Sabiduria Jefe

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Sabidura del jefe

Alberto R. Fertonani aferto2004@yahoo.com.ar 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Introduccin El marco conceptual Seis claves para gerentes generales Razones para irse de la oficina sin culpa Emprendimiento conjunto Evaluacin de la actuacin del empleado Tcnicas para entrevistas Como dirigir una discusin Ejemplo de tipos de empleados Conclusiones Bibliografa consultada
CLAVES GERENCIALES: Entrevista de Evaluacin - Conduccin de los distintos tipos de empleados - Negociacin individual y colectiva. INTRODUCCIN. El ttulo de esta entrega me obliga a hacer la primera disgregacin de los contenidos. As, Sabio es la persona que instruye o posee un conjunto de conocimientos amplios y profundos para conducir con acierto su vida. De ms est decir que no todos podemos llegar a tildarnos de sabios ya que, como todas las cosas buenas de la vida, hay escasez. Se escribi mucho acerca de este tema y el libro de la Sabidura pretende ser un trabajo del rey hebreo Salomn, aunque desde hace mucho tiempo que los especialistas dudan de ello. En la actualidad muchos consideran que el libro es obra de un judo desconocido, tal vez asentado en la ciudad greco-egipcia de Alejandra, durante la segunda mitad del siglo I a.C. Los primeros cinco captulos del libro instan al lector a amar la rectitud y a buscar a Dios, ya que slo as alcanzarn la sabidura y la inmortalidad. Se compara al sabio con el necio (quien acta con imprudencia e ignorancia). Los captulos 6 al 9 representan una alabanza del conocimiento como gua de la humanidad. Se describe la naturaleza de la sabidura, su importancia, la forma de adquirirla y en primera persona, al parecer Salomn, describe su propia bsqueda de la sabidura. En los primeros 10 captulos la sabidura suele personificarse como una mujer . Sin embargo, en el resto del libro la palabra sabidura apenas aparece, y su concepto resulta bastante abstracto. Y los captulos 10 al 12 ilustran el poder salvador de la sabidura desde los tiempos del legendario padre de la humanidad. Cuanto mayor sea el nivel que ocupa el empleado en el rango jerrquico de la empresa, tanto ms difcil y problemtica ser su posibilidad de defensa frente a los continuos enfrentamientos con los subordinados que desmoralizan y frustran nuestros trabajos; as necesita saber conducir a los distintos tipos de empleados. Las explicaciones que doy en este trabajo ofrecen gran inters para empresarios, jefes de personal y, en general, para toda clase de mandos y responsables; educadores, empleados, polticos y aspirantes a todo lo anterior. Es mi deseo que los pensamientos expuestos sirvan para analizar nuestra estructura social y despertar la conciencia de todos contra el abandono en que se deja el mundo de las relaciones humanas en sociedad. Este trabajo est basado en la experiencia. Como frecuentemente resulta difcil a los tericos recoger las experiencias del mundo real y familiarizarse con las cosas prcticas, he tratado de escribir con la mxima claridad posible, considerando a la vida como el campo de experimentacin ms importante, aunque no todo. EL MARCO CONCEPTUAL ENTREVISTA y NEGOCIACIN De acuerdo a mi costumbre, los primeros pasos para entender lo que quiero transmitir a usted estn dados hacia la unificacin de ideas que podemos tener sobre este asunto en particular. As, veremos los conceptos fundamentales de Entrevista, Empleo, Salario, Sindicatos, Negociacin. Entrevista Conversacin que tiene como finalidad la obtencin de informacin. Hay muy diversos tipos de entrevistas: laborales (para informarse y valorar al candidato a un puesto de trabajo), de investigacin (realizar un determinado estudio), informativas (reproducir opiniones), de personalidad (retratar o analizar psicolgicamente a un individuo)
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En una entrevista intervienen el entrevistador y el entrevistado. El primero, adems de tomar la iniciativa de la conversacin, plantea mediante preguntas especficas cada tema de su inters y decide en qu momento el tema ha cumplido sus objetivos. El entrevistado facilita informacin sobre s mismo, su experiencia o sobre el tema en cuestin. Empleo Ocupar, por personas o instituciones, a una persona para obtener su trabajo a cambio de un salario u otro tipo de pago. El autoempleo representa una parte importante del empleo total, entre la cuarta y la mitad de la fuerza laboral de los pases en desarrollo, donde cada individuo trabaja y se paga a s mismo. El desarrollo econmico mundial ha mostrado un desplazamiento de la actividad laboral desde los dos primeros sectores hacia el de servicios, a medida que la economa se va desarrollando. Las predicciones sobre el futuro desarrollo del empleo parecen sugerir un crecimiento del autoempleo y de los contratos laborales irregulares en las economas desarrolladas, donde los trabajadores vendern sus capacidades a las diversas instituciones. Esto implica un modelo de empleo cada vez ms inestable y flexible, debido a la enorme competencia global por el trabajo. Sin embargo, es probable que el subdesarrollo de amplios sectores del Tercer Mundo limite las oportunidades laborales de gran parte de la poblacin mundial, confinndola a una agricultura de subsistencia. Los costos son uno de los principales factores que han provocado el actual cambio en los modelos laborales, alejndose del empleo con dedicacin exclusiva. La problemtica del empleo ha estado sujeta a numerosas intervenciones estatales, y la mayora de los pases aspiran (al menos en teora) a conseguir el pleno empleo, es decir, a que todos los que quieran trabajar puedan hacerlo. La educacin de adultos y las prcticas son temas esenciales en el momento de erradicar el desempleo, y poder lograr as una sociedad estable y prspera. La igualdad de oportunidades y la legislacin que pretende lograr igual salario a igual trabajo son tambin esfuerzos habituales desarrollados por los gobiernos para aumentar al mximo las oportunidades de empleo. El empleo, como conflicto econmico, no puede desvincularse del contexto social, cultural y poltico de los distintos pases. Desempleo Paro forzoso o desocupacin de los asalariados que pueden y quieren trabajar pero no encuentran un puesto de trabajo. En las sociedades en las que la mayora de la poblacin vive de trabajar para los dems, el no poder encontrar un trabajo es un grave problema. Debido a los costos humanos derivados de la privacin y del sentimiento de rechazo y de fracaso personal, la cuanta del desempleo se utiliza habitualmente como una medida del bienestar de los trabajadores. La proporcin de trabajadores desempleados tambin muestra si se estn aprovechando adecuadamente los recursos humanos del pas y sirve como ndice de la actividad econmica. Medicin El mtodo ms utilizado para medir el desempleo se desarroll en Estados Unidos en la dcada de 1930; muchos pases utilizan este sistema bajo la recomendacin de la Organizacin Internacional del Trabajo. Con un seguimiento mensual de una muestra de familias representativas de toda la poblacin civil se obtiene informacin sobre la actividad de cada persona en edad activa. Para asegurar la precisin de los datos y facilitar su recopilacin, los encuestadores preguntan qu es lo que hizo la gente en una semana determinada. Una persona que realiz cualquier tipo de trabajo durante esa semana para recibir una paga o un beneficio, trabaj quince o ms horas como un trabajador sin paga en una empresa familiar o tuvo un trabajo del que estuvo temporalmente ausente, es considerado como empleado. Una persona que no estuvo trabajando pero que buscaba trabajo o estaba despedido y disponible para trabajar se considera como desempleado. A continuacin, el nmero de desempleados se divide por el nmero de personas de la fuerza laboral civil (es decir, la suma de empleados y desempleados) con el fin de calcular la tasa de desempleo. En algunos pases, en vez de elaborar una encuesta especial, la estimacin del desempleo se realiza a partir de los datos de la cantidad de personas que buscan empleo a travs de las oficinas pblicas de empleo o de la cantidad de personas que reciben compensaciones por desempleo. Causas del desempleo Los economistas han descrito las causas del desempleo como friccionales, temporales, estructurales y cclicas. El desempleo friccional se produce porque los trabajadores que estn buscando un empleo no lo encuentran de inmediato; mientras que estn buscando trabajo son contabilizados como desempleados. La cuanta del desempleo de este tipo depende de la frecuencia con que los trabajadores cambian de empleo y del tiempo que tardan en encontrar uno nuevo. El cambio de empleo se produce a menudo y un importante porcentaje del desempleo es friccional y slo dura un corto espacio de tiempo. Esta clase de desempleo se podra reducir de alguna manera con servicios de colocacin ms eficientes. Sin embargo, siempre que los trabajadores puedan abandonar libremente su trabajo se producir un desempleo cclico.
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El desempleo temporal se produce cuando las industrias tienen una temporada de baja, como durante el invierno en la industria de la construccin o en otros sectores de produccin cuyas tareas se realizan a la intemperie. Tambin se produce al finalizar el ao escolar, cuando muchos estudiantes y licenciados se ponen a buscar trabajo. El desempleo estructural se debe a un desequilibrio entre el tipo de trabajadores que requieren los empresarios y el tipo de trabajadores que buscan trabajo. Estos desequilibrios pueden deberse a que la capacitacin, la localizacin o las caractersticas personales no sean las adecuadas. Por ejemplo, los desarrollos tecnolgicos necesitan nuevas cualificaciones en muchas industrias, y dejan sin empleo a aquellos trabajadores cuya capacitacin no est puesta al da. Una fbrica de una industria en declive puede cerrar o desplazarse a otro lugar, despidiendo a aquellos trabajadores que no pueden o no quieren desplazarse. Los trabajadores con una educacin inadecuada, o los trabajadores jvenes y los aprendices con poca o ninguna experiencia, pueden no encontrar trabajo porque los empresarios creen que no producirn lo suficiente como para que merezca la pena pagarles el salario mnimo legal o el salario pactado en el convenio colectivo con los sindicatos. Por otro lado, incluso los trabajadores muy calificados pueden estar desempleados si no existe una demanda suficiente de su especialidad. Si los empresarios discriminan a algn grupo en razn de su sexo, raza, religin, edad o nacionalidad de origen, se puede dar una alta tasa de desempleo entre estas personas aunque haya muchos puestos de trabajo por cubrir. El desempleo estructural es especialmente relevante en algunas ciudades, profesiones o industrias, para aquellas personas con un nivel educativo inferior a la media y para otros grupos de la fuerza laboral. El desempleo cclico es el resultado de una falta de demanda general de trabajo. Cuando el ciclo econmico cae, la demanda de bienes y servicios cae tambin y, por lo tanto, se despide a los trabajadores. Un aspecto poltico muy relevante se refiere a la relacin entre el desempleo y la inflacin. En teora, cuando la demanda de trabajo se eleva hasta el punto de que el desempleo es muy bajo y los empresarios tienen dificultades a la hora de contratar a trabajadores muy calificados, los salarios aumentan, y se elevan los costos de produccin y los precios, con lo que se contribuye al aumento de la inflacin; cuando la demanda se reduce y aumenta el desempleo, se disipan las presiones inflacionarias sobre los salarios y los costos de produccin. Sin embargo, en contra de esta teora, durante los aos setenta se produjeron simultneamente altas tasas de inflacin y desempleo, una combinacin denominada "estanflacin". En los pases en desarrollo de Asia, frica y Amrica Latina existe un problema mucho ms serio y generalizado, que es el del subempleo, es decir, gente empleada con dedicacin parcial o gente que trabaja en empleos ineficientes o improductivos y que, por tanto, reciben bajos ingresos que son insuficientes para cubrir sus necesidades. Gran parte del desempleo o del subempleo de los pases en desarrollo suele ir acompaado de migraciones desde los poblamientos rurales hasta los grandes centros urbanos. El problema de los gobiernos modernos radica en saber aprovechar los beneficios de la flexibilidad econmica y de la creciente productividad y al mismo tiempo reducir el nmero de trabajadores desempleados, disminuyendo su tiempo de desocupacin, manteniendo sus ingresos y ayudndoles a recuperar un trabajo con cualificaciones vlidas. Salarios En economa se define como el precio pagado por el trabajo. Los salarios son todos aquellos pagos que compensan a los individuos por el tiempo y el esfuerzo dedicado a la produccin de bienes y servicios. Estos pagos incluyen no slo los ingresos por hora, da o semana trabajada de los trabajadores manuales, sino tambin los ingresos, semanales, mensuales o anuales de los profesionales y los gestores de las empresas. A estos ingresos regulares hay que sumarles las primas y las pagas extraordinarias, las primas por riesgo, nocturnidad, ndice de peligrosidad u horas extraordinarias, as como los honorarios de los profesionales liberales y la parte de los ingresos percibidos por los propietarios de negocios como compensacin por el tiempo dedicado a su negocio. Los salarios pueden establecerse en funcin del tiempo, del trabajo realizado o en concepto de incentivos. A veces se descuenta a los asalariados que cobran en funcin del tiempo trabajado el tiempo no trabajado debido a una enfermedad, pero por lo general estos empleados suelen percibir un salario fijo con independencia de la continuidad. Los asalariados que cobran en funcin del trabajo realizado lo hacen dependiendo de las unidades producidas. Los trabajadores que reciben sus ingresos gracias a un sistema de incentivos obtienen sus salarios siguiendo una frmula que asocia el sueldo percibido con la produccin o rendimiento alcanzado, de forma que se estimula una mayor productividad y eficiencia. Un salario elevado no implica por fuerza que se asignen elevados ingresos anuales. Los trabajadores del sector de la construccin suelen percibir elevados salarios por hora trabajada, pero los ingresos anuales
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suelen ser reducidos debido a la falta de continuidad en el empleo de este sector. Adems, el salario nominal percibido no refleja los ingresos reales. En periodos inflacionarios el valor real de los salarios puede disminuir aunque su valor nominal se incremente, debido a que el costo de la vida aumenta ms deprisa que los ingresos monetarios. Las retenciones salariales para pagar los impuestos sobre la renta, los pagos a la Seguridad Social, las pensiones, las cuotas a los sindicatos y las primas de seguros, reducen los ingresos reales de los trabajadores. Factores determinantes de los salarios Los principales factores determinantes de los salarios, dependiendo del pas y la poca, son los siguientes: 1) El costo de la vida: incluso en las sociedades ms pobres los salarios suelen alcanzar niveles suficientes para pagar el coste de subsistencia de los trabajadores y sus familias; de lo contrario, la poblacin activa no lograra reproducirse. 2) Los niveles de vida: los niveles de vida existentes determinan lo que se denomina el salario de subsistencia, y ello permite establecer los niveles de salario mnimo. La mejora del nivel de vida en un pas crea presiones salariales alcistas para que los trabajadores se beneficien de la mayor riqueza creada. Cuando existen estas presiones los empresarios se ven obligados a ceder ante las mayores demandas salariales y los legisladores aprueban leyes por las que establecen el salario mnimo y otras medidas que intentan mejorar las condiciones de vida de los trabajadores. 3) La oferta de trabajo: cuando la oferta de mano de obra es escasa en relacin con el capital, la tierra y los dems factores de produccin, los empresarios compiten entre s para contratar a los trabajadores por lo que los salarios tienden a aumentar. Mientras que cuando la oferta de mano de obra es relativamente abundante y excede la demanda, la competencia entre los trabajadores para conseguir uno de los escasos puestos de trabajo disponibles tender a reducir el salario medio. 4) La productividad: los salarios tienden a aumentar cuando crece la productividad. sta depende en gran medida de la energa y de la calificacin de la mano de obra, pero sobre todo de la tecnologa disponible. Los niveles salariales de los pases desarrollados son hasta cierto punto elevados debido a que los trabajadores tienen una alta preparacin que les permite utilizar los ltimos adelantos tecnolgicos. 5) El Poder de negociacin: la organizacin de la mano de obra gracias a los sindicatos y a las asociaciones polticas aumenta su poder negociador por lo que favorece un reparto de la riqueza nacional ms igualitario. Nivel salarial medio El nivel salarial medio viene dado por la media de todos los salarios percibidos por los individuos, con independencia de su categora profesional. Los factores que determinan las diferencias salariales entre categoras profesionales son los siguientes: 1) El valor relativo del producto: un trabajador cualificado en una industria que produce bienes con precio mayor que la de un trabajador poco preparado aporta un mayor valor aadido por lo que suele recibir un salario superior. 2) Costo requerido para adquirir la calificacin o preparacin necesaria: los empresarios tienen que pagar el precio de la formacin profesional si quieren obtener la mayor rentabilidad posible. Si los ingenieros no cobraran ms que los albailes muy pocas personas estaran dispuestas a invertir su tiempo, dinero y esfuerzo para llegar a ser ingenieros. 3) La escasez relativa de ciertas especializaciones laborales: los trabajos para los que existe una amplia oferta de mano de obra suelen estar peor pagados; por otra parte, los trabajos menos comunes estn mejor pagados; por ejemplo, una estrella de cine o un presentador de televisin famoso con caractersticas especficas suelen recibir elevados ingresos. 4) Inters relativo del trabajo: los trabajos desagradables, difciles o peligrosos suelen estar mejor remunerados que otros trabajos ms fciles y que requieren un grado de cualificacin similar. As, un conductor de camiones que ha de transportar explosivos cobrar ms que uno que transporte alimentos. 5) Movilidad del trabajo: cuando la mano de obra tiende a estar concentrada en un determinado lugar las diferencias salariales son mayores. Por otro lado, la disponibilidad de los trabajadores para desplazarse en busca de empleo tiende a reducir las diferencias salariales entre empresas, profesiones y comunidades. 6) El Poder negociador comparativo: un sindicato puede conseguir mejoras salariales superiores para sus afiliados que para los trabajadores no afiliados. 7) Costumbre y legislacin: muchas diferencias salariales tienen sus orgenes en las costumbres y en la legislacin. Por ejemplo, tanto la costumbre como la legislacin fueron responsables de que en Sudfrica los mineros negros recibiesen menores salarios que los mineros blancos, aunque realizasen el mismo trabajo. Por otro lado, los gobiernos y los sindicatos tienden a intentar eliminar las diferencias salariales en funcin de la raza, el sexo, y otros factores discriminatorios, y promocionan la igualdad salarial: a igual trabajo, igual sueldo. Sindicato Asociacin de trabajadores cuyo fin es mejorar las condiciones econmicas y sociales de stos. El sindicato representa los intereses de sus afiliados, negociando con el empresario los incrementos salariales y las condiciones laborales durante la negociacin colectiva. Si no es posible llegar a un acuerdo, el sindicato podr convocar una huelga o llevar a cabo cualquier otro tipo de accin para
