Oramento Empresarial (Novo)

18/08/2005 Tomislav Femenick No mundo dos negcios, as tcnicas gerenciais ficam cada vez mais complexas. Essa complexidade tem origem, em parte, na sofisticao das relaes comerciais, na natureza e nas inovaes que so incorporadas aos produtos e servios, nos novos processos de manufatura e de prestao de servios, nas exigncias dos clientes e em contingncias econmicas e polticas. Nesse ambiente competitivo, destacam-se como empreendedoras as companhias que conseguem se antecipar aos fatos, encontrando soluo para problemas que possam vir a acontecer. O oramento empresarial uma das ferramentas mais usadas por essas empresas. a funo oramento que faz a previso detalhada das receitas e despesas, abrangendo um perodo determinado de tempo, amplitude temporal que deve cobrir seu perodo operacional, dividindo-o em fases distintas ms, trimestre, semestre, ano de acordo com a peculiaridade das suas necessidades. 1. PARA ENTENDER A FUNO ORAMENTO O verbo orar tem vrias acepes, vrios sentidos. Pode ser concebido como avaliar, calcular, estimar, computar, fazer aproximao, equivaler, ombrear, procurara ser idntico na de longo quanto de curto prazo. Deve, tambm, contemplar os planos da empresa para os seus ativos e passivos e a estimativa do seu fluxo de caixa. Para que a consecuo desses aspectos se efetue, os executivos so obrigados a fazer estudo prvio dos problemas da empresa, olhando o quadro operativo por inteiro, determinando claramente as responsabilidades e atribuies, definindo polticas e planejando os recursos necessrios para a atividade. Por outro lado, o alcance e o detalhamento do planejamento estratgico tm aumentado devido a grande volatilidade e turbulncia das variveis que compe o cenrio externo das organizaes. Neste sentido, a elaborao do oramento empresarial, como pea do planejamento, tem se tornado uma tarefa rdua e complexa para os administradores, pois envolve a integrao de todas as reas da empresa, tais como vendas, oramento de capital, fluxo de caixa, anlise de custos, planejamento estratgico, controle de estoques, investimento, planejamento organizacional, entre outros. Sendo uma expresso quantitativa de um plano de ao futuro da administrao para um determinado perodo, o processo de oramento , tambm, um meio pelo qual a empresa pode viabilizar as decises e estratgias oriundas do planejamento, atravs da estimao de receitas e despesas. O sistema oramentrio, assim definido, o orientador dos esforos das reas operacional e administrativa, na execuo das suas atribuies dirias, permitindo um gerenciamento orientado para os objetivos da empresa, minimizando as improvisaes e aumentando a integrao e convergncia dos esforos. Permite, ainda, com a anteviso de cenrios alternativos, antecipar tendncias e estabelecer estratgias diferenciadas para cada cenrio. A informao correta e disponvel no momento da tomada de deciso, poder ser o fator que ir diferenciar uma empresa bem-sucedida daquelas

eternamente envolvidas com dificuldades. Um sistema oramentrio importante tanto para as pequenas, quanto para as mdias e grandes empresas. Por mais dificuldades e complexidades que haja na elaborao do oramento empresarial, estas no podem ser consideradas empecilho pelos executivos, no momento de sua implementao. Mesmo que se saiba que imprescindvel introduzir no projeto a varivel incerteza um dos mais relevantes aspectos do estudo do oramento empresarial , pela simples razo de que as decises estratgicas sempre se baseiam em uma viso antecipada do futuro, o que se configuram assumir o risco da incerteza. Segundo Assaf Neto (2003, p. 201), toda vez que a incerteza a ssociada verificao de determinado evento possa ser quantificada por meio de uma distribuio de probabilidades dos diversos resultados previstos, diz-se que a deciso est sendo tomada sob uma situao de risco. Sendo assim o risco pode ser entendido como o fator que busca mensurar a incerteza, associada ocorrncia de determinados resultados. Para Anthony e Govindarajan (2002), deve-se fazer uma distino entre oramento e projeo. Segundo eles, o oramento um plano gerencial com a hiptese implcita de que sero tomadas providncias positivas pelo setor orado. J uma projeo meramente uma previso daquilo que provavelmente acontecer, sem qualquer implicao de que seu autor tente moldar os eventos para cumpri-la. Por outro lado, alm de ser um planejamento em termos monetrios, o oramento empresarial funciona como ferramenta de controle. 1.1 Formulaes Tericas O estudo das formulaes tericas sobre oramento empresarial, leva concluses em nmeros to variados, quanto sejam os autores estudados. Essas divergncias so meramente pontuais, pois a maioria de vezes h convergncia de opinio sobre os aspectos mais fundamentais e conclusivos. Entretanto, em alguns ambientes ainda persiste a ideia de que esse processo consiste to-somente em uma srie de apostas que os executivos podem fazer, sobre a sua empresa, considerando levemente as condies internas e externas da organizao. Nada mais errado que isso. Os posicionamentos tericos e a prtica do uso correto de sistemas oramentrio tm resultado em casos de sucesso empresarial, mesmo que em ambientes adversos. De acordo com Moreira (1992:15), o sistema oramentrio, do ponto de vista global, pode ser definido como um conjunto de planos e polticas que, formalmente estabelecidos e expressos em resultados financeiros, permite administrao conhecer, a priori, os resultados operacionais da empresa e, em seguida, executar os acompanhamentos necessrios para que esses resultados sejam alcanados e os possveis desvios sejam analisados, avaliado s e corrigidos. J Padoveze (2000, p. 369) tem uma viso se no mais simplista voltada aos aspectos prticos, mecnicos, do processo oramentrio. Para ele, orar significa processar todos os dados constantes do sistema de informao contbil de hoje, introduzindo os dados previstos para o prximo exerccio [...]. O oramento no deixa de ser uma pura repetio dos relatrios gerenciais atuais, s que com os dados

