04 - Gerenciamento de Aquisições, Riscos e Qualidade

Direitos reservados ao CETEB
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Gerenciamento de
Aquisies, Riscos e
Qualidade
Braslia-DF, 2007.
Universidade Gama Filho
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Elaborado por:
Francisco Eduardo de Oliveira Morais
DOCUMENTO DE PROPRIEDADE DO CETEB / GIP
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS
Nos termos da legislao sobre direitos autorais, proibida a reproduo total ou parcial
deste documento, por qualquer forma ou meio eletrnico ou mecnico, inclusive por
processos xerogrficos de fotocpia e de gravao sem a permisso expressa e por
escrito do CETEB.
VErso 1_2007
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Apresentao ..........................................................................................................................................
Organizao da Disciplina .....................................................................................................................
Unidade I Aquisies e Contrataes para o Projeto .......................................................................
Captulo 1 O Que So Aquisies e Adquiries ........................................................................
Captulo 2 A Natureza de Contratos .........................................................................................
Captulo 3 O Que So Contratos e Gerenciamento de Contratos ...............................................
Captulo 4 Os Processos de Aquisies e Contrataes Segundo o PMI ....................................
Captulo 5 Introduo Negociao de Contratos ....................................................................
Unidade II O Gerenciamento de Riscos em Projetos .........................................................................
Captulo 6 Aspectos Conceituais Relacionados Riscos ...........................................................
Captulo 7 Benefcios do Gerenciamento de Riscos ..................................................................
Captulo 8 Processos do Gerenciamento de Riscos Segundo o PMI ...........................................
Unidade III Gerenciamento da Qualidade em Projetos
Captulo 9 Fundamentos do Gerenciamento da Qualidade .........................................................
Captulo 10 O Que Qualidade e Gerenciamento da Qualidade? ................................................
Captulo 11 Enfoque do Cliente ................................................................................................
Captulo 12 Processos do Gerenciamento da Qualidade ............................................................
Captulo 13 Melhoria Contnua e o PDCA .................................................................................
Referncias Bibliogrficas ....................................................................................................................

Sumrio
04
05
07
09
11
13
17
46
51
54
60
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113
115
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Apresentao
Caros Cursistas,
Sejam bem-vindos disciplina gerenciamento de aquisies, riscos e qualidade.
Vivemos num mundo de mudanas contnuas que terminam sendo geradores de necessidades para os cidados e, por
conseguinte aos empreendimentos e s organizaes. Tais mudanas tendem a adicionar qualidade para melhorar o
bem estar dos cidados, porm, na maioria das vezes no se consegue atingir os nveis desejados, devido a ameaas e
oportunidades geradas por meio das mudanas delineadas e que ocorrem no nosso dia-a-dia.
Este caderno de estudos procura levar o leitor a analisar vrios aspectos relacionados ao gerenciamento e gesto
por projetos na sociedade moderna, bem como as formas e estratgias de implementao da governana corporativa
alicerada nos preceitos e teorias constantes do gerenciamento de projetos.
Esta disciplina, pertencente ao mdulo II do curso MBA em gerenciamento de projetos da Gama Filho tratar de vrios
aspectos do gerenciamento de projetos, particularmente, detalhando trs reas importantes do corpo de conhecimentos,
quais sejam riscos, aquisies e qualidade.
O movimento da qualidade, iniciado na primeira dcada do sculo vinte, se materializou no fim do mesmo sculo como
valor intrnseco a todo e qualquer produto, servio ou resultado gerado para o consumidor, isto para cada um de ns.
O gerenciamento de aquisies, primeira rea a ser tratada nesta disciplina tem se tornado uma rea de especializao com
bastante detalhes e restries, devido sua complexidade e necessidade para o bom desempenho de empreendimentos.
Esta rea, segundo o Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos possui seis processos que devidamente
implementados poder contribuir efetivamente para um timo gerenciamento de projetos.
Por fim, a rea de gerenciamento de riscos tem se tornado cada dia mais importante para obterem-se vantagens
competitivas por parte das organizaes na era da informao, uma vez que possibilita a implementao de procedimentos
de identificao, anlise, respostas e controle de ameaas e oportunidades que existem para cada empreendimento a
ser desenvolvido. O gerenciamento de riscos uma rea de conhecimentos que tem obtido importncia medida que
garante uma avaliao concisa e concreta das premissas, restries, foras e fragilidades de empreendimentos a serem
desenvolvidos pelas organizaes com reflexos positivos para tais empreendimentos e, com aumento da probabilidade
de sucesso na obteno de resultados planejados, sejam estes positivos ou negativos.
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Organizao da Disciplina
A disciplina Gerenciamento de contrataes, riscos e qualidade em projetos tem por finalidade proporcionar um
entendimento geral sobre estas reas de conhecimento com vistas a possibilitar que as necessidades do gerenciamento
de projetos sejam atendidas, dentro do contexto do curso MBA em Gesto por projetos segundo o PMI Project
Management Institute.
Para melhorar o entendimento da disciplina, esta foi desmembrada em trs unidades com o fito do entendimento segundo
o contexto em que se insere. Assim, as unidades que compem esta disciplina so:
Unidade I Aquisies e Contrataes para o Projeto
Carga horria: 20 horas
Contedo Captulo
O Que So Aquisies e Adquiries 1
A Natureza de Contratos 2
O Que So Contratos e Gerenciamento de Contratos 3
Os Processos de Aquisies e Contrataes Segundo o PMI 4
Introduo Negociao de Contratos 5
Unidade II O Gerenciamento de Riscos em Projetos
Contedo Captulo
Aspectos Conceituais Relacionados Riscos 6
Benefcios do Gerenciamento de Riscos 7
Processos do Gerenciamento de Riscos Segundo o PMI 8
Unidade III Gerenciamento da Qualidade em Projetos
Contedo Captulo
Fundamentos do Gerenciamento da Qualidade 9
O Que Qualidade e Gerenciamento da Qualidade? 10
Enfoque do Cliente 11
Processos do Gerenciamento da Qualidade 12
Melhoria Contnua e o PDCA 13
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A unidade 1 apresenta todos os aspectos relacionados ao gerenciamento de contrataes e aquisies que se referem aos
conceitos bsicos desta rea de conhecimentos. Esta unidade se refere aos conceitos, tais como o que so aquisies e
adquiries, a natureza de contratos, o que so contratos e gerenciamento de contratos, bem como quais so os processos
do gerenciamento de contrataes. Alm disso, trata, tambm, de aspectos relacionados negociao de contratos.
A unidade 2 trata dos aspectos relacionados ao gerenciamento de riscos do projeto que tem se tornado uma rea cada
vez mais importante para as organizaes, particularmente, quanto obteno de vantagens competitivas.
A unidade 3 apresenta aspectos relacionados rea de gerenciamento da qualidade, uma das reas mais importantes
para os empreendimentos e projetos na era da informao, uma vez que trata de aspectos relacionados ao atendimento
das expectativas intrnsecas e extrnsecas dos principais interessados e impactados por tais empreendimentos.
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O gerenciamento de aquisies em projetos uma de suas nove reas de conhecimento e trata dos processos relacionados
s compras de bens e servios fora da equipe de projeto, visando a realizao dos trabalhos necessrios entrega dos
produtos, servios e resultados do projeto. Fora da equipe de projeto se refere obteno de tais recursos, seja na
organizao promotora do projeto, seja fora desta organizao.
A maioria das organizaes que implementam o gerenciamento de projetos trata as contrataes e compras como fatores
externos organizao e no, apenas, esternos ao projeto em andamento dentro da organizao. Neste sentido, as
necessidades de compras e contrataes so de forma geral, tratada pela rea de contratao das organizaes.
O PMI define fora do projeto, uma vez que recursos humanos, logsticos e outros podem ser obtidos dentro da organizao
promotora do projeto e, no necessariamente, fora da organizao como implementado por grande parte das organizaes
que implantaram o gerenciamento de projetos como estratgia competitiva.
Como o ato de adquirir muito mais simples do que o ato de administrar, as aquisies e contrataes em projetos precisam
de processos bem delineados, de forma a prover todos os aspectos relacionados ao seu gerenciamento, iniciando-se pelo
planejamento das aquisies at o encerramento do contrato.
Esta rea de conhecimento formada de seis processos, conforme nomeados a seguir:
1) Planejar compras e aquisies;
2) Planejar contrataes;
3) Solicitar respostas de fornecedores;
4) Selecionar fornecedores;
5) Administrao de contrato;
6) Encerramento do contrato.
Conforme se pode observar ao planejar as compras e aquisies a equipe de projeto est determinando o que comprar,
quando e como fazer. Ao planejar as contrataes a equipe est definindo os requisitos e elaborando as especificaes
necessrias compra e aquisio dos produtos, servios ou resultados esperados. Em seguida cabe equipe providenciar
a divulgao para o mercado fornecedor, visando obter as propostas de preos para as aquisies e compras planejadas.
Com base nas propostas de fornecedores cabe equipe analisar as ofertas mais vantajosas sob os pontos de vista,
financeiro, administrativo e tcnico, selecionando a melhor. Com isto finaliza o processo de compra e inicia os processos
de gerenciamento de contratos.