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presionar al empresario. En algunos pases un sindicato es el brazo econmico de un movimiento social ms amplio, que puede incluir un partido poltico y una cooperativa (Suecia, por ejemplo, a lo largo de muchos aos). En aquellos pases donde no existen estos vnculos formales, los sindicatos participan en la vida poltica, ejerciendo presin para que se promulguen determinadas leyes, o apoyando a algn candidato que defienda los intereses de los trabajadores. Muchos sindicatos tambin ofrecen servicios de asesora jurdica para resolver problemas de empleo, seguros y otro tipo de atenciones para los miembros del sindicato y sus familias. Los sindicatos surgieron como respuesta de los trabajadores a los efectos ms perniciosos de la industrializacin. Los sindicatos pueden ser de tres tipos: sindicatos de trabajadores, a los cuales se puede afiliar cualquier trabajador; sindicatos profesionales, a los que se afilian los trabajadores de determinada profesin, como electricistas, carpinteros, o pintores; y sindicatos industriales, a los cuales se pueden afiliar los trabajadores de una determinada industria, como los del sector automovilstico o los de la siderurgia. Sindicatos actuales La principal funcin de los sindicatos en los pases industrializados democrticos consiste en lograr acuerdos, mediante la negociacin colectiva, con los empresarios. Los temas tratados en este tipo de negociacin son muchos ms que la mera negociacin de horas de trabajo y salarios, lo que refleja la creciente complejidad de las sociedades industriales, la mayor fuerza de los sindicatos y el aumento de las exigencias de los trabajadores. En algunos casos, los acuerdos colectivos especifican con gran detalle cules sern los salarios, el nmero de horas por jornada laboral, das de vacaciones, las condiciones de trabajo y otras ventajas. En otras ocasiones, los sindicatos utilizan su poder para forzar la promulgacin de leyes a favor de todos los trabajadores; mayores pensiones de jubilacin un mejor seguro de desempleo, regulaciones sobre seguridad en el trabajo, ms vacaciones, bajas por maternidad, viviendas de proteccin oficial, seguro mdico obligatorio e incluso la creacin de tribunales especializados en temas laborales y procedimientos conciliatorios que protejan a los trabajadores de decisiones arbitrarias. En los pases no democrticos que han sufrido una revolucin o un golpe de Estado civil o militar o no son pases independientes, no suelen existir sindicatos libres. Por ejemplo, en China los sindicatos dependen del gobierno y se encargan de poner en prctica los programas de produccin de la economa planificada; este tipo de sindicatos suelen ejecutar los programas estatales de bienestar social. Importancia de los sindicatos Cuando los sindicatos han tenido suficiente fuerza y poder como para amenazar el proceso de produccin, su accin y sus presiones han permitido mejorar el nivel de vida, no slo de sus miembros, sino de toda la poblacin. Sin embargo, el xito de su accin depende de la capacidad del empresario y de la sociedad para hacerse cargo de los costos econmicos que permiten cumplir con las exigencias sindicales. Por ejemplo, en los pases democrticos los sindicatos han logrado mejoras econmicas durante los periodos de expansin econmica; sin embargo, durante las recesiones han acudido a los gobiernos para exigir ayudas econmicas para los trabajadores, puestos de trabajo y otras demandas. El poder de los sindicatos en los pases no democrticos es mucho ms limitado. Negociacin Es un medio de prevencin o resolucin de conflictos. No es signo de debilidad, ni de fortaleza. Se trata de sentido comn, ya que le estamos diciendo a la contraparte que hay que mirar el conflicto como un problema compartido, que podremos resolver en una forma satisfactoria para todos, sin detenernos a identificar culpables y llevando a las partes a un acuerdo final; centrando su atencin en los puntos relevantes de la controversia, tomando el hbito de controlar nuestros propios problemas. Al negociar se identifican intereses, opciones, criterios y se trata de maximizar las ganancias conjuntas. En la prctica se usa el regateo, oferta y contraoferta de las posiciones en la cual cada parte indica los niveles mximos de aspiracin y se hacen una serie de ofertas estratgicas con la intencin de llegar a una resolucin lo ms cercana posible a la aspiracin inicial de la persona. A menudo debemos sugerir opciones menores tales como: acuerdos parciales, acuerdos temporarios o de prueba, como pasos hacia el acuerdo final. Negociacin colectiva En relaciones laborales, son negociaciones entre empresarios y trabajadores (normalmente representados mediante un sindicato) sobre los trminos y condiciones de trabajo. La negociacin versa sobre salarios, nmero de horas de trabajo, margen de beneficios, seguridad en el trabajo y otros temas relacionados con las condiciones laborales. Se pueden negociar todos estos temas o slo algunos de ellos. Adems de los representantes de los empresarios y los sindicatos, a veces tambin participan mediadores privados y funcionarios del Gobierno, sobre todo cuando la negociacin afecta a una industria vital. La negociacin colectiva, que surgi en el Reino Unido en el siglo XIX, es actualmente un aspecto esencial del movimiento sindicalista y una prctica aceptada en casi todos los pases industrializados.
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Prcticas actuales Las grandes empresas disponen de departamentos de relaciones laborales para resolver los problemas y poner en marcha los acuerdos alcanzados durante la negociacin colectiva. Estos departamentos suelen dividirse en dos reas, una responsable del cumplimiento de los acuerdos relativos a sueldos y salarios y una segunda que se encarga de controlar el trabajo, la disciplina, los ascensos, las bajas por enfermedad o maternidad y de llevar a cabo el arbitraje cuando se produce un conflicto. Muchos sindicatos internacionales adaptan sus estructuras organizativas a las de las empresas en las que tienen representacin. Estos sindicatos disponen de expertos para negociar con los gerentes aspectos econmicos y laborales, procesos de arbitraje para resolver problemas legales o relativos a la seguridad social y al bienestar de los trabajadores, y expertos en ingeniera industrial, en economa y en relaciones pblicas. La negociacin colectiva puede desarrollarse en distintos grados, desde una negociacin para una nica fbrica hasta una negociacin que afecte a todas las empresas y a todos los trabajadores de un sector industrial, constituyendo as el convenio colectivo de ese sector. Cuando los trabajadores de una industria no cuentan con delegados sindicales, las condiciones laborales suelen estipularse mediante acuerdos personales entre gestores y empleados. En Estados Unidos existe una figura especial que otorga a un sindicato concreto, propio de una empresa, tal poder que, para poder trabajar en esa empresa, hay que estar afiliado al sindicato. Esta figura se halla prohibida de forma expresa en Europa y en la mayora de pases sudamericanos. En casi todos los pases existen disposiciones especficas para regular el proceso de arbitraje en caso de conflicto colectivo o para situaciones que deben resolverse en los tribunales de trabajo. Por regla general, la resolucin del conflicto se realiza en torno a una mesa de negociacin, reuniendo a las partes implicadas, pero siendo el presidente de la mesa una persona independiente designada por las partes. El arbitraje tambin puede llevarlo a cabo una persona independiente o un grupo de personas, a veces designados por el gobierno para garantizar que en el proceso rija el principio de imparcialidad. Los acuerdos entre empresarios y trabajadores se caracterizan en la actualidad por el respeto mutuo, consecuencia de largos aos de negociacin y de puesta en prctica en comn de los acuerdos alcanzados. La negociacin colectiva entre empresarios y trabajadores tambin ha contribuido a reducir la conflictividad laboral al reemplazar los acuerdos impuestos por un arbitraje independiente, por acuerdos logrados entre las partes, sin necesidad de imposiciones externas, aunque fuesen aceptadas de antemano. Aunque los empresarios y los trabajadores siguen teniendo opiniones divergentes en cuanto a la resolucin de los problemas econmicos, son conscientes de no poder alcanzar sus objetivos sin la ayuda de la otra parte. Las relaciones laborales entre trabajadores y el gobierno tambin pueden llegar a ser muy conflictivas, en especial cuando el sector pblico representa gran parte de la economa o cuando aplica una poltica de rentas rechazada por los trabajadores. Ejemplo de esta conflictividad son las huelgas generales promovidas por los sindicatos para protestar por la poltica econmica y laboral del ejecutivo. 1 a) REALIDAD DE LA TEORA. En el rea de Recursos Humanos, al igual que en otras reas de la administracin aparecen tericos que nos inducen a volar con la imaginacin que en primer momento nos asombrar, luego nos har sonrer y, por ltimo, lo lamentaremos. El secreto que permite convertir a la funcin Recursos Humanos en algo ms que la tradicional gerencia de personal, consiste en planificar desde la accin y las comunicaciones, adems de contar con el compromiso visible de quienes manejan la compaa. En cada caso, el nico captulo constante fue la relevancia del factor humano. Por ese motivo, el primer paso hacia el xito consiste en interpretar las necesidades de recursos humanos que se derivan del plan de negocios, para luego integrarlas a la estrategia. No se trata de abandonar las herramientas de siempre: seleccin, remuneraciones, programas de carrera, desarrollo de cultura, sino de potenciarlas mediante su implementacin, que debe articularse con la estrategia global. Como ocurra hace 15 aos con la comercializacin, las organizaciones coquetean con el rea de Recursos Humanos, pero todava no la conciben como un aporte clave para el rea de direccin, sino apenas el ingreso o egreso de personal. A lo sumo, una gerencia ocupada en la satisfaccin de la gente, con la aprobacin del panel de empleados como prerrequisito ineludible es suficiente. Un plano secundario, en ltima instancia, como si ignoraran que un plantel de gente comprometida pueden dar vuelta la ms terrible de las depresiones empresarias. La satisfaccin del personal es el mejor mtodo para que la gente se comprometa. No es un problema sociolgico ms; es valor agregado, y medible desde el punto de vista de costo-beneficio. Los cambios dramticos en el entorno en que se mueven las empresas imponen la reconversin, de arriba hacia abajo, de las organizaciones. Esto, a su vez, exige una orientacin estratgica global y definida en funcin de la
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definicin del perfil de la gente adecuada, el umbral de capacitacin y el entrenamiento a completar, la evaluacin de desempeo y el plan de remuneraciones . El factor clave del buen desempeo, siempre, reside en las personas. Las gerencias de Recursos Humanos dejaron de ser la caja negra de ascensos, descensos o despidos, para convertirse en una unidad estratgica de servicios que trabajaba exclusivamente para sus clientes internos, y ahora exigen un lugar en las reuniones de directorio. Hablar de cambio organizacional es hablar de recursos humanos, aun cuando se utilice una herramienta tcnica funcional como, por ejemplo, la orientacin al cliente o la reingeniera de procesos. El punto de partida es la definicin y comprensin de los objetivos, as como las necesidades del negocio. Inmediatamente despus hay que preguntarse dnde est la gente?. No creo que la gente trabaje porque s, busca satisfacer necesidades personales. Si el trabajo en equipo constituye uno de los pilares sobre los que se pretende armar la cultura de la organizacin, por ejemplo, el programa de incentivos no puede premiar el rendimiento individual. Este aspecto tambin ser un factor determinante a la hora del ingreso: porque si uno de los atributos que pretende desarrollar la empresa es el trabajo en equipo, de nada servirn las cualidades sobresalientes de alquien que trabaje aislado. Cuando mejorar el nivel de satisfaccin del cliente figura en la lista de objetivos por citar otro caso, las compensaciones deben ir atadas a los resultados de la encuesta de satisfaccin del cliente y no a los parmetros internos que miden resultados. En consecuencia, el sistema de evaluacin de desempeo que pretenda premiar los resultados positivos debe olvidar el plus por antigedad u otro tipo de reconocimientos que no guarden relacin directa con las columnas del balance de utilidades. Para poder aplicar sistemas de incentivos consistentes con las metas de la empresa, discriminados objetivamente es necesario un paso previo: lograr la generacin de informacin primaria, que es la proveniente de presupuestos, encuestas y sistemas de informacin gerencial detallados . Si se premia a todos por igual, en funcin de variables independiente del desempeo, no surgen grandes problemas. Pero una metodologa de ese tipo tampoco redunda en beneficios, circunstancia que representa un sntoma grave de lo inadecuado del acercamiento. Un ejemplo de reconocimiento indiscriminado que suele aplicarse en las compaas argentinas es la gratificacin anual, tambin llamada doble aguinaldo. Cuando un empleado compara su sueldo con el de otro, o con los que se pagan en otra empresa, jams agrega a su boleta la parte proporcional que corresponde de esa gratificacin anual: no la considera parte de su remuneracin. Las empresas que consideran al hombre como problema definen el papel del especialista en Recursos Humanos como una participacin meramente administrativa en el desarrollo del negocio: legajos, sueldos, despidos; a lo sumo, negociaciones. En la otra vereda, las organizaciones que conciben al hombre como recurso identifican al experto en cuestin con una funcin de planeamiento, totalmente entroncada con las necesidades del negocio. La gente, en este caso, es un potencial a desarrollar. Tomar un extrao para cubrir un mando medio-alto implica, por lo menos, un riesgo altsimo de adaptacin a la cultura. De hecho, brillantes gerentes de multinacionales no han podido con pequeas empresas familiares, sencillas de manejar en los papeles. Ese fracaso tampoco resulta gratuito para la organizacin. Los omnipotentes de adentro dirn: Eso no hubiera sucedido si me daban el puesto. Y los responsables de los nmeros evaluarn la contribucin al rojo del error: ganar un buen postulante implica armar una oferta tentadora, por lo general un 30% arriba. Aunque los drenajes masivos no son usuales, el peligro de desgranamiento es un hecho: con la gente se va la inversin realizada en materia de capacitacin. Para estar en condiciones de retener al personal que hace la diferencia, la estrategia empieza por construir una buena base desde la seleccin, y posteriormente desarrollarla mediante garantas de condiciones diferenciales y reconocimientos consistentes. En definitiva, resulta indispensable tener perfectamente identificada a la gente clave de la empresa, y procurar mantenerla en niveles mximos de satisfaccin. Vale el ejemplo, entonces, de que no es lo mismo una experiencia de siete aos que repetir un ao siete veces. Cuando la estrategia de recursos humanos es adecuada, los conflictos se transforman en oportunidades de crecimiento personal y corporativo que fortalecen el compromiso. El clima interno, muchas veces ignorado o reprimido cuando es demasiado bueno, resulta crucial. De hecho, las necesidades individuales: capacitacin, entrenamiento, informacin, reconocimiento y participacin estn estrechamente relacionadas con las etapas de la vida de los integrantes de la empresa y las puertas que la segmentacin interna les abra a cada uno de ellos. Como en el mercado potencial, dentro de las compaas tambin se puede y se debe segmentar; Los estratos tradicionales? direccin, alta gerencia, gerencia media, nivel de supervisin, empleados, operarios y contratados. La estrategia de recursos humanos debe satisfacer las expectativas de cada uno, y compatibilizarlas con las del resto.
