao:
1) 5 m iniciais: Iase de abertura, contando com as apresentaes e outras generalidades.
2) Sequncia curta, onde se comentam, rapidamente, as motivaes e o objecto da
negociao.
3) Primeira explorao, de caracter geral, onde os negociadores comeam a testar a
outra parte.
4) Primeira analise dos problemas e dos pontos em discusso.
5) Argumentao: questes bem colocadas e, no tanto, sob a Iorma de argumentos que
possam Iazer aumentar o conIlito.
6) Notoriedade das divergncias e dos desacordos.
7) Procura activa de soluo(es).
8) DeIinio concreta da(s) soluo(es) ou constatao de desacordo.

Os Passos: 1); 2); 3) correspondem ao Ritual e ao Despoletar do processo de
inIormao e de comunicao.
Os Passos: 4); 5) correspondem a Expanso das Opes e a Determinao do
terreno e do quadro de negociao.

Os Passos: 6); 7) correspondem a InIluncia e a revelao do processo de
induo (do particular para o geral).
Passo 8) corresponde ao Ajustamento e a ilustrao do processo de 'encaixe
dos interesses.

Comportamento do Negociador

De acordo com Panosso
27
, o Comportamento do Negociador e a parte visivel do iceberg
relativo a sua personalidade. O negociador e sem duvida condicionado pelas suas
atitudes, mas tambem por outros Iactores como a vontade, o caracter e o temperamento.

Os componentes do comportamento podem estar relacionados com:
o vestuario, o penteado e a aparncia;
as posturas e o porte;
os gestos;
as expresses Iaciais;
o olhar;
a voz e a expresso verbal como um todo.

As atitudes so os gostos e as antipatias. So as nossas aIinidades e averses a situaes,
objectos, grupos ou quaisquer outros aspectos identiIicaveis do nosso meio, incluindo
ideias abstractas e politicas sociais. Mas o estilo no deve ser conIundido com atitudes,
embora essas se inIluenciem reciprocamente. A atitude induz a um comportamento, o
estilo da-lhe Iorma. O negociador deve reagir contra os comportamentos que as suas
atitudes o levam a adoptar, quando percebe que so negativos para a negociao.

Dependendo da situao na qual se da a negociao, do objectivo que se procura atingir
e do interlocutor com quem se negocia, deve-se observar os tipos de comportamento
que so adoptados durante todo o processo de negociao (ver Iigura 13).

27

Figura 13
Comportamentos do Negociador
Afirmao
o negociador utiliza a assertividade para alcanar
os seus objetivos. Os seus comportamentos tipicos
so:
- Iazer conhecer os seus desejos e expectativas;
- explicitar as suas condies para negociar;
- emitir julgamentos de valor sobre o outro;
- explicitar consequncias positivas ou negativas
para o outro.
Nesse estilo, enquanto a negociao e transparente,
o extremismo dos comportamentos aIirmativos por
Ialta (indeIinio) ou por excesso (imposio)
trazem mais perdas do que ganhos.
Persuaso
o negociador utiliza a inIormao e o raciocinio
para alcanar seus objectivos. Os seus
comportamentos tipicos so:
- Iazer sugestes;
- apresentar propostas;
- argumentar, justiIicar a partir de dados, Iactos,
casos ou questes.
Nesse estilo, quando o negociador no esta
preparado, sua actuao e inconsistente e seu
oposto denota rigidez.

Ligao
o negociador utiliza a empatia para compreender
os objetivos do outro. Os seus comportamentos
tipicos so:
- demonstrar apoio ao outro;
- pedir sugestes e opinies ao outro;
- escutar com ateno;
- dar importncia as posies e sentimentos do
outro;
- veriIicar se compreendeu as posies do outro;
- procurar pontos de acordo.
Esse estilo, no deve ser encarado como passivo,
mas sim construtivo, pois para que a negociao
seja eIectiva, e necessario obter o compromisso do
outro.
Atraco
o negociador utiliza um conjunto de
comportamentos que levam a um envolvimento do
interlocutor para compreender os objectivos do
outro. Os seus comportamentos tipicos so:
- estimular e motivar o outro;
- elevar o moral;
- inIluenciar o outro a partir do seu proprio
comportamento;
- reconhecer os seus erros e limitaes;
- enIatizar atributos e qualidades do outro.
Nesse estilo, a primeira colocao caracteriza
Irieza nas relaes, enquanto a segunda traz
subjacente o intento de seduo.

Fonte: Panosso, 2000

Capacidades do Negociador

Para que um negociador atinja o maximo de sucesso e necessario que esteja preparado e
que saiba utilizar com sabedoria os seus conhecimentos de negociao. A estruptura de

sucesso na negociao consiste em um individuo ser logico, razoavel, persistente e
paciente.
Logico: E diIicil discutir com Iactos, por isso deve-se usar relatos concretos para
Iortalecer uma posio. Evitar usar argumentos que se contradigam, ou exageros
inacreditaveis, para no deixar que a credibilidade seja destruida.
Razoavel: Ao ser-se logico e razoavel encoraja-se a outra parte a reagir da
mesma Iorma. Ao no se ser razoavel, torna-se muito mais diIicil alcanar um
acordo.
Persistente: E Iacil sair-se do rumo durante as negociaes quando o adversario
levanta questes que no tm relao com o que se esta a discutir. No se deve
desviar da posio de negociao, ja que a persistncia e Iundamental para o
sucesso.
Paciente: Na maior parte dos casos, a parte mais apressada para atingir o acordo
e aquela que Iara mais concesses. Portanto, o negociador no se deve sentir
Iacilmente desencorajado quando as negociaes no esto no ritmo desejado,
porque e bem possivel que o adversario esteja a tentar desgastar essa relao.

Segundo Raphael Nery
28
, um negociador bem preparado no e aquele que sabe as leis
de cor ou tem Iormao academica especiIica. E alguem que esta sempre actualizado,
que participa em varios eventos com outras categorias, que procura ler e pesquisar
bastante, e que esta atento ao que acontece no resto do mundo. Tem de saber trabalhar
em equipa, ser Ilexivel, entender o ponto de vista do lado contrario, os interesses por
detras das reivindicaes, alem dos problemas sociais e politicos. Os negociadores
devem ter paixo pelo que Iazem: ha por vezes aborrecimentos e Irustraes, mas e
extremamente gratiIicante quando as partes saem satisIeitas.

As capacidades basicas a serem desenvolvidas nas negociaes so capacidades que ja
se praticam desde criana, porem as pessoas acabam por se esquecer delas quando se
tornam adultas, Iundamentalmente porque Iicam mais exigentes, soIisticadas e
criteriosas com o passar do tempo. As crianas so sempre consideradas excelentes
negociadores, por causa dos seguintes Iactores:

28
NERY, Raphael Tecnicas de Negociao & Vendas. Geocities |Em linha|. Actual. 2006. |Consulta

So persistentes;
No sabem o signiIicado da palavra 'no;
Nunca se embaraam; tm sempre uma resposta pronta para qualquer pergunta
ou para qualquer situao nova que se lhes apresente;
Frequentemente, 'lem os adultos melhor do que estes as 'lem.

Para alem destas capacidades, ha um conjunto de requisitos para a apresentao pessoal
do negociador que devem ser tidos em considerao:

1. Apresentao pessoal: O(a) negociador(a) deve vestir-se de modo discreto,
simples, com cores que combinem entre si; usar sapatos engraxados; apresentar-
se com cabelos lavados e penteados; usar maquilagem suave; trazer mos, unhas
e dentes sempre limpos e tratados.
2. Postura: A inIluncia inibidora das diIerenas de sexo ou idade entre as duas
pessoas que esto a negociar tem um eIeito semelhante as diIerenas de status.
Uma pessoa agira de uma maneira superior, e a outra pode, em consequncia,
sentir-se em desvantagem. Em consequncia, a sua conIiana ou capacidade de
se deIender e impor a sua opinio sera abalada. Tanto o sexo como a idade
podem ser Iactores que inIluenciam a Iorma como certos homens se portam
numa discusso com mulheres muito mais novas. Esse comportamento pode
variar de asneiras directas ou dissimuladas ate um controle irritante e oIensivo.
Ha duas Iormas de lidar com estas questes:
o Para terminar a discusso, deve-se dizer que no e possivel continuar, a
menos que a outra pessoa esteja preparada para tratar da questo com
seriedade e sensibilidade;
o Para controlar qualquer reao emocional (compreensivel), deve-se
concentrar na questo que esta a ser discutida e continuar a deIender o
ponto de vista com o maximo de Iirmeza e conIiana.
3. Interpretao de sinais no-verbais: A qualidade da comunicao entre duas
pessoas tambem e inIluenciada ou evidenciada pela linguagem corporal. Na
comunicao verbal, a escuta atenta Iornece pistas valiosas sobre a atitude da
outra pessoa. A observao da sua postura, a maneira como se senta e gesticula
podem Iornecer pistas valiosas sobre a sua atitude. Atirar o corpo para tras e

cruzar os braos, sera provavelmente um sinal de que se esta desinteressado ou
ate mesmo oIendido. Inclinar o corpo para a Irente geralmente indica interesse.
Tocar a Iace e muitas vezes associado a duvida ou incerteza. Erguer a
sobrancelha e uma indicao classica de surpresa. A maioria das indicaes
desse tipo so inconscientes, mas alguns gestos podem ser usados
intencionalmente. A interpretao da linguagem corporal necessita de ser Ieita
com cuidado, dado que no e uma cincia exata. Mas no considerar os sinais
que podem ser lidos a partir da postura, dos gestos e da expresso Iacial da outra
parte, e desprezar uma Ionte potencialmente rica de indicaes de atitudes e
intenes.
4. Motivao e Auto-estima: E Iundamental na conquista do sucesso. Se uma
pessoa no gosta de si mesma, como vai convencer os outros a gostarem?
Existem exercicios para a melhorar a auto-estima, como por exemplo:
o Relaxamento respirao, ouvir musicas especiais, ter massagens, Iazer
meditao;
o Visualizao Iormar uma imagem mental com um grau de detalhe to
elevado que leve o cerebro a no distinguir se o Iacto aconteceu ou Ioi
apenas imaginado;
o Saber aceitar as Ialhas e muito diIicil acertar a primeira em tudo que e
importante na vida. Quanto melhor se aceitar as nossas Ialhas, mais se
aprende com elas para Iazer melhor da proxima vez. E assim, a passo-a-
passo ganhar-se-a mais conIiana em si mesmo e, consequentemente,
aumentara a auto-estima;
o Sorrir sempre quando se sorri, mesmo que no se esteja a sentir nada, o
cerebro recebe uma mensagem de que esta tudo bem;
o Concentrar-se e desenvolver competncias.
5. Criatividade: Desde a Grecia antiga, ate os nossos dias, IilosoIos, pensadores,
cientistas e escritores procuraram deIinir, cada um a sua maneira, o que e a
criatividade. Neste momento, as abordagens existentes apenas conseguem
explicar parte do Ienomeno, tal e a complexidade do acto criativo. Sabe-se que
o acto criativo existe como atributo da natureza humana e sentimo-lo olhando as
conquistas da humanidade e as nossas proprias conquistas pessoais, que, na raiz
de todas elas, esta a nossa inesgotavel capacidade de criar. Durante muito tempo

ligou-se criatividade somente ao dominio das Artes. Hoje e um conceito aceite e
valido para a Cincia e a Tecnologia. Ainda assim, as duas seguintes deIinies,
ilustram bem a diversidade de abordagens existentes:
o Criatividade e o acto de dar existncia a algo novo, unico e original.
o Criatividade e essencialmente a abertura a experincia e a auto-
realizao.
A criatividade pode assumir duas Iormas principais:
o Inovao: e a criao deliberada de alguma coisa radicalmente nova. Na
inovao ha uma Iuso intima de dois ou mais elementos que no
estavam interiormente justapostos daquela maneira. O resultado e
qualitativamente diIerente. Desta Iorma, a inovao e toda a nova
aplicao de conhecimento.
o Descoberta: ocorre quando se percebe algo ja existente e se sistematiza
essa constatao, seja atraves de uma deIinio, de uma equao ou de
uma Iormula matematica. E o encontro de algo que no se havia
percebido anteriormente. Descoberta e, neste sentido, todo o acrescimo
de conhecimento.
Uma das crenas que Irequentemente envolve o tema Criatividade e que muitas
pessoas acreditam que a criatividade e um talento inato. Uma questo de tudo ou
nada. Ou se e criativo ou no se e. Entretanto, estudos levados a cabo por
especialistas, evidenciam que a criatividade e um patrimonio universal da
Humanidade, independente da raa, sexo, nacionalidade ou etnia. Ento como se
pode explicar as contribuies de individuos ao longo da Historia humana,
considerados verdadeiramente geniais, tais como: Thomas Edison, Leonardo Da
Vinci, Einstein, Picasso, entre tantos outros? A resposta e que as capacidades
que criaram esses 'monstros sagrados da criatividade esto presentes tambem
no reportorio de cada ser humano. O Iacto e que ninguem nasce um Picasso, um
Da Vinci ou um Einstein. Eles tornaram-se no que Ioram ao longo das suas
vidas. Construiram-se a partir do uso das suas potencialidades, da acumulao de
conhecimentos, da capitalizao de experincias vividas e da extrema sincronia
com pessoas e Iactos que pudessem impulsiona-los rumo a concretizao dos
seus sonhos. No se nasce, pois criativo. Tornamo-nos criativos ao vivermos

criativamente nossas vidas. Talvez o espirito criativo no possa ser deIinido
exatamente, nem sequer quantiIicado, mas certamente ele pode ser nutrido,
alimentado e aumentado de varias maneiras. Mas uma das contribuies mais
interessantes quando se tenta deIinir a criatividade e o ponto apresentado por
Daniel Goleman (autor associado ao conceito de inteligncia emocional
29
), que
salienta que, alem de 'original e util, ela sempre ocorre num campo especiIico.
Paralelamente, outros modelos ajudam a compreender como se pode ser mais ou
menos criativo em determinadas areas tendo por base os diversos tipos de
inteligncia detectados. Ser-se-a ento sempre mais criativo naqueles campos
que so os nossos pontos Iortes. Os sete tipos de inteligncia detectados so:
o Verbal/Linguistica capacidade para lidar com palavras de Iorma escrita
ou oral.
o Matematica e Logica capacidade de manipular sistemas numericos e
conceitos logicos. Caracteriza cientistas, matematicos e todos aqueles
que so governados pela logica.
o Espacial capacidade de ver e manipular padres e Iormas e determinar
as direes no espao. Einstein era dotado de vigorosa capacidade
espacial. Foi ela que lhe permitiu utilizar a experincia mental em que se
imaginou cavalgando um raio de luz e teve a percepo basica da Teoria
da Relatividade.
o Musical capacidade de entender e manipular conceitos musicais tom,
ritmo e harmonia.
o Corporal capacidade de usar o corpo e o movimento como na dana e
nos desportos. E bastante recente o Iacto de se considerar o corpo como
repositorio de um certo tipo de inteligncia. Ai se enquadram os
cirurgies, escultores e todos os que demais utilizam o corpo para
construir alguma coisa ou solucionar um problema.
o Intrapessoal capacidade de entender os sentimentos e de ser reIlexivo e
IilosoIico. E o tipo de inteligncia que permite o auto-conhecimento. Um
dos maiores representantes deste tipo de inteligncia Ioi Sigmund Freud,
'pai da Psicanalise.

29
Que e um novo e emergente elemento critico da negociao, na opinio de Raphael Nery

o Interpessoal capacidade de se entender outras pessoas, os seus
pensamentos e sentimentos, como Gandhi e Martin Luther King.

Da analise do comportamento e das capacidades dos negociadores, poder-se-a
identiIicar um conjunto de tipos muitos proprios. No e Iacil ou razoavel rotular
pessoas, para eIeito de identiIicao de traos e tacticas dos diversos tipos de
negociadores, mas consegue-se eIectuar algumas generalizaes que ajudam a
caraterizar as pessoas que o negociador podera encontrar do outro lado das mesas de
negociao (ver Iigura 14).

Figura 14
Tipo de Negociadores

Tipo Buldogue
Como negociadores, as pessoas de tipo buldogue tendem a agir da seguinte Iorma:
Negociam utilizando um estilo e relacionamento agressivo e dominador e
tendem a encarar a negociao como uma mera conIrontao de vontades.
Construtores
de negcios
Veados
Buldogues Raposas

Consideram a vitoria mais importante do que a propria negociao. Apresentam
Irequentemente um elemento de identiIicao de ego e conceito pessoal em levar
vantagem sobre os outros, e as vezes em explora-los.
Fazem uso de exigncias, ultimatos e extorses para Iora-los a concordar com
eles. Tendem a adotar posicionamentos Iirmes, deIendendo-os tenazmente.
Fazem concesses com ma vontade, e quando as Iazem, esperam poder lucrar
com elas de imediato.
Um importante eIeito colateral da negociao com buldogues e que a outra parte
no se sente conIortavel com eles. A abordagem bombastica que eles empregam
consegue Iazer com que a maioria das pessoas acabe por perder a vontade de
negociar, ocasionando animosidade e ressentimentos que podem eliminar a
possibilidade de se chegar a um bom acordo.

Tipo Raposa
As raposas tm Ieitios muito especiais e proprios que reIlectem as suas estrategias
pessoais para poder obterem o que desejam.
Elas tendem a negociar a partir de uma mentalidade reservada e manipuladora.
Procuram Iora-lo a adivinhar seus motivos e as suas intenes.
Da mesma Iorma que os buldogues, as raposas querem levar vantagem no
negocio, porem em vez de utilizarem a abordagem directa dos buldogues, elas
gostam de abordagens mais dissimuladas. Tendem a encarar a negociao como
uma conIlito de sagacidade, em vez de conIrontao de vontades, como ocorre
com os buldogues.
Muito Irequentemente, as raposas apoiam-se em
ambiguidade, manipulao e subterIugios para obter aquilo
que desejam. Ao observa-las, as vezes consegue-se
reconhecer suas tacticas, outras vezes no.
As raposas tendem a Iazer com que as pessoas que negociam com elas sintam
que no podem conIiar nelas, especialmente quando Iactos passados, aIirmaes

Ialsas ou outros comportamentos no eticos, interIerem no andamento da
negociao.

Tipo Veado
As pessoas com grau de abertura muito baixo e alto grau de aceitao, utilizam o estilo
do veado. Estas pessoas no compartilham abertamente com os outros, aquilo que
desejam ou planeiam Iazer. E muito provavel que abandonem a negociao caso se
sintam numa situao ameaadora e que as remova de sua zona de conIorto. As pessoas
que apresentam um comportamento no estilo veado tendem a agir da seguinte Iorma:
Optam por demonstrar um estilo, passivo e conciliador, sem procurar Iazer
ondas ou antagonizar qualquer pessoa.
Temem as situaes de conIlito ou conIrontao, ao ponto de por vezes no
conseguirem negociar eIectivamente, e acabam por aceitar os negocios que lhes
Ioram propostos por pessoas mais agressivas.
Quando decidem negociar, trabalham atraves de subterIugios ou apaziguamento
de modo a no perturbar ninguem.
Deixam a outra parte a responsabilidade de executar e controlar o processo da
negociao, e tendem a aceitar as propostas do outro lado, em vez de preIerirem
Iazer suas proprias propostas.
PreIerem ocultar-se atras de substitutos como socios da empresa, agentes,
representantes e intermediarios, que eIectuam toda a negociao por eles.

Tipo Construtor de Negocios
O tipo do construtor de negocios e reconhecido pela abordagem da negociao com
valor acrescentado como capaz de equilibrar seu interesse pessoal com os interesses dos
outros. Utilizando tanto a abertura como a aceitao, esta pessoa consegue
conIiantemente explorar os seus proprios interesses e as opes capazes de satisIaz-los,
sem a indevida necessidade do uso de segredos ou comportamentos antagonicos.

Os construtores de negocios sentem-se mais conIortaveis nas negociaes com
uma abordagem do tipo ganha-ganha.
Eles negociam com base no valor que podem oIerecer e obter de cada negocio.
Eles no perdem tempo com questes emocionais, ataques pessoais, alegaes
ou discusses a nivel pessoal que tentam desvia-los dos elementos de valor de
um negocio.
Os construtores de negocios so geralmente mais experientes como pensadores e
empresarios. So suIicientemente experientes para conhecer aquilo que lhes
convem e aquilo que no lhes convem.
Os construtores de negocios possuem uma ideia clara dos seus interesses nos
negocios e como satisIaz-los atraves do uso de diversas opes.
Acreditam na negociao dentro da zona de conIorto como Iorma de
desenvolver conIiana e abertura com a outra pessoa.
Eles podem no ser completamente altruistas. Eles gostam de ver os outros
terem sucesso, mas tambem querem ter seu proprio sucesso.
Os construtores de negocios conIiam no processo de pesquisar o valor
cooperativamente, porque acreditam nos seus instintos e na sua capacidade para
conseguir Iazer um bom negocio sem ter de se rebaixar, utilizando tacticas
antagonicas tipicas de buldogues ou raposas.

Estas descries descrevem, provavelmente, a maioria da populao de pessoas adultas
que participam em negociaes. VeriIica-se tambem que a maioria dos negociadores
tem pelo menos um pouco do tipo veado, mesmo que se possam sentir mais seguros
adoptando um dos outros tipos. A maioria das pessoas no tem prazer em negociaes
duras, e o mero pensamento de ter de lutar com um insistente vendedor de automoveis,
com um inIlexivel corretor de imoveis, ou com um cheIe agressivo ja e suIiciente para
as aIastar das suas zonas de conIorto. Muitas pessoas que Iazem parte desta categoria
Ialham por si proprias porque tm tanta pressa em terminar o negocio e sair, que acabam
por abandonar um valor excessivo na mesa de negociao.


Importncia da Comunicao

A comunicao e parte essencial no processo de negociao e no comportamento dos
negociadores, pois e atraves dela que se trocam inIormaes e se desenvolvem as
relaes. Pelas deIinies de negociao percebe-se a preocupao de se chegar a um
acordo que satisIaa as partes, do tipo ganha-ganha. Actualmente, as empresas precisam
de comunicar com os seus clientes actuais e potenciais, mas a grande questo no e
comunicar, mas sim o que dizer, para quem e com que Irequncia. Para o guru do
Marketing, Kotler, os canais de comunicao podem ser de dois tipos: pessoal e
impessoal.
Canais de Comunicao Pessoal - So os que envolvem duas ou mais pessoas,
que comunicam diretamente uma com a outra. Elas podem comunicar Iace a
Iace, pessoa para o publico, por teleIone, por computador ou atraves do correio.
Os canais de comunicao pessoal obtm grande eIicacia nas tentativas de se
individualizar a apresentao e de receber feedback.
Canais de Comunicao Impessoal - So canais que levam a mensagem sem
contacto ou interao pessoal. Eles incluem os media, atmosIeras (de ambientes)
e eventos. Os canais de media podem ser impressos (jornais, revistas e Iolhetos),
Ialados (radio e televiso), electronicos (audiovisuais) e visuais (outdoors,
luminosos, displays de ponto de vendas e cartazes). AtmosIeras so 'ambientes
que criam ou reIoram as inclinaes do comprador em relao a compra ou ao
consumidor do produto. Eventos so ocorrncias projectadas para comunicar
mensagens especiIicas a um publico-alvo. Desta Iorma, a comunicao no
processo de negociao so as mensagens e os meios pelos quais os
negociadores trocam inIormaes entre si.
Para se obter um bom resultado na negociao, a comunicao deve ser clara e eIiciente.
Questes a serem respondidas: Estamos a ouvir? Entendemos as percepes da
outra parte? Estamos cientes de nossas proprias percepes? Estamos a tentar de
uma Iorma activa entender os outros pontos de vista? Como podemos ajuda-los
a ajudarem-nos a apreender coisas a que no podemos dar ateno? O que
podemos Iazer para melhorar a qualidade da comunicao?

Planos especiIicos: Ouvir antes de responder, mostrar a outra parte que os
ouvimos e entendemos. Expor o nosso raciocinio antes das nossas concluses.
Falar por nos mesmos, no pela outra parte.

Estilos de negociao

Mas num mundo em que nem sempre as pessoas agem racionalmente, como e que os
negociadores devem tomar decises? As decises devem ser tomadas no so com base
nas suas capacidades e comportamentos, mas tambem com o maximo de preparao
possivel. Deve-se para esse eIeito, analisar os seguintes aspectos:

Quais as alternativas a um acordo negociado - Antes de se iniciar qualquer
negociao, devem-se considerar as potenciais consequncias de no ser
possivel chegar a um acordo. Tal como ja Ioi reIerido e explicado nos topicos
anteriores, e necessario determinar a sua melhor alternativa para um acordo
negociado (BATNA). Mas ateno, que o objectivo da negociao no e chegar
a um qualquer acordo. E sim chegar a um acordo melhor do que seria possivel
conseguir se no houvesse uma negociao. Deve-se tambem tentar identiIicar
as alternativas da outra parte, apesar de ser muitas vezes diIicil avaliar as suas
alternativas.
Interesse dos negociadores Deve-se identiIicar a importncia dos interesses de
cada negociador. O interesse e aquilo que cada uma das partes realmente deseja,
mesmo se no Ior declarado publicamente. Essa descoberta de interesses pode
ajudar a identiIicar solues mais uteis.
A importncia relativa dos interesses de cada negociador - Para se estar
totalmente preparado para negociar, e necessario identiIicar claramente quais as
nossas prioridades. Como cada um dos lados da negociao tenta persuadir o
outro, e possivel aprender inIormaes cruciais. Estar ciente das inIormaes
que ainda no se tem evita a ocorrncia de erros. E melhor reconhecer que a
outra parte detem algumas inIormaes valiosas, que nos no temos, do que
Iazer algumas suposies mal Iundamentadas.

O estilo de negociao depende da preparao, da personalidade, da constituio
psicologica, da auto-estima de cada um dos negociadores, das suas antigas opinies e
valores em relao a si proprio e aos outros, e das suas convices pessoais mais
proIundas que tenham sobre o que e necessario para ter sucesso na vida. Poder-se-a
dizer por isso que cada pessoa negocia a sua propria maneira.

Por isso, o segredo e descobrir e compreender rapidamente, a Iorma como a outra parte
aborda a negociao, para no ser necessario desperdiar mais tempo e energia a
inIluencia-la. Para se ter sucesso, deve-se ter muita sensibilidade e percepo do modo
pelo qual as outras pessoas adquiriram as inIormaes e sobre as suas experincias de
negociao.
Uma outra questo importante tem a ver com o Iator testosterona: Sera que homens e
mulheres negociam de modo diIerente? Os homens tendem a atribuir uma menor
prioridade as questes como o clima social, empatia interpessoal, a preveno de
conIlitos e as necessidades humanas, do que a resoluo dos problemas, ao alcane das
metas e a execuo das tareIas. Em todo o restante, as semelhanas entre homens e
mulheres em relao a negociao podero ser maiores do que as diIerenas.
Ainda assim, nem todos os homens preIerem ver a negociao como uma Iorma de
combate. E nem todas as mulheres vem a negociao como algo de ameaador e
combativo. De Iacto, a diversidade e a caracteristica Iundamental dos seres humanos.
Resume-se da seguinte Iorma os estilos de negociao:
1. Estilo competitivo - Tal como ja reIerido, o estilo competitivo e um modo de
negociar onde cada parte procura maximizar o seu proprio lucro, geralmente a
custa da outra parte, apelando a tacticas que incluem mentiras, exageros,
ameaas e ameaas de abandono das conversaes (por exemplo, regatear um
preo). Os negociadores competitivos querem ganhar a todo custo e, por isso,
muitas das vezes acabam por perder. E um estilo corrosivo, que pressiona
constantemente. Tratam o outro negociador como um inimigo e no um aliado,
conseguem tudo a sua custa e tratam a negociao como uma guerra implacavel
de soma nula.

2. Estilo cooperativo - No estilo cooperativo, tambem conhecido como
negociao ganha-ganha (win-win) ou negociao integradora, ou de relao
continuada, procura-se preservar a relao Irente ao Iuturo e trabalha-se em
colaborao com a outra parte na procura de um lucro comum. Procuram-se
solues integrativas e criativas, a partir das diIerenas, que satisIaam as
necessidades das partes envolvidas, sendo necessario um alto grau de conIiana
entre as partes.

Normalmente, os negociadores so antagonistas cooperativos (os antagonismos surgem
de objectivos em conIlito), ou competitivos. A cooperao surge quando se constata que
um determinado tipo de comportamento conduzira a um beco sem saida e deixara as
partes em pior situao do que num 'compromisso. Nesses casos, o negociador no
tem designios malevolos, no e indigno de conIiana, no e ingenuamente aberto;
responde sem precipitao se a outra parte der sinais; procura pontes de ligao entre as
pretenses das duas partes; procura entrar em negociao com o objectivo de chegar a
um acordo. Mas tambem se sabe adaptar a um estilo mais competitivo se as
circunstncias o exigirem.
IdentiIicam-se outros estilos de negociao dentro dos cooperativos/ amistosos e
competitivos/ agressivos, como e o caso dos eIicientes e ineIicientes e o individualista,
onde cada parte procura ganhar o maior beneIicio, no se importando do bem ou do mal
que Iaa aos outros.
As maiores diIiculdades surgem quando se negociam diIerentes estilos, dado que, por
exemplo, o cooperativo tende a ceder em demasia ao competitivo e, na sua preocupao
de manter as relaes, perde de vista muitas vezes o seu objectivo. Deve-se ento deIinir
uma zona de ganha-ganha, na qual as necessidades de ambas as partes so largamente
superadas. Para se obter um acordo ganha-ganha, e preciso identiIicar as metas
desejadas, no so as suas, como tambem as do outro negociador. Dever-se-a relacionar
metas comuns, sem desperdicio de tempo precioso na negociao das mesmas, para
atingir com sucesso os objectivos cooperativos. Um acordo ganha-ganha cria uma
parceria de sinergias para que ambas as partes se unam na realizao de tareIas
partilhadas.


Existem cinco elementos Iundamentais para um acordo ganha-ganha:
1. especiIicar os resultados desejados;
2. deIinir as directrizes;
3. identiIicar os recursos disponiveis;
4. deIinir a prestao de contas e
5. determinar as consequncias.

A questo da criao de valor e do conIlito, ja analisadas anteriormente, so tambem
aqui Iundamentais. Antes que qualquer das partes reclame a maior 'Iatia do bolo, e
necessario trabalhar cooperativamente para conseguir que esse 'bolo seja o maior
possivel (criar valor). Isto porque os conIlitos so inevitaveis (existe normalmente um
estimulo a competio produtiva), mas no necessariamente prejudiciais. O conIlito
pode e deve ser gerido de Iorma a minimizar perdedores e maximizar vencedores
atraves da cooperao, ressaltando vantagens competitivas individuais, que podem e
devem ser partilhadas com os outros, com o objectivo de se atingir um acordo ganha-
ganha.

Como actividade pedagogica deste capitulo, prope-se que os participantes
realizem as tareIas propostas nas seguintes Iichas de exercicio. Pretende-se que a
realizao destas tareIas contribua para uma melhor compreenso, apropriao e
reIoro dos saberes adquiridos.

Ficha de Exerccio 1 - Dilema do Prisioneiro

Recue no tempo ate os anos cinquenta e imagine-se a ter de decidir se os Estados
Unidos devem construir um arsenal de bombas-H. E supe-se que a Unio Sovietica, o
"inimigo", seja perIeitamente capaz de Iazer o mesmo. As suas escolhas possiveis so
apenas duas: construir o arsenal ou no construir.

Actividade

Pergunta:
Sendo este um cenario do tipo do dilema do prisioneiro, apresente as varias
possibilidades e diga quem ganharia este jogo.

Resposta:
Existem quatro resultados possiveis:
1. Nem os EUA nem a URSS constroem um arsenal o status quo e preservado.
2. Os USA constroem um arsenal mas a URSS, no os EUA Iicam em posio de
potencialmente destruir a Unio Sovietica e dominar o mundo.
3. A URSS constroi um arsenal mas os EUA, no os sovieticos Iicam em posio de
potencialmente destruir os USA e dominar o mundo.
4. USA e URSS constroem arsenais uma corrida ao armamento, em que nenhum
lado domina, muito dinheiro e gasto e o mundo inteiro encara a possibilidade de uma
devastadora guerra nuclear.

No importa o que a URSS Iaa, para os EUA a maior vantagem e a construo de
bombas. (Se a URSS no o Iizer, os EUA tornar-se-o no poder mundial supremo; se a
URSS o Iizer, os EUA, pelo menos, Iicaro empatados com ela). Mas, se os sovieticos
chegarem a mesma concluso, ambos iro gastar toneladas de dinheiro so para manter o
equilibrio de poder, enquanto acumulam inventario de materia-prima radioactiva. O
resultado ideal seria a "cooperao": em que nenhum dos lados constroi o arsenal
(possibilidade 1). Mas sera que a URSS e os EUA conIiam um no outro? No Iinal, sabe-
se que nenhum dos dois conIiou.

Ficha de Exerccio 2 - Actividades da Negociao
Pretende-se que cada participante(a), identiIique e descreva as actividades principais e
de suporte a Negociao de um Primeiro Emprego.
Resposta possivel:

1. Consulta dos jornais ou conversa com os amigos se para encontrarem
alternativas.

2. Contacto com a empresa para a qual se quer trabalhar (Marcao de Entrevista).
3. ConIronto com a entidade empregadora aquando da negociao das condies
da Iutura relao de trabalho: Patro-Empregado (Proposta e Contra-Proposta).
4. Conciliao mediante a celebrao do contrato de trabalho (ex: Proposta de
contrato para CheIe de Seco).
5. Concluso atraves do aperto de mo e da assinatura do contrato (Fecho e
Aceitao do contrato).

Questes para reIlexo, que serviro quer para a actividade de consolidao de
conhecimentos nas aulas, quer para a auto-avaliao:

1. Quais so as alternativas a negociao, dentro dos mecanismos classicos de
resoluo alternativa de conIlito?
2. Quais so, na sua perspectiva, os trs elementos mais importantes da
negociao?
3. Quais so, na sua perspectiva, os aspectos mais importantes para a preparao de
uma negociao?
4. Quais sero as estrategias necessarias para se chegar a um acordo de sucesso?
5. Quais as diIerenas entre jogos simetricos e assimetricos?
6. Qual o signiIicado do Dilema do Prisioneiro para o processo negocial?
7. Qual a diIerena entre ponto de resistncia e nivel de aspirao?
8. O nivel de aspirao depende de que tipo de Iactores?
9. Qual o signiIicado de amplitude de Negociao positiva e negativa?
10. Qual o signiIicado de ZOPA?
11. Qual o signiIicado de BATNA?
12. Porque razo e que a oIerta inicial tem uma inIluncia decisiva no resultado Iinal
da negociao?
13. Qual o signiIicado de valor por troca?
14. Como se deIinem os objectivos e o planeamento da negociao?
15. Como se identiIica BATNA e ZOPA para ambas as partes?
16. Como se avalia a orientao geral da negociao?
17. Quais as margens do problema negocial?

Reflexo

18. Quais as actividades principais e de suporte do processo negocial?
19. Como se distinguem situaes de negociao distributiva e integrativa?
20. Que outros tipos de orientao negocial podem ser encontrados?
21. A que tipo de orientao negocial esto associados os relacionamentos
amistosos, agressivos, continuados e esporadicos.
22. Quais os tipos principais de comportamentos que podem ser identiIicados nos
negociadores?
23. Quais as capacidades mais criticas de um negociador?
24. Qual sero os estilos de comportamento mais caracteristicos dos negociadores
dos PALOP? Com se caracteriza a sua postura?

Neste capitulo apresentaram-se mais em detalhe os seguintes assuntos relacionados
com os conceitos basicos da negociao:
- Vises e deIinies da negociao; das diIerenas entre a negociao e
as outras Iormas de resoluo alternativa de conIlito; dos Iactores
criticos para o sucesso de uma negociao.
- Elementos chave de uma negociao, desde os mais tradicionais ate aos mais
recentes como e o caso da criatividade e da inteligncia emocial; requisitos e
aspectos de uma negociao de sucesso; preparao da negociao e
negociao proactiva e estrategias para chegar a acordo de sucesso.
- Conceitos essenciais da negociao como e o caso da teoria dos jogos e do
dilema do prisioneiro, do ponto de resistncia, tambem designado como
Preo de Reserva, ou limite minimo/maximo aceitavel pelo
comprador/vendedor; do nivel de aspirao, ou expectativa do consumidor,
que consiste no resultado ideal a alcanar e que tambem se designa por
Target; da amplitude de negociao, que e o intervalo entre os pontos de
resistncia de cada uma das partes; da ZOPA (Zone oI Possible Agreement)
e da BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement).
- Outras caracteristicas estrupturais da negociao como e o caso da oIerta
inicial, do eIeito de ancoragem e da criao de valor por troca.
- Fases do processo negocial, deIinio de objectivos e importncia do
planeamento no sucesso da negociao; Analise de check-lists para recolha

8intese

de elementos na Iase de preparao da negociao; metodos de recolha de
inIormao sobre para Iacilitar a deIinio da BATNA e ZOPA.
- DeIinio das etapas e Iases do processo negocial e analise das actividades
principais e de suporte.
- Distino entre a Negociao Distributiva ou Competitiva e a Negociao
Integrativa ou Colaborativa; situaes de win-win e win-lose; tipo e
predominncia de orientao negocial.
- Estilos e capacidades dos negociadores; tipo de comportamento e
capacidades criticas para uma negociao de sucesso e importncia da
comunicao; DeIinio dos estilos negociao de acordo com o tipo de
negociadores.

Cada participante pode aIerir a aprendizagem realizada, a partir da tentativa de
responder as perguntas de reIlexo apresentadas anteriormente, e tendo em conta os
objectivos especiIicos indicados no inicio deste capitulo.

As respostas a estas perguntas podem encontrar-se:
- no ponto 1.1., para as questes 1 a 4;

Tendo corrigido estas questes, o participante podera auto-avaliar-se veriIicando a
percentagem de respostas correctas.

Principais referncias bibliogrficas a ter em conta neste captulo:

BAZERMAN, MAX AND MARGARET NEALES - Negotiating Rationally.
The Free Press, 1992.
BORGES, BEILDECK e MEDINA A Importncia das Tecnicas de

Avaliao

Referncias

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CELLICH, Claude e JAIN, Subhash - Global Business Negotiations: A Practical
Guide. South-Western Educational Pub; 1 edition (August 15, 2003). ISBN-13: 978-
0538726580.
FISHER, R., URY, W.L., e PATTON, B. - Getting to Yes: Negotiating Agreement
Withou Giving In. Penguin Books, 1991.
HARVARD BUSINESS ESSENTIALS. Negotiation. Boston: Harvard Business School
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HINDLE, T. - Negotiation Skills. Dorling Kindersley, 1998.
JACKMAN, Ann - Como Negociar - O caminho mais rpido para os resultados
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JESUINO, J. A Negociao, Estratgias e Tcticas. Texto Editores, 1992.
Kit Sete Passos da Negociao Algumas tecnicas de lider para lider. Redao Do
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KREMENYUK, Victor A. International Negotiation: Analysis, Approaches, Issues
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LAX, David e SEBENIUS, James - 3-D Negotiation: Powerful Tools to Change the
Game in Your Most Important Deals - Harvard Business School Press; 1st edition,
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LEITO, Joo Negociao Comercial. Covilh: Universidade da Beira Interior,
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MENDES, Fernando Negociao e Etica. Roteiro das Aulas ISEG Departamento de
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PANOSSO Negociao Comercial Internacional. Porto Alegre: Universidade
Federal do Rio Grande do Sul, 2000. Dissertao de Mestrado.
RAIFFA, H. - The Art and Science of Negotiation. Harvard University Press, 1985.
SILVEIRA, Fernando - Negociao. IDEMP - Instituto de Desenvolvimento
Empresarial, 2006.
SILVEIRA, Fernando - Conhea seu potencial negociador. IDEMP - Instituto de
Desenvolvimento Empresarial, 2006.
SOUZA, Jose A Audincia Pblica e a Mediao Ambiental no Processo de
Conflitos Pblicas Ambientes. Campinas: Universidade Estadual de Campinas, 2003.
Dissertao de Mestrado.
TAPAJOS, Olavo Logistica & Negocios: AIinal, o que e mesmo negociao no
processo logistico. Jornal do Comercio |Em linha|. Actual. 14 Dez. 2005. |Consulta em
15 Dez. 2006|. Disponivel em URL:
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2000.
WATKINS, M. Negotiation. Harvard Business School Press, 2003.
WIKIPEDIA Teoria dos jogos. Wikipedia |Em linha|. |Consulta em 12 Dez. 2006|.
Disponivel em URL:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Especial:Search?searchteoriadejogos&goIr~.


Breve explicao das palavras mais relevantes deste captulo:

Negociao Negociao e um processo evolutivo em que ha um ajustamento reciproco
das partes ao longo do tempo ate atingirem um acordo (ou veriIicarem um
impasse).
Teoria dos jogos Teoria dos Jogos e um ramo da matematica aplicada que estuda situaes
estrategicas onde jogadores escolhem diIerentes aces na tentativa de
melhorar seu retorno.

Dilema do
prisioneiro

Dilema do prisioneiro e um jogo simetrico (jogo no qual o retorno para os
jogadores, numa estrategia particular, depende somente da estrategia
escolhida, e no de quem esta a jogar), que tem muitas implicaes no
estudo da cooperao entre individuos.
Ponto de
resistncia
O ponto de resistncia, tambem designado como Preo de Reserva, ou
limite minimo/maximo aceitavel pelo comprador/vendedor.
Nvel de
aspirao
O nivel de aspirao, ou expectativa do consumidor, que consiste no
resultado ideal a alcanar e que tambem se designa por Target.
Amplitude
negocial
A amplitude de negociao, que e o intervalo entre os pontos de
resistncia de cada uma das partes.
ZOPA

ZOPA e a area de possivel acordo entre o vendedor e o comprador, ou
seja representa o intervalo no qual um acordo pode ser Ieito.
BATNA

BATNA e melhor alternativa para um acordo negociado. Trata-se de
deIinir uma segunda opo se numa negociao no se conseguir tudo o
que se deseja, qual seria o resultado aceitavel? O que e de Iacto aceitavel?
A partir de que ponto e que no se esta interessado em Iechar um
negocio?

Glossario

Ficha de Exerccio - Conhea seu Potencial de Negociao

Introduo:
Assume-se que a todo momento ha negociao: seja em casa, no trabalho ou na
comunidade, a negociao acontece ainda que nem sempre se aperceba claramente
disso. Em consequncia, mesmo que ainda no se tenha lido um bom livro ou
participado numa Iormao sobre o tema, e normal que cada participante possua um
potencial negociador decorrente da sua vida ser, na realidade, uma constante
negociao. No entanto, normalmente no se conhece o seu potencial. E a pratica
demonstra que quanto mais se souber do seu proprio potencial melhor se estara
preparado para negociar. E uma situao parecida com a de quem tem o que se chama
'dom artistico, ou 'talento nato para a musica, a pintura, o desporto e outras
aticvidades. Isto e, na realidade, um potencial. Na negociao no e diIerente. Todos
possuem, em maior ou menor escala, um potencial nato que pode ser aperIeioado com
a experincia, a Iormao e a actividade pessoal e proIissional.

Para conhecer o seu proprio potencial negociador, podera recorrer ao seguinte auto-
diagnostico. Basta analisar e responder as seguintes questes e atribuir a pontuao:
3 se sua resposta Ior Irequentemente
2 se Ior as vezes
1 se Ior raramente
0 se no souber

Questionario:
1. E seu costume ouvir criteriosamente as ideias dos outros ?
2. Ao apresentar uma ideia, procura saber se Ioi bem entendida ?
3. Ao apresentar uma argumentao, relaciona-a a da outra pessoa ?
4. Costuma cumprir com as suas promessas em casa, no trabalho, etc. ?

Anexo

5. Costuma dizer o que pensa sem se preocupar com os outros ?
6. Costuma aceitar pessoas de pensamento e atitudes diIerentes ?
7. Costuma transIormar adversidades em oportunidades positivas ?
8. Costuma conviver bem com situaes de tenso ?
9. Avalia previamente as consequncias das suas atitudes ?
10. Procura transmitir aos outros convico sobre as suas ideias ?

Interpretao da soma dos pesos atribuidos as dez perguntas:
Ate 10 pontos indica um baixo potencial negociador. Deduz-se que necessita de
ter uma mente mais aberta ao dialogo, devendo Iazer um esIoro para compreender
melhor e aceitar as pessoas como elas so. Uma boa Iormao ajudara a melhorar a sua
perIormance de negociao.
Entre 11 e 20 pontos indica que o seu potencial e de razoavel a bom.
Recomenda-se que procure ver e entender mais e melhor as outras pessoas e que leia
algum livro sobre negociao ou participe numa sesso de Formao especiIica.
Provavelmente, o seu talento pessoal sera reIorado com o conhecimento tecnico,
traduzindo-se em mais beneIicios nas negociaes.
A ultima Iaixa situa-se entre 21 e 30 pontos, o que indica um potencial
negociador de muito bom para excelente, na medida em que o resultado se aproxime de
30. Certamente que v os dois lados, age com empatia, sabe ouvir as pessoas, mostra
alternativas para o acordo e procura um resultado Iavoravel para ambas as partes. Um
bom curso ou um bom livro sobre negociao podero ser uteis para o seu
aperIeioamento, resultando em ganhos mais optimizados e gerando mais valor aos seus
objectivos. O seu potencial e elevado e demonstra um grande talento para negociar.
Parabens!



Capitulo 2 - NEGOCAAO AVANADA

No Iinal da abordagem a tematica 'Negociao Avanada, cada participante
devera estar apto(a) a:
- IdentiIicar os principais conceitos da Negociao Avanada;
- situar os erros e os principais problemas do processo negocial;
- identiIicar as principais questes relacionadas com as Negociaes
mais complexas, que envolvem as Negociao em Grupo e as
Negociaes com recurso a Terceiros;
- conhecer os modelos e as questes mais importantes relacionadas com
estrategias e tacticas de Negociao;
- dominar as principais tecnicas de discusso de casos, com aplicao
pratica aos casos apresentados;
- enquadrar estas noes com a realidade existente nos PALOP.

Neste capitulo so analisados os aspectos mais operacionais da Negociao, como
os conceitos de Estrategias e Tacticas, os principais erros no processo negocial, as
Negociao em Grupo, as Negociaes com recurso a Terceiros e a discusso geral
deste tipo de casos.
Em termos das Estrategias e Tacticas Negociais sero analisadas as diIerentes
estrategias e tacticas negociais e a sua adequao a cada situao; Contramedidas para
as tacticas negociais da parte contraria; Quem deve dar o primeiro passo? Negociar com
pessoas diIiceis e em ambientes no colaborativos; Evitar truques especiIicos.
Apresentao de alternativas e negociar Iora do quadrado e Gesto de Expectativas.
Capitulo
2

Ob]ectivos

Resumo

No que diz respeito aos principais Erros na Negociao, o destaque sera dado ao
envolvimento emocional; No separao entre o problema e as pessoas; Pouca
preparao do processo negocial, Iraca recolha de inIormao e no deIinio das
condies de negociao; Escolha desadequada de negociadores; Falsas ameaas, perda
de credibilidade; DeIesa de posies em detrimento de deIesa de interesses; Falta de
assertividade; Falta de objectividade e Falta de imaginao na deIinio de solues
alternativas para os problemas.
No mbito dos aspectos da Negociao em Grupo, analisam-se as Negociaes
multipartidas e situaes com interesses multiplos; A dinmica do grupo na tomada de
deciso e o conIlito interno no processo de deciso em grupo.
Finalmente, analisam-se as Negociaes com Recurso a Terceiros, como as Situaes
de mediao; O recurso a intermediarios; Processos arbitrais; Peritos independentes.
Facilitadores e Observadores; O processo de escolha e a captura da terceira parte e a
atribuio de responsabilidades.