previstos. Portanto, no h basicamente nada de especial para se fazer oramento, bastando apenas colocar no sistema informao contbil gerencial os dados que devero acontecer no futuro. Segundo Horngren, Foster e Datar (1997: 125 e 126), os oramentos quantificam as expectativas da administrao com relao s receitas futuras, fluxo de caixa e posio financeira. [Ao mesmo tempo em que sua] coordenao o entrosamento e o balanceamento de todos os fatores de produo ou servio de todos os departamentos e unidades de negcio, de modo que a companhia possa atingir seus objetivos. Comunicao tornar esses objetivos compreendidos e aceitos por todos. Para eles o sistema oramentrio possibilita, ainda, que atravs da comunicao clara, sejam conhecidos, por parte dos gestores, as exigncias e resultados por eles esperados, permitindo a compreenso e participao de cada um nos objetivos empresariais, motivando o desenvolvimento e implantao de planos de ao voltados melhoria contnua dos processos visando a boa administrao dos recursos disponveis. Por sua vez, Passarelli e Bonfim (2003, p. 13), sustentam que o controle oramentrio significa: a utilizao de oramentos e relatrios correspondem, tendo em vista coordenar, controlar e avaliar as operaes da empresa, de acordo com objetivos estabelecidos antecipadamente pela sua administrao. Isso quando o oramento empresarial tomado como parte de uma estrutura de controle gerencial, que promove a discusso do planejamento da empresa de forma geral, contribuindo no envolvimento de todos os responsveis, nos objetivos e planos da empresa definido dentro de diretrizes j traadas, bem como, melhoria na comunicao, coordenao e integrao das demais reas da empresa. Sobre esse aspecto Figueiredo e Caggiano (1997:36) se posicionam dizendo que os oramentos, alm de serem parmetros para avaliao dos planos, permitem a apurao do resultado por rea de responsabilidade, desempenhando o papel de controle por meio dos sistemas de custo e contabilidade. Nessa mesma linha de raciocnio, Horngren, Foster e Datar (1997, p. 125 e 126) afirmam que a criao de parmetros de referncia, para avaliao de desempenho de cada rea da empresa outro fator importante proporcionado pelo sistema de oramento, como parte do controle gerencial. O feedback, obtido pelo acompanhamento do oramento, possibilita a reviso, melhoria ou at a reformulao total dos aspectos estratgicos do planejamento empresarial. Vo mais longe ainda, quando afirmam que o sistema oramentrio pode revisar certos comportamentos do passado da empresa que tenha resultado em desempenhos inferiores aos melhores possveis, em dadas circunstncias. Nesses casos, a objetividade na fixao de metas e objetivos e os critrios de avaliao do desempenho devem se pautar por parmetros que incluam alterao das expectativas. 1.2 Formulaes Conceituais O oramento empresarial a expresso quantitativa de um plano de ao futuro da administrao, para um determinado perodo. tambm o processo pelo qual, atravs da estimao de receitas e despesas, as empresas viabilizam as decises e estratgias oriundas do planejamento. Deve ser elaborado de forma descentralizada, subdividindo-