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Cambiar no significa tirar todo y empezar de cero; se trata de construir sobre las fortalezas existentes, minimizando las debilidades. Y estar dispuesto a sacrificar la centralizacin, sin perder el control. Pero la transicin hacia la efectivizacin de un cambio de cultura no es fcil. Como tampoco lo es empezar a convivir en una organizacin descentralizada, abierta, con delegacin de funciones y todo cerebro y corazn en la compaa. A veces, la resistencia al cambio, los organigramas informales, las subjetividades, las aspiraciones, y hasta las potencialidade s, puede convertir el intento en un proceso algo sangriento. Pero si la empresa pretende los vuelos coloridos, al final de la carrera no slo deber exigir, sino tambin recompensar. Para evitar el efecto bumern, es su responsabilidad generar un sistema de informacin sobre la gestin de los recursos humanos, segmento por segmento, que garantice la evaluacin de desempeo ms equilibrada, incluyendo indicadores de calidad, de productividad y de satisfaccin de clientes internos. La estructura de evaluacin debe enfocarse hacia el logro de la mejor relacin costo-beneficio entre la inversin empresaria en la gente y los resultados obtenidos. Toda la alta gerencia de una empresa debe participar en el diseo del plan de capacitacin. Los grandes errores que muchas compaas han cometido en el pasado son dejar que los planes de capacitacin surjan como un producto del rea de Recursos Humanos, sin la participacin de los dems gerentes. En su opinin, el programa de adiestramiento de los ejecutivos debe apuntar, desde su origen, al desarrollo de los valores directivos, pero tambin debe atender los requerimientos concretos del negocio y concentrarse en los problemas puntuales que van apareciendo da a da en la empresa. Es imprescindible que toda la alta gerencia est involucrada en el diseo del plan de capacitacin, en la eleccin de las instituciones a las que se enviar a los ejecutivos, y en la fijacin de los tiempos y de las frecuencias. Las cosas andaban mal Qu cosas andaban mal? La respuesta es todo: cada uno de los pasos que el gerente general tom sobre quin deba liderar este cambio, qu deba ser cambiado, y cmo hacerlo. Todo estuvo mal. La historia de los ltimos aos ha enfrentado a las empresas con mercados cambiantes y competencia creciente. Muchos descubren que el secreto para ser competitivos es transformar su modo de funcionamiento. Dejan de confiar en la autoridad gerencial, en reglas y procedimientos formales, as como en estrechas divisiones de trabajo. Ahora crean equipos, comparten informacin, delegan responsabilidad. No emplearon programas masivos de entrenamiento, tampoco recurrieron a largusimos discursos ni a establecer misiones. En lugar de eso, desarrollaron el proceso de cambio a travs de una secuencia de seis intervenciones gerenciales bsicas. Este mtodo de alineacin de tareas, empezando por la periferia para luego ir dirigindolo hacia el corazn de la empresa, es el ms efectivo para lograr un cambio duradero en la organizacin. Lo cual no significa que nunca pueden planearse transformaciones desde arriba, pero es muy riesgoso y poco comn. Adems, la mayor parte de los ejecutivos profesionales de hoy en da fueron entrenados en una era en la que imperaba el sistema de direccin jerrquica. Ellos necesitan que los gerentes de rea jvenes, que estn ms cerca de la accin, les enseen mtodos innovadores de acercamiento a las soluciones. La creencia popular indica que hay que empezar por los conocimientos y las actitudes de los individuos; que los cambios en las actitudes llevan a transformaciones en la conducta individual. Segn este modelo, el cambio parece una experiencia de conversin. Tan pronto como la gente sea "persuadida", lo siguiente ser que se produzcan modificaciones en su manera de actuar. Este proceso, repetido en muchas personas, llevar inevitablemente a un cambio organizativo. Pues, es exactamente al revs. De hecho, la conducta individual est muy influenciada por los papeles que cada uno ha de jugar. La manera ms efectiva de cambiar el comportamiento es, por lo tanto, integrar a las personas en un nuevo contexto organizativo que les imponga nuevas funciones, responsabilidades y relaciones. Esto, en cierta forma genera otras actitudes y conductas en la gente. Hay tres factores interrelacionados necesarios para lograr una revitalizacin corporativa : 1. La coordinacin, o el trabajo de equipo, es especialmente importante si debe actuarse sobre costo, calidad y oportunidades para el desarrollo de productos. La fabricacin y venta de bienes y servicios innovadores, de alta calidad y bajo costo, dependen de una cercana coordinacin entre los departamentos de comercializacin, diseo de producto y manufactura. 2. Adems de una accin coordinada, se necesita un alto nivel de compromiso para que el esfuerzo, la iniciativa y la cooperacin produzcan los resultados esperados. 3. tambin se requieren nuevas competencias en funcin del conocimiento del negocio como un todo al igual que capacidades analticas e interpersonales. Si falta uno de estos tres elementos, el proceso de cambio se quiebra. La mayor parte de las compaas incluye apenas uno, a veces dos de tales factores. Pero gritar a los cuatro vientos que la empresa tiene la nueva filosofa de promover el trabajo en equipo no quiere decir que los empleados sabrn que tipo de equipos armar ni para qu. Cambiar las estructuras
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formales no alcanza para proveerlos de las actitudes y capacidad necesaria para hacerlas funcionar. Adecuar el salario al desempeo forzar a los gerentes a diferenciar a los que trabajan mejor de aqullos que no lo hacen, pero no los ayudar a internalizar los nuevos estndares basndose en cuales debern juzgar el desempeo de sus subordinados. Tampoco los ayuda a lidiar con los problemas de quienes no logran alcanzar las nuevas exigencias. De la misma manera, los programas de entrenamiento rara vez producen cambios significativos en una compaa. Es ms, usualmente slo sirven para despertar frustracin cuando, al retornar al trabajo, los empleados se encuentran con que lo que han aprendido resulta poco til en una organizacin que lamentablemente sigue funcionando a la vieja usanza. Cuando un programa de cambio no funciona se suele recurrir a otro y otro . Esto slo exacerba el problema. Lo cierto es que la mayora de estos programas son tan generales y estandarizados que no tienen en cuenta las realidades diarias de cada unidad en particular . Palabras grandilocuentes como calidad, participacin, excelencia y liderazgo sustituyen a una concreta y detallada comprensin del negocio. El mtodo de "alineamiento de tareas", que implica reorganizar las funciones de los empleados, sus responsabilidades y relaciones para resolver problemas especficos, ha demostrado ser eficaz sobre todo si se practica en unidades pequeas, donde las metas y las tareas pueden ser definidas claramente. Por lo tanto, el problema reside en cmo promover el "alineamiento de tareas" en varios departamentos. Los gerentes que aplicaron este sistema en sus reas siguieron una secuencia de seis pasos que se superponen, denominada "camino crtico", y que sirve para desarrollar un ciclo de autoimposicin de compromiso, coordinacin y competencia. Los pasos son: a.) Impulsar el compromiso al cambio por medio de un diagnstico conjunto de los problemas. Para comenzar cualquier proceso de cambio es importante definir donde estn los problemas. Si se logra que todo el personal de la unidad colabore en diagnosticar cules son los puntos dbiles y qu debe ser mejorado en la organizacin, el gerente logra despertar el compromiso inicial indispensable en el plan de transformacin. b.) Desarrollar un plan compartido de cmo organizarse y administrarse para lograr competitividad. Este es el punto donde el gerente debe lograr que sus empleados "vean" a la organizacin desde el punto de vista del "alineamiento de tareas" para definir nuevos papeles y responsabilidades, teniendo en cuenta la coordinacin del flujo de informacin y de trabajo, y al mismo tiempo estableciendo funciones interdependientes en todos los niveles de la organizacin. c.) Promover consentimiento en esta nueva visin, competencia para ponerla en prctica y cohesin para llevarla adelante. Aqu es cuando el gerente debe hacer gala de su capacidad de liderazgo. No todo el mundo puede participar en el diseo de un plan de transformacin, y aun los que lo hacen no siempre pueden apreciar la magnitud de aquello que se intenta cambiar. Es importante impulsar a los empleados para que se comprometan con el cambio y se interesen en el trabajo en equipo. Una vez definidas las funciones y responsabilidades es preciso desarrollar nuevas capacidades en los empleados para que puedan llevar la transformacin a la prctica. En este punto se puede recurrir a los cursos de entrenamiento. De hecho, la sola existencia de equipos con metas y responsabilidades promover el aprendizaje. De todos modos, hay personas que no pueden o no quieren cambiar, ms all de cunto se los ayude. Este es el momento de reemplazar a quienes no se adaptan a la nueva organizacin. Hacerlo antes puede resultar injusto e improductivo porque la actitud de la gente cambia a partir del instante en que llegan a comprender qu es lo que la nueva organizacin les exige en esta etapa . d.) Expandir la ola revitalizadora a los departamentos, sin forzarla desde arriba. Aqu la mayor parte de los gerentes generales cae en la tentacin de anunciar que todos los departamentos deben adaptarse al nuevo modelo, particularmente cuando necesitan que los cambios se lleven a cabo con rapidez. Pero es preciso darle a cada divisin la oportunidad de redisear sus funciones y responsabilidades, su autoridad y lugar dentro de la organizacin. La misma oportunidad que tuvo la unidad que sirvi como laboratorio para el cambio. Cada uno tiene que "reinventar la rueda" para volver a formar parte de la maquinaria. d.) Institucionalizar la revitalizacin por medio de polticas, sistemas y estructuras formales. Este punto es imprescindible para que el proceso contine. La organizacin por equipos funciona y las personas apropiadas estn en sus puestos por lo tanto el proceso de cambio est demostrando ser efectivo. Es el momento de hacer modificaciones en la estructura: crear o remover puestos, establecer qu departamentos reportan a qu oficinas para lograr una mayor eficacia y rendimiento . e.) Monitorear y ajustar estrategia para responder a problemas que pudieran surgir a partir del proceso de cambio. El fin del proceso de cambio es crear un activo que antes no exista: una organizacin con capacidad de aprendizaje y posibilidad de adaptarse a un ambiente cambiante y competitivo. Es necesario llevar un control constante de cmo se est comportando esa nueva organizacin. Algunos pueden sostener que sta es una tarea del gerente general y no es as. Averiguar que era importante que todos participaran en analizar los problemas centrales que exigan cambios, monitorear cmo funciona la nueva organizacin tambin lo es.
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Los integrantes de alta gerencia tienen el deber de orquestar este proceso, lo cual requiere un delicado equilibrio. Necesitan promover las condiciones para el cambio en unidades individuales; de otra manera, aqullas que s logren cambiar permanecern aisladas. Los ejecutivos profesionales que mejor lograron este objetivo fueron aquellos que hicieron que sus subordinados asumieran la responsabilidad de comenzar el proceso de transformacin sin decirles cmo o de qu manera deban hacerlo. Crear un mercado para el cambio El mtodo ms efectivo consiste en establecer estndares exigentes, tanto en materia de produccin como de operatividad. Es importante que los gerentes comprendan que dichos estndares no son arbitrarios sino que fueron dictados por motivos competitivos. Esto genera una enorme presin para lograr un mejor desempeo, elemento clave cuando se trata de activar la energa requerida por el cambio. Adems, es preciso incentivar a los gerentes a utilizar con ingenio los recursos humanos. De otra manera se limitarn a hacer ms de lo que ya conocen: sobreexigir en lugar de hacer cambios fundamentales en la organizacin ya existente. Usar las unidades exitosamente revitalizadas como modelos organizativos para la empresa: La atencin de toda la compaa debe concentrarse en aquellas unidades que ya han experimentado innovaciones o cambios. Es evidente que slo pueden servir como catalizadores de cambio si otros departamentos las conocen y son impulsados a aprender de ellas. Promover el desarrollo de liderazgos Para lograr transformaciones eficientes y efectivas es indispensable contar con lderes fuertes; y stos son escasos. Si se quiere desarrollar lderes dentro de la compaa, el liderazgo debe ser un importante criterio a tener en cuenta a la hora de promover un ascenso; y esa persona debe ser ubicada en puestos donde pueda hacer uso de su capacidad de liderazgo, donde la pueda pulir. Las empresas necesitan mentalizarse para poner en marcha estas transformaciones, para enfatizar el proceso por encima del contenido y reconocer que debe hacerse unidad por unidad e, incluso, para tener la paciencia indispensable de esperar los resultados sin incurrir en el error de pretender cambios impulsivos e inmediatos. Esta mentalizacin es difcil de lograr en un ambiente que presiona para obtener balances de superutilidades cuatro veces al ao, pero al mismo tiempo es la nica manera de renovarse con xito. Los viejos esquemas no tienen por qu ser destruidos, lo que hay que evitar es convertirlos en el epitafio de la organizacin. Tampoco sirve, a mi juicio, correr la carrera de las novedades. El gerente debe aprender a "mantener el equilibrio, quebrndolo constantemente". En lugar de eso, los ejecutivos prefieren cometer el error ms comn: comprar cuanta tcnica, teora o sistema ofrezca el mercado para exprimir el paradigma existente, generalmente hasta agotarlo. Tenemos que aceptar que si bien creemos saber qu est pasando, en el fondo deberamos reconocer que no entendemos las fuerzas que sostienen el xito de una organizacin. Ese mea culpa es el primero de los cuatro pasos clave para explorar la energa que impulsa el proceso que mantiene a la compaa estrella siempre en ascenso y brillante. Una vez admitida -al mejor estilo Borgiano- la propia ignorancia, en segundo trmino hay que identificar los factores que llevan a la empresa tanto al estancamiento como a la renovacin. Y enumeramos cuatro hechos: unidad, pluralidad, dualidad y vitalidad. Una organizacin cohesiva y absorbente -unidad mediante- puede no ser lo suficientemente plural como para admitir que sus integrantes discutan criterios, estrategias compartidas o decisiones, y en consecuencia prefiera sacrificar la divergencia anulando a una de las facciones. Entonces llega el tercer punto clave: aprender a explotar el conflicto en lugar de suprimirlo. La vitalidad de una empresa depende, justamente, de la capacidad del gerenciamiento para manejar la interrelacin que guardan unidad, pluralidad y el conflicto constructivo que implica enfrentar las dualidades que entre ambas se generan. Si falta la unidad como fuente de motivacin y sentido de pertenencia, la vida organizacional es catica. En una empresa en esa situacin, cuando el gerente general toma la decisin estratgica de mejorar el servicio al cliente, pero deja la cuestin a cargo de tres o cuatro personas fuera de la lnea, la prioridad pasa por la rentabilidad y la reduccin de costos, y el departamento de personal deriva al rea los "prescindibles" por descarte, de tales acciones resultar cualquier cosa, menos la ventaja competitiva prevista. "McDonald's es un buen ejemplo, obviamente para ilustrar el caso contrario; todos los elementos estn sincronizados y, por lo tanto, la performance excepcional es posible. "El control de calidad y la eficiencia son los dos agentes aglutinadores de la cadena de fast-food, sostenidos por sistemas de control gerenciales disciplinados, nivel ptimo de limpieza y mantenimiento riguroso, una poltica de personal clara y valores compartidos. La sincronizacin de esas fuerzas sirvi para agilizar la reaccin cuando cambiaron los hbitos de consumo del mercado. Pero el liderazgo no define a los transformadores ni a los administradores. "Los gerentes hacen las cosas bien, los lderes hacen las cosas que corresponden". Lo ideal, en todo caso, sera encontrar al gerente general que hiciera ambas, naturalmente. La individualidad excesiva es tan negativa como la cohesin sin lmites. Le pas a General Motors en su planta de Fremont, California, en su sociedad con Toyota. Bata rcords de huelgas, inasistencias,