Estrategia negocial
Tacticas e Tecnicas negociais
Negociao racional
Excesso de conIiana
Escalada irracional
Negociaes em grupo
Processos negociais intragrupo
Processos negociais intergrupo
Negociao assistida
Mediao
Arbitragem

Palavras


2.1. Estratgias e Tacticas Negociais

ConIorme Ioi veriIicado no capitulo anterior, as estrategias e tacticas negociais
esto muito dependentes da orientao dos negociadores. Sera por isso importante
analisar de uma Iorma resumida este tipo de interdependncia.
30
, cada situao de negociao tem aspectos de orientao
distributiva e de orientao integrativa, dependendo no so do contexto onde se
desenvolve como tambem dos negociadores (de acordo com a sua predisposio natural
e mais acentuada para um ou outro aspecto).
No caso de um negociador com uma orientao mais integrativa, esIora-se por
criar um ambiente positivo, apresentando opinies moderadas, maniIestando
uma atitude conIiante e cordial, aguardando um momento oportuno para
comunicar a sua posio de uma Iorma autntica.
o Neste caso as partes exprimem-se de Iorma sincera e clara, traduzindo
inIormaes completas e transparentes.
o O negociador apela a legitimidade da sua posio, a conIiana das suas
intenes, a aIirmao das vantagens reciprocas e ao valor da sua
argumentao.
o O negociador Iacilita e aceita o alargamento da negociao de maneira a
englobar qualquer Iorma de mediao no sentido de ultrapassar
diIiculdades existentes ao nivel do acordo global,
O negociador distributivo tende a Ialsear as suas opinies, revelando apenas
parcialmente o que pensa, e gerando conIuso ao nivel da discusso colectiva.
Desta Iorma mascara a sua posio de Iorma a distorcer os resultados a seu
Iavor.
o Quando colocado numa situao de diIiculdade, no hesitara em adoptar
uma postura excessiva, polemica e ate agressiva.

30
Carvalho, J.Crespo, 2004, P.75

Contedo

o Manipula o discurso conIorme as suas convenincias, atraves de ameaas
ou outras tacticas de dissuaso, provocao e chantagem.
o O negociador aproveita toda e qualquer oportunidade para exercer as
Iormas de presso ao seu alcance, num jogo de Ioras no qual reIora a
superioridade dos seus interesses Iace aos demais.
o O negociador encara com desconIiana e hostilidade qualquer tipo de
transIormao que possa constituir uma ameaa eventual a concretizao
dos seus objectivos principais.
Mas no se devera esquecer que todas estas caracteristicas so observaveis nos dois
lados da negociao, o que torna necessario Iiltrar as situaes e os comportamentos de
acordo com as diIerentes variantes que se desenvolvem em cada processo unico de
negociao.

Estratgias de Negociao

A estrategia de negociao e o 'plano de jogo, distributivo/competitivo ou
integrativo/cooperativo, que se adopta para atingir os objectivos planeados. Dentro
desse plano, so escolhidas as tacticas especiIicas, a Iim de concretizar a estrategia.
Panosso
31
reIere mesmo que e sempre preIerivel que a estrategia seja simples e Ilexivel.
As estrategias complicadas Ialham ao Iim de poucos avanos, porque o outro
negociador no leu o seu argumento e porque ele tem um plano diIerente. Neste sentido,
a estrategia depende das circunstncias e das questes em negociao.

Existem pelo menos cinco estrategias gerais que podem ser utilizadas numa negociao.
1. Fazer concesses: corresponde a reduzir as expectativas em relao aos
objectivos, procuras ou oIertas.
2. ConIlito: Tentar persuadir a outra parte a Iazer concesses ou ento resistir as
tentativas da outra parte em obter concesses (podendo para isso serem
utilizadas ameaas ou a Iixao numa posio).

31

3. Resoluo de Problemas: tentar desenvolver ou localizar opes que satisIaam
ambas as partes, utilizando o processo de audio activa e Iornecendo
inIormaes sobre as proprias prioridades dentro dos topicos criticos em
discusso.
4. Inao: no Iazer nada ou Iazer o minimo possivel.
5. Ausncia: ausentar-se da negociao.

A estrategia de negociao pode ento ser deIinida tambem como o planeamento e
execuo de tacticas, visando alcanar os objectivos, tendo em conta os avanos e/ou
recuos de uma negociao. Na elaborao de uma estrategia de negociao devem-se ter
em conta os seguintes elementos: a inIormao, o tempo e o poder.

InIormao Admite-se a possibilidade do interlocutor no perceber as coisas
da mesma maneiar que a outra parte, como, por exemplo, dar inIormaes
tendenciosas. Deve-se por isso trocar inIormaes durante o processo. A
inIormao e reconhecida como Ionte de poder, que pode ajudar ou impedir a
negociao. Na preparao devem ser analisadas as inIormaes que se detm,
as que so necessarias e onde e que podem ser obtidas. Isto pode implicar Iazer
perguntas e dar respostas, Iazendo circular as inIormaes. Adoptar uma postura
de negociao inIlexivel ou transmitir inIormaes que parecem aumentar a
inIluncia revelam-se medidas eIicazes, desde que o outro lado acredite no que
lhe e apresentado. Ainda assim, a arma mais Iorte na utilizao de inIormaes e
a verdade. Quando os Iactos apresentados no so verdadeiros, a tareIa torna-se
muito mais diIicil de realizar, sem se estar agora a considerar as questes eticas.
Tempo - Diz respeito a oportunidade ou ao momento psicologico em que se
colocam alternativas. Por exemplo, prolongar ou adiar, entre outros. O tempo em
si ou o passar do tempo podera representar o aliado mais valioso num
processo de negociao. A ansiedade e o desejo de ver o negocio realizado
levam a um tipo de comportamento descontrolado (conIorme se podera analisar
num caso de estudo do capitulo 3). O negociador necessita de tempo para
conhecer a outra parte, obter inIormaes, negociar e precisa de conhecer bem o
seu tempo limite e, se possivel, o tempo limite da outra parte.

Poder - 'o poder e a capacidade de Iazer com que as coisas sejam realizadas.
Ele Iala em usar o poder da legitimidade quando Ior vantajoso e questionar esse
poder quando Ior conveniente. 'Poder e a capacidade de provocar mudanas ou
impedir que elas ocorram, de acordo com a propria determinao. O uso do
poder ocorre, por exemplo, quando alguem quer eximir-se de responsabilidade
alegando no ter poderes para tal e/ou so aceitar com o aval de uma outra
pessoa. 'Poder e a capacidade para inIluenciar individuos, grupos, decises ou
eventos, e o uso do poder e essencial para a realizao eIicaz das metas
individuais, organizacionais e sociais. Um lider pode inIluenciar o
comportamento de uma organizao em resultado do poder do seu cargo, do seu
poder pessoal, ou da combinao de ambos. O poder do cargo e derivado da
autoridade Iormal do cargo organizacional que uma pessoa detem e isso
dependera de quanta autoridade e delegada ao individuo.

Tipo de Estratgias

Um negociador em posse de inIormao, do tempo e do poder podera planear as suas
estrategias utilizando diIerentes tacticas no decorrer das etapas em que se desenvolve o
processo de negociao. Leito
32
, reIere que o seu comportamento Iaz uso de uma serie
de escolhas estrategicas principais que, no sendo mutuamente exclusivas podero ser
alvo de uma combinao, nomeadamente:
Tomar a iniciativa ou deixar rolar (aproximao/estrategia oIensiva ou estrategia
deIensiva):
o Escolha do terreno;
o Posio de expectativa;
o Contra-ataque.
Ser Irontal ou contornar as situaes (interrogao que permite deIinir se o
negociador quer seguir uma estrategia (directa ou indirecta).
o Debater sem rodeios e com prontido.
o Avanar, de Iorma gradual, calculista e manipuladora do Iactor tempo.
Cooperar ou ser conIlitual (aspectos interrogativos e conIlituais da negociao)

32
Modulares.

o Escolher, de preIerncia, de uma Iorma relacionada com a natureza da
situao ou resultante do estilo do negociador.
o Considerar a estrategia adversa e posicionar-se em relao aos dilemas
Iundamentais: clima da negociao, troca de inIormao, manipulao da
relao de Ioras e manipulao das concesses.
Abrir ou Iechar a negociao
o Abrir a negociao ou dar espao signiIica que o negociador deixa em
aberto o campo dos objectos em discusso e as opes que podem surgir.
o Flexibilidade e incerteza.
o Logica integrativa.
o Fechar a negociao quer dizer que o negociador restringe a tematica e as
opes do processo de negociao.
o InIlexibilidade e 'dogma.
o Logica distributiva.
Estrategias adversas: responder ou no?
o Responder, de Iorma sistematica e simetrica, as estrategias opostas.
o Objectivo: Ponto intermedio entre Sim/No.
Acordar total ou parcialmente.
Procura de um acordo baseado em principios. Escolha de acordo dilatado, em
termos temporais, diIerido ou contingente a ocorrncia de determinados
acontecimentos.
o Declarao de intenes.
o Acordo verbal.
o Acordo escrito pormenorizado.

Tcnicas e Tcticas de Negociao

Entendem-se por Tcnicas de Negociao, as manobras eIectuadas pelos
negociadores para serem consequentes com a estrategia seguida.
Entendem-se por Tcticas de Negociao, as aces praticas e pontuais, as
quais se inserem num espectro mais vasto de tecnicas que convergem para o
aproveitamento das oportunidades estrategicas.


Figura 15
Niveis de analise
Estratgia Tcticas Tcnicas
Que Iazer (de acordo
com o plano de jogo)?
Como Iazer, tendo em conta o momento
preciso e as circunstncias imediatas?
Como Iazer?

Principais Tcnicas de Negociao

1) Diviso do objecto, em pontos a negociar, separadamente - Tecnica de Diviso ou
Tecnica do Salame.
2) Distribuio e reagrupamento dos objectos, a negociar, por articulao e mudana -
Tecnica de Articulao e Mudana.
3) Ampliao do objecto, por incremento de novos pontos de negociao, que podemos
acrescentar ate a transIormao do objecto de negociao Tecnica de TransIormao.

A Tecnica de Diviso (ou Tecnica do Salame), consiste em:
Fragmentar a negociao, ponto por ponto, sem globalizar os resultados parciais.
Estabelecer os compromissos paralelos para a parte adversa tender a Iazer mais
concesses.
Descobrir pontos Iracos na parte adversa, os quais devem ser explorados,
posteriormente, e manipulados no sentido de a outra parte ceder em pequenos
pontos.
Implementar uma estrategia deIensiva, de modo a provocar um certo desgaste,
ponto por ponto, sobre a parte contraria. Logica distributiva, dado que resulta,
geralmente, em Iracos resultados do ponto de vista do interesse comum.
Consumir tempo, aumentando, inversamente, o risco de diminuio da sua
eIicacia.
Dividir os problemas de modo a criar, de Iorma simples, novos caminhos atraves
da ampliao, e da criao de partes negociais mais pequenas, onde seja
possivel, de Iacto, inovar.

Criar equilibrios entre as partes, para arranjar solues justas e avaliar os
objectos de modo a no criar partes indivisiveis e solues que, eIectivamente,
no o so.

A Tecnica de Articulao e de Mudana, consiste em:
Encarar a negociao como um processo de busca de um equilibrio global.
Desenvolver uma logica integrativa, dado que possibilita uma maior
Ilexibilidade e uma maior margem de manobra aos negociadores.
Criar uma ZOPA, no havendo demasiada desproporo na relao de Ioras
entre as partes e existindo uma vontade comum para chegar a um acordo.
Negociar, por exemplo, sobre os preos e os prazos
Fazer convergir as partes para um acordo, em pacote.
Exigir um proIundo conhecimento dos interesses reais das partes.
Manipular a explorao mutua atraves de questes do tipo: SE..ENTO..

A Tecnica de Ampliao consiste em alargar ou transIormar o campo de negociao,
atraves da redeIinio do problema, por via da adio de clausulas ou aspectos,
igualmente, interessantes, complementares ou suplementares, recorrendo a interveno
de terceiros.

A Tecnica de TransIormao, e muito rara! Esta tecnica baseia-se em:
Propor ou impor um novo dado ou Iacto que Iaz alterar o objecto negocial, tal
como Iora pensado, anteriormente.
Alargar ou transIormar, de modo especial, a dimenso geralmente integrativa
que lhe esta associada.

Principais Estratgias e Tcticas de Negociao

Tal como ja mencionado, de acordo com a orientao mais distributiva ou integrativa da
negociao, so desenvolvidas pelos negociadores um conjunto de estrategias e tacticas,
respectivamente, do tipo competitivo ou colaborativo.


Estratgias e Tcticas Competitivas

De acordo com Jesuino
33
, a adopo de estrategias e tacticas competitivas depende da
prioridade atribuida aos interesses proprios em detrimento dos interesses do outro,
aliada a Iactores de antagonismo e a reduzida capacidade da outra parte em resistir a
concesso. A estratgia competitiva consiste, muito simplesmente, em forar o
outro a baixar o seu nvel de aspirao ou mesmo o seu ponto de resistncia.

As tacticas mais utilizadas para levar a cabo uma estrategia competitiva, so:
1. A Tctica da Lisonja - A lisonja e uma tactica de negociao que tem por objectivo
atenuar a capacidade de resistncia do adversario. Um individuo lisonjeado podera ter
relutncia em dizer no, cedendo com mais Iacilidade aos pedidos ou propostas do
outro. Mas isto so produz eIeitos em condies muito limitadas e quando utilizada com
muita subtileza. Numa situao de assimetria de estatutos, e natural que a pessoa com
menor estatuto procure obter vantagens de uma outra com maior estatuto, por exemplo
num contexto hierarquico, e que, para isso, recorra a lisonja.
Elogio - O elogio tem eIeitos mais atraentes quando vem de uma pessoa de
estatuto mais elevado do que quando e emitido por uma pessoa de estatuto mais
baixo. Ha uma tendncia a no distino entre elogios verdadeiros e Ialsos,
quando so originados por pessoas de estatuto elevado. Mas os elogios, tanto
Ialsos como verdadeiros, provenientes de pessoas com baixo estatuto so mais
Iacilmente rejeitados. Quando o elogio se traduz no enaltecimento das
qualidades do outro ele tera de ser, antes de mais, credivel. O elogio e sempre
bem recebido do ponto de vista emocional, mas ha que evitar os excessos
Simpatia - Uma outra Iorma de captar a simpatia do outro consiste em estar de
acordo com as suas opinies e pontos de vista, mas se o outro interlocutor se
apercebe disso tera obviamente tendncia para a rejeio.
Favores - A prestao de Iavores Iaz igualmente parte das praticas a que o
negociador pode recorrer para obter a simpatia do interlocutor. Mas a prestao

33
JESUINO, J., 1992, P.37-48.

de Iavores apoia-se na norma subjacente da contrapartida. Assim, ha que ser
moderado neste aspecto pois o excesso pode ter um eIeito de boomerang, ou
seja, levar a eIeitos contrarios. Por exemplo, a pequena oIerta e melhor aceite do
que a oIerta obviamente cara e valiosa, pela implicao de eventual chantagem.
Em resumo, a lisonja visa criar uma atmosIera aIectiva, mais Iavoravel ao dialogo e a
cedncia. Mas, para produzir eIeitos, requer subtileza e alem disso apresenta a
particularidade paradoxal de ser tanto menos eIicaz quanto mais necessaria e.

2. Tcticas de Persuaso - A persuaso e um processo de inIluncia social visando
convencer que as propostas so razoaveis, validas e mesmo vantajosas para o outro
interlocutor. A persuaso exerce-se atraves da comunicao e, como tal, pode ser
analisada atraves dos seus elementos constituintes, a saber: a Ionte, a mensagem, o meio
e o destinatario.
Fonte - A capacidade de persuaso depende muito da credibilidade da Ionte.,
sendo esta Iacil de estabelecer quando a negociao envolve interlocutores que
se conhecem mutuamente, ou quando ha possibilidade de a identiIicar atraves de
inIormaes secundarias. Os negociadores proIissionais procuram, alias, Iorjar
uma imagem de credibilidade, ou seja, uma reputao de competncia e
seriedade aliadas a um estilo proprio que podera variar entre a conciliao e a
intransigncia. Tambem ha inIluncia de Iactores culturais, nomeadamente pelas
atitudes culturais relativamente ao tempo.
Mensagem - Na mensagem convem distinguir os conteudos semnticos da
estruptura e do estilo de apresentao. No que se reIere aos conteudos
semnticos a ideia basica e que o argumento se centre, antes de mais, na
atractividade da oIerta para o destinatario. A argumentao pode, por outro
lado, apresentar uma Iorma activa e uma Iorma deIensiva. No primeiro caso
trata-se de convencer ou persuadir. Para convencer e preciso dispor de provas,
Iazendo apelo a racionalidade e a aIectividade do interlocutor. Persuadir e
sugerir, recomendar ou insinuar. Outro aspecto importante a ter em conta deriva
da assimetria que se veriIica na comunicao verbal. O receptor tem, em media,
uma capacidade de percepo cinco vezes superior a capacidade de emisso da

origem. Por virtude dessa assimetria o receptor tem tempo para ouvir o
interlocutor e preparar, ao mesmo tempo, a sua argumentao deIensiva. Para
obviar a essa desvantagem o negociador podera suplementar a sua argumentao
verbal com dados adicionais como por exemplo graIicos, desenhos e IotograIias,
a Iim de mobilizar a ateno do receptor, no lhe dando tempo para pensar em
possiveis contra-argumentos.
Mensagem - No que se reIere a estruptura da mensagem, deve-se ter em conta,
em primeiro , a ordem da mensagem, ou seja, onde se deve colocar a inIormao
ou o argumento que se considera mais importante Iazer passar. Os pontos
importantes no devem Iigurar no meio da mensagem. Quando o tema e
Iamiliar, interessante ou controverso para o interlocutor, e preIerivel situa-los no
inicio da mensagem, tirando partido do chamado eIeito de prioridade. Mas se o
tema e pouco Iamiliar, ou pouco interessante, e no muito importante para o
receptor, e preIerivel coloca-lo em ultimo , actuando assim o eIeito de
'recenticidade (recencv effect). Nestas condies e mais Iacil recordar aquilo
que se ouviu mais recentemente. Os bons jornalistas e reporteres sabem, regra
geral, utilizar com eIicacia estes eIeitos psicologicos. Um outro aspecto a
considerar e que a mensagem no deve ser enviesada, apresentando apenas os
argumentos e posies de uma das partes e ignorando totalmente os argumentos
adversos. Por ultimo, e no que se reIere as concluses da argumentao, alguns
autores recomendam que sejam apresentadas pelo proprio, enquanto outros
recomendam que isso deve ser deixado ao cuidado do interlocutor.
O estilo de argumentao contribui para aumentar a probabilidade de aceitao
da mensagem. Nesse sentido, recomenda-se:
procurar que seja o outro a Ialar em primeiro ;
utilizar argumentos Iracos para desgastar, dispersar e desviar a ateno;
alternar os registos passando, por exemplo, dos Iactos aos valores ou aos
principios e vice-versa;
ganhar tempo Iazendo perguntas e pedindo esclarecimentos;
recorrer a reduo ao absurdo;
recorrer a metaIora e ao paradoxo.

Outra recomendao importante consiste em complementar a argumentao com
a participao activa do interlocutor. Se em vez de ouvir uma descrio
pormenorizada das virtudes de um computador o cliente tiver oportunidade de o
experimentar, e natural que Iique mais convencido a adquiri-lo.
Tambem o tom de linguagem utilizado deve igualmente ser ponderado. Um tom
moderado produz eIeitos mais eIicazes. As pessoas parecem preIerir discursos
menos intensos, menos enIaticos. Mas aqui o Iactor cultural e igualmente
determinante, e de Iacto no sera a mesma coisa negociar com interlocutores
para os quais o dramatismo constitui um ritual obrigatorio e negociar com
interlocutores que privilegiam, antes de mais, a sobriedade.
Cabe aqui uma ultima reIerncia ao eIeito de surpresa, em que o interlocutor cria
uma expectativa que os Iactos em seguida no conIirmam. Por exemplo, um
negociador pode Iazer-se preceder duma Iama de dureza e intransigncia e
depois revelar-se transigente e conciliatorio. E a tctica good guy-bad guy que
se v Irequentemente nos Iilmes policiais. Um sujeito e preso e interrogado, em
primeiro, por um policia que o brutaliza. Em seguida vem um segundo policia
que lhe oIerece um cigarro e lhe Iala num tom amigavel. A tactica resulta e o
sujeito conIessa.
Meio - As negociaes processam-se, regra geral, atraves da comunicao
verbal face-a-face e eventualmente por telefone. Ha tambem situaes em que
se recorre ao texto escrito mas apenas enquanto suporte da negociao
propriamente dita. A situao Iace-a-Iace e mais quente, ou seja, mais rica em
contexto do que a troca teleIonica. O teleIone suprime grande parte dos indicios
no verbais que ajudam a complementar as relaes interpessoais. O meio
teleIonico pode, todavia, constituir uma vantagem para o negociador com uma
posio mais Iorte. O teleIone permite dizer no com mais Iacilidade. Sob esse
aspecto e util ao negociador que pretende adoptar uma posio mais dura. Para
alem disso limita o Iluxo de inIormao, possibilita interrupes com mais
Iacilidade e, por outro lado, e expedito e economico. Por tudo isso e natural a
iniciativa do recurso ao teleIone partindo do negociador com vantagens a
partida, sejam elas reais ou presumidas. O interlocutor que recebe a chamada
dispe, contudo, de algumas deIesas. Deve procurar escutar o mais possivel,

evitar Ialar, tomar notas e, inclusivamente, pedir desculpa e interromper. Um
procedimento algo maquiavelico consiste em desligar a meio de uma Irase
emitida pelo proprio, voltando a ligar posteriormente e simulando surpresa pela
avaria. O intervalo entretanto decorrido pode ser utilizado para pensar um
contra-argumento, para reduzir o stress ou ainda para quebrar o ritmo de
argumentao do interlocutor.
Destinatario Ha Iormas de inIluenciar a imagem que o destinatario tem de si
proprio e dos seus objectivos. Deve-se dar indicaes, regra geral no verbais,
de que o negociador esta atento ao destinatario. Isso implica contacto visual
permanente e demonstrao de interesse e encorajamento, possiveis atraves dum
simples gesto de assentimento ou de expresses breves como sim, pois,
entendo, certo, etc. Para alem disso, o negociador deve mostrar que esta
atento ao interlocutor atraves da tecnica da reIormulao, ou seja, repetindo com
palavras suas o argumento do interlocutor. Estas tacticas preliminares
contribuem para que o interlocutor adquira maior conIiana e baixe as deIesas.
Uma vez construida esta atmosIera de conIiana torna-se mais Iacil aproIundar
os pontos de vista do interlocutor colocando perguntas e solicitando
esclarecimentos complementares.

3. Promessas e Ameaas - Toda a negociao pode ser caracterizada em termos de
promessas e ameaas. Um acordo negocial consubstancia uma promessa: dou-te isto se
Iizeres aquilo. E uma relao de troca positiva, mas a ameaa esta igualmente latente,
mais no seja atraves da ruptura das negociaes.
Tacticas que visam concesses do adversario - As promessas so tacticas mais
ligeiras, actuando pela positiva, enquanto que as ameaas so tacticas mais
pesadas, actuando pela negativa. Promessas e ameaas derivam de duas Iontes
Iundamentais de poder: o poder de recompensa e o poder de punio. E
preIerivel recompensar do que punir. A recompensa cria uma relao positiva, e
melhor aceite e e sobretudo mais eIicaz na modiIicao do comportamento. Mas
nas situaes de negociao distributiva, as ameaas contm maior potencial
inIormativo sobre o comportamento desejado do que as promessas. Na promessa
indica-se o que podera suceder se o outro Iizer aquilo que nos pretendemos, mas

nada se diz sobre o no cumprimento do solicitado. Esta diIerena no potencial
inIormativo leva a que a obedincia seja mais Iacil de obter atraves das ameaas
do que das promessas. Por isso mesmo os negociadores podero preIerir recorrer
a ameaa. Em todo o caso convem reter que as promessas oIerecem a vantagem
de serem mais atraentes e de contribuirem para a criao de uma atmosIera
negocial positiva, sobretudo desejavel quando a negociao e prolongada e
implica sucessivos contactos entre os negociadores. Uma condio importante
para que as promessas resultem passa, obviamente, pela credibilidade do
promissor, atestada pelo seu comportamento anterior. Mas podem igualmente
banalizar-se e perder eIicacia. Em contrapartida, as ameaas no envolvem
custos e, sendo eIicazes, nem sequer envolvem punio, ja que esta se torna
desnecessaria. Os principais inconvenientes das ameas residem, todavia, nos
circulos viciosos que podero criar. Em primeiro porque as ameas requerem
mais controlo do que as promessas. Outro aspecto negativo do recurso a ameaa,
e porventura o mais grave, e poder suscitar uma reaco simetrica da outra parte
e conduzir a escalada das ameaas e contra-ameaas e ao aumento correlativo da
intensidade do conIlito.
Decises Irreversiveis - As decises irreversiveis so ameaas comportando um
grau de determinao inequivoco e irrevogavel. Por vezes implicam ja o inicio
da deciso tomada. Por exemplo, um aviso publico de greve e mais Iorte do que
uma ameaa de greve. A situao da deciso irreversivel tem sido estudada na
Teoria dos Jogos Estrategicos. O Jogo do Cobarde constitui uma ilustrao
tipica. Imaginemos dois condutores em rumo de coliso ou lado a lado
dirigindo-se para um precipicio. O cobarde e aquele que se desvia primeiro, o
corajoso e o que se desvia em ultimo . Este jogo era Irequentemente praticado
pelos jovens norte-americanos nos anos cinquenta e Ioi tema de alguns Iilmes
celebres da epoca.
Em resumo, as Tacticas Competitivas so globalmente conhecidas como Tacticas
Hardball, por exemplo:
Good guy/Bad guy (assumir uma postura de negociador bom ou,
alternativamente, de negociador mau).

Highball/Lowball/ (lanar uma bola 'alta seguida de uma bola 'mais baixa).
Bogey (desenvolver um assunto com pouca importncia).
The Nibble (pedir um pequeno numero de concesses).
Chicken (agachar para depois atacar).
Intimidao.
Comportamento Agressivo.
Snow Job (oprimir a outra parte com inIormao).
As alternativas mais conhecidas para Lidar com estas Tacticas Hardball so: Ignora-las;
Discuti-las; Responder 'a letra ou Cooptar a outra parte (isto e, ser amistoso para com
a outra parte).

Estratgias e Tcticas Integrativas

A adopo deste tipo de estrategias e tacticas e possivel quando a situao tem potencial
integrativo, ou seja, quando algumas das alternativas oIerecem maior beneIicio
conjunto. De acordo com Jesuino
34
, isso implica que a negociao seja
multidimensional.
Expanso dos Recursos - Muitos conIlitos resultam da escassez de recursos -
tempo, dinheiro, espao, etc. Tais situaes podem ser resolvidas aumentando os
recursos disponiveis. Se, por exemplo, marido e mulher pretendem ver
programas de televiso em canais diIerentes e coincidentes no horario, uma
soluo possivel sera adquirir outro televisor ou gravar um dos programas de
acordo com as convenincias de um ou outro. Mas a expanso dos recursos
podera no ser viavel, quer pelos custos que envolve, quer porque a situao
pode constituir uma oportunidade unica. Por exemplo, se em vez do programa
de televiso Ior um espectaculo ao vivo - jogo de Iutebol versus opera -, sem
transmisso directa ou diIerida, no havera qualquer possibilidade de soluo
satisIatoria para ambas as partes.

34
JESUINO, J., 1992, P.37-48.

Compensao No EspeciIica - Consiste numa Iorma de indemnizao: a troco
de uma das partes conseguir o que pretende, compensa a outra de uma Iorma no
especiIica, ou seja, em termos no directamente relacionados com os custos por
ela incorridos. Para que a compensao resulte ha que dispor de inIormao
sobre o que o outro valoriza e saber distinguir entre compensao de natureza
material e compensao de natureza aIectiva. Dinheiro e bens constituem
recursos concretos e universais enquanto que o estatuto e a amizade so
abstractos e particulares. A Iorma de compensao e tanto mais adequada quanto
mais proxima do tipo de recurso que se concedeu. As promessas analisadas nas
tacticas competitivas podem igualmente Iuncionar como uma tactica integrativa
na medida em que podem interpretar-se como uma compensao Iutura em troca
de uma concesso actual.
Compatibilizao de Prioridades - Este tipo de negociao consiste basicamente
em cada uma das partes ceder nos pontos de baixa prioridade para si propria e de
alta prioridade para a outra. E obvio que para este tipo de negocio e essencial
dispor de inIormao sobre as prioridades de cada uma das partes, a Iim de
ajustar as compensaes, mas tal inIormao nem sempre e Iacil de obter.
Alternativa Super-ordenada - A adopo desta tactica implica a identiIicao de
uma nova opo que satisIaa os interesses mais importantes de ambas as partes.
Exige criatividade e imaginao. Um exemplo classico de Mary Parker Follet
(1940) ajuda a ilustrar a ideia. Duas senhoras numa biblioteca publica entram em
conIlito: uma quer a janela aberta, a outra quer a janela Iechada. Essas so as
posies. Mas o interesse de uma delas e que haja ventilao, dado que tem
problemas de asma, enquanto o interesse da outra e evitar uma corrente de ar
pois receia constipar-se. Uma soluo alternativa, que da resposta
simultaneamente aos interesses de cada uma das senhoras, consiste em abrir a
janela do compartimento contiguo, o que permite que o ar circule sem que haja o
perigo da corrente de ar. Este tipo de soluo integrativa passa pela
reIormulao do problema e pela descoberta de solues originais. E sobretudo
neste caso que se aplica a Iormula lado-a-lado Iace ao problema.
Avaliao e Seleco das Alternativas - A avaliao e seleco das alternativas
requer um processo de tomada de deciso conjunta para o qual se recomendam

algumas orientaes. Em primeiro ha que reduzir o numero das opes,
seleccionando aquelas que so claramente apoiadas por ambas as partes. Esta
abordagem permite Iocar a ateno nos aspectos positivos, desviando-a dos
aspectos negativos. Em seguida avaliam-se as solues com base na qualidade e
aceitao pelas partes. A qualidade tem a ver com as caracteristicas racionais e
logicas, e a aceitao rege-se por criterios de justia e equidade.

Tcticas Integrativas
A questo das situaes multidimensionais mostra que um acordo integrativo e mais
provavel quando se negoceia em termos de pacote, ou seja, considerando por exemplo
trs artigos em simultneo e no em separado. Para diagnosticar o potencial integrativo
das situaes negociais ha que trocar inIormaes e ensaiar propostas alternativas. Que
podem ser Iormuladas sob a Iorma de perguntas tacticas: Como alteraria a minha
proposta para a tornar mais aceitavel ou qual a sua preIerncia entre pares de
alternativas - televisores e aspiradores, aspiradores e maquinas de escrever?. Mas
muitos outros indicios de caracter verbal ou no verbal podem ser descodiIicados pelos
negociadores experientes para identiIicarem os interesses da outra parte (ver Figura 16).

Figura 16
O Uso das Perguntas na Negociao de acordo com as recomendaes de Karass.
A evitar A preconizar
1. No Iaa perguntas hostis a menos que pretenda
guerra.
2. No Iaa perguntas que ponham em causa a
honestidade da outra parte. No e por isso que ela
ira passar a ser honesta.
3. No deixe de ouvir, por virtude da sua ansiedade
em pr uma questo. Tome nota da pergunta que
pretende Iazer e espere.
4. No se julgue Perry Mason. Uma negociao
no e uma sesso de tribunal.
5. No Iaa perguntas para mostrar que e
inteligente.
7. No sobreponha as suas perguntas as Ieitas por
um aliado seu e que ainda esto por responder.
1. Prepare as suas perguntas convenientemente.
Poucos de nos sero suIicientemente brilhantes
para pensar rapidamente a quente.
2. Recorra a contactos previos
para se inIormar dos Iactos relevantes. As
melhores respostas surgem meses antes e no a
mesa da negociao.
3. Faa uma sesso de brainstorming com os seus
colaboradores. Ficara surpreendido com o numero
de questes interessantes que eles sabem colocar.
4. Tenha a coragem de no Iazer perguntas
indiscretas sobre os negocios do seu interlocutor.
Muitos de nos no gostam disso.
5. Tenha a coragem de Iazer perguntas

aparentemente ingenuas.
6. Tenha a coragem de Iazer perguntas dando a
respostas evasivas. Isso pode constituir uma
inIormao importante.
7. No Iale a seguir a Iazer uma pergunta.
8. Insista na pergunta se a resposta Ior evasiva ou
insuIiciente.
9. Faa perguntas para as quais ja sabe qual a
resposta. Isso pode ajuda-lo a veriIicar a
credibilidade do seu interlocutor.
Fonte: Jesuino, 1992, p.59

Estratgias de resoluo dos conflitos
Jesuino
35
reIere que em situaes de conIlito os individuos diIerem quanto as suas
orientaes preIerenciais. Segundo este autor, a negociao constitui uma das saidas
possiveis para uma situao de conIlito, em que o modelo de orientao dual cruza duas
dimenses ortogonais: os interesses proprios e os interesses da outra parte. Essas duas
dimenses podem igualmente ser interpretadas em termos psicologicos, de acordo com
o modelo de estilos de gesto do conIlito (ver Iigura seguinte).

Figura 17
Modelo de Estilos de Gesto do ConIlito

Fonte: Jesuino, 1992

35
JESUINO, 1992. p.56
Estilos de Gesto do Conflito
Colaborao
Compromisso
Competio
Acomodao Evitamento
No cooperativo Cooperativo
No
Assertivo
Assertivo


VeriIica-se que um individuo pode, por exemplo, ser muito competitivo e por isso
mesmo ter tendncia para uma estrategia de Iora e imposio do seu ponto de vista,
mesmo que o objecto de divergncia seja para ele pouco importante ou signiIicativo. Da
mesma Iorma, caracteristicas de baixa assertividade (timidez) podem levar um
individuo a acomodar-se, ou seja, a ceder em pontos de elevado interesse para ele. A
atitude individual Iace ao conIlito seria, ento, um Iactor adicional a ter em conta,
susceptivel de moderar a natureza objectiva da situao.
Na actividade pedagogica a desenvolver no Iinal deste capitulo sera utilizada uma
escalas para medir os estilos de gesto do conIlito, bem como as caracteristicas
individuais.

Negociao com pessoas difceis e em ambientes no colaborativos

Para negociar com clientes diIiceis, Crespo
36
apresenta a seguinte proposta, baseada no
trabalho de Keiser (1988) sobre este assunto:
Check-list Aspectos a contemplar quando se negoceia com clientes diIiceis
Expandir o numero de variaveis analisadas por ambas as partes e as quais o
cliente atribui importncia.
Perceber se existe algum tipo de saida para o problema e qual a saida mais Iacil.
Listar as saidas possiveis.
Considerar todos os aspectos da operao empresarial, nomeadamente desde a
investigao e desenvolvimento ao pagamento do produto para o caso de ter que
apresentar alteraes Iace a negociao.
Listar as opes que podero estar ao alcance da empresa para conseguir
resolver o problema (mais opes aumentam a possibilidade de xito).
Parar para escutar quando se e atacado.
Manter os clientes agressivos a Ialar.

36
CARVALHO, J.Crespo, 2004, p.253

Aprender, com a agresso, os aspectos mais valiosos acerca do negocio e das
necessidades
Interpor questes e Iazer pausas
Irequentes onde se resume o que Ioi dito
pelo cliente e o progresso conseguido
desde a ultima pausa.

Assinalar a recepo da mensagem e do seu conteudo.
Explicar as necessidades da empresa.
Evitar o excesso de empatia que podera conduzir a concesses e mais
problemas.
Procurar que o cliente se comprometa com o resultado da negociao global
encetada.
Procurar deixar as questes mais complexas para o Iinal.
Comear com a Iasquia elevada e conceder muito lentamente.
Recordar que cada concesso tem um valor diIerente para o vendedor e para o
cliente.
Evitar ceder perante chantagens emocionais.
Saber retirar-se, postecipar, iludir, esquivar-se e escutar so armas Iundamentais.
Declarar que o ataque e inaceitavel mas que se deve prosseguir a luta iniciada.

Para a Negociao de Pacotes de Itens, Crespo
37
apresenta a seguinte proposta,
baseada no trabalho de Dierickx (2002) sobre este assunto:
Recomendaes para a negociao de multiplos itens - Pontos importantes iniciais:
Os negociadores sentem-se bem sobre um acordo por causa do processo e no
por causa do resultado propriamente dito.

37
CARVALHO, J.Crespo, 2004, p.256

Existe uma preocupao previa que deve estar presente em todas as negociaes,
e nestas em particular, que consiste em procurar baixar a adrenalina da outra
partem, assim com a nossa propria adrenalina.

Preocupao 1 ACKNOWLEDGE (tomar conhecimento dos Iactos)
Volte a repetir a mensagem que chega da outra parte. Use expresses do tipo
Eu percebi que ... 'Eu compreendo. 'Isto e verdadeiramente importante
Coleccione os sins da outra parte (os 'exactamente os 'absolutamente os
'verdadeiro entre outros.
Alavanque a credibilidade. Ha uma substancial diIerena, em negociao, entre
o que e absolutamente verdadeiro e o que e credivel.
Centre o raciocinio em 'O que eles disseram 'O que eles realmente sabem'
'O que eles querem ouvir 'O que Iaz sentido.

Preocupao 2 ASSURE (D segurana)
Alivie as suspeitas da outra parte, quaisquer que sejam. No se pretende aIogar o
peixe.

Preocupao 3 CREATE POSITIVE DYNAMICS (Crie uma dinmica positiva)
Na negociao o comportamento e reciproco
Pedir sempre desculpa, se Ior caso disso .
Suportar testemunhos positivos, se Ior caso disso.
Evitar tornar-se muito argumentivo
Evitar erritaes classicas, acima de tudo

Preocupao 4 UNDERSTAND THEIR CONCERNS (compreenda as preocupaes
da outra parte)

No seja argumentivo, coloque questes.
Tenha em ateno o racio critico da argumentao (#questes / #argumentos)

Preocupao 5 CREATE A NEGOTIABLE AGENDA (crie uma agenda negociavel)
No esquea que, normalmente, o ponto mais importante para a outra parte no e
o ponto mais importante (the issue is not the issue).

Preocupao 6 DONT HAGGLE OVER ISOLATED ISSUES (no negoceie itens
isolados)
No use SIM e NO, substitua por SE isto acontecer.

Preocupao 7 DEFINE PRIORITIES; MEASURE OUTCOMES (deIina prioridades;
mea os resultados)
Use o conceito de custo total.

Preocupao 8 DONT DIVIDE IN TWO (no divida por dois)
A soluo de diviso a meias e ineIiciente. Nem total nem parcelar, isto e,
quando Ialta pouco para acabar a negociao.

Preocupao 9 THE NEGOTIATION IS NOT OVER WHEN THE CONTRACT IS
SIGNED (a negociao no acaba quando o contrato e assinado)
Falta sempre alguma componente de implementao.

Preocupao 10 ALWAYS AMPLIFY THE NEGOTIATION (ampliIque e enriquea
sempre a negociao) - Tentar ter em ateno:
Recuse discusses sobre itens obvios.
Nao admita surpresas. Fecha a agenda antes que a adrenalina desa toda.

Concorde com o package como um todo.
IdentiIique trade-oIIs com racios criticos Iavoraveis.
Proponha proposta de multiplos mini-packs.
Quantos mais itens maiores so as oportunidades.

Estilos de gesto do conflito e formas de evitar truques especficos

Panosso
38
considera que toda Iorma de conIlito social implica que uma ou ambas partes
percebam seus interesses como divergentes, que podem ou no ser reais. E isso ocorre
entre individuos, estados, grupos ou organizaes. O conflito significa a percepo
que existe uma divergncia de interesses, ou a crena existente entre as partes que
as suas aspiraes actuais no se podem satisfazer de forma simultnea ou
conjunta. E este tipo de constatao que permite considerar a possibilidade de abordar
o problema atraves de uma negociao.
Os conIlitos originam-se Iundamentalmente por:
diIerentes valores e crenas;
diIerentes deIinies da situao, incluindo o valor que as partes Iazem de seu
proprio vinculo ou da relao com aquela;
competncia;
escassez de recursos.

Segundo Kennedy
39
, 'conIlito e uma razo para negociar pontos de vista diIerentes,
crenas, atitudes, interesses, aes, desejos, necessidades, aspiraes, intenes,
esperanas, disposies, expectativas, participaes, solues e comportamentos.

Pode-se classiIicar os conIlitos em dois tipos:
conIlitos irreconciliaveis - so resolvidos atraves do 'viver e deixar viver, ou
atraves do triunIo violento, ou seja, decidir entre a paz ou a guerra.

38
39

conIlitos reconciliaveis - so resolvidos atraves da persuaso, resoluo do
problema, mediao, arbitragem ou negociao. A deciso e 'discutir ou Iazer
negocio.
Uma primeira aproximao a um conIlito pode eIectuar-se
por meio da deteco ou identiIicao dos Iatores que o
condicionam, e que alguns autores vinculam com:
contexto Iisico (onde tem , em que lapso e sob quais
oportunidades de comunicao);
o contexto social (numero de litigantes, relaes
existentes entre eles, expectativas individuais,
personalidade dos protagonistas e disposio para a
presena de observadores ou terceiras partes);
o contexto das questes (o que esta em conIlito e em que ordem de prioridade).

As barreiras principais ao entendimento so quatro. Essas barreiras reIletem
perspectivas teoricas relacionadas com a negociao e a resoluo de conIlitos.
1. A primeira e uma barreira estrategica, que e sugerida pela teoria de jogos e pela
analise economica da negociao. Este barreira relaciona-se com um dilema
subjacente, inerente ao processo de negociao. De Iacto, toda a negociao
caracteriza-se por equilibrio tenso entre:
a. descobrir os interesses compartilhados e maximizar os resultados
conjuntos;
b. maximizar o resultado proprio (que, quando mais para um lado, signiIica
menos para o outro).
2. A segunda barreira surge como resultado do actor principal/agente. Em muitas
situaes de conIlitos, os titulares no negociam por si mesmos. Por vezes,
actuam por meio de agentes que podem ter incentivos diIerentes dos seus
titulares.
3. A terceira barreira e cognitiva e relaciona-se com o modo como a mente humana
processa inIormaes, especialmente ao avaliar riscos e incertezas. A exposio
sobre este tema baseia-se nos trabalhos de psicologia cognitiva.

4. A quarta e ultima barreira, e a desvalorizao reactiva, que se baseia na
investigao da psicologia social e reIere-se ao pressuposto que a negociao e
um processo interactivo social no qual cada parte esta constantemente a Iazer
inIerncias acerca da inteno, dos motivos e da boa Ie da outra parte.

Este conceito de barreiras apresenta argumentos uteis e interdisciplinares para se
explorar o porqu de muitas vezes as negociaes Ialharem. Os desaIios com que o
negociador se conIrontara para derrubar as quatro barreiras acima reIeridas, so: as
emoes negativas da outra parte, os habitos de negociao, o seu ceticismo quanto as
vantagens do acordo, o poder que ela demonstra possuir, e a sua reaco.
O primeiro passo e controlar seu proprio comportamento. Em vez de reagir, e
preciso recuperar o equilibrio mental e manter-se concentrado em conseguir o
que se pretende atingir. O primeiro desaIio e: No reagir.
No segundo passo, e preciso ajudar a outra parte a recuperar o equilibrio mental.
E necessario arreIecer as emoes negativas, tais como o medo, a desconIiana,
a deIesa e a hostilidade. Tera de se romper com a resistncia da outra parte e
Iazer com que esta oua o que se tem para dizer. O segundo desaIio e: Desarmar
o adversario.
Como terceiro passo e depois de criar um clima de negociao Iavoravel, o
negociador deve Iazer com que seu oponente pare de negociar meras posies e
comece a procurar um meio de satisIazer os interesses de ambos os lados. E
preciso transpor as muralhas, desviar-se dos seus ataques e neutralizar seus
truques. O terceiro desaIio e: Mudar o jogo.
O quarto passo, depois de ter envolvido a outra parte na negociao para a
soluo de problemas, e necessario vencer o seu eventual cepticismo e conduzi-
la a um acordo mutuamente satisIatorio. E preciso transpor a barreira que existe
entre os interesses de ambas. E preciso ajudar a salvar as aparncias e Iazer com
que o resultado parea ser uma vitoria para a outra parte. O quarto desaIio e:
Facilitar o sim.
No quinto e ultimo passo, a outra parte talvez pense que ainda pode Iazer
prevalecer sua vontade por se sentir mais Iorte. E hora de identiIicar o poder de
negociao e usa-lo para trazer a outra parte ate a mesa. Isso deve ser Ieito de

modo a no Iazer, da outra parte, um inimigo ainda mais resistente. O quinto
desaIio e: DiIicultar o no.

Esta estrategia de derrubar barreiras, exige uma grande resistncia as tendncias naturais
da natureza humana. A cada iterao, a estrategia requer a escolha de um caminho
indirecto. Ou seja, ao derrubar as barreiras, deve-se contornar a resistncia da outra
parte, aproximar-se pelo lado e agir de Iorma diIerente do esperado. O Iundamental na
estrategia e tratar a outra parte com respeito: no como um objecto a ser empurrado,
mas como uma pessoa a ser persuadida. Em vez de se tentar Iaz-la mudar de opinies
por presso directa, deve-se mudar o proprio ambiente de tomada de decises. O
objetivo no e venc-la, e conquista-la.

Negociar fora do Quadrado

Uma das alternativas para negociar Iora do quadrado e recorrer as Tecnicas de
Negociao da Escola de Harvard. Segundo Borges, Beildeck e Medina
40
, consideram
que 'Chegando ao Sim
41
, do Programa de Negociao da Faculdade de Direito de
Harvard, tornou-se a tecnica mais importante no cenario mundial de resolues de
conIlitos por meios alternativos.
A tese do Programa de Negociao Harvard e que o ideal tradicional de negociao,
baseado em evitar concesses e de uma postura agressiva, nem sempre gera o resultado
mais apropriado para resolver uma situao em conIlito. Propem em vez disso tecnicas
alternativas, destacando-se a importncia da preparao na negociao e a postura de
'resoluo conjunta do problema, que podero ser a soluo mais Iavoravel para
manuteno de um bom relacionamento e para a obteno de um acordo eIicaz.