se em tantas unidades quantas sejam as unidades da empresa. Deve haver tantos suboramentos quantas sejam as diretorias, divises, gerncias, departamentos e setores. existentes na estrutura organizacional da empresa, pois atravs deles que os planos so executados, os objetivos so atingidos e o controle exercido. Ele deve ser estruturado de acordo com os nveis de autoridade e de responsabilidade e, tambm, de acordo com as linhas de produtos e servios. O que se chama de oramento empresarial um sistema que engloba uma srie de suboramentos (Femenick, 2000, p. 116), que formam uma verdadeira rede de projeo e controle da empresa. Esses subsistemas podem ser podem ser por setores ou funo, como no exemplo a seguir: Oramento de vendas. Oramento de produo e servio (que, por sua vez, pode ser subdividido em oramentos de matria-prima, de mo-de-obra direta e de despesas indiretas de fabricao). Oramento dos custos dos produtos vendidos (comerciais e industriais) Oramento de custos indiretos. Oramento de despesas com vendas. Oramento de despesas administrativas. Oramento de investimentos. Oramento de caixa. Oramento do resultado. Oramento de origem e aplicao dos recursos. Oramento/Balano projetado. Todos esses sub-oramentos so consubstanciados em dois outros, que se destacam como uma das principais ferramentas da administrao geral da empresa: o Oramento Econmico e o Oramento Financeiro. Enquanto o primeiro obedece a um dos Princpios Fundamentais de Contabilidade, o princpio da competncia que reconhecem as receitas, custos e despesas nas datas em que ocorram os atos e fatos econmicos (compra, vendas etc.), independente da sua realizao monetria o segundo somente reconhece as receitas, custos e despesas nas datas em que estejam previstas as entradas ou sadas efetivas dos recursos. O Oramento Econmico consiste na fixao de metas para os itens que compem a demonstrao de resultados (receitas e despesas). O ponto-chave desse planejamento o oramento de vendas, traduzido como o ponto de partida de todo o processo oramentrio. Os principais sub-oramentos que compem o planejamento econmico so: oramento de vendas, oramento de produo, oramento de matria-prima, oramento de mo-de-obra direta ou indireta, oramento de custos indiretos de fabricao, oramento de despesas administrativas, oramento de despesas comerciais e de despesas financeiras. O Oramento Financeiro o instrumento que descreve um plano geral de operaes e/ou capital, orientado pelos objetivos ou metas traadas para um dado perodo de tempo. Discrimina as receitas por fontes de recursos e as despesas por categorias econmicas, alm de fazer uma previso das entradas e sadas de caixa para o perodo, isto , transformando-se em oramento de caixa. Dessa forma ele permite empresa obter as informaes antecipadas quanto necessidade ou disponibilidade de recursos financeiros, o que beneficia a tomada de decises sobre os fatores que interferem no

gerenciamento do fluxo de caixa. Os principais sub-oramentos que compem o planejamento financeiro so: oramento de contas a pagar, oramento de contas a receber, oramento de aplicaes, oramento de emprstimos e oramento de caixa. Qualquer que seja a sua amplitude, o oramento empresarial, alm de ser o planejamento em termos monetrios, funciona tambm como ferramenta de controle. Um bom oramento empresarial pode trazer vrias vantagens para as empresas, dentre as quais citamos a minimizao dos custos e a conteno das despesas, fazendo com que a busca do menor custo passe a ser rotineira; a homogeneizao e integrao efetivas entre todos os objetivos setoriais da empresa, pois o alvo comum destes setores passa a ser o resultado final previsto pelo oramento; o planejamento do fluxo de caixa e at prestgio para a empresa, pois as que possuem um bom sistema oramentrio costumam gozar de maior flexibilidade e prestigio junto s fontes externas de recursos (financiadores ou investidores), bem como junto aos credores em geral, pois demonstram ter o negcio nas mos. Um bom oramento empresarial pode trazer vrias vantagens para a organizao, dentre as quais se situam: A minimizao dos custos e a conteno das despesas, fazendo com que a busca do menor custo passe a ser rotineira. A homogeneizao e integrao efetivas entre todos os objetivos setoriais da empresa, pois o alvo comum destes setores passa a ser o resultado final previsto pelo oramento. A reduo de esforos no planejamento do fluxo de caixa, pois o sistema j faz a previso de entradas e sadas de recursos. A facilitao das negociaes junto s fontes externas de recursos (financiadores ou investidores). A facilitao das negociaes junto aos fornecedores. 2. O PROCESSO ORAMENTRIO 2.1 A elaborao do Oramento O oramento empresarial um estudo sistemtico, a partir do qual so consolidadas as definies quantitativas dos objetivos e metas traadas para a empresa, detalhado os fatores necessrios para atingi-los, bem como os meios para fazer o controle do desempenho. A partir desse conceito, pode-se afirmar que o oramento o mtodo de planejamento e controle financeiro, vinculado aos planos operacionais e de investimentos da empresa, que visa otimizar o rendimento de seus recursos fsicos e monetrios. Assim entendido, tem-se que a elaborao do oramento deve ser tarefa de toda a organizao. Cada rea ser responsvel por alcanar determinadas metas, as quais devero estar harmonizadas com as metas de toda a empresa. O processo oramentrio um instrumento que permite acompanhar o desempenho da empresa e assegurar que os desvios do plano sejam analisados e adequadamente controlados. O oramento como instrumento de controle til para qualquer organizao, independentemente do seu porte, pois formaliza as responsabilidades pelo planejamento, estabelece expectativas definidas, auxilia os administradores a coordenar seus esforos de forma que os objetivos da organizao em sua totalidade se harmonizem com os objetivos de suas