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psimos resultados en cantidad y calidad. Despus de un perodo bajo un gerenciamiento japons, qued irreconocible. El secreto fue lo que hicieron con la gente. Recontrataron a los delegados sindicales que haban sido despedidos, con el consiguiente malestar en todo el plantel. Encararon un reentrenamiento intensivo, que incluy el viaje de 500 trabajadores a Japn durante un mes. Los dejaron intervenir en la mejora de los procesos, la reasignacin de tareas, la fijacin de estndares, y les permitieron tomar mayor injerencia en el diseo de la lnea de montaje. El resultado fue espectacular. La misma cohesin, que hasta entonces se haba usado en contra de la empresa, se transform en cooperativa. Los valores compartidos tienen que ser intensos en la accin -para conmover tanto a cerebros como a corazones-, con el objeto de concentrar un negocio en los factores clave del xito diario tan concretos como para quebrar el empate en la toma de decisiones cotidiana. Muchas compaas tienen abundante materia prima, pero no saben cmo articular la "capacidad" de la organizacin para que les garantice una ventaja competitiva. Tampoco sirve demasiado equilibrio, pues la organizacin se transforma en irrelevante y pierde vitalidad. En el nivel mximo, las caractersticas indiscutibles de cualquier gerente que pretenda liderar el cambio son el liderazgo, la personalidad, y buena disposicin para el aprendizaje. SEIS CLAVES PARA GERENTES GENERALES Los grandes entrenadores deportivos acentan ciertos fundamentos claves: las jugadas y las habilidades bsicas que hacen del equipo un constante ganador. Los grandes gerentes generales hacen lo mismo. Ellos saben que un desempeo superior y sostenido no se alcanza aplicando reestructuraciones, masivas reducciones de costos o reorganizaciones. Slo llevarn a cabo estas medidas cuando la situacin lo requiera. Pero su prioridad es tratar de evitar este tipo de situaciones. Y para ello ponen el acento en seis claves que constituyen los fundamentos de la labor de un gerente: definir el rea o campo de trabajo, formular una estrategia, asignar recursos, desarrollar la capacidad de los dems gerentes, construir la organizacin y controlar las operaciones . Estos fundamentos claves adquieren importancia por su "status" como sistema de organizacin para el vasto nmero de actividades que un gerente general desarrolla. Ayudan a definir la esfera de trabajo, a establecer prioridades y a descifrar las importantes interrelaciones que existen entre las distintas actividades que se ejercen. 1.) Definir la esfera de trabajo Tres elementos determinan el campo de accin de una compaa: 1) el nivel de desempeo imperante, que determina el ritmo y la calidad de los esfuerzos realizados; 2) los conceptos referidos al negocio, que definen cmo es y cmo opera dicha compaa; 3) los conceptos y pautas de valores de las personas, que definen cmo se sienten al trabajar para dicha compaa. De estos tres elementos, el nivel de desempeo es el ms importante pues determina la calidad del esfuerzo que la compaa persigue. Basndose en ello, la mejor contribucin que uno puede hacer para obtener resultados inmediatos y xitos a largo plazo es elevar las expectativas de actuacin de cada gerente. Esto implica tomar serias decisiones con respecto a qu medidas constituyen un desempeo superior, en dnde se ubica la compaa en ese momento y si se est preparando o no para implementar los pasos requeridos a fin de lograr lo que se busca. Una de las ms importantes pautas que un gerente general debe establecer son los objetivos fundamentales de la compaa. Los mejores establecen objetivos que implican grandes esfuerzos para alcanzarlos. 2.) Formular una visin estratgica Al ser el gerente general el nico ejecutivo capaz de imponer a toda la organizacin una particular estrategia operativa, los mejores de ellos estn invariablemente involucrados en su formulacin, encabezando esfuerzos y no tan solo dirigindolos desde arriba. 3.) Asignar recursos Los mejores gerentes generales concentran mayores recursos en aquellas posiciones que les posibiliten obtener importantes ventajas sobre la competencia o que les permitan mantener ventajas ya alcanzadas. Tambin hay que destacar la forma en que estos jefes manejan el dinero. Uno de los principales defectos de los gerentes profesionales es que gastan el dinero de la compaa como si perteneciera a otros. En contraste con ellos, los gerentes sobresalientes piensan como propietarios. Rechazan proyectos en los cuales cada aspecto debe funcionar en un 110% para obtener una tasa de retomo conveniente. Esto no implica que sean adversos al riesgo sino todo lo contrario. Pero al concentrar su atencin en menor cantidad de "apuestas", respaldndolas fuertemente logran mejorar sus probabilidades. Cada seccin o unidad de negocio es estrictamente estudiada, teniendo en cuenta su balance general y controlando sus retornos. 4.) Desarrollar gerentes estrella
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Otra de las causas del mal desempeo es la falta de capacidad o talento para administrar. Los mejores gerentes generales estn dispuestos a realizar el arduo trabajo que implica controlar una organizacin. Ellos mismos realizan anualmente una revisin de su personal. Llevan acabo desafiantes asignaciones de trabajos para desarrollar las capacidades de los gerentes medios. Entienden la crucial importancia de la rotacin en el trabajo. Tambin despliegan una directa influencia en los nombramientos importantes, ejercitando el derecho a veto u ofreciendo a sus subordinados una lista de candidatos para que ellos propongan. Los gerentes notables saben que la compensacin es un medio para llegar a un fin y no un fin en s mismo. La recompensa est ligada al desempeo. Por esa razn retribuyen a sus mejores ejecutivos con altas sumas de dinero, inclusive cuando ello implica pagar al resto del personal por debajo de sus expectativas. Invariablemente, los mejores estn rodeados de gente eficaz. No slo contratan a personas de su misma imagen, sino que toleran e inclusive promocionan una variedad de estilos. 5.) El cuerpo de la organizacin Los gerentes generales llevan a cabo la organizacin basndose en personas y no sobre la base de criterios o principios rgidos. Cuando se presenta un problema o una gran oportunidad, ellos se vuelcan hacia las personas que poseen las virtudes y los estilos precisos para esa labor, delegando responsabilidades. S bien no se pueden ignorar mecanismos y estrategias de organizacin, son las personas la consideracin ms importante. Los gerentes generales sobresalientes han aprendido el impacto y el valor del trabajo en equipo. Por eso, habitualmente se renen para discutir el negocio, escuchar proposiciones sobre nuevos e importantes proyectos y delinear su apoyo. Hacen buen uso de su personal y esperan de l contribuciones positivas. 6.) Supervisin de operaciones La sexta y ltima rea de responsabilidad de los gerentes generales es supervisar las operaciones y su implementacin. Ello implica seguir el negocio da a da, produciendo planes, destacando problemas, oportunidades y respondiendo en forma agresiva. Estos gerentes buscan principalmente resultados. Sus planes de operacin son obligaciones y no tan solo algo que desean obtener. Conocen las cifras y lo que se necesita para alcanzarlas. Pero tambin estn alertas frente a las sorpresas que puedan aparecer y reservan cierta flexibilidad en los gastos para hacer frente a nuevas ideas, tretas competitivas y menores volmenes de ventas. Un agudo sentido de la capacidad de organizar es lo que diferencia a un gerente sobresaliente de aquellos ejecutivos menos hbiles. No obligan a la compaa a realizar ms cosas de las que pueda manejar o, en el otro extremo, a un ritmo muy por debajo de su capacidad. Tambin comprenden el impacto que implica la concentracin en pocos elementos al mismo tiempo. Finalmente, los notables hacen buen uso de la informacin para descubrir problemas e identificar potenciales ventajas competitivas. Sobre todo, han aprendido a escuchar, a estar genuinamente interesados en las opiniones acerca del negocio, la estrategia, la organizacin y el trabajo. Adiccin al trabajo Un adicto al trabajo no siempre es un trabajador eficaz. Si tiene ese tipo de adiccin, aprenda a irse de la oficina sin culpa. Una persona puede trabajar 16 horas diarias y sentirse bien. Todo depende, explica, de la forma en que esa persona haya desarrollado su aprendizaje y logrado cierto tipo de comportamientos que le permitan ordenar correctamente sus prioridades, sin dejarse avasallar por los apuros y tensiones del ambiente. Pero lo concreto es que la mayor parte de los ejecutivos y personas con gran responsabilidad empresaria no est entrenada para resistir el nivel de presin que impone el medio profesional. Y este "vaco" en el aprendizaje puede costarle caro. El exceso de informacin exige un aumento en la atencin, directamente vinculada con una serie de molculas localizadas en el cerebro que, por la presin, provocan un descontrol en la capacidad de decisin. En esas circunstancias, las personas deciden porque estn exigidas, pero lo hacen con muy poca reflexin, inclusive a costa de sus propios intereses. Paralelamente, no conocer el lmite de la capacidad de trabajo sumerge a muchos en un crculo vicioso: cuanto ms trabajan, menos rinden. La diferencia entre una persona muy trabajadora y un adicto al trabajo es que este ltimo no puede disfrutar del producto de su actividad. El especialista norteamericano Douglas La Bier explica en su libro "Locura Moderna: La Explosin Emocional del xito" que: "inclusive sntomas neurticos tan clsicos como la ansiedad, la depresin, la irritabilidad, dificultades para decidir y el abuso de drogas y alcohol, no necesariamente provienen de trastornos de la personalidad, sino que constituyen una reaccin a los problemas en el trabajo, y otra gente puede sentirse impulsada a trabajar por un espectro increblemente amplio de causas, tanto externas como internas. Entre las primeras pueden mencionarse el deseo de obtener dinero, poder, prestigio y otras compensaciones que derivan del trabajo bien hecho. Estos objetivos son comunes a la mayor parte de la sociedad y, por lo tanto, sirven de aliento en sus empleos a casi todos. Pero los
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gerentes, entre los segundos, en especial los que ocupan puestos de mayor responsabilidad, frecuentemente suelen desarrollar una intensa actividad por otros motivos: los llamados "internos". Los estudiosos del tema argumentan -por ejemplo- que gran parte de la autoestima deriva del desempleo en el trabajo y de la medida en que se alcanzan los objetivos fijados. Es siempre un trabajador ms til para su empresa el que le dedica 16 horas diarias? Una respuesta afirmativa a esta pregunta exige, antes, ciertas salvedades. Suponga que una empresa est buscando un candidato para un cargo. Los postulantes son dos, ambos talentosos. Tras una semana de prueba en el puesto, ambos realizan la misma cantidad de trabajo. Pero ocurre que uno de ellos slo necesit ocho horas diarias de actividad para alcanzar las metas que se le propusieron, mientras que el otro pas 14 esforzndose en pos de los mismos objetivos. Quin resultar elegido para llenar la vacante? Casi con seguridad, el segundo. Muchas compaas suelen considerar que trabajadores de ese tipo, pese a su relativa ineficacia, sern tiles como ejemplo para sus subordinados. Sin embargo, la prctica de privilegiar a los que pasan muchas horas en la oficina puede llevar a los empleados a desarrollar dos tipos de conductas francamente perjudiciales para las compaas: el "hacer rostro" y el tiempo fingido". El "hacer rostro", o tiempo que dedica el empleado a demostrar que se encuentra en su puesto de trabajo, suele desarrollarse despus de hora o los fines de semana. La finalidad exclusiva de quien adopta esta actitud es demostrar al empleador que dedica su vida al trabajo y que, por lo tanto, merece un ascenso. El "tiempo fingido" es una variante, asociada a la simulacin. En este caso el empleado, deseoso de obtener una promocin, apela a cualquier ardid para persuadir a sus superiores de que su actitud es intensa y constante. Un empleado "adicto al trabajo" puede provocar aumentos de los costos de la empresa para la cual trabaja. Si, como consecuencia de su actividad, se ve sumido en un cuadro de agotamiento o stress, posiblemente genere considerables inconvenientes. Si en vez de tratar el stress se lo evitara a travs de una mejora en las condiciones de trabajo, los costos bajaran sensiblemente. Porque no est mal crecer, mejorar el nivel de vida o acceder a un puesto profesional exitoso. Lo perjudiciales intentar superar las posibilidades, especialmente cuando el cuerpo y la mente dan obvias seales de incapacidad; cuando la sobrecarga laboral puede convertirse en un boomerang. Despus de todo, la eficacia no slo se mide en horas de trabajo. RAZONES PARA IRSE DE LA OFICINA SIN CULPA "PENSAR ES TAN IMPORTANTE COMO ACTUAR." Su vida profesional debe ser observada con cierta perspectiva. Obviamente, no lo lograr aferrndose a su silla y con los ojos clavados en la pantalla de la computadora a lo largo de diez o doce horas diarias. Por el contrario, lo nico que conseguir es perder de vista sus objetivos, si es que todava los recuerda. "NO SOY PARTE DEL MOBILIARIO." Al verlo partir todos los das puntualmente a las seis de la tarde, sus superiores advertirn que usted no permanecer siempre e incondicionalmente en la oficina, como si fuera una pieza ms del mobiliario. "HAY QUE ENSEAR CON EL EJEMPLO." Tener tiempo para todo, inclusive para usted mismo, tambin servir de ejemplo a sus subordinados, que se preguntarn por qu razn no logran lo que usted pidi en la cantidad de tiempo adecuada y se ven obligados a quedarse despus de hora. Est atento a esta cuestin: o sus empleados estn evaluando mal las prioridades o necesitan ayuda para ser ms eficientes. Quiz usted se form una idea errnea de lo que ellos pueden o deben rendir durante el horario laboral. "TRABAJAR MAS NO QUIERE DECIR LLEGAR MAS RPIDO." En ningn lado est escrito que por trabajar sin pausa doce horas diarias llegar ms rpido a la cima. Sobresalir no slo depende de la cantidad de horas que dedique a sus tareas, sino adems de su capacidad, inventiva, ingenio e, inclusive, de su suerte. "LA AUTOESTIMA ES BUENA". Ms all de las cifras y las reuniones de negocios, hay todo un universo de posibilidades vinculadas con la valorizacin de la dimensin vital del ser humano. "ES UNA SUERTE QUE SE HAYA QUEDADO." Si usted acostumbra a retirarse regularmente a su hora de salida y un da, por alguna razn de fuerza mayor, decide quedarse, su jefe valorar el gesto. Esto no ocurrira si, en cambio, usted habitualmente trabaja horas extras. "ESTOY FUERA DEL CIRCUITO." Evitar incurrir en el siguiente crculo vicioso: "No estoy consiguiendo lo que me propuse... me voy a quedar ms horas... hoy me siento cansado porque anoche no pude descansar nada... no estoy consiguiendo lo que propuse... me voy a quedar ms horas". "QUIERO QUERER." No alcanza con que usted diga que ama a su mujer y a sus hijos. Debe demostrarlo. Si no est nunca en su casa, difcilmente pueda hacerlo. Sus seres queridos no lo recordarn por sus ascensos, sino por el tiempo compartido y el afecto que les dispens.
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EMPRENDIMIENTO CONJUNTO Cuando la empresa y el sindicato han sido entrenados en la bsqueda comn de las mejores soluciones para ambos, la negociacin es terreno apto para la colaboracin. La creciente integracin regional e internacional, y la mayor competitividad vigente en los diferentes mercados locales, obligan a las empresas a ser cada da ms productivas y eficientes. La realidad es que son pocas las empresas en las cuales la administracin y el sindicato logran establecer un nivel de confianza y un tipo de comunicacin como para permitirles trabajar juntos y descubrir de qu manera se pueden mejorar las condiciones de los trabajadores. Y, adems, que el costo de ello no recaiga en su competitividad sino en sus competidores. Su historia de desaires, conflictos, promesas incumplidas y enemistades les impide a ambos lograr sus objetivos. Y su estilo habitual de negociacin, en vez de servirles como herramienta para superar estos obstculos, slo confirma las expectativas negativas de cada uno. En cualquier negociacin, las partes observan hechos, cifras y declaraciones; informacin que ms tarde analizan para extraer conclusiones. Pero sus conocimientos previos y sus suposiciones acerca de las intenciones y presumibles comportamientos de la contraparte, figuran tambin en su consideracin. Lo que "sabemos" sobre una situacin influye en el tipo de cosas en las cuales nos fijamos. Si "sabemos" que los otros intentarn aprovecharse de nosotros, lo ms probable es que hallemos evidencia de esas intenciones en algo de lo que hacen o dicen, e incluso en lo que "no" hacen ni dicen. Cuntas veces he escuchado a alguien decir esto?: "Crame, es mi mejor oferta" . "Esto es slo la negociacin; puedo ser bien duro ahora, pero despus de que firmemos habr borrn y cuenta nueva" Aplicar un proceso adversario a la negociacin colectiva, particularmente uno que premie la testarudez y lo decepcionante, obstaculizar el desarrollo de un tipo de relacin de trabajo en la cual ambas partes colaboren en la bsqueda de soluciones creativas. Las investigaciones permitieron comprobar que la amenaza de paro o de "lockout" contribuye a la obtencin de mejores resultados por parte de quien la formula. Pero las mismas investigaciones demuestran, asimismo, que los paros y cierres patronales producen, en trminos generales, resultados peores que los que habran sido, a priori, factible lograr, ya que implican un gran costo, sin acordarle un beneficio real a ninguna de las partes. Para convencer a su contraparte de que acepte una propuesta, uno debe hacerle ver que es todo lo que podr obtener, y que le conviene aceptarla. De lo contrario, la otra parte no har otra cosa que pedir ms. Pero cada vez que una parte dice: "Esto es lo mejor que puedo ofrecer", y despus cede un poco, le demuestra a la contraparte que no debe confiar siempre en su palabra. Finalmente, la credibilidad de ambos resulta daada, precisamente cuando ms necesitan de ella para la implementacin del convenio. Primero, cambiar, hay que comenzar por cambiar la forma de negociar. Dado que la negociacin es la herramienta habitual para la toma de decisiones e implementacin de cambios en una organizacin sindicalizada, si no se la utiliza bien tampoco se logran los resultados deseados. Y para modificar la manera de negociar hay que empezar por desarrollar una nueva forma de hacerlo: negociacin para el beneficio mutuo o negociacin basada en intereses. La mejor manera de implantar un nuevo proceso de negociacin en un contexto conflictivo, como suele ser la negociacin obrero-patronal, es empezar por desarrollar un vocabulario comn y establecer reglas de juego previamente aceptadas por todos los participantes. Y por mucho que se pueda lograr mediante la capacitacin de cada equipo por separado, la experiencia demuestra que una clave del xito es encarar el esfuerzo con un "Emprendimiento Conjunto"; una especie de taller, de tres o cuatro das, durante el cual una parte del tiempo se dedica a conocer las tcnicas del proceso y, otra, a analizar en conjunto tanto la historia que comparten como el futuro que los desafa. Cmo? Entrenarse juntos? Exactamente. Este es el primer paso para desarrollar un nuevo estilo de negociacin. Si queremos modificar la forma en que negociamos, tenemos que cambiar nuestras suposiciones y desarrollar nuevos filtros que nos permitan descubrir otras realidades y nuevas interpretaciones. Una de las cosas que ms impacta en el modo de negociacin entre el sindicato y la administracin de la empresa es el viejo supuesto de que, para que uno logre sus objetivos, el otro tiene que perder. El simple hecho de coparticipar en l indica que la negociacin no ser una herramienta de coercin o presin, sino de bsqueda conjunta de soluciones. Por eso nos entrenamos juntos, con el mismo vocabulario, las mismas herramientas de anlisis y tcnicas de persuasin. Ya que nuestra intencin no es recurrir a tcticas coercitivas, tampoco hay razn para no entrenarnos juntos. De esta forma, ambos entendemos mejor lo que cada uno quiere decir, y cmo es posible trabajar juntos para desarrollar algo ms valioso que lo que cada uno podra hacer por su lado . El Emprendimiento Conjunto tambin ofrece un contexto de bajo riesgo para experimentar con nuevas tcnicas. Como no se