Os dois ltimos processos desta rea de conhecimentos se referem administrao de contratos que, por si s se
constitui em um projeto, s vezes muito complexo. Terminados os trabalhos ou finalizados os prazos acordados em
contrato, deve-se encerrar o mesmo, constituindo-se este processo no sexto e ltimo processo relacionado s compras
e aquisies em projetos.
Os especialistas em aquisies e contrataes entendem claramente cada um desses processos integrantes da rea de
conhecimento em estudo, uma vez que so processos do seu cotidiano. A legislao governamental brasileira na rea se
adequa claramente aos processos mencionados acima. No decorrer da anlise de cada um dos processos integrantes da
rea de conhecimento de aquisies e contrataes, sero feitas relaes com a realidade vivida no nosso Pas.
Aquisies e Contrataes para o Projeto Unidade I
Aquisies e Contrataes para o Projeto
Unidade I
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Estes seis processos interagem entre si e geram sinergia para o projeto medida que tais processos tm interdependncia
forte com outros processos do gerenciamento de projetos.
Como o gerenciamento de aquisies envolve contratos que so acordos alicerados em documentos formais entre as
partes, isto fornecedor e comprador, gera obrigaes legais que precisam ser cumpridas com clareza, uma vez que tal
contrato obriga ao fornecedor entregar os produtos, servios e resultados que foram especificados pelo comprador e ao
comprador realizar os pagamentos relativos s entregas.
Um dos processos do gerenciamento de projetos pertencente rea de gerenciamento da integrao essencial
administrao de contratos o processo de controle integrado de mudanas, uma vez que em contratos, tambm h
mudanas que precisam ser gerenciadas de forma bastante criteriosa com vistas a evitarem-se problemas de quebra de
objeto sem o consentimento das partes envolvidas no acordo.
Como estes acordos so instrumentos legais, conflitos de interesses podem ser submetidos a mediao e arbitragem
em tribunais de justia.
Um dos aspectos importantes a quem lida com gerenciamento de contrataes a de ler o contrato e entender muito
bem a obrigaes, analisar as clusulas contratuais entend-las e acompanhar cada detalhe constante do acordo em
vigor, visando uma administrao completa do contrato.
O conjunto de obrigaes existentes deve ser bem entendido pela equipe de projeto, uma vez que o ato de aceitao
gera a obrigao de ressarcimento em numerrio por parte do comprador. Se a aceitao realizada de forma incorreta,
poder-se- criar restries relacionadas ao pagamento.
O ciclo de vida do contrato deve ser gerenciado de forma muito ativa e mais ainda, proativa, alicerada em uma boa
anlise de riscos do contrato.
Esta unidade tratar de vrios aspectos relacionados s compras, aquisies e contrataes em projetos, detalhando
cada um dos processos que integram a rea de conhecimentos denominada de gerenciamento aquisies e contrataes
constante do Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos segundo o PMI.
No contexto desta rea, o processo relacionado administrao de contratos essencial ao bom desempenho de todo
e qualquer projeto ou empreendimento, uma vez que busca garantir o trmino dentro da restrio trplice.
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Captulo 1 O Que So Aquisies e Adquiries
Aquisio o ato ou efeito de adquirir, ou seja, de alcanar, obter ou conseguir a posse de alguma coisa. O ato de adquirir
que pode ser denominado de adquirio se refere obteno de um bem ou servio que potencialmente necessrio a
uma pessoa ou organizao.
O gerenciamento de aquisies a organizao das formas de obter os produtos, servios ou resultados necessrios
a um empreendimento. Para um bom gerenciamento de aquisies, torna-se necessrio implementar-se um conjunto
mnimo de processos e respectivos procedimentos operacionais, com vistas maximizao da eficcia do monitoramento
e controle das contrataes e aquisies realizadas.
Para se adquirir alguma coisa necessria, em geral, fechar alguma espcie de acordo para garantir a posse em perfeitas
condies. As diversas atividades envolvidas nos processos de gerenciamento de aquisies integram o ciclo de vida
de um acordo ou contrato. Como acordos ou contratos so instrumentos legais assinados entre partes essencial o seu
completo entendimento para que se possa realizar todos os elementos constantes de tais instrumentos.
Em geral o processo de aquisio de produtos, servios ou resultados inclui:
1. Os processos para comprar ou adquirir os produtos, servios ou resultados de fora da equipe de projeto para
realizar o trabalho planejado.
2. O gerenciamento de contratos e o controle de mudanas necessrio para administrar os pedidos de compra
emitidos pelos rgos que integram a organizao.
3. A administrao de qualquer contrato emitido por organizao externa que denominamos de comprador que
est adquirindo o projeto ou produto, que denominaremos de fornecedor e a administrao de obrigaes
contratuais estabelecidas pelo contrato.
As atividades relacionadas ao gerenciamento de aquisies se referem, alm de outras, a pelo menos:
1. Definio do que necessrio adquirir e quando ser adquirido;
2. Definio das especificaes tcnicas, administrativas e legais, bem como os critrios utilizados para garantir
as aquisies;
3. Chamamento de fornecedores junto ao mercado da forma mais ampla e democrtica possvel;
4. Anlise e definio da melhor oferta ou proposta, com chamamento do fornecedor da proposta escolhida para
assinatura de contrato;
5. Assinatura do contrato pelas partes envolvidas no acordo;
6. Administrao do contrato;
7. Trmino do contrato.
Em geral contratos devem ser administrados como projetos, seja pelo fornecedor e/ou pelo comprador. O fornecedor
normalmente ir gerenciar o trabalho como um projeto se a aquisio no for apenas de material, bens ou produtos
comuns. Materiais, bens ou produtos comuns se referem queles que so necessrios para desenvolvimento de atividades
continuadas dentro das organizaes como suprimentos, aquisies de computadores e algumas outras mquinas
necessrias ao despenho dos trabalhos.
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Adquirir est ligado diretamente propenso de obter alguma coisa, representada por um produto, servio ou resultado.
A propenso humana a adquirir algo est diretamente relacionada ao seu gostar ou no gostar de algo, portanto se
chegarmos a uma loja de roupas e gostamos de uma determinada pea a adquirimos, independentemente de qualquer
tipo de negociao relacionado ou no ao preo que nos est sendo imposto.
O ato de adquirir est relacionado a um conjunto de variveis que se bem administradas poder proporcionar ganhos ao
comprador e ao prprio vendedor, uma vez que pelo lado do comprador se quer obter um produto, servio ou resultado
pelo melhor preo sobre o ponto de vista deste, enquanto o vendedor precisa obter o melhor lucro pela venda daquele
produto. Pelo lado do vendedor devem ser observadas vrias outras variveis como custo de armazenamento, embalagem
e distribuio.
Todos estes fatores sejam pelo lado do comprador, como do vendedor, devem ser considerados com vistas a que a
negociao satisfaa ambos os lados. Se um comprador quer obter um produto de seu interesse pelo menor preo possvel,
caber ao vendedor avaliar todas as alternativas e situaes, visando a venda do referido produto a um preo compatvel
com os custos incorridos para garantir algum nvel de lucratividade.
O processo de adquirir no unilateral, uma vez que, ao termos propenso por comprar alguma coisa, existe algum que
a possui e pode vend-la ns. Neste processo a aquisio um procedimento que envolve uma ou mais pessoas ou
organizaes que precisam vender e uma ou mais organizaes que precisam obter aquele produto para seu usufruto. Tendo
em vista esta verdade universal sobre o processo de compra torna-se imperativo que o vendedor tenha sua lucratividade
correta e que o comprador possa adquirir o produto, servio ou resultado pelo menor preo possvel.
O grande problema de tais variveis est relacionado ao concito do que justo e injusto. Da propenso a comprar ou que
fatores podem influenciar na desistncia do comprador de adquirir tal produto.
O conjunto de fatores e variveis neste processo de tal grandeza que impossibilita uma anlise mais geral do processo de
aquisio e contratao de produtos, servios e resultados, uma vez que todo e qualquer fenmeno envolvido puramente
probabilstico. Tratar de fenmenos estocsticos muito mais complexo que aqueles denominados de determinsticos,
medida que os primeiros esto, geralmente, alicerados em funes densidade de probabilidade onde cada situao
deve ser observada e analisada detalhadamente, enquanto o segundo deve ser determinado por equaes mais simples
e conhecidas.
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Captulo 2 A Natureza de Contratos
Contratos possuem um conjunto formal e complexo de caractersticas que precisam ser devidamente tratadas visando
consecuo de forma legal do acordo ou contrato estabelecido entre as partes envolvidas.
A natureza de obrigao legal de um contrato geralmente significa que estar sujeito a um processo de aprovao
que envolve vrios atores. Alm disso, a obrigao legal significa que tal instrumento deve ser implementado em seu
todo, uma vez que qualquer alterao precisa ser aprovada pelas partes para que continue tendo validade legal. A nvel
governamental no Brasil, tais alteraes no podem, em hiptese alguma, alterar o objeto contratado sob pena de
responsabilidade do agente pblico.
O foco principal do processo de anlise e aprovao de contratos garante que a linguagem descreve os produtos,
servios e resultados planejados, em conformidade com as expectativas, desejos e requisitos dos principais interessados,
de forma a satisfazer as necessidades intrnsecas e extrnsecas.