partes, formalizando um instrumento de comunicao e, ainda, dota a organizao de um instrumento de controle operacional, permitindo a comparao dos resultados alcanados com as metas preestabelecidas. essa compreenso integral que o administrador deve ter do sistema: ao mesmo tempo em que a etapa de montagem do oramento uma face da funo de planejamento estratgico da empresa, a etapa de acompanhamento siste mtico do desempenho resulta na funo controle. Isso porque no planejamento que se fixam as metas e objetivos e se programam as atividades necessrias para alcan-los; no controle so avaliados os resultados obtidos. Se o confronto entre as estimativas e os resultados reais mostrar desvios que indiquem necessidade de aes corretivas, cabe aos executivos tomar as atitudes mais recomendadas para corrigi-los. O elo de ligao entre o planejamento ou um plano de ao qualquer e a sua execuo na realidade de qualquer organizao, ocorre a partir do oramento empresarial. O oramento que a consequncia natural do desencadeamento do processo de planejamento nas organizaes se coloca como uma forma de visualizar, econmica e financeiramente, os planos traados para o futuro da empresa, na medida em que so traados objetivos, diretrizes e metas setoriais, tornando possvel quantificao dessas metas, em nvel de departamentos e setores. Para que um planejamento seja base para o oramento empresarial, preciso verificar em que nvel os referenciais estratgicos prevem o detalhamento do oramento, se ele desce ao nvel operacional, se as metas so passiveis de quantificao financeira e se os prazos esto bem definidos entre curto, mdio e longo. Entretanto, para que a empresa obtenha xito com o seu sistema oramentrio, imperioso que sejam levadas em considerao, de forma integrada, correlacionada, a histria da corporao e as condies reais que se conta para se atingir o desempenho previsto. Desde que as condies bsicas no tenham sofrido drsticas modificaes, recomendvel que se utilizem os fatos histricos se basear em desempenhos passados para se projetar resultados de exerccios futuros. Esses elementos (dados do passado) possuem informaes nicas, informaes que evidenciam situaes especficas de uma dada empresa, pois contm, de forma implcita, a correlao de fenmenos aparentemente independentes, tais como: capacidade de compra, de processamento e venda. Entende-se por correlao as variaes de comportamento de um dado setor que interfere em um ou em outros setores, situao que se reflete na alterao do comportamento dos seus respectivos sub-oramentos. Ou seja, esses departamentos refletem as alteraes daquele primeiro porque tm, pelo menos em parte, interdependncia de ao. Tem-se, como exemplo, o oramento da produo que engloba as projees com consumo de matria-prima, mo-de-obra direta e os custos indiretos de fabricao e, ainda, mantm estreita correlao com os valores projetados no oramento de vendas. Se esses elementos so predominantemente essenciais para a projeo de custos fixos, tambm o so para o clculo da analogia destes com os custos variveis, dos custos totais com os preos de venda, destas com os lucros, dos lucros com os investimentos no Ativo Imobilizado etc. Conhecendo-se essas correlaes, tem-se mais segurana na projeo do comportamento econmico-financeiro futuro da organizao.

Alm das informaes histricas e das correlaes que ocorrem entre os oramentos setoriais, preciso considerar um conjunto de outros elementos: fatos externos e internos empresa que podem interferir no seu desenvolvimento. Passarelli e Bomfim (2003, p. 34, 35 e 41), observam que existem, pelo menos, trs grandes grupos de fatores, sejam externos ou internos, que devem ser levados em considerao na hora da elaborao das previses do oramento. Trata-se de uma lista no exaustiva, que inclui alguns dados que devem ser estudados pela anlise estratgica, seja no mbito externo ou interno da empresa. 1. O primeiro grupo desses fatores diz respeito s condies gerais polticas e econmicas, que determinam o ambiente em que a empresa opera ou est pretendendo operar. Essas informaes no so do tipo que se possa encontrar disponvel em algum manual, livro, jornal ou revista, mesmo as especializadas. Cabe aos responsveis pelo estabelecimento das previses oramentrias ter o bom senso para, atravs da observao das tendncias, projetar os cenrios que a empresa possivelmente encontrar no futuro, tendo o cuidado de s levar em considerao aquilo que realmente tenha importncia. 2. O segundo grupo de condies contempla o ambiente que se pode esperar do mercado em geral e do segmento de atuao da empresa, em particular. Aqui a melhor maneira de coletar as informaes necessrias para se fazer as previses observar os diversos fatores, seja por meio das tendncias naturais ou at das tendncias induzidas (como no caso da moda, por exemplo). Seguindo-se as indicaes dessas observaes que se pode saber se a deciso de fabricar (ou no) um novo produto pode no ser (ou no) conveniente, dadas as circunstncias esperadas do mercado. 3. Por ltimo, porm no menos importante, se faz impositivo saber as reais condies financeiras e operacionais da empresa. Diferentemente dos grupos anteriores, as informaes a serem coletadas nesse caso so de acesso relativamente fceis e mais confiveis, dependendo do grau de organizao, porte da empresa etc. Todas essas informaes, quando julgadas relevantes e necessrias, devem ser postas disposio dos responsveis pela elaborao das previses oramentrias. com elas que possvel desenvolver as premissas bsicas de um oramento confivel, pautado em cenrios realsticos de atuao. Esses fatores tambm podem ser detalhados levando-se em conta outra classificao: aspectos polticos, econmicos e condies internas da empresa. 1. Alguns cenrios polticos podem interferir tanto a favor como contra os resultados planejados para a empresa. Entre eles destacam-se: a) A estabilidade poltica e social do pas. b) A tendncia do nvel de estatizao ou privatizao das atividades produtivas. c) A poltica governamental de financiamento, juros, preos pblicos, salrios. 2. Quando aos fatores meramente econmicos, destacam-se: a) Os ndices de preos, que podem atrair ou afastar consumidores. b) A evoluo do nvel da renda nacional, inclusive PIB e PNB, e seus reflexos na