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est negociando nada concreto sobre sueldos, horas, beneficios o cosas por el estilo, sino comenzando a conocer y probar tcnicas y herramientas, tanto el sindicato como la administracin pueden hacer y decir cosas sin establecer compromisos riesgosos. Lo cual no significa que los temas de estos comienzos resulten menos importantes. El temario Incluye cosas tales como: las percepciones que cada uno tiene de su historia compartida, los obstculos a superar por uno o ambos para alcanzar un nivel de confianza, y los pasos que estn dispuestos a dar para mejorar su capacidad de resolver problemas en forma conjunta. Pero nada cambiar en el contrato colectivo formal al trmino del taller. Ello slo suceder como resultado de los procesos que se inicien y las habilidades que se desarrollen en esos tres o cuatro das. El Emprendimiento Conjunto es un primer paso para desarrollar una mejor manera de negociar, pero no es suficiente si no se efecta el seguimiento necesario. Se debe realizar unos seis a doce meses antes de la siguiente negociacin colectiva. Intentar realizarlo muy cerca de la fecha es una manera de hacerlo fracasar, dado que los participantes estarn ms preocupados por prepararse para su confrontacin habitual que interesados en cuestionar supuestos y desarrollar nuevos procesos colaborativos. Pero si en los meses siguientes al Emprendimiento Conjunto las partes no comienzan a aplicar sus nuevas herramientas, ni vuelven a reunirse para continuar analizando la forma de mejorar su relacin, a la hora de la negociacin colectiva retornarn a los malos hbitos anteriores. El seguimiento del Emprendimiento Conjunto no debe asumir la forma de un taller u otra actividad de capacitacin. De lo que se trata es de darle continuidad a un proceso iniciado en el taller, y de encontrar tiempo y espacio para l en la realidad cotidiana. Por eso, parte de lo que se realiza en un Emprendimiento Conjunto es disear procesos de colaboracin sobre temas reales tales como investigacin de parmetros de mercado, desarrollo de opciones creativas, medidas para la generacin de confianza, entre otros, en un ensayo previo a la aplicacin de las nuevas herramientas. Muchas de las empresas que han seguido este camino arribaron a la negociacin colectiva con muchos de los temas resueltos en forma anticipada, a travs de comisiones mixtas y de otros mecanismos. Mejorar la relacin laboral Mejorar la relacin laboral demanda una inversin por parte de la empresa y de los representantes sindicales. Tal inversin en tiempo, nimo y recursos se debe analizar, como cualquier otra, en funcin del riesgo y del retorno que promete. He aqu algunas preguntas tiles a ese fin: Cmo son nuestras relaciones laborales hoy? Qu podramos lograr en trminos de competitividad, de condiciones de empleo si la relacin entre la administracin y el sindicato fuese tan efectiva como la que existe dentro del equipo gerencial y en el interior de la conduccin sindical? Estoy dispuesto a apostar al futuro? En las respuestas a estas preguntas se encontrar una buena medida para evaluar si el intento vale la pena. Orientar a un representante Aqu se hablar de un mediador como persona necesaria para intervenir en un proceso de resolucin de conflictos. Si uno se prepara para presentar y defender argumentos como si estuviera ante un tribunal, la mediacin se desviar de su direccin potencialmente ms fructfera. Para prepararse correctamente es conveniente considerar los siguientes factores: 1.) Repase la historia y el contexto del conflicto. Especialmente, pregntese cules de sus propias suposiciones y preconceptos valdran la pena cuestionar. Por ejemplo: cmo estar percibiendo la situacin mi contraparte?, o qu informacin, distinta de la que yo manejo, posee para analizar la situacin? 2.) Trate de ver con claridad los intereses respectivos. Detrs de cada postura hay, casi siempre, intereses subyacentes o implcitos que se intentan satisfacer. Considere los suyos, y tambin los de la contraparte. No lo que cada uno haya reclamado u ofrecido hasta el momento, sino las necesidades, aspiraciones y temores que estn tratando de satisfacer o de proteger mediante sus posturas. Ante cada una de sus propias peticiones y demandas, pregntese todas las veces que sea necesario por qu y para qu, hasta llegar verdaderamente al fondo de sus intereses personales en la cuestin. Tres o cuatro niveles de por qu resultan prcticamente imprescindibles para aclarar realmente lo que uno mismo est buscando. 3.) Intente crear el mayor nmero posible de opciones. Una vez aclarados los intereses es ms fcil ver que pueden satisfacerse por lo menos de varias, sino de muchas, formas. Mientras ms se le ocurran, mejor preparado estar para obtener un proceso de mediacin que, a travs de la creatividad, lo conduzca a una solucin ms satisfactoria que el mero arribo al punto intermedio entre lo solicitado y lo ofrecido. 4.) Aplique, para su anlisis del problema, normas y criterios objetivos. Aunque la mediacin no es un proceso en el cual se requiera convencer a un juez de que la razn est del lado de uno, s es necesario persuadir a alguien presumiblemente ms duro y menos predispuesto que un tercero: su contraparte. Habr que convencerlo de que el resultado es justo o razonable. El mediador ayuda, desde su imparcialidad, a desarrollar opciones creativas y a buscar patrones o pautas factibles de adoptar. Y si
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usted es capaz de llegar a la mediacin con algunos criterios distintos de la voluntad ya expresada por cada parte, algo externo pero tangible, eso ayudar a inyectar objetividad y transparencia en el proceso, lo cual puede ser muy valioso de cara al objetivo de lograr persuasin. 5.) Evale con un profesional especializado en el tema lo que ocurrira si no se logra un acuerdo en la mediacin. Saber valorizar las alternativas es parte de la buena preparacin para el momento de la decisin; es decir, cuando el proceso mediador concluya. Recuerde que el resultado no se le va a imponer, sino que va a depender de usted y de la otra parte. No tiene sentido establecer un piso, si no se lo relaciona con las alternativas que usted tiene en caso de no llegarse a un acuerdo. De otra manera, el piso puede resultar ms bajo de lo conveniente, lo cual lo expone al riesgo de aceptar un mal acuerdo, o ms alto de lo razonable, dado que se podra llegar a una satisfaccin por otras vas. Paralelamente, tampoco es lgico rechazar un posible acuerdo, ms conveniente del que sobrevendra tras la mediacin. 6.) Nuevamente con un profesional especializado en el tema, elabore una lista de todos los temas a incluir en un acuerdo que resuelva definitivamente el problema. Atencin: no se trata de una lista de sus quejas o molestias con la contraparte, sino de las cosas que, de no quedar aclaradas, podran suscitar un nuevo conflicto. Lo que se debe hacer y lo que no se debe hacer Hay cosas que s se deben hacer y otras que no se deben hacer durante la mediacin. Las preguntas, por ejemplo, constituyen una parte muy importante del proceso. Indague para aprender lo que no saba acerca del conflicto, y para conocer los puntos de vista de su contraparte sobre la posible solucin de cada uno de los aspectos del problema. Indague para plantear y reencuadrar el conflicto, para observarlo a travs de distintos filtros. Efectuar diferentes esquemas le facilitar enormemente el hallazgo de innovadoras alternativas de solucin. Adems, comprobar que a travs de preguntas es ms sencillo lograr la convergencia de esfuerzos que con argumentos y discursos. Indague para asegurar la transparencia del proceso. Las preguntas contribuyen a dejar expuesta la arbitrariedad de ciertas soluciones, y permiten insistir en que se acuerde en funcin de los mritos del problema. No deje de expresar sus verdaderos intereses. Si el mediador los desconoce, no podr ayudarlo a crear opciones. Cuando se ha seleccionado bien al mediador, se puede esperar que ste intente ir ms all de las posiciones de las partes, para llegar a sus reales motivaciones. Slo con esta informacin, el mediador podr conducir el proceso hacia un acuerdo satisfactorio para los intereses respectivos. Pero esto no se debe traducir en chantaje o presin, ejercidos en funcin de lo que podra suceder si no hay acuerdo. Si su profesional especializado en el tema considera que les ira psimo, no est obligado a revelrselo al mediador. Tampoco es necesario mencionar la urgencia de satisfacer determinado inters. Y, si es posible, evite negociar un nivel de confidencialidad sobre lo que usted le informa al mediador acerca de sus intereses, porque esto lo expondra a presiones de la contraparte en demanda de esta informacin. Negocie, eso s, el proceso. La mediacin es para su beneficio, y no para el del mediador. Sea asertivo y defienda sus intereses. Si algo del proceso le molesta o le parece improductivo, manifisteselo al mediador. El conductor del proceso de la mediacin no es mago, ni puede leer los pensamientos. Si usted no se siente cmodo con algo que l haya hecho o dicho, o est por hacer, dgaselo. Y si l no entiende sus razones, no tema volverse insistente. Lo que s carecera de sentido sera que usted hiciera como que participa, cuando en realidad el proceso no lo satisface. En ese caso, es probable que termine diciendo no a cualquier cosa que se le proponga. Hable con el mediador, pero no lo ataque. Una pauta fundamental, en cualquier negociacin, es ser suave con las personas, duro con el problema. Esta consigna es particularmente importante en su relacin con el mediador. Tenga en cuenta que, por mucha disposicin que ste tenga a ser imparcial, lo cierto es que, como cualquier otro individuo, sentir alguna mnima afinidad por quien lo trate con respeto y cortesa, del mismo modo que experimentar rechazo hacia quienes le manifiestan alguna forma de hostilidad. Esto no debe entenderse como la recomendacin de seducir al mediador, ya que su profesionalismo debe incluir una alta dosis de sensibilidad ante cualquier cosa capaz de interferir con su imparcialidad. Tampoco hay que abusar de la confianza, discutiendo con el mediador los lmites a los cuales usted est dispuesto a llegar en materia de ceder y de aceptar. Si el mediador, o la contraparte, tomaran sus palabras al pie de la letra, lo estaran invitando, sin querer, a que usted simule para obtener ms. Y si no le creen, le pedirn que ceda un poco ms de lo que usted est predispuesto realmente a ofrecer. Es ms constructivo conversar de intereses, alternativas y criterios objetivos, que hablar de apuestas de mxima y de mnima. Por mucho que lo niegue, es probable que el mediador, quizs inconscientemente, apunte entonces hacia la sola satisfaccin de ese lmite inferior, para llegar ms rpidamente a un acuerdo, sin explorar ni desarrollar otras posibles opciones. No confe en la opinin del mediador en cuestiones legales o tcnicas. Seguramente l no le mentir, pero en la mayora de los casos, la realidad jurdica suele ser bastante gris. Y el mediador, que busca lograr un acuerdo, quizs no resulte tan bueno en aquella materia como un profesional contratado para asesorarlo al respecto.
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El papel de un tercero en la solucin de conflictos tiene un extenso historial y aplicaciones de amplio espectro. Los mediadores fueron utilizados en el terreno diplomtico durante siglos, pero tambin en algunas culturas indgenas y otras comunidades. Quizs con nombres distintos y diferentes atribuciones, los mediadores han desempeado un papel relevante. En cambio, como mecanismo para zanjar conflictos legales y comerciales, la experiencia no es tan rica ni amplia. Es ms: para la mayora de las personas que participan como partes en una mediacin, se trata de su primera vez. Como instancia profesional de manejo de conflictos de negocios, la mediacin an est en paales. Debido a ello, y a los otros motivos ya expuestos, gran parte de lo que est por definirse queda en manos de los usuarios del proceso. Por las razones precedentes es que le decimos: acepte el desafo y tome la responsabilidad sobre el xito del proceso. No deje que se le haga una mediacin. Participe de ella. Un buen mediador El mediador depende de tres factores fundamentales: de las partes, del conflicto que mantienen y de las razones por las cuales no han logrado ponerle punto final. Hay mediadores que consideran parte de su responsabilidad equilibrar la relacin de poder entre las partes, y otros que se limitan a facilitar el dilogo entre ellas. Aunque no siempre se tiene la oportunidad de seleccionar un mediador ideal para un determinado conflicto, la serie de preguntas siguiente, formuladas oportunamente a cada uno de los candidatos, podr ayudar a escoger al adecuado. La confrontacin de sus respuestas con el comentario que figura al pie de las preguntas es una buena pauta para tomar la decisin. Podr usted garantizarnos un resultado exitoso? No hay mediador en el mundo que pueda garantizar, en funcin de su participacin, que las partes llegarn a un acuerdo. Si alguien lo hace, la respuesta ser demostrativa de lo que el mediador define como "resultado exitoso". Porque "un buen resultado" de una mediacin no siempre es sinnimo de "acuerdo". Lo cierto es que existen casos en los cuales el acuerdo no es viable, porque sin l cada parte puede lograr cosas an mejores de lo que la otra est dispuesta a ofrecer despus de considerar sus propias alternativas. En una mediacin bien hecha, las partes pueden salir: con un acuerdo total, con un acuerdo parcial que ha reducido los temas a resolver en la corte, con una profunda comprensin de por qu no va a ser posible lograr un acuerdo, con una clara idea de lo que tendra que suceder para que un acuerdo fuese posible, o bien con alguna de otras posibles conclusiones productivas. De modo que un buen mediador no respondera: "Nadie puede garantizar un acuerdo en un proceso voluntario". Lo ms probable sera que iniciara una correcta explicacin acerca de los significados de la palabra "xito" en ese contexto en particular. En qu tipo de casos ha intervenido? Si bien no es necesario que un mediador haya tenido experiencia previa con casos exactamente iguales al nuestro, conocer las caractersticas de las disputas en las cuales ha actuado contribuir a determinar si posee las habilidades y el conocimiento que requeridos para manejar los temas que surgirn en el conflicto que nos compete. Una conversacin con gente que le haya visto en accin puede indicarnos si es la persona que estamos buscando. Cmo resolvera este conflicto? Esta es una de las preguntas ms reveladoras del estilo del mediador. La palabra "cmo" puede ser interpretada como una referencia al mtodo que va a utilizar en el proceso -los pasos a seguir durante la mediacin-, o entenderse como una alusin a la sustancia del conflicto. Si el mediador lo interpreta de esta ltima manera, puede ocurrir que sugiera alguna posible solucin, o bien que se niegue a ofrecer algo que pudiera ser tomado como un prejuicio previo a la mediacin. En cualquiera de los casos habr revelado una predisposicin a ver el conflicto en trminos de su contenido, y no del proceso. Esto no implica que sea un mal mediador: tal vez logre resolver muchos casos aplicando su creatividad y experiencia al problema sustancial. Pero s puede significar que lo que aporte a la situacin ser un cerebro ms, analizando el mismo problema. Si las partes cuentan con sofisticados recursos y estn bien asesoradas por sus consultores, quizs no necesiten a alguien que se sume para hacer la misma cosa, sino ms bien a una persona que se encargue de lo que los otros estn desatendiendo, que es el proceso. Describa, por favor, el procedimiento que empleara usted en esta mediacin. El propsito de esta pregunta es crear una oportunidad para que las partes intervengan en el procedimiento y tengan injerencia en la solucin de sus propios problemas. En vez de presentarse ante un juez, para que ste determine lo que debe suceder a continuacin, quienes acuden a la mediacin tienen as la oportunidad de imaginar y desarrollar una solucin adecuada. Entre los temas a tener en cuenta en este dilogo debe figurar la forma en que el mediador explorar con las partes sus respectivas percepciones del conflicto, lo cual le sealar a un buen profesional los mejores caminos a seguir. La mediacin no busca "un tamao que le calce a todo el mundo". Cada mediador debe tomar en consideracin por qu las partes no se han puesto de acuerdo previamente, y aplicar un procedimiento que les ayude a superar tales obstculos.