Contratos possuem muitos riscos associados medida que tratam de acordos que precisam ser cumpridos em seus
mnimos detalhes, visando seu trmino dentro do escopo pr-estabelecido, dos recursos financeiros e oramentrios
estimados e no tempo previsto. Os principais riscos de contratos esto relacionados restrio trplice de projetos, ou
seja, recursos, tempo e escopo.
Como acordo entre partes que, por um lado precisa adquirir algo e pelo outro lado precisa vender, deve existir um instrumento
legal que garanta s partes reclamar a quebra do referido acordo, visando minimizar os prejuzos incorridos pelas partes.
A anlise de riscos relacionados a contratos processo indispensvel ao bom gerenciamento deste instrumento, uma vez
que contratos possuem riscos embutidos que devem ser identificados, analisados e mitigados com vistas diminuio
das ameaas de consecuo do projeto.
possvel evitar ou mitigar alguns riscos identificveis gerenciando perfeitamente o ciclo de vida do contrato e elaborando
com todo o cuidado as clusulas contratuais. Tais clusulas so denominadas pelo PMI de Termos e Condies do
contrato.
Assinar um contrato de aquisio de produtos ou servios um processo que pode se alicerar em vrios mtodos para
alocao de responsabilidade por partes ou pelo todo do contrato, visando o melhor gerenciamento daquele instrumento
de acordo entre partes ou, caso contrrio, de assumir um conjunto de riscos potenciais inerentes ao acordo.
Quanto natureza de contratos podem-se delinear vrios aspectos relacionados, como relaes administrativas, tcnicas
e legais.
Conforme mencionado no Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de projetos, o PMBoK, a natureza legal da relao
contratual torna imperativo o conhecimento das implicaes legais de qualquer contrato. Conforme j foi mencionado, todo
e qualquer contrato um compromisso que ao ser quebrado pode ser levado a tribunais que devero julgar os aspectos
relativos s clusulas ou termos e condies visando a mediao e arbitragem relativa aos ganhos e perdas por parte de
cada uma das partes envolvidas no acordo.
Observando-se os contratos assinados e mantidos entre organizaes, o PMBoK preconiza que devido s consideraes
legais, as organizaes tratam a administrao e o gerenciamento financeiro de contratos como uma funo administrativa.
Como o gerenciamento econmico-financeiro advindo de uma rea de aplicao especfica que trata de tais aspectos,
possuindo legislao prpria em cada Pas, o seu gerenciamento tratado muito mais sobre os ditames da administrao
do que por aqueles relacionados a aspectos jurdicos e legais, mesmo cientes de que todo e qualquer acordo pode ser
decidido nos tribunais.
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Outro aspecto importante da natureza de contratos se refere qualidade com que tal instrumento gerenciado e como
os resultados so entregues ao contratado. Neste sentido, o processo de administrao de contratos deve gerar alertas
constantes no sentido de solicitar avaliaes e anlises contnuas de seu desempenho, de sua documentao, da qualidade
dos entregveis, do desempenho dos fornecedores em contratos anteriores, de forma a garantir que os entregveis do
contrato sejam realizados dentro do escopo, dos prazos e dos recursos definidos.
Outro aspecto importante da natureza de contratos se refere ao desempenho dos entregveis, uma vez que produtos e
resultados precisam possuir especificaes claras e concisas, de forma a possibilitar a medio de sua adequabilidade
aos padres e mtricas definidos pela equipe de gerenciamento da qualidade do projeto.
Com relao natureza tcnica do contrato, esta est diretamente relacionada s especificaes e caractersticas
tcnicas necessrias aos produtos, servios e resultados que sero gerados pelo projeto em suas vrias fases. Com
respeito a tais aspectos, a equipe de projeto possui maior controle medida que para cada caracterstica delineada deve
haver um procedimento para teste e aceitao daquele aspecto definido.
Um projeto complexo pode envolver o gerenciamento de vrios contratos simultaneamente ou em seqncia. Nesses
casos, o ciclo de vida de cada contrato pode terminar durante qualquer fase do ciclo de vida do projeto.
No entanto para todo e qualquer contrato, os aspectos legais so os indutores de seu cumprimento medida que toda e
qualquer reclamao de uma das partes envolvidas no acordo pode ser solucionada em um tribunal de justia, o que, de
forma geral, no recomendvel, particularmente quando se trata de acordos entre o governo e a iniciativa privada.
Com vistas a evitarem-se conflitos no que se refere s caractersticas tcnico-administrativas, deve-se adicionar nos
instrumentos contratuais, critrios de avaliao, critrios de aceitao e aceitao dos produtos, servios e resultados,
a classificao de erros, dentre outros aspectos importantes ao gerenciamento de contratos, com vistas a mitigar riscos
de interpretao e incompreenso de uma das partes.
Durante este curso voltaremos a discutir muito dos aspectos aqui levantados, alm de outros elementos importantes
operacionalizao do acordo, uma vez que a conduo de contratos um dos mais importantes aprendizados da gesto
de projetos. O gerenciamento de contratos por si s, um grande projeto em todas as organizaes, uma vez que delimita
todos os processos do gerenciamento de projetos, segundo o PMBoK do PMI.
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Captulo 3 O Que So Contratos e Gerenciamento de Contratos
Contrato um termo que segundo o dicionrio Aurlio se refere ao ato ou efeito de contratar, ou seja, acordo entre duas
ou mais pessoas que entre si transferem direito ou se sujeitam a uma obrigao.
Vejam que pela definio dada, contrato um ato ou gera um efeito de contratar. Diz tambm que se constitui em
um acordo entre duas ou mais partes que TRANSFEREM DIREITO ou se SUJEITAM A UMA OBRIGAO. Acordo
concordncia de idias ou ajuste realizado sobre a obrigao de fazer algo. Transferir est associado a ato de passar
ou ceder a outrem, mediante normas legais, enquanto obrigao est associada a dever, ou seja, imposio de cumprir
aquilo que foi acordado.
Segundo o PMBoK, contrato um acordo entre partes ou pessoas envolvidas que cria uma obrigao de fazer ou no
algo em particular. Como acordo significa pacto, ajuste, conveno, encontro de vontades com o objetivo de produzir
direitos desejados pelas partes, este se torna uma obrigao que deve ser perseguida e implementada pelo fornecedor
outra parte.
Obrigao tem um sentido mais formal e legal, uma vez que ao se comprometer h necessidade do cumprimento com tal
compromisso. Assim, obrigao significa requisito legal sujeito a execuo em Juzo.
Algo em particular significa que o contrato representa entendimento mtuo no que se refere ao projeto e, particularmente
aos seus entregveis, uma vez que precisa estar em conformidade com as expectativas dos interessados de forma a
observar os requisitos funcionais, tcnicos e legais definidos.
Existem inmeras definies ou conceituaes de contrato, algumas das quais esto descritas a seguir:
1. Acordo ou conveno entre duas ou mais pessoas ou organizaes, para a execuo de alguma coisa, sob
determinadas condies;
2. Documento em que se registra um acordo ou conveno;
3. Contrato de compra e venda aquele em que uma das partes se obriga a entregar um produto, servio ou
resultado e a outra parte se obriga a pagar um certo numerrio em moeda corrente do Pas para ressarcir o
que lhe foi entregue.
De forma geral, os contratos so realizados entre partes para aquisio de:
a) bens;
b) servios;
c) resultados.
Em relao s partes envolvidas no contrato, o PMBoK diz que tais instrumentos se revestem em:
1. Fontes de negcios para vendedores;
2. Representam bens, servios e resultados para compradores;
3. Instrumentos para gerenciamento de riscos para compradores e vendedores;
4. Projetos que necessitam de gerenciamento por compradores e vendedores;
5. Relacionamentos entre comprador e vendedor.
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A figura a seguir mostra as relaes existentes entre as partes envolvidas num contrato, o comprador, o vendedor e o
sub-contratado.
SUB-CONTRATADO COMPRADOR VENDEDOR
Contrato Contrato
Pela figura, pode-se observar que o contrato entre comprador e vendedor no leva em conta o sub-contratado, uma vez
que a relao entre comprador e vendedor feita diretamente, ou seja, qualquer atraso na entrega de produto contratado
por causa do sub-contratado no problema do comprador, mas, apenas, do vendedor que possui um contrato com o sub-
contratado para entrega de quaisquer partes ou componentes do produto final a ser entregue. Alguns contratos aceitam
a figura formal do sub-contratado, cabendo ao comprador cobrar a este, atrasos que venham a ocorrer na entrega de
produtos ou servios finais devido a atrasos do sub-contratado.
De forma geral, os principais componentes de um contrato so:
1. ttulos de sees;
2. declarao do trabalho;
3. cronograma, perodo de desempenho, funes e responsabilidades;
4. preos e pagamentos, ajustes monetrios, critrios de aceitao, garantia;
5. suporte a produtos e limitao de responsabilidade;
6. remuneraes, reteno, penalidades, incentivos, seguro, sub-contratao, tratamento de solicitaes de
mudana e mecanismo de resoluo de disputas e resciso.