alterao do oramento familiar, que podem expandir ou retrair as expectativas nacionais de consumo. c) A disponibilidade de mo-de-obra especializada ou no, que pode encarecer ou baratear os custos. d) As tendncias internacionais de preo e oferta de matrias-primas e produtos que se refletem no mercado de exportaes e importaes. e) Os fatores scio-psicolgicos que interferem na alterao de consumo da sociedade inclusive as ditadas pelas mudanas tecnolgicas. f) Novos competidores e os novos produtos concorrentes e suas estratgias de preos. 3. Quando se olha para as condies internas da empresa, destacam-se: a) Os planos de expanso. b) A poltica de produtos e de preos. c) A participao da empresa no mercado. d) As condies financeiras da organizao. e) A tecnologia de produo (como fazer o produto) e a tecnologia do produto (o nvel tecnolgico do produto). f) O nvel de qualificao dos recursos humanos da empresa. Sobre todo esse conjunto de dados e de decises, que so elaborados os projetos dos oramentos empresariais. Com base nas melhores informaes disponveis no momento da planificao do oramento empresarial, tem-se condies de se fazer previses confiveis, factveis de serem executadas inclusive se desenvolvendo alternativas de ao a serem analisadas, julgadas e consideradas comparativamente e, em funo disso, se poder tomar decises acertadas em tempo hbil, evidentemente sempre atendendo ao objetivo bsico de lucratividade ideal. Portanto, conclui-se que, quanto melhores as informaes, mais se pode aprofundar as anlises e melhor se pode desenvolver alternativas de ao para a empresa. Vrias caractersticas fazem parte do processo de oramento empresarial. Entre elas destacam-se: a) Especificao de quanto, quando e onde as atividades previstas devero acontecer. b) Tomada de elementos do passado e do presente, para projetar o futuro. c) Flexibilidade das previses oramentrias. d) Uso de mecanismos que permitam uma rpida adaptao do sistema, quando ocorrem mudanas de comportamento no mercado. e) Participao direta dos responsveis por todas as unidades da empresa diretorias, divises, gerncias, departamentos, setores etc. no processo, de forma a se comprometerem com a sua execuo e a economicidade, isto , revelando em termos econmicos o que se ter de fazer e o que se pretende fazer na empresa durante o perodo oramentrio. A implantao do oramento empresarial tem como objetivo criar um instrumento de ao gerencial, para que os responsveis pelos departamentos se comprometam com metas de receitas, a partir de fundamentos da realidade do mercado da empresa, e por consequncia com as despesas e investimentos necessrios, autorizados e controlados dentro dos limites do equilbrio financeiro necessrio.