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Tambin es bueno conversar sobre el tiempo que insumir el proceso. Un buen mediador intentar mantener un equilibrio entre seguir rigurosamente un cronograma y darle tiempo suficiente a las partes para reflexionar y hacer las consultas del caso. Qu tipo de formacin recibi usted como mediador? La mediacin es una profesin. Tiene sus teoras, sus herramientas, sus habilidades. "La vida", no es una respuesta satisfactoria para esta pregunta. "Veinticinco aos de juez" preparan a uno para ser un buen juez, pero, sin ms, no constituyen una preparacin suficiente para ayudar a dos o ms litigantes a encontrar una buena solucin a su problema. No es tan importante el nmero de horas de capacitacin que el mediador haya recibido, porque la calidad no se mide de esta manera. Pero si el mediador no ha participado, aunque ms no sea por curiosidad, en ningn tipo de capacitacin especfica, hay una buena razn para cuestionar su desempeo profesional. Cmo maneja usted a las personas obstinadas, que se niegan a ceder hasta en lo ms mnimo durante la mediacin? No hay una respuesta buena o mala para esta pregunta, pero s es indicativo del estilo del mediador, y de su mayor o menor propensin al empleo de tcnicas de presin o coaccin. Puede, tambin, servir para iniciar una conversacin con l acerca del procedimiento que se adoptar. No puedo confiar en la otra parte. Vale la pena la mediacin? El tema de la confianza es delicado e importante en la mediacin. Al ser un proceso que depende de la voluntad de las partes, es razonable plantear una pregunta como sta. La forma en que el mediador la conteste nos dir mucho acerca de cmo ve su papel, y sobre el modo en que nos podra ayudar a resolver el conflicto. Cules son las reglas inviolables de la mediacin? Qu es lo que "se" hace y qu "no" se hace? Mientras el proceso sea constructivo y respetuoso de las partes, la mediacin no debe tener muchas ortodoxias. Fuera de la imparcialidad del mediador y del carcter confidencial que debe otorgarle a la informacin que le proporcionen las partes, hay muy pocas "reglas" que no queden sujetas a las circunstancias del caso o al criterio profesional. Obviamente, hay comportamientos que favorecen el procedimiento y otros que lo obstaculizan. Pero el que diga que la mediacin "siempre" es de una u otra manera, tiene una visin demasiado rgida de un proceso que, por su naturaleza, es humano y flexible. Cmo s que puedo confiar en usted? Esta es otra pregunta que no tiene una sola la respuesta, pero que ofrece una oportunidad de observar cmo maneja el mediador un tema sensible, y de dialogar acerca del tipo de relacin que plantear a las partes. Cmo sabr si debo aceptar un acuerdo o si me conviene litigar? Esta es, precisamente, la pregunta que se tiene que hacer cada parte al trmino de una mediacin, y un terreno en el cual un buen mediador puede ayudar. Muchas negociaciones fallan porque las partes no tienen manera de reconocer si han negociado bien o no. La mediacin, que en cierto sentido es una negociacin asistida por una tercera parte, puede padecer del mismo problema. Cmo reconocer si ste es el momento de aceptar lo que est sobre la mesa, o si an estoy en condiciones de obtener un poco ms? Cmo saber si lo que se est planteando me conviene ms que la querella legal? Un mediador que ofrezca confianza por su manejo de estos temas probablemente ayude, ms que cualquier otra cosa, a tomar una buena decisin. Para salir ganando, el retorno de las negociaciones Son muy pocas las empresas cuyo xito no depende, por lo menos en parte, de la calidad de sus negociaciones. Ya sean stas negociaciones grandes -en las cuales a veces se juega el futuro de la empresa-, o una multitud de negociaciones de menor impacto individual, pero de gran importancia acumulativa, el comercio depende de las compras, las ventas, el intercambio de compromisos y su implementacin. Las condiciones que se negocian en los contratos, as como las relaciones que se establecen durante dichas negociaciones, influyen directamente en la rentabilidad de los negocios, la lealtad de los clientes y la competitividad de las empresas. Para lograr los mejores resultados de sus negociaciones, muchas empresas han intentado reclutar "buenos negociadores". Dependiendo del rubro, la calidad de las estrellas" es valorada de distinta manera, acordndole mayor o menor importancia a diferentes habilidades, por ejemplo, la capacidad de desarrollar relaciones interpersonales versus las capacidades analticas. Cuando esta estrategia no es suficiente para cubrir las necesidades negociadoras de la organizacin, algunas empresas invierten una enorme cantidad de recursos en desarrollar sus propios negociadores. Pero la capacitacin, aunque necesaria, tampoco es suficiente. En un vaco organizacional, la habilidad negociadora no produce mejores resultados. Si las estructuras y actitudes de la organizacin no apoyan las actividades de los negociadores, stos encontrarn sus esfuerzos frustrados. Cada empresa que compite en el mercado intenta optimizar el resultado que puede obtener de los recursos estratgicos que ha invertido, sean stos humanos o de capital, conocimientos o tecnologa. Cada negociacin representa una oportunidad de obtener resultados de su capacidad productiva o de aplicar sus recursos de una manera ms eficiente. No es suficiente producir a un bajo costo si uno no puede, despus, colocar su
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produccin en el mercado en condiciones lucrativas. No es suficiente tener una buena idea sobre cmo lograr un producto innovador, si uno no puede negociar su produccin, distribucin y mantenimiento. El concepto clave para la empresa moderna, que ha logrado optimizar su estrategia competitiva, sus operaciones, sus finanzas y la coordinacin de sus recursos humanos, es cmo mejorar el retorno de sus negociaciones. Para llevar los resultados de nuestras negociaciones hasta el cuadrante ideal se necesita una organizacin cuyas estructuras y actitudes estn alineadas para apoyar dichas negociaciones y eliminar obstculos innecesarios. En cada organizacin, una gran variedad de comunicaciones, reglamentaciones, estructuras formales y normas informales de comportamiento hace impacto en el desempeo de la funcin de los que deben negociar. Sin darse cuenta, una organizacin le puede "serruchar el piso" a sus negociadores y limitar su contribucin a los resultados, tanto en rentabilidad como en relacin. Alianza, estratgica interna Para que la negociacin colectiva no sea una guerra de la que salen perjudicadas las dos partes, ambas deben trabajar en conjunto para manejar sus diferencias. En la mayora de los pases, y la Argentina no es precisamente la excepcin, empresarios y trabajadores se han tratado, histricamente, como adversarios. Ven a la negociacin colectiva como una batalla en la que el beneficio de uno se logra a expensas del otro. Pero con la apertura econmica y la internacionalizacin de los mercados, esta visin tradicional ya no es competitiva. Al tratar de ganarle al sindicato, la empresa se condena a perder en el mercado mundial. Si lo que se busca es el xito, hay que encontrar una manera de trabajar juntos en beneficio mutuo. Sin embargo, una relacin de alianza entre patronal y sindicato no significa que los directores de la empresa le entreguen la chequera y el manejo del negocio a los trabajadores. Tampoco que el sindicato se ablande y deje de proteger y promover los intereses de los trabajadores. Lo que s implica es la bsqueda conjunta de un proceso que les permita, a ambas partes, manejar de manera efectiva y eficaz sus diferencias. En todo el mundo, el problema ms frecuente entre empresarios y sindicalistas pasa por las diferencias en cmo ven las partes el proceso que est aplicndose para resolver algn tema de importancia. Ocurre muy a menudo que la administracin toma una decisin sin previo aviso al sindicato, el cual considera que tena algo valioso que aportar. Ms an, los gremialistas no pueden aparecer ante su gente como actores pasivos y sin voz, y por eso toman la ausencia de comunicacin como una falta de consideracin. Si, por el contrario, el sindicato es el que consulta a un ejecutivo y despus hace algo distinto de lo que se le recomend, esa accin ser vista como un donaire intencional. Para evitar este tipo de problemas , conviene establecer un esquema de tres bolsas , dentro de las cuales se pueden colocar las decisiones y actividades de la administracin y el sindicato. En la bolsa de la negociacin van los temas de mxima importancia, respecto de los cuales hace falta que ambas partes se pongan de acuerdo antes de que alguna acte. Son las decisiones sobre las cuales los dos actores tienen poder de veto, aquellas que cada lado debe aprobar antes de que sean implementadas. En segundo lugar aparece la bolsa de la consulta y la consulta es una materia no siempre bien entendida. Consultar con alguien significa informarle de la necesidad de tomar una decisin, solicitar su punto de vista y, despus, decidir. Pero no le otorga a esa persona poder de veto, ni le garantiza que su punto de vista ser aceptado. Los temas de esta bolsa son los de alto impacto para la compaa y para la satisfaccin de los trabajadores, sobre los cuales se reconoce que el aporte de ambos permitir lograr mejores decisiones. Pero tambin se reconoce que es importante poder seguir adelante, sin la obligacin de convencer a todo el mundo. Y, finalmente, a la bolsa de la comunicacin corresponden aquellas cuestiones que afectan los intereses de la otra parte, pero slo tangencialmente. Respecto de estos temas, ms que influir en la decisin, el inters principal de la otra parte consiste en no ser sorprendida o no aparecer despistada. Su nico deseo es ser informada de lo que se har. El mero esfuerzo de categorizar temas entre la administracin y el sindicato puede contribuir mucho al mejoramiento de la relacin de trabajo. Hacer explcitas las respectivas suposiciones acerca de cules temas deben ser negociados y cules slo hace falta consultar o comunicar es un ejercicio que, aunque delicado, ayuda a que ambos lados se vean como aliados y no como enemigos. Aunque subsistan las diferencias, esta conversacin demuestra que las partes estn, al menos, tomndose en cuenta mutuamente. Una relacin de trabajo que tradicionalmente ha sido conflictiva y adversaria no se cambia de la noche a la maana. Para desarrollar una alianza estratgica entre administracin y sindicato, de manera que esa relacin se transforme en una ventaja competitiva, hay que seguir una serie de pasos:
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1.) Aceptacin de una visin colaborativa : Aunque se necesitan dos si se quiere bailar el tango, para empezar slo hace falta que a uno se le ocurra danzar. Sea la empresa o el sindicato, cualquiera puede tomar la iniciativa para hablar de lo que podra ser una visin colaborativa. 2.) Capacitacin conjunta: Aprender un nuevo paso requiere de prctica y paciencia, pero tambin de un buen entrenador. Aunque sea posible implementar una nueva visin sin nuevos conocimientos, el desarrollo de un vocabulario comn aumenta la probabilidad del xito. 3.) Diseo conjunto de procedimientos : Es difcil, deca mi abuela, no pisarle los zapatos al compaero si uno est bailando rock y el otro vals. Decidir que las dos partes van a colaborar no es suficiente, si no aclaran cmo. Por eso resultan indispensables las tres bolsas, adems de algunos protocolos para manejar las diferencias. 4.) Solucin de problemas: No es posible eliminar el conflicto o los desacuerdos, pero s es posible fijar el objetivo de manejar las diferencias con eficacia y creatividad. Prstele atencin al proceso, y utilice ayuda externa cuando sea necesaria. 5.) Proceso dinmico: El desarrollo de una alianza estratgica entre administracin y sindicato es un proceso, no una accin. Si desea lograrse un mejoramiento continuo, habr que repasar en forma constante la calidad de interacciones clave y, de vez en cuando, auditar la relacin. Mucho ms que dinero Un buen programa de remuneraciones libera a las empresas de algunos de sus problemas tradicionales. No tener estrategia de remuneraciones tambin puede ser una estrategia. Pero en estos tiempos revolucionarios en materia de recursos humanos, es un lujo que ningn empresario puede darse sin riesgo de perder competitividad y malgastar gran parte de lo invertido en capacitacin y motivacin. Nada debe quedar librado al azar si se pretende disfrutar de un buen clima corporativo, tener personal motivado y comprometido, y niveles de retencin que aseguren la continuidad de los mejores. Estos ltimos, si estn bien desarrollados, eliminan el clima de misterio que envuelve a sueldos, incentivos y bonificaciones, y contribuyen a crear un ambiente empresario que revele un gerenciamiento sano y humano. En definitiva, una ventaja competitiva. Y no son los nicos beneficios. El programa tambin limita las discusiones salariales y constituye la mejor herramienta para no dejarse presionar por las coyunturas. Aunque disearlo no es simple ni rpido, el especialista lo prefiere a las soluciones enlatadas, capaces de atentar contra las competencias especficas de una organizacin, que tanto cuesta identificar y sostener. Una remuneracin es mucho ms que dinero. Encierra valores y constituye el hilo en la relacin entre gerentes y dems empleados. Pone en evidencia qu es importante para la empresa y qu no lo es. Pone en juego temas tan relevantes como el valor que se les asigna a los puestos y funciones, as como las condiciones generales del mercado laboral. El responsable del programa de remuneraciones necesitar abundante informacin. Los gerentes de trfico de informacin formales e informales son los que manejan ese recorrido. Las dificultades interpretativas aparecen cuando el poder formal y el informal no confluyen. Una persona con autoridad formal, pero cuya opinin no pesa, puede generar un problema. Con frecuencia, los gerentes se empecinan en considerar a su sector como una pieza nica, llena de casos especiales, y encasillan a los empleados en cuadros de un organigrama. La resistencia se expresa en respuestas tales como: Estas evaluaciones de puestos son errneas: en qu pensaba su equipo cuando analiz mi sector?, o la habitual: Ni mi gente ni yo tenemos tiempo para esto. Adems de contar con el apoyo del Gerente General, hay que estar dispuesto a ceder para lograr que el compromiso aumente con cada cuota de aporte gerencial al proyecto. Cada personaje corporativo requiere de una diferente aproximacin. Y podemos decir que los gerentes que ms se quejan ante cualquier programa que procure ayudarlos, son los que ms lo necesitan. Estos creen que sus empleados obedecen a la escala jerrquica, ignorando la posibilidad de que respondan a sus directivas sin entusiasmo, o que sencillamente las pasen por alto. Expuestos ante pares, subordinados o superiores, gerentes como stos tienden a boicotear no siempre deliberadamente el proyecto. Se sugiere aplicar con ellos los principios milenarios de las artes marciales: evitar el contraataque y ceder ante la fuerza atacante, saliendo de su camino pero al mismo tiempo desvindola. Un requisito adicional, casi obvio, es la paciencia. En las entrevistas, siempre personales, todo se explica, se cuestiona, se analiza, sin soluciones definitivas ni ltimas palabras. Como responsables directos de los efectos del plan en su rea, a los gerentes hay que respetarlos, es la base de quien apuesta todas sus fichas al estilo participativo. Tanto gerentes como empleados pueden aportar las ideas para dirigir la empresa, y en la medida de lo posible hay que buscar el consenso. Aun cuando no se logre, hay reglas implcitas en el modelo aceptadas por ambas partes: El gerente es responsable del prximo movimiento y los empleados deben confiar en la conveniencia de su decisin.
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Proyectos a medida Las condiciones de seleccin de un nuevo empleado, o la compensacin estipulada para una posicin dada, suelen decir ms sobre la organizacin, que la mismsima misin de la empresa. Existen ciertas reglas o patrones fuera de discusin a la hora de evaluar puestos, por ejemplo: los conocimientos necesarios para llevar a cabo la tarea, la autoridad asignada a esa funcin, el entorno en que se desarrolla o las consecuencias que acarreara cometer un error. No obstante se da una situacin paradojal de que para investigar los valores encerrados en cada posicin hay que efectuar preguntas que permitan describirla, pero no se las puede formular correctamente si no se sabe cules son los valores comprometidos. Cmo superarla? Primero habr que preguntarle a la gente qu valora del trabajo en general. Despus qu distingue, a su criterio, un puesto de otro. Y finalmente elaborar una clasificacin de jerarquas de los distintos puestos, a partir de aquellas opiniones. El beneficio de este esfuerzo es obvio: el proyecto resultar a la medida de los participantes . La experiencia ha demostrado que la persona que ejecuta el trabajo es la que mejor lo conoce, tanto para describirlo como para evaluarlo. Durante mucho tiempo, los analistas a cargo de la evaluacin de posiciones laborales se limitaban a los tpicos comentarios en lpiz en el margen de las planillas de descripcin, pero hoy constituyen una parte sustancial del desarrollo del programa. De hecho, el grueso de la informacin reunida durante el anlisis de puestos se utiliza para evaluarlos y no para describirlos. Si bien el paso intermedio de la descripcin sigue siendo til y delicado, la evaluacin ha variado su perfil. Tradicionalmente pona nfasis en la medicin del valor de la funcin para la empresa, una orientacin para la cual el objetivo a satisfacer era la precisin al medir, en cambio, se considera que evaluacin es comunicacin. Entonces, se trata de un proceso de clarificacin a travs de la discusin y la deliberacin, cuyo fin es el consenso acerca del valor de los distintos puestos dentro de la organizacin. Pero queda claro que, como herramienta de gerenciamiento, contribuye a la apreciacin de los trabajos y no de las personas. Por eso resulta crucial la eleccin del responsable de la evaluacin: si conviene que sea externo o interno, unipersonal o colegiado. Basta con atravesar por la experiencia de un proceso de evaluacin de puestos con un llanero solitario, para decidir que el comit de notables gerentes es el mejor modelo. Un poco de gerenciamiento, algo de segunda lnea, alguno de recursos humanos, puede resultar una combinacin aceptable. Este es el momento en el que la alta direccin decide hasta dnde desea llevar el estilo participativo. Otra opcin es pedirle a un consejo de empleados que eleve una clasificacin de los directivos. Si se elige el comit de notables, la dinmica de grupos sugiere que sean entre siete y nueve personas: ni muy familiar ni demasiado multitudinario. Los invitados rotativos de cada rea podrn aportar especificidad y sentido de la realidad. Nunca debe olvidarse que los puestos se estn evaluando en vivo, que no se trata de un ejercicio terico ni de una sesin de juegos de roles. Es un proceso necesario, integrado en otro ms amplio y que apunta a disear una estrategia de remuneraciones. Teoras motivacionales La gente quiere trabajar en un lugar cuando la tratan bien, y no simplemente cuando le pagan bien. Como todas las teoras, las motivacionales no escapan a la moda. Hoy en da, el desempeo individual, parece estar considerndose tambin en funcin de la participacin o la cooperacin con los dems. Con mayor informacin, la fuerza laboral actual est ms abierta a probar nuevas opciones. Conoce sus derechos, no tolera sumisamente que se los viole o cercene, y quiere estar a la hora de las decisiones que la afectan. Podemos asegurar que nadie aceptara cobrar menos que lo que vale, excepto cuando le ofrecen y percibe un buen clima de trabajo en el cual se valorizan las relaciones humanas. En realidad, antes que por el dinero se trabaja por lo que tenerlo permite. Estn en juego necesidades de todo tipo, incluyendo la imagen personal y la autoestima. De modo que el entorno psicolgico y social que crea la organizacin con su estilo de administracin, estrategia de remuneraciones y poltica de relaciones interpersonales, puede ampliar, o amortiguar, el efecto de un buen salario. Como parte de la cultura organizacional, las remuneraciones son determinantes de la reputacin de la empresa. Una razn ms que suficiente para que todo empresario revise su estrategia. Tal vez entonces decida incluir el desarrollo de un programa de remuneraciones en su lista de obligaciones para el lunes a la maana. Cualidades de un programa de remuneraciones Qu elimina o desalienta? Los malentendidos con los empleados, pues los valores corporativos estn claramente definidos. Las conversaciones sobre sueldos y salarios. El discurso poltico de las comisiones internas gremiales. El deporte de las demandas judiciales. La arbitrariedad y las quejas que sta alimenta. Qu aporta o incentiva? Un anlisis consistente de los costos laborales. Una herramienta para analizar la posicin competitiva de la empresa en el mercado de trabajo. Una retribucin directamente relacionada