Este metodo passa pelas seguintes Iases:

Separe as Pessoas do Problema A Negociao, como qualquer situao que
pretenda resolver conIlitos, envolve inegavelmente, relaes interpessoais nas

40
BORGES, BEILDECK e MEDINA A Importncia das Tecnicas de Negociao e a Escola de
Harvard. NBB |Em linha|. |Consulta em 07 Dez. 2006|. Disponivel em URL:
41
Traduo de 'Getting to Yes ver reIerncia, na bibliograIia, no Iinal deste capitulo.

quais as caracteristicas de cada parte, personalidade e ideias podem impedir que
se alcance o objectivo principal do acordo. Deve-se por isso estar atento ao
aspecto humano da negociao tendo sempre em vista que este pode ser util ou
desastroso. Criando uma boa relao com a outra parte, semeia-se a
possibilidade de um acordo Iavoravel ou de mais Iacil obteno. Mal entendidos,
criados por sentimentos negativos reIoram atitudes preconceituosas e produzem
reaces contrarias e em circulos viciosos. Para alem disso, a manuteno de um
relacionamento amigavel entre as partes pode ser importante para o
desenvolvimento de relaes Iuturas.
Preocupando-se em separar a questo pessoal da material, tratar-se-a de cada
problema com a tecnica e a Iorma mais adequada. Para problemas psicologicos,
utilizar-se-o tecnicas psicologicas, em que cada parte extravasa as suas
emoes, o que permite que a comunicao seja melhor. A emoo da outra
parte deve ser reconhecida e compreendida tanto quanto a sua propria, que deve
ser explicitada para permitir que a sua legitimidade seja reconhecida. Ao deixar
desabaIar a outra parte, torna-se mais Iacil lidar com as suas emoes negativas.
A comunicao verbal e a utilizao de gestos simbolicos tambem devem ser
maximizadas de Iorma a permitir uma verdadeira partilha entre as partes.
Deve-se procurar compreender o pensamento da outra parte, dado que as
diIerenas podem ser apenas aparentes ou mesmo ultrapassaveis por um bom
argumento. Recomenda-se para esse eIeito, colocar-se no lugar da outra parte,
vendo a situao como o outro lado a v e evitando dedues a partir da sua
propria viso dos Iactos. Culpar a outra parte pelo problema tambem e visto
como uma atitude contraproducente dado que, colocada sob ataque, esta torna-se
deIensiva e resistente. Contrariamente, deve-se discutir de Iorma Iranca e
honesta as percepes de cada uma das partes, sem responsabilizar a outra pelo
problema e permitindo que cada uma das parte tenha uma viso dos interesses
em jogo e da importncia desses para a outra. Entretanto, a boa comunicao e
imprescindivel para qualquer negociao. ConIorme ja mencionado acima, deve
ser eliminada qualquer possibilidade de ma interpretao, procurando deixar
claro todas as posies e demonstrando a existncia de preocupao em entender

o que esta a ser dito pela outra parte. Em resumo, deve-se ser duro no tratamento
do problema e suave com as pessoas.
VeriIica-se que mesmo nas situaes em que aparentemente no haveria
necessidade de manuteno de boas relaes, no contexto actual da globalizao,
a criao e manuteno de parcerias ou mesmo de no inimizades pode ser
extremamente util. Mesmo quando se utilizam as tecnicas de negociao
agressivas e no cooperativas, deve-se ter cuidado porque ao Iaz-lo pode-se
estar a destruir o objecto da negociao. E mesmo em situaes de guerra, Sun
Tsu bem dizia: 'Lutar e vencer em todas as batalhas no e a gloria suprema; a
gloria suprema consiste em quebrar a resistncia do inimigo sem lutar. Na
pratica da arte da guerra, a melhor coisa e tomar o pais inimigo totalmente e
intacto; daniIicar e destruir no e to bom. Assim, tambem e melhor capturar um
exercito inteiro e no destrui-lo....
Foco nos interesses e no nas posies - Tradicionalmente, qualquer negociao
tende a concentrar-se em determinadas posies negociais, nas quais cada parte
deIende sua propria posio, Iechando-se no seu castelo no qual cada concesso
e vista como uma demonstrao de Iraqueza. Acontece que quanto mais se tenta
alterar a posio da outra parte, mais diIicil se torna chegar a um acordo. A
agressividade que acompanha geralmente este tipo de negociaes traz um
elevado risco para a manuteno de um bom relacionamento Iuturo. O metodo
proposto em 'Chegando ao Sim pretende evitar esse risco procurando alcanar
o melhor resultado para as partes que negociam conjuntamente. Caso tipico de
uma situao em que posies opostas podem ter interesses convergentes, e o
exemplo da laranja. Existe apenas uma laranja e esta e pretendida por ambas as
partes. Num primeiro momento poder-se-ia concluir que o melhor resultado
seria obtido repartindo-a ao meio. Entretanto, se procurarmos os interesses das
partes, e possivel veriIicar que uma delas apenas pretenda Iazer um sumo, sendo
necessario para esta apenas o sumo, enquanto que a outra pretende Iazer um
bolo, sendo apenas necessaria a casca. Desta Iorma, e possivel satisIazer ambas
as partes sem que nenhuma tenha que Iazer concesses. Para identiIicar os
interesses deve-se questionar o porqu de cada posio e pensar na escolha de
cada uma das partes. Como as partes costumam, normalmente, ter varios
interesses a serem protegidos, devem ser preIeridos os mais importantes.

Reconhecendo os objectivos do outro como parte do problema e sendo mais
Ilexivel nas decises, conseguir-se-a ultrapassar as situaes com,
aparentemente, poucas opes e diIiceis de ultrapassar.
Invente Opes que conduzam a Ganhos Mutuos - Como bem explicitado no
exemplo da laranja, nem sempre a resposta que se teria num julgamento
prematuro e a mais adequada. Chegando ao sim recomenda a utilizao de um
brainstorm ou uma 'tempestade de ideias para possibilitar a visualizao de
uma alternativa mais Iavoravel. Parte-se de uma sesso livre onde todos
contribuem com as ideias mais variadas para uma seleco de opes, em que se
destacam algumas dessas. Assim, examinar-se-a uma gama de opes
outorgando as partes multiplas propostas, aumentando-se, assim, a possibilidade
de acordo numa especie de analise combinatoria invertida. Ou seja, quanto mais
opes, maior a possibilidade de acordo.
Insista em Criterios Objectivos - O melhor argumento e aquele que parece ser de
explicao mais simples (Dale Carnegie). A utilizao de criterios objectivos de
avaliao de propostas geram uma maior razoabilidade na discusso de
diIerentes opes. Nestas situaes, a sensao de justia e maior e,
consequentemente, as partes tendem a agir de uma Iorma mais sensata e
eIiciente. A utilizao de um procedimento justo no mbito da negociao,
garante as partes envolvidas a possibilidade de chegarem a um acordo que
agrade a ambas. E o tradicional exemplo da diviso do bolo 'um corta o outro
escolhe ou da escolha da bola e do campo. Cada parte tem a sua opo e sente-
se como participante da soluo Iinal. Desta Iorma, ao participar na deciso tera
muito mais diIiculdade em atacar ou no cumprir a mesma, aumentando a
solidez do acordo .

Jesuino
42
apresenta o seguinte check-list, onde se resumem os principios recomendados
pelos autores de 'Getting to Yes, atraves dum conjunto de Irases tipicas que
condensam a sequncia basica de uma negociao integrativa.

42
JESUINO; 1992, p.60-62

Frases Tpicas
1. Corrija-me se estou errado.
2. Apreciamos o que Iez por nos.
3. Pomos a justia acima de tudo.
4. Gostariamos de chegar a um acordo, no na base do poder ou dos interesses
pessoais, mas na base dos principios.
5. A conIiana no esta aqui em causa.
6. Posso pr-lhe umas questes para veriIicar se aquilo que eu penso e correcto?
7. Em que principio se baseia para agir dessa Iorma?
8. Deixe-me ver se percebi aquilo que disse.
9. Vou pensar e depois dou-lhe uma resposta.
10. Deixe-me explicar-lhe qual a minha diIiculdade em seguir o seu raciocinio.
11. Uma soluo justa poderia ser ...
12. Caso esteja de acordo ou caso esteja em desacordo .
13. Gostariamos de chegar a um acordo da Iorma mais satisIatoria para si.
14. Foi um prazer ter negociado consigo.
Conceitos Subjacentes
1. VeriIique os Iactos a Iim de que ambas as partes estejam de acordo.
2. Separe a pessoa do problema. D apoio pessoal ao outro mas no a sua posio.
3. As suas posies devem basear-se em principios.
4. DeIenda a sua posio baseando-a em principios, mesmo que o oponente
procure personaliza-la.
5. D nIase ao principio da equidade.
6. Faa perguntas de preIerncia a aIirmaes.
7. Procure identiIicar os principios da outra parte.
8. Oua activamente - reIormule e clariIique.

9. No decida logo. D tempo para examinar o problema e preparar uma resposta.
10. Apresente as suas razes antes de avanar com uma nova proposta.
11. Apresente a sua proposta em termos de norma da justia.
12. Apresente as consequncias alternativas para a eventualidade de um acordo ou
de um desacordo.
13. D oportunidade a que o outro tenha alguma inIluncia no acordo Iinal.
14. Proporcione um Iinal conciliatorio, mesmo que no se sinta inteiramente
satisIeito.

Dificuldades no Procedimento e Preparao

No entanto, nem sempre a adopo desta postura de parceria pode ser Iacil de
implementar. Tratando-se de uma relao bilateral, e comum encontrarem-se situaes
em que a outra parte se recusa a negociar. Mais uma vez, atraves das lies de
'Chegando ao Sim, sugerem-se algumas taticas para ultrapassar este tipo de situao:
Partes Poderosas 'Mesmo que o inimigo seja mais Iorte do que nos, pode-se
sempre impedi-lo de combater. Procure descobrir os seus planos e a sua
probabilidade de sucesso. Se empregar todo o seu esIoro, ate o rato pode
devorar o gato
43
. No entanto, e possivel que apesar de se adoptarem todas as
tecnicas recomendadas, ainda se depare com uma parte contraria (com grande
inIluncia ou poder economico) que diIiculta essa implementao. Para evitar
uma situao de maior vulnerabilidade, deve-se, antes mesmo de negociar, tentar
ter em mente quais so as opes ao acordo e desenvolver todos os esIoros para
Iazer com que tais alternativas sejam as melhores possiveis. Da mesma Iorma,
deve-se evitar permitir que a outra parte, se Ior mais poderosa, aumente tal
status ou se veja numa posio de maior vantagem. A escolha do local para a
negociao tambem e importante para que ambas as partes se sintam
conIortaveis para agir livremente. Recomenda-se sempre que se evitem locais

43
Proverbio arabe

onde as partes se possam sentir intimidadas. Ou seja, a negociao deve ocorrer
sempre em local neutro, ou no seu proprio campo de actuao. Tais
recomendaes, contudo, no so restritas a escola de Harvard. Como dizia Sun
Tzu 'os peritos em guerra levam o inimigo para o campo de batalha e no so
levados por ele para la. Para derrotar o inimigo, um lider tem de Iazer com que
este actue de acordo com a sua estrategia, as suas regras e a sua vontade. Devera
aproveitar a oportunidade e Iazer com que o inimigo o enIrente na hora e no
local de sua escolha. Dominar o inimigo dessa maneira, e o que SunTzu quer
dizer com 'modelar. E para modelar o inimigo e preciso, em primeiro lugar,
analisar tudo o que se apurou sobre ele ate esse momento.
Importncia da Preparao Mais uma vez se reIere que a preparao previa a
negociao e deveras importante. A analise das suas opes, das alternativas da
outra parte, dos seus interesses e de todas as inIormaes que so necessarias
para chegar a um bom acordo, torna o processo muito mais eIiciente e eIicaz.
Tal como no desporto: 'se o jogo so se ganha quando termina, a preparao
ajuda a vitoria. E 'Chegando ao Sim reIora veementemente como a
preparao e vital ao bom acordo. Ja na Arte da Guerra, de Sun Tzu, conhecida
por muitos como uma obra Iundamental em termos das tecnicas de guerra e de
gesto, ressalta-se a importncia da preparao: 'Se conhece o inimigo e se se
conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas. Se se
conhece bem, mas no conhece o inimigo, para cada vitoria ganha soIrera uma
derrota. Se no conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perdera todas as
batalhas.. ..

VeriIica-se ento que as recomendaes da Escola de Harvard so aplicaveis nas mais
variadas situaes, servindo a quem procura o consenso na negociao ou durante
conIlitos. Deve-se assim procurar evitar todas as situaes que possam ser prejudiciais
ao Iecho de um acordo. A analise previa das alegaes e possiveis propostas e interesses
da parte contraria, sera uma Iorma de garantir que se esta bem preparado. Da mesma
Iorma, e importante analisar quais so as melhores opes ao acordo (BATNA) e Iazer
com que sejam as mais Iavoraveis possiveis. De Iacto, se a outra parte souber que
existem boas opes, podera Iicar mais apta a chegar a um acordo.

Mas ainda assim, e importante manter o elemento surpresa. Deve-se analisar quais as
inIormaes que devem ser divulgadas e quais aquelas que no nunca devem ser
passadas para a outra parte. E ao Iazer-se propostas, deve-se dar apenas um argumento
de cada vez. Uma vez rebatido, utiliza-se outro e assim por diante, de Iorma que a outra
parte seja Iorada a analisar cada motivo e a Iacilitar a sua viso do ponto de vista
contrario. Ou seja, surpreendendo a outra parte com aces diIerentes, caminha-se para
construo de um parceiro com uma viso bilateral da questo.
Em resumo, se houver um esIoro no sentido de se saber quais so as opes da outra
parte, evitando subestimar ou sobreestimar o seu poder, estar-se-a a melhorar as chances
das nossas propostas serem bem aceites pela outra parte.

Evitar truques especficos

Muitas vezes, a outra parte pode tentar utilizar truques sujos. Entre eles, reconhecem-se
como mais recorrentes a utilizao de dados Ialsos, a sustentao de Ialta de autoridade,
as intenes duvidosas quanto ao acordo e as omisses prejudiciais.
Os remedios sugeridos por 'Chegando ao Sim so:
veriIicar sempre todas inIormaes prestadas alegando-se, se necessario, que 'ha
muitas pessoas em quem no se pode conIiar;
conIirmar os poderes para negociar eIectivamente, logo no inicio das jogadas;
incluir clausulas que garantam o cumprimento do contrato;
questionar directamente a outra parte sobre todas as questes, quando ha
normalmente tendncia para omisses.
Somam-se a este tipo de truques, o uso de guerras psicologicas, como ataques pessoais,
utilizao de duplas que actuam em sequncia bom/bandido, situaes de tenso e
mesmo de ameaas. Ora, se em muitas das vezes a identiIicao de tais truques basta
para anular ou diminuir o seu uso, e preciso clareza para Iaz-lo de Iorma ponderada
sem atrapalhar o andamento da negociao. A escalada de exigncias extremas, a recusa
a negociar, o atraso do acordo para o momento que seja mais Iavoravel ou simplesmente

a adopo de uma postura de 'pegar ou largar podem constituir serias diIiculdades para
um negociador de boa-Ie.

Ultrapassando as posturas difceis do adversrio (Getting Past No)

Assim como a agua modela o Iluxo de acordo com o terreno, um exercito gere a vitoria
de acordo com a situao do inimigo. Em complemento ao disposto no 'Chegando ao
Sim, um dos seus autores escreveu o 'Getting Past No
44
que analisa mais em detalhe
as situaes que podem vir a impedir a concluso do acordo.

Entre estas barreiras a negociao, listam-se a emoo, a posio contraria, a
insatisIao e o poder. Para romper com estes constrangimentos, sugere-se a utilizao
da tactica de velejar, ou seja, utilizar aces indirectas para conseguir chegar ao destino
Iinal, contornando o vento. Deve-se procurar evitar emoes proprias e ajudar a outra
parte a aIastar-se de uma aproximao mais emocional. Muitas das diIiculdades que se
encontram ao negociar so, os ataques visando a intimidao, as manipulaes e
distores da realidade, a inIlexibilidade e a imobilidade. Ao alternar a Iorma de
conduo da conversa e questionando as razes da atitude da outra parte (por exemplo,
perguntando como e que a sua proposta seria mais justa ou oIerecendo opes),
caminhar-se-a para uma melhor soluo do problema. Deve-se quebrar a cadeia de
truques sujos e de uma postura agressiva e competitive, atraves de atitudes mais
ponderadas. Mas ao mesmo tempo, deve-se manter Iirmeza nos argumentos e na
justiIicao das posies.

O que e de vital importncia na guerra e atacar a estrategia do inimigo. O
reconhecimento da atitude ou truque da outra parte, pode ser o bastante para se
evitar a continuidade dessa tactica, pela simples demonstrao de que se percebe
a sua Iinalidade. Uma reavaliao do que esta a ocorrer pode evitar agresses

44
URY, William - Getting Past No: Negotiating Your Way Irom ConIrontation to Cooperation. Bantam,
Revised edition, 1993. ISBN-13: 978-0553371314.

mutuas, mostrar simpatia e compreenso Iace as ideias e posies da outra parte,
e pode ser extremamente util para evitar uma bola de neve de desentendimentos.
O silencio e, nalgumas vezes, mais eloquente que os discursos (Sabedoria
Arabe). Pausas e controle da situao so excelentes para uma melhor analise da
situao. As decises so devem ser tomadas apos uma longa e ponderada
analise. Como sugestes para ultrapassar essas barreiras pode-se citar: (i)
simplesmente ignorar, (ii) dar uma interpretao diIerente, ou (iii) testar os
limites desta imobilidade. Os ataques podem ser ignorados, considerados um
ataque ao problema e no um ataque pessoal, ou utilizados como uma vontade
de ultrapassar o passado e remediar o Iuturo.
A discusso pode ser uma maneira de transIormar amigos em inimigos.
Envolver a outra parte no processo de deciso contribui para que esta se envolva
com o mesmo e cumpra o acordado. E se a outra parte resistir a esta tentativa de
envolvimento e possivel que mude de posio se Ior questionada em relao ao
porqu das suas opes. Finalmente, deve-se ter cuidado ao demonstrar as
nossas posies para evitar que a outra parte se sinta ameaada e aumente, por
esse motivo, o tom agressivo da conversa.
Exequibilidade Considera-se que em negociao, o compromisso e uma
qualquer declarao oral ou escrita em relao ao que as partes Iaro ou deixaro
de Iazer apos o Iecho do acordo. Os compromissos podem ser Ieitos no Iinal de
uma negociao, ou ao longo deste processo negocial, em pontos especiIicos
sobre os quais as partes entendam que possam desde logo discordar. Estar-se-a
diante de um compromisso bem estrupturado quando ele Ior ao mesmo tempo
exequivel, exigivel, pratico e duradouro. Para que um acordo seja cumprido,
deve-se torna-lo exequivel. Para evitar problemas Iuturos, 'Chegando ao Sim
recomenda a incluso de clausulas de garantia, em especial quando se percebe
que ha uma Iorte possibilidade da outra parte no cumprir. Se esta alegar que a
possibilidade de no cumprimento e pequena, deve-se reIerir que, se assim o e,
nada importa a incluso de instrumentos de garantia a tal incluso. Previne-se
assim desde logo que todo o acordo e o processo negocial sejam inuteis.


Negociao Racional

Segundo Malhotra
45
, a nossa intuio pode sabotar o processo negocial, aIectando de
uma Iorma muito negativa a nossa posio e o resultado Iinal da negociao. Um bom
exemplo desta tendncia e a Iigura seguinte:

Figura 18
Ilustrao das duas mesas

Fonte: Illustration oI two table, 1990 Roger N. Shepard - retirada do livro de Roger Shepard Mind Sights:
Original Visual Illusions, Ambiguities, and Other Anomalies (W. H. Freeman, 1990).

A questo e a seguinte, como e que as duas mesas se comparam em tamanho e Iorma? A
maior parte das pessoas diz que a mesa do lado direito parece mais da Iorma de um
quadrado do que a mesa do lado esquerdo, que parece mais longa. Mas se tirarmos as
medidas as duas mesas, veriIicamos que a nossa intuio enganou-nos, tal como
acontece com a maior parte das pessoas. As superIicies das duas mesas so, de Iacto,
idnticas em tamanho e Iorma.

Para evitar este tipo de situao, apresentam-se as seguintes estrategias para negociar de
uma Iorma mais racional e analitica e sem conIiar em demasia na nossa intuio:
1. IdentiIicar situaes que exigem cuidados adicionais em termos de analise
poder-se-a listar as negciaes mais importantes que podero necessitar de maior
ateno (por exemplo, aquelas que envolvem mais dinheiro, assuntos mais
complexos e estratategicos).

45
MALHOTRA, Deepak - The Fine Art oI Making Concessions. Harvard Business School Negotiation,
Vol. 9, No. 1, January 2006.

2. No deixar que a presso temporal aIecte as negociaes. No se deve deixar ser
pressionado pela outra parte com base no timing de resposta. Sempre que
necessario dever-se-a exigir o adiamento da reunio ou deciso sobre
determinado assunto. So se deve ceder a este tipo de presso, se houver
inIormao credivel para justiIicar essa deciso.
3. No se deve Iechar o acordo a todo o custo e de uma so vez. A negociao deve
ser realizada pacientemente, se necessario ao longo de algumas sesses. Isso
permitira uma melhor preparao, a resposta a tacticas no antecipadas e a
analise de novas inIormaes e assuntos.
4. Adoptar a optica de um terceiro. Normalmente, conseguimos detectar os Iactores
que inIlunciam os outros, ao contrario dos que nos aIectam. Sera por isso
importante pedirmos a um terceiro que analise o nosso comportamente e
transmita para onde a nossa intuio nos esta a conduzir. Uma outra vantagem e
a identiIicao mais correcta e isenta dos nossos erros e excessos de conIiana.
Para assegurar que ha sempre uma opinio de terceiros, poder-se-a, pelo menos
nas negociaes mais importantes, contratar um perito externo.
Este tipo de estrategias ajudaro a deIinir quando e que se deve incorporar analises mais
racionais para suporte aos juizos negociais.
2.2. Principais Erros na Negociao
Sendo a negociao algo que Iizemos, Iazemos e Iaremos milhares de vezes, e em
muitas das vezes to ligada ao nosso dia-a-dia, e diIicil ter-se uma correcta percepo de
todas as diIiculdades envolvidas ao longo deste processo. Neste topico sero analisados
um conjunto de erros normalmente cometidos durante o processo negocial, assim como
as respectivas Iormas de resoluo dos problemas que so originados por esse tipo de
comportamentos. Se muitos dos principais erros na negociao, ja Ioram identiIicados
ao longo do capitulo e dos pontos anteriores, considera-se que ainda Iaz sentido analisar
especiIicamente este assunto
46
dada a sua importncia para a negociao.

46
Para ilustrar a importncia deste aspecto, e de reIerir que Crespo dedica-lhe um capitulo especiIico na
sua obra sobre Negociao (p.87-109).

Excesso de Confiana

Trata-se um erro classico, reIerido pela maioria dos autores. Tanto Crespo,
anteriormente citado, como Jesuino consideram este tipo de erro muito Irequente nos
processos negociais. Para Crespo, o excesso de confiana negocial ocorre quando o
negociador sobrestima as hipteses de sucesso, ignorando ou dando pouca
importncia a informaes, conselhos, recomendaes ou sugestes de terceiros.
Exemplos de excesso de conIiana so os sentimentos de superioridade, atitudes
arrogantes, incapacidade de escutar e atitudes pouco Ilexiveis. Quando um negociador
esta demasiado conIiante de que a sua posio ira ser aceite, reduz o seu incentivo ao
compromisso. Para reduzir este eIeito negativo, dever-se-a recorrer a conselheiros
qualiIicados cuja perspectiva neutra pode reduzir o eIeito do excesso de conIiana.
Normalmente a sua opinio estara mais proxima da posio da outra parte se comparada
com as previses Ieitas, exclusivamente, atraves da perspectiva unilateral intuida pelo
negociador.
Quando um negociador esta excessivamente conIiante na aceitao da sua posio em
particular, Iica reduzido o incentivo a Iazer concesses. Mas se existir uma avaliao de
terceiros, o negociador Iicara, muito provavelmente, mais incerto quanto a sua
probabilidade de sucesso e estara mais disposto a aceitar e eIectuar concesses.
Jesuino
47
reIere que os negociadores sobreavaliam as suas estimativas de xito. Isso
podera acontecer pela diIiculdade em se adoptar a perspectiva da outra parte. O excesso
de conIiana pode, todavia, ter consequncias positivas a longo prazo, se se pensar que
pode ajudar as pessoas a persistir num comportamento que e essencial para a
sobrevivncia mas que tem pouca probabilidade de xito. Sob esse aspecto, o excesso
de conIiana pode ser interpretado em termos de motivo de auto-eIicacia, segundo a
qual a conIiana do sujeito em conseguir um determinado resultado aumenta a
probabilidade do xito ... Todavia, muitos dos eIeitos observaveis a curto prazo indicam
que o excesso de conIiana e disIuncional para a negociao.

47
JESUINO, 1992. p.75

Escalada Irracional dos Compromissos

Entende-se por escalada irracional o querer ganhar a todo o custo, isto ,
independentemente dos custos que esse ganho possa implicar. Esta perspectiva
conduz a um processo mal conduzido e que acarreta prejuizos (em tempo, energia e
recursos) que, de outra Iorma, se poderiam evitar. Os negociadores ao iniciarem uma
aco negocial, devem-se preocupar no apenas com os dados que apoiam sua opinio
inicial, mas tambem em identiIicar inIormaes contraditorias ou dados mais
conIirmativos, baseando-se em custos e beneIicios Iuturos, para depois Iecharem um
compromisso. Ou seja, nunca deve haver precipitao nas suas decises.

O Mito da Diviso

As melhores negociaes acabam numa resoluo satisIatoria para todos. Mas tais
acordos so muito raros. E muito mais comum as negociaes de sucesso terminarem
em trocas, onde cada lado da negociao entrega ou desiste de algo que esta em jogo.
Isto acontece porque as pessoas do diIerentes valores a multiplas questes da
negociao e as trocas podem acelerar e melhorar a resoluo de um conIlito. O
problema e que as diIerentes partes no consideram essas trocas beneIicas, pois cada
uma acha que os seus interesses esto em conIlito com os do outro. Este conceito,
vulgarmente denominado por conceito da tarte Iixa (fixed pie), signiIica que, a
semelhana de uma negociao com soma nula, cada negociador compete por obter a
maior Iatia possivel, implicando uma dinmica win-loose consoante se consiga uma
maior ou menor quantidade da tarte, gerando uma envolvente claramente conIlitual. O
exemplo tradicional deste erro ja Ioi mencionado com na conIlito da laranja (interesse
na casca ou no sumo).

Ancoragem e Ajustamento

Cada negociador deve possuir a sua ncora inicial, ou seja, uma proposta inicial. Esta
deve ser uma oIerta que atraia ateno do outro negociador, no podendo ser extrema

para evitar nem sequer ser considerada pelo seu oponente, e que sirva como ncora de
oIertas subsequentes.
No entanto, no se deve deixar que uma ncora minimize a quantidade de inIormao
que se procura e que isso limite o raciocinio logico a ser desenvolvido para avaliar uma
dada situao. Desde a oIerta inicial ate a concluso das negociaes surgem diversos
Iactores que inIluenciam as posies dos negociadores. De maneira a darem
continuidade ao processo de negociao, ambas as partes tm que eIectuar continuos
ajustamentos de posio ate conseguirem um acordo ou, eventualmente, uma situao
de impasse. Alem disso, no se deve atribuir muito peso a oIerta inicial do oponente no
inicio da negociao. Acontece por vezes que os negociadores tendem a atribuir um
peso excessivo a primeira inIormao, oIerta ou comentario, quando se trata de tomar
decises, pelo que as primeiras impresses podem determinar aces e julgamentos
Iuturos. O negociador no deve legitimar uma oIerta inaceitavel ao Iazer uma contra-
oIerta e deve saber o suIiciente sobre as questes em conIlito para reconhecer ncoras
irreais.

Indisponibilidade de Informaes

Para se chegar ao Iinal de uma negociao com sucesso e necessario identiIicar e usar
inIormaes Iiaveis, e no apenas as disponiveis, que esto acessiveis no processo
negocial. As inIormaes de Iorma mais colorida e dramatica geram muito maior
impacto na tomada de decises do que as que possuem sentido inIormativo com poucos
detalhes. O negociador deve ter o controle da inIormao, tanto da sua qualidade como
da maneira como e apresentada.
De Iacto, nem sempre as inIormaes simples e/ou mais recentes so as utilizadas mais
Irequentemente. Muitas vezes preIerem-se verdades aparentes e utilizam-se essas
verdades, ou meias verdades, como justiIicativo para inumeras situaes/problemas.
A Maldio do Vendedor

Muitos negociadores pensam que seus oponentes so inactivos e no possuem
inIormaes necessarias a negociao, Iazendo ento propostas muito baixas. Nestas
situaes, a aceitao da proposta pode deixa-los inseguros, muitas vezes pelo Iacto de

ser uma proposta ridicula. Esta ansiedade quanto ao encerramento de uma negociao
pode provocar aquilo que se designa Irequentemente por maldio do vendedor ou do
negociador (winners curse) que acaba por no ser mais do que a percepo de
desconIorto que sucede, ou se instala, apos um acordo demasiadamente rapido. O
negociador deseja Iechar o negocio e depois de o Iazer apercebe-se que, aIinal, o
resultado no condiz com o desejado ou com a Iorma desejada.

Check-list ~Como evitar erros na negociao?
48

1. Jamais Iaa uma unica proposta; apresente sempre, pelo menos, duas opes
possiveis, e de preIerncia um numero de possibilidades ainda maior.
2. Oua com bastante ateno; compreenda claramente os interesses da outra parte.
3. No personalize ou torne emocional o processo de negociao.
4. Tenha conIiana no seu poder de veto; pode sempre dizer no.
5. ConIie no processo; tenha cuidado com os atalhos.
6. No espere resultados perIeitos todas as vezes. Algumas rondas de negociao
iro correr mais harmoniosamente do que outras.
7. Demonstre abertura pessoal e aquiescncia e actue como se estivesse a espera
que a outra parte Iaa o mesmo.
8. No use estratagemas de Iora, truques sujos ou outras ciladas e tacticas de
manipulao.
9. No Iaa 'apanhar cerejas- cada negocio ira Iicar de pe ou cair pelos proprios
meritos. No permita que a outra parte escolha as melhores partes para Iazer
outro negocio novo.
10. Analise o processo de deciso e considere activamente os processos de deciso
de seu oponente.
11. Faa a melhor avaliao possivel dos preos de reserva, interesses e importncia
comparativa de questes.

48
Baseado em J.A. Wanderley - consultor do Instituto M. Vianna Costacurta - Estrategia e Humanismo
(MVC)

12. Visualize o processo de negociao como uma oportunidade para actualizar
inIormaes.

Dificuldades e fraquezas dos negociadores

1. No preparar e no eIectuar simulaes das negociaes, sobretudo naquelas de
maior vulto. No se deve apostar na improvisao;
2. Negociar como se estivesse a dialogar com o proprio espelho, ou seja, com
diIiculdade de ver a situao com os olhos do outro negociador. Procure sempre
ver a negociao sob todas as opticas possiveis;
3. Acreditar que se esta sempre na pior situao, seja em termos de poder, tempo e
inIormao. No procurar testar estas premissas, de Iorma a Iazer com que haja
congruncia entre suas suposies e a realidade. IdentiIique e teste os seus
pressupostos;
4. ConIundir a verso com os Iactos. E preciso muito cuidado para no cair na
armadilha de "O que importa e a verso e no os Iactos". CertiIique-se e teste as
suas inIormaes;
5. Falta de conscincia do possivel, maniIestada pelo estabelecimento de
objectivos estratosIericos ou muito aquem dos eIectivamente alcanaveis e dos
tipos de riscos assumidos. Risco total ou segurana absoluta;
6. No dispr de procedimentos para resolver problemas com a tenso e o stresse,
elementos sempre presentes em qualquer negociao, sobretudo naquelas de
maior vulto;
7. ConIundir a pessoa do outro negociador com suas posies ou ideias. Assim, o
Ioco de negociao acaba por se deslocar dos aspectos que lhe so proprios para
conIlitos de personalidades. Separe as pessoas dos problemas;
8. Deixar-se envolver por tacticas sujas - aquelas aplicadas com a inteno de Ierir
o outro negociador, psicologicamente ou mesmo Iisicamente, ou iludi-lo. As
tacticas sujas devem ser identiIicadas e neutralizadas;

9. Planear e eIectuar uma negociao sem procurar identiIicar os objectivos
minimos (necessarios) do outro negociador. A outra parte tem sempre objectivos
desejaveis e objectivos minimamente aceitaveis;
10. Utilizar de Iorma inadequada os recursos disponiveis. O negociador habil tem
pelo menos duas caracteristicas. No Iaz acordos de que se venha a arrepender e
utiliza, da melhor maneira possivel, os recursos que dispe, sejam eles reIerentes
a poder, tempo, ou inIormao;
11. No identiIicar quais so as expectativas e os interesses comuns,
complementares e opostos, o que acaba por criar polarizao e conIlitos entre as
partes. Comee a negociao pelos interesses comuns;
12. No Iormular alternativas de ganho comum. Para poder Iormula-las e necessario
criatividade e uma boa dosagem entre pensamento convergente e divergente;
13. No veriIicar quais os possiveis temores do outro negociador. Existe sempre
uma serie de temores subjacentes em grande parte das negociaes, tais como ter
o ego diminuido ou o status prejudicado, sobretudo perante o proprio eleitorado.
E sempre bom ressaltar que todo negociador tem seu eleitorado e que, muitas
vezes, suas aces so mais em Iuno deste eleitorado do que de qualquer outra
coisa. Deixe sempre, por isso, uma saida honrosa para a outra parte;
14. No identiIicar as intenes do outro. As posies numa mesa de negociao so
decorrentes de atitudes mentais e de valores. E preciso, portanto, identiIicar se
estamos diante de uma situao de colaborao, em que a premissa subjacente e
a de que o bom negocio e bom para ambas as partes, ou seja, o ganha/ganha, ou
se estamos diante de alguem que quer levar vantagem em tudo, ou seja, o
ganha/perde;
15. No ir contra o estilo e interesses do outro. Ou seja, deve-se apresentar
argumentao sem nenhuma Iora persuasiva, distante do entendimento, da
logica, da emoo, das solues e dos beneIicios para o outro negociador. As
pessoas esto interessadas, sobretudo, em solues e beneIicios;
16. Desconhecer os sinais verbais e no verbais ou processa-los de Iorma
inadequada. Em todas as negociaes, so lanadas muitas deixas que so podem
ser interpretadas correctamente por quem estiver atento a Iigura do outro

negociador, isto e, vendo e ouvindo eIectivamente. O negociador pro-activo v
antes de agir;
17. No ter em conta o tempo de aceitao do outro. Todas as pessoas necessitam de
tempo para processar e aceitar ideias diIerentes. A compreenso deste tempo
diIerencia o bom do mau negociador. E preciso ter pacincia, saber esperar pela
vez e hora certa;
18. Descuidar-se do clima da negociao. O clima de uma negociao pode ser de
apoio ou deIensivo, e isso pode signiIicar a diIerena entre um desIecho bom
para ambas as partes ou um impasse. Ajuda muito se o negociador colocar
primeiro os Iactos e depois as opinies;
19. Formular inadequadamente os seus objectivos maximos (desejaveis) e minimos
(necessarios). Isto ocorre, muitas vezes, porque na Iormulao destes objectivos
no se leva em conta o nosso BATNA, no caso de um impasse na negociao.
Como consequncia, as vezes, cede-se mais do que se devia. Outras vezes,
Iicam-se intransigente, para depois se veriIicar que se perdeu uma boa
oportunidade de chegar ao Iecho do acordo;
20. Esquecer-se de que quem concede mal concede o dobro. A arte da concesso
esta em descobrir e valorizar o que e importante para o outro negociador e pouco
importante para si, mas sempre na sequncia correcta. Sempre leve em
considerao que aquilo que e importante para si pode no ter a menor
importncia para o outro negociador;
21. No diagnosticar correctamente as causas dos impasses e, com isto Iazer
concesses inadequadas. Lembre-se de que os impasses tm cargas emocionais
acentuadas. Trate delas com muito cuidado e considere saidas estrategicas para
possiveis impasses;
22. Repetir constantemente as mesmas tacticas, por Ialta de reportorio. E sempre
conveniente ter em ateno que tacticas percebidas a tempo podem ser
neutralizadas e revertidas e, muitas vezes, irritam o outro negociador. Procure
desenvolver um bom reportorio de taticas de inIormao, tempo e poder;

23. Fazer a apresentao da proposta sem antes ter percorrido uma adequada Iase de
explorao ou sondagem. O bom negociador pergunta o dobro e compreende
antes de se Iazer compreender;
24. Negociar em equipe sem deIinir, previamente, papeis e codigos de comunicao.
DeIina tambem procedimentos para as retiradas estrategicas;
25. Esquecer que a negociao so termina quando o acordo Ioi cumprido e no
quando o acordo Ioi Iirmado. Tenha Iormas de avaliar e controlar o que Ioi
acordado;
26. No procurar aprender alguma coisa de cada negociao eIectuada. A pratica so
e boa conselheira para quem sabe aprender com ela. Quem no sabe comete
sempre os mesmos erros e cada vez mais.

Estas so algumas das diIiculdades e Iraquezas de muitos negociadores. Convem reIletir
sobre elas e sobre as Iormas de supera-las. Com toda certeza, esta reIlexo sera mais
rica caso seja aplicavel a alguem com quem se negocia Irequentemente. So assim se tera
oportunidade de validar as suas percepes do que esta errado e do que se deve Iazer
para o ultrapassar.

2.3. Negociao em Grupo
Considera-se que a negociao em grupo um processo no qual trs ou mais

pessoas, cada qual com seus prprios interesses, decidem como resolver um
conflito existente entre suas preferncias relacionadas com questes de diferentes
tipos.
Para muitos dos especialistas em Negociao, os conceitos
relativos a negociao bilateral ou interpessoal no so
directamente transIeridos para a negociao em grupo, pois
consideram que o aumento na quantidade de participantes numa
negociao, no acrescenta somente problemas de coordenao,

mas tambem mais complexidade ao nivel da luta pelo poder.

Nveis de anlise

Ao contrario dos processos de negociao interpessoais (analisados no Capitulo 1), que
envolvem apenas dois participantes e que actuam exclusivamente em Iuno dos seus
interesses individuais, os processos de negociao em grupo envolvem mais de dois
participantes (se dentro do mesmo grupo processos intragrupo) ou dois ou mais
grupos e/ou organizaes (processos intergrupo - sendo neste caso conduzidos pelos
seus representantes).

No capitulo anterior analisaram-se apenas as negociaes entre dois participantes, que
correspondem mais a situaes Irequentes na vida real, por exemplo, actos de compra e
venda menos complexos e relaes Iamiliares entre cnjuges ou entre pais e Iilhos, do
que no contexto organizacional e empresarial.

Os processos de negociao em grupo
49
assumem niveis diIerentes de complexidade,
categorias diIerentes e podem-se distinguir entre duas categorias:

Casos em que os negociadores so monoliticos, ou seja, em que apenas se
representam a si proprios processos intragrupo.
Casos em que os negociadores so representantes de um grupo processos
intergrupo. Por exemplo, na negociao entre representantes sindicais e
representantes patronais. Estes Grupos so geralmente dotados de porta-voz, de
cheIe de delegao ou de responsavel pela conduo da negociao, sendo os
restantes membros consultores para assuntos especiIicos com capacidade de
interveno, caso seja justiIicado.

Existe neste caso o que se designa por EIeito de Audincia, o qual leva a uma maior
radicalizao das posies. A passagem do nivel diadico ao nivel do grupo, bem como a
passagem do nivel individual para o nivel institucional, implica desde logo uma

49
JESUINO, 1992. p.93-123

complexidade de processos, designadamente por virtude da estruptura do poder e pela
oportunidade que oIerece para a Iormao de coligaes e alianas. O xito potencial
das coligaes determina, por seu turno, a regra de deciso invocada pelo grupo. A
regra maioritaria permite, por exemplo, que coligaes poderosas consigam alcanar
resultados melhores do que se o grupo seguisse a regra da unanimidade. Para alem
disso, e como principio geral, quanto maior o numero de negociadores maior a
diIiculdade de chegarem a um acordo. Situaes muito complexas podem surgir quando
as negociaes se processam entre representantes, ou mesmo delegaes, de varios
grupos e de organizaes internacioanais. As negociaes internacionais (que iro ser
objecto de analise no Capitulo 3), por exemplo ao nivel da CCLP, da UE, ou da ONU,
constituem um exemplo de tais situaes.

Processos Negociais Intragrupo

A negociao de grupo existe quando os participantes tm motivos mistos, ou seja, tm
interesse tanto em cooperar como em competir. O paradoxo e que, se por um lado
deIendem os interesses globais do grupo, por outro lado, procuram optimizar as suas
posies individuais. A negociao e, mais uma vez, um processo de tomada de deciso
conjunta num contexto de interaco estrategica.
A negociao de grupo pode, em muitos casos, ser precedida por uma negociao sobre
a negociao. Os varios participantes podem procurar reIorar as suas posies
negociando entre si Iormas de coligao, ou seja, acordos quanto a Iorma de distribuir
mais Iavoravelmente os ganhos obtidos. O problema da Iormao de coligaes tem
sido estudo de varias disciplinas tais como a Teoria dos Jogos, a Psicologia Social e a
Cincia Politica. Muitos desses estudos so de natureza experimental e conduzidos no
laboratorio em situaes controladas, sendo conhecidos como jogos de coligao.
Nos 1ogos de Coligao h necessidade de definio de uma estratgia a dois
tempos; o objectivo primrio o aumento dos ganhos individuais mas, para tanto,
so necessrios esforos adicionais com alguns adversrios. Este tipo de estratgia
comporta tambm a integrao das diferentes sub-coligaes possveis para passar
grande coligao.

Este tipo de jogos resultam de estudos de natureza experimental, os quais so
conduzidos no laboratorio em situaes controladas. E so diIerentes, tanto das
Iormalizaes da Teoria dos Jogos que se centram na estruptura das matrizes de
retribuio, como da orientao psicossocioliogica que analisa mais o peso relativo dos
participantes.
Concluses retiradas dos Jogos de Coligao:
O xito potencial das coligaes determina a regra de deciso invocada pelo
grupo.
As coligaes poderosas conseguem alcanar resultados melhores do que se o
grupo seguisse a regra da unanimidade.
Quanto maior Ior o numero de negociadores, maior sera a diIiculdade de
chegarem a um acordo.

Exemplo de Jogo de Coligao:
Problema: A, B e C repartem 100.000 t, sendo a diviso determinada por um
voto maioritario.
A e B acordam em dividir o montante, excluindo C.
C ao ser excluido, oIerece 60.000 t a B, Iormando a coligao B/C.
A descobre e oIerece 70.000 t a B, para que ele volte a coligao inicial.
Alternativamente, pode Iormar-se A/C, com 50.000 t, para cada um.
B pode oIerecer 60.000 t a A, e tudo volta ao inicio.
Concluso: Isto resulta numa estrategia circular sem qualquer optimizao dos
ganhos dos participantes.

Um outro exemplo apresentado por Jesuino
50
, muito
intessante dado a actualidade das questes relacionadas como
o comercio electronico, e o caso da Negociao com 2

50
JESUINO, 1992. p.96

Facetas: Exemplo de RaiIIa (1982). Nesta situao, os sujeitos negoceiam Iace-a-Iace
ou interagem atraves de terminais de computador (grupos electronicos, isto e, eIectuam-
se interaces por PC).
Face-a-Face: 90 das triades chegaram a uma coligao a 3, sendo a atribuio dos
ganhos de 69, de 49, e de 10, respectivamente, para A, B e C.
Interaces: 3 das 67 triades Iormaram uma coligao a 2, distribuidas, igualmente, por
AB, AC e BC. A distribuio dos ganhos Ioi, em media, de 49 para A, de 27,8 para B e
de 5,7 para C.
Concluses a reter:
- A obteno de resultados superiores na condio de Iace-a-Iace.
- A negociao, via PC, propicia um comportamento negocial mais duro, no obstante
exigir mais tempo para obter resultados mais eIicientes.
Um outro de Axelrod (1984) tambem citado por Jesuino, em relao a Coligao nas
Organizaes, e a Estrategia Tit-Ior-Tat, olho por olho, dente por dente.
A ideia e: Coopere na 1. jogada e, em seguida, Iaa o que o outro jogador Iez na jogada
previa, seguindo uma abordagem com abertura condicional.
Pontos a reter:
A estrategia comea por uma jogada cooperativa.
E extremamente importante ter a iniciativa da cooperao e a de retribuir.
A cooperao pode desenvolver-se a partir da no cooperao.
Como recomendaes basicas para os negociadores, podem-se detacar as seguintes:
(1) Evitar o conIlito desnecessario, cooperando desde que o outro coopere.
(2) Reagir com prontido a provocao.
(3) Saber perdoar e pagar na mesma moeda, mas apenas uma vez, ou seja, evitar a
retaliao massiva.
(4) Deixar clara a estrategia pessoal de modo que o adversario perceba, rapidamente, o
seu esquema de actuao.

(5) Esconder as nossas intenes num jogo de soma variavel, nem sempre e
conveniente.
(6) Os individuos acabam por aprender a cooperar.

Dilemas Sociais

Jesuino reIere que este conceito deriva de uma parabola largamente citada na literatura
sobre deciso de grupo, e destinada a ilustrar o conIlito entre beneIicio individual a
curto prazo e beneIicio colectivo a longo prazo, Ioi ja pressentida por Jean-Jacques
Rousseau na parabola dos dois caadores. Cada um deles e capaz de caar um coelho.
No entanto, para caar um veado tm de unir esIoros. Se enquanto aguardam a
passagem do veado um deles v um coelho e corre atras dele, isso signiIica que
denuncia o contrato social, tirando um beneIicio colectivo maior e a longo prazo por um
individual e imediato. Na literatura europeia este paradoxo, preIerencialmente
designado por eIeito perverso, corresponde ao que na literatura anglo-saxonica se
designa por dilema social.

Processos Negociais Intergrupo

A deIinio de negociao intergrupo diz respeito as situaes que opem dois ou mais
grupos, podendo ter entre todos os membros dos grupos, embora seja mais habitual que
envolva representantes mandatados para eIectuar a negociao.
Este tipo de processos negociais conIerem uma contextualizao a negociao,
inserindo-a num contexto social e/ou organizacional.
Tal como nas situaes de intragrupo, neste caso tambem se incorporam interaces
interpessoais, mas agora contando com a estruptura social que os condiciona. Por
exemplo, a Relao conIlitual entre Partidos politicos, a nivel Nacional ou a Relao de
convergncia de interesses ou de cooperao, a nivel internacional.

Ainda segundo Jesuino, sob certos aspectos, toda a negociao envolve um contexto
intergrupo. O acto comercial simples entre dois sujeitos, sem continuidade Iutura,
porventura a situao mais proxima duma negociao interpessoal, implica ja
representaes sociais reciprocas, processos de comparao social, normas sociais, etc.
A compra de um carro, ou mesmo de um objecto menos dispendioso, podera implicar
negociaes anteriores ou posteriores ao acto de compra, implicitas ou explicitas, com
grupos de reIerncia como os Iamiliares, amigos ou colegas. Da mesma Iorma, o
vendedor estara condicionado por Iactores que aIectam tanto o seu nivel de aspirao
como o seu procedimento negocial. E certo que, em muitas destas situaes, os
individuos dispem de uma liberdade de actuao diIerente da que se veriIica quando a
negociao envolve ou e desencadeada pelos proprios grupos sociais. Por exemplo, na
negociao de um contrato colectivo de trabalho entre um sindicato e a entidade
patronal, na aquisio de uma empresa ou na deIinio de uma estrategia por um
conselho de administrao so os diIerentes interesses dos diIerentes grupos que se trata
de compatibilizar atraves da negociao.
Note-se, contudo, que a negociao e apenas um dos possiveis processos das relaes
intergrupo. E tal como sucede nas relaes interpessoais, a negociao implica
divergncia de interesses, ou seja, uma situao de conIlito actual ou potencial. Esta
relao de conIlito tem contornos diIerentes consoante o contexto em que se inserem os
grupos em presena.
Cada tipo de grupo e seu respectivo contexto tem as suas especiIicidades, que se
reIlectiro na dinmica das relaes intergrupo e, consequentemente, nas suas Iormas
negociais. Os mesmos individuos podem, alias, pertencer a diIerentes grupos, nem
sempre com interesses compativeis ou convergentes. A classe social, a etnia, o sexo, o
nivel etario, as convices politicas ou religiosas, o grupo proIissional, o emprego, etc.,
etc., so categorias que se cruzam de Iorma complexa, moderando de Iorma variavel os
eIeitos que cada uma delas produz.