Existem vrios princpios que devem nortear a empresa na implantao de um sistema oramentrio. Dentre eles, destacam-se: a) Deve haver o envolvimento dos gerentes, que devem participar ativamente dos processos de planejamento e controle. b) O oramento deve se direcionar para que os objetivos da empresa sejam atingidos eficiente e eficazmente. c) A comunicao interna deve simplificar o sistema de informaes, o processo de tomada de decises e a estrutura organizacional. d) A expectativa deve ser realstica para que o sistema seja motivador, deve apresentar objetivos que sejam desafiadores, mas possveis de serem cumpridos. e) O sistema deve ser flexvel o bastante para suportar atualizaes. f) O sistema oramentrio no deve ser um instrumento de dominao. g) O valor do oramento empresarial est no processo de produzir os planos, e no nos planos em si. Assim, o sistema deve permitir correes, ajustes, revises de valores e planos. h) O sistema oramentrio deve incluir elementos de reconhecimento dos esforos individuais e de grupos. i) O processo oramentrio no deve ser, em si mesmo, um dos principais instrumentos de avaliao de desempenho. A empresa deve investir na implantao de novos mtodos de gesto empresarial, especialmente nos oramentos empresariais. Utilizar-se deste importante instrumento gerencial com profissionalismo e eficincia poder ajud-la a alinhar seu processo oramentrio com seus objetivos estratgicos de negcio; assim, ser possvel identificar riscos que possam influenciar negativamente o processo de elaborao das projees, controle e revises, efetuar recomendaes para a melhoria do ponto de vista de processo e de tecnologia de suporte, ajudar a organizao a desenvolver uma abordagem para o contnuo monitoramento dos indicadores-chave do negcio. Em resumo, para a elaborao de bons oramentos preciso considerar os dados histricos, as correlaes, a anlise de fatos e fatores internos e externos empresa. 2.3. A Execuo Oramentria Para a implantao de um processo de oramento em uma empresa exigem-se, no mnimo, uma estrutura organizacional compatvel com os objetivos e as metas propostas em seu plano geral de operaes. Isso envolve uma contabilidade aberta, informatizada e descentralizada, na perspectiva de um processo autogerencivel, com levantamento contbil feito na origem, pelo prprio usurio. necessrio, como j dito, a fixao de metas e objetivos, analisando sua situao interna e externamente, com disciplina e seriedade. Entretanto o xito do sistema estar sempre condicionado a sua aceitao pelos nveis intermedirios de gesto, as gerncias, supervises e chefias. Da porque essencial que seja feito um trabalho preparatrio de conscientizao dos responsveis por esses comandos, antes mesmo do incio do levantamento de dados para a elaborao do projeto de oramento. Considere-se que, se as pessoas j tm por hbito rejeitar as inovaes, a rejeio torna-se muito maior quando elas pressentem que sero controladas e avaliadas por um novo processo de gerenciamento. O oramento empresarial se enquadra perfeitamente nessa perigosa situao.

O que os responsveis pelo projeto devem fazer uma exposio aberta, completa e total do que desejam com o sistema oramentrio. Destacando a necessidade de crescimento da empresa, com maiores lucros e, consequentemente, segurana na manuteno de seus empregos e possibilidade de melhores salrios. Aps essa fase de esclarecimento e conquista da confiana das chefias intermedirias, e seu consequente envolvimento no processo de levantamento de dados para o projeto de oramento, elas podem receber a tarefa de executar o oramento. Depois que o Oramento Geral (o oramento consolidado da empresa) aprovado pela Alta Direo, que se inicia a fase de implantao do sistema. Com base nesse documento, so divulgados os oramentos especficos de cada unidade da organizao. Essas peas setoriais orientaro os gerentes na execuo das tarefas no perodo orado, para que toda a organizao possa agir de forma integrada e orientada no mesmo sentido de atingir os objetivos fixados. Todos os nveis gerenciais devero dispor de mecanismos de controle da execuo dos oramentos, avaliando as aproximaes e os afastamentos dos valores orados, para manuteno ou correo dos rumos, em tempo de fazer os ajustes necessrios, que possibilitem atingir os volumes e valores esperados. 2.3 O Controle Oramentrio Outro aspecto importante do processo oramentrio o controle do oramento que pode ser definido como um sistema de feedback, que oferece ao gestor uma forma de comparar os desempenhos econmico-financeiros obtidos no perodo com os objetivos planejados. Assim os executivos podem manter o controle sobre as atividades da empresa, bem como, dos recursos necessrios para essas atividades e sua correta aplicao. Portanto, a funo controle essencial para a realizao do planejamento de longo e curto prazo. Por isso, o incio do ciclo de controle deve ser determinado j no momento em que se definem os objetivos da organizao, a partir dos quais sero desenvolvidos os planejamentos de curto e longo prazo. O modelo de controle estabelece a natureza multidivisional do processo de controle e a coincidncia do processo de controle com o processo de planejamento. esta coincidncia que possibilita que os processos de planejamento e controle sejam integrados dentro de um nico processo, focalizando os objetivos da organizao e as metas derivadas destes objetivos (Figueiredo e Caggiano, 1997, p. 46 e 209). Apesar de inmeras tcnicas disponveis para o controle de custos, despesas e receitas, em termos de eficincia no controle administrativo, o oramento o melhor instrumento porque, segundo Passarelli e Bomfim (2003a, p. 216), prov o mais detalhado e completo instrumento de controle at hoje disponvel Os mesmos autores ainda afirmam que a melhor forma de manter o controle oramentrio atravs da educao oramentria convencendo todos os envolvidos no processo de previso, elaborao e controle da importncia de se criar e manter, na empresa, uma mentalidade apropriada adoo, aperfeioamento e eficiente execuo do sistema de administrar atravs de oramentos, [pois o controle oramentrio est pautado no padro oramentrio que] corresponde ao padro preestabelecido,