Existem muitos contratos que servem para manuteno da ordem social, sendo necessrio que o governo envide todas
as aes necessrias para implementao de tais contratos. So exemplos destes contratos: Contratos de Trabalho,
Contratos Sociais como FGTS, INSS, COFINS, dentre outros, Contratos Pblicos como energia eltrica, telefonia,
habitao, gua, Seguros e outros contratos necessrios garantia da ordem social.
O que gerenciamento de contratos?
Como o processo se refere ao gerenciamento de aquisies e contrataes, sendo os contratos resultados deste processo,
sabe-se que gerenciamento de aquisies a organizao das formas de obter os produtos, servios ou resultados
necessrios a um empreendimento.
Como o ato de adquirir alguma coisa representa o fechamento de um acordo que garanta a posse em perfeitas condies,
ento o conjunto de atividades envolvidas no processo de gerenciamento de aquisies integra o ciclo de vida de contratos.
Assim, os processos de gerenciamento de contratos devem estar associados aos de gerenciamento de mudanas
necessrias administrao de contratos, resultantes dos processos de aquisies e contrataes.
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Para possibilitar um bom entendimento e uma boa administrao de contratos essencial que haja uma interpretao
completa dos elementos que integram tal acordo.
A interpretao de contratos passa obrigatoriamente pelo perfeito entendimento dos elementos executveis do contrato,
compreender a legislao bsica quando tais contratos forem feitos com rgos governamentais, compreenso dos
termos e condies constantes do contrato. H necessidade de aplicar regras para interpretao, particularmente quanto
necessidade de entendimentos pelas partes integrantes do acordo, que leva a necessidade de utilizao de termos com
entendimento comum.
Termo se refere uma promessa executvel que se relaciona a um assunto especfico, como exemplo especificaes
tcnicas ou administrativas relacionadas aos produtos e servios.
Condio uma frase ou sentena que ativa ou suspende um termo contratual.
Na interpretao de contratos deve-se levar em conta todos os aspectos constantes dos termos e condies, alm de
atas e relatrios de reunies. Algumas regras importantes a serem observadas na administrao de contratos levam em
conta:
1) Regra do testemunho verbal, o que est escrito tem validade acima de qualquer outro testemunho;
2) A ordem de precedncia das clusulas;
3) A linguagem utilizada deve ser clara, precisa e, se possvel as palavras devem ter os significados que so
aceitos normalmente;
4) As regras de declaraes definem que disposies especiais prevalecem sobre as disposies gerais e que
palavras prevalecem sobre nmeros e que termos especficos e definidos de forma mais exata prevalecem
sobre a linguagem genrica;
5) O contrato deve ser interpretado como um ente nico, isto , todo e qualquer documento inserido no processo
de aquisio pertence ao contrato, com fora de lei, portanto toda e qualquer negociao existente relacionada
ao objeto do contrato passa a ter fora contratual e, portanto pode ser decidida em tribunais;
6) O significado de um termo ou condio deve ser interpretado pelas partes envolvidas, por meio de atas de reunies
e de interpretao dos trabalhos que precisam ser executados para possibilitar a entrega dos produtos, servios
e resultados; o entendimento de termos e condies essencial maximizao da eficcia da administrao
pelas partes envolvidas, medida que o mal entendimento pode levar a conflitos e necessidade de mediao
e arbitragem do contrato e seus entregveis;
7) A linguagem ambgua ser interpretada contra o escritor, ou seja, uma clusula mal escrita poder levar ao
mediador interpret-la contra quem escreveu aquela clusula.
Durante o ciclo de vida do processo de aquisio o fornecedor considerado inicialmente um licitante, ao vencer a
licitao, passa a ser o vencedor ou fonte selecionada, em seguida ao assinar o contrato passa a ser o fornecedor ou
vendedor dos produtos, servios ou resultados que foram contratados.
O fornecedor ir gerenciar o contrato assinado como um projeto, caso os produtos, servios e resultados no sejam de
muita simplicidade. Para o vendedor, o comprador se torna um cliente, portanto importante parte interessada nos resultados
do contrato. Para este caso, as clusulas contratuais, ou seja, os termos e condies passam a ser importantes fontes
de informao para os vrios processos do gerenciamento de projetos para o fornecedor.
O contrato em seus termos e condies pode conter as entregas, marcos de controle e de cronograma, objetivos de
custo e outras informaes e exigncias que servem como elementos essenciais ao bom gerenciamento do projeto. Os
documentos que fazem parte do processo de aquisio so em sua extenso e magnitude muito importantes a todos
os processos do gerenciamento de aquisies e contrataes, particularmente no que se refere queles documentos
elaborados pela equipe que necessita dos produtos, servios e resultados que sero contratados.
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A equipe que gera as necessidades de aquisies e contrataes possui o conhecimento adequado ao processo licitatrio,
portanto deve ser ouvida pela equipe responsvel pelo processo licitatrio propriamente dito, uma vez que essa ltima
detm o conhecimento da legislao e dos procedimentos, porm no tm conhecimento das necessidades relacionadas
aos entregveis do projeto, suas especificaes e caractersticas tcnicas associadas.
Gerenciar contratos entender clusulas, termos e condies, observar as mudanas que ocorrem durante o
desenvolvimento dos trabalhos, identificar e analisar no-conformidades, propor aes corretivas para problemas e no-
conformidades encontradas e solucionar ou propor soluo para as demais inconsistncias observadas e identificadas
no decorrer dos trabalhos do projeto.
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Captulo 4 Os Processos de Aquisies e Contrataes Segundo o PMI
Os seis processos da rea de gerenciamento de aquisies, cujo processo inicial se refere a Planejar Compras e
Aquisies, esto mostrados na figura Processos do gerenciamento de aquisies. Os processos constantes so:
Planejar Compras e Aquisies, Planejar Contrataes, Solicitar respostas de fornecedores, Selecionar Fornecedores,
Administrao de Contratos e Encerramento do Contrato.
O processo Planejar Compras e Aquisies trata de responder o que ser necessrio adquirir para consecuo do
projeto. Composto por um conjunto de procedimentos que se referem definio do que comprar, para que comprar, quando
comprar e de que forma comprar, com vistas a fornecer subsdios aos processos subseqentes. Observa-se pela figura
que as entradas para este primeiro processo se referem ao plano de gerenciamento de projetos, a declarao do escopo,
a estrutura analtica do projeto, fatores internos da organizao, ativos de processos organizacionais e demais processos
relacionados a riscos, qualidade, escopo, custos e tempo que j foram utilizados no desenvolvimento do projeto.
O processo Planejar contrataes se refere aos procedimentos necessrios definio de como adquirir os bens e
servios para o projeto. neste processo que so delineadas as especificaes tcnicas, as condies legais e os critrios
administrativos necessrios consecuo da licitao, bem como os critrios de seleo de fornecedores, caso a modalidade
de concorrncia seja ligada a tcnica e preo. O planejamento das contrataes trata de todos os aspectos relacionados
ao como adquirir, com que critrios de seleo se devem adquirir e quando adquirir. Na administrao pblica brasileira,
envolve vrios rgos da estrutura das organizaes, uma vez que as especificaes e os critrios tcnico-operacionais
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so propostas em projetos bsicos ou termos de referncia pela rea interessada na aquisio. A confeco do Edital
de Concorrncia com as demais clusulas definida normalmente pela rea de compras e contratao da organizao.
A liberao de recursos oramentrios e financeiros com a rea de administrao econmico-financeira. Em geral estas
reas esto subordinadas a uma diretoria de administrao geral.
O processo Solicitar respostas de fornecedores se refere aos procedimentos relacionados licitao propriamente
dita, uma vez que trata do chamamento de fornecedores do mercado para a concorrncia. A partir deste chamamento, os
fornecedores tm condies de analisar suas possibilidades de participao no certame, bem como de questionar sobre
as especificaes e condies delineadas para a concorrncia. No caso de rgos do Governo do Brasil, o chamamento
realizado atravs de aviso publicado no Dirio Oficial da Unio, dos Estados ou dos Municpios e nas pginas dos portais
desses rgos na internet. Este processo finaliza com a apresentao de propostas pelos fornecedores que participam
do certame para anlise, adjudicao e posterior homologao do vencedor.
O processo Selecionar Fornecedores se refere aos procedimentos de anlise de propostas, adjudicao e homologao
de proposta vencedora do certame licitatrio. A anlise a ser realizada depende do tipo de licitao, isto , se alicerada
em preo ou em tcnica e preo. A equipe de apoio licitao analisa os requisitos e critrios definidos para o certame,
pontua cada fornecedor e calcula as pontuaes finais, definindo o(s) vencedor (es) da concorrncia realizada. Para o
caso do Governo brasileiro, aps avaliao da equipe de apoio, obrigatria a publicao dos resultados no Dirio Oficial
da Unio.