Efeito de Descontinuidade

VeriIica-se que a passagem do nivel interpessoal para o nivel intergrupo, leva a uma
cada vez maior competitividade dos grupos em comparao com o plano individual. Ou
seja ha um Ienomeno de polarizao em que os grupos extremam as posies medias
individuais dos seus membros.
A comparao de negociaes utilizando o paradigma do Dilema do Prisioneiro (DP)
entre dois individuos com as negociaes entre grupos produz, invariavelmente, este
eIeito. O Iacto de os grupos serem mais competitivos que os individuos constitui mais
um dado a acrescentar aquilo que se conhece sobre os processos de grupo. Sendo assim,
e admitindo-se a tendncia natural para a competio, ou seja, para a representao da
soma Iixa, segue-se que a posio inicial dos membros Iavorece, em geral, a estrategia
competitiva, opo essa que e, em seguida, reIorada pelo grupo.
Lauche (1975) realizou uma experincia, comparando a preparao individual e a
preparao conjunta de uma negociao relativa a um contrato colectivo de trabalho,
tendo obtido o seguinte resultado:
A preparao em grupo conduzia a uma proposta inicial mais elevada do que a
proposta resultante da preparao individual.
Explicaes:
A diIuso da responsabilidade que e tanto maior quanto maior Ior a dimenso do
grupo.
O apoio social conIerido pelos membros do grupo, o que justiIica a deIesa dos
interesses proprios em detrimento dos do adversario.
A relao intergrupo encoraja a cooperao entre os membros do grupo,
atribuindo a responsabilidade da competio ao grupo adversario.
Estes resultados parecem conIirmar a hipotese de que a maior competitividade dos
grupos relativamente aos individuos se deve igualmente a eIeitos de Iavoritismo
intragrupo no acesso aos beneIicios. Este resultado esta, alias, de acordo com as teorias
desenvolvidas no mbito da Psicologia Social por TajIel (1978) segundo os quais as
relaes intergrupo so reguladas por uma norma generica, que leva a discriminao

reciproca dos grupos entre si. Segundo TajIel, esta discriminao resulta dos processos
de categorizao social, que levam a acentuao das diIerenas entre elementos
pertencentes a categorias diIerentes. Este eIeito veriIica-se tanto na percepo do mundo
Iisico como na percepo social. Basta que os individuos sejam identiIicados como
pertencendo a categorias distintas, qualquer que seja o criterio (racial, socio-economico,
politico, etario), para que os individuos que pertencem a mesma categoria sejam
considerados mais semelhantes entre si e mais diIerentes dos individuos que pertencem
a uma outra categoria. Desta Iorma, os processos de categorizao permitem explicar os
estereotipos intergrupais, bem como todos os comportamentos que levam a estabelecer
uma diIerenciao perceptiva ou mesmo comportamental entre o proprio grupo e o
grupo dos outros. No que se reIere a diIerenciao comportamental dispe-se de
numerosa evidncia empirica que a conIirma e, designada mente, a que se traduz em
Iavorecer o proprio grupo como se este tivesse de Iacto mais direito a beneIiciar de
recompensas. Este processo tem, alias, subjacentea motivao do reIoro da auto-estima
individual atraves da sua identiIicao com um grupo considerado superior aos outros.

Conflito e Relaes de Poder

Com excepo de Morton Deutsch, o problema do poder e da sua inIluncia nos
processos negociais tem sido largamente ignorado pelos investigadores. De uma Iorma
geral, o poder e considerado irrelevante ou nocivo, prejudicando o sucesso das
negociaes e alguns autores chegam mesmo a sustentar que a Iraqueza pode ser um
trunIo negocial (por exemplo, no caso da resistncia passiva protagonizada por Gandhi
ou as anedotas do estilo do empresario Ialido que chega ao Banco e diz: Trago boas
noticias. Se me concederem um emprestimo tero oportunidade de recuperar o vosso
capital, uma vez que eu tambem terei oportunidade de recuperar a empresa). Mas
numa base mais cientiIica, M. Deutsch desenvolveu um paradigma experimental para
estudar o eIeito do poder nas negociaes que consiste num jogo de soma mista com
possibilidades de cooperao ou de competio.
Os resultados das investigaes parecem conIirmar que a negociao no constitui uma
alternativa ao conIlito estruptural subjacente e constitutivo das relaes intergrupo, mas

apenas uma das estrategias utilizadas para a sua gesto e tanto mais eIicaz quando
exercida em condies de equilibrio do poder.
Em termos de relao de conIlito e poder, a diIerena essencial entre negociao
interpessoal e negociao intergrupo podera radicar nas diIerenas quanto ao tipo de
poder que num e noutro caso se exercem. Se ao nivel interpessoal, o poder exerce-se
atraves da ameaa de abandono da negociao, da recusa das regras do jogo, ao nivel do
intergrupo as vias alternativas so mais limitadas para ambas as partes e os grupos tero,
muitas vezes, que prosseguir a sua interaco, tornando-se os poderes negociais, por
isso mesmo, mais coercitivos. Sera isso que pode igualmente explicar por que razo a
negociao intergrupo e mais eIicaz em condies de equilibrio do poder.
VeriIica-se que quando as relaes de poder so assimetricas sera de prever uma maior
instabilidade no processo negocial. Mas, ainda assim, pode-se argumentar que quando a
desigualdade de poder e absoluta, ou quase absoluta, no ha propriamente cooperao,
mas apenas obedincia. Ainda segundo Jesuino, a evoluo social e o progressivo
processo de democratizao vai, todavia, tornando estas situaes menos Irequentes.
No porque os conIlitos verticais deixem de existir, mas porque a distncia de poder
tende a diminuir, multiplicando as instncias da negociao enquanto mecanismo
regulador dos conIlitos intergrupo.

Dinmica de Negociaes em Grupo
51

1) Como avaliar os oponentes / adversrios

Estilos: A qualidade de qualquer tipo de negociao e determinada basicamente
pelo tom estabelecido por aquele que iniciar a reunio. Ha dois extremos: de
conIrontao ou de colaborao.
Argumentao: Estude a argumentao dos seus oponentes sob todos os
aspectos. Ira perceber que ha pontos Iortes e Iracos e dirija o seu Ioco sobre as
principais Iraquezas que encontrar.
Pontos Iortes e Iracos: Ja que negociao e um processo de convergncia gradual
em direco a um acordo, precisa de avaliar o ponto de partida e a Iora do

51
Baseada na metodologia proposta por Raphael Nery, 2006.

'outro lado. Eles tm uma argumentao Iirme? Ela e logica e moralmente
aceitavel? Eles tm um lider energetico com boas capacidades de negociao?
Uma vez que tenha uma ideia do que tera pela Irente, analise em que direco os
oponentes se movem nas conversaes. Que margem de manobra tm para
negociar?
Fontes publicas de inIormao: Examinar cuidadosamente toda inIormao
Iormal escrita sobre os oponentes. Ler artigos publicados em jornais sectoriais e
publicaes aIins que detalhem o que eles ja Iizeram. Tais Iontes podem conter
inIormaes valiosas sobre a situao actual, historia e objectivos estrategicos. E
analisar toda documentao aberta ao publico mantida por orgos
governamentais sobre o historico legal e situao Iinanceira deles.
Para ser competente na recolha de inIormaes deve-se pensar quase como um
detective. Aproveite ocasies sociais, eventos de negocios, encontros casuais ou
oportunas ligaes teleIonicas as pessoas certas para descobrir como seus
oponentes operam no dia a dia.

2) Como formar a equipa de negociao

Assim como uma equipa de Iutebol precisa de um guarda-redes e de atacantes, a equipa
de negociao deve ter certas posies 'classicas para que as discusses terminem
bem. A equipa ideal deve ter entre trs e cinco pessoas e todas as posies principais
devem estar asseguradas. No e essencial, no entanto, que cada papel seja
desempenhado por uma unica pessoa. E comum que alguns membros da equipe
adoptem posies diIerentes, que se complementem e que reIlictam as suas
caracteristicas individuais (ver Iigura seguinte).

Figura 19
Posio e responsabilidades na Equipa Negocial
Posio Responsabilidades
Lider - Toda negociao precisa de um
lider. Tal papel pode ser desempenhado
pela pessoa com maior conhecimento,
no necessariamente por que tem o cargo
mais importante.
- Conduzir a negociao, envolvendo os demais membros
quando necessario;
- Decidir nas questes em que e especialista;
- Coordenar a equipa.
Bom Sujeito - E com ele quem a maioria
dos adversarios se identiIicara. Eles
gostariam que o bom sujeito Iosse o seu
unico adversario.
- Expressar simpatia e compreenso pelos pontos de vista
dos outros;
- Aparentar desistncia de uma posio deIendida pela sua
propria equipa;
- Seduzir os oponentes para uma Ialsa sensao de
segurana que leve a uma maior abertura da relao.
Mau Sujeito - Ao contrario do Bom
Sujeito, essa pessoa deve Iazer a outra
parte sentir que um acordo seria mais
Iacilmente alcanado sem ela.
- Obstruir as negociaes se, e quando, Ior necessario;
- Deitar abaixo qualquer argumento ou ponto de vista que
os oponentes apresentem;
- Intimidar os oponentes e tentar expor as suas Iraquezas.
Linha Dura - E quem tem objeces a
tudo. Complica a vida dos oponentes e
Irequentemente recebe o apoio dos
companheiros de equipa.
- Atrasar o trabalho usando tacticas de diverso;
- Permitir que os demais membros da equipa possam
recuar em relao a oIertas generosas que tenham sido
Ieitas pela outra parte;
- Observar as negociaes;
- Manter a equipa concentrada nos objetivos.
Aglutinador - Esta pessoa recolhe e
agrupa todos os pontos de vista
expressos. Depois, apresenta-os de Iorma
unica e convincente.
- Sugerir Iormas ou tacticas para romper o impasse;
- Evitar que as negociaes se desviem dos pontos
principais;
- Apontar qualquer inconsistncia nos argumentos dos
oponentes.

3) Como definir o local e a mesa de negociao

Em muitas situaes inIormais a escolha do local a ser usado
para uma reunio e de pouca ou nenhuma relevncia. Pode
ser mais importante num encontro Iormal, especialmente
quando Ior possivel escolher entre uma reunio realizada na

empresa ou Iora dela, talvez para negociar com um cliente importante. Mas pode haver
vantagens praticas na seleco do local. Algumas das vantagens de se 'jogar em casa,
alem de se sentir mais a vontade, so:
Acesso imediato a inIormaes, arquivos, etc., que podem ser uteis para apoiar
ou esclarecer questes que surjam durante a discusso;
Contacto imediato com a sua propria equipa, caso seja util envolver alguma
outra pessoa na discusso;
Capacidade de 'montar o cenario, por exemplo, apresentao de graIicos
relevantes;
Controle na programao dos arranjos, horario de intervalos, etc.

Entretanto, pode haver vantagens em 'jogar Iora de casa: OIerecer-se para ir ate o local
de trabalho da outra pessoa pode ser reconhecido como um gesto generoso;
No caso de contatos externos, pode-se observar melhor o estilo e a posio da
outra pessoa, visitando seu local de trabalho;
E mais Iacil terminar a discusso num momento mais adequado, explicando a
sua necessidade de sair por ter outro compromisso no seu escritorio.

4) Como acomodar estrategicamente as equipas?

A Iorma como os negociadores so distribuidos a mesa, seja de Irente um para o outro,
em posio de conIronto ou na Iorma cooperativa de uma mesa redonda, pode ditar o
tom e mesmo o resultado de uma ronda de negociaes.
Com excepo das negociaes extremamente Iormais, o maximo aceite so equipas de
cinco elementos. A abordagem mais usual e a que dispe os oponentes Irente a Irente.
Nas negociaes entre equipas pequenas, as partes encontram-se muitas vezes a volta de
uma mesa rectangular. No importa a disposio, o critico e estar numa posio que
permita o contacto visual 'olhos nos olhos. Isso ajuda os negociadores a captar o
estado de espirito dos oponentes e o da sua propria equipa.

5) Como desenvolver a negociao

Fazer e rebater propostas - Preserve para si mesmo um bom espao de
manobra quando apresentar a sua argumentao. No Iaa aIirmaes que
produzam propostas hipoteticas que dem margem para ambos os lados Iazerem
concesses a qualquer momento. De igual Iorma, no tente obrigar o outro lado
a tomar uma posio cedo demais. Evite colocar o outro lado contra a parede ou
Iora-los a Iazer promessas cedo demais na negociao, uma vez que isso pode
reduzir as opes deles quando, mais tarde, ocorrerem as concesses.
E importante apresentar a proposta inicial de Iorma Iluente e conIiante para ser
levado a serio pelo outro lado. Ao Ialar, enIatize a necessidade de se chegar a um
acordo. Ao apresentar a proposta, explique os seus pressupostos antes de Iazer a
oIerta inicial. Resuma a proposta de uma Iorma breve e Iique em silncio para
permitir ao outro lado tomar em devida ateno as suas palavras.
E depois de ter ouvido a oIerta do outro lado, no se sinta obrigado a responder
imediatamente com uma contra-oIerta. Analise a proposta com tranquilidade, o
que lhe dara mais tempo para pensar sobre o que Ioi dito e tambem a
oportunidade de conIirmar o que Iicou entendido.

Como enfraquecer a posio adversria - E possivel diminuir a autoconIiana
dos adversarios lanando duvidas sobre a correco das inIormaes Iornecidas
por eles e testando continuamente a validade da sua argumentao. Procure
'telhados de vidro como erros de logica, mau uso de estatisticas, omisses de
Iactos e intenes secretas. Mas ateno: evite Iazer ataques pessoais ou
gratuitos. O tiro pode sair pela culatra se os oponentes responderem no mesmo
tom.

Finalizando a negociao - ConIorme as negociaes se aproximam do Iinal, e
preciso discutir os termos do acordo. Use propostas hipoteticas para ajudar na
elaborao de um documento basico. As condies do negocio envolvem Iorma
de pagamento, quanto tempo o acordo deve durar antes de ser revisto e o que
Iazer se surgirem problemas quanto a implementao das decises.


Implantao do acordo - Um deciso negociada no e considerada um sucesso
ate que seja aplicada. Por isso, preveja prazos e um plano de ao em cada
acordo Ieito a mesa de negociaes. VeriIicar o progresso do plano
Ireqentemente, qualquer problema no programa pode aIetar o pacote ja
acertado.

6) Como criar uma infra-estruptura de negociao

Curiosamente, a negociao e uma das poucas Iunes nas empresas modernas que tem
resistido a tendncia de padronizao dos processos e de tornar o trabalho mais simples
e eIicaz. Ao passo que as empresas tm submetido o servio ao cliente, a produo e ate
mesmo a pesquisa e o desenvolvimento a reengenharia, elas permitiram que a
negociao continuasse na esIera individual. Cada negociao e vista como um evento
separado, e seu resultado e percebido como dependente do julgamento, timing e
experincia pessoal do negociador. Obviamente, os negociadores tm um interesse
especial na noo de que cada negociao e unica. Este Iacto isola-os de interIerncia e
critica. Se a negociao e um sucesso, eles colhem todos os elogios. Se Ior um Iracasso,
podem encolher os ombros e dizer: Voc tinha de estar la. E quando um gestor, na
tentativa de mostrar apoio, da uns tapinhas nas costas do negociador e diz: Esquea.
Voc vai venc-los da proxima vez o gestor torna-se inconscientemente co-
conspirador de um esquema que perpetua a viso situacional.
Na realidade, o resultado de uma negociao no depende exclusivamente das
capacidades individuais do negociador. A negociao pode ser coordenada e apoiada
como qualquer outra Iuno. Existem muitas Iormas de comear a construir uma inIra-
estruptura de negociao. Por exemplo, uma empresa de servios proIissionais esta a
desenvolver uma base de dados centralizada para ajudar seus gestores de projecto a
negociarem com seus clientes acordos de trabalho e honorarios. Todas as vezes que um
gestor negociar com um cliente, sera solicitado a preencher um questionario resumido
que capte as abordagens utilizadas, os resultados alcanados e as lies aprendidas. As
respostas sero lanadas na base de dados, a qual sera usada por outros gestores como
Ionte de ideias, experincias e conhecimento ao prepararem as suas proprias
negociaes. Em vez de agirem como lobos solitarios, os gestores de projecto podero
enriquecer suas proprias estrategias e aces com a sabedoria coletiva de seus colegas.

Tambem podero utilizar esta base de dados como um catalogo de paginas amarelas da
negociao, identiIicando colegas com experincias uteis. Como beneIicio adicional, a
base de dados vai gerar relatorios periodicos para a gesto, destacando as tacticas e os
resultados das negociaes, e esses relatorios possibilitaro a empresa reIinar ainda mais
o seu entendimento sobre o que Iunciona e o que no Iunciona quando negocia com
clientes.
Na negociao, as Ierramentas de gesto no precisam ser de alta tecnologia. Por
exemplo, numa outra empresa de servios proIissionais espera-se que cada socio
envolva pelo menos mais um socio no processo de consulta de preo antes de negociar
honorarios em todos os novos grandes acordos. Os socios ajudam-se mutuamente nos
preparativos para a negociao e partilham experincia sobre sucessos e Iracassos em
negociaes anteriores conduzidas sob circunstncias similares.
Numa empresa de soItware, o vice-presidente executivo de vendas estabeleceu um
conjunto de protocolos de negociao para todos os representantes de vendas. Os
protocolos esboam os passos a serem dados na preparao e na conduo de
negociaes, e exigem que os representantes sejam inquiridos apos cada negociao,
assegurando a empresa a recolha de importantes inIormaes. Os protocolos incluem a
deIinio das opes de ambos os lados em ordem de prioridades, considerando
multiplas opes no curso da negociao e utilizando um conjunto de criterios
objectivos que daro o tom da discusso.
As aes tomadas por essas empresas so modestas em sua maior parte: Iornecer mais e
melhor inIormao aos negociadores, tirar lies de negociaes passadas, implementar
esquemas de categorizao e de priorizao para orientar os negociadores na seleco
de estrategias e conduzir avaliaes regulares utilizando criterios padronizados. Mas, ao
criarem uma inIra-estruptura ampla de apoio, tais aes produzem resultados de grande
Iora. Alem de melhorarem os resultados de negociaes individuais, elas derrubam a
premissa de que cada negociao e unica e imune a coordenao e controle. Elas
Iormam a base para maior colaborao, criatividade e eIicincia, sem Ialar na maior
responsabilidade de prestar conta, em todas as atividades de negociao de uma
empresa.

7) Como introduzir novas formas de medir o sucesso

A maneira como uma empresa mede o sucesso de uma negociao orienta a maneira
como o negociador aborda e conduz a negociao. Embora muitas empresas tenham
comeado a enIatizar a importncia de criar parcerias com Iornecedores e clientes-
chave, na maioria dos casos essa meta permanece como uma aspirao de alto nivel que
ainda no Ioi traduzida em medidas claras de perIormance para as negociaes. De
Iacto, a maioria das medidas ainda esta centrada na obteno do melhor preo ou em
conseguir o custo mais baixo. Os numeros so, aIinal de contas, Iaceis de medir e
Iormam uma base concreta para a implementao de metas oramentarias e para
vincular o salario do negociador ao seu desempenho.
A nIase nas avaliaes Iinanceiras leva naturalmente os negociadores a Iocarem-se nas
questes relacionadas com o custo. Considere-se o que acontece na maioria dos
departamentos de compra. Todos os anos so estabelecidos oramentos que pressupem
que certos objectivos (geralmente bem agressivos) relacionados com o preo sero
alcanados para na aquisio de determinados produtos. Conscientes de que sero
julgados conIorme a eIicacia com que satisIazem ou superam tais objectivos, os
gestores de departamento instruem os compradores a obter o melhor preo possivel
entre os Iornecedores e avaliam cada negocio de acordo com alguns indicadores
relacionados com o preo por exemplo, o desconto em relao ao preo de tabela ou
ao preo de mercado. Cientes de que sero julgados pelos descontos que alcanarem, os
compradores vem a negociao como um jogo soma zero ou seja, para eles
vencerem, a outra parte tera de perder. Mesmo quando a empresa desenvolve uma
abordagem ganha-ganha no seu relacionamento com os Iornecedores, os compradores
sabem que seus gestores Iicaro muito mais satisIeitos se conseguirem trazer para a
empresa um grande desconto. Mas o Ioco nos descontos tem um eIeito traioeiro no
comportamento dos compradores. Faz com que ignorem as oportunidades de serem
inovadores na sua relao de trabalho com os Iornecedores e, assim, criarem outro tipo
de valor, por exemplo, pela reduo de stocks, pelo desenvolvimento de componentes
de maior qualidade ou pela comunicao electronica. Um comportamento Iocado no
preo pode ter um impacto muito negativo nos esIoros de uma empresa para o
desenvolvimento de mudanas estrategicas que exigem novas relaes e mais
colaborativas com Iornecedores (por exemplo, para passarem para um sistema de

produo no qual os produtos so Ieitos sob encomenda). Alem do mais, tal Ioco mina a
capacidade das partes de lidar eIicazmente com problemas inesperados. Se um
Iornecedor sente que perdeu numa negociao com um cliente que Ioi espremido pelo
cliente , provavelmente quando o cliente tiver um problema mais tarde, o Iornecedor
podera reagir, na melhor hipotese, com indiIerena e, na pior, com Iranca hostilidade.

8) Como fazer a distino entre negcio e relacionamento

Nas avaliaes de desempenho mais abrangentes, pode-se Iazer com que os
negociadores olhem para o relacionamento com os seus parceiros de negocio de outra
Iorma. Mas se no Ior eIectuada uma nitida distino entre os componentes do negocio
e os componentes da relao, podero ocorrer graves problemas. E comum que
negociadores conIundam negocio e relacionamento. Temem que, se pressionarem muito
em conseguir hoje o melhor negocio possivel, podero colocar em risco a capacidade da
empresa de Iazer negocios com a outra parte no Iuturo. Ou ento sentem que, se derem
muita ateno ao relacionamento, podero acabar por ceder muito e Iechar um mau
negocio. Embora natural, esse tipo de conIuso e perigoso porque deixa o negociador
vulneravel a manipulao da outra parte.
Estrategias de negociao que envolvem trocas entre o valor que se pode obter num
acordo e a qualidade de sua relao com a outra parte so deIeituosas por principio.
Os gestores que aceitam explicaes dos seus negociadores, do tipo: para manter a
relao, fi: concesses no preo, esto a esconder acordos insatisIatorios.

9) Como aprender a desistir de um acordo

Os negociadores, assim como os vendedores, acreditam que o seu sucesso depende da
sua capacidade de Iechar acordos. Se uma negociao no resulta, eles vem isso como
um Iracasso para si mesmos e para suas empresas. Esta linha de raciocinio que utilizada
e Iacil de ser entendida. Quando se chegam a sentar a uma mesa de negociao, as suas
organizaes ja investiram uma boa quantidade de tempo e de dinheiro em preparao e
Iormao. Alguns negociadores assumem o pressupsto que se no Iecharem um acordo,

todo este esIoro sera desperdiado. Para eles, uma vez iniciada uma negociao, voltar
a estaca zero no parece mais uma opo viavel.
Embora compreensivel, esse tipo de raciocinio deixa geralmente os negociadores de
uma empresa paralisados. Eles Iicam presos a um ciclo de concesses, o que permite a
outra parte ditar os detalhes do acordo.
Por exemplo, num respeitado jornal, a equipa de vendas de publicidade desenvolveu
uma cultura proIundamente impregnada de nunca perder um cliente. A equipa de
vendas oIerece, de uma Iorma Irequente, descontos exagerados sobre seu preo-padro
dos anuncios apenas para evitar que os anunciantes deixem o jornal. A taxa media de
desconto num espao publicitario de 300 milhes de dolares e de 45. Quando
solicitados a justiIicar os descontos, eles chamaram a ateno para o pequeno custo
marginal de imprimir uma pagina extra. Argumentaram que desde que as receitas
excedam o custo marginal, o jornal estara a ter beneIicios. Mas o que eles no levaram
em considerao e que o comportamento deles induziu os anunciantes a esperarem por
descontos cada vez maiores. Os anunciantes, cientes de que o jornal Iara sempre
qualquer coisa para ret-los, detm todo o poder de inIluncia. Cada anuncio, depois de
um enorme desconto, pode ainda ser marginalmente lucrativo, mas, na sua globalidade,
reduzem extraordinariamente a receita geral e os lucros do jornal.

Para sairem dessa camisa-de-Iora, os gestores precisam de assegurar que os
negociadores entendem que existem sempre alternativas a Iechar um acordo. Os
negociadores devem pensar sempre nas suas alternativas antes mesmo de comearem a
negociar. Ao identiIicarem desde o inicio a sua BATNA, devem estabelecer como
objectivo um obstaculo que qualquer acordo negociado tera de superar. E eles no
devem depender de julgamentos subjectivos quanto ao Iacto de, por exemplo, uma
oIerta parecer ser demasiado baixa ou pouco razoavel. A medida que continuam com a
negociao, eles devem pensar sempre em meios de melhorar a sua BATNA, Iazendo
pesquisas adicionais, considerando investimentos alternativos ou identiIicando outros
possiveis aliados. E nunca devem aceitar um acordo que no seja pelo menos to bom
quanto sua BATNA. E, de Iacto, acontece que em algumas vezes no ha uma alternativa
obvia a um acordo. Em tais casos, a empresa precisa de pensar em criar uma BATNA
para si mesma. Ela no deve pura e simplesmente descansar e negociar numa posio de
Iraqueza.

Veja-se o exemplo da Colbun S.A., a terceira maior geradora de energia eletrica do
Chile. Com uma dimenso bem menor que as suas duas maiores concorrentes, ambas
verticalmente integradas, a Colbun encontrou-se muitas vezes em desvantagem em
termos de escala e de poder para inIluenciar as negociaes. Por exemplo, ja teve de
negociar uma capacidade de transmisso com o brao de transmisso da maior geradora
de energia eletrica. Se a Colbun tivesse entrado na negociao sem uma alternativa,
estaria a merc da outra parte e acabaria por pagar um elevado preo pela capacidade
necessaria. Mas a Colbun tinha uma politica corporativa explicita que exigia o
estabelecimento de uma BATNA em qualquer negociao. E dado que no havia outras
opes para a compra dessa capacidade de transmisso, a Colbun teve de criar uma
outra opo: desenvolver sua propria linha de transmisso.
Esta mudana de viso representa uma grande transIormao para muitos negociadores,
o que exige mudanas cuidadosamente planeadas, muitas vezes subtis, em nIase e em
comunicao. Por exemplo, se a gesto anuncia repentinamente que todos os
negociadores tero de seguir um conjunto de procedimentos rigidos ou tero de
preencher uma coleco de Iormularios apos cada reunio, os negociadores iro
reclamar que a burocracia esta a aIasta-los do seu trabalho.
A chave para o sucesso e estabelecer uma inIra-estruptura de negociao que torne a
vida dos negociadores mais Iacil e seu trabalho mais recompensador. Transmitir aos
negociadores inIormaes praticas torna-lhes mais simples a preparao das
negociaes, ao mesmo tempo em que os expe a um conjunto maior de estrategias
testadas. Mostrar-lhes como a abordagem BATNA pode ser utilizada em situaes reais
e proporcionar-lhes-a uma nova Ionte de poder de inIluncia nas suas negociaes.
Estabelecer esquemas de categorizao e de priorizao podera aumentar sua
produtividade e liberta-los-a para pensar com mais criatividade. Ainda assim, alguns
negociadores no conseguiro adaptar-se a estas novas abordagens mais padronizadas e
mais coordenadas. Alguns Iicaro impacientes e irritados com a alterao do tipo de
avaliao, mas a maioria tera sucesso no novo ambiente. Eles conseguiro perceber que
podero ganhar mais poder, mais prestigio e, no menos importante, mais satisIao no
desempenho das suas Iunes. Desta Iorma, as suas empresas podero colher os
beneIicios de relacionamentos mais proximos e mais criativos com Iornecedores,
clientes e outros parceiros de negocio.


2.4. Negociaes com Recurso a Terceiros

Negociao Assistida

A resoluo de conIlitos atraves da negociao nem sempre se limita as interaces
entre as partes directamente envolvidas, havendo situaes em que se recorre a uma
terceira instncia, num processo de negociao assistida. Os processos de Negociao
Assistida, envolvem a interveno de terceiros, sob a forma de Mediao ou de
Arbitragem.
A diIerena entre mediao e a arbitragem relaciona-se com o controlo da soluo Iinal,
ou seja enquanto que na mediao o controlo continua na mo dos negociadores (so
sempre eles a decidirem se aceitam ou no um determinado acordo Iacilitado ou
proposto pelo mediador), na arbitragem essa deciso Iinal e tomada pela instncia
arbitral.
Segundo Jesuino, a mediao e a arbitragem tendem a ser bastante utilizadas e com uma
Irequncia crescente. Isso deve-se, por um lado, as condies sociais, politicas e
economicas que Iavorecem o recurso a negociao e, por outro lado, aos custos
envolvidos no recurso as praticas judiciais. Dai o seu incremento, tanto na area das
relaes laborais como na resoluo de varios conIlitos, desde os conjugais aqueles que
implicam relaes internacionais. Por exemplo, o papel desempenhado pela diplomacia
portuguesa na mediao do conIlito armado em Timor.

Mediao versus Arbitragem
Nas situaes, por exemplo por questes emocionais, em que no e possivel iniciar uma
negociao ou esta chega pura e simplesmente a um impasse, as partes necessitam de
ser auxiliadas para superar tais barreiras. Este auxilio podera vir de uma terceira parte
externa, neutra em relao as questes, porem, comprometida com o assunto. Este
processo e conhecido como mediao que e ento, uma extenso do processo de
negociao em que ha a utilizao de uma terceira parte mutuamente aceitavel com um
poder de tomada de deciso limitado ou mesmo sem nenhum. Esta pessoa ajuda as
partes voluntariamente reunidas, a alcanarem um acordo mutuamente aceitavel nas
questes em conIlitos. A mediao e usualmente iniciada quando as partes acreditam

que no conseguem mais lidar com o conIlito por si e que a resoluo parece indicar o
envolvimento de uma terceira parte imparcial.
A arbitragem e um termo generico para um processo voluntario. Neste processo e
conIiada a uma ou mais terceiras partes ou a um painel de arbitros para uma tomada de
deciso, depois de ouvidas as partes. A deciso e Iormulada em Iorma de conselho ou
sentena a ser cumprida. Numa arbitragem no sujeitante, as partes tm menos controle
sobre o processo, os procedimentos e especialmente sobre os resultados. Nos Estados
Unidos isso acontece porque o arbitro conduz os procedimentos segundo as regras e
regulamentos da sua organizao a AAA - American Arbitration Association. Pelo Iacto
das partes no terem controle sobre o processo da arbitragem, em algumas situaes em
que uma das partes contesta a deciso e no ha possibilidade de acordo, o caso e levado
para a esIera judicial. Na abordagem judicial, a resoluo do conIlito desloca-se do
dominio privado para o publico legal. As partes constituem advogados que tentam
discutir os termos antes de uma terceira parte imparcial e neutra (o juiz ou talvez um
juri) se pronunciar. Neste tipo processo so levados em conta no so os interesses,
preocupaes e argumentos das partes em conIlito, como tambem os padres e valores
da sociedade. A deciso do Juiz ou juri esta baseada na lei ou nos estatutos legais. Neste
tipo de abordagem, o resultado provem de um jogo de soma zero, ganha-perde, na
premissa de quem esta certo e quem esta errado. A abordagem legislativa e a resoluo
do conIlito pelo recurso a lei.
Em resumo, pode-se aIirmar que:

A Mediao e o processo pelo qual duas partes conIrontadas com um impasse avaliam
as sugestes de uma terceira parte, sem o compromisso de acata-las. O mediador actua
como juiz entre as partes em negociao e tenta encontrar pontos comuns na actuao
de cada um. Desde que o meio-termo seja descoberto, ele pode procurar caminhos
aceitaveis por ambos para romper o impasse.

A Arbitragem impede que os negociadores abandonem as discusses antes de se Iechar
um acordo, embora nalguns casos se possa apelar a interveno da Justia. O papel do

arbitro numa negociao em impasse e chegar a um acerto sensato entre as partes e,
ento, impor essa deciso.

A arbitragem tem como objectivo a soluo de conIlitos entre as partes, atraves da
deciso de um terceiro, aproximando-se da deciso judicial. No se limita, como na
conciliao ou mediao, a oIerecer alternativas as partes para os conIlitos, mas sim
decidir sobre o problema e impor a soluo (ver diIerenas na Iigura seguinte).

Figura 20
DiIerenas entre a Mediao e a Arbitragem

Mediao Arbitragem
Controlo nas mos dos negociadores, ou
seja, eles decidem se aceitam, ou no, um
acordo proposto pelo mediador.
Controlo nas mos dos membros da
comisso arbitral, isto e, eles tomam a
deciso Iinal.
No vinculativa, ocorre, regra geral, por
iniciativa das partes em conIlito.
Interveno mais extrema que se
assemelha a soluo judicial.
E objecto de legislao e pode ser imposta,
nomeadamente, na area do conIlito laboral.

O Procedimento de Mediao

O procedimento de Mediao caracteriza-se pela ausncia de Iormalidades (salvo a
contratao da propria mediao e do acordo escrito), pela celeridade e pelo sigilo
(conIidencialidade). E um processo voluntario entre duas ou mais pessoas Iisicas ou
juridicas que procuram o entendimento consensual entre elas, com a ajuda de terceiro(s)
para a soluo amigavel de um conIlito. Apenas questes a respeito das quais as partes
possam deliberar livremente podem ser objecto de mediao. Assuntos relacionados
com direito de Iamilia e sucesses, questes de estado, Ialncia, concordata, questes de
direito publico - tributos, por exemplo, no podem ser objecto de mediao, nem de
qualquer outro tipo de resoluo alternativa de conIlitos.


Conciliao versus Mediao

Deve-se diIerenciar "mediao" de "conciliao".
Na mediao, uma pessoa que no e parte, mas e escolhida por elas, aproxima e
auxilia as partes na investigao e soluo do conIlito, podendo, ou no, chegar-
se a um acordo. O mediador apenas tenta alcanar a soluo amigavel para o
conIlito.
Na conciliao, o conciliador (tambem terceiro), estimula as partes para um
acordo, sugerindo alternativas e condies para a resoluo do conIlito; neste
caso ele interIere na composio amigavel.
Mediao:
Interveno substantiva, em que o mediador toma a iniciativa de propor medidas
alternativas para resoluo do conIlito.
Associada a conIlitos intergrupo, envolvendo responsaveis do mesmo nivel
hierarquico.
Dupla Negociao: com o outro grupo e os seus proprios constituintes.
Os mediadores no tm, regra geral, um poder Iormal, por isso no podem impor
uma soluo.

Processo de mediao

Devem ser seguidos todos os ritos que viabilizem o consenso ou a realidade do acordo.
Para se dar inicio a este procedimento de mediao, as partes precisam estar de acordo
quanto a sua utilizao sendo este maniIestado por escrito num documento que e
denominado usualmente "Termo de Mediao", e que deve conter todas as regras de
gesto do processo, tais como prazos, reunies, decises, redao de acordos, custas e
remunerao do mediador. As partes podem escolher instituies, entidades
especializadas ou preIerir proIissionais desvinculados de entidades (mediador ad hoc) e
podem ser representadas por procurao, sendo Iacultada a presena de advogado e
assessores tecnicos, desde que se convencione esta presena entre as partes e o
mediador considere util e pertinente.

A mediao e Ieita por meio de reunies, entre o mediador e as partes, em conjunto ou
separadamente, respeitando o sigilo e a igualdade de oportunidades. O papel do
mediador e conduzir os procedimentos, cuidando para que haja equilibrio de
participao e poder decisorio entre as partes. Mas, so as proprias partes que por meio
de um acordo pem Iim a disputa, limitando-se o mediador a auxilia-las, exercendo por
vezes Iunes de conciliador e interIerindo para estimular um acordo.
Este procedimento e utilizado em varias areas. A partir da decada de 1970, passou
internacionalmente a ser utilizada nos conIlitos relativos a questes empresariais, de
Iamilia e de meio ambiente.
Extingue-se o processo de mediao uma vez alcanado um acordo, com a assinatura do
Termo de Acordo pelas partes, por uma declarao escrita do mediador justiIicando que
a composio teve xito ou no; por uma declarao conjunta das partes dirigidas ao
mediador com o eIeito de encerrar o processo ou por uma declarao escrita de uma
parte para a outra e tambem dirigida ao mediador, maniIestando a vontade de encerrar
este procedimento.
Em concluso, numa aco de mediao sera Iundamental, conquistar a conIiana de
ambas as partes, aproIundar os pontos discordantes, identiIicar as areas de compromisso
potencial e encorajar as partes a realizar concesses.

Facilitao do Processo de Mediao
Normalmente, a Iacilitao do processo envolve varios graus de
interveno. Podera ter um eIeito de presena, em que o
mediador toma notas e encoraja as partes a serem mais
conciliatorias. Se, por exemplo, a negociao Ior Iilmada para
eIeitos de demonstrao posterior, havera concerteza mais concesses.
Mas os mediadores podem adoptar, e regra geral adoptam, papeis mais activos no
sentido de encorajar uma maior cooperao entre os negociadores. Para esse eIeito
podem-se utilizar as seguintes tacticas (Pruitt, 1981)
52
:
Humor (para desdramatizar as situaes);

52
JESUINO, 1992. p.135

Equilibrio de poder (tentar equilibrar o poder dos participantes, com solues
mais equitativas);
Presso do tempo (Iixar prazos-limite para tirar partido deles);
Atitudes reciprocas (melhorar as atitudes dos negociadores em relao uns aos
outros, prevenindo estereotipos e alertando para eIeitos de comportamentos
rigidos na dinmica da negociao);
Comunicao (melhorar a comunicao entre os participantes, para se poder
desenvolver solues integrativas).

Mediao Substantiva
Para alem de Iacilitar o processo, o mediador podera igualmente intervir na
identiIicao de solues concretas, atraves das utilizao de tacticas que variam
consoante exista ou no uma alternativa viavel para uma dada situao. Considera-se
que existe uma alternativa viavel, quando ha uma soluo que satisIaz os interesses de
ambas as partes.
Nas situaes onde existe uma alternativa viavel, mas que os negociadores no aderem
por bloqueios, o papel do mediador devera consistir em identiIicar as causas desses
bloqueios e depois utilizar tacticas para os neutralizar e ultrapassar.
As principais Iontes de diIiculdades nas concesses incluem:
Excesso de conIiana existe quando uma ou ambas as partes esto convencidas
que a outra acabara por ceder, sobreestimando a sua propria capacidade
negocial. Nesta situao, a tactica mais adequada consiste em persuadir os
negociadores a serem mais realistas, inIormando-os sobre os limites precisos da
outra parte.
Receio de perda de Iace - A diIiculdade em chegar a acordo pode tambem
derivar do receio dos negociadores de transmitirem uma imagem de Iraqueza,
quer perante si proprios quer relativamente aos grupos que eles representam, no
caso da negociao ocorrer entre grupos. Em tais situaes, cada um deles
aguarda que seja o outro a ceder em primeiro . E a situao do Jogo do Cobarde,
Iormalizada na Teoria dos Jogos. A tactica do mediador, em tais circunstncias,

consiste em tomar a iniciativa de propor concesses, por Iorma a que nenhum
deles sinta que da parte de Iraco.
Questes de principio - Os conIlitos podem ser sobre questes de Iacto, sobre
questes de preIerncia ou sobre questes de principio. E obviamente mais
diIicil resolver questes de principio do que questes de Iacto. Quando se
invocam principios, torna-se diIicil voltar atras. Esto em jogo valores basicos a
que os sujeitos aderem e de que no abdicam Iacilmente. Em tais casos, a tactica
do mediador podera consistir numa reIormulao das questes em jogo, por
Iorma a que deixe de ter sentido a invocao desses principios. Por esses
motivos, o mediador devera ser suprimido quando se trata de debater questes
de preIerncia ou de principios.

Nas situaes onde no existe uma alternativa viavel, as tacticas a utilizar podero ser:
1) VeriIicar se no existira, em todo o caso, um potencial integrativo;
2) IdentiIicar alternativas integrativas;
3) Encorajar os participantes a clariIicar as suas necessidades e prioridades;
4) Desenvolver uma atitude Iavoravel a procura de outras solues;
5) Fomentar a comunicao;
6) Diagnosticar situaes de negociao e se estas so susceptiveis de
compensao reciproca;
7) Apurar se e possivel uma soluo de compromisso ou se ha, inclusivamente,
margem para solues criativas;
8) Exercer presso para cada uma das partes alterar os respectivos limites
minimos. Tudo isto implica tacticas de tipo distributivo: Persuaso; Recurso a
promessas e a ameaas.
A tecnica do texto unico aqui apresentada, baseada em Jesuino
53
, e de grande ajuda nas
negociaes que envolvem um mediador, Iundamentalmente em negociaes
multilaterais, dado que permite simpliIicar o processo de tomada de deciso. Para

53
JESUINO, 1992. p.136-138

Iuncionar no e necessario que as partes estejam de acordo com a metodologia, havendo
apenas que preparar um texto e pedir criticas. E Iunciona mesmo quando as partes no
esto dispostas a Ialar entre si.

Procedimento do Texto Unico
1. Estabelea as regras:
a) Vamos tentar um novo procedimento. Estejam a vontade para manter
as vossas posies, embora no seja isso que aqui importa.
b) Iremos preparar um texto inicial, no oIicial, no vinculativo, e sem
qualquer preIerncia por alguma das partes. O texto no corresponde
sequer a nossa posio ou recomendao. E apenas um meio para
examinarmos os interesses e necessidades de ambas as partes.
c) So nos poderemos proceder a reviso do texto.
2. Oua os pontos de vista das partes. IdentiIique os interesses e necessidades
subjacentes as suas posies, por exemplo necessidades de segurana, aceitao
ou tratamento justo.
3. Prepare o texto inicial de um possivel acordo. Procure acomodar os interesses
e necessidades de todas as partes. Procure Iormas de reconciliar interesses
divergentes.
4. Pea a cada parte para indicar quais, e em que medida, os interesses e
necessidades no so contemplados no texto: Tendo em conta os interesses de
ambas as partes, que o texto e suposto reIlectir, indique quais dos seus interesses
no se acham nele devidamente contemplados.
5. Volte a redigir o texto baseado no que apreendeu.
6. Pea, uma vez mais, a cada uma das partes que indique quais e em que medida
os seus interesses no so contemplados no texto. Pea para indicarem
prioridades e trade-oIIs: Qual destes dois interesses e mais importante para si?
Entre estas duas Iormulaes, qual preIere?

7. Continue a redigir novas verses do texto e a recolher sugestes das partes ate
sentir que no consegue melhora-lo mais. Faa isso as vezes que Ior necessario.
Seja persistente e paciente.
8. Quando chegar a concluso de que no pode melhorar mais o texto e de que as
partes esto proximas da sua aceitao, torne-o deIinitivo. Faa-o imprimir em
termos Iormais e torne diIicil para as partes proporem alteraes quando o
submeter a aprovao.
9. Apresente o texto as partes como uma escolha sim ou no: Fizemos todo o
nosso possivel para satisIazer os interesses de todas as partes. Esta e a nossa
recomendao.
10. Cada parte toma ento a sua deciso: acordo ou no acordo quanto aos
termos.

Finalmente, em termos de eIicacia dos Mediadores, cita-se um consagrado mediador
William Simkin que, em tom ironico, se reIeriu as qualidades dos mediadores nos
seguintes termos:
Pacincia de Job
Sinceridade e caracteristicas de buldogue ingls
Esperteza de irlands
Resistncia Iisica de um corredor de maratona
Astucia de Maquiavel
Intuio de um psiquiatra
Discrio de um mudo
Pele de um rinoceronte
Sabedoria de Salomo
Mas, num tom menos jocoso, acrescenta:
Integridade e imparcialidade
Conhecimento basico e conIiana nos processos de negociao colectiva

Fe no voluntarismo, em contraste com o autoritarismo
Crena nos valores e potencialidade humanas
Sentido pratico, sabendo distinguir o possivel do desejavel
Empenhamento pessoal e determinao, aliados a um sentido de modestia

O Processo de Arbitragem

De acordo com Borges, Beildeck e Medina
54
, a Arbitragem consiste 'numa tecnica
para a soluo de controversias atraves da interveno de uma ou mais pessoas que
recebem os seus poderes de uma conveno privada, decidindo com base nesta
conveno, sem interveno do Estado, sendo a sua deciso destinada a assumir eIicacia
de sentena judicial. Ou seja, quando ambas as partes chegam a um impasse, recorrem a
um terceiro a quem apresentam as suas posies. Este terceiro ouvira ambas as partes e
tomara uma determinada soluo em seguida. A arbitragem tem como principal
vantagem permitir uma soluo clara para os conIlitos e consequentemente diminuir o
risco e os custos das negociaes prolongadas e sem saida.
A Arbitragem tambem e deIinida como 'o sistema especial de julgamento, com
procedimento, tecnica e principios inIormativos proprios e com Iora executoria
reconhecida pelo direito comum, mas a este subtraido, mediante o qual duas ou mais
pessoas Iisicas ou juridicas, de direito privado ou de direito publico, em conIlito de
interesses, escolhem de comum acordo, contratualmente, uma terceira pessoa, o arbitro,
a quem conIiam o papel de resolver-lhes a pendncia, anuindo os litigantes em aceitar a
deciso proIerida.
A opo pela arbitragem e usualmente estabelecida por um pacto entre as partes seja
previamente a veriIicao do conIlito clausula compromissoria ou apos
compromisso arbitral.
E o meio de resoluo de conIlitos mais semelhante a jurisdio comum, tendo em vista
que o arbitro conduzira o processo de uma Iorma semelhante a um juiz, sendo certo de
que o procedimento arbitral e mais Ilexivel e adaptavel as necessidades das partes
podendo assim ser mais adequado e celere. Como vantagens da arbitragem vale a pena

54
BORGES, BEILDECK e MEDINA, 2006|. Disponivel em URL:

listar o Iacto desta evitar o congestionamento habitual dos meios judiciais, a
conIidencialidade e a possibilidade de treino dos arbitros no mbito especiIico da
conIlito permitindo maior velocidade e qualidade na deciso.

Os arbitros podem pronunciar-se sobre um unico ponto da discordia ou um conjunto de
questes. E a arbitragem pode ser
Voluntaria se as partes apresentarem as suas posies a um arbitro, mas no
Iorem obrigadas a aceitar a sua deciso.
Vinculativa se as partes tiverem de cumprir a deciso ditada, ou porque a
legislao assim o determina ou porque Ioi esse o compromisso previamente
assumido. Este tipo de arbitragem pode implicar a aplicao de:
o Metodo Convencional (o arbitro tem a liberdade de recomendar qualquer
acordo).
o Metodo da OIerta Final (o arbitro tem de escolher entre uma das
propostas Iinais apresentadas pelas partes, no sendo permitida a
introduo de solues alternativas). Por exemplo, acontece na resoluo
de conIlitos laborais, assim como no sistema judicial.
Um dos Iactores Iavoraveis a arbitragem ocorre quando os negociadores actuam como
representantes. Eles muitas vezes enIrentam o Dilema dos Negociadores - Se Iizerem
concesses, sero considerados Iracos. Mas, se no as Iizerem no conseguiro chegar a
um acordo. Neste caso havera uma diminuio da presso sobre os representantes nas
negociaes.
Mas a arbitragem apresenta tambem alguns inconvenientes que podero levar a colocar
algumas reservas a sua utilizao, por exemplo:
O eIeito de congelao Na arbitragem convencional o arbitro pode seleccionar
a proposta de uma das partes em conIlito ou inventar uma nova soluo; Se as
partes antecipam que em caso de Iracasso o conIlito sera objecto de arbitragem,
isso pode leva-las a no se empenharem num acordo negociado. Este eIeito
ocorre quando ha receio de que o arbitro opte pela soluo de dividir as
diIerenas. Neste caso, sera vantajoso para ambas as partes Iixarem-se em
posies extremas. Aqui ja no e do interesse das partes adoptarem uma linha de

intransigncia, mas antes Iazerem concesses que se situem o mais perto
possivel do que o arbitro possa considerar como um acordo justo. Como o
arbitro so pode escolher uma das oIertas, e de prever que ele muito
provavelmente seleccione a oIerta que mais se aproxima daquilo que ele
considera como ponto medio. O recurso ao metodo da oIerta Iinal e uma soluo
para este problema.
O eIeito narcotico - Em caso de Iracasso, quando se antecipa a arbitragem os
negociadores podem desinteressar-se do processo de negociao. Quando se
antecipa a arbitragem os negociadores podem desinteressar-se do processo de
negociao em caso de Iracasso. A negociao exige tempo e esIoro e, no
havendo garantias quanto ao acordo a concluir e dada a ameaa duma soluo
imposta, os negociadores podem optar pelo caminho mais Iacil. A arbitragem
pode, deste modo, levar a passividade, a perda de iniciativa e,
consequentemente, a dependncia dos negociadores. Estes resultados so ainda
mais provaveis quando os negociadores desempenham papeis de representantes
de um grupo, com responsabilidades Iace aos seus respectivos constituintes.
O Iavoritismo - Os arbitros podem ter tendncia a Iavorecer uma das partes em
detrimento da outra, o que pode colocar em causa a sua imagem de
imparcialidade.
O eIeito da no aceitao das decises - Os conIlitos arbitrados podem levar a
uma menor aceitao das decises. Os conIlitos arbitrados podem levar a uma
menor aceitao das decises. Uma das vantagens da mediao consiste na
participao das diIerentes partes no processo de tomada de deciso. Isto
contribui para um maior empenhamento na execuo das decises.