desenvolvido com o propsito nico e especfico de vir a servir como padro de julgamento de um perodo futuro, ainda no iniciado As variaes controlveis do oramento devem ser separadas das variaes no controlveis, para que se possa apurar responsabilidades quando da avaliao de desempenho individual do gestor e, tambm, para que se possa evidenciar quais reas da empresa necessitam ser estudadas, para se corrigir ou compensar essas variaes. As variveis podem ser divididas em: a) No controlveis So variaes decorrentes de fatores sobre os quais a empresa no possui qualquer poder de deciso ou influncia, tais como polticas governamentais, variaes de conjuntura e do mercado. b) Controlveis So fatores decorrentes de atos ou decises administrativos e constituem, portanto, determinantes que podem ser modificados, eliminados ou corrigidos pela administrao da empresa. O acompanhamento oramentrio se encontra definido dentre os processos de administrao por exceo, pois chamam a ateno dos administradores para os pontos onde se encontram as maiores variaes operacionais e financeiras, entre o que foi orado e o que foi, efetivamente realizado (Passarelli e Bomfim, 2003b, p. 176, 200 e 201). Com esse controle, os administradores ganham tempo e agilidade para solucionar os problemas maiores ao invs de perderem tempo com variaes que pouco ou nada iro interferir nos resultados da empresa. De acordo com Padoveze (2000, p. 369) Todo processo de gerenciame nto contbil tem seu ponto culminante, em termos de controle, no oramento empresarial. O oramento a ferramenta de controle por excelncia de todo o processo operacional da empresa, pois envolve todos os setores da companhia. O oramento sozinho no suficiente para fazer a empresa atingir seus objetivos, mas quando acompanhado de controle, avaliao permanente e distribuio de responsabilidades com os gerentes executores, convencendo-os de que o oramento est ali para os auxiliar, identificando e corrigindo distores eventuais, torna-se ferramenta indispensvel para se atingir as metas e os objetivos empresariais. 3. VANTAGENS DO USO DO ORAMENTO EMPRESARIAL O oramento empresarial mais abrangente quando elaborado como parte integrante do planejamento estratgico de uma organizao, pois a anlise estratgica estuda como a organizao pode melhor combinar suas prprias capacidades com as oportunidades de mercado, com vistas a alcanar seus objetivos gerais (Horngren, Foster e Datar, 1997). Dessa forma h como se obter os melhores resultados das oportunidades e recursos disponveis. Entretanto, mesmo quando elaborado isoladamente, como processo autnomo, a implantao do sistema oramentrio lhe traz muitas vantagens comparativas, considerando aquelas que no usam o oramento estratgico. Segundo Oliveira et al (2002), o processo oramentrio ser sempre um instrumento de controle extremamente til para qualquer organizao, independentemente do seu porte. Eles relacionam as seguintes vantagens do sistema:

a) Formaliza as responsabilidades pelo planejamento. b) Estabelece expectativas definidas, o que o torna a melhor base de avaliao do desempenho posterior. c) Auxilia os administradores a coordenar seus esforos, de forma que os objetivos da organizao em sua totalidade se harmonizem com os objetivos de suas partes. d) Formaliza um instrumento de comunicao. e) Dota a organizao de um instrumento de controle operacional, permitindo a comparao dos resultados alcanados com as metas preestabelecidas. 4. METODOLOGIA Foi usado o mtodo interpretativo como paradigma da pesquisa que embasou este estudo, visto que esse processo permite considerar tanto as dimenses quantitativas como qualitativas do objeto pesquisado, possibilitando uma viso mais abrangente aos pesquisadores. Partindo desses princpios, buscou-se responder as questes de pesquisa, alcanar os objetivos e estudar o tema de maneira mais apropriada. Esse estudo caracteriza-se, tambm, como uma pesquisa descritiva, pois visa observar, registrar, analisar e correlacionar fenmenos ou fatos em um contexto determinado, procurando descobrir, com preciso, a freqncia com que eles ocorrem e a relao entre eles. Dessa forma houve a integrao dos dois mtodos, de modo a oportunizar as vantagens de um e de outro nos respectivos momentos em suas especificidades se fizessem teis e pertinentes. A pesquisa bibliogrfica consistiu na procura de referncias tericas publicadas em livros, revistas, artigos, teses e dissertaes, sobre assuntos que contemplassem os temas de interesse para o estudo, para que assim os pesquisadores tivessem respaldo terico e conhecessem o que j foi produzido sobre o assunto. Durante o perodo de elaborao deste Captulo, a pesquisa bibliogrfica foi uma constante. 5. CONSIDERAES FINAIS Os oramentos so planos feitos para o futuro e, como tais, exigem previses especficas e relevantes quanto s expectativas de provveis cenrios que a empresa poder encontrar no ambiente onde ela atua ou pretende atuar. Mesmo em pases com histricos de altas inflaes, o oramento empresarial pode ser usado para gerenciamento das operaes da empresa. Conforme Padoveze (2000, p. 393), As tcnicas oramentrias so perfeitamente aplicveis em qualquer economia, para qualquer entidade, bastando apenas o entendimento dos efeitos decorrentes da inflao, para que se construam sistemas de elaborao e acompanhamento de oramentos, tanto em moeda corrente como em outra alternativa monetria. O oramento empresarial fornece mecanismos de controle das atividades da empresa, expressando, em termos financeiros, o seu planejamento ttico e estratgico e, ainda, mensurando a sua performance econmica e financeira. O ideal que o oramento empresarial flua naturalmente e seja um processo bem coordenado com uma boa comunicao entre a alta direo da empresa e sua base operacional. O compromisso e apoio da administrao so fundamentais para que os