O processo Administrao de Contratos se inicia com a assinatura do contrato e finaliza com o pleno encerramento
do instrumento contratual. Este processo se constitui no que mais demanda recursos, uma vez que aps a assinatura
do contrato, devem ser desenvolvidos os trabalhos com o fim de entrega dos resultados esperados. A administrao de
contratos uma tarefa que por si s constitui um projeto, uma vez que tratam de todos os aspectos relacionados ao
instrumento contratual, tais como negociaes, obteno dos resultados dos trabalhos, controles de prazos e de custos,
aceitao dos produtos e servios constantes do acordo, recebimento, processamento e pagamento de faturas, aceitao
final dos trabalhos e encerramento do contrato. Estas atividades demandam um nvel de esforo muito alto medida que
exige pleno conhecimento do instrumento contratual, seus Termos e Condies, do cronograma dos trabalhos a serem
desenvolvidos, marcos de controle dos entregveis e condies de pagamento. A administrao de contratos exige do
gerente do projeto e parte da equipe, perfis profissionais que tenham prtica nas teorias e demais aspectos envolvidos
em negociaes, incluindo-se as tticas e contra-tticas que podem ser utilizadas em processos de negociao.
O processo Encerramento do Contrato se refere aos procedimentos necessrios ao encerramento do instrumento
contratual. Tais procedimentos levam em conta vrios aspectos especficos, uma vez que o encerramento de um acordo
s pode ser concretizado se o contratante recebe todos os bens e servios contratados, aceitando-os formalmente, e o
contratado recebe todos os pagamentos acordados, aceitando-os formalmente. A partir do nada consta realizado pelas
duas partes do acordo, pode-se encerrar completamente o contrato. Como contratos so instrumentos legais, muitos
contratos existentes na sociedade moderna podem ter todo o seu ritual de encerramento confirmado, porm no cessam
ali, uma vez que podem ser reclamadas a qualquer tempo na Justia, conforme preconiza a Lei.
4.1. Planejar compras e aquisies
O processo planejar compras e aquisies est preocupado com as necessidades de recursos que devem ser obtidos
fora da organizao do projeto ou fora da organizao que est executando o projeto. o processo de identificao das
necessidades de aquisies para desenvolvimento do projeto e do produto a ser construdo.
neste processo que a equipe de projeto deve confirmar os recursos definidos e estimados para consecuo das atividades
do projeto. Na rea de conhecimento do tempo foram definidas as atividades do projeto e realizada a estimativa dos
recursos necessrios. Com base nestes recursos delineados para execuo dos trabalhos do projeto, o processo em
comento vai confirmar tais necessidades, decidir sobre adquirir ou comprar, definir o quando, o quanto, de que maneira
e como sero adquiridos tais recursos.
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Este processo o primeiro da rea de conhecimentos do gerenciamento de aquisies e est mostrado na figura denominada
de Processo Planejar compras e aquisies.
Processo
Planejar compras e aquisies
Entradas
1. Fatores ambientais da empresa
2. Ativos de processos
organizacionais
3. Declarao do escopo do
projeto
4. Estrutura analtica do projeto
5. Dicionrio da EAP
6. Plano de gerenciamento do
projeto
Registro de riscos
Acordos contratuais
relacionados a riscos
Recursos necessrios
Cronograma do projeto
Estimativas de custos da
atividade
Linha de base dos custos
Ferramentas e Tcnicas
1. Anlise fazer ou comprar
2. Opinio especializada
3. Tipos de contratos
Sadas
1. Plano de gerenciamento de
aquisies
2. Declarao de trabalho do
contrato
3. Decises de fazer ou comprar
4. Mudanas solicitadas
As principais entradas deste processo se referem aos fatores ambientais da empresa, aos ativos de processos
organizacionais relacionados s aquisies e contrataes, declarao do escopo do projeto, estrutura analtica do
projeto, ao dicionrio da EAP e ao plano de gerenciamento do projeto, particularmente quanto aos seguintes aspectos:
1. Registro de riscos relacionados a contrataes e aquisies;
2. Acordos contratuais relacionados a riscos;
3. Recursos necessrios e que precisam ser adquiridos fora da organizao;
4. Cronograma aprovado do projeto;
5. Estimativas de custos da atividade, particularmente no que se refere s aquisies e contrataes a serem
realizadas;
6. Linha de base dos custos.
Os fatores ambientais da empresa esto relacionados aos recursos que sero necessrios para o trabalho ligado ao planejamento
das aquisies e contrataes do projeto e que esto disponveis para serem utilizados pela equipe de projeto.
Os ativos de processos organizacionais se referem queles processos que esto relacionados a contrataes, aquisies
e formas de administrao de contratos. Para o caso da Administrao Pblica no Brasil existe a Lei 8.666 que rege
as contrataes que precisam ser realizadas, seja na esfera federal, estadual ou municipal, seja pelo Executivo, pelo
Legislativo ou pelo Judicirio. As Agncias Federais possuem Regulamento prprio utilizado para aquisies de bens e
servios, exceto obras de engenharia que deve ser realizado utilizando-se a referida Lei, porm para todos os casos o
contrato regido pela Lei mencionada.
As organizaes privadas no Brasil possuem, em geral, regras prprias para aquisio de bens e servios, algumas delas
regidas por vrios aspectos que sero tratados nesta unidade.
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A declarao do escopo uma entrada importante medida que possibilita equipe de projeto elaborar o planejamento
das aquisies necessrias, uma vez que trata das necessidades de bens e servios que sero necessrios adquirirem
fora do projeto para consecuo do produto e dos servios inerentes ao seu escopo.
A EAP e seu dicionrio so insumos essenciais a este processo medida que a EAP possui todas as atividades que precisam
ser realizadas para entrega dos produtos, servios e resultados do projeto, servindo como norte para delineamento do
que necessrio adquirir fora da organizao do projeto para consecuo dos trabalhos. Quando a EAP muito bem
detalhado, facilita em muito o trabalho da equipe referente ao planejamento das aquisies e contrataes, uma vez que
cada atividade e tarefa esto decompostas no nvel de pacote de trabalho, portanto, num nvel que torna muito mais
simplificada a determinao de responsabilidade, de estimativas de prazos, dos recursos necessrios e dos custos para
terminar a atividade.
O Plano de gerenciamento do projeto , tambm entrada importante, particularmente, quanto aos registros de riscos
que podem gerar restries ou oportunidades para o delineamento das necessidades de recursos a serem adquiridos,
bem como possibilitam a averiguao de riscos que podem no ter sido identificado para o projeto. Alm dos registros
de riscos, acordos de contratos que podem gerar riscos para entrega do produto so insumos que devem ser analisados
pela equipe de projeto. Os acordos contratuais devem incluir seguro, servios e outros itens relacionados s atividades,
detalhando responsabilidade de cada parte para riscos especficos.
Os demais elementos do plano de gerenciamento do projeto que precisam ser observados de forma adequada se referem
aos recursos necessrios para que se possa decidir se sero desenvolvidos dentro ou fora do projeto, particularmente
em relao ao cronograma aprovado e s estimativas de custos de cada atividade que podem se constituir em restries
ao planejamento das aquisies para o projeto.
Por fim, a linha de base insumo essencial ao processo medida que funciona como um termmetro para medir o
desempenho do empreendimento em desenvolvimento. A medio de desempenho pode ser realizada atividade por atividade
ou os componentes decompostos de nvel mais baixo na EAP.
As ferramentas e tcnicas utilizadas por este processo se referem anlise fazer ou comprar, opinio especializada e
aos tipos de contratos que sero mais adequados para as compras e aquisies definidas pela equipe do projeto.
A anlise fazer ou comprar uma tcnica usada para determinar se um produto ou servio pode ser produzido pela
equipe do projeto ou deve ser adquirido no mercado. A anlise pode levar em conta outros mtodos e tcnicas, bem como
premissas e restries porventura existentes, tais como temos prazo para entrega, tais prazos so possveis de alcanar
se realizarmos os trabalhos, internamente ou ser imperativa a aquisio fora do projeto. Mtodos como o valor atual e
o valor presente descontado podem ser usados para deciso de fazer ou comprar.
Exemplos:
Se necessrio comprar, a deciso deve refletir a perspectiva da equipe
do projeto, alm das necessidades mais imediatas.
1. Comprar um item em vez de alugar ou fazer leasing depende da
necessidade temporal, pois o custo de compra pode ser <, >
ou = ao custo do aluguel ou leasing.
2. A temporalidade do projeto tambm um componente na anlise
de fazer ou comprar.
3. As organizaes nem sempre possuem as condies necessrias
para fazer, o que as leva a decidir pela compra. Os custos do
projeto quando so menores que os custos reais, isto , realizados,
representam o investimento da organizao para o futuro.
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A tcnica denominada de opinio especializada frequentemente utilizada como base para deciso, pois pressupe que
a pessoa que est gerando insumos seja um expert no assunto e tenha vivido a situao presente algumas vezes.
Os tipos de contrato precisam ser definidos quando deste processo, uma vez que os tipos de contratos representam um
fator importante para o cronograma e custo do projeto. Segundo o PMI existem os seguintes tipos de contratos:
a) Contratos de preo fixo ou preo global.
b) Contratos de custos reembolsveis.
c) Contratos por tempo e material (T&M).
Os contratos de preo fixo ou preo global envolve a aquisio de produtos, servios ou resultados a um preo fixado
no processo de aquisio ou licitao conforme nomenclatura utilizada no Brasil. Em alguns casos tais contratos podem
incluir incentivos quando determinadas situaes previstas em contrato venham a ocorrer, tais como superao de
expectativas do comprador. O modo mais simples de aquisio por este tipo de contratao se refere compra de um
bem especificado que deve ser fornecido em determinado prazo e a um preo pr-fixado.