Como actividade pedagogica deste capitulo, prope-se que os participantes
realizem a seguinte tareIa, relacionada com estrategias de gesto de conIlitos numa
negociao. Pretende-se que a realizao desta tareIa contribua para uma melhor
compreenso, apropriao e reIoro das competncias adquiridas.

Actividade

Estratgias para Resoluo do Conflito
55

Quando enIrenta uma situao de conIlito, em que medida utiliza cada um dos seguintes
comportamentos?
Avalie o seu comportamento dominante, utilizando para esse eIeito a seguinte escala:
Nunca 1 / Raramente 2 / Por Vezes 3 / Com Frequncia 4 / Habitualmente 5
1 - Expe o problema claramente procurando uma soluo
2 - Procura no argumentar
3 - Procura intensamente a soluo do problema
4 - EnIatiza os interesses comuns
5 - Procura um compromisso
6 - EnIrenta abertamente a questo
7 - Procura no se envolver
8 - Insiste numa determinada soluo
9 - Acentua que as diIerenas so menos importantes que os Iins comuns
10 - Procura uma soluo intermedia
11 - No deixa cair a questo sem que ela esteja resolvida
12 - Desiste Iacilmente
13 - Tenta levar a sua por diante
14 - Atenua as diIerenas
15 - Esta pronto a negociar
16 - Encara o conIlito de Iorma directa
17 - Retira-se da situao
18 - No considera um "No" como resposta
19 - Procura suavizar as discordncias
20 - Cede um pouco para receber algo em troca
21 - Exprime claramente o seu ponto de vista
22 - Ignora o conIlito
23 - Impe a sua soluo
24 - Actua como se os nossos objectivos comuns Iossem de importncia primaria
25 - Toma em considerao ambos os lados do problema

55
Baseado em JESUINO, 1992. p.161

Grelha de cotaes para Colaborao

Itens Pontuao
6
9
16
18
25
Total

Grelha de cotaes para Acomodao

Itens Pontuao
2
4
14
19
20
Total

Grelha de cotaes para Compromisso

Itens Pontuao
1
5
10
15
21
Total

Grelha de cotaes para Competio

Itens Pontuao
3
8
11
13
23
Total

Apos analise dos resultados obtidos, comente o seu comportamento dominante.



Questes para reIlexo, que serviro quer para a actividade de consolidao de
conhecimentos nas aulas, quer para a auto-avaliao:
1. Quais so os elementos a ter em conta na elaborao de uma estrategia
negocial?
2. Quais so as diIerenas entre tacticas e tecnicas negociais?
3. Quais so as diIerenas entre estrategias e tacticas negociais?
4. Quais so as principais tecnicas de negociao competitivas?
5. Quais so as principais tecnicas de negociao integrativas?
6. Como se devera negociar com pessoas diIiceis e em ambientes no
colaborativos?
7. Que metodologia pode ser utilizada para a negociao de pacotes de itens?
8. Quais os estilos possiveis de gesto de conIlitos?
9. Quais so as Iases do metodo de negociao Iora do quadrado proposto em
'Chegando ao Sim?
10. O que se entende por negociao racional?
11. Qual e o erro negocial mais reIerenciado pelos especialistas em negociao?
12. Quais so, na sua perspectiva, os erros negociais mais relevantes?
13. O que se entende por escalada irracional?
14. Que tipo de erro negocial esta associado ao exemplo da conIlito da laranja entre
duas pessoas?
15. Que especiIicidades existem em processos de negociao em grupo e que os
distinguem das negociaes interpessoais (apenas entre dois individuos)?
16. Quais as diIerenas entre processos negociais intragrupo e intergrupo?
17. De que se tratam os jogos de coliso?
18. Quais as principais Iases da dinmica de grupo?
19. Como se deve organizar uma equipa negocial?
20. Que razes justiIicam, num processo negocial, o recurso a terceiros?
21. Quais as principais diIerenas entre mediao e arbitragem?
22. Que tipo de tecnicas so recomendadas para a Iacilitao dos processos
negociais?
23. Quais so as principais vantagens e inconvenientes da arbitragem?

Reflexo


Neste capitulo procurou-se, em sintese, dar a conhecer:
- as estrategias e tacticas mais adequadas as situaes de negociao
distributiva e integrativa; a importncia da inIormao, do poder e
do tempo na elaborao de uma estrategia negocial;
- os conceitos e as classiIicaes relativas as principais tacticas
negociais e a sua adequao a cada situao; o uso de perguntas no
processo negocial (a evitar e a preconizar);
- a metodologia proposta na obra de reIerncia da negociao 'Chegando
ao Sim, com a apresentao dos pontos essenciais da negociao
baseada em principios: Separar as pessoas dos problemas, Focar-se nos
interesses e no nas posies; Inventar opes geradoras de ganhos
conjuntos e Insistir em criterios objectivos;
- a Iorma de negociar com pessoas diIiceis e em ambientes no
colaborativos; Negociar pacotes de itens; Estrategias e estilos de gesto
de conIilito; Negociar Iora do quadrado;
- o conceito e a aplicao da negociao racional;
- os erros mais Irequentes do processo negocial; as Iormas de resoluo
deste tipo de problemas e as diIiculdades e Iraquezas dos negociadores
que conduzem a este tipo de erros.
- os processo de negociao em grupo, de caracter intragrupo (dentro do
mesmo grupo) e intergrupo (de dois ou mais grupos);
- os jogos de coligao desenvolvidos nos processos intragrupo;
- a gesto dos conIlitos e relaes de poder nos processos intergrupo;
- a metodologia proposta para gerir a dinmica de negociaes em grupo
(como avaliar oponentes, gerir a equipa de negociao, o local e a mesa
de negociao, acomodao das equipas, desenvolvimento da
negociao, criao da inIra-estruptura, medio do sucesso,
relacionamento e aprender a desistir de um acordo).
- o recurso a processos de negociao assistida (a uma terceira instncia)
que se veriIica quando a resoluo dos conIlitos atraves da negociao
no se limita as interaces entre as partes directamente envolvidas;
- a mediao, a Iacilitao do processo e a mediao substantiva;

8intese

- a arbitragem; voluntaria e vinculativa e os inconvenientes que podero
colocar algumas reservas a sua utilizao.





BORGES, BEILDECK e MEDINA A Importncia das Tecnicas de Negociao e
a Escola de Harvard. NBB |Em linha|. |Consulta em 07 Dez. 2006|. Disponivel em
URL: http://www.nbb.com.br/Negociacoes20Escola20de20Harvard.doc~.
FISHER, R., URY, W.L., e PATTON, B. - Getting to Yes: Negotiating Agreement
Withou Giving In. Penguin Books, 1991.
MALHOTRA, Deepak - The Fine Art oI Making Concessions. Harvard Business
School Negotiation, Vol. 9, No. 1, January 2006.

Avaliao

Referncias

NERY, Raphael Tecnicas de Negociao & Vendas. Geocities |Em linha|. Actual.
2006. |Consulta em 15 Dez. 2006|. Disponivel em URL:
http://br.geocities.com/raphaelnery/CAI7SHAR..doc~.
URY, William - Getting Past No: Negotiating Your Way from Confrontation to
Cooperation. Bantam, Revised edition, 1993. ISBN-13: 978-0553371314.

Breve explicao das palavras mais relevantes deste captulo:

Estrategia Negocial A estrategia de negociao e o 'plano de jogo,
distributivo/competitivo ou integrativo/cooperativo, que se
adopta para atingir os objectivos planeados.
Tactica e Tecnicas
Negociais
Entendem-se por Tecnicas de Negociao, as manobras
eIectuadas pelos negociadores para serem consequentes
com a estrategia seguida.
Entendem-se por Tacticas de Negociao, as aces praticas
e pontuais, as quais se inserem num espectro mais vasto de
tecnicas que convergem para o aproveitamento das
oportunidades estrategicas.
Negociao racional Metodologia que evita que a nossa intuio possa sabotar o
processo negocial, aIectando de uma Iorma muito negativa
a nossa posio e o resultado Iinal da negociao.
Excesso de conIiana

O excesso de conIiana ocorre quando o negociador
sobrestima as hipoteses de sucesso, ignorando ou dando
pouca importncia a inIormaes, conselhos,
recomendaes ou sugestes de terceiros.

Glossario

Escalada irracional

Entende-se por escalada irracional o querer ganhar a todo o
custo, isto e, independentemente dos custos que esse ganho
possa implicar.
Negociaes em grupo

Negociao em grupo e um processo no qual trs ou mais
pessoas, cada qual com seus proprios interesses, decidem
como resolver um conIlito existente entre suas preIerncias
relacionadas com questes de diIerentes tipos.
Processos negociais
intragrupo
Processos de negociao em grupo que envolvem mais de
dois participantes de dentro do mesmo grupo.
Processos negociais
intergrupo
Processos de negociao em grupo que envolvem dois ou
mais grupos e/ou organizaes (sendo neste caso
conduzidos pelos seus representantes).
Negociao assistida

Os processos de Negociao Assistida, envolvem a
interveno de terceiros, sob a Iorma de Mediao ou de
Arbitragem.
Mediao

A Mediao e o processo pelo qual duas partes
conIrontadas com um impasse avaliam as sugestes de uma
terceira parte, sem o compromisso de acata-las. O mediador
actua como juiz entre as partes em negociao e tenta
encontrar pontos comuns na actuao de cada um. Desde
que o meio-termo seja descoberto, ele pode procurar
caminhos aceitaveis por ambos para romper o impasse.
Arbitragem

A Arbitragem e um processo que impede que os
negociadores abandonem as discusses antes que se Ieche
um acordo, embora em alguns casos se possa apelar a
interveno da Justia. O papel do arbitro numa negociao
em impasse e chegar a um acerto sensato entre as partes e,
ento, impor essa deciso.



Capitulo 3 - Negociao e Globalizao

No Iinal da abordagem a tematica 'Negociao e Globalizao, cada participante
devera estar apto(a) a:
- identiIicar as principais questes relacionadas com as Negociaes
Globais;
- enquadrar estas noes com a realidade existente nos PALOP;
- conhecer os cenarios de Negociao em ambientes multipartidos e
multiculturais e internacionais;
- entender a importncia das questes eticas no sucesso de uma
Negociao;
- entender as experincia relatadas e descritas como exemplos, para poder
apresentar de uma Iorma mais estrupturada as suas proprias experincias
durante o curso;
- eIectuar uma analise critica do potencial de aplicao dos casos de
estudo apresentados a sua realidade.

Neste ultimo capitulo abordam-se as questes relacionadas com a Negociao e a
Globalizao, com destaque para os aspectos dos principais conceitos de
Negociao Internacional, das questes eticas e dos casos de estudo.
Em primeiro analisam-se as particularidades da Negociao Internacional, como a
Negociao em ambientes multiculturais; A importncia da preparao e a
conduo da negociao; Contratos Internacionais e as Clausulas especiais.
Capitulo
3

Ob]ectivos

Resumo

Em seguida analisa-se o impacto da diIerena de culturas nos processos de negociao
internacional; A diIerena de cultura do ponto de vista empresarial, nacional, religiosa
ou de genero.
No mbito das questes da Etica na Negociao sero analisados aspectos relacionados
com a etica e a moral na negociao; Como a postura etica pode ser diIerente da postura
legal; Os eIeitos de longo prazo da etica na negociao; Codigos de Etica e a etica
corporativa em comparao com a etica pessoal; Impacto da cultura na percepo e
aIirmao da etica nos negocios e Manter a etica em Iuno da consequncia ou da
natureza da aco?
Finalmente, analisam-se casos de estudo no contexto da Negociao Internacional, com
experincias de negociao e de temas de discusso. Estes casos sero objecto de
discusso durante o curso com a apresentao de casos ilustrativos de situaes de
negociao, com a discusso e encenao de solues possiveis (tendo em considerao
os conceitos partilhados com os Iormandos) e com recurso a preparao em grupo e
posterior discusso em sala. Havera uma ponte para as experincias de negociao
apresentadas pelos Iormandos no capitulo anterior, actualizando-se a discusso com os
ensinamentos ministrados neste capitulo.

Globalizao
Negociao Internacional
Negociao entre Naes
Variaveis Culturais
Etica

3.1. Conceitos de Negociao nternacional

A deIinio de Negociao Internacional adoptada neste curso/manual, incorpora
muitos dos conceitos base da deIinio de Negociao apresentada no capitulo 1.
Entende-se que a Negociao e um processo evolutivo onde se veriIica um
ajustamento reciproco das partes ao longo do tempo, no sentido de atingirem um acordo
mutuamente satisIatorio. Este processo de resolver diIerenas entre as partes, atraves do

Palavras

Contedo

intercmbio de propostas suportadas na partilha de ideias e inIormaes, e
particularmente critico no caso da Negociao Internacional. Nesta area especiIica da
Negociao, dever-se-a considerar dimenses relacionadas com diIerenas entre os
sistemas politico-administrativos, economicos, juridicos, sociais, religiosos e culturais,
de todas as partes envolvidas, no mbito do novo quadro conceptual da globalizao.

A Crescente Importncia das Negociaes num Contexto de Globalizao

Durante muito tempo, as empresas preocuparam-se em ser competitivas apenas na sua
economia, relativamente Iechada ao mercado externo. Isso, em grande parte, acontecia
devido as enormes diIiculdades de comunicao e de transporte. Com a extraordinaria
evoluo veriIicada nos ultimos anos, a distribuio dos produtos no mercado global
passou a ser Iacilitada, tornando-se mais viavel e Iacilitada. Registaram-se signiIicativos
avanos tecnologicos, o capital passou a ser transaccionado de maneira mais Iacil e
intensa e os recursos humanos aumentaram as suas competncias em processos de
internacionalizao.
Os mercados abriram-se de tal Iorma (veja-se o aumento dos investimentos no exterior e
o crescimento de acordos a nivel mundial) que uma empresa localizada em qualquer
ponto do universo, se houver justiIicao, pode e deve tornar-se numa empresa global.
As negociaes no plano internacional assumiram, nos ultimos tempos, uma
importncia cada vez maior, principalmente com a globalizao da economia. Por Iora
destas mudanas, as negociaes globais representam uma percentagem cada vez maior
das actividades de negociao no mundo empresarial e das actividades dos executivos
espalhados pelo mundo.
Dentro deste contexto, entende-se por globalizao, um processo actual que provoca
a uniformizao e a integrao de numerosos aspectos da economia, da cultura e
das comunicaes entre os povos e as culturas de todo o mundo.

A globalizao da economia apresenta as seguintes implicaes directas:
(1) Fomento de relaes diplomaticas.

(2) Maior percentagem de actividades de negociao internacional.
(3) Explorao de mercados externos.
(4) Aumento de investimento no exterior.
(5) Negociaes de grandes projectos.
(6) Ampliao de acordos de negocios, a nivel mundial.
(7) Transaces Iinanceiras com o estrangeiro.
(8) Surgimento de empresas internacionais (transnacionais e organizadas em
rede).
A Iorma de actuar destas empresas no plano internacional vem soIrendo grandes
alteraes, Iundamentalmente por causa dos seguintes Iactores:
Desenvolvimento de uma rede de contatos internacionais;
Procura intensa de novos conhecimentos;
Criao de uma mentalidade claramente internacional;
Preocupao constante de envio de executivos para conhecer mais em
proIundidade os ambientes internacionais;
Criao de redes integradas com subsidiarias;
Participao intensa em redes de Iornecedores internacionais.

Muitas destas empresas de padro internacional, desenvolvem o seu proprio modelo de
negocio global, com respeito pela sua historia corporativa e pela inIluncia que ela
exerce sobre os valores e as actividades actuais da empresa; estabelecem uma
mentalidade que contempla de maneira intensa as questes internacionais; geram
incentivos constantes e continuos ao desenvolvimento da criatividade e procuram
reinventar o seu proprio sector (assumindo uma postura proactiva em relao ao
ambiente, antecipando-se as ameaas e oportunidades que possam surgir).
Hoje em dia, para ser eIiciente, tanto como individuo como em termos de organizao, e
Iundamental pensar de maneira global. Mais do que isso, e de uma Iorma ainda mais
importante, deve-se procurar ser global eIectivamente, estar voltado para um mercado
global, raciocinar de maneira global, estar inIormado e actualizado constantemente
sobre aquilo que acontece no plano mundial.


Mas o processo de negociao a nivel global pode-se tornar muito complexo, mesmo
para a comercializao de um produto elementar e com pouca diIerenciao. De acordo
com Panasso
56
, basta que se considerem as diIerenas culturais e os valores de cada
nao envolvida na negociao. De Iacto, negociar noutro pais, gera uma grande
presso nos objectivos, mesmo quando o negociador possui grande experincia. Nada e
imune ao choque cultural e se isto no se gere com eIicacia, as negociaes podem
Iracassar. Ha necessidade de compreender o impacto que as diIerenas culturais e as
caracteristicas nacionais podem ter num processo de negociao comercial Internacional
e de tomar conscincia de considerar as diIerenas culturais no momento em que se
inicia uma negociao internacional. Tanto na preparao como no desenvolvimento
deste tipo de relacionamento, e imprescindivel conhecer e dominar as diIerenas
culturais.

Ainda assim, as competncias de negociao necessarias aos negociadores
internacionais so basicamente as mesmas do processo tradicional de negociao
(consideradas universais). A unica diIerena reIere-se ao ambiente e, por conseguinte, a
maneira de utilizar essas competncias. Assim, ao pensar em negociaes
internacionais, deve-se ter conscincia que o ambiente exerce inIuncia sobre os
negociadores, Iazendo com que as suas competncias devam ser utilizadas de maneira
diIerente, em virtude das caracteristicas do pais no qual ocorre a negociao. Com o
tempo e com a experincia, pode-se comear a identiIicar algumas caracteristicas
basicas de certos povos de determinados paises (ver topico seguinte dedicado aos
aspectos culturais). Ainda assim, e Iundamental ter em conta que as generalizaes so
muito diIiceis e que se pode incorrer em erros graves ao tentar-se generalizar.

Enquadramento da Negociao Internacional

A Negociao pode-se situar ao nivel das relao entre Estados, ou entre Estados e
organismos internacionais. Sendo estas actividades entendidas sob o termo generico de
relaes diplomaticas ou de Negociaes entre Estados ou Naes.

56

57
, deIine-se a Negociao Internacional como um conjunto de
negociaes nas quais intervm aspectos tipicamente multiculturais. Podem-se
distinguir as Negociaes Internacionais das Negociaes entre Estados, atraves dos
aspectos relacionados com a distncia (com as repercusses inerentes em termos
logisticos), com a complexidade (a maior parte das negociaes internacionais
envolvem mais do que duas partes e mais do que um objecto) e com a durao (algumas
negociaes internacionais so escalonadas por varios anos)
Negociaes internacionais - Estabelecimento de negocios e relaes de cariz
internacional entre duas partes, com um objecto deIinido e um horizonte
temporal restrito.
Negociaes entre naes - Participao de mais do que duas partes e mais do
que um objecto, com durao escalonada por varios anos.

O ambiente de negociao internacional pode ser encarado como um sistema
agrupado de diversos sub-sistemas:
Sistema economico (signiIicado de um contrato; negociaes entre altas esIeras,
ou no; importncia dos intermediarios, por pais; existncia de espionagem
industrial; questo do sigilo).
Sistema politico e social (nivel de Iormalidade esperado, ao nivel dos contactos;
os contactos so mantidos em ambientes Iormais; as reunies sociais envolvem
as esposas e as visitas a casas; as questes de honra; as criticas podem ser Ieitas
em publico; religio, politica, sexo; controlo do Estado sobre os negocios).
Sistema Iinanceiro e Iiscal (taxas Iinanceiras e impostos locais; relaes
Iinanceiras entre o pais, o FMI e os banqueiros internacionais; atrasos nos
pagamentos; taxas alIandegarias).
Sistema logistico e de inIra-estruptura (disponibilidades de mo-de-obra
especializada e no especializada; assessoria; materiais de construo;
instalaes Iabris; Iontes para a subcontratao; importao de materiais;
Iormalizao dos contratos; rede de transportes; rapidez alIandegaria; clima).

57

Sistema legal (Leis e regulamentos; Iinanciamento dos tribunais; relacionamento
com o poder executivo; julgamentos; exigncias dos proIissionais competentes).
Sistema cultural e religioso (nivel medio de educao; nivel de instruo das
pessoas nas actividades empresariais; religio predominante; nivel de inIluncia
da religio sobre aspectos sociais, laborais e organizativos; relaes sociais e
comportamento individual; incidncia de Ieriados e jornadas de trabalho).

Requisitos para uma Negociao Internacional de sucesso:

Tendo em conta a complexidade inerente a este tipo de processo, Crespo
58
reIere que o
negociador devera ultrapassar varios obstaculos:

Em primeiro lugar, a maior parte das negociaes internacionais reIlectem a
hostilidade do ambiente internacional, onde existem e se veriIicam rivalidades
de todas as ordens. Em consequncia, as margens de manobra para qualquer dos
parceiros so, Irequentemente, muito estreitas.
Em segundo , as negociaes internacionais exigem do negociador a capacidade
de Iazer Irente tanto a parceiros soIisticados como a parceiros mal preparados
para a negociao e/ou cuja competncia seja sobretudo estatutaria. Nestas
condies, o negociador tem que se mostrar apto a passar de um registo para
outro ou de um conjunto de regras de jogo para um conjunto de
condicionamentos completamente diIerentes.
Em terceiro , as negociaes internacionais encerram custos e riscos elevados,
obrigando a um investimento (em tempo, energia e competncias) pesado e,
muitas vezes, aleatorio. Os mal entendidos podem ser Irequentes, os processos
de inteno so correntes, as rupturas so igualmente possiveis, os incidentes
podem ocorrer, comprometendo, num apice, um projecto de grande alcance,
podendo as penalidades ou as desventuras surgir a todo o instante.

Ao envolver-se numa negociao internacional, o negociador deve estar preparado para
diversas questes. Para tanto, e necessario com antecedncia obter o maximo de

58

inIormaes sobre a cultura, as leis e as praticas comerciais do pais com o qual estiver a
negociar. O negociador jamais devera envolver-se numa negociao internacional sem
antes estar devidamente preparado. Podera ouvir o que a outra pessoa tem a dizer (no
ha nada a perder), mas no se deve comprometer e dar uma resposta sem antes estar
preparado, devendo antes admitir que no esta pronto para responder e solicitar um
prazo para esse eIeito.
Sendo os principais obstaculos a superar: o ambiente; a cultura; a burocracia de
organizaes e as leis e os governos estrangeiros, o negociador devera desenvolver as
seguintes aces:
A preparao deve ser muito cuidada de Iorma a permitir ao negociador, sentir-
se nas melhores condies quando esta em negociao no estrangeiro e a
precaver-se contra todas as armadilhas a que estara exposto. Implica uma vasta
recolha de inIormao para preparao da negociao:
o conversar com amigos e associados que conhecem a cultura do pais em
questo;
o ler o maior numero de livros disponiveis, assistir programas sobre
viagens, alem de Iilmes sobre o ambiente dessa cultura;
o pesquisar na Internet;
o visitar centros culturais patrocinados pelo governo estrangeiro situados
em grandes centros urbanos;
o conhecer restaurantes tipicos de um pais, tendo contacto com os
proprietarios e com a comida tipica local.
o identiIicar quem deve ser convidado para a reunio, assessorando-se de
um especialista na cultura em questo;
o contratar um interprete, quando Ior necessario.
o Iamiliarizar-se especialmente com a natureza do envolvimento do
governo nessa transao.
Analisar o ambiente onde ira ter lugar a negociao: O retorno de uma
negociao esta determinado, em grande parte, pelo lugar onde se levaro a cabo

as conversaes. Normalmente, as partes tem trs opes: o seu proprio lugar, o
da outra parte ou um lugar neutro.
A cultura: O risco de um Iracasso esta presente em qualquer negociao.
Quando os negociadores vm de diIerentes culturas, os riscos de incompreenso
aumentam. As diIerenas culturais dividem as pessoas e, como iremos analisar
mais em detalhe, so uma barreira que e necessario superar.
A burocracia de organizaes estrangeiras: Numa negociao internacional ha
normalmente envolvimento de empresas, os escritorios governamentais e
corporaes estatais, cujos interesses se discutem na mesa de negociao.
Portanto, um negociador no tem somente que se preocupar com as pessoas que
se sentam a sua Irente, mas tambem com as organizaes e burocracias
estrangeiras.
As leis e os governos estrangeiros: Ao eIectuar transaces internacionais, o
negociador Iica exposto as leis dos paises em que esta a negociar, que nem
sempre so bem explicitas, conhecidas e divulgadas.
A escolha do negociador, ou da delegao, e um Iactor crucial. Esta escolha no
pode ser de improviso, mas sim atraves de uma seleco cuidada e
preIerencialmente baseada em criterios como a experincia e a aprendizagem
gradual e continua.
Sem duvida que um proIundo conhecimento do meio, e do dossier de
negociao, so Iactores que optimizam, numa Iase de preparao, a
possibilidade de se obter sucesso na negociao. No entanto, no dominio
internacional, os contactos exploratorios, a constituio de uma rede eIicaz de
relaes inteligentes e sensatas, a correcta manipulao da inIormao, o
estabelecimento de uma boa reputao e de uma solida credibilidade, so
Iactores que jogam a Iavor do negociador internacional.
Apela-se tambem a uma certa dose de bom senso, moderao e prudncia ao
negociador internacional, que deve considerar que um comportamento tido como
normal, segundo os seus principios, pode ser considerado anormal no meio onde
a negociao decorre.

Finalmente, a noo de tempo, que para o negociador estrangeiro, no e a
mesma que para o negociador internacional (os Ieriados, as disponibilidades de
hoteis, os horarios dos diIerentes momentos diarios - as reIeies, os ritos
religiosos, os habitos e rotinas). Tudo isto implica que este tenha em conta os
imperativos dos usos locais de Iorma a optimizar o tempo a seu Iavor.

Conduo de uma Negociao Internacional

Segundo Crespo, as Iormas mais eIicazes de conduzir uma negociao internacional
devem cumprir trs etapas essenciais (ver Iigura 21):

(1) Os contactos preliminares e o primeiro encontro - Esta Iase de pre-
negociao e uma etapa exploratoria e abrange os contactos preparatorios sob a
Iorma de troca de inIormao, encontros inIormais com os seus intermediarios,
procedimentos logisticos, entre outros, tendo em vista o conhecimento das
possibilidades reais que se apresentam e do terreno onde se vai desenrolar a
negociao. Este diagnostico permitira ao negociador Iazer um julgamento mais
preciso sobre o conteudo dos pontos a abordar e a Iorma como este sera
percebido pelo interlocutor, bem como captar, tanto quanto possivel, a dimenso
cultural da negociao.

(2) as dinmicas da negociao - No corao da negociao encontram-se as
dinmicas da negociao que devem ser controladas pelo negociador atraves de
trs medidas: (1) dominar o tempo e o ritmo da negociao, (2) comandar a
progresso do desenrolar da negociao e (3) adoptar as estrategias e tacticas
mais eIicazes, segundo as circunstncias. A aptido para o controlo da
progresso da negociao baseia-se na identiIicao clara do objectivo principal,
seguido da Ilexibilidade no que diz respeito aos objectivos intermedios ou
secundarios, bem como nos meios para os concretizar. O processo de negociao
sera tanto mais Iacilitado quanto o negociador se apresentar, na negociao, bem
preparado e com um certo numero de propostas, contra-propostas, questes e
argumentos alternativos. A rapidez de adaptao, contorno de obstaculos e o

desvio de situaes de bloqueio so algumas das capacidades do negociador que
concorrem para a acelerao do processo e que o auxiliam a controlar a
sequncia dos varios momentos da negociao.

(3) o seu resultado - O negociador devera, simultaneamente, explorar a questo
de uma eventual renegociao e dos meios de proteco que lhe esto
associados. Por Iim, recorde-se que o Iim de uma negociao podera ser o inicio
da negociao seguinte, pelo que a Iorma de concluir este processo devera
reIorar a relao entre os parceiros, criando uma situao propicia ao
estabelecimento de laos duradouros.

Recomendaes Iinais:
Preparao previa;
Preliminares adequados;
Agenda para respeitar ou esquecer, consoante a cultura da outra parte;
Se possivel, negociar em casa;
Cuidado com o signiIicado do silncio e dos diIerentes estilos de comunicao;
Respeitar os valores da outra parte;
Pacincia e tempo, quanto baste;
Focar no negocio ou na relao, consoante o caso.

Figura 21
Etapas de uma Negociao Internacional

Etapas 1 Contactos Preliminares
e 1. Encontro - A fase de
pr-negociao uma
etapa exploratria.
2 Dinmicas da
Negociao

3 Resultado da
negociao
Objectivo Conhecer as possibilidades
reais que se apresentam e o
terreno onde se vai
desenrolar a negociao.
Controlar as dinmicas da
negociao.
Explorar a questo de
uma eventual
renegociao e dos
meios de proteco que
lhe esto associados.
Ateno aos
constrangimentos legais
e riscos inerentes a
execuo de um
contrato.
Elementos Contactos preparatorios, sob Propostas e contra- Contrato.

a Iorma de troca de
inIormao, encontros
inIormais com os seus
intermediarios,
procedimentos logisticos,
entre outros.
propostas.
Conduta do
negociador
- Provocar o interesse do
interlocutor.
- AIirmar a partida uma
posio de credibilidade e
ascendncia, que permita
trabalhar, correctamente, a
dimenso cultural da
negociao.

- Dominar o tempo e o
ritmo da negociao
(dilema: rapida concluso
versus lenta negociao).
- Comandar a progresso
do desenrolar da
negociao.
- Adoptar as estrategias e
as tacticas mais eIicazes,
de acordo com as
circunstncias.
- A Iorma de conduzir
este processo devera
reIorar a relao entre
os parceiros, atraves do
estabelecimento de
laos duradouros.

Resultados
esperados
- Desenho do conteudo dos
pontos a abordar e da Iorma
adequada como estes sero
percebidos pelo interlocutor.
- Captao da dimenso
cultural da negociao.

- Pre-diagnostico das
circunstncias, das opes
e dos objectivos, de modo
a encontrar as estrategias
mais adequadas.
- Equilibrio entre a Iirmeza
e a conciliao; entre
ganho unilateral e ganho
relacional; entre dissuaso
e promessa.
- Contorno de obstaculos e
desvio de situaes de
bloqueio.
- Acordo multiplicativo.

Fonte: CARVALHO, J.Crespo, 2004.

Conceitos Gerais sobre Contratos Internacionais

De acordo com Dante Martilnelli
59
, um contrato pode ser deIinido como a maniIestao
de vontade, tacita ou expressa, em que se revela a inteno de duas ou mais partes,
capazes de contrair direitos e obrigaes, tendo objecto licito e a deIesa da lei. Os
contratos deIinem-se pelos seus sinais exteriores. Para os paises anglo-saxonicos, que
seguem a tradio da Common Law, o primeiro e mais essencial elemento de um
contrato e o consenso entre as partes. Entretanto, para que o consenso se produza num
contrato que a lei reconhea, outras condies devem ser atendidas, como o dizer
respeito sobre materia capaz de produzir eIeitos legais (an act in law).

59
MARTILNELLI, Dante, VENTURA, C. e MACHADO, J., 2004. p.202-206.

O aumento do comercio internacional Iaz com que empresas e Estados realizem cada
vez mais contratos de mbito internacional. De acordo com as deIinies de varios
especialistas, os contratos do comercio internacionais, so todas as maniIestaes bi ou
plurilaterais das partes, tendo como objectivo relaes patrimoniais ou de servios,
cujos elementos sejam vinculantes de dois ou mais sistemas juridicos extraterritoriais,
pela Iora do domici1io, nacionalidade, sede principal dos negocios, do contrato, da
execuo, ou de qualquer circunstncia que exprima uma ligao indicativa ao Direito
aplicavel.
Outros autores aIirmam que o contrato internacional e
consequncia do intercmbio entre Estados e pessoas, no sentido
amplo, cujas caracteristicas so diversiIicadoras dos mecanismos
conhecidos e usualmente utilizados pelos comerciantes
circunscritos a um unico territorio e pelos transterritoriais.
Ressalta-se tambem a existncia de trs grandes sistemas de direito comtemporneos,
no mbito dos quais os contratos so celebrados: o Sistema Romano-Germnico, o
Sistema da Common Law e o Sistema Legal Islmico. O sistema juridico de tradio
romnica caracteriza-se pelo primado do processo legislativo, conIerindo valor
secundario as demais Iontes do Direito. Ja nos sistemas juridicos anglo-saxes, o
Direito revela-se e Iundamenta-se nos usos e costumes e na jurisprudncia.
Numa tentativa de homogeneizar o comercio internacional, a Comisso das Naes
Unidas para Legislao Internacional esta a desenvolver esIoros para uniIormizar
algumas praticas, atraves da Conveno Relativa a Lei UniIorme para a Venda de
Mercadorias e a Lei Modelo sobre Arbitragem Comercial Internacional. Ha tambem a
registar a contribuio de alguns organismos privados como a Cmara de Comercio
Internacional (International Chamber oI Commerce - ICC) que, com a Iinalidade de
Iornecer um conjunto de regras internacionais de conIiana para a utilizao e
interpretao dos termos negociais que envolvem as responsabilidades das partes quanto
a entrega, embarque e transporte de mercadorias, e que publica desde 1936, os
Incoterms.


Clusulas principais dos contratos de comrcio internacional
1. Principio da autonomia da vontade
As clausulas so preceitos, disposies ou condies que Iazem parte de um documento
ou contrato. Nos contratos internacionais ha clausulas especiIicas, que actuam como
verdadeiros alicerces da sua sustentao. A doutrina apresenta a evoluo historica da
teoria da autonomia, destacando trs Iases: a Iase de combate, a do exagero e,
Iinalmente, a da reaco. A teoria da autonomia da vontade Ioi combatida nos seculos
XVI e XVII, mas passou em seguida para um periodo de excesssos e Ioi levada as
ultimas conseqncias na epoca do liberalismo economico, quando se punha em relevo
a iniciativa individual. Na actualidade, os excessos dos partidarios da autonomia da
vontade so combatidos por duas correntes dististintas, uma que nega absolutamente a
possibilidade de uma vontade superposta a lei e outra que admite o principio com
restries. Todavia, acredita-se ser incontestavel o principio da autonomia da vontade,
uma vez que a presso do comercio internacional e incontestavel, apresentando-se como
unico obstaculo a sua predominncia a oIensa a ordem publica. No sistema da common
law, ha a Iigura da proper law do contrato, segundo a qual, examinando-se o caso
concreto, chega-se a lei de regncia do contrato. Para determinar as obrigaes de um
contrato, as cortes inglesas aplicam a proper law, que deve ser determinada pela
inteno das partes, de Iorma conclusiva. Se essa inteno no estiver expressa, a corte
imputara uma inteno as partes ou determinara a proper law que as parte deveriam ou
teriam escolhido, aquando da concluso do contrato.
2. Clausulas de Iora maior
A clausula de Iora maior e exoneratoria de responsabilidade. A clausula de Iora maior
na generalidade dos contratos internacionais do comercio, e um Iacto incontroverso.
Contudo tem suscitado inumeras discusses. As deIinies mais singelas da Iora maior
vinculam-se aos Ienomenos da natureza, as guerras, a politica, com pequenas variaes
nos textos, sempre em torno dessas realidades, que no tm sido, porem, suIicientes
para satisIazer muitos dos prejudicados. Importa ressaltar que no basta alegar que o
acontecimento impediu, como Iora maior, o cumprimento contratual. E necessario
demonstrar que Ioram diligenciadas providncias que mostram que as partes realmente

Iizeram todo o esIoro para evitar as consequncias do evento. Nesse sentido, o eIeito
mais Irequente da clausula de Iora maior e resciso do contrato, com a ausncia de
responsabilidade do devedor pela no execuo do seu objecto. Geralmente, os
contratos internacionais estabelecem que o credor deve ser notiIicado em certo prazo, de
acordo com os meios contratualmente Iixados, de modo que se possibilite, ao credor,
cooperar nos esIoros pela recuperao da normalidade e preservao do que possa ser
preservado.
3. Clausulas de hardship
A clausula de hardship implica a reviso ou renegociao de contratos a longo prazo. A
clausula de hardship e aquela em cujos termos as partes podem solicitar anulao do
contrato que as liga, se uma modiIicao ocorrida nos dados iniciais, em Iace dos quais
chegaram ao acordo, venha a modiIicar o equilibrio desse contrato, a ponto de criar,
para uma das partes, uma situao de injustia. A clausula de hardship geralmente trata
de modiIicaes importantes das circunstncias nas quais as partes basearam os seus
ajustes, criando, para um dos contratantes, diIiculdades no cumprimento das
convenes, mas de modo permitir a readaptao do contrato em causa.
4. Clausula de estabilizao
De acordo com a clausula de estabilizao, a lei aplicavel ao contrato sera sempre a do
momento da celebrao, mesmo que seja alterada. Foi concebida para Estados
autoritarios e esta intrinsicamente ligada a doutrina do acto juridico perIeito,
preconizada pelos legisladores Iranceses. Para estes, o contrato torna-se um acto
juridico perIeito no momento de sua celebrao.
5. Clausulas de jurisdio
A clausula de jurisdio constitui uma parte Iundamental dos contratos internacionais.
Existem dois modos possiveis para regular os conIlitos nascidos de um contrato: o
recurso a jurisdio estatal e a arbitragem (que vem sendo bastante utilizada na pratica
internacional tal como analisado no capitulo anterior).
As principais vantagens apontadas num processo de arbitragem internacional consistem
em evitar o sistema judicial e o seu eventual congestionamento podendo assim a

arbitragem ser mais rapida e, alem disso, oIerecer tratamento conIidencial ao conIlito,
resguardando segredos comerciais e industriais, o que no ocorreria num processo
judicial.

3.2. Aspectos culturais
Importncia da Cultura na Negociao Internacional
Para Rockert
60
, justiIica-se uma ateno muito especial aos aspectos culturais, dado que
estes interIerem directamente no resultado da negociao. Se para um individuo
pertencendo a uma mesma cultura, as representaes e signiIicaes so diIerentes,
num negociao, com varios individuos de outros paises sentados numa mesa, ha uma
muito maior pluralidade de representaes e signiIicaes. Isso ja denota por si so a
complexidade de um processo de negociao e a necessidade de compreenso da
importncia do conhecimento dos aspectos culturais.
No meio empresarial estes aspectos tambem so evidentes. Deve-se ter em mente que
mesmo pertencendo a uma mesma cultura, as empresas tem representaes e
signiIicaes diIerentes. Estas tambem recebem uma carga cultural diIerente, apesar de
poderem estar dentro da mesma nao ou as vezes dentro da mesma cidade. Cada
empresa constroi uma cultura que e propria, que e muito pessoal. Existem culturas
corporativas onde a imagem do Iundador e muito Iorte e determina o comportamento
dos empregados de tal maneira que essa cultura acaba por se diIerenciar das restantes.
Percebe-se, nestas situaes, que a cultura do Iundador (cujas directrizes iniciais deu
para o negocio), e o Iactor determinante na cultura empresarial e na Iorma como essa
empresa inclusive se relaciona com o proprio mercado. Quando isso Iica claro na
percepo do negociador, ele comea a ter entendimento da complexidade da
diversidade cultural que o envolve. Normalmente, os negociadores levam todos esses
elementos para Iora de seu pais, tornando-se na sua estruptura de apoio. Portanto, as
representaes e signiIicaes podem ser Iactores que interIerem na interpretao de
sucesso ou Iracasso na negociao. Isto pode ser exempliIicado claramente no Iilme

60
ROCKERT, Leila - Negociao Internacional: Aspectos comportamentais e culturais. |Em linha|. 2006.
|Consulta em 04 Dez. 2006|. Disponivel em http://www.guiarh.com.br/p10.htm~.

'Fabrica de Loucura em que um americano, entra na sala de negociao e apresenta o
produto. A expectativa dele e de ter uma serie de perguntas no Iinal da sua exposio,
mas ao contrario do que ele pensa, os japoneses permanecem calados. Ele sai da sala de
negociao e regressa ao seu pais com a sensao de Iracasso, para so mais tarde
descobre que no Ioi este o resultado. Situaes como esta ocorrem no dia a dia das
pessoas e nos negocios.
Talvez por isso, o negociador deve tentar compatibilizar as presses domesticas com o
espao de manobra encontrado no cenario internacional. Para uma melhor compreenso
do papel desempenhado por este tipo de negociador, costuma-se compara-lo ao de um
porteiro, a quem compete decidir quem pode entrar ou sair de um determinado local.
Cabe ao negociador internacional identiIicar quais os elementos encontrados num
determinado nivel das negociaes que podero vir a ser aceites noutro nivel, de Iorma
a alcanar um resultado aceitavel e ao mesmo tempo maximizador de seus interesses.

Variveis Culturais
A multiplicao de encontros entre pessoas de paises diIerentes tem aumentado a
diIuso das culturas nacionais. Por este motivo, o signiIicado de uma negociao no
pode ser completamente compreendido a menos que seja interpretado no contexto
cultural no qual ocorre. Apesar da complexidade e diversidade das diIerentes deIinies
de cultura analisadas, entende-se que para efeito da Negociao Internacional, a
cultura um conjunto de conhecimentos e opinies compartilhadas, valores e
crenas que caracterizam o nacional, o tnico e que orientam o comportamento, o
juzo e a opinio dos negociadores. Assim, e necessario que um negociador
proIissional, quando enIrenta uma negociao no exterior, preste muita ateno a
aspectos, tais como, o sistema de valores, a organizao social, os Iactores linguisticos,
educativos e esteticos predominantes. O desconhecimento do protocolo, das normas e
dos habitos que rodeiam uma negociao comercial num pais estrangeiro podem Iazer
nauIragar o negocio mais rentavel. Por exemplo, insistir que um muulmano beba
alcool, pode arruinar ate o mais brilhante dos negocios.

Mas e diIicil estipular regras de cortesia universais, dado que, o que num pais pode ser
um gesto de boa educao, noutro pode ser interpretado como um verdadeiro insulto.
Deve-se conhecer estas particularidades de trabalho mas, sobretudo, lembrar-se que, em
qualquer parte do planeta, o sentido comum, a elegncia e a discrio so Iactores
essenciais.
A inIluncia das diIerenas culturais e de nacionalidades, num contexto de negociaes
internacionais, podera ser um problema complicado de ultrapassar. Nestes casos, o
melhor meio de evitar riscos de erros ou gaIes, e contratar, temporariamente ou em
deIinitivo, um proIissional competente originario do pais em questo, incorporando-o
na equipa de negociao, para assessorar a preparao e/ou participao na negociao.
Deve-se tambem ter em considerao que as diIerenas culturais no so um exercicio
de estereotipizao dos negociadores com quem se lida, nem sequer uma tentativa
paternalista para 'compreender os modos deles. E apenas um preludio para ter ateno
as diIerenas, e acomodar-se a elas, quando possivel. A origem etnica, cultural e
nacional de uma pessoa tem inIluncia no seu posicionamento psicologico,
especialmente numa negociao internacional. E muito diIicil conhecer as diversas
culturas existentes, devido a diIiculdade de reunir as inIormaes necessarias para tal,
ou as mesmas podem estar distorcidas. Mas de uma Iorma geral, as variveis culturais
que se relacionam com o Iuncionamento das organizaes podem ser agrupadas de
acordo com as categorias seguintes:
(i) Valores e crenas.
(ii) Linguagem e comunicao.
(iii) Temperamento e caracter.
(iv) Atitudes gerais e relativas a mudana.
(v) Motivaes e necessidades de realizao.
(vi) Estereotipos nacionais.
(vii) Praticas relativas ao trabalho e ao Iuncionamento da economia.
(viii) Estruptura e praticas sociais.
(ix) Modos de autoridade.

(x) Modos de resoluo de conIlitos.
(xi) Mudana tecnologica.
Estas variaveis constituem um bom ponto de partida para demonstrar a diversidade dos
Iactores que contribuem para melhor gerir a tenso em relao aos valores negociais das
partes envolvidas na negociao.
Alguns dos valores culturais em tenso:
individualismo x comunitarismo
universalismo x particularismo
merito x status
Iuno x relacionamento
igualdade x hierarquia

Dante Martilnelli
61
, reIora a ideia que as negociaes em mbito internacional so
revestidas de uma maior complexidade se comparadas as negociaes domesticas, uma
vez que o numero de variaveis envolvidas e bem maior. Ha uma serie de macro-Iactores
que inIluenciam as negociaes globais, como por exemplo, o clima politico e
economico das regies envolvidas. Ha tambem aspectos organizacionais que tm
impacto nas estrategias de negociao, como, por exemplo, as directrizes politicas
adotadas pelas empresas globais de, por exemplo, proceder a despedimentos massivos
de trabalhadores.
Dentro das variaveis a ter em considerao nas negociaes internacionais, as
diIerenas culturais e de valores so essenciais para o seu sucesso. Martilnelli entende
que a cultura consiste em elementos psicologicos, valores e normas compartilhados
pelos membros de um grupo social. Quando duas partes negociam, trazem consigo sua
cultura, interesses, prioridades e estrategias de negociao. Nessa perspectiva, os
valores culturais podem, na maioria das vezes, revelar tendncias comuns de
negociadores de alguns paises. Todavia, os negociadores globais precisam de ter em
ateno que:
as pesquisas que envolvem a identiIicao do perIil das estrategias utilizadas
pelos negociadores internacionais, provenientes de diIerentes culturas, so

61
MARTILNELLI, Dante, VENTURA, C. e MACHADO, J., 2004. p.94.

recentes.
alguns individuos podem no agir de acordo com seu prototipo cultural,
especialmente em situaes particulares. As tipologias culturais podem no
servir para identiIicar todo o tipo de negociadores;
as estrategias de negociao so essencialmente dinmicas e no imutaveis.

E tal como se reIeriu no topico anterior, os negociadores devem alterar suas estrategias
com o intuito de se adaptarem as mudanas que caracterizam a sociedade global.

A Influncia Cultural nas Estratgias de Negociao Global

Podem-se distinguir trs tipos de dicotomias que Iundamentam as estrategias utilizadas
nas negociaes globais: 1) individualismo versus colectivismo; 2) igualitarismo versus
hierarquia; e 3) alta observncia da comunicao versus baixa observncia da
comunicao.
1. Individualismo versus colectivismo - o individualismo e o colectivismo
distinguem as culturas que centram os individuos acima da colectividade
daquelas que enIatizam a colectividade e no penas o individuo. Em culturas
individualistas, as normas tendem a produzir a autonomia dos individuos, e as
instituies sociais e economicas apenas validam as instituies legais que
protegem os interesses individuais.
2. Igualitarismo versus hierarquia - Os valores culturais distinguem tambem
sociedades hirerarquicas, onde saltam as diIerenas entre "status social", e as
igualitarias, que no o Iazem. Nas sociedades hierarquicas, o status social
implica poder, que pode ser de uma Iorma explicita ou implicita. De acordo com
os valores dessas sociedades, os membros de classes inIeriores devem respeitar
os pertencentes das classes superiores. Trata-se de uma Iorma de uma
classiIicao das sociedades de acordo com as diIerenas de poder. Conclui-se
que os membros de culturas hierarquicas so relutantes ao conIronto directo pois
em negociao o conIronto implica a perda do respeito (ver Iigura seguinte).