demais gestores tambm se comprometam, participando de forma ativa na elaborao e execuo do oramento, contribuindo, dessa forma, para a sintonia e realizao dos objetivos da empresa como um todo. (Hongren et al, 1997. p. 126). O oramento no deve ser administrado de forma a engessar os vrios departamentos da empresa. A liberdade de mudanas e correes no oramento, exigidas em face de mudanas nas condies internas e externas na empresa, fundamental para garantir o alcance das metas estabelecidas. No se podem adiar decises quanto a mudanas a serem implementadas na empresa, s para no mexer no oramento, se essas mudanas forem necessrias por atingirem a empresa, a mdio ou longo prazo, comprometendo sua continuidade (Horngren et al, 1997, p. 127). O Oramento obriga os gestores a se comunicarem entre si, chegando a concluses sobre objetivos financeiros especficos, incluindo os nveis de receita e os alvos de dispndio, definindo papis e responsabilidades para os gestores, com base em quanto devem gerar e quanto devem gastar, criando uma forma padro de medir e monitorar o desempenho gerencial acompanhando a concretizao das metas de receita e o cumprimento dos limites de dispndio. O acompanhamento oramentrio um dos melhores termmetros para se avaliar a gesto da diretoria e, alm isso, pode orientar nas mudanas de percurso ao longo do exerccio. De igual modo, promove o uso eficiente e eficaz de seus recursos financeiros, garantindo que todos os seus recursos apontem para um conjunto comum de metas de negcios. Por todos os motivos elencados, conclui-se que a sobrevivncia e o crescimento da empresa so consequncias de um trabalho contnuo de planejamentos estratgico, ttico e operacional, de curto, mdio e longo prazo, quantificados em um oramento mestre que envolve todos os setores da empresa e que inclui as previses para o futuro da organizao. O oramento tambm contribui para a eficincia da estrutura organizacional, uma vez que permite uma maior integrao e coordenao entre os seus diversos setores, racionalizando procedimentos administrativos, guiando a aplicao dos recursos disponveis em atividades que incorporam valor agregado, contribuindo para a conquista de seus objetivos. Alm disso, ao preestabelecer metas a serem atingidas, a empresa determina o que espera dos seus gestores, podendo utilizar o oramento como uma importante ferramenta para avaliar desempenho, contribuindo para a melhoria geral dos processos e garantindo, assim, a viabilidade e a permanncia da empresa no mercado. BIBLIOGRAFIA ANTHONY, Robert N; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de controle gerencial. Trad. Adalberto Ferreira das Neves. So Paulo: Atlas, 2002. FEMENICK, Tomislav R. Sistema de custos para hotis. 10 tiragem da 3 ed. So Paulo: CenaUn, 2000. HORNGREN, Charles T. Introduo contabilidade gerencial. 5. ed. So Paulo: Prentice-Hall, 1995. HORNGREN, Charles T.; FOSTER, George; DATAR, Srikant M. Contabilidade de

custos. 9. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1997. _____. Cost accounting: a managerial emphasis. 9 ed. Saddle River: Pentice Hall, 1997. MOREIRA, Jos Carlos. Oramento empresarial: manual de elaborao. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2002. OLIVEIRA, Lus Martins; PEREZ Jr., Jos Hernandez; SILVA, Carlos Alberto dos Santos. Controladoria estratgica. So Paulo: Atlas, 2002. PADOVEZE, Clvis Lus. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de informao contbil. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2000. PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELOS FILHO, Paulo de. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992. PASSARELLI, Joo; BONFIM, Eunir de Amorim. Oramento empresarial: como elaborar e analisar. So Paulo: IOB/Thomson, 2003.

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