A legislao governamental brasileira possui algumas modalidades de licitao que se assemelham a este tipo de contrato,
como a tomada de preo, o prego amplo e restrito, alm da carta convite.
Os contratos de custos reembolsveis envolvem a aquisio de produtos com pagamento ao fornecedor pelos custos
reais acrescido da remunerao que deve representar o lucro para o fornecedor. Este tipo de contrato no admitido na
Lei Governamental brasileira.
Os contratos de custos reembolsveis possuem as seguintes variantes:
1) Custo mais remunerao (CMR) ou custo mais percentual do custo (CMPC), onde o fornecedor reembolsado
pelo valor contratado, recebendo um adicional que calculado como um percentual acordado dos custos para
entrega dos produtos;
2) Custo mais remunerao fixa (CMRF), onde o fornecedor reembolsado pelos custos acordados mais uma
remunerao fixa que calculada com base num percentual dos custos do projeto. Para este caso a remunerao
fixa no varia com os custos reais do projeto;
3) Custo mais remunerao de incentivo (CMRI), onde o fornecedor remunerado pelos custos acordados,
recebendo um adicional pr-determinado a ttulo de incentivo, com base no desempenho da realizao do
trabalho em conformidade com o contrato. Para alguns casos se os custos finais forem menores que os custos
esperados, as partes se beneficiam pela diviso da diferena.
Os contratos por tempo e material, denominados de contratos T &M, pertencem a uma categoria hbrida, uma vez que
se assemelham aos de custos reembolsveis e aos de preo fixo. Estes tipos de contratos so caracterizados por no
possurem um valor determinado do contrato, a quantidade de itens do contrato no definida a priori, podem ter seu valor
aumentado como se fossem contratos de custos reembolsveis e, em geral necessrio definir-se valores unitrios. Este
tipo de contrato bastante interessante medida que se podem adquirir bens sem necessariamente saber a quantidade
e o valor total do contrato, podendo-se aumentar a quantidade de itens mediada da necessidade da organizao sem
que seja necessria a abertura de nova licitao.
Tal processo interessante medida que possibilita empresa compradora adquirir tantos itens quantos sejam necessrios
empresa. Um dos processos utilizados pelo Governo brasileiro que se assemelha a este tipo se refere ao registro de
preo por rgos governamentais que ao definirem as caractersticas, delineiam o quantitativo de bens que podem ser
adquiridos. As empresas que tm menor preo so as selecionadas e podem vender os bens a outros rgos pblicos
por meio de um processo chamado de termo de adeso, isto , um rgo pblico ao realizar um registro de preos, tal
registro pode ser utilizado pode outro rgo da administrao pblica.
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Se o Ministrio A realizou um registro de preos para aquisio de computadores pessoais com uma determinada
especificao e para uma determinada quantidade, o rgo C da administrao pblica pode utilizar aquele registro de
preos para, por meio de termo de adeso adquirir uma certa quantidade de computadores pessoais. A quantidade a
ser adquirida pelo rgo C no pode ser superior quantidade definida pelo Ministrio A no seu prego para registro
de preos. Conforme se pode observar, o Ministrio A pode adquirir os N computadores, o rgo C pode adquirir mais
N computadores e assim por diante. O registro de preos uma forma de licitao que pode ser expandida para outros
rgos da administrao pblica, desde que haja compatibilidade de especificaes e interesses em relao ao produto
a ser adquirido.
Os mtodos de contratao definidos pelo PMI se referem queles denominados de competitivos e no competitivos.
Os mtodos competitivos pressupem que existem vrios fornecedores no mercado, do bem ou servio a ser adquirido.
Segundo o PMI, tais mtodos so:
A) A licitao com propostas fechadas apropriada para licitao de produtos e servios que tenham especificaes
claras e objetivas, uma vez que preo o atributo principal da competio. No Brasil as modalidades que podem
ser semelhantes a este tipo de licitao a carta convite, a tomada de preo, o prego e a concorrncia por
preo.
B) A licitao com propostas fechadas em duas etapas apropriada para licitaes com especificaes no muito
claras ou se h necessidade de pr-seleo de fornecedores. No Brasil a modalidade mais prxima dessa a
concorrncia por tcnica e preo ou a consulta que leva em conta contedo e preo. A denominao de duas
etapas se deve ao fato que no passo 1 realizada anlise para qualificao dos fornecedores com base em
propostas que atendam as especificaes mnimas e a segunda etapa se refere solicitao de preo e outros
elementos necessrios deciso final do vencedor.
C) O leilo reverso uma forma acelerada de concorrncia entre empresas, tornando-se popular no comrcio
eletrnico, uma vez que extremamente gil na produo de resultados. Os competidores entram na competio
em processo on-line onde todos esto observando o que est acontecendo em termos de propostas, at surgir
uma proposta imbatvel, ou seja, de menor preo, onde os demais competidores no cobrem. Neste momento
termina a competio e a empresa de menor preo ganha a competio, desde que seu produto esteja em
conformidade com as especificaes requeridas pelo comprador.
D) Registro de preo ou cotao uma modalidade competitiva, onde fornecedores so chamados para
apresentarem cotaes de produtos especificados, ficando registrados para cada produto as melhores propostas.
Conforme j mencionado anteriormente, o registro de preos na legislao brasileira possui a vantagem e as
caractersticas dos tipos de contratao denominados pelo PMI de preo fixo e de tempo e material, pois o
quantitativo mximo de itens para o rgo que realizou, podendo, outros rgos da administrao pblica
aderirem a tal registro de preos no mesmo quantitativo que o original.
A legislao brasileira leva em conta que existem formas de licitao e modalidades de licitao. A inexigibilidade, por
exemplo, uma forma de licitao e as modalidades existentes se referem carta convite, tomada de preos, prego
amplo, prego restrito e concorrncia.
Os mtodos no competitivos normalmente so utilizados quando o que se quer adquirir dependente de nico fornecedor.
Para este caso, as fases de planejamento, definio de requisitos, especificaes e critrios para solicitao de propostas
so idnticas s demais modalidades competitivas. A solicitao para obteno da proposta realizada por chamamento.
Para este caso a proposta negociada at se chegar a um consenso de expectativas das partes, finalizando-se com a
assinatura do contrato. Os negociadores devem saber exatamente o que querem e onde querem chegar, pois somente
com o consenso que se homologa o acordo.
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Para o caso do Brasil, o processo de pesquisa de preos razoavelmente complexo medida que deve ser realizado junto
ao promitente mercado vendedor que ao receber a solicitao analisa as especificaes e elabora uma proposta que na
maioria das vezes tem valor muito mais elevado que aquele resultante do processo licitatrio.
As exigncias legais para se prever preos de licitaes muito frgil uma vez que o governo deveria possuir histrico
de licitaes com composio de custos por tipo de licitao em relao aos produtos e servios licitados, fornecendo
as bases para composio dos preos de produtos em processo de licitao, agilizando-se dessa forma o processo como
um todo, alm de evitar questionamentos de rgos de controle sobre tais pesquisas de preos.
A Lei 8.666 faz um conjunto de exigncias para a pesquisa de preos que torna complexa a sua obteno dentro de
padres com erro admissveis, uma vez que ao solicitar propostas de preos para compor a pesquisa junto aos promitentes
fornecedores, recebem-se valores muito divergentes daqueles que foram os preos de aquisio de produtos similares
em licitaes anteriores ou realizadas por outros rgos pblicos.
A forma mais eficaz para evitarem-se o mascaramento de tais pesquisas seria a disponibilizao de custos de produtos
e servios a partir de dados histricos constantes das vrias modalidades de licitao. Outra forma mais eficaz, porm
muito mais complexa seria a implementao de um sistema de custos de produtos e servios com base nos componentes.
Para minimizar erros de previso, seria essencial o pleno conhecimento de cada parte, pea, componente ou custo horrio
de profissionais visando o delineamento de preos propostos para cada licitao.
O processo de pesquisa de preos continua sendo um dos mais complexos nas licitaes governamentais brasileira, uma
vez que quando possvel obter resposta de fornecedores, tais respostas so completamente distorcidas, gerando erros
padro que enganam a administrao pblica que acha que economizou bastante numerrio durante o processo licitatrio,
o que na maioria das vezes no se constitui em verdade.
Este procedimento deve ser melhorado com vistas a evitar-se mascaramento de licitaes e interpretaes errneas
quanto economicidade em processos licitatrios.
As principais sadas deste processo se referem ao plano de gerenciamento de aquisies, declarao de trabalho do
contrato, aos resultados da tcnica que gera as decises de fazer ou comprar e, s mudanas solicitadas.
O plano de gerenciamento de aquisies um documento que deve ser atualizado algumas vezes no decorrer do andamento
dos trabalhos do projeto, uma vez que trata de todos os itens necessrios ao desenvolvimento das atividades e tarefa e
que precisam ser adquiridos para consecuo dos trabalhos programados. Este plano representa um dos planos auxiliares
do gerenciamento do projeto e compe o plano de gerenciamento de projetos, conforme meno feita em disciplina
anterior.
O plano de gerenciamento das aquisies deve definir o que necessrio adquirir para consecuo dos trabalhos do
projeto. Alm de definir o que necessrio deve delinear como adquirir, quando adquirir e como tais aquisies serviro
para compor os entregveis e se possvel, o produto final do projeto.