Figura 22
Culturas igualitarias versus Cultura hierarquicas

Fonte: MARTILNELLI, Dante, VENTURA, C. e MACHADO, J., 2004

3. Alta e baixa observncia do contexto na comunicao - As pessoas provenientes
de culturas que no enIatizam o contexto preIerem comunicar directamente, o
que resulta num signiIicado geralmente licito da mensagem. Os transmissores e
receptores possuem o mesmo grau de responsabilidade no processo de
negociao. Em contraposio, as pessoas em culturas de alta observncia do
contexto preIerem a comunicao indirecta e cabe ao receptor determinar o
conteudo total da mensagem enviada. O parte que envia a mensagem Iornece as
peas do quebra-cabeas que o receptor deve desvendar. Outro ponto importante
nas negociaes internacionais reIere-se a escolha da lingua da negociao. As
pesquisas reIerem que quando as partes comunicam num idioma comum, os
resultados sero mais Iacilmente alcanados. Ainda em
relao ao contexto da comunicao, a linguagem no
verbal e de grande grande importncia, pois ajuda na
identiIicao do signiIicado verbal das partes envolvidas.
Portugal
Itlia
Espanha
Dinamarca
Frana
Holanda
Alemanha
Grcia
Finlndia
Sua
Nova Zelndia
Turquia
EUA
Mxico
Austrlia
Brasil
Israel
HongKong
Polnia
Japo
Cingapura
China
Tailndia Cultura hierrquicas
- Culturas igualitrias

DescodiIicar a comunicao no verbal torna-se uma tareIa muito diIicil, porque
os negociadores envolvidos realizam esse processo utilizando as suas proprias
normas e Iiltros culturais. Depreende-se, ento, que os negociadores devem
desenvolver grandes esIoros para interpretar a cultura do outro e procurar da
Iorma mais neutra possivel, entender o signiIicado da comunicao no verbal
utilizada durante as conversaes.
o Culturas de baixa observncia do contexto: Alemanha, Culturas
Escandinavas, Suia e EUA.
o Culturas de alta observncia do contexto: Culturas Arabes, Frana,
Japo, Culturas Mediterrnicas, Russia.

Competncias dos Negociadores Internacionais

Para que a negociao internacional tenha bons resultados, e necessario que o
negociador se coloque no papel do parceiro estrangeiro, orientando-se para a respectiva
cultura. Os seus comportamentos pessoais esto muito impregnados de aspectos
culturais inIluenciados por valores, ritos, tabus e linguagem, e sera necessario no so ser
tolerante como, tambem, Iazer um esIoro para se ser igualmente compreendido. E
tambem sera necessario ter em conta que, numa relao internacional, o poder pode
tomar Iormas proprias pelo que uma das preocupaes do negociador internacional deve
ser a da procura reciproca de estabilidade na relao.

As competncias basicas a serem desenvolvidas nas negociaes internacionais so
basicamente as mesmas que ja se recomendaram na negociao em geral. A principal
diIerena num contexto Internacional reIere-se ao ambiente e a cultura. Os sinais nas
negociaes tambem tendem a ter signiIicados diIerentes, por exemplo, a expresso Iria
de um russo pode no signiIicar Ialta de interesse, mas apenas que ele no esta
Iamiliarizado com a situao. Ja o brasileiro ou um italiano, devido o seu 'sangue
latino, trazem uma Iorma diIerente de reagir a certas situaes. Os comportamentos
tambem tendem a ser diIerentes. Dessa Iorma, o sim de um japons pode signiIicar no,
signiIicando que ele compreendeu o que lhe esta a ser colocado, porem discorda. Onde

'pois no de um brasileiro pode signiIicar um sentido de concordncia, ja para o
portugus do Brasil, pode ter uma conotao negativa.
Com o tempo e o acumular de experincia negocial pode-se comear a identiIicar mais
rapidamente algumas das caracteristicas basicas de certos povos e de pessoas de
determinados paises. Ainda assim, ao tentar-se generalizar, pode-se incorrer em erros
graves. Isto porque as caracteristicas pessoais distinguem pessoas e as possiveis
caracteristicas identiIicadas reIerem-se a um perIil medio daquele povo, nunca podendo
ser considerado como absoluto. Deve-se por isso tomar muito cuidado com possiveis
estereotipos que derivam de generalizaes precipitadas. E sempre util conhecer um
perIil aproximado dos negociadores de um pais, embora isso deva ser bem utilizado
tendo em conta as restries apresentadas anteriormente.
As competncias a desenvolver por parte dos Negociadores Internacionais poder-se-o
resumir nos seguintes aspectos:
(a) Persistncia.
(b) No conhecer o signiIicado da palavra NO (pois NO pode signiIicar TALVEZ).
(c) Ter resposta pronta para qualquer pergunta ou para qualquer situao que surja.
(d) Saber observar as pessoas.
(e) Ter capacidade de analise do ambiente e das inIluncias deste sobre os negociadores.
(I) Obter inIormao sobre as necessidades e interesses do oponente.
(g) Ter poder de encaminhamento do processo negocial para o cenario: WIN-WIN.

Finalmente, um outro aspecto muito importante dos negociadores Internacionais, e que
por vezes, a sua personalidade propria sobrepe-se a estruptura de grupo. Isso pode ser
explicado por via de aspectos:
Culturais atraves de um reIlexo de rejeio ligado a diIerena de etnia.
De natureza individual - diz respeito ao sentimento imediato de distanciamento,
ou de antipatia, reIlectindo desaprovao e embarao perante as caracteristicas
do processo de conduo da negociao, ao observar-se que este se aIasta de
determinadas normas, usos e ritos mais comuns intra-nacionalidade.

Havera ento necessidade de harmonizar estas diIerenas, tendo em vista alcanar o
acordo e ultrapassar as diIiculdades acrescidas, antecipando, correctamente, as reaces
mentais e emocionais do interlocutor e adaptando-se, deste modo, as estrategias e as
tacticas. O negociador internacional deve concentrar a sua ateno em quatro pontos,
designadamente:
(1) DeciIrar correctamente o comportamento do parceiro.
(2) Aceitar a diIerena cultural.
(3) Garantir a sua aceitao, por parte do interlocutor estrangeiro.
(4) Manipular, deliberadamente, a comunicao.

Tipos de Negociadores Internacionais

Dante Martilnelli, menciona trs tipos caracteristicos de negociadores: os individualistas
pragmaticos, representados pelos negociadores israelitas, os pragmaticos cooperativos,
exempliIicados pelos alemes, e os estrategas indirectos, bem caracterizados pelos
japoneses.
O individualista pragmatico estabelece claramente o seu alvo, e extremamente
motivado para obter inIormaes e detesta ser mal tratado em Iuno de
questes de poder. Os negociadores israelitas utilizam essa estrategia e no
tomam em considerao as caracteristicas culturais do outro negociador. Esse
tipo de negociador apoia-se na oIerta de propostas para a procura de
inIormaes. VeriIica-se, na pratica, que ha uma perda real com a utilizao
desta estrategia, uma vez que os negociadores provenientes de outras culturas
sentem-se prejudicados, o que resulta num desconIorto geral durante o processo
de negociao.
Ja o pragmatico cooperativo e aquele que esta preocupado em conciliar os seus
objectivos com os da outra parte, construindo conIiana atraves do dialogo e
gerindo a relao com o poder de uma Iorma indirecta. Os alemes adoptam
muito este tipo de abordagem. A medida que o pragmatico cooperativo solidiIica
a sua relao de conIiana, consegue obter algumas inIormaes da outra parte.

Muitas vezes, este tipo de negociador consegue chegar a um acordo integrativo
mesmo quando no usa a estrategia a que esta mais habituado, de
compartimentar a inIormao.
O estratega indirecto baseia-se na incerteza sobre o poder para motivar uma
procura indirecta de inIormao. Os japoneses utilizam diretamente sua
inIluncia e procuram indirectamente a inIormao. Esse modelo caracterizou-se
por ser usado com bastante sucesso na cultura japonesa, mas com grandes
problemas na aplicao a negociaes globais. A maior parte das negociaes
entre japoneses e norte-americanos no Ioram eIectuadas com base neste estilo
cultural (ver o exemplo analisado na actividade deste capitulo). Demonstrou-se
que os negociadores que mantm este modelo no mbito de uma negociao
internacional apresentam grandes diIiculdades.
Apesar da existncia de varios estereotipos e modelos, conclui-se que, para que as
negociaes globais tenham sucesso, e necessario que os negociadores se adaptem aos
modelos de negociao utilizados pela outra parte. O que e comum a estes trs modelos
apresentados e a clareza de propositos, a procura de inIormao e a tentativa de
entender como lidar com os esIoros de inIluenciar o negociador, realizados pela parte
contraria. A grande diIerena entre eles esta relacionada com a Iorma como os
negociadores usam os diIerentes modelos para estabelecer as suas metas, procurar a
inIormao e usar a sua inIluncia. Nessa perspectiva, os negociadores globais mais
eIicientes so os que conhecem todos os aspectos das estrategias de negociao. So os
que melhor compreendem os seus proprios objectivos e respeitam os da outra parte,
procurando inIormaes sobre as diIerenas e as inIluncias derivadas do poder.

Perfis de Negociadores Internacionais
Com base nas sistematizaes eIectuadas por Leito e Martilnelli, inspiradas em Steele
et al. (1995: 117), podem-se identiIicar, a titulo de exemplo, os seguintes perIis:
Americanos: So entusiastas, abertos, persistentes, obstinados, orientados para a
aco, competitivos, amigos, porem superIiciais, patrioticos, tendem a isolar-se
e so impacientes. Como metodos de persuaso, usam a negociao, o poder e as
ameaas. As necessidades que tentam satisIazer so: obteno do melhor acordo,

cooperao total, reconhecimento em termos de resultados, atingir o nivel
minimo estabelecido, negocios rentaveis e procura de aco. Em resumo, so:
o Pragmaticos
o Orientados para os resultados (contrato escrito)
o Etnocntricos, no estudam cultura da outra parte
o Orientados para o curto prazo
Russos: So esquivos, inIlexiveis, rigidos e tm uma expresso Iria. So tenazes,
lentos, quietos, esto sempre em grupo, procuram segurana para eles mesmos e
tm diIiculdades para tomar decises. Na persuaso, procuram o no-
comprometimento, emoes, poderes e ameaas para comprometer o outro lado.
As necessidades so: custo total reduzido, troca de bens, presentes e moedas
ocidentais, segurana pessoal, evitar responsabilidades pessoais, precaues
quanto a amizades. As tacticas baseiam-se em ceder o minimo possivel,
conversar muito dizendo pouco, no utilizar autoridade, no cumprir prazos,
mudar os timings da negociao, obter inIormaes e decises sem dar nada em
troca. Em resumo, so:
o Avessos ao risco
o Competitivos (estrategia distributiva)
o Respeitadores dos contratos, ainda que considerem que negociar e visto
como prova de Iraqueza.
o Orientados para o curto prazo, ainda que o tempo tenha baixo valor
Japoneses: So Iormais, quando dizem sim pode signiIicar no, so educados,
perIeitos, eIicientes, aparentam Ialta de sentimentos, so competentes, esto
sempre em grupo, utilizam tecnologia avanada e enveredam por compromissos.
Na persuaso, procuram utilizar a logica e o uso discreto do poder. As suas
principais necessidades so: entrar no mercado, ter volume, apresentar
preliminares longos, manter relacionamentos e acordos de longo prazo e aceitar
presentes. As tacticas passam pelo compromisso, atraso nas entregas, oIertas
muito altas, grandes concesses e acordo conjunto. Em resumo, so:
o Etnocntricos, estudam a cultura da outra parte
o Orientados para o longo prazo, ainda que o tempo tenha baixo valor
economico

o Fechados (no revelam emoes e torna-se diIicil distinguir quem detem
o poder)
o Ambiguos
Caracteristicas base dos Chineses:
o No emotivos
o Tempo tem baixo valor economico
o Passivos, Iazem muitas perguntas para recolher inIormao
o Avessos ao risco, tudo tem de ir aos superiores
Caracteristicas base dos Arabes/Islmicos:
o Territorialidade: importante conhecer a que grupo pertence o interlocutor
o Intermediarios so Iundamentais
o Orgulho muito importante
o Muito emotivos e teatrais
o Relaes pessoais muito valorizadas e procuradas, embora de pouca
conIiana
o Lei Cornica no permite cobrar riba (juros)
Caracteristicas base dos Britnicos:
o 'cool, no emotivos
o Comunicao mais contextual do que os americanos
o Muito precisos na redaco de contratos
Caracteristicas base dos Franceses:
o Idealistas
o Emotivos, teatrais e conIrontacionais
o Estatuto social e importante
o Distncia ao poder e alta e para respeitar
o Arrogantes e etnocntricos (xenoIobos)
Caracteristicas base dos Alemes:
o Avessos ao risco
o Formais
o Muito 'tecnicos nas negociaes
o Monocronicos
o Comunicao explicita
o No emotivos e Irios, mantm as distncias

o To arrogantes e etnocntricos (xenoIobos) como os Iranceses
Caracteristicas base dos AIricanos:
o Muito verbais, tempo e espao tm signiIicados diIerentes
o Territorialidade: tribos e etnias podem ser importantes
o Tempo no tem custo
Caracteristicas base dos Mexicanos:
o Territorialidade: politica e lealdades so importantes
o Distncia ao poder e alta
o Linguagem no verbal e particularmente importante
o Idealismo e baixa Iranqueza
o Policronicos, mas tempo tem pouco valor
o Subornos Irequentes
Caracteristicas base dos povos dos paises do Mediterrneo: So emotivos,
animados, pessoais e volateis. Os metodos de persuaso baseiam-se na
negociao e na emoo. As necessidades basicas so o entusiasmo e a
compreenso e, ao nivel das tacticas, usam o relacionamento pessoal, as
mudanas e os atrasos no ultimo momento.

O Desenvolvimento da Competncia Negocial
Desenvolver o perIil do negociador e algo que se Iaz regularmente e consistentemente
em qualquer empresa que pretenda permanecer competitiva a nivel global. O mercado ja
no aceita negociadores proIissionais com solues caseiras, posturas 'chico-esperto e
conhecimentos restritos em relao ao seu papel na negociao global. O mercado exige
que estes proIissionais que se sentem a mesa para negociar com outras culturas, no
importa se em Portugal ou em Singapura, que saibam que as pessoas carregam consigo
algumas estrupturas de apoio e elementos nucleares da cultura e da historia pessoal.
Essa estruptura de apoio, e na verdade o conjunto dos valores que o negociador
aprendeu ao longo da sua experincia pessoal e proIissional e que Iicam mais Iortes no
momento da negociao.
Por exemplo, um negociador saido de um dos paises dos PALOP para negociar na
China ou no Japo, tem como apoio de rectaguarda a conservao dos seus valores. Ele

no pode chegar a uma negociao e, simplesmente, abrir mo de todos os valores
actuais e passar a agir com novos valores. Ha alguns valores, designados por nucleares,
que no soIrem transIormaes, e dos quais no podera abrir mo. Tambem o outro
negociador, seu interlocutor, ao chegar a mesa de negociao, carrega as mesmas
estrupturas de apoio, provenientes da sua cultura e historia pessoal para interagir
durante a negociao.
Essa amplitude em relao a diversidade de culturas, permitira ao negociador interagir
com maior Ilexibilidade em relao as outras culturas e entender que o respeito pela
cultura do outro no signiIica submisso. SigniIica sim, integrao, interao e
interpelao das culturas. E importante que os dois lados sintam que tiveram sucesso na
negociao, uma vez que esto envolvidos no so os valores das pessoas, como tambem
os das suas organizaes.

3.3. Etica na negociao
A tica o estudo dos juzos de apreciao referentes conduta humana,
susceptveis de qualificao do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente
a determinada sociedade seja de modo absoluto.

E com base nesta perspectiva que se analisa o topico da etica no mbito da negociao
internacional. O objectivo desta analise no e apresentar a etica como um problema
para a negociao, mas sim em identiIicar Iormas de ganhar mais com a etica.

Antes de se avanar com a analise da etica no contexto da negociao, e importante
distinguir a postura tica da postura legal. Actualmente, Iala-se muito de etica, mas
pouco se tem Ieito para se tornarem as negociaes mais eticas. De Iacto, veriIica-se
que enganar o cliente, prometer o que no pode ser cumprido e omitir inIormaes
estrategicas, so comportamentos estimulados explicita ou implicitamente por muitos
gestores. E neste sentido que se analisa um dos sistemas de classiIicao existentes que
correlaciona etica com legalidade (ver Iigura seguinte).


Figura 23
Matriz etica/legal
Etico No etico
Legal etico/legal no etico/legal
Ilegal etico/ilegal no etico/ilegal

Fonte: Lewicki, Citando o Centro de Capacitao Imobiliaria, 2005.

Esta matriz indica quatro possibilidades de comportamento dos negociadores:
Os que no so eticos nem legais;
Os que so eticos, mas no so legais;
Os que so legais, mas no so eticos;
Os que so legais e eticos, segundo um grupo especiIico.

Caso do comportamento no etico/ilegal - Um exemplo radical de comportamento que
no e etico nem legal e a corrupo. Ha inIelizmente muitas empresas que pensam que
apenas sera possivel vender em certos mercados, oIerecendo uma 'prenda ao
comprador. Ora isso no e verdade, uma vez que ha empresas serias que vendem a
clientes que tm a Iama de "receber muitas prendas". Se uma empresa tem algo de
realmente bom e diIerente para oIerecer e o mercado reconhece e deseja essa diIerena,
diIicilmente um comprador corrupto conseguira justiIicar dentro da sua organizao a
compra do produto concorrente. Por outro lado, e obvio que se ha corrupto, ha quem use
a corrupo como Iorma de negociao. Ambos so apenas as duas Iaces de uma mesma
moeda. Se as empresas estimulam ou 'Iecham os olhos para esse tipo de
comportamento, havera que mudar a sua IilosoIia etica e negocial.

Caso do comportamento etico/ilegal Como se sabe, a inIormao pode ser considerada
como um dos principais Iactores que inIluenciam o comportamento etico nas
negociaes. Sob essa perspectiva, ocultar algumas inIormaes da outra parte com a
qual estamos a negociar, e normalmente considerada uma atitude eticamente aceitavel.

Mas, dependendo da legislao, podemos ir parar a barra do tribunal por agir de acordo
com essa etica. Como exemplo, basta lembrar que ate um passado bem recente, os
automoveis saiam com deIeitos e somente aqueles que procuravam as concessionarias
para denuncia-los eram atendidos. Hoje os Iabricantes so os primeiros a anunciar
Ialhas nos seus carros, Iazendo avisos ate mesmo de veiculos recem-lanados. Porqu?
Porque e muito mais caro limpar a mancha numa reputao do que mant-la ilibada.
Sera que a sua empresa estimula os seus vendedores a exagerar nas "qualidades" do
produto? Promete entregar o que notoriamente no tem condies de produzir?
Cuidado, porque em muitos paises, o codigo de deIesa do consumidor e uma realidade e
existem inumeras jurisprudncias deIinindo os limites legais da ao das empresas.

Caso do comportamento no etico/legal - AIirmou-se que a corrupo e anti-etica e
ilegal. Pergunta-se: quando uma empresa Iarmacutica convida um medico e sua Iamilia
para participar num congresso no exterior, pagando todas as despesas - e garantindo-
lhes luxos e mordomias que nada tm a ver com a melhoria da qualidade da medicina
praticada por aquele proIissional - ela esta agindo de Iorma ilegal? No. Esta sendo
etica? Do nosso ponto de vista tambem no, uma vez que esta a beneIiciar de um poder
Iinanceiro que a maioria de suas concorrentes no tem. Ainda assim, e reconhecido que
esta e uma questo muito polemica.

Caso do comportamento etico/legal - Muitas empresas desenvolvem um codigo de etica
interno. Algumas tornam-no explicito
62
, outras praticam-no tacitamente. Aquelas que o
tornam publico submetem-se ao julgamento dos seus clientes, concorrentes e da
sociedade. So empresas que cumprem as leis e querem o melhor
para toda a comunidade. Mas ha aquelas que no submetem seus
principios a ninguem. Pelo contrario, ha nalguns casos codigos
de conduta tacitamente aceites pelas empresas que autorizam,
institucionalizam e reIerendam a aceitao, sob certas condies,

62
Ver anexo IV Codigo conduta da ERICSSON

de prendas (que se tratam de pequenos subornos). E ha outras empresas que estimulam a
competio e o conIlito entre suas equipes de vendas, com base neste tipo de
comportamentos.

Para as empresas que adotam praticas anti-eticas e ilegais, ha pouca esperana de
sobrevivncia. Tendo por base o exemplo citado, empresas que so vendem porque do
"prendas" aos seus clientes, estas no obtm o respeito dos seus concorrentes, dos seus
Iuncionarios nem dos demais clientes. As que adoptam o segundo comportamento -
praticas consideradas eticas, mas ilegais - vivem no Iio da navalha. No so acusadas
pelos "tribunais da etica" (por exemplo, conselhos proIissionais e orgos de classe), mas
gastam o pouco lucro que geram pagando a advogados para deIend-las de clientes mais
esclarecidos quanto aos seus direitos. Para estas, a questo e se vale a pena correr o
risco - algumas acham que sim, pelo simples prazer da aventura. No terceiro grupo -
aes anti-eticas, mas legais - ha um grande espao de manobra para todo o tipo de
comportamentos, mas que no constituem o maior perigo. E pois no quarto grupo que
"mora o perigo" pois, embora existam empresas que so transparentes e cumpridoras da
lei, ha as obscuras e as que criam suas proprias leis. Incluem-se ai os taxistas que
roubam seus clientes, dando voltas desnecessarias pela cidade.

Em concluso, negociar com etica e o caminho certo para optimizar resultados.
Organizaes e proIissionais com uma postura etica tornam-se elementos de Iorte
interesse por parte dos restantes negociadores ja que lhes inspiram conIiana e
credibilidade. Peter Drucker disse: 'quanto mais bem sucedido Ior o administrador
maior tera que ser sua integridade. Segundo uma investigao da Exxon Education
Foundation, conclui-se que 'a etica aumenta a produtividade, reduz conIlitos e reIora a
instituio, sendo que uma solida base etica ajuda os gestores a conviverem com
abruptas mudanas
63
.

63
Herbert Stuckart, Negociaes, Ed.Nobel.

Silveira
64
apresenta oito pequenos mas eIicazes procedimentos, que podem ajudar a
reIorar a abordagem etica nas negociaes:
1. VeriIique o que no e negociavel - Ha muitas situaes em que uma das partes
no tem interesse em negociar, por uma serie de razes implicitas ou explicitas.
J.Kenneth Galbraith reIeriu que: 'negociao e como sexo; e preciso que ambas
as partes queiram. Podera acontecer que uma pessoa desejava insistentemente
comprar um carro por acha-lo em excelente estado e ate oIereceu algo acima do
valor de mercado mas ...no houve negociao! Simplesmente porque o dono
no estava a pretender vend-lo e naquele momento o assunto no era
negociavel.
2. Seja honesto consigo e com os outros - Em negociao poder-se-a ganhar muito
prestigio ao tornar-se conhecido como alguem que pauta pela honestidade, ainda
que em certas situaes isto possa ter um custo e ate mesmo certas Irustraes
iniciais. Se por exemplo, uma proposta de venda que se recebe esta com algo
errado, tal como preo ou prazo e isto poderia dar-nos uma vantagem imprevista
so o Iacto de alertarmos a outra parte para o equivoco trara um grande respeito a
nossa pessoa como negociadores.
3. Sempre cumpra o prometido - A palavra empenhada numa negociao e uma
divida a ser cumprida! Nunca se deve Iazer promessas inalcanaveis ou
simplesmente oportunistas em determinada situao so para concluir uma
negociao aparentemente Iavoravel. Deve-se gerar sempre conIiana e
credibilidade, Iactores basicos na etica negocial.
4. Faa a gesto das opes - Estude todas as alternativas na Iase de preparao da
negociao e Iaa a gesto de um leque de opes a serem apresentadas. Isto
Iacilitara o desempenho e ajudara a quebrar a eventual insensibilidade do outro
lado na procura de uma soluo eticamente satisIatoria.
5. Esteja disposto a dizer no - Mesmo que aparente seja desconIortavel no se
deve hesitar em dizer no, quando em determinado momento se mostra que os
Iactos no esto correctos do ponto de vista etico. Esta negativa no devera

64
SILVEIRA, Fernando Negociao e Etica. Guia de Logistica |Em linha|. Actual. Jan. 2006.
|Consulta em 03 Dez. 2006|. Disponivel em URL:http://www.guiadelogistica.com.br/Y632.htm~.

parecer um conIronto, mas antes mostrara uma grande disposio e Iora interior
da nossa parte, gerando mais respeito e disposio para o que e legitimo.
6. Procure conhecer as leis locais Por exemplo, todos os PALOP tm diIerentes
instrumentos legais. Neste contexto convem que o negociador se Iamiliarize pelo
menos com as leis que directamente possam aIectar sua aco na negociao,
por exemplo, no mbito do direito comercial, do codigo de deIesa do
consumidor e os proprios codigos civil e penal. E oportuno lembrar que os
codigos de etica das instituies proIissionais tambem podem Iornecer
interessantes contributos para quem negocia. Tal como ja Ioi reIerido, nos casos
da necessidade de maior detalhe convem procurar a participao de um
advogado especializado e de conIiana.
7. Use surpresas moderadamente - ConIorme se veriIicou, um processo de
negociao bem planeado e a chave para evitar a utilizao de muitas atitudes
surpreendentes nas reunies e ajuda a estabelecer um clima de maior conIiana e
proIissionalismo. Surpresas podem ter algum eIeito positivo e gerar valor ao
resultado, mas desde que aliceradas em Iactos concretos.
8. Materialize a regra de ouro - Se o objectivo Ior, ser reconhecido com um
negociador competente e acima de tudo etico, convem lembrar a seguinte regra
de ouro: trate-se sempre o outro negociador da mesma Iorma como gostariamos
de ser tratados por ele!
Este tipo de procedimentos humaniza o processo negocial e ajuda a construir um
relacionamento solido e eIectivamente proIissional, pautado pelo respeito e pela
honestidade que aIinal caracterizam um ambiente etico em qualquer negociao.

7. Princpios para a tica nos Negcios
5

Finalmente, analisam-se os principios base da etica nos negocios, tanto em termos
nacionais, internacionais, de pequenas ou grandes empresas, de carreiras proIissionais e
ate na vida pessoal.

65
Publicado na revista Etica, 2006.

1. Inspire conIiana: Os clientes querem Iazer negocios com empresas nas quais podem
conIiar. Quando a conIiana esta na cultura de uma empresa, e uma garantia de seu
caracter, capacidades, Ioras e honestidade.
2. Mantenha uma mente aberta: Para a melhoria continua de uma empresa, o seu lider
deve estar aberto a novas ideias. Ele deve pedir sempre a opinio e ouvir as ideias dos
seus clientes e da sua equipa para que a organizao continue a crescer.
3. Cumpra com suas obrigaes: Independentemente das circunstncias, Iaa tudo o que
estiver ao seu alcance para ganhar a conIiana dos seus clientes, especialmente se
houver algum problema num projecto ou negociao anterior. Recupere-se de negocios
perdidos honrando todos os seus compromissos e obrigaes.
4. Tenha documentos claros: Avalie novamente todo o material da empresa, incluindo
publicidade, Iolhetos e outros documentos externos de negocios, garantido que sejam
claros, precisos e proIissionais. Mais importante ainda, deve-se garantir que eles no
conduzem a interpretaes erradas.
5. Envolva-se com a sua comunidade: Mantenha-se envolvido com assuntos e
actividades relacionados a sua comunidade, mostrando que o seu negocio contribui
responsavelmente para a comunidade.
6. Tenha um bom controle contabilistico: Tenha um controle pratico da contabilidade e
dos registros da empresa, no somente como um meio de conhecer melhor o progresso
de sua empresa, mas tambem como recurso para prever e evitar actividades
'questionaveis.
7. Tenha respeito pelos outros: Trate os outros com todo o respeito que merecem.
Independentemente das diIerenas, posies, titulos, idade ou outros tipos de distines,
tenha sempre com a outra parte uma postura proIissional respeitosa e cordial.

3.4. Estudo de Casos de Negociao nternacional

Estes casos de estudo ajudaro a identiIicar e a aplicar os conceitos essenciais de
negociao ao caso especiIico da realidade de cada Iormando e a permitir uma melhor
discusso em grupo. Durante o curso, a totalidade dos Iormandos e o docente,

analisaro estas experincia, identiIicando solues alternativas, metodos de melhoria
dos resultados alcanados e as lies a retirar dos casos descritos. Um dos objectivos
deste topico e Iazer com que os Iormandos tenham presente outros casos que lhes sejam
mais proximos, permitindo dessa Iorma projectar para as suas areas de interesse os
ensinamentos obtidos ao longo do curso.

Caso 1 - Comrcio de Emisses

Introduo
Este e um caso de duas empresas envolvidas no comercio de emisses de CO2
66
. O uso
de mecanismos privados de mercado, como as negociaes de emisses, tem sido visto,
por muitos economistas e pessoas encarregadas da elaborao de politicas, como um
meio de atingir metas ambientais diIiceis de uma Iorma eIiciente. Ja utilizadas em
alguns paises para auxiliar no cumprimento de metas de reduo de poluio para
problemas de qualidade do ar como a chuva acida e o smog nas cidades, as negociaes
tambem tm sido propostas para auxiliar na reduo das emisses dos gases que causam
o eIeito estuIa, que, segundo muitos cientistas, esto contribuindo para as mudanas
climaticas em nivel global, o que e Irequentemente chamado de aquecimento global.
O novo acordo internacional negociado em Quioto, Japo, em dezembro de 1997,
estabelece limites de emisses (ou "oramentos") que devem ser aplicados a 39 naes
(ou "signatarios") durante o periodo de 2008 a 2012, e aplica esses limites a alguns dos
principais gases que causam o eIeito estuIa, como por exemplo o dioxido de carbono
(CO
2
). O Protocolo de Quioto tambem prev, especiIicamente, a compra e venda de
"unidades de reduo de emisso" de gases que causam o eIeito de estuIa, entre os
signatarios do protocolo.
No entanto, as normas que tratam dessas negociaes de emisses ainda precisam de ser
mais trabalhadas, e ainda ha muita incerteza sobre o apoio que as negociaes de gases
tero por parte dos principais emissores propriamente ditos, mais precisamente as

66
SMITH, Martin e LAMBERT, Gord - Mudanas Climaticas As Opes - Global Issues (Portuguese
edition), April 1998. Martin Smith trabalha como cheIe da equipe de cientistas ambientais da Niagara
Mohawk Power Corporation em Syracuse, Nova York. Gord Lambert e o diretor corporativo para o Meio
Ambiente, Saude e Segurana, da Suncor Energy Incorporated, em Calgary, Alberta, Canada.

empresas do segmento industrial, algumas das quais se opem as providncias sobre o
aquecimento global na atual conjuntura. Ha tambem alguma incerteza a respeito das
negociaes, especialmente as nivel das negociaes internacionais; no se sabe se elas
sero administrativamente viaveis e politicamente aceitaveis entre as naes,
considerando as diIerenas que existem entre as instituies governamentais e sistemas
regulamentares.
Nesse cenario, duas Iirmas - uma Iirma americana, do ramo eletricitario, e uma empresa
canadiana, Iornecedora integrada de petroleo e gas - anunciaram, em 5 de maro de
1998, um acordo para uma grande negociao de reduo de gases que causam o eIeito
estuIa. Embora ja tenha havido pelo menos duas negociaes internacionais anunciadas
publicamente envolvendo uma modesta quantidade de gases (isto e, 10.000 toneladas
metricas) que causam o eIeito estuIa, a ordem de grandeza do acordo, aproximadamente
6 milhes de dolares, Ioi vista pelos governos do Canada e dos Estados Unidos como
uma grande demonstrao e um teste do papel que as negociaes de emisso
desempenharo no Iuturo.
Da mesma Iorma, as duas empresas envolvidas na transao, a Niagara Mohawk Power
Corporation, de Syracuse, Nova York, e a Suncor Energy Incorporated, de Calgary,
Alberta, esperam que o acordo seja uma etapa importante rumo a criao de um
mercado global e um sistema internacional de negociaes para redues nessa area.
Viso geral do acordo
Em conIormidade com o acordo, a Suncor Energy eIetuara uma compra inicial de
100.000 toneladas metricas de redues de emisses de gases que causam o eIeito de
estuIa, equivalentes ao CO
2
, da Niagara Mohawk. Alem disso, a Suncor obtera uma
opo de adquirir ate 10 milhes de toneladas em redues, a serem entregues no
decorrer de um periodo de 10 anos, a partir de 2001. Finalmente, a Niagara Mohawk
reinvestira um minimo de 70 por cento dos valores resultantes da venda de redues em
novos projectos, actividades ou medidas que reduzam ainda mais as emisses de gases
que causam o eIeito de estuIa. Os dois parceiros comerciais podero trabalhar juntos
nesses projetos.

As redues sero negociadas em conIormidade com o acordo onde se enquadram duas
categorias principais. A primeira inclui redues de emisses obtidas atraves de
projectos e medidas executados(as) pela Niagara Mohawk desde 1990, o ano padro
baseado no qual os aumentos ou redues de emisses so tipicamente medidos(as).
Para poderem servir para Iins de negociaes, tais redues devem ser "excessivas", isto
e, as redues de emisses devem estar abaixo do nivel padro de emisses de 1990,
menos 7 por cento (o nivel de emisses usado para estabelecer oramentos de emisses,
tanto para o Canada quanto para os Estados Unidos, no Protocolo de Quioto).
As atividades da Niagara Mohawk que criaram tais redues incluem melhorias no
desempenho das unidades geradoras de energia, melhorias na eIicincia energetica, e o
uso de combustiveis menos poluentes. A segunda categoria ou Ionte de redues
reIlecte novas redues a serem conseguidas pela Niagara Mohawk no Iuturo, como por
exemplo, redues que resultem do desenvolvimento de novos recursos renovaveis de
energia eolica, solar e de biomassa.
A documentao das redues de emisses a ser usada nas negociaes esta a ser gerada
de varias Iormas. Primeiro, a Niagara Mohawk tem inIormado e continuara a inIormar
todas as suas actividades relacionadas com as emisses e redues de emisses de gases
que causam o eIeito de estuIa ao Departamento de Energia dos Estados Unidos, em
conIormidade com o programa de inIormaes espontneas estabelecido na Section
1605(b) do Energy Policy Act |Lei de Politica Energetica|. A Suncor Energy continuara
a inIormar o seu desempenho anual em relao as emisses de gases que causam o
eIeito estuIa, como parte da sua participao no Climate Change Voluntary Challenge
and Registry Program |Programa de DesaIio Voluntario e Registros, ReIerentes as
Mudanas Climaticas| do Canada.
Alem disso, o Environmental Resources Trust |Fundo de Recursos Ambientais| (ERT),
uma instituio sem Iins lucrativos, Iinanciada pelo Environmental DeIense Fund
|Fundo de DeIesa do Meio Ambiente|, qualiIicara e quantiIicara, com mais detalhes, as
redues de emisses da Niagara Mohawk a serem aplicadas nas negociaes. O ERT
tambem criara contas para as duas empresas nas quais as redues de emisses
veriIicadas podero ser depositadas, e posteriormente transIeridas.

Perspectivas e interesses de cada um dos parceiros
A Niagara Mohawk Power Corporation e a Suncor Energy compartilham algumas
perspectivas e interesses que ajudaram a tornar possivel essa negociao internacional.
As duas empresas acreditam que a mudana climatica em potencial e uma questo
ambiental seria que, levando-se em conta as muitas incertezas sob o ponto de vista
cientiIico, exige providncias prudentes, economicamente viaveis e que sejam tomadas
prontamente, para reduzir ou compensar as emisses dos gases que causam o eIeito de
estuIa.
As duas empresas estipularam metas para redues dos gases que causam o eIeito de
estuIa, que Ioram comunicadas, publicamente, aos seus respectivos governos, e as duas
empresas acreditam que os mecanismos baseados no mercado, como as negociaes de
emisses, so cruciais para o cumprimento dessas metas.
Igualmente importante, ambas iniciaram, voluntariamente, programas internos, no inicio
da decada de 1990, para realizar, coordenar, e monitorar projectos e atividades que
resultassem em redues de emisses de gases que causam o eIeito de estuIa. A Suncor,
por exemplo, comprometeu-se a tomar providncias em sete areas que tratam do risco
das mudanas climaticas. Essas areas incluem topicos como a atenuao interna, as
Iontes alternativas de energia e as contrapartidas domesticas e internacionais.
Atraves desses esIoros, a Suncor prev que as suas emisses de gases que causam o
eIeito estuIa por unidade de produo sero 32 por cento inIeriores no ano 2000 em
relao ao que eram em 1990. Da mesma Iorma, a Niagara Mohawk tem-se mantido
activa numa duzia de areas de programas, resultando numa reduo das suas emisses
actuais de gases que causam o eIeito de estuIa, de aproximadamente 25 por cento
abaixo dos niveis de 1990.
Apesar dos resultados obtidos ate agora e das metas para o ano 2000, a Niagara
Mohawk e a Suncor reconhecem que o Protocolo de Quioto e um sinal claro de que se
pode esperar que os esIoros nacionais e internacionais, para limitar as emisses de
gases, continuem e se intensiIiquem apos o ano 2000. Alem disso, a Suncor espera ter
aumentos de emisses logo apos o inicio do novo seculo, devido a aumentos

signiIicativos na produo e a uma ampliao das suas instalaes. Portanto, a empresa
concluiu que era necessario intensiIicar os seus esIoros no sentido de reduzir ou
compensar as emisses apos o ano 2000.
Embora a continuidade da tentativa de obter maiores eIicincias energeticas internas
seja ainda a primeira prioridade da Suncor, uma componente complementar da
estrategia da Suncor para lidar com o desaIio dos aumentos de emisses previstos, em
combinao com a maior presso governamental para que sejam Ieitas redues de
emisses, e explorar oportunidades para se obter redues de emisses de contrapartida
noutras partes do mundo onde as redues adicionais possam ser conseguidas a um
custo inIerior.
Alem de procurar obter maiores redues de emisses internas, dentro do universo da
propria companhia, a Suncor Ioi a co-patrocinadora de um projecto de conservao de
Ilorestas em Belize, America Central, investiu num projecto de energia eolica no sul de
Alberta, e negociou a transao internacional com a Niagara Mohawk. Nas palavras do
diretor-geral Rick George, "Uma ideia que apoiamos totalmente e a criao de um
sistema de creditos domesticos e internacionais para estimular os esIoros para a
reduo dos gases que causam o eIeito estuIa no mundo inteiro."
Da parte da Niagara Mohawk, ha Iorte apoio a posio da Suncor segundo a qual a
questo das mudanas climaticas e um problema global que requer uma soluo global,
com Ilexibilidade maxima no que se reIere aos locais onde as redues podem ser
obtidas, e com estreita colaborao entre as naes. A Niagara Mohawk tambem apoia a
opinio do governo dos Estados Unidos segundo a qual as negociaes domesticas e
internacionais de emisses so um componente vital de qualquer programa que se
destine a combater o aquecimento global. Se Iorem adequadamente estrupturadas, as
negociaes podem resultar em beneIicios ambientais liquidos, assim como beneIicios
em eIicincia econmica.
Por exemplo, como resultado de uma negociao domestica anterior, de gases que
causam o eIeito estuIa, com a Arizona Public Service Company (APS), a Niagara
Mohawk conseguiu Iinanciar o desenvolvimento de um projecto de biomassa na sua
base territorial de atendimento de Nova York e investir num projeto internacional de

implementao conjunta de energia renovavel, solar e eolica com a APS no Mexico. A
disposio de reinvestimento da negociao com a Suncor Energy dara continuidade a
essa tendncia de se obter beneIicios ambientais adicionais alem do valor da negociao
propriamente dita.
Finalmente, a Niagara Mohawk acredita que os esIoros para atenuar as mudanas
climaticas em potencial precisam se materializar, o quanto antes, e redues, antes do
prazo, das emisses de gases que causam o eIeito de estuIa, devem ser estimuladas pelas
politicas governamentais. Nesse sentido, as empresas que Iizerem redues antes do
prazo devem receber um credito pelo que Iizeram. A negociao com a Suncor teve a
Iinalidade de demonstrar que as redues antecipadas podem criar valor Iinanceiro e
estimular o surgimento das negociaes de mercado, o que, por sua vez, estimula uma
participao mais ampla por parte das empresas do sector privado nas actividades de
reduo de emisses, resultando em maiores redues que, de outra Iorma, no teriam
ocorrido.
Como disse o director-geral da Niagara Mohawk, Bill Davis, "Conduzindo essas
negociaes internacionais, esperamos ajudar a criar um novo mercado que Iara com
que as opes economicamente eIicientes para reduzir o risco de mudanas climaticas
globais se tornem mais viaveis."
Condies para a implementao do acordo
Como ainda no ha mecanismos Iormais em vigor que tratem das negociaes
internacionais de emisses de gases que causam o eIeito estuIa, a implementao
completa da negociao exigira o reconhecimento e a aprovao dos governos dos
Estados Unidos e do Canada. A Niagara Mohawk e a Suncor trabalharo em conjunto
para conseguir tais aprovaes assim que um sistema de negociaes internacionais Ior
desenvolvido e comear a ser praticado. Alem disso, o acordo depende das veriIicaes
adequadas e dos depositos das redues de emisses da Niagara Mohawk a serem
usadas na negociao, numa conta com o ERT, um processo que ja se encontra em
andamento.

Finalmente, como a maior parte das redues reIerentes a negociao sera criada antes
do inicio do primeiro periodo de oramento de emisses (2008), a implementao
devera exigir um programa do governo que d credito para as redues voluntarias antes
do prazo.
O Protocolo de Quioto no trata, especiIicamente, das questes de concesso de credito
pelas redues Ieitas antes do prazo, com exceo de uma disposio que permite a
concesso de credito para certos projetos do Mecanismo de Desenvolvimento Limpo em
paises em desenvolvimento, realizados entre os anos 2000 e 2008 (Artigo 12). No
entanto, as naes com oramentos de emisses podem resolver separar ou "reservar"
uma parte do seu oramento Iuturo para estimular e recompensar os esIoros para uma
reduo antes do prazo. Os Estados Unidos e o Canada, esto, no momento, a avaliar
programas de credito para redues antecipadas. A Suncor e a Niagara Mohawk esto a
participar nessas deliberaes, dado que o aquecimento global e uma questo global que
exigira solues globais. A Niagara Mohawk e a Suncor esperam que o seu acordo de
negociao sirva como um exemplo e um teste, util e beneIico, do que pode ser
conseguido quando duas empresas e duas naes trabalham em conjunto.

Caso 2 - Liberalizao dos Servios Bsicos de Telecomunicaes
Introduo
Este caso Ioi retirado do site da ANACOM
67
(entidade reguladora das comunicaes em
Portugal). Trata-se da descrio de um acordo historico que ultrapassa o mbito do
comercio e da economia. Ele vem Iacilitar o acesso ao conhecimento. OIerece as
naes, grandes e pequenas, ricas e pobres, melhores hipoteses de se prepararem para os
desaIios do sec. XXI.
Renato Ruggiero, Director Geral da Organizao Mundial do Comercio (OMC), reIeriu-
se assim ao acordo sobre telecomunicaes assinado em Genebra no dia 15 de Fevereiro
de 1997, na sequncia das negociaes prosseguidas no mbito daquela organizao.

67
ANACOM - Liberalizao dos servios basicos de telecomunicaes. |Em linha|. 2006. |Consulta em
11 Dez. 2006|. Disponivel em http://www.anacom.pt/txt/template12.jsp?categoryId32447~

Para uns, este acordo Ioi o "primeiro grande acordo da era pos-industrial". Para outros,
apenas veio conIirmar e reIorar as tendncias liberalizadoras ja existentes no sector das
telecomunicaes.
Nele participaram todos os paises industrializados do mundo, bem como 40 paises em
desenvolvimento e seis da Europa Central e Oriental, num total de 69 Governos (a
Comisso Europeia e os Estados Membros da Unio Europeia contam como um apenas)
que representam mais de 90 por cento das receitas de telecomunicaes do mundo.
Este acordo reIlecte a concluso de uma maratona de negociaes de trs anos e
consiste, na pratica, na aceitao de cada uma das propostas daqueles 69 Governos
pelos restantes. Estas propostas passaram a ser redigidas em listas de compromissos, e
listas de iseno de obrigaes NMF - Nao Mais Favorecida (ver caixa), e sero
anexas ao documento que Iormaliza o acordo: o Quarto Protocolo do GATS - Acordo
Geral sobre Comercio de Servios.
O mbito do acordo
Foi acordado, no inicio das negociaes, deixar de lado as diIerenas de conceito
relativas a deIinio de servios basicos de telecomunicaes em cada pais. As
negociaes incidiram assim sobre o conjunto de servios de telecomunicaes que
implicam a transmisso de inIormao transmitida pelo cliente de terminal para
terminal.
Igualmente acordado Ioi que os servios basicos de telecomunicaes Iornecidos atraves
de inIra-estruptura de rede, bem como servios oIerecidos atraves de revenda (pelo
aluguer de circuitos), Iariam parte do campo de aplicao dos compromissos a deIinir.
Consequentemente, os compromissos relativos ao acesso aos mercados englobaram no
so o Iornecimento transIronteirio de telecomunicaes, mas tambem o estabelecimento
de empresas estrangeiras, ou da sua presena comercial, incluindo a possibilidade de
estabelecimento e de explorao de inIra-estrupturas de rede independentes.
Assim, Ioram abrangidos por este acordo a teleIonia vocal, a transmisso de dados, o
telex, o telegraIo, o Iax, os servios de circuitos alugados, os sistemas e servios Iixos e

moveis por satelite, a teleIonia celular, a transmisso movel de dados, o servio de
chamada de pessoas e os sistemas de comunicao pessoais.
Os resultados destas negociaes sero aplicados por todos os reIeridos 69 Governos a
todos os paises, membros da OMC ou no, de acordo com o principio NMF.
De qualquer Iorma, a base juridica destas negociaes permitiu a cada um daqueles
Governos decidir, ou no, a incluso de uma iseno de obrigao NMF relativa as
medidas que entendesse por bem. Nove Governos, incluindo os Estados Unidos,
Iizeram uso desta possibilidade.
O compromisso dos trs gigantes
Combinados, a Unio Europeia, os Estados Unidos e o Japo so responsaveis por 73,6
por cento das receitas de telecomunicaes do mundo, 58,7 por cento dos seus postos
principais, 64,6 por cento do investimento em telecomunicaes e 63,2 por cento do
traIego internacional mundial (de acordo com dados da OMC).
A Unio Europeia comprometeu--se a completar a liberalizao dos servios basicos de
telecomunicaes (incluindo revenda) em todos os segmentos de mercado (local,
regional e internacional) ate a data de entrada em vigor do acordo, sem prejuizo de
algumas restries especiIicas para alguns Estados Membros, entre os quais Portugal.
A sua oIerta cobre tambem, por exemplo, redes e servios de satelites e todos os
servios e sistemas moveis e de comunicaes pessoais.
As restries apresentadas incluem a restrio de participao de capital estrangeiro (25
por cento em Portugal e 20 por cento de participao directa para os servios com
utilizao do espectro radioelectrico em Frana).
A liberalizao da teleIonia vocal e inIra-estrupturas alternativas sera implementada
apos 1 de Janeiro de 1998 pela Espanha (Dezembro de 1998), Irlanda (2000), Grecia
(2003) e Portugal (teleIonia vocal em 2000 e inIra-estrupturas alternativas em 1999). A
liberalizao da ligao directa internacional dos servios moveis e de comunicaes
pessoais sera implementada pela Irlanda e por Portugal em 1999. De reIerir que este Ioi

o calendario assumido para o compromisso da Unio Europeia neste Acordo, sendo
portanto natural que algumas das datas aqui reIeridas sejam distintas daquelas ja Iixadas
por deciso da Comisso.
Por seu lado, o Japo comprometeu-se a abrir todos os segmentos de mercado dos
servios basicos de telecomunicaes, incluindo revenda. Da mesma Iorma, acordou em
remover as restries a participao de capital estrangeiro nos operadores niponicos - a
excepo da KDD e da NTT, onde se mantm restries (maximo de 20 por cento de
capital estrangeiro no capital social destas empresas).
Os Estados Unidos, apesar de terem incluido limitaes no acesso aos mercados (no
atribuio de licenas para utilizao do espectro radioelectrico a operadores com mais
de 20 por cento de participao directa de capital estrangeiro, mantendo a Comsat
direitos exclusivos de ligao ao segmento espacial da Intelsat e da Inmarsat),
comprometeram-se a abrir essencialmente todos os segmentos de mercado dos servios
basicos de telecomunicaes (local, regional e internacional), incluindo revenda.
A oIerta norte-americana cobre tambem, por exemplo, servios de redes de satelites,
teleIonia celular e outros servios de telecomunicaes moveis.
Este pais incluiu ainda uma lista de iseno de obrigaes NMF para servios de
telecomunicaes envolvendo apenas uplinks de transmisso para satelites de sinais de
televiso DTH e DBS e sinais audio digitais.
As trs potncias comprometeram-se, de igual Iorma, a respeitar os termos do
Documento de ReIerncia sobre principios de regulamentao, que contem disposies
gerais relativas a preveno de praticas anti-concorrenciais em telecomunicaes,
interligao, servio universal, inIormao sobre criterios de licenciamento, orgos
reguladores e alocao e utilizao de recursos escassos (como Irequncias
radioelectricas).