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con el valor y la calidad de la contribucin del empleado. Una compensacin para el desempeo sobresaliente. La oportunidad de que los empleados participen en la conformacin del clima y el ambiente de trabajo. Proceso de la remuneracin Es necesario reconocer que todas las compaas son diferentes. No hay una nica manera correcta de remunerar a los empleados, y las necesidades de cada compaa son nicas. De hecho, este es un aspecto fundamental que los crticos ignoran, y otra razn de por qu la regulacin de todos los sueldos de los ejecutivos exitosos no es una buena idea. A pesar de ello, a menos que los directorios se preocupen por ajustar los salarios, el comit designado a tal fin intentar hacerlo. Por lo tanto, los directores y ejecutivos deben tener en cuenta el proceso de la remuneracin, basndose en tres puntos: Establecer Independencia: Los comits de remuneraciones deberan estar compuestos por directores externos independientes. Un Gerente General no puede sentarse en el comit de remuneracin porque es una mala poltica. Tampoco los individuos que proveen servicios sustanciales a la compaa: consejeros legales, banqueros de inversin, representantes de abastecedores. Articular un Mandato: La tarea de un comit de remuneracin es adoptar un plan especfico al respecto, y una filosofa que apoye los objetivos estratgicos de la compaa. Ese comit debera reunirse regularmente durante el ao, y no slo cuando llega el momento de fijar los sueldos y las bonificaciones. Comunicar a los Accionistas: Finalmente, el directorio y el comit tienen la importante responsabilidad de comunicar sus decisiones, motivos y estrategias a los accionistas. A la luz de la controversia actual sobre los sueldos de los ejecutivos, los comits no pueden desor las prioridades que establece el mercado. Es fundamental que los planes de remuneracin sean simples: el inversor desconfa de la complejidad. Los integrantes del comit deberan ser capaces de demostrar cul es el eslabn entre sueldos y rendimiento. Y comunicar claramente cules son los procedimientos bsicos que gobiernan sus acciones. El mensaje general para las compaas es inequvoco: en tiempos polticamente turbulentos, la remuneracin de los ejecutivos ser, inevitablemente, motivo de polmica. La nica manera de manejar el tema responsablemente es articular una filosofa de remuneracin que pueda ser aplicado en todos los niveles de la compaa, y hacer que esa filosofa sea consistente y realista. Recomendaciones al evaluador Evale los requisitos o exigencias del puesto: no se deje influir por la actuacin de la persona que lo ocupa. Considere a tales exigencias no como lo deseable, sino como umbral de ingreso o punto de partida. Tome en cuenta lo que, la persona, hace en el puesto el 95% del tiempo, y no lo que puede ocurrir en el 5% restante. Para cada factor compensable, seleccione el grado exacto que describe la posicin. Recuerde que el ms alto incluye a los inferiores. Considere el valor del puesto dentro de la organizacin, y no su valor de mercado actual o proyectado. Mida el valor del puesto para cada factor compensable por separado. No lo haga sobresalir donde cree que debe destacarse. Logre un consenso consistente. Sea fino y sutil. La conducta de la ejecutivos jvenes, con problemas en su trabajo, son normales. Muchos ejecutivos de empresas -y aun de organismos gubernamentales- que parecen exitosos en sus trabajos, estn enfermos por dentro. La necesidad de ascender en sus carreras laborales refuerza las actitudes emocionalmente alteradas. Si uno los observa, parecen normales. Pero como dice el refrn, la procesin va por dentro. Estos hombres, epidrmicamente exitosos, son los principales afectados por una moderna "locura"; una enfermedad que surge de la unin invisible entre el trabajo profesional y las emociones. Los "amantes del poder" se dividen en dos tipos: los sdicos, que tienen ansias de dominar, y los masoquistas, que inconscientemente buscan someterse al control sdico. EVALUACIN DE LA ACTUACIN DEL EMPLEADO. Toda compaa tiene un programa de evaluacin de funciones de empleados?. La respuesta es muy simple, debera tenerlo. Tomando como base los informes de las empresas que han llevado a cabo estas evaluaciones, tales programas parecen haber sido recibidos con beneplcito, tanto por parte de los empleados como de los supervisores. El programa tiene un valor muy especial debido q que requiere de la gerencia una cuidadosa atencin hacia las actitudes personales, funciones de trabajo y desenvolvimiento de los empleados que se encuentran bajo su supervisin. A diferencia de las evaluaciones verbales, estos informes tienen la ventaja de ser permanentes. Una buena evaluacin hecha hoy deber cambiarse maana, pero slo desde el punto de vista de una cambio de funciones de trabajo
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o de actitudes. Sin embargo, reconociendo que tales cambios ciertamente ocurren, ninguna evaluacin de funciones deber mantenerse en el archivo de personal del empleado por ms de dos aos. La evaluacin de los empleados directivos deber hacerse anualmente, durante las etapas iniciales y medias de sus carreras. Sin embargo, cada fecha de evaluacin es flexible y deber coordinarse con alguna etapa significativa durante el desenvolvimiento de cada empleado. Hasta la revisin de mritos, transferencia o promocin, constituye una buena oportunidad para la discusin formal de persona a persona. Para los empleados ms antiguos, cuyas carreras estn ya bien definidas o en aquellos casos en que no ha ocurrido nada que provoque un cambio en su posicin, la revisin puede hacerse cada dos aos, o en perodo ms largo, segn sea el caso. Debido a la importancia que tiene para los empleados y para las operaciones de la empresa, sta debe tomar muy en cuenta la evaluacin de funciones de cada empleado. Al mismo tiempo, todos reconocemos que lo que la piensa de los empleados no es ms que la mitad de la tarea. El siguiente paso es decirle a los empleados lo que pensamos, aclararles porque hemos hecho estas evaluaciones y mostrarles con toda la habilidad de que seamos capaces, como pueden ganar y mejorar por medio de ellos. Si logramos utilizar estas evaluaciones para ayudar a cada uno que se encuentre bajo supervisin, habremos hecho un buen servicio al empleado y habremos beneficiado a la empresa. Sin embargo, es necesario enfocar todo el proyecto con honradez. En verdad, podemos estar de acuerdo en que es fcil aprobar los objetivos que acabamos de mencionar, pero cuando decidamos como vamos a alcanzar la meta de las discusiones adecuadas de funciones de empleados habremos de encontrarnos con muchos problemas. Puede ser que usted haya estado aconsejando a sus empleados sobre una base seria durante algn tiempo y lo haya hecho sin ningn programa definido. Si lo han hecho, lo que vamos a discutir ser ya bien conocido de ustedes y las discusiones continuas sobre funciones sern probablemente fciles si se llevan a cabo sobre una base formal. En todo caso, es de esperarse que de nuestra discusin salgan algunos puntos tiles que puedan utilizar en las prximas reuniones con los empleados. Con propsitos comparativos, las discusiones se han llevado a cabo sobre este tema entre personas de varias compaas y se ha descubierto que la mayor parte de aquellas que han ensayado las discusiones formales de funciones creen que este acercamiento es parte esencial del desarrollo y adiestramiento de supervisin. La mayora menciona, por lo menos, una discusin al ao y casi todos concuerdan en que el consejo no directivo es el mejor procedimiento. Una discusin de asesoramiento que tiene buen xito es aquella que hace que el empleado empiece a entenderse a s mismo y a entender la relacin que tiene con su trabajo. Empezaremos a discutir primero algunos procedimientos preparatorios, que la experiencia ha sealado como esenciales. Luego dedicaremos la mayor parte de nuestro tiempo a las tcnicas que se utilizan para dirigir una discusin de esta clase y a los tipos generales de personalidades que pueden encontrarse. Suposiciones bsicas Es un hecho que no existen dos personas iguales y es muy improbable que dos discusiones sean exactamente similares. De manera que revisemos unas cuantas suposiciones bsicas que resultarn tiles como informacin general. Nadie es perfecto Es importante entender que un empleado no puede cambiar o mejorarse hasta que est convencido de que realmente tiene defectos y de que es interesante para l superarlos. Es evidente que todos tenemos debilidades e insuficiencias; pueden ser fsicas, o emocionales, y tienen races tan hondas dentro de nosotros que para cambiar tenemos que poner en juego una enorme fuerza de voluntad. Por lo general, sabemos describir muy bien las debilidades ajenas porque nos enorgullecemos de nuestras habilidades objetivas. Pero, permtame hacerle una pregunta, una pregunta que me la he formulado repetidas veces. Cmo supervisor hasta que grado se da cuenta de lo que est correcto y de lo que est errneo en usted mismo?. Esta es una pregunta mucho ms fcil de hacer que de contestar, pero no es razonable suponer que si hay muchos cambios que desearamos para otros, es tambin posible que nosotros estuviramos dispuestos a mejorar nuestras acciones? Estamos refirindonos a unas cuantas suposiciones bsicas que pueden aplicarse a las personas en general. La necesidad de un cambio o de progreso en todos nosotros ser la base sobre la cual se apoya la confianza en las discusiones con los empleados. No nos vemos a nosotros mismos como otros nos ven Es una verdad indiscutible. Podemos considerar como muy improbable que un empleado se evale a s mismo como lo hace su supervisor. Nosotros podremos considerarlo bueno para alguna funcin determinada pero luego descubrir que l siente que es fracasado. Naturalmente lo expuesto es lo cierto. Hay empleados que no est contribuyendo lo suficiente, y, sin embargo, ellos creen que contribuyen ms
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de lo debido. El problema en casos de evaluacin consiste en ayudar al empleado a darse cuenta exacta de cmo lo hemos evaluado y porque. Preferimos que est de acuerdo con nuestro anlisis, pero eso es algo que no siempre puede forzrsele a aceptar. Lo menos que podemos es lograr es que salga de la sesin evaluatoria con una mayor comprensin de cmo lo hemos visto actuar, lo cual representa una mayor responsabilidad para nosotros. No podemos permitir que nuestros subordinados ignoren lo que consideramos en ellos fracasos xitos. En forma especial, debemos ser honrados con ellos en lo que respecta a sus fracasos, porque es la forma ms humana y, por consiguiente, la forma ms fcil de aclarar una mala situacin. Se necesita cierta dosis de valor para sealar a un hombre sus errores, y es necesaria una concienzuda preparacin para sealrselos en forma suficientemente objetiva como para que comprenda por que creemos que lo indicado es hacer algunos cambios especficos. Debemos ser capaces de entender el punto de vista del empleado Adems de verlo en una forma que manifiestamente es ms objetiva de cmo se ve a s mismo, un supervisor debe ser capaz de ponerse en el lugar de la otra persona. Solo mediante una determinada comprensin de las esperanzas, temores y ambiciones de la persona que est siendo evaluada, puede su evaluador esperar en crear una atmsfera tal que el empleado logre entender lo que se dice acerca de l. Esta es la clase de entendimiento que se necesita para alentar al empleado a cambiar o mejorar la ejecucin de su trabajo. S el evaluador no tiene un sincero inters en los problemas y reacciones del empleado, nunca podr convencerlo de que siempre habr una recompensa para los que hacen el esfuerzo de cambiar. Al empleado hay que guiarlo en su autocrtica y autosugestin Porque estamos tratando con hombres y no con mquinas, o problemas de investigacin, es que debemos aconsejar con calma y con cuidado. El solo discurso no es la solucin. Utilizando tcnicas de asesoramiento, esperamos efectuar cambios dentro del individuo. Para lograrlo l tiene que hacer el esfuerzo. Tiene que planear el cambio para su propia voluntad. Lo mximo que podemos hacer es sealarle el camino. Esta es la razn por la cual debemos obrar con tiento. Debemos guiar al empleado hacia la autocrtica y autosugestin, pero slo hasta donde l est dispuesto, y con la rapidez que pueda ser capaz de efectuarla. Habremos ganado una difcil batalla y superado uno de los grandes obstculos si podemos convencer a un empleado de que este asesoramiento no es algo que deba soportar, sino que es realmente en su propio beneficio y que lo aguanta para sacar el mayor provecho de l. Que la mayor parte de la gente pueda cambiar su actitud para mejorar Ni el xito ni el fracaso han nacido con el hombre, sino es en realidad el resultado del uso que le d a su propio talento. Si esto no fuera realmente cierto, no tendramos para sostener estas discusiones porque no habra ocasin de que las discusiones sobre ejecucin de funciones produjeran una mejora. Pero, como est demostrado que las actitudes y el comportamiento pueden cambiarse y las habilidades pueden adquirirse, tenemos, en las discusiones sobre ejecucin de funciones de empleados, una herramienta que debemos aprender a usar. Es por medio del enfrentamiento que el empleado descubre que posicin ocupa. Mediante evaluaciones de funciones cuidadosamente planeadas, podemos lograr el desarrollo de un empleado, encaminarlo en la direccin correcta y ayudarlo a obtener una mejora. Preparacin para la discusin La preparacin fundamental que podemos hacer para una entrevista de asesoramiento es un estudio de la persona que va a ser evaluada. Deberemos conocerlo como individuo y en su situacin de trabajo, de manera que podamos entender lo que su empleo demanda y saber lo ms posible acerca de su ejecucin de funciones. Esto, naturalmente, viene con el contacto diario y mediante la observacin. Adems de eso, necesitamos una cuidadosa preparacin para la discusin. Y cuando su primera hoja de evaluacin de personal se haya preparado, podemos asumir que se ha dado la suficiente atencin a ese empleado. En la preparacin que antecede a la entrevista, debern tomarse en cuenta unas pocas cosas que se consideran esenciales: Reestdiese el trabajo del empleado y que necesita para hacerlo. Piense acerca del empleado, su personalidad, hoja de servicios, experiencia y adiestramiento. Trate de recordar hechos especficos o ejemplos de la ejecucin real del trabajo, para su discusin. Revise la evaluacin escrita y la clasificacin antes de la entrevista con el empleado. Revise y sopese los factores que se tomaron en cuenta para la evaluacin escrita. Esta es la razn por la cual es importante que el supervisor que evala y prepara la hoja de clasificacin de funciones, sea tambin quien discuta la evaluacin con el empleado. Determine lo que espera realizar y prepare un plan de discusin.
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Planee una junta en privado y sin interrupcin en algunos de los lugares que frecuentan habitualmente. Escoja una hora en que usted se encuentre calmado y sin prisa y tenga motivos para creer que el empleado se siente en igual forma. Si quiere que la entrevista tenga buen xito, es esencial que sus pensamientos preparatorios incluyan un autoanlisis para determinar s usted, personalmente, tiene algn sentimiento prejuicio hacia el individuo que pudiera evitar la armonizacin. Si descubre que esto es evidente, posponga la entrevista hasta haber erradicado el prejuicio. TCNICAS PARA ENTREVISTAS Generalidades Asumiendo que su preparacin, como entrevistador, es completa, y que el empleado ha llegado, est listo para aprovechar su oportunidad. Existen varias tcnicas pueden aplicarse a toda entrevista de evaluacin de funciones. Estas tcnicas ayudarn al empleado a recibir bien lo que suceda durante la discusin sobre lo actuado. A continuacin desarrollamos, en doce puntos, lo bsico en esta tcnica: Haga que el empleado se serene. Acte con naturalidad. Si estrecharle la mano pareciera torpe, porque acaba de ver al empleado en su trabajo apenas unos momentos, no lo haga. Si le parece que est bien, hgalo, pero hgalo con efusin. Asegrese que el empleado est sentado cmodamente. Permtale fumar si as lo desea, luego charle con l acerca de sus orgenes, familia, hogar, hobbies, durante algunos momentos. (Cuidado, no vaya a cometer errores a este respecto. Si no est seguro de sus hechos no los utilice). Despus de estos preliminares, que tienen por objeto aliviar la tensin, deber explicarse el programa. Es de extrema importancia que se le diga al principio que todos, inclusive usted mismo, estn siendo evaluados. Si no se toma esta precaucin, es posible que l, inconscientemente, cree un resentimiento basndose en que est siendo tratado con discriminacin. Al principio, hable de cosas generales acerca del empleado interlocutor. Revise las cosas buenas que tenga en su haber, y demuestre que se aprecian sus aciertos anteriores. D un inters primordial al desarrollo y desenvolvimiento del individuo. Cuando critique, asegrese de no avergonzar al empleado. Si parte de la culpa recae sobre usted, dgaselo as. Revise las fallas y los defectos adecuadamente, pero no insista demasiado en el punto. Salga de esto tan pronto como pueda y trate de devolverle la confianza en s mismo. Enfatice lo positivo que es el prevenir las fallas en lo futuro. Haga que la persona empiece a hablar hacindole preguntas sencillas que no lleven a respuestas tales como SI y NO. Mustrese comprensivo a las opiniones y hechos dados por el individuo. Esto le dar la seguridad de que est dispuesto y ansioso de saber ms acerca de l. Intente no ser dominante (particularmente las mujeres entrevistadoras). Escuche cortsmente y evite las argumentaciones. Si sus opiniones difieren de las suyas, sopese las diferencias con calma, con relacin a su punto de vista. No se convierta en juez de lo correcto y lo errneo. Reconozca que usted mismo podra estar equivocado, y que la charla ser mucho ms provechosa si la persona que est siendo entrevistada toma las decisiones por s misma. Deje la impresin de que su evaluacin no es permanente y de que puede ser cambiada. Mediante su actitud puede, y debe, crear la impresin de que dispone de mucho tiempo para la entrevista y de que la considera altamente importante. Hay que recordar tambin que ninguna discusin sobre evaluacin de funciones termina con est ltima entrevista. Las sugestiones para mejoras y cambios que se han acordado requieren de entrevistas subsecuentes. Es responsabilidad del supervisor asegurarse de que esta entrevista sea algo ms que un simple perodo de plticas. Si es necesario, deber tener discusiones adicionales con los empleados y, durante el contacto diario, aplicar la informacin que haya logrado de la entrevista con el empleado. Ya hemos definido la actitud que el supervisor deber mantener al conducir las discusiones sobre ejecucin de funciones. Algunas de las tcnicas para preparar y llevar a cabo la entrevista se mencionaron. Pero, todos sabemos que estas discusiones no pueden predecirse en toda su extensin. Lo imprevisto puede saltar en cualquier momento. Actitudes del entrevistador
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Existen distintos tipos de actitudes, para encarar la evaluacin; pero siempre estn basadas en Tcnica Directiva: Que representa el tipo de situacin en que el entrevistador origina los puntos principales, proposiciones y soluciones durante la discusin.