A declarao do trabalho do contrato um dos documentos essenciais ao entendimento por parte dos fornecedores dos
produtos, servios e resultados requeridos pela organizao do projeto. A declarao deve conter as caractersticas
tcnicas, operacionais e de suporte necessrias entrega dos entregveis, bem como os prazos que sero obedecidos
para tais entregas.
A declarao do trabalho do contrato ser mais detalhada, inclusive com proposta de modelo no prximo processo
denominado de planejar contrataes.
Deciso de fazer ou comprar uma das sadas essenciais deste processo, uma vez que vrios produtos, servios e resultados
precisam ser desenvolvidos durante o desenvolvimento dos trabalhos do projeto. Alguns destes produtos se constituem
em componentes de outros produtos intermedirios, que por sua vez se constituem em componentes importantes para o
produto final. A deciso fazer ou comprar depende de vrios fatores, dentre os quais se destacam prazos, competncia
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da equipe para desenvolvimento em casa de determinados componentes e custos. Sempre que necessrio decidir entre
comprar ou fazer, torna-se necessria uma anlise custo-benefcio de forma a dar maior segurana deciso a tomar.
As mudanas solicitadas no decorrer deste processo so advindas quase sempre de incertezas ou mesmo de insegurana
da equipe quanto s caractersticas necessrias ao produto, servio ou resultado. Mudanas, conforme j mencionado
algumas vezes no decorrer deste curso, so resultado de incertezas por parte do interessado ou usurio que nem sempre
sabe o que quer num primeiro momento, fazendo-o mudar de opinio, criando novas funcionalidades que sero requeridas
num momento futuro. Esta impreciso na especificao de necessidades gera problemas futuros para o projeto, uma vez
que dependendo da complexidade das funcionalidades, pode-se estar alterando completamente o escopo do projeto, com
conseqncias sobre os prazos e os recursos necessrios para o projeto.
Devido a tais incertezas que se prope um procedimento de gerenciamento de mudanas que deve ser formalizado
junto s partes interessadas, de forma que ao ocorrer tais mudanas, sejam minimizados os conflitos entre as partes e a
equipe de projeto. Fica claro que tal procedimento de gerenciamento de mudanas passa a ser estratgico para mitigao
de riscos futuros relacionados a especificaes mal feitas ou a necessidades que surgem quando os trabalhos esto em
estgio bastante adiantado.
Todo empreendimento precisa delinear de forma consensada um procedimento de gerenciamento de configurao e
mudanas que venham a ocorrer.
4.2. Planejar contrataes
O processo Planejar contrataes o segundo da rea de conhecimentos gerenciamento de aquisies, sendo responsvel
pela preparao dos documentos necessrios para dar suporte ao processo solicitar respostas de fornecedores e ao
processo selecionar fornecedores. Os documentos a serem utilizados para contratao devem levar em conta todas
as necessidades relacionadas aos itens a serem adquiridos, atravs de especificaes e requisitos tcnicos, legais,
administrativos e de segurana.
Processo
Planejar contrataes
Entradas
aquisies
contrato
3. Decises de fazer ou comprar
projeto
Registro de riscos
Acordos contratuais
Recursos necessrios
Cronograma do projeto
Estimativas de custos da
atividade
Linha de base dos custos
1. Formulrios padro
Sadas
1. Documentos para aquisio
2. Critrios de avaliao
contrato atualizada
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Devem conter as exigncias relacionadas a certificados de garantia e outros certificados que possibilitem a mitigao
ou transferncia de riscos do comprador para o vendedor, companhias de seguro ou outras formas de transferncia de
riscos para terceiros. durante este processo que so definidos os requisitos econmicos e financeiros a serem cumpridos
pelos licitantes, tais como sade financeira, formas de pagamento, dentre outros detalhes essenciais elaborao de
propostas pelos fornecedores.
As entradas deste processo se referem Plano de gerenciamento de aquisies, declarao de trabalho do contrato, s
decises de fazer ou comprar e ao plano de gerenciamento do projeto, particularmente quanto aos registros de riscos,
a acordos contratuais relacionados a riscos, recursos necessrios, cronograma do projeto, as estimativas de custos da
atividade e linha de base dos custos.
O plano de gerenciamento de aquisies deve conter o que precisa ser adquirido, pois neste processo sero delineadas as
caractersticas tcnicas necessrias obteno dos produtos. O plano de gerenciamento de aquisies contm o que
comprar, quando comprar e como comprar. Este processo deve gerar como resultado um conjunto de especificaes
e requisitos tcnicos relativos aos produtos e servios a serem adquiridos fora do projeto. No Brasil, estes documentos
levam vrias denominaes como Projeto Bsico, Termos de Referncia, Anteprojeto, dentre outros, em funo da cultura
organizacional vigente. Para o caso de rgos governamentais brasileiros, os termos mais comuns so projeto bsico e
termos de referncia.
A declarao do trabalho do contrato um documento que deve definir os itens que sero adquiridos, tendo como
insumo a declarao do escopo do projeto e da estrutura analtica de projetos e referenciada no dicionrio da EAP. A
declarao de trabalho do contrato descreve de forma sucinta e em detalhes o produto a ser adquirido, de forma a
possibilitar que os promitentes fornecedores vejam se h possibilidade de fornecerem os itens solicitados. Os requisitos
e especificaes devem ser suficientes para delinear o que se quer obter, em funo da natureza do que se quer adquirir,
das necessidades administrativas do comprador e da modalidade de contrato que ser utilizada para aquisio do item
em comento. Uma declarao de trabalho do contrato deve descrever de forma clara e precisa os produtos, servios ou
resultados a serem obtidos por um fornecedor fora do projeto. De forma geral, os dados e informaes contidas em uma
declarao de trabalho do projeto se referem s especificaes tcnico-operacionais, s quantidades desejadas, aos
nveis de qualidade, incluindo o desempenho em termos de valores e perodo, recursos logsticos disponibilizveis, alm
de outros requisitos tcnico-operacionais e logsticos.
Pode-se afirmar que a declarao de trabalho do contrato deve ser redigida de maneira clara, completa e concisa. Deve
incluir os servios de apoio necessrios, caso existam, alm do detalhamento de relatrios de desempenho exigveis, suporte
operacional e outros detalhes que sejam necessrios ao pleno entendimento da declarao de trabalho do contrato.
Este documento deve ser revisado e atualizado continuamente, em perodos que sejam adequados para melhoria contnua
do processo de aquisio. As partes interessadas no processo de aquisio podem sugerir melhorias ao processo conforme
necessrio, durante todo o ciclo de vida do contrato.
A deciso de fazer ou comprar uma entrada significativa medida que gera dados necessrios equipe de projeto
no sentido de delinear se determinado produto ou servio vai ser desenvolvido internamente ou ser adquirido fora do
projeto. Este deciso deve ser realizada com base em mtodos cientficos pela equipe de projeto, de forma a garantir
que os entregveis que precisam ser desenvolvidos no todo ou em parte, fora do projeto.
O plano de gerenciamento do projeto deve ser levado em conta quanto aos aspectos relacionados aos registros de riscos
que dizem respeito queles eventos que geram restries e ameaas ao projeto e que podem estar devidamente registrados
em histricos de projetos. Alm dos registros de riscos outros aspectos como os acordos contratuais relacionados a riscos
que se referem queles acordos que tm por finalidade a mitigao dos riscos do projeto, se tornam importantes elementos
para definio das especificaes e requisitos necessrios aos produtos e servios do projeto. Outras entradas como os
recursos necessrios s aquisies a serem especificadas para os produtos e servios necessrios aos entregveis do
projeto tm importncia fundamental, alm do cronograma do projeto que gera informaes necessrias ao tempo que
ser requerido para aquisio de determinados componentes e produtos. As demais entradas deste processo se referem
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s estimativas de custos da atividade que possibilitam equipe de projeto garantir que podem adquirir determinados
componentes, produtos e servios para completar a atividade em comento. Por fim, a linha de base dos custos entrada
importante para este processo medida que gera uma viso completa do oramento e do momento em que se precisa
avaliar a aquisio de uma determinada necessidade.
As principais ferramentas e tcnicas utilizadas neste processo se referem a formulrios padronizados e opinio
especializada.
Os Formulrios padro incluem contratos padro, definies padronizadas de produtos, dispositivos ou itens que possuam
padronizao na organizao, exigncias padronizadas de sigilo, exigncias padronizadas de direitos autorais, listas
padronizadas para anlise dos critrios utilizados para avaliao dos itens, produtos e servios, dentre vrios outros
documentos e formulrios que podem ser padronizados. Um modelo de formulrio padronizado poderia ser a lista de
recursos para aquisio, mostrado na prxima pgina. Outro modelo apresentado se refere Declarao de Trabalho
com proposta de vrios campos que tm por finalidade o melhor nvel de entendimento do trabalho a ser realizado. Vrios
modelos de formulrios podem existir nas organizaes.
A tcnica alicerada na opinio especializada sempre utilizada em vrios processos e situaes cotidianas, uma vez que
se alicera na busca de informaes de pessoas com alta especializao em determinadas reas de conhecimento.