A OMC: uma histria que remonta a 1947
A Organizao Mundial do Comercio e uma organizao intergovernamental,
estabelecida a 1 de Janeiro de 1995 para regular o sistema de comercio multilateral
internacional.
Em Iinais de Abril deste ano, a Organizao contava com 131 paises membros.
Precedeu-a o GATT - Acordo Geral sobre TariIas e Comercio (do Ingls General
Agreement in TariIIs and Trade), uma organizao ad hoc cujo objecto Ioi, durante a
maior parte da sua existncia, o comercio de bens tangiveis.
O GATT consistia num Iorum que se organizava prioritariamente por rondas de
negociaes multilaterais sobre comercio (os chamados rounds), a primeira das quais
teve em 1947, envolvendo 23 paises. Nesta data as 23 Administraes presentes
acordaram na adopo do Acordo Geral sobre TariIas e Comercio, apos uma tentativa
no conseguida de criao de uma organizao internacional de comercio.
Redues tariIarias Ioram as principais preocupaes dos primeiros rounds, tendo o
Kennedy Round, em meados dos anos 60, levado a adopo de um Acordo GATT Anti-
Dumping. Na decada seguinte, o Tokyo Round representou a maior tentativa de
supresso de barreiras comerciais no-tariIarias.
Do Acto Final de Marraquexe ao Acordo de Genebra
No entanto, Ioi a oitava ronda de negociaes a mais abrangente: o chamado Uruguay
Round, entre 1986 e 1994. 125 paises participavam nesta ronda aquando da assinatura
do seu Acto Final em Abril de 1994, em Marraquexe.
O Uruguay Round representou o maior pacote de concesses de acesso aos mercados
jamais negociado ate a altura, cobrindo no so bens (GATT), mas tambem servios
(GATS, do Ingls General Agreement on Trade in Services) e aspectos comerciais
relativos aos direitos de propriedade intelectual (TRIPS, do Ingls Trade-Related
Aspects oI Intellectual Property Rights).

O Uruguay Round criou tambem um novo sistema de comercio, substituindo ainda o
secretariado do GATT pela nova Organizao Mundial do Comercio, com um mandato
reIorado Iace aquele. Com este round assistiu-se ainda a criao de um novo sistema
de resoluo de diIerendos comerciais.
A OMC e responsavel por administrar todos estes acordos, constituindo-se tambem
como o Iorum para negociaes internacionais sobre comercio e administrando ainda o
sistema de resoluo de diIerendos comerciais instituido em Marraquexe.
A estruptura da Organizao consiste numa ConIerncia Ministerial, que reune de dois
em dois anos (a ultima teve em Singapura, em 1996), um Conselho Geral, um Orgo de
Resoluo de DiIerendos e trs Conselhos que dependem do Conselho Geral,
competindo a cada um deles cada uma das areas de bens, de servios e de direitos de
propriedade intelectual.
A base legal da OMC: ainda Marraquexe
Existe uma serie de documentao que da corpo a OMC: alem do Acto Final do
Uruguay Round, o texto principal e o Acordo de Marraquexe que Estabelece a
Organizao Mundial do Comercio, e os seus anexos.
O Anexo 1 inclui os Acordos Multilaterais sobre o Comercio de Bens (que, por seu
lado, incluem o GATT e varios outros acordos sobre agricultura, txteis, anti-dumping,
subsidios, etc.), o GATS e o TRIPS.
O Anexo 2 e o Entendimento sobre Regras e Procedimentos que Governam a
Arbitragem de Litigios, o Anexo 3 trata do Mecanismo de Reviso de Politica
Comercial e o anexo 4 contem Acordos Plurilaterais de Comercio.
Existe ainda uma serie de Declaraes e de Decises Ministeriais e mais de 20 mil
paginas de Compromissos individuais dos paises-membros relativos a tariIas sobre bens
industriais, tariIas e subsidios sobre bens agricolas, bem como acesso aos mercados e
outras condies para prestadores de servios estrangeiros.


A OMC e as telecomunicaes
No seu sentido mais lato, o sector das telecomunicaes inclui servios e equipamentos
(ou seja, bens). Nesta perspectiva, so varios os acordos OMC relevantes para o sector.
No que respeita aos equipamentos, so importantes os calendarios de compromissos e as
concesses tariIarias do GATT e os desenvolvimentos do Acordo sobre Barreiras
Tecnicas ao Comercio.
Por seu lado, cobrindo bens e servios, existem o Codigo de Aquisies
Governamentais e as novas regras relativas aos direitos de propriedade intelectual.
O GATS, por Iim, disciplinando os servios de acordo com os principios comerciais
multilaterais vigentes (ver caixa), tem grandes implicaes para os servios de
telecomunicaes.
GATS
Formalmente, o GATS e composto por 29 artigos, 8 anexos e 130 calendarios de
compromissos relativos a servios ou sectores especiIicos.
Os seus artigos deIinem o mbito do Acordo e as obrigaes gerais e a disciplina que
obrigam os paises signatarios, bem como a Iorma de inscrio nos calendarios de
obrigaes especiIicas e a sua negociao. Contm, por Iim, os procedimentos para
resoluo de diIerendos e o estabelecimento do Conselho para o Comercio de Servios.
Temos, por outro lado, os anexos ao GATS, na sua maior parte relativos a sectores
especiIicos. O anexo relativo as telecomunicaes e composto por sete seces, sendo
que as obrigaes de base se encontram numa seco sobre o acesso e a utilizao de
"servios e redes de transporte de telecomunicaes publicas".
Ao fim de trs anos
O acordo de Fevereiro deste ano vem reIorar e alargar o mbito dos compromissos ja
existentes. Este acordo resulta de negociaes que remontam a 1994 e a adopo de

uma serie de decises ministeriais sobre servios no Encontro Ministerial de
Marraquexe, em Abril de 1994.
Apos Marraquexe Ioi criado um Grupo de Negociao sobre Servios Basicos de
Telecomunicaes, onde participaram 53 Governos (mais 24 Governos com o estatuto
de observadores). As negociaes tiveram inicio logo em Maio de 1994 e, em Abril de
1996, Ioram apresentadas propostas por 48 Governos.
Este conjunto de propostas no se revelou suIiciente para se chegar a um acordo, pelo
que Ioi estabelecido um novo orgo, o Grupo sobre Servios Basicos de
Telecomunicaes, com o objectivo de assegurar o aproIundamento das negociaes, e
deIinida a data-limite de 15 de Fevereiro de 1997 para o Iecho das mesmas.
Desde essa data tiveram numerosos contactos inIormais e reunies bilaterais, que
permitiram a obteno do acordo de Fevereiro.
Primeiro grande acordo da era pos-industrial ou apenas a conIirmao das tendncias
liberalizadoras ja existentes, o Iacto e que os compromissos assumidos em Genebra
resultaro com certeza em vantagens acrescidas - no apenas para as grandes potncias
e sociedades comerciais do momento, mas sobretudo para os consumidores dos paises
signatarios do Quarto Protocolo.
Para mais inIormaes sobre a Organizao e os compromissos assumidos respeitantes
ao sector das telecomunicaes, encontra-se a disposio o site da OMC na World Wide
Web, em www.wto.org.

Para uma melhor compreenso das questes de negociao internacional e Iazendo
a ponte com os capitulos anteriores, prope-se que os participantes analisem o
seguinte caso de uma Negociao Comercial entre uma empresa Japonesa e uma
empresa Americana. Esta analise sera eIectuada em grupo e pretende-se que sejam
comentados os aspectos especiIicos deste caso a luz dos topicos deste capitulo.

Introduo

Actividade


Este caso Ioi retirado da obra de Lax e Sebenius, '3-D Negotiation
68
e tem como Ioco
a avaliao da ZOPA, num contexto de uma negociao internacional.
E aceite de uma Iorma geral que, para o sucesso da negociao, deve-se avaliar
correctamente a ZOPA. Sendo trival na teoria, e na pratica um caso bicudo, mas muito
rentavel se Ior bem Ieita. Isto porque, muitas vezes, os atributos mais importantes, da
opo de no-negocio, da outra parte no so visiveis a menos que se olhe com muita
ateno para eles.

Processo Negocial

Este caso trata de uma situao de apoio a uma empresa Americana, por parte de uma
equipa de peritos externos, num longo processo negocial que se esta a conduzir com
uma grande empresa Japonesa. O objectivo traado para a negociao era criar uma
joint-venture de larga escala, controlada pelos japoneses. De Iacto, a criao desta joint-
venture podera representar cerca de dois teros das vendas da empresa Americana, o
que lhe permitira concentra-se numa nova area de negocio de elevado potencial.

Durante todo o longo (cerca de 2 anos) e volumoso processo, as negociaes Ioram
suspensas varias vezes devido ao que os japoneses designaram por ruptura do seu
processo de consenso interno. Ainda assim, todas as vezes os japoneses conseguiam
resumir e Iechar as negociaes depois de um grande esIoro interno de reconstituir e
reIorar o consenso dentro de portas no que diz respeito ao papel central desta
negociao no estrategia de longo prazo da Companhia.

Mas quando uma empresa Europeia Iaz uma oIerta inesperada sobre a empresa
Americana, a empresa Japonesa Iica obrigada a tomar uma deciso de imediato em
relao a aceitao ou no da joint-venture. Quando os japoneses mostram a sua
intenso de intensiIicar as negociaes em parte para evitar os Europeus os
negociadores americanos Iazem uma reavalizao da ZOPA com base no Iactor preo.
Ou seja, em reavaliam o valor minimo que a empresa Americana aceitara e o valor

68
David A. Lax and James K. Sebenius - 3-D Negotiation: PowerIul Tools to Change the Game in Your
Most Important Deals. Harvard Business School Press, 2006 Traduo do autor deste manual.

maximo que a empresa Japonesa pagara pelo controlo da parte do negocio da empresa
Americana que Iicara aIecto e contribuira para esta nova empresa.

Obviamente que o preo ZOPA depende de avaliaes Iinanceiras, incluindo o
beneIicio estrategico e os custos de ambas as partes para poderem levar a cabo esta
transaco. Ainda assim, nos ultimos momentos antes do conselho de administrao da
empresa Americana autorizar os seus negociadores a entrar na Iase Iinal do Iecho do
negocio, a equipa de peritos externos chamou a ateno da empresa para analisar
novamente o processo, tendo em conta a opo dos Japoneses de no quererem Iechar o
negocio. De imediato Ioram reavaliadas as outras opes estrategicas que estavam
disponiveis aos Japoneses e conIirmou-se que estes no estavam disponiveis para
analisar estas novas possibilidades. Durantes estes ultimos minutos, analisou-se mais
em detalhe a situao dos japoneses, e a ateno dos americanos Iocou-se nas possiveis
consequncias internas para os Japoneses do Iacto de no Iecharem este negocio. Tendo
trabalhado numa base de um processo muito consensual, toda a gente na empresa
Japonesa, desde os accionistas ate ao conselho de administrao, aos gestores e as
unidades de negocio que Ioram responsaveis por todo este enorme esIoro negocial,
estavam proIundamente comprometidos com o Iecho deste negocio. Para alem disso,
esta empresa tinha muito dinheito disponivel, o que signiIicava que era importante
pagar o menos possivel, mas no era esse o seu objectivo central.

Com base no recolhecimento desta situao, os negociadores americanos Ioram capazes
de maximizar o interesse da empresa japonesa por este negocio, tornando-o irresistivel
em Iuno da sua estrategia de longo prazo. Os Japoneses estiveram, de Iacto, durante
os dois anos de negociao, a assumir mentalmente a importncia e o interesse neste
negocio. Agora que estavam Iace a uma possibilidade extrema de incorrer no custo de
perda deste negocio, os negociadores Japoneses concordaram em pagar em pagar uma
soma muito elevada pela parte Americana, muito mais (mais do que o triplo do valor
das aces no inicio do processo) do que poderiam ter pago no caso de continuar tudo
na mesma, isto e, no tivesse havido a reavaliao das opes.


Concluso

Um dos negociadores americanos comentou que os japoneses Iicaram apaixonados ao
longo do processo negocial pelo Iecho deste acordo e acabaram por pagar um elevado
preo por isso. Este lucro Iora do normal (na perspectiva da empresa Americana) no
seria possivel se os peritos externos tivessem eIectuado uma avaliao nos termos
convencionais das opes de no Iecho do negocio. Pelo contrario, a analise e
reconhecimento do processo consensual existente na parte Japonesa Ioi um Iactor
decisivo para ter a certeza que a verdadeira ZOPA tinha uma extenso bem maior que
doutra Iorma seria justiIicada. Segundo os americanos, Ioi o Iacto de haver um consenso
to alargado por parte dos Japoneses em relao ao interesse neste negocio que os
condicionou a aceitar um Iecho do acordo a um preo mais elevado.

Apresentam-se em seguida algumas questes para apoiar a reIlexo dos
participantes, o debate colectivo nas aulas e a sua propria auto-avaliao:

1 Qual a importncia da Globalizao na Negociao Internacional?
2 Quais as principais Irentes de negociao internacional em que os PALOP
esto envolvidos?
3 Qual a diIerena entre negociaes entre estados e negociaes internacionais?
4 Quais so os principais requisitos para uma negociao internacional de
sucesso?
5 Quais so as principais diIiculdades sentidas num processo de negociao
internacional?
6 Qual e a importncia dos aspectos culturais numa negociao internacional?
7 Quais so, em sua opinio, as variaveis culturais de maior importncia?
8 Quais so as principais diIerenas entre sociedades igualitarias e sociedades
hierarquicas?
9 Quais so as competncias a desenvolver por um negociador internacional?
10 Como que base se deIinem os perIis dos negociadores internacionais?
11 Como se desenvolvem as competncias de negociao internacional?
12 Como se distingue uma postura etica de uma postura legal?

Reflexo

13 O que e que a mais importante, a postura etica ou a postura legal?
14 Vale a pena negociar de uma Iorma etica?
15 Quais so, em sua opinio os principios eticos mais importantes para um
negociador internacional? Pense em exemplos praticos.

Neste capitulo procurou-se, em sintese, caracterizar:
- a importncia das negociaes num contexto de globalizao da
economia; a deIinio de negociao internacional e as diIerenas
em relao a negociao entre naes;
- os principais Iactores que explicam a importncia da globalizao na
concepo actual da negociao internacional e das relaes entre partes
de diIerentes naes e sociedades;
- as Iormas mais eIicazes de conduzir uma negociao internacional;
- os conceitos gerais dos contratos internacionais e as clausulas principais
deste tipo de contratos; tipos de contratos internacionais;
- os requisitos para uma negociao internacional de sucesso;
- a conduo de uma negociao internacional;
- o enquadramento dos aspectos culturais na negociao internacional; as
principais variaveis;
- as competncias dos negociadores internacionais;
- os perIis dos negociadores de diIerentes paises e regies;
- o desenvolvimento das competncias necessarias para um negociador
internacional;
- a necessidade da etica na negociao internacional;
- a diIerena entre a postura etica e a postura legal; os comportamentos
etico/ilegal ; no etico/ilegal; etico/ilegal e no etico/legal;
- os procedimentos necessarios para uma abordagem etica;
- os principios da etica;
- os casos praticos de negociaes internacionais, recorrendo a casos de
estudo representativos deste tipo de negociaes.

8intese





ANACOM - Liberalizao dos servios basicos de telecomunicaes. |Em linha|.
2006. |Consulta em 11 Dez. 2006|. Disponivel em
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BLAIKIE, Norman Designing Social Research, 1st ed. Cambridge: Polity Press,
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BRETT, Jeanne e WILEY, J. - Negotiating Globally: How to negotiate Deals, resolve
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CELLICH, Claude e JAIN, Subhash - Global Business Negotiations: A Practical
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Negociao |Em linha|. Actual. 1 Dez. 2005 |Consulta em 04 Dez. 2006|. Disponivel

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Referncias

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SMITH, Martin e LAMBERT, Gord - Mudanas Climaticas As Opes - Global Issues
(Portuguese edition), April 1998.

Glossario

Globalizao

Entende-se por globalizao, um processo actual que provoca
a uniIormizao e a integrao de numerosos aspectos da
economia, da cultura e das comunicaes entre os povos e as
culturas de todo o mundo.
Negociao
Internacional

Negociaes internacionais - Estabelecimento de negocios e
relaes de cariz internacional entre duas partes, com um
objecto deIinido e um horizonte temporal restrito.
Negociao entre
Naes

Negociaes entre naes - Participao de mais do que duas
partes e mais do que um objecto, com durao escalonada por
varios anos.
Cultura

Entende-se que para eIeito da Negociao Internacional, a
cultura e um conjunto de conhecimentos e opinies
compartilhadas, valores e crenas que caracterizam o
nacional, o etnico e que orientam o comportamento, o juizo e
a opinio dos negociadores.
Etica

A Etica e o estudo dos juizos de apreciao reIerentes a
conduta humana, susceptiveis de qualiIicao do ponto de
vista do bem e do mal, seja relativamente a determinada
sociedade seja de modo absoluto.

A insero destes documentos em anexo (nas suas verses originais) podera contribuir
para ilustrar alguns dos topicos abordados neste capitulo e para apoiar a aprendizagem
de cada participante.

Anexos

ANEXO I - GUIA DO NEGOCIADOR INTERNACIONAL
Guia preparado pelo Centro de Estudos das Negociaes Internacionais (CAENI) para
o Modelo da Organizao das Naes Unidas (MONU: www.monu.org.br ).
CAENI, Novembro de 2003

Este Guia foi preparado a pedido dos diretores do MONU 2003, que nos apresentaram
as principais questes feitas pelos participantes dos Modelos, no que diz respeito
preparao do negociador. O objetivo deste material complementar as informaes
que os negociadores recebem, com informaes acadmicas, focadas na
capacitao do negociador. Utilizando fundamentos tericos da literatura de
Negociaes Internacionais, nossa proposta foi elaborar respostas que pudessem
ajudar os estudantes a terem melhor conhecimento de um processo de negociao
internacional.

1. PESQUISA

Principais questes:
S necessrio ler o manual?
O que devo pesquisar?
Quais fontes de poltica externa devo utilizar?
preciso ler sobre a histria do pas que represento?

Resposta:
A escolha de um mtodo depende no s dos objetivos da pesquisa, mas ainda de
outros
fatores como o tempo disponvel, a profundidade dos temas, entre outros. Contudo,
uma forma de otimizar a pesquisa partir do aspecto mais geral para o mais
especfico. Isso significa que a pesquisa inicial deve ser orientada no sentido de se ter
uma boa noo geral do pas em questo: dados histricos, geopolticos, geo-
econmicos, macroeconmicos e demogrficos. Bons manuais facilitam essa primeira
pesquisa.
Somente a compreenso mais ampla sobre a situao domstica do pas, e no que se
refere sua insero no contexto regional e global, permitir uma viso mais clara dos
interesses especficos em um determinado tema.

Um segundo passo ter uma viso abrangente sobre as fases mais recentes da
poltica externa do pas. Sempre quando possvel, e a depender das fontes de
informao, necessrio que se saiba quais so as orientaes mais gerais ou os
princpios que regem a poltica externa do pas.
como se, mal comparando, compreendssemos a misso de uma empresa. Da
caber verificar como esses princpios evoluram. Dito de outro modo, se houve
variaes substanciais na poltica externa do pas em perodos mais recentes.
Para se ter uma noo precisa dos interesses do pas numa determinada negociao,
alm da leitura de manuais e livros histricos, importante valer-se de fontes
primrias: discursos, documentos oficiais e documentos de posio (position papers).
A consulta de uma nica dessas fontes uma pesquisa insuficiente. Somente a
anlise do conjunto permitir uma viso completa.
Atualmente a obteno dos documentos de posio ficou facilitada pelo uso da
Internet. Procure fazer sempre uma lista de instituies e grupos de interesse
relacionados ao tema em questo. Faa uma busca atravs de um localizar sobre o
local onde ficam arquivados tais documentos.

2. PREPARAO

Principais questes:
O que devo ter em mos durante as rodadas de negociao?
Como devo utilizar as informaes disponveis?

Resposta:
Durante as rodadas de negociao fundamental ter informaes como subsdios, o
que
aumenta o poder de barganha. Uma demanda bem fundamentada ganha peso. A
partir da pesquisa realizada, importante organizar um resumo das informaes que
serviro de base para consulta de forma rpida. Para selecionar os pontos principais,
observe o tema que estar em negociao e organize as informaes que podem
ajudar diretamente na construo do argumento.
Contudo, importante que essas informaes estejam dispostas de forma sinttica e
sejam mobilizveis com agilidade. Pouco adianta levar para a mesa de negociaes
ou debate um relatrio extenso e de difcil consulta. Procure tambm organizar o
material de forma modular, sempre partindo do mais geral para o mais especfico, e
por escopo jurdico, econmico, poltico, entre outros.


3. EXPRESSO

Principais questes:
Como posso construir um argumento lgico?
Como devo utilizar a retrica e a oratria?

Resposta:
Uma das grandes dificuldades de uma negociao internacional est relacionada s
diferenas culturais e de personalidade. Para desenvolver uma estratgia de
negociaes necessrio conhecer bem o perfil do interlocutor. No caso de um
racionalista, a argumentao estrupturada ou cartesiana mais adequada. Em se
tratando de um interlocutor intuitivo vale mais uma oratria sedutora. Desse modo,
procure traar um perfil psicolgico e cultural do seu interlocutor antes de optar por
uma estratgia de negociao.

4. NEGOCIAO

Principais questes:
Como posso utilizar bem meus 45 segundos de fala?
O que devo utilizar como argumento?
necessrio um pronunciamento inicial sobre a linha de atuao do pas que
represento?
Como posso utilizar as regras a meu favor?

Resposta:
Procure fazer um discurso incisivo. Clarifique de imediato as suas demandas e os
motivos que as movem. Em outros termos, explicite objetivamente o que quer e por
qual razo isso fundamental para o seu pas.
As demandas deixam os seus interesses evidentes. No preciso esclarecer como
seu pas vem atuando em outras esferas de negociao e qual tem sido o seu
comportamento, j que cabe ao seu interlocutor buscar as informaes.
Como o tempo bastante restrito, preciso se concentrar no tema central da
negociao e utilizar os poucos segundos para apresentar mais diretamente qual o
seu interesse e sua oferta.

Alm disso, conhecer bem as regras da negociao um elemento importante, pois
elas
podem ser usadas para ampliar o seu poder de barganha e protege-lo de propostas
ilegtimas por parte de outros negociadores.

5. ATUAO EM CONJUNTO

Principais questes:
Quando devo aliar-me?
Quando devo atuar sozinho?

Resposta:
A deciso de aliar-se depende da relao custo-benefcio resultante da construo da
aliana. Para facilitar o clculo, elabore cenrios extremos. Em um primeiro cenrio o
negociador pode conseguir tudo o que deseja sem depender de alianas e sem
precisar fazer concesses aos seus aliados, podendo manter liberdade plena de ao.
Nesse caso, obviamente, a deciso pela no constituio. J em um segundo
cenrio o negociador calcula que seu poder de barganha individual muito pequeno e
nada conseguir agindo isoladamente. Desse modo, a construo de aliana torna-se
uma questo de sobrevivncia nas negociaes.
Lembre-se que as alianas dependem das concesses ao aliados. No razovel
supor que os interesses dos seus aliados sejam completamente convergentes com os
seus. H que se fazer uma composio de interesses, o que representa alguma perda
em termos de graus de liberdade.
Outro problema srio tem a ver com a confiana nos aliados preciso ter clareza em
que medida eles podem desertar e deix-lo em uma posio de fragilidade. Existem,
de modo geral, trs tipos de alianas ou coalizes que podem ser construdas: as
propositivas, as de veto e as mediadoras ou de construo de pontes. As coalizes
propositivas so demandantes de um determinado tema; as de veto procuram
obstaculizar a agenda ou a discusso de alguns de seus temas; e as mediadoras
tentam aproximar interesses distintos. Muitas vezes mais fcil constituir um grupo
com base em interesses de veto do que propositivo. Em outros termos, mais fcil
unir-se aos demais pelo que se quer evitar do que pelo que se quer alcanar.
Entretanto, as demais formas de aliana so essenciais para destravar a discusso
quando esta se encontrar
obstruda pela ao de uma ou mais coalizes de veto.


6. BARGANHA

Principais questes:
Quando e como devo barganhar?
H um mtodo para a barganha?
Quando e at que ponto devo ceder?

Resposta:
Elabore duas listas. Na primeira aponte seus interesses ofensivos mais importantes, e
na
segunda as concesses que representam os maiores custos. O nvel de concesso,
isto , o espao que se tem para barganhar e ceder em relao a um interlocutor,
depender do balano dessas duas listas. Calcule tambm o custo da no-realizao
do acordo. (veja tambm o ponto 9)
A estratgia da barganha est estreitamente relacionada ao tema em questo, ou ao
objeto da negociao. Os objetos inelsticos, aqueles que no tendem a crescer em
funo da interao entre os participantes, induzem a barganhas do tipo soma zero,
ou seja, barganhas competitivas.
Neste caso, o que um participante da negociao ganha resultado direto da perda de
outro participante. O exemplo inequvoco sobre a barganha competitiva a conflito
territorial. J os objetos elsticos, aqueles que tendem a crescer como resultado de
um processo de integrao entre os participantes, induzem a barganhas de soma
positiva, ou integrativas. Desse modo, todos os participantes ganham, em maior ou
menor grau.

Em linhas gerais, portanto, possvel definir dois tipos de barganha:
a) Barganha competitiva ou distributiva normalmente envolve objetos inelsticos e
interesses conflitantes, em que os ganhos de um dos lados derivam da perda de outro,
e na qual prepondera o uso de instrumentos negativos (ameaa, segredo,
dissimulao, blefe, etc), bem como a preocupao com ganhos relativos (a
proporcionalidade de ganhos dos jogadores). Trata-se de uma barganha de tipo
posicional, isto , inflexvel.
b) Barganha integrativa normalmente envolve objetos elsticos, em que h
agregao de valor com a interao e a cooperao entre os participantes. Trata-se de
um tipo de barganha baseado nos interesses e no nas posies, no qual prepondera

a flexibilidade, e em que a busca por alternativas fundamenta-se em mtodos e
aspectos positivos (credibilidade, reciprocidade, confiana e qualidade das relaes).

7. PROPOSTAS DE RESOLUO

Principais questes:
Como devo desenhar uma proposta de resoluo?
Quais interesses expressar declaradamente?
Como posso utilizar documentos de trabalho (working papers) para formular
propostas?

Resposta:
Os documentos de trabalho (working papers) devem ser utilizados com a inteno de
sondar os demais participantes sobre as possibilidades de acordo em determinados
temas. Desse modo, devem conter duas partes: a demanda e oferta, e a justificativa.
Via de regra, no incio da negociao as ofertas so minimalistas e as demandas
maximalistas. No entanto, sempre necessrio procurar manter uma margem para
concesses. Se a oferta inicial j for a maior possvel, no h como ceder e,
portanto, reduz-se o poder de barganha. Entretanto, preciso tomar cuidado para no
se fazer uma oferta to tmida que desinteresse por completo o interlocutor, impedindo
de traze-lo novamente a mesa de negociaes. O essencial utilizar os documentos
de trabalho para se alcanar um denominador comum posteriormente, aqueles
pontos que foram acordados podero ser reunidos em um documento final j na forma
de proposta de resoluo.

8. GREEN ROOM

Principais questes:
As reunies em grupo so importantes?
Como devo utilizar as reunies em grupo?
Como devo abordar meus interlocutores?

Resposta:
As reunies em grupo so teis porque podem ser utilizadas tanto para aperfeioar
estratgias, como para convencer possveis aliados ainda incertos. Para que as

reunies informais sejam mais eficazes preciso fazer um bom mapeamento dos
interlocutores que sero abordados.
Um bom mtodo, nesse sentido, informar-se sobre quais so as coalizes existentes
e quem so seus lderes.
Se o objetivo for trazer uma coalizo toda para o seu lado, obviamente deve-se dirigir
aos lderes. Por outro lado, a estratgia pode ser a de cooptar alguns membros de
outras coalizes de forma a enfraquec-la e, conseqentemente, ampliar sua base de
apoio. Desse modo, antes de abordar estes membros tente delimitar o grau de
dependncia que estes possuem em relao ao lder da coalizo da qual ele faz parte.
Assim ser possvel calcular a margem de risco existente, bem como as concesses a
serem feitar para atra-lo para seu lado.
As reunies informais so, portanto, espaos importantes para a negociao,
sobretudo porque permitem uma abordagem mais informal e a utilizao de elementos
de linguagem e da relao pessoal para conquistar ou convencer o interlocutor. Outro
ponto a ser destacado a necessidade se conhecer o perfil psicolgico e cultural de
cada um dos participantes. Este conhecimento facilita a abordagem e a conduo do
debate. Conhecer traos culturais e religiosos, hbitos comuns, e informaes
histricas sobre o pas do interlocutor pode facilitar o incio do dilogo e evitar qualquer
tipo de constrangimento que leve a um impedimento da negociao. Muitas
negociaes so fechadas durante as reunies em grupo. Desse modo, saber abordar
o seu interlocutor pea-chave para o sucesso da defesa de seus interesses.

9. VITRIA

Principais questes:
Jogo de soma positiva ou jogo de soma zero?
Quando se vence? Quando se derrotado?
A no aprovao de um documento final uma derrota?

Resposta:
Como pressuposto, todo negociador tem por objetivo maximizar seus ganhos e
minimizar seus custos. A melhor estratgia, nesse sentido, ser aquela que combine o
mximo dessas duas finalidades. Em jogos estratgicos, alm da preocupao com
seus prprios ganhos, os jogadores preocupam-se com o ganhos dos negociadores do
outro lado da mesa.

Se o objetivo manter sua posio relativa, ou seja, manter o mesmo equilbrio de
poder, ou ainda aument-lo, a estratgia tem de ser orientada por clculos sobre os
ganhos relativos em uma linha mais competitiva. Na prtica isso significa a
preocupao com o equilbrio e a proporo do ganhos. No entanto, se o objetivo
to somente ampliar sua base de ganhos, isto , acumular ganhos sem a preocupao
com os do outro, a estratgia dever basear-se em uma linha mais cooperativa.
Desse modo, fica claro que a estratgia depende do objetivo do jogador. Esta depende
tambm de outros fatores, tal como a estruptura do objeto que est em negociao.
(veja tambm o ponto 6)
A fim de desenvolver a melhor estratgia, o jogador deve levar em considerao ainda
a
BATNA de sua contraparte negociadora.1 Trata-se, de fato, de uma induo para que
o jogador considere quais os custos para ele, e para sua contraparte, de um no-
acordo sobre determinada rea ou tema. O custo pode ser muito alto se o jogador for
muito dependente do que est sendo negociado e, alm disso, no tiver um plano
alternativo um plano B. Um exemplo corrente a negociao entre uma empresa e
seu fornecedor. Se aquele disponvel o nico no mercado, se esse produto muito
significativo para o faturamento da empresa, e se no h como substitu-lo, a empresa
torna-se vulnervel a um no-acordo. Assim, sua BATNA a sigla para a expresso
inglesa Best Alternative To Non-Agreement, isto , a melhor alternativa para um no
acordo.
BATNA desfavorvel e seu poder de barganha menor. Entretanto, se o fornecedor
tambm depende muito da empresa pois no possui outro comprador, a situao
amenizada. Por fim, se o fornecedor possuir outros compradores a empresa estar no
pior dos mundos. Neste caso, o poder de barganha realmente pequeno.
Desse modo, para formular uma estratgia e definir o quanto possvel ceder,
fundamental preparar-se para a negociao. Na preparao deve ser considerado,
em resumo, seu objetivo (ganhos relativos ou absolutos), a natureza do tema em
negociao (objeto elstico ou inelstico) e a BATNA (sua e da contraparte
negociadora).



ANEXO II - MANUAL DE NEGOCIAES INTERNACIONAIS

FEDERAO E CENTRO DAS INDSTRIAS DO ESTADO DE SO PAULO
DEPARTAMENTO DE RELAES INTERNACIONAIS E COMRCIO EXTERIOR
DEREX Junho de 2003

Sumrio
Introduo
Conceitos bsicos para compreenso das negociaes internacionais
Organizao Mundial do Comrcio (OMC)
Mercado Comum do Sul (Mercosul)
Mercosul-Unio Europia
rea de Livre Comrcio das Amricas (Alca)
ndice das perguntas
ndice
Introduo
1. O que so e para que servem as Negociaes
2. Quais so as vantagens de o Brasil participar das Negociaes Internacionais?
3. Quais so as negociaes de maior interesse para a Indstria Brasileira?
4. Por que as Negociaes Internacionais so importantes para sua empresa?
5. Quem o responsvel pelas Negociaes Internacionais no Brasil?
6. Qual o papel da FIESP/CIESP nos processos de negociao?
7. Como a FIESP/CIESP pode ajudar a sua empresa?

Conceitos bsicos para compreenso das Negociaes Internacionais
8. O que a liberalizao comercial?
9. Como so feitas as negociaes para liberalizao comercial?
10. O que so os princpios gerais das negociaes?
11. Quais so os assuntos que geralmente so negociados?
A negociao diferente, conforme o assunto?
12. O que significa negociar acesso a mercados?
13. O que so mtodos e modalidades?
14. O que so listas positivas e negativas?
15. Como so elaboradas as listas de ofertas dos pases?
16. O que desgravao tarifria?

17. O que so barreiras no-tarifrias ao comrcio?
18. Quais so os outros usos das barreiras no-tarifrias?
19. O que so barreiras tcnicas e regulamentao sanitria e fitossanitria?
20. O que regra de origem?
21. O que subsdio?
22. O que dumping?
23. O que so medidas compensatrias e direitos anti-dumping?
24. O que so salvaguardas?
25. O que propriedade intelectual?
26. O que so procedimentos aduaneiros e facilitao de comrcio?

27. O que a OMC e como se estruptura?
28. Quais so os acordos constitutivos da OMC e seus princpios fundamentais?
29. O que significa implementao?
30. O que so tarifas consolidadas e tarifas aplicadas?
31. Como so regulamentados servios e investimentos?
32. Como a OMC trata da propriedade intelectual?
33. Como as decises tomadas na OMC afetam a minha empresa?
34. Como os governos podem proteger indstrias que consideram vulnerveis?
35. Como um pas pode impedir as exportaes de bens no-agrcolas de outro?
36. O que acontece se h restries abusivas importao por parte de um pas?
37. Como so resolvidos os conflitos entre pases na OMC?
38. Como funciona o mecanismo de soluo de controvrsias?
39. Como a OMC relaciona-se com a Alca, o Mercosul e outros processos de
integrao regional?
40. O que so as rodadas de negociao?
41. Quais os princpios da negociao na Rodada de Doha?
42. O que est em negociao na Rodada de Doha?
43. O que so as questes de implementao?
44. Quais so os principais desafios que o Brasil enfrenta nas negociaes?

Prezado Companheiro da Indstria,
O processo de interdependncia econmica do mundo contemporneo impe grandes
desafios ao Brasil e ao seu setor produtivo. Chegou o momento de negociar com
capacidade e competncia para se alcanar vantagens reais que assegurem a

expanso do comrcio externo e o desenvolvimento. Para isso necessrio que todos
possam compreender a complexidade e a amplitude dos temas que compe a pauta
do comrcio internacional.
Alm da OMC - Organizao Mundial do Comrcio, que o grande foro internacional
de discusso e determinao das regras de liberalizao comercial, ocorrem
simultaneamente outros processos de integrao regional para formao de reas de
livre comrcio pelo mundo afora. A rea de Livre Comrcio das Amricas, a ALCA, e o
processo de negociao de uma rea de livre comrcio entre o Mercosul e a Unio
Europia so apenas dois entre os vrios foros de negociao em que nosso pas est
envolvido.
H muito o que estudar e aprender. Devemos evitar as discusses superficiais do a
favor ou contra e buscarmos aprofundamento na anlise dos temas do livre
comrcio para os diferentes setores produtivos. A indstria do Brasil e a indstria de
So Paulo j esto trabalhando nos processos de integrao e liberalizao comercial
para se posicionar com inteligncia e com uma ampla e firme base de informao
confivel.
Este manual pretende ser um ponto de apoio a todos aqueles que buscam
esclarecimentos iniciais sobre temas bsicos do comrcio internacional e das
negociaes internacionais. So perguntas e respostas para iniciantes e iniciados.
Estaremos atentos s vantagens e aos riscos do processo de liberalizao comercial.
Vamos em frente. H muito trabalho a fazer.
Horacio Lafer Piva
Presidente da FIESP

Apresentao
O presente manual busca apresentar todo o contedo bsico para a compreenso das
negociaes internacionais de que o Brasil participa. Est dividido em seis sees
temticas, sendo duas introdutrias e as demais voltadas a cada negociao.
As palavras e expresses em negrito possuem uma pergunta especfica que esclarece
o seu conceito.
Esperamos ajud-lo na tarefa de estimular o desenvolvimento e a conscientizao da
Indstria do Brasil e de So Paulo. Boa leitura!

Introduo

1. O que so e para que servem as Negociaes Comerciais Internacionais?

As negociaes comerciais internacionais so foros em que diversos pases renem-
se para discutir novas regras para o comrcio de produtos e servios. As negociaes
servem sobretudo para possibilitar a liberalizao do comrcio entre os pases e para
garantir um ambiente mais seguro para produtores e investidores.

2. Quais so as vantagens de o Brasil participar das Negociaes Internacionais?
As vantagens obtidas pelo Brasil so concentradas sobretudo na possibilidade de
fazer valer os seus interesses no resultado das negociaes. Esses interesses
relacionam-se com a maior abertura dos mercados aos produtos brasileiros por meio
da reduo tarifria e da eliminao de subsdios e apoio interno dados pelos pases
desenvolvidos a seus produtores, em especial no setor agrcola. Essas medidas
retiram injustamente a competitividade dos produtos do Brasil nos mercados
internacionais e inviabilizam as exportaes do Pas. Alm disso, por meio das
negociaes internacionais possvel obter compromissos de outros pases quanto a
normas anti-dumping, sobre salvaguardas e medidas compensatrias e normas
tcnicas, sanitrias e fitossanitrias, para que haja maior compatibilidade entre os
sistemas existentes, restringindo abusos na aplicao desses regulamentos.
O Brasil tambm experimenta vantagens por meio das negociaes internacionais na
medida em que a sua condio de pas em desenvolvimento reconhecida pelas
naes desenvolvidas. Faz parte dos princpios das negociaes internacionais o
reconhecimento de que pases em desenvolvimento devem fazer concesses menores
que outros pases, uma vez que seus setores produtivos no esto preparados para
enfrentar condies de concorrncia extrema. Assim, os prazos para liberalizao, por
exemplo, podero ser maiores do que os aplicados para pases desenvolvidos,
podendo haver mecanismos para a proteo de setores industriais nascentes.
As vantagens para o Brasil oriundas das negociaes resumem-se na possibilidade de
criao de um ambiente mais seguro para as exportaes brasileiras, por meio da
criao de instrumentos que restrinjam os abusos contra seus produtos e servios,
assegurando as preferncias tarifrias concedidas por outros pases.

3. Quais so as negociaes de maior interesse para a Indstria Brasileira?
Os interesses da indstria brasileira encontram-se fundamentalmente na rodada de
negociaes da Organizao Mundial do Comrcio (OMC), nas negociaes para o
estabelecimento da rea de Livre Comrcio das Amricas (Alca) e para a rea de livre
comrcio bi-regional entre Mercosul e Unio Europia. Em cada uma dessas
instncias, diversos temas de interesse para a indstria so discutidos, tais como: a

abertura dos mercados para produtos manufaturados e agrcolas, servios, compras
governamentais, investimentos, novas disciplinas para a propriedade intelectual,
regras de origem, defesa da concorrncia, entre outros.

4. Por que as Negociaes Internacionais so importantes para sua empresa?
As negociaes internacionais abrem os mercados mundiais aos produtos
estrangeiros e estabelecem regras sobre a produo, a concesso de subsdios e
apoio interno, os direitos de propriedade intelectual, a realizao de investimentos e
outros assuntos, que so obrigatrias para todos os pases que delas participem.
Tais negociaes tm impacto direto sobre a indstria, porque criam oportunidades
para a entrada de produtos importados e para maior concorrncia no mercado interno
e possibilitam o aumento das exportaes. Nesse sentido, de grande importncia
que o empresariado intervenha firmemente nesse processo, para garantir o equilbrio
entre as concesses feitas e as vantagens recebidas.

5. Quem o responsvel pelas Negociaes Internacionais no Brasil?
No Brasil, as negociaes internacionais so conduzidas pelo Governo Federal, por
meio de representantes oficiais dos Ministrios das Relaes Exteriores, do
Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior, da Agricultura, da Sade, da Fazenda
e do Planejamento. As entidades ligadas ao empresariado e s universidades e
centros de pesquisa tambm cooperam com o governo, respondendo a consultas e
encaminhando suas posies e interesses.

6. Qual o papel da FIESP/CIESP nos processos de negociao?
A FIESP/CIESP atua nas negociaes internacionais de duas formas
complementares. Em primeiro , a FIESP/CIESP membro ativo da Coalizo
Empresarial Brasileira (CEB), entidade que congrega confederaes, federaes,
associaes e empresas e que busca servir como interlocutor entre o governo e o
empresariado.
Na CEB so discutidos todos os temas de interesse das negociaes, para a
elaborao de uma posio uniforme dos setores produtivos sobre esses assuntos.
A FIESP/CIESP membro da CEB e tem atuado fortemente na defesa dos interesses
da indstria do estado, em especial na elaborao das listas de ofertas de produtos
para serem encaminhadas ao governo.
Por outro lado, a FIESP/CIESP realiza um trabalho de conscientizao da indstria do
estado sobre a estruptura, a evoluo e as conseqncias das negociaes

comerciais internacionais em que o Brasil est inserido, por meio de palestras na
Capital e nos CIESPs, e por meio de consultas aos sindicatos. Alm disso, a
FIESP/CIESP participa de foros empresariais dedicados discusso das negociaes
da Alca (Foro Empresarial das Amricas) e do Acordo Mercosul-Unio Europia
(Mercosur-European Union Business Forum MEBF).

7. Como a FIESP/CIESP pode ajudar a sua empresa?
A FIESP/CIESP realiza trabalho sistemtico de conscientizao dos associados por
meio de palestras/debates realizados no edifcio-sede e nos CIESPs. Qualquer
associado pode entrar em contato com a Gerncia de Relaes Internacionais para
solucionar dvidas sobre as negociaes internacionais. Alm disso, a FIESP/CIESP
realiza o monitoramento das negociaes, relatado periodicamente no Encarte
Internacional do Jornal FIESP/CIESP, tambm disponvel no site
www.fiesp.com.br/relacoes_internacionais. Por outro lado, a FIESP/CIESP, a partir da
Coalizo Empresarial Brasileira (CEB), realiza consultas aos sindicatos sobre diversos
pontos relevantes das negociaes. Procure o seu sindicato para obter informaes
sobre os cronogramas e relatrios de decises relevantes nas negociaes.

Conceitos bsicos para compreenso das Negociaes Internacionais

8. O que a liberalizao comercial?
A liberalizao comercial a concesso de maior abertura dos mercados nacionais ao
comrcio com outros pases. A liberalizao comercial o objetivo fundamental da
Organizao Mundial do Comrcio (OMC). Ela realizada por meio da reduo nas
tarifas de importao de um dado produto, por exemplo. A legislao poder ter
objetivos mais ambiciosos, visando integrao regional pela criao de uma rea de
livre comrcio (em que os bens podero ser comercializados entre os pases do bloco
sem quaisquer tarifas, como se pretende na Alca), uma unio aduaneira (em que,
alm disso, h a utilizao de uma tarifa externa comum no comrcio com pases de
fora do bloco, como no Mercosul), ou um mercado comum (sendo esse o passo final,
com a livre circulao de pessoas e de capitais, bem como a coordenao de polticas
macroeconmicas e setoriais, como na Unio Europia).

9. Como so feitas as negociaes para liberalizao comercial?
As negociaes so discusses entre os representantes oficiais dos pases-membros
com o objetivo de assinar acordos liberalizando o comrcio. Elas so feitas em torno

de grupos de trabalho, divididos segundo assuntos especficos, tais como acesso a
mercados ou agricultura, por exemplo. Esses grupos so compostos por
representantes de cada um dos pases, e so responsveis pela elaborao de um
acordo. Para que se chegue a esse acordo, cada grupo deve seguir um cronograma e
trabalhar segundo certos princpios gerais que orientam todas as conversas,
estabelecidos por consenso entre os pases participantes. Um rascunho do acordo vai
sendo trabalhado pelos pases at que se chegue a um consenso final quanto ao seu
contedo. Alm disso, nas negociaes para acesso a mercados, cada pas tem uma
lista de ofertas, em que estabelece os setores que sero abertos e o modo como isso
ser feito.

10. O que so os princpios gerais das negociaes?
Os princpios so as regras gerais que valem para todos os grupos de negociao, e
que devero estar presentes em todos os acordos. Cada negociao internacional
pode ter um conjunto de princpios diferente das outras. Por exemplo, pode ser
determinado que, para um pas aceitar e se beneficiar de um acordo, possa ser
obrigado a aceitar todos os outros que foram preparados na mesma negociao.
Assim, para que um acordo seja aceito, todos os outros tambm devem ser. Esse
princpio denominado single undertaking (compromisso nico), aplicado s
negociaes da OMC e da Alca. Um outro exemplo seria determinar que os pases em
desenvolvimento recebam mais benefcios ou menos obrigaes que os outros, o que
se denomina tratamento especial e diferenciado, tambm aplicado s negociaes da
OMC e Alca.

11. Quais so os assuntos que geralmente so negociados? A negociao diferente,
conforme o assunto?
Hoje, nas negociaes de que o Brasil faz parte, o que se negocia acesso a
mercados, servios, agricultura, investimentos e compras governamentais. Para esses
casos, dois tipos de texto so negociados ao mesmo tempo: o primeiro o acordo,
com regras gerais. O segundo, que cada pas deve preparar, a sua lista de ofertas.
Nessas listas esto as tarifas, prazos, limitaes s legislaes internas que, por
exemplo, o Brasil oferece aos outros para conseguir abertura em setores que nos
interessam. Tudo isso feito por meio de listas positivas ou negativas. Para orientar
esse trabalho, os pases determinam antes como sero as modalidades.
Outros temas que o Brasil negocia atualmente so o mecanismo de soluo de
controvrsias (conflitos surgidos entre os pases pelos direitos oriundos dos acordos),

propriedade intelectual, anti-dumping, subsdios e medidas compensatrias e defesa
da concorrncia. Para esses temas, no geral, o que se negocia apenas o texto de
um acordo.

12. O que significa negociar acesso a mercados?
Negociar acesso a mercados significa debater como os mercados domsticos para
bens industriais e agrcolas sero abertos. Em acesso a mercados tambm incluem-se
temas regras de origem, barreiras tcnicas ao comrcio, procedimentos aduaneiros,
etc.

13. O que so mtodos e modalidades?
So as regras que orientaro as ofertas. Eis alguns temas abordados em mtodos e
modalidades:
- produtos ou servios em negociao (todo o universo ou apenas alguns itens);
- tarifa-base para o incio da desgravao (se a aplicada numa determinada data ou a
consolidada na OMC), no caso das modalidades para acesso a mercados;
- no caso das negociaes em servios, o ponto de partida das negociaes (se sero
os compromissos de liberalizao firmados na OMC ou as regulamentaes nacionais
aplicadas);
- no caso de negociaes em acesso a mercados para bens, a forma de reduo
tarifria e eventuais produtos excludos dessa regra. Essa reduo poder ser por
meio de uma frmula ou tabela. O exemplo abaixo, retirado do Tratado de Assuno,
que deu origem ao Mercosul, ilustra a questo:
- tratamento especial e diferenciado aplicado a pases em desenvolvimento e
economias menores;
- tratamento dado a quotas, salvaguardas, subsdios, apoio interno e barreiras no
tarifrias;
- forma como as ofertas sero feitas (se sero num esquema bilateral, ou cada pas
far uma oferta vlida para todos os demais);
- tipo de listas de ofertas a serem apresentadas (positivas ou negativas); e as datas
para apresentao das ofertas.