Tcnica No-directiva: En su forma ms pura es exactamente lo contrario. El entrevistador nunca origina ningn punto conveniente en la discusin. Se convierte en el oyente benvolo, el pao de lgrimas. En realidad hay muchos casos en las discusiones de evaluacin de funciones en que la tcnica ser la Directa. A menudo tenemos que hacer las preguntas importantes, las evaluaciones de funciones, y proporcionar las soluciones. An cuando esto sea verdad, tendremos que ser crticos severos de nosotros mismos y del papel que representamos en la evaluacin. Recordaremos que no estamos en el escenario y que el empleado sumiso no lleva a propsitos de servirnos de pblico. Esperamos asegurar una mejora en el empleado ms que en nosotros mismos. La entrevista es interesante para l. Necesitamos saber lo que piensa, porque acta como lo hace, y la clase de persona que es. Podemos esperar que este resultado se logre solamente haciendo del empleado un participante dispuesto y activo en la discusin.
Combinacin: Nuestras discusiones sobre ejecucin de funciones debern ser una combinacin de mtodos directivos y no-directivos, que den tanta oportunidad de expresin propia y anlisis de parte del empleado como las circunstancias lo permitan. COMO DIRIGIR UNA DISCUSIN Hagmonos las siguientes preguntas: 1.)Cmo podremos llegar a ser los mejores evaluadores? Muy sencillo, presentando una actitud personal apropiada hacia el individuo y sus problemas. Or todo lo que tenga por decir sin mostrar demasiada excitabilidad (sorpresa, enojo, condena). Teniendo un inters real y sincero por la persona entrevistada. 2.) Cmo hacemos para que las personas hablen, especialmente cuando estn bajo tensin emocional? Mostrando una actitud que por s sola diga: Cunteme ms. Estoy aqu para escucharlo porque, en este momento, lo que tenga que decir es la cosa ms conveniente del mundo para ambos. 3.) Cmo hacemos que digan lo que necesitan decir, pero no pueden? Podemos utilizar nuestro propio silencio como un estmulo para hacer que la persona hable. Cuando decae la conversacin, llega un momento en que el silencio se hace intolerable, y pide angustiosamente que alguien hable. En ese instante, el entrevistado queriendo romper el hielo puede contribuir en forma significativa a la entrevista, o puede ser que solo exclame alguna cosa completamente fuera del asunto. Naturalmente, este silencio puede ser mal usado y la persona entrevistadora puede hallar prudente hacer una pregunta o mencionar algo sobre un tema diferente. 4.) Cmo hacemos para que digan lo que necesitan decir, pero no quieren decirlo? Partiendo de un resumen de lo dicho para estar seguros que existe un entendimiento completo. El entrevistador lo lee y alienta al interlocutor a agregarle algo, de manera que ambos queden de acuerdo. Ninguna de estas sugerencias constituye una regla inquebrantable. No existe nada que constituya el buen discernimiento por parte del supervisor de la entrevista. Y su criterio puede afinarse mediante una preparacin por anticipado y experiencia en su especialidad. EJEMPLO DE TIPOS DE EMPLEADOS Existen algunas clasificaciones generales de personas cuyas reacciones pueden ser anticipadas. La forma de acercarse a ellas debe ser diferente. Teniendo en cuenta el propsito de las evaluaciones de
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ejecucin de funciones, debemos cambiar y varias nuestra tcticas para asegurar, hasta donde sea posible, la aceptacin de nuestra ayuda. Demos un vistazo a estos tipos generales de empleados y veamos cmo conduciramos nuestra entrevista con ellos. La persona es evidentemente sensitiva y nerviosa. A este tipo de persona necesita que se lo tranquilice. Tanto antes como durante el encuentro, hablar de cosas que domina ms, y en las que se siente ms interesado. Si no participa, hgale el tipo de preguntas que lo introduzcan en la conversacin. Hblele de su trabajo o de su ocupacin ms que de l mismo, en lo personal. Haga referencia a situaciones reales de trabajo en las que haya hecho un buen papel y de seguridad de la fe que se tiene en sus habilidades y, luego, gradualmente, mencione sus puntos dbiles. Explique el propsito y los valores constructivos que pueden derivarse de las evaluaciones y de las discusiones sobre ejecucin de funciones. El empleado que acepta la evolucin en forma positiva y amistosa mostrando disposicin a cooperar y a mejorar. Este tipo de reaccin es la ms comn y ocurre ms a menudo que cualquier otra . La mayor parte de las personas tratan de mejorar inmediatamente despus de la evaluacin sobre ejecucin de funciones, y pueden esperarse que presenten evidencia de su progreso. La persona puede mostrarse sorprendida en determinadas partes de la valoracin que se le haga de l, y es dado a sentir que una evaluacin de sus funciones es un favor tanto personal que se le hace. Es de esperarse que todo tipo de relacin con el empleado sea ms ntima y fcil despus que su supervisor haya mostrado un verdadero inters en hacerle entender sus puntos buenos y sus habilidades. Esto es especialmente cierto cuando se ha ayudado al empleado en sus puntos dbiles y se le ha invitado o sugerido el hacer planes para su propia mejora y seguridad. Puede esperarse que el empleado promedio pida la aplicacin de una crtica constructiva. Esto da al supervisor la oportunidad de tocar todos los temas a solicitud del empleado, y cuando las cosas se hayan discutido de manera franca y sincera, seguramente que el supervisor gane la fama de ser una persona a la que le gusta la justicia. Cuando al empleado se le dice que su trabajo es satisfactorio responde, por lo general, en forma muy entusiasta, y puede ser que se muestre excesivamente ansioso por esta confianza repetida. Aun los empleados que mayores xitos han logrado desean saber la posicin que ocupan, y necesitan que se les reafirme que su ejecucin de funciones es satisfactoria. Del empleado que est de acuerdo fcilmente cabe sospechar que no entiende o se est reservando sus objeciones. Para estar seguro que entiende y no se est reservando sus objeciones, deje que proponga las condiciones en la misma forma en que usted las haya planteado antes. Asegurarse de su concordancia es fundamental para evitar que sea un simple intento de evitar que se d nfasis a su progreso. Haga hincapi en lo que se va a hacer respecto a su progreso o desarrollo, y advierta que debe comprometerse seriamente a realizarlo. Notifquele que intenta seguir paso a paso sus planes de desarrollo. Este tipo de empleado representa a otro alto porcentaje de personas que tienen intereses semejantes dentro de la empresa (Ej.: miembros de camarillas internas, etc.) El empleado que est demasiado ansioso de lograr promociones o recompensas monetarias. Cuando el empleado utiliza la evaluacin favorable que usted haya hecho, para insistir en una recompensa monetaria, conviene recordarle que un empleado debe lograr una continua serie de xitos durante un largo perodo antes de merecer una promocin. Su desea de ver alguna evidencia tangible a cambio de una buena clasificacin puede ser la razn de su insistencia por una promocin o un aumento de salario. Asegrese de haber utilizado en toda su extensin las recompensas intangibles; relevarlo de operaciones rutinarias para que asista a conferencias o a escuelas de adiestramiento; mejoras en pequea escala traducida en servicios de oficina o secretariales, y atencin personal en diversas formas. Los empleados debern, primero, ser evaluados para mejorar la ejecucin de funciones de sus labores actuales y, segundo, para prepararlos antes de ser promovidos. Si un nmero demasiado grande de empleados insiste en lograr recompensas rpidamente, es posible que se est enfatizando demasiado las oportunidades, promociones y ascensos. Las personas pueden, y deben, ser motivadas a ejecutar sus funciones en forma extraordinaria, antes de que haya indicios de un ascenso. El xito debe preceder a la promocin en cualquier trabajo.
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Es posible que el empleado pueda no merecer el ascenso. Descubrir esto es el propsito de la entrevista sobre ejecucin de funciones. No se sorprenda demasiado si no puede lograrlo en el primer encuentro. Algunas veces, las obligaciones familiares o presiones externas de orden social pueden ser responsables de la insistencia del empleado por conseguir una promocin o un aumento de salario. Este elemento, es difcil de descubrir pero, muchas veces, la discusin tiene que incluir estos factores. El empleado que no est de acuerdo con su evaluacin o con la crtica constructiva; tiene evidencia para demostrar que su valoracin no es exacta en algunos aspectos; disiente constructivamente y sin emocionarse. No se esfuerce demasiado por llegar a un acuerdo la primera vez, o aun las primeras veces que se lleven a cabo evaluaciones sobre ejecucin de funciones. Este desacuerdo puede provenir de su personal forma de ser, su experiencia en el trabajo, u otros factores que sern difciles de entender en un principio. Debido a diferencias en sus personalidades y a los papeles que desempean dentro de la compaa, es normal esperar que se produzca una disconformidad. Sin embargo, tal desacuerdo no deber interferir los contactos regulares. El acuerdo completo es imposible e innecesario. Escuche cuidadosamente las razones por las cuales disiente el empleado. En el momento de la discordia, haga las preguntas que pueda usted tener acerca de la confiabilidad de sus propios hechos y preprese para futuros encuentros con evidencia adicional acerca de la actuacin del empleado. Aleje al empleado para que recapacite sobre su propia posicin, mientras usted hace lo mismo. El supervisor deber estar siempre dispuesto a recibir cualquier informacin adicional que pueda mejorar su juicio y, en vista de mayor evidencia, ste estar dispuesto a cambiar su valoracin. La evaluacin es dinmica. As como la persona cambia constantemente, as deber cambiar tambin la opinin acerca de l. El empleado que no acepta culpas, que son manifiestamente suyas, lanza crticas a otros; a sus propios subordinados, a sus compaeros del mismo nivel, a usted, o a los sistemas de la empresa. Lo primero a considerar es dar la fuerte impresin de ser un entrevistador imparcial y justo, que quiere solamente que esta persona tome la responsabilidad que le corresponda. No manifieste que su conducta irracional le mortifica. Escchela, en vez de poner un alto a su discurso. Si lo detiene, podra se que se fuera a otro lado con sus quejas. Felictelo por su buena voluntad para aceptar responsabilidades cuando encuentre evidencia de que lo ha hecho as. Trate de averiguar por que culpa a otros y de que falta de adecuacin adolece hacindole imposible aceptar culpas que pueden justificarse. Procure ayudarlo para que se sienta feliz como para que no repudie culpas y averige que clase de triunfos tendr que ayudarlo a lograr para que no sienta la necesidad de negar toda culpa. Observe cuidadosamente, de una entrevista a otra, para ver si aumenta su buena voluntad de asumir la responsabilidad de sus errores. Algunas veces, sirve de ayuda poner a la persona en contacto ms ntimo con las personas o grupos a quienes critica. Compromtalo con nuevos planes, asignndola a grupos de trabajo, e intente encontrar otras formas de ponerlo en ms cercana compaa de personas capaces cuyas habilidades ella subestima. El empleado est furioso, sin cooperar, resentido o solamente pasivo y sin responder. Ofrezca suficiente tiempo para pensar y responder; no tema a un silencio prolongado. Procure imaginar porque acta en esa forma. Observe, en busca de alguna chispa de inters en lo que usted est diciendo, y trate de hacerle hablar acerca de cualquier cosa que usted haya manifestado y que parezca haber ocasionado, aunque sea, una breve respuesta. Al iniciar la entrevista, confrmele la buena opinin que tiene de sus habilidades y hable de tantas cosas agradables como le sea posible. Puede estar pensando que lo que usted cree que ella es peor de lo que realmente es. No haga demasiado esfuerzo para persuadirla en una sola reunin; durante la siguiente entrevista puede cambiar de actitud o puede aprender ms respecto al porque se comporta de esa manera. Evite cualquier mala interpretacin de que usted est tratando de discutir asuntos personales que ella considera fuera de su incumbencia. Puede ser que esa persona no se de cuenta que ciertos hbitos estn relacionados ntimamente con el buen xito en el trabajo. Entonces, habr que mostrarle cmo ciertas costumbres afectan el buen resultado de su trabajo. Puede ser que se haga necesario revisar las razones para las discusiones sobre ejecucin de funciones y sealar al empleado cmo sacar ventaja conociendo cul es su posicin y haciendo planes para mejorar. El empleado que est decidido a demostrar una proposicin y niega la mayor parte de sus hechos, evidencias y opiniones.
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Escchelo detenidamente e intente hallar la causa o causas de su resistencia. Mientras l habla con entera libertad, averige que es lo que bsicamente le molesta. Exprese su agradecimiento por darle detalles de su punto de vista, pero no se deje arrastrar a argumentaciones que pueden provocar factores emocionales, con la consiguiente dilacin o bloqueo de un buen entendimiento. Con tacto y un espritu de moderacin y amistad, asegrese de que entiende su punto de vista, as como su insistencia en ello. Si fracasan todos sus esfuerzos, termine la entrevista con mucho tacto. Cuando haya tomado cualquier accin constructiva que sea posible respecto a la causa fundamental de su resistencia, o cuando el empleado se encuentre mejor dispuesto, llmelo de nuevo para otra sesin. El empleado pierde los estribos y se pone emocionado, alterado o se extralimita. Habr que atender su historia, pero sobre todo no demuestre desaprobacin. Confirme que el empleado entienda que su mal carcter no le molesta, ni que tampoco esto constituye una mala clasificacin. Tendr la impresin de que est de su lado y que su actitud es amistosa. En la prxima entrevista, sea especialmente cordial con ella. Despus de unos cuantos das, cuando haya tenido tiempo de calmarse, llmelo de nuevo para otra reunin. Si en la segunda entrevista todava tiene el mismo humor, escchelo, no discuta. Llmelo de nuevo para otra entrevista unos das despus. Finalmente, si no mejora su actitud, debe aclarar su situacin y manejar la situacin en trminos amistosos, hasta donde sea posible. El empleado quiere renunciar aunque es un buen empleado y a le gustara conservarlo. Investiguemos porque quiere irse. Puede no estar muy seguro de s mismo y el escape emocional que logre al revisar sus razones puede satisfacerle. Si descubre que sus razones para renunciar se basan en alguna falla atribuible a la organizacin, de los pasos necesarios para corregirla inmediatamente. Ratifique que se reconocen sus habilidades. Recuerde que el buen xito por s solo no es suficiente para dar confianza al empleado; debe orlo de su supervisor; debe decrsele que se lo considera satisfactorio. Si el empleado est aceptando un ascenso temporal con alguna otra compaa en vez de un futuro mejor en la actual, hblele de las posibilidades de progreso en su actual puesto. Si l tiene una oferta mejor en otra empresa y usted realmente desea retenerlo, estudie cuidadosamente lo que puede ofrecerle, tangible o intangible. Haga que vea todos los alicientes que se le ofrecen. Maneje la situacin de manera que el empleado no se comprometa definitivamente a marcharse, as no habr declaracin desagradable que le haga sentir que toda la confianza en l se ha perdido. El empleado al que se ha renunciado a mejorar. Esta puede ser la ltima o penltima reunin antes de que se marche. Est pensando ms en separarlo sin desagrado, en plan de buenas relaciones pblicas, y en proporcionarle ayuda constructiva para su futuro empleo, que en mejorarlo para que pueda quedarse. Habr que hacerle afrontar los hechos, francamente y directamente respecto a su partida. Si hay algo que indique que no entiende con claridad sus fallas, revselas y pregunte si recuerda sus conversaciones anteriores y sus recomendaciones para mejorar, y que cre haber hecho al respecto. Revise los elementos de buen xito conseguidos por el empleado y que pudieran hacerlo valioso en alguna otra compaa. Infrmele sobre estas compaas y cmo podra establecer contacto con ellas. Encamine al empleado, hasta donde le sea posible, hacia los contactos que le ayudarn en alguna forma a conseguir un futuro empleo. A algunos empleados les agrada tener una segunda oportunidad. Discuta con l lo que haya aprendido de sus pasados errores y en que forma diferente intenta actuar. Piense en la posibilidad de que el empleado pueda an cambiar para mejorarse. Conclusiones Hemos expuesto las razones para las discusiones de evaluacin de funciones que se llevan a cabo con los empleados. Esta fase de la labor del supervisor es de la mayor importancia porque puede ser la forma de mejorar la actuacin y preparar a las personas para mayores responsabilidades. Esto no es tan fcil. Requieren de un sincero inters en cada empleado pues de otra manera no alcanzarn su propsito. Para cada entrevista deber haber una minuciosa preparacin y comprensin por parte del supervisor, de las tcnicas que debe utilizar para las entrevistas tengan buen xito. Por sobre todo, reconocemos que consejeros diestros no pueden crearse con un solo curso de entrevistas, como ste. Si nos decidimos, trabajamos y queremos ser buenos entrevistadores, es seguro que llegaremos a ser mejores de lo que somos actualmente. Como supervisor, nos es posible mejorar nuestras tcnicas de asesoramiento y, hacindolo as, podremos guiar a los empleado en su desenvolvimiento, mejorar su ejecucin de funciones y hacerlos ms felices en su trabajo. BIBLIOGRAFA CONSULTADA
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La Entrevista y el examen de seleccin, N. Kephart, Ed. Rialp., 1961 AUTOR: Alberto R. Fertonani aferto2004@yahoo.com.ar Contador Pblico Argentina, 2000

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