As principais sadas deste processo se referem aos documentos para aquisio, aos critrios de avaliao e declarao
de trabalho do contrato atualizada.
Os documentos para aquisio se referem a todos os documentos necessrios e suficientes para contratao dos produtos,
servios e resultados delineados pela equipe de projeto. Estes documentos devem levar em conta o projeto bsico ou
termos de referncia, as especificaes tcnico-administrativas constantes dos documentos mencionados, as propostas
de preos obtidas por pesquisa de mercado, os avisos emitidos pela organizao compradora e as propostas recebidas
dos promitentes ganhadores da competio.
Os critrios de avaliao se referem a todos os critrios definidos para avaliao dos fornecedores e seus produtos, servios
e resultados e que devem ser levados em conta na anlise e avaliao das propostas dos fornecedores, visando definir o
ganhador da licitao. Os critrios de avaliao podem ser objetivos ou subjetivos. Quanto maior a objetividade de tais
critrios menor ser o erro dos avaliadores, uma vez que critrios objetivos tendem a diminuir o erro padro de estimativa
e, por conseqncia o erro de avaliao das propostas. Os critrios de avaliao podem levar em conta aspectos tcnicos
e comerciais, administrativos e financeiros das organizaes fornecedoras, de forma a possibilitar a anlise completa da
eficcia da organizao enquanto fornecedora da soluo que est sendo requerida pela organizao compradora.
Por fim, a declarao do trabalho do contrato deve ser atualizada durante o desenvolvimento deste processo. Muitas vezes
estas mudanas ocorrem por questionamentos dos fornecedores durante o processo relacionado a solicitar respostas
dos fornecedores que ser visto adiante nesta unidade.
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Lista de recursos para aquisio
MODELO
Projeto: Cdigo Projeto:
Gerente do Projeto:
Categoria do
Recurso
Descrio do recurso Unidade Quantidade
Preo
Unitrio
Prazo para
aquisio
Consultoria 1. Servio de segurana
da informao
h - h 12.230 27/12/2005
Tecnologia 1. Microcomputadores
de mesa
Unidade 12 12/10/2005
2. Software de GED Rede 01 20/01/2006
Logsticos 1. Mesa de reunio Unidade 02 27/09/2005
Suprimentos
Outros grupos
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Modelo de Declarao de Trabalho
DECLARAO DE TRABALHO
NUMERAO
DATA
1. DESCRIO
[descrever o contexto/cenrio em que esto inseridos os PRODUTOS E SERVIOS a serem contratados, de forma
clara e que permita que qualquer pessoa possa entender].
2. OBJETIVO
[descrever o objetivo da contratao. Indicar o objetivo de desempenho de forma mensurvel a fim de permitir a
verificao de seu alcance].
3. PRODUTOS, SERVIOS E RESULTADOS.
[descrever os produtos e servios que sero obtidos com a aquisio].
4. FASES DE IMPLEMENTAO E PRAZOS
[descrever fases, atividades e tarefas relacionadas aquisio at a entrega final].
5. METODOLOGIA
[no caso da EMPRESA desejar fazer exigncias sobre a metodologia a ser adotada na elaborao do produto, servio
ou resultado].
6. QUALIFICAES DOS PROPONENTES
[elencar as exigncias mnimas de qualificao tcnica, econmica e financeira das empresas proponentes].
7. COMPROMISSOS DA CONTRATANTE
[especificar quais compromissos sero assumidos pela EMPRESA CONTRATANTE].
8. CONFIDENCIALIDADE
[elencar os compromissos de confidencialidade e sigilo pretende].
9. PAGAMENTOS DOS SERVIOS
[definir a ou as formas de pagamento que sero utilizadas para a aquisio em funo de sua complexidade].
ELABORAO
Indicar quem elaborou e em que data
APROVAO
Indicar quem aprovou e em que data
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4.3. Solicitar respostas de fornecedores
Segundo o PMI, o processo Solicitar respostas de fornecedores tem por finalidade a obteno de respostas, como
cotaes e propostas de possveis fornecedores referentes aos requisitos do projeto que podem ser alcanados. Os
possveis fornecedores, normalmente sem custos diretos para o projeto ou o comprador, gastam a maior parte do esforo
real nesse processo.
No Brasil a Lei governamental, denominada de Lei 8.666, exige que este processo seja completamente divulgado por
meio de vrias mdias como o Dirio Oficial da Unio, principais jornais de divulgao nacional e portais de rgos
governamentais. No entanto, para que se possam obter respostas dos fornecedores, a Lei brasileira do Governo exige
que seja realizada pesquisa de preos junto ao mercado, conforme exigncia dos rgos de controle brasileiro. Esta
pesquisa de preos elemento essencial, porm errnea, medida que ao solicitar valores s empresas, elas retornam
oramentos muito diferentes daqueles que ocorrem durante a licitao.
As entradas deste processo se referem aos ativos de processos organizacionais relacionados seleo de fornecedores
quando de uma licitao, alm do plano de gerenciamento de aquisies, dos documentos de aquisio.
Processo
Solicitar respostas de fornecedores
Entradas
organizacionais
aquisies
3. Documentos de aquisio
1. Reunies com licitantes
2. Anncios
3. Desenvolver a lista de
fornecedores qualificados
Sadas
1. Lista de fornecedores
qualificados
2. Pacote de documentos de
aquisio
3. Propostas
Os ativos de processos organizacionais se referem ao cadastro de fornecedores e outros documentos importantes para
aquisio, tais como projeto bsico, termos de referncia ou outros documentos necessrios s aquisies e compras.
Segundo o PMBoK, as listas utilizadas para aquisies e contrataes, em geral tero informaes sobre experincias
passadas relevantes e outras caractersticas dos possveis fornecedores. O cadastro de fornecedores elemento
essencial para os processos de aquisio de empresas, uma vez que garante no s que os fornecedores existem como
so idneos. A idoneidade deve ser obtida pela avaliao contnua dos fornecedores, devendo tal avaliao ser realizada
com a entrega e cumprimento dos elementos contratuais, servindo como paradigma para compras futuras relativamente
a empresas que foram avaliadas em bases passadas.
O plano de gerenciamento de aquisies um instrumento importante para as aquisies e compras a serem realizadas
pela equipe de projeto, constituindo-se em elemento essencial para que a organizao possa adquirir os produtos e
servios necessrios ao desempenho dos trabalhos do projeto. O plano de aquisies deve levar em considerao aspectos
relacionados ao que adquirir, mas, principalmente as especificaes necessrias aos itens necessrios.
Por fim, os documentos de aquisio so elementos padronizados pela organizao e utilizados para aquisio de produtos,
servios e resultados necessrios ao desenvolvimento das atividades do projeto. Exemplos de documentos padronizados
ou semi-padronizados para aquisio se referem lista de produtos, servios e resultados, aos documentos utilizados
para preparao das especificaes bsicas, isto tcnicas e administrativas necessrias s aquisies, contratos e
outros documentos.
Na Administrao Pblica Federal so exemplos de documentos padronizados para aquisio, o Projeto Bsico, o Termos
de Referncia e o Contrato, este ltimo alicerado na Lei 8.666. Na administrao privada, existem outros documentos
que so padronizados e utilizados para aquisies e compras, tais como a Declarao de Trabalho, dentre outros.
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As principais ferramentas e tcnicas utilizadas neste processo se referem reunies com licitantes, anncios e ao
desenvolvimento da lista de fornecedores qualificados.
Antes mesmo de delinear todas as especificaes tcnico-administrativas importante que a equipe de projeto rena um
conjunto mnimo de necessidades tcnico-operacionais e faa um chamamento ao mercado visando avaliar as condies
para fornecimento dos produtos e servios que sero requeridos para desenvolvimento do projeto. As regulamentaes
governamentais, de forma geral, no gostam ou s vezes no permitem a existncia desta etapa no processo de compra,
porm, dependendo do produto a ser adquirido, tal etapa se torna fundamental ao sucesso do empreendimento.
Hoje, o chamamento pblico passou a ser uma etapa essencial para alguns tipos de licitaes ou vendas de outorgas
pela Unio, Estados e Municpios. O Governo ao vender Concesso ou Autorizao de servios pblicos, utiliza uma fase
anterior chamada de chamamento pblico, particularmente quando algum se prope a executar tal servio e o estado
tem dvida sobre a quantidade de interessados na prestao do mesmo servio. Outras formas de reunio com licitantes
podem ser realizadas pela organizao de acordo com suas normas internas.
Os anncios so extremamente importantes medida que divulgam ao mercado, de forma transparente que a organizao
quer adquirir produtos, servios e/ou resultados. Estes anncios devem ser feitos em meios de comunicao de alta
circulao. Para o caso do Governo, obrigatria a divulgao no dirio oficial, uma vez que este veculo o mais
apropriado para divulgar decises e demais atos dos governos federal, estaduais e municipais.
O desenvolvimento da lista de fornecedores qualificados obtida aps anlise pelo comprador das condies tcnicas,
operacionais e de preos dos produtos ofertados. Quando a licitao por tcnica e preo e, dependendo da complexidade
dos produtos a serem adquiridos, a anlise para qualificao dos fornecedores pode demorar alguns dias.
As principais sadas deste