14. O que so listas positivas e negativas?
Listas so o conjunto de produtos/servios a serem apresentados para liberalizao.
Elas so apresentadas por cada pas nas negociaes. Se cada pas desejar colocar
na sua lista todos os produtos que sero liberalizados, o que no constar estar fora

das negociaes e essa ser uma lista positiva. Se a lista contiver apenas o que no
puder ser negociado, deixando o resto para ser liberalizado, ser uma lista negativa.
15. Como so elaboradas as listas de ofertas dos pases?
Cada pas consulta seus setores produtivos para saber quais produtos ou servios so
sensveis, ou seja, cujas importaes no podem ser liberalizadas, e quais so
suficientemente competitivos para suportar a concorrncia de produtos/servios
estrangeiros. Esse trabalho, no Brasil, feito principalmente pela Coalizo Empresarial
Brasileira (CEB). A partir das respostas dadas, os governos coordenam suas listas e
as apresentam nos prazos estabelecidos. No decorrer das negociaes, essas listas
so revisadas, melhoradas e reapresentadas aos outros pases.

16. O que desgravao tarifria?
Desgravao tarifria a progressiva diminuio das tarifas de um pas em vista dos
compromissos que tenha assumido nas negociaes comerciais internacionais. Essa
reduo pode se dar por progressivas diminuies ao longo dos anos ou de uma s
vez. Pode, ainda, ser produto a produto ou igual para uma mesma categoria de
produtos, de acordo com a modalidade aplicada. Entretanto, segundo o Tratado de
Assuno, cada pas-membro poderia apresentar uma lista de produtos
correspondente s suas excees a essa regra geral, cujas tarifas seriam reduzidas
mais lentamente.

17. O que so barreiras no-tarifrias ao comrcio?
Qualquer governo pode estabelecer normas e regulamentos tcnicos, bem como
normas sanitrias e fitossanitrias (aplicvel a espcies vegetais importadas) que, na
prtica, impeam a importao de certos produtos. Pode, tambm, tornar mais difceis
os procedimentos ou impor quotas de importao, por pas ou por produto. Todas
essas prticas correspondem a barreiras no-tarifrias.

18. Quais so os outros usos das barreiras no-tarifrias?
As barreiras no-tarifrias tm sido usadas por muitos pases como instrumento
protecionista para dificultar as exportaes de outros pases. Por essa razo, torna-se
necessria a anlise detalhada das justificativas e dos efeitos de distoro do
comrcio presentes nessas barreiras.

19. O que so barreiras tcnicas e regulamentao sanitria e fitossanitria?

Barreiras tcnicas so aquelas produzidas por normas e/ou regulamentos tcnicos
aplicados pelos pases. Regulamentos tcnicos so conjuntos de regras elaborados
pelos governos cujo cumprimento obrigatrio. Normas tcnicas so padres
elaborados por agentes privados, como a ISO (International Organization for
Standardization), de cumprimento voluntrio. Para atestar o cumprimento de normas e
regulamentos, so utilizados os procedimentos de avaliao de conformidade feitos,
por exemplo, por laboratrios e entidades privadas.
Essas normas e regulamentos existem para garantir e harmonizar a qualidade,
segurana e as especificaes dos produtos a serem importados, podendo
transformar-se em barreiras por estabelecer, por exemplo, procedimentos
excessivamente burocrticos para evitar importaes.
Regulamentao sanitria e fitossanitria corresponde s normas aplicveis aos
produtos importados para proteger (i) a vida humana ou animal de doenas
transmitidas por alimentos, (ii) a sade humana de doenas transmitidas por animais
ou plantas, e (iii) animais e plantas de pestes e doenas.

20. O que regra de origem?
So as normas aplicadas para verificar a verdadeira origem de um produto. So
importantes porque os governos utilizam-se dessas regras para aplicar medidas
compensatrias, direitos anti-dumping, salvaguardas, quotas de importao de txteis
e tarifas preferenciais concedidas a outros pases por meio de acordos. Regras de
origem, assim, podem ser elaboradas por cada pas, para essas finalidades, ou dentro
de acordos para a liberalizao do comrcio, de forma a garantir que as preferncias
concedidas a um pas no sejam aproveitadas por outro. Acordos como o Mercosul e
o Nafta (entre Estados Unidos, Mxico e Canad) possuem suas prprias regras de
origem.
Para aferir a procedncia de um produto e aplicar as tarifas preferenciais, considera-se
primeiro o fato de o produto ter sido totalmente obtido com materiais oriundos de
pases-membros do acordo em questo. Nessas circunstncias, o produto est
qualificado a receber tratamento preferencial. Se, por outro lado, contiver uma poro
importada de fora do acordo, ainda possvel receber o mesmo tratamento, desde
que o
produto cumpra certos requisitos. As condies para a concesso das preferncias
tarifrias seguem trs mtodos distintos, sendo que cada acordo pode optar por um ou
por uma combinao deles: (i) contedo regional mnimo, ou a presena de um
mnimo

de valor agregado por pases-membros do acordo no valor final do produto; (ii) salto
tarifrio, ou a transformao das matrias-primas que possibilite a sua mudana de
classificao tarifria no produto final; e (iii) operao suficiente, ou a existncia de
transformao efetiva das matrias-primas importadas.

21. O que subsdio?
Subsdios so benefcios concedidos pelo governo a determinados setores, por meio
da transferncia de recursos, iseno de tributos ou aquisio de bens a preos no
comerciais. Nem todos os subsdios so condenados, mas somente aqueles que
injustamente prejudicam produtores competitivos e diminuem a eficincia da produo
global, como os direcionados ao aumento das exportaes ou do consumo de bens
nacionais em relao aos importados.
Os subsdios se dividem em proibidos, acionveis (que so permitidos, mas, se
causarem prejuzo a outros pases, podem ser objeto de retaliao) e no-acionveis.
Em geral, nos dois primeiros casos, os pases podem impor medidas compensatrias
por si mesmos ou podem trazer a questo para ser julgada por uma outra parte.

22. O que dumping?
Dumping o uso de certas medidas para tornar o preo do produto importado menor
no pas de destino do que no de origem. O dumping pode ser resultado, por exemplo,
da utilizao, pelos governos, de leis fracas, que permitam a destruio do meio
ambiente para baratear a produo. Com isso, o produtor pode diminuir o preo de
seus produtos nos mercados externos e prejudicar as indstrias de outros pases.

23. O que so medidas compensatrias e direitos anti-dumping?
So as medidas que os governos podem tomar quando, respectivamente, percebem
que h a utilizao injusta de subsdios ou a prtica de dumping por outros pases.
Essas medidas podem levar, por exemplo, ao aumento das tarifas alfandegrias do
produto em questo.
24. O que so salvaguardas?
Aos governos aberta a possibilidade de, aps investigao pelas autoridades
governamentais em que se verifique que (i) um determinado produto tem sido
importado em quantidades crescentes e (ii) isso prejudica grande parte da produo
nacional de artigos concorrentes, proceder aplicao de salvaguardas. Isso significa
que os governos podero temporariamente aumentar as tarifas incidentes sobre
produtos estrangeiros concorrentes ou impor quotas de importao a esses produtos,

mas somente para promover ajustes que aumentem a competitividade do setor
nacional atingido. O governo em questo, alm disso, dever oferecer compensaes
aos outros pases prejudicados pela aplicao das medidas.

25. O que propriedade intelectual?
So os direitos que se referem proteo das criaes da mente humana, como
patentes (direitos sobre invenes), marcas (direitos sobre sinais visuais usados para
individualizar um produto ou servio, podendo conter palavras, nmeros, figuras,
cores), desenhos industriais (direitos sobre os aspectos ornamentais de produtos,
como formas, linhas, motivos, cores), direitos de autor (direitos sobre a reproduo de
livros, canes, programas de computador, etc.) e indicaes geogrficas (direitos
referentes origem de um produto, como vinho Bordeaux proveniente de uma regio
especfica da Frana; outros vinhos no podero utilizar essa denominao se no
forem produzidos nessa regio).

26. O que so procedimentos aduaneiros e facilitao de comrcio?
Procedimentos aduaneiros so os trmites burocrticos enfrentados por importaes e
exportaes na alfndega de cada pas. Facilitao de comrcio, por sua vez, so
medidas acordadas pelos pases para simplificar os procedimentos aduaneiros,
aumentar o grau de transparncia e informao dos setores produtivos, melhorar
logstica e transporte de produtos, aumentar a cooperao entre aduanas, etc. Essas
medidas visam a diminuir os custos de importao e exportao, sobretudo
burocrticos, e aumentar o fluxo de comrcio entre pases.


27. O que a OMC e como se estruptura?
A OMC uma instituio internacional fundada em 1995 e responsvel tanto pelo
monitoramento da implementao pelos Estados dos seus acordos constitutivos,
quanto pelo julgamento de conflitos entre pases com relao a esses acordos. Alm
disso, a OMC tambm responsvel por organizar as rodadas de negociaes entre
os pases-membros. A sua estruptura principal gira em torno da Conferncia
Ministerial, rgo que se rene a cada dois anos e que formado por ministros de
cada pas-membro, sendo responsvel pela tomada de decises dentro de qualquer
dos temas dos acordos.

Abaixo dele, h o Conselho Geral, responsvel pela direo geral da OMC, podendo
inclusive reunir-se como rgo de soluo de conflitos entre pases, como comit de
negociaes comerciais e como rgo de reviso das polticas comerciais de cada
pas. Abaixo desses, h os conselhos de comrcio de bens, servios e propriedade
intelectual, alm de diversos comits e grupos de trabalho especializados, divididos
em tpicos como agricultura e meio ambiente.

28. Quais so os acordos constitutivos da OMC e quais so os seus princpios
fundamentais?
Os acordos constitutivos da OMC so as regras gerais que orientam todo o comrcio
internacional, que devem ser seguidas e implementadas pelos governos e pelos
setores produtivos de cada pas-membro. Essas regras foram estabelecidas sobretudo
por ocasio da concluso da Rodada Uruguai em 1994. Os principais acordos so:
Acordo Constitutivo da OMC, Acordo Geral sobre Tarifas e Comrcio (GATT General
Agreement on Tariffs and Trade), Acordo Geral sobre o Comrcio de Servios (GATS
General Agreement on Trade in Services), Acordo sobre Aspectos de Direitos de
Propriedade Intelectual Relacionados ao Comrcio (TRIPs Trade-Related Aspects of
Intellectual Property Rights) e o Entendimento sobre Regras e Procedimentos de
Soluo de Controvrsias (DSU Dispute Settlement Understanding). H, ainda,
acordos sobre agricultura, barreiras tcnicas (TBT Agreement on Technical Barriers
to Trade), medidas sanitrias e fitossanitrias (SPS Agreement on the Application of
Sanitary and Phytosanitary Measures), txteis e confeces, investimentos (TRIMs
Trade-Related Investment Measures), subsdios (SCM Agreement on Subsidies and
Countervailing Measures), antidumping (ADP Agreement on Anti-dumping Practices)
e salvaguardas.
Os princpios fundamentais dos acordos regem a sua implementao e o prprio
comportamento da OMC. So eles: (i) proteo da produo nacional somente por
meio de tarifas, na medida em que outros tipos de proteo, como quotas de
importao, so pouco transparentes e dificultam as negociaes para liberalizao;
(ii) reduo e consolidao das tarifas, em que, nas sucessivas rodadas de
negociao, os pases devem esforar-se para reduzir as suas tarifas at um patamar
negociado, no podendo elev-las sem justificativa; (iii) nao mais favorecida (MFN
Most Favored Nation), em que o que cada pas concede a outro deve ser estendido
aos demais; e (iv) tratamento nacional, que determina que um produto importado no
possa ser tratado de forma diferente de um nacional (por meio de impostos a mais, por
exemplo).


29. O que significa implementao?
Implementao corresponde a todas as medidas a serem tomadas pelos governos
para que as suas legislaes e regulamentos internos obedeam aos acordos da
OMC. Existem prazos diferenciados para implementao de acordo com o assunto ou
o grau de desenvolvimento de cada pas. Os prazos para reduo de tarifas sobre
bens no-agrcolas, por exemplo, foram de quatro anos (de 01/01/1995 at
01/01/1999), nos quais os pases deveriam fazer as redues em quatro parcelas
anuais.

30. O que so tarifas consolidadas e tarifas aplicadas?
Durante as negociaes, os pases assumem compromissos recprocos para a
reduo de suas tarifas at um patamar combinado, ou tarifa consolidada. Entretanto,
a tarifa que utilizada no dia-a-dia por cada pas pode ser menor que esse patamar, o
que denominado tarifa aplicada.

31. Como so regulamentados servios e investimentos?
O comrcio de servios, na OMC, regulado pelo Acordo Geral sobre Comrcio de
Servios (GATS). Em linhas gerais, o GATS estabelece regras gerais para o comrcio
internacional de servios, semelhantes aos princpios gerais da OMC, bem como os
compromissos de liberalizao de cada pas. Para servios, entretanto, esses
compromissos no se referem a tarifas, como no comrcio de bens, mas a
modificaes no tratamento dado a servios estrangeiros ou prestados por
estrangeiros, de forma a no haver discriminao entre esses e os seus similares
nacionais.
Investimentos so regulados pelo Acordo sobre Medidas de Investimento
Relacionadas
ao Comrcio (TRIMs). O TRIMs busca regular as medidas que os governos utilizam
para atrair investimentos para seus pases e direcion-los para certos objetivos, como
desenvolvimento da produo nacional e das exportaes. Nesse sentido, o TRIMs
visa a proibir certas medidas que no esto de acordo com as regras da OMC, como
por exemplo: obrigar a produo auxiliada por investimentos estrangeiros a ter um
mnimo de matrias-primas nacionais; limitar a quantidade dessa produo que pode
ser exportada.


32. Como a OMC trata da propriedade intelectual?
A propriedade intelectual regulada pelo Acordo sobre Aspectos de Direitos de
Propriedade Intelectual Relacionados ao Comrcio (TRIPs). O TRIPs determina os
padres mnimos de proteo a esses direitos e as formas para a sua garantia pelas
legislaes nacionais.

33. Como as decises tomadas na OMC afetam a minha empresa?
Os acordos da OMC tm impacto direto sobre virtualmente todo o comrcio
internacional. A OMC tem aproximadamente 150 pases-membros, que devero
adaptar suas legislaes nacionais s regras da OMC. Assim, tambm o produtor ser
afetado por essas regras, seja no seu pas de origem (pela competio com produtos/
servios estrangeiros), seja nos pases para os quais deseja exportar. A abertura de
mercados e o aumento da competio internacional afetam quase todos os setores,
pois os produtos e servios estrangeiros passam a contar com maiores possibilidades
de entrada competitiva. Ao mesmo tempo em que a indstria nacional deve se adaptar
a essas novas condies, importante ressaltar que o exportador tambm
beneficiado pela maior segurana com que poder trabalhar.
Por exemplo, os compromissos de reduzir tarifas impedem que outros pases
simplesmente se fechem s exportaes pelo aumento das tarifas ou da burocracia
para desembaraar mercadorias.

34. Como os governos podem proteger indstrias que consideram vulnerveis?
Muito embora a OMC defenda a abertura de mercados, importante notar que os
efeitos negativos disso sobre certos setores no so esquecidos. Assim, aps
investigao pelas autoridades governamentais, possvel aplicar salvaguardas para
o setor prejudicado. Alm disso, permitido aos pases em desenvolvimento impor
salvaguardas para proteger setores industriais nascentes, aps prvia notificao
OMC.

35. Como um pas pode impedir as exportaes de bens no-agrcolas de outro1 ?
Alm de impor salvaguardas (v. acima), os governos podem, aps investigaes,
considerar que um determinado produto importado subsidiado injustamente ou tem
seus preos resultantes de dumping. Nesses casos, podero impor medidas
compensatrias ou anti-dumping, respectivamente. Essas investigaes, alm das de
salvaguardas, podem ser feitas diretamente pelo governo ou mediante pedido da
categoria. Os governos podem, ainda, recorrer a consultas bilaterais ou ao mecanismo

de soluo de controvrsias da OMC diretamente ou aps requisio dos setores
nacionais afetados.
Por fim, os pases podem impedir exportaes ao impor barreiras no tarifrias. Nada
impede, no entanto, que o estabelecimento de salvaguardas, medidas
compensatrias, anti-dumping ou barreiras no-tarifrias seja feito de forma abusiva,
portanto contra os acordos.

36. O que acontece se h restries abusivas importao por parte de um pas?
Caso um governo julgue que h subsdio ou dumping que o prejudica, ou imponha
salvaguardas ou barreiras no-tarifrias de forma irregular ou abusiva, o pas
prejudicado poder levar essa questo para consultas bilaterais ou ao rgo de
Soluo de Controvrsias da OMC. Esse procedimento pode ser iniciado diretamente
pelo governo ou mediante requisio fundamentada do setor interessado.

37. Como so resolvidos os conflitos entre pases na OMC?
O primeiro passo para a soluo de controvrsias na OMC so as consultas bilaterais
entre os pases envolvidos na questo, para que se encontre uma soluo para o
problema. No havendo acordo, o rgo de Soluo de Controvrsias (DSB Dispute
Settlement Body) poder ser acionado. H regras especiais para txteis e vesturio,
bem como para aeronaves e compras governamentais.

38. Como funciona o mecanismo de soluo de controvrsias?
Aps o acionamento do DSB, inicia-se o procedimento para apreciao e julgamento
do caso, denominado painel. Aps as investigaes, ser emitido um parecer sobre a
questo, que determinar se houve ou no violao, e, nesse caso, as medidas para
san-la. Se um dos pases no concordar com a deciso, poder recorrer ao rgo de
Apelao, que manter ou modificar o primeiro parecer em deciso final e definitiva.
Se for decidido que houve violao, o pas condenado dever aplicar as medidas
sugeridas no parecer para remediar a situao. Se no o fizer, o pas prejudicado
poder receber compensaes ou, se isso no ocorrer, retaliar por meio do aumento
das tarifas dos produtos exportados pelo outro, por exemplo.

39. Como a OMC relaciona-se com a Alca, o Mercosul e outros processos de
integrao regional?
A OMC dita as regras gerais para acordos de integrao regional como a Alca e o
Mercosul. Muito embora um dos princpios gerais da OMC seja o da nao mais

favorecida, determinando a no discriminao entre pases, a sua exceo mais
importante a permisso para o estabelecimento de processos de integrao regional.
Nesses processos, os pases participantes podero, por exemplo, negociar para
diminuir as tarifas alfandegrias entre si, sem precisar conceder a todos os outros
pases essas vantagens.
Entretanto, a OMC estabelece critrios mnimos para que esses processos possam
ser considerados regulares, determinando especialmente (i) que as vantagens
concedidas sejam com relao a parte substancial do comrcio entre os pases, e (ii)
que as barreiras existentes ao comrcio j negociadas sob a OMC no aumentem com
relao a pases de fora, isto , que os processos de integrao regional sejam mais
liberalizantes que o da OMC. Alm disso, todos os acordos que forem assinados para
dar origem integrao regional no podem conflitar com os da OMC, ou seja, o seu
contedo deve estar alinhado s regras da OMC. Assim, por exemplo, caso seja
assinado um acordo no mbito da Alca que verse sobre propriedade intelectual, esse
no poder ir contra o acordo de TRIPs.

40. O que so as rodadas de negociao?
Rodadas de negociao so perodos especiais para o aprofundamento e a criao de
novas regras para o comrcio internacional. Nesses perodos, negocia-se a reduo e
consolidao de tarifas sobre bens, bem como para a discusso de outros pontos
sobre comrcio internacional (como a implementao e o avano nos acordos
constitutivos da OMC). Essas rodadas tm uma agenda especfica, para cada assunto,
e tm princpios gerais. Ao final, um documento ou acordo sobre cada assunto dever
ser assinado pelos pases, com os seus compromissos. A ltima delas foi a Rodada
Uruguai, que durou de 1986 at 1994. Desde 2001, temos a Rodada de Doha, prevista
para ser concluda em 2005.

41. Quais os princpios da negociao na Rodada de Doha?
Os princpios centrais que norteiam as negociaes so: single undertaking (vide
questo 10); ampla participao; transparncia; tratamento especial e diferenciado
para pases em desenvolvimento; desenvolvimento sustentvel; e ateno especial a
aspectos que, muito embora sejam cruciais, no foram postos em negociao pelos
pases.


42. O que est em negociao na Rodada de Doha?
Esto em negociao, principalmente, a abertura dos mercados para bens agrcolas, o
aumento da liberalizao para bens industriais e para servios, a reviso do
mecanismo de soluo de controvrsias e do acordo de TRIPs, a questo dos
subsdios, dumping e acordos regionais, meio ambiente, transparncia nas compras
governamentais, maior abertura para investimentos estrangeiros. At 2005, todos os
temas devem ter sido negociados e os acordos sobre eles assinados.

43. O que so as questes de implementao?
Alm dos tpicos em negociao relacionados acima, h ainda a questo da
implementao dos acordos j existentes, tema advogado especialmente pelos pases
em
desenvolvimento. De um universo de 100 questes sobre esse tema levantadas pelos
pases, (i) cerca de 50 obtiveram acordo antes ou durante a Conferncia de Doha em
2001; (ii) outras tantas, para as quais houvesse mandato negociador estabelecido pela
Declarao Ministerial de Doha (ou seja, cuja negociao houvesse sido determinada
entre os pases), seriam discutidas no comit negociador respectivo; e (iii) as restantes
que no contassem com mandato seriam analisadas pelos rgos relevantes da OMC
at o final de 2002, para que as medidas cabveis fossem tomadas. A controvrsia
reside no fato de que no h consenso se as questes que no dispem de mandato
deveriam ser submetidas negociao ou somente a discusses; tambm no est
definido se faro parte do single undertaking.

44. Quais so os principais desafios que o Brasil enfrenta nas negociaes?
O Brasil enfrenta o desafio de obter nas negociaes um resultado amplo e
equilibrado, que oferea vantagens a todos os participantes, em especial aos pases
em desenvolvimento. Busca a abertura dos mercados dos pases desenvolvidos aos
produtos agrcolas, eliminando no s tarifas e quotas, como outras barreiras s
exportaes brasileiras. Busca, ainda, a eliminao dos subsdios e que haja
tratamento diferenciado para os pases em desenvolvimento, refletindo as suas
condies especficas. Alm disso, o Brasil negocia para que as regras sobre anti-
dumping sejam aperfeioadas para evitar abusos na sua utilizao e prejuzo s
exportaes brasileiras, e para que certas questes de implementao sejam
decididas e levadas a cabo.
Negocia tambm para que a abertura aos investimentos estrangeiros no limite a sua
capacidade de se desenvolver, e para que haja flexibilidade nos direitos de

propriedade intelectual referentes aos medicamentos utilizados para doenas como a
AIDS e a tuberculose.

Av. Paulista, 1313 - 5 andar
Tel.: 3549-4499
e-mail: atendimento@fiesp.org.br
www.fiesp.com.br/relacoes_internacionais



ANEXO III - Acordo de Cooperao entre a CPLP e a Fundao BIAL

Acordo de Cooperao entre a CPLP e a Fundao BIAL

Considerandos:
1. Considerando que a promoo do intercmbio de ideias, experincias e
oportunidades
decorrentes da prossecuo dos fins especficos de cada uma das Outorgantes, foi j
reconhecido ao nvel dos seus mais altos dirigentes como revestindo um assinalvel
potencial de interesse;
2. Considerando que o estabelecimento de mecanismos de cooperao tomaro
possvel, no quadro deste Acordo, a participao, em absoluta igualdade de
circunstncias com os de nacionalidade portuguesa, de todos os mdicos e
investigadores nacionais de pases de lngua portuguesa;
3. Considerando, ainda, as sinergias que, dos considerandos anteriores, decorrem
quer para o estudo e investigao cientfica, quer para a promoo e difuso da lngua
portuguesa;
A Fundao BIAL e a CPLP na convico de que esta sua cooperao em muito
poder contribuir para o progresso do estudo e da investigao cientfica do Homem,
e, por essa via, promover e valorizar universalmente a lngua portuguesa, acordam
em estabelecer entre si o presente Protocolo que se reger pelo articulado seguinte:
Artigo 1
(Disposies Gerais)
1. A cooperao na rea da investigao cientfica sobre o Homem, ser coordenada
pelo Conselho de Administrao da Fundao BIAL e pelo Secretariado Executivo da
CPLP.
2. Ao abrigo deste Acordo, podero ser estabelecidos protocolos adicionais sempre
que nisso se reconheam especiais vantagens.
Artigo 2
(Da Fundao BIAL)
Na medida das suas possibilidades e especfica actividade, a Fundao BIAL,
compromete-se a:
a. Alargar o mbito do concurso designado por PRMIO BIAL, o qual distribui nos
termos do seu regulamento em vigor um valor global de prmios em dinheiro de Vinte
e Dois Milhes de Escudos, por forma a que possam ser admitidas as obras

intelectuais escritas, de autores mdicos nacionais de qualquer dos Pases de Lngua
Portuguesa;
b. Conceder prioridades aos concorrentes dos pases membros da CPLP, no seu
sistema de Bolsas de Investigao Cientfica, segundo condies a estabelecer pela
Fundao BIAL, aps parecer do seu Conselho Cientfico;
c. Promover o intercmbio de informao e de publicao inseridos no mbito deste
Acordo.
Artigo 3
(Da Comunidade dos Pases de Lngua Portuguesa)
Na medida das suas possibilidades a Comunidade dos Pases de Lngua Portuguesa,
compromete-se a:
a. Prestar toda a informao complementar considerada de interesse, sempre que
solicitada, sobre as candidaturas de mdicos dos restantes pases da Comunidade, ao
concurso designado por PRMIO BIAL, bem como s Bolsas de Investigao
Cientfica;
b. Divulgar, designadamente entre os meios universitrios e de investigao cientfica,
que julgue convenientes, a existncia e teor deste Protocolo de Cooperao.
Artigo 4
(Troca de Informaes)
As Outorgantes comprometem-se a promover uma troca regular de informaes sobre
o curso das actividades que ambas desenvolvam na prossecuo dos objectivos
protocolados.
Artigo 5
(Divergncias)
As dvidas emergentes da interpretao ou aplicao do presente Acordo sero
solucionadas dentro de um esprito amigvel, por negociao entre ambas as
Outorgantes.
Artigo 6
(Publicidade)
As Outorgantes acordam que qualquer das partes pode publicitar a existncia e os
termos deste Protocolo.
Artigo 7
(Validade)
O presente Protocolo entrar em vigor na data da sua assinatura e ser vlido pelo
perodo de um ano, automaticamente prorrogvel por idnticos e sucessivos perodos,
enquanto no for denunciado por qualquer das Partes mediante comunicao escrita

outra, com uma antecedncia mnima de sessenta dias em relao ao termo do
perodo ento em curso.

Feito em Lisboa, aos Vinte e Trs dias do ms de Junho de Mil Novecentos e Noventa
e Sete, em dois exemplares, fazendo ambos igualmente f.


ANEXO IV - Cdigo de Conduta e tica Empresarial da ERICSSON

Partilhar o compromisso da integridade
Telefonaktiebolaget LM Ericsson 2004
SE-164 83 Stockholm, Sweden
Telefone +46 8 719 0000
Fax +46 8 18 40 85 EN/LZT 123 7837
www.ericsson.com

Uma sntese das polticas e directivas fundamentais do Grupo orientadoras das
nossas
relaes interpessoais e com os nossos accionistas.

Pode consultar as informaes e regras adicionais sobre reas especficas de
operao nas Polticas do Grupo1 e Directivas do Grupo bem como nas instrues
locais.

1 Polticas do Grupo:
http://internal.ericsson.com/page/hub_inside/company/management_and_control/corpo
rate_policies.html

2 Directivas do Grupo:
http://internal.ericsson.com/page/hub_inside/company/management_and_control/corpo
rate_directives.html

Carta do Presidente
Os nossos princpios de orientao
A nossa responsabilidade para com a conformidade
Comunicar transgresses
Tratar os colaboradores da Ericsson com respeito
Conformidade com leis, regras e regulamentos
Comunicao e informaes financeiras
Lidar com conflitos de interesses
Proteco e utilizao correcta dos activos da empresa
Proteco das informaes confidenciais da Ericsson

As nossas obrigaes enquanto empresa de cidadania responsvel
A verso original do Cdigo de Conduta e tica Empresarial escrita em
Ingls.
Em caso de qualquer discrepncia entre a verso traduzida e a original em
Ingls - o original ingls prevalecer.

ndice

Caros colegas:
Garantir que a Ericsson uma multinacional de qualidade, em todos os aspectos, a
pedra angular da nossa estratgia. A excelncia operacional abrange uma conduta
tica e leal de cada um de ns, desde os membros do Conselho de Administrao e
da Equipa de Directores Executivos at cada colaborador individual. O presente
documento fornece orientaes para compreender e adoptar os nossos valores
empresariais. Estes constituem o alicerce de todas as actividades da Ericsson.
O comportamento tico importante por si s. igualmente essencial para a nossa
actividade empresarial, pois protege os nossos melhores activos a confiana dos
clientes e dos consumidores. Tome algum do seu tempo para ler este Cdigo de
conduta e tica empresarial e certifique-se de que a nossa actividade levada a cabo
de acordo com o verdadeiro esprito do seu desgnio.

Carl-Henric Svanberg
Presidente e Chief Executive Officer
Maro de 2004

Carta do Presidente

Na Ericsson, partilhamos o compromisso com o mais alto nvel de integridade na
conduo da nossa actividade. A integridade e a tica sempre foram uma parte
importante no modo como conduzimos os nossos negcios. Operar com um forte
sentido de integridade essencial para conservar a confiana e a credibilidade junto
dos nossos clientes, parceiros, colaboradores, accionistas e outras partes
interessadas.

Criar um ambiente de transparncia na conduo da actividade empresarial uma
prioridade fundamental para todos ns. O nosso Cdigo de conduta e tica

empresarial o nosso compromisso em agir com sinceridade e autenticidade nas
nossas relaes comerciais e nas comunicaes com o mercado. Esperamos que a
empresa opere de acordo com os princpios definidos mais adiante neste Cdigo e
que todas as pessoas, dos membros do Conselho de Administrao e da equipa dos
directores executivos at cada colaborador individual, sejam tidas em conta para
alcanar estes padres.

O nosso Cdigo de conduta e tica empresarial contm as regras referentes s
responsabilidades individuais e para com os nossos pares, bem como as
responsabilidades dos nossos colaboradores, clientes, fornecedores, accionistas e
outras partes interessadas e inclui:
Conformidade com as leis, regras e regulamentos (incluindo as leis sobre as
operaes de iniciados)
Proteco das informaes confidenciais e outras informaes propriedade da
Ericsson, bem como das dos nossos clientes e fornecedores.
Tratamento dos colaboradores da Ericsson com respeito
Resoluo dos conflitos de interesses
Promoo da divulgao de informaes completas, correctas, precisas, oportunas e
compreensveis em relatrios financeiros e outras comunicaes pblicas.
Proteco do ambiente
Incentivo comunicao de qualquer comportamento ilegal ou abusive

Os nossos princpios de orientao

Cada um de ns obrigado a consultar e seguir este Cdigo, bem como a respeitar
todas as leis aplicveis e as polticas e directivas do grupo Ericsson.
Qualquer incumprimento dos mesmos pode resultar em responsabilidade criminal e
civil e em aces disciplinares, incluindo o despedimento.
Atribumos responsabilidades suplementares aos nossos directores. Devem, pelas
suas aces, demonstrar a importncia da conformidade. Servir de exemplo
essencial, assim como estar disponvel para os colaboradores com dvidas relativas
tica ou com vontade de comunicar eventuais transgresses.
Os directores devem garantir o cumprimento deste Cdigo, utilizando para o efeito
medidas disciplinares adequadas. Os directores no podem fechar os olhos a uma
conduta abusiva. As renncias a este Cdigo de conduta e tica empresarial podem

ser admitidas numa base de caso a caso e unicamente em circunstncias
extraordinrias. As renncias a este Cdigo por parte de colaboradores s devem ser
concedidas por um membro da Equipa de Directores Executivos. Qualquer renncia a
este Cdigo para os directores, director geral ou outros quadros superiores com
responsabilidades de comunicao de informaes financeiras s pode ser concedida
pelo Conselho de Administrao ou pelo comit apropriado do nosso Conselho de
Administrao.

A nossa responsabilidade para com a conformidade

So incentivados a comunicar ao director qualquer conduta que acreditem, de boa f,
ser uma transgresso das leis ou do Cdigo de conduta e tica empresarial ou de
acordo com os procedimentos definidos localmente. Os directores devem tomar as
medidas adequadas para tratar qualquer material que lhes seja comunicada.
Tambm devem ser comunicadas, de acordo com o procedimento descrito em
Comunicar transgresses1 internas, transgresses das leis ou deste Cdigo e, em
particular, em relao contabilidade, controlos contabilsticos internos, matrias de
auditoria ou qualquer prtica financeira falaciosa.
Em situaes ligadas a questes do mbito dos direitos dos trabalhadores e condies
de trabalho, deve comunicar este assunto ao seu director. Se o seu director estiver
envolvido na situao que deseja comunicar ou no pode ou no tratou
adequadamente as suas preocupaes, deve comunicar a um director superior ou de
acordo com o procedimento definido localmente. Os directores devem tratar
seriamente a questo e esforar-se para garantir uma resoluo satisfatria, em
conformidade com os valores e a tica do Grupo.
A Ericsson repudiar qualquer discriminao ou retaliao contra os colaboradores por
terem, de boa f, comunicado transgresses ou suspeitas de transgresses.

http://internal.ericsson.com/page/hub_inside/company/legal_affairs/violations/reporting.
html

Comunicar transgresses

Qualquer colaborador da Ericsson deve ver os seus direitos humanos bsicos
respeitados e no deve ser forado a sofrer fsica e mentalmente pelo seu trabalho,
seja de que modo for. Recomendamos que todos os colaboradores tenham a

liberdade de, pacfica e legalmente, fazerem parte de associaes da sua escolha e
tenham o direito de negociar colectivamente.
Nenhum colaborador deve ser discriminado com base na idade, sexo, religio,
orientao sexual, estatuto matrimonial ou maternidade, opinio poltica ou origem
tnica.
Todos os colaboradores devem conhecer os termos e as condies essenciais do seu
emprego. Recomendamos que todos os colaboradores com a mesma experincia,
desempenho e qualificaes recebam o mesmo salrio para funes idnticas. A
Ericsson condena o trabalho infantil. A Ericsson exige que a segurana no local de
trabalho seja sempre uma preocupao prioritria. Isto aplica-se a todos os aspectos
das condies de trabalho, incluindo etiquetar e manusear produtos qumicos, nvel de
rudo, temperatura, ventilao, iluminao e qualidade e acesso s instalaes
sanitrias.

Tratar os colaboradores da Ericsson com respeito

A Ericsson deve respeitar todas as leis e regulamentos que se aplicam sua
actividade empresarial. Durante a conduo da actividade da Ericsson pode ser
confrontado com um conjunto de questes jurdicas. da responsabilidade de cada
colaborador pedir o parecer adequado sobre requisitos legais relevantes e outras
matrias legais.
Relaes comerciais internacionais

Em relaes comerciais internacionais, aplicam-se leis e regulamentos especficos. Os
colaboradores participantes em transaces comerciais com o estrangeiro devem
conhecer e respeitar todos os regulamentos e leis nacionais e internacionais
aplicveis. Os colaboradores da Ericsson participantes em matrias comerciais
internacionais devem, por exemplo, conhecer os regulamentos de exportao
aplicveis, as leis antiboicote e os embargos comerciais em vigor.

Anti-trust

A Ericsson est empenhada em promover a concorrncia legal. A concorrncia legal
a base do desenvolvimento e inovao empresariais. Todos os colaboradores da
Ericsson devem competir num mercado aberto, da forma o mais vigorosa e construtiva
possvel, respeitando em simultneo as leis de cada pas onde a Ericsson opera. As

matrias legais anti-trust devem ser tratadas em colaborao com o Departamento
Jurdico do Grupo, cuja funo o tratamento e a coordenao destas matrias,
quando iniciadas ou de outra forma envolvendo os tribunais ou outras autoridades.

Relatrios contabilsticos e financeiros

A Ericsson deve respeitar normas e princpios contabilsticos rigorosos, de modo a
comunicar informaes financeiras precisas e completas e ter processos e controlos
internos apropriados, para garantir que os relatrios contabilsticos e financeiros
respeitam as leis, os regulamentos e os requisitos de divulgao. Deve fazer o mximo
que puder para apoiar os esforos da empresa nesta matria.

Conformidade com leis, regras e regulamentos

Operaes de iniciados Todos os colaboradores da Ericsson devem agir no respeito
rigoroso de todas as regras e regulamentos em vigor referentes s operaes de
iniciados e revelao de informaes confidenciais. Est proibido de, directa ou
indirectamente, comprar ou vender aces ou ttulos de qualquer empresa negociada
publicamente, incluindo a Ericsson, quando tiver em posse de informaes
confidenciais referentes referida empresa ou revelar informaes confidenciais a
terceiros internos ou externos Ericsson, incluindo familiares, amigos, colegas de
trabalho ou terceiros para quem tais informaes no so necessrias para exercer os
seus deveres na Ericsson.
As informaes confidenciais so informaes internas que podem ter um efeito
significativo no preo de negociao em bolsa das aces ou ttulos em questo.
importante que tenha uma boa compreenso do desempenho financeiro e
operacional da sua unidade, para aumentar o seu envolvimento em operaes de
melhoria. Este facto deve ser ponderado com a poltica de comunicao financeira e
as obrigaes jurdicas, especificadas em enquadramentos como as leis de operaes
de iniciados, regras de comunicao e cotao na bolsa de valores ou autoridades de
controlo de ttulos. A obrigao da Ericsson em respeitar estes requisitos define o
modo como gerir as informaes de notcias que podem ter uma influncia no curso
das aces. Os comentrios sobre o desempenho financeiro e perspectivas para
partes externas devem ser unicamente feitos por porta-vozes oficiais, devidamente
autorizados pela directiva sobre porta-vozes, e em conformidade com as actividades
apoiadas pelo Departamento de Comunicao do Grupo.

No deve fazer comentrios sobre a Ericsson e respectivos negcios a rgos de
comunicao social, investidores, analistas financeiros e da indstria, consultores
externos ou nas pginas de chat na Internet e em fruns pblicos, sem a aprovao do
Departamento de Comunicao do Grupo.
Os colaboradores participantes na comunicao de informaes financeiras devem
efectuar a divulgao de informaes completas, correctas, precisas, oportunas e
compreensveis em relatrios e documentos que a Ericsson apresenta ou submete s
agncias governamentais, autoridades e em comunicaes pblicas.

Comunicao e informaes financeiras

Na Ericsson, tomamos decises comerciais no melhor interesse do grupo, em
detrimento de consideraes ou relaes pessoais. Existe um conflito de interesses
quando qualquer coisa interfere com ou influencia o exerccio do julgamento
independente de um colaborador, nos melhores interesses da Ericsson. Devemos
evitar situaes em que os interesses pessoais entram, ou parecem estar, em conflito
com o interesse do Grupo.
A seguir, so apresentados exemplos de situaes que merecem uma particular
ateno:
Oportunidades de negcio No deve utilizar as oportunidades de negcio em
seu proveito, quando estas forem descobertas durante o seu trabalho para a Ericsson,
se estas podem ser contrrias aos interesses da Ericsson. Nem deve igualmente
utilizar os bens e informaes da Ericsson ou a sua posio na Ericsson em benefcio
prprio.
Outro emprego Qualquer emprego fora da Ericsson, com ou sem
compensao, no deve prejudicar o desempenho da sua funo na Ericsson. No se
deve envolver em interesses comerciais exteriores que possam desviar a sua ateno
ou tempo das suas responsabilidades na Ericsson ou que exijam trabalho durante o
seu horrio de trabalho na Ericsson. Evite qualquer potencial conflito de interesses,
recusando um emprego em qualquer organizao de telecomunicaes ou em
fornecedores, contratantes, agentes, clientes ou concorrentes da Ericsson.
Participao em conselhos de administrao ou outras filiaes externas A
participao em conselhos de administrao ou rgos similares numa empresa com
fins lucrativos ou instituio governamental proibida, se der lugar a um conflito de
interesses. Qualquer um destes servios deve ser previamente aprovado pelo seu
director. A participao em direces de organizaes comunitrias ou sem fins

lucrativos no requer a aprovao prvia, excepto se houver um potencial conflito de
interesses com a Ericsson.
Actividades polticas A Ericsson no far contribuies ou pagamentos ou de
outro modo dar qualquer apoio, directa ou indirectamente, a partidos politicos ou
comits ou polticos individuais. No pode fazer qualquer donativo politico em nome da
Ericsson ou atravs da utilizao de fundos ou recursos da empresa.

Lidar com conflitos de interesses

Ofertas, benefcios, reembolsos e bilhetes para espectculos Um colaborador da
Ericsson no pode oferecer ou aceitar ofertas, benefcios, reembolsos ou bilhetes para
espectculos para ou de terceiros que possam constituir uma violao das leis ou que
possam, ou paream, afectar o julgamento profissional no desempenho da respectiva
funo ou deveres para com a Ericsson ou terceiros.
Subornos, luvas, etc. Ningum deve, directa ou indirectamente, pedir ou
aceitar, oferecer ou dar qualquer tipo de suborno, luvas ou qualquer outro benefcio
ilegal ou abusivo a colaboradores ou outros representantes ou associados da Ericsson
ou de terceiros. Qualquer oferta ou acordo proposto deve ser imediatamente
comunicado direco do Grupo.
Revelao de conflitos de interesses A Ericsson exige que os colaboradores
revelem situaes ou transaces que possam razoavelmente dar lugar a um conflito
de interesses. Se suspeitar que est envolvido numa transaco ou qualquer situao
que apresente um conflito de interesses ou qualquer coisa que os outros possam
razoavelmente considerar como sendo um conflito de interesses, deve comunic-la ao
seu director ou ao Departamento Jurdico do Grupo. O seu director e o Departamento
Jurdico do Grupo colaboraroconsigo para determinar se existe um conflito de
interesses e, se for o caso, a melhor forma para tratar do mesmo. Apesar de
transaces ou acordos que apresentem conflitos de interesses no serem
automaticamente proibidos, algumas destas transaces ou acordos so indesejveis,
e para algumas pessoas, como os membros da direco, estas transaces ou
acordos devem exigir a aprovao por parte do Comit de auditoria do Conselho de
Administrao ou de uma assembleia geral extraordinria.

A Ericsson tem uma ampla variedade de activos, incluindo activos corpreos,
informao confidencial e propriedade intelectual. responsvel pela proteco dos
bens da Ericsson que lhe so confiados e por ajudar a proteger os activos da Ericsson

em geral. Para tal, deve conhecer e compreender as directivas de segurana da
Ericsson. Deve estar atento e comunicar qualquer perda ou risco de perda de bens da
Ericsson ao departamento de segurana ou ao seu director, logo que tenha
conhecimento dos mesmos.

A seguir, encontrar algumas instrues para tratar informaes internas e externas,
sistemas de comunicao e propriedade intelectual.
Propriedade intelectual A propriedade intelectual compreende um conjunto de
bens, por exemplo, programas informticos, documentao tcnica e invenes.
Algumas propriedades intelectuais so, ou podem ser, sujeitas a uma proteco
especial atravs de direito de autor, direito de patente, direito de marca comercial, etc.
A propriedade intelectual um activo de elevado valor para a Ericsson e deve ser
tratada com o cuidado adequado. Deve seguir e, em caso de dvida, procurar
instrues sobre como agir para proteger este activo valioso. A propriedade intelectual
criada por si no decorrer do exerccio da sua funo transferida e atribuda
Ericsson por lei e/ou pelo seu contrato de trabalho ou outro acordo, com as excepes
definidas em convenes internacionais, leis locais ou acordo com a Ericsson.


Utilizao dos sistemas de comunicao da Ericsson Os sistemas de
comunicao da Ericsson, incluindo as ligaes Internet, devem ser utilizados para o
exerccio das actividades empresariais da Ericsson ou para outros fins eventuais
autorizados pelo seu superior ou directiva do grupo aplicvel, bem como pelas
instrues locais aplicveis. Certifique-se sempre de que segue as instrues
referentes ao tratamento das palavras-chave e dos cdigos PIN que lhe foram
atribudos. A utilizao abusiva dos sistemas de comunicao da Ericsson inclui o
processamento, envio, procura, acesso, visualizao, armazenamento, impresso ou
tambm divulgao de material ou informaes que sejam fraudulentas, vexantes,
ameaadoras, ilegais, raciais, sexualmente ofensivas, obscenas, intimidatrias,
difamatrias ou ainda inconsistentes com a actividade profissional.

Quando deixar de ser colaborador da Ericsson deve devolver todos os
activos da Ericsson, incluindo a documentao e qualquer suporte contendo
informaes que sejam propriedade da Ericsson. Permanece impedido por restries a
utilizar ou revelar informaes que sejam propriedade da Ericsson.


Proteger as informaes confidenciais da Ericsson e outras, bem como as dos
nossos clientes e fornecedores.

Os colaboradores da Ericsson tm acesso a informaes que so propriedade da
Ericsson e, por vezes, tambm informaes que so propriedade de terceiros. Estas
informaes podem ser informaes financeiras, planos comerciais, informaes
tcnicas, informaes sobre colaboradores ou clientes e informaes de outro tipo. O
acesso, utilizao ou comunicao noautorizados podem prejudicar a Ericsson ou
terceiros e, por conseguinte, no est autorizado a aceder, utilizar ou revelar as
informaes, excepto se tiver sido devidamente autorizado para tal. Sempre que tiver
dvidas sobre a sua autorizao deve pedir instrues.

A seguir, so apresentadas algumas regras que ajudaro a proteger as informaes
da Ericsson:

1. No revele a terceiros informaes confidenciais da Ericsson excepto a (i) pessoas
que trabalhem para a Ericsson com acesso no seu trabalho a este tipo de informaes
e que tenham uma razo justificada para ter as informaes, (ii) qualquer pessoa
autorizada pela Ericsson como destinatrio das referidas informaes ou (iii) pessoas
a quem, de acordo com os obrigaes do seu trabalho, deve fornecer as referidas
informaes.
2. No tenha, directa ou indirectamente, acesso, copie, reproduza ou utilize
informaes confidenciais, a no ser no decorrer das suas obrigaes profissionais
para com a Ericsson.
3. Se souber de qualquer utilizao ou tratamento incorrectos de informaes
confidenciais, informe de imediato o seu director e coopere ao mximo com a Ericsson
para proteger estas informaes.
4. No guarde informaes da Ericsson em computadores pessoais ou outro suporte
que no seja fornecido pela Ericsson.
5. Se precisar levar informaes para fora das instalaes da Ericsson, para a
execuo das suas tarefas profissionais, deve devolver as informaes quando as
tarefas no exterior das instalaes da Ericsson tiverem sido concludas. No deve
guardar informaes em casa ou noutro local.


Proteco das informaes confidenciais da Ericsson

Devemos esforar-nos por ser cidados responsveis nas comunidades onde est
inserida a nossa actividade empresarial. O que exige ser sensveis s questes
ambientais e sociais e fornecer, aos accionistas, respostas adequadas e precisas em
funo dos pedidos.
Sendo um lder mundial na indstria das telecomunicaes, a Ericsson acredita que
importante agir de um modo social e eticamente responsvel.
Preocupamo-nos com as pessoas que participam na produo e representam os
nossos produtos e servios a nvel mundial. Devemos esforar-nos por aumentar a
produtividade e reduzir os impactos ambientais.
importante que a marca Ericsson esteja sempre associada ao respeito dos direitos
humanos, condio de trabalho aceitvel e prtica comercial correcta do ponto de vista
ambiental.

A Ericsson apoia o Pacto Global das Naes Unidas.

Como bons cidados empresariais

A Ericsson est a construir o futuro das comunicaes mveis e da Internet de banda
larga atravs da sua liderana tecnolgica contnua.

Fornecedor de solues inovadoras em mais de 140 pases, a Ericsson est a ajudar a
criar as mais poderosas empresas de comunicaes no mundo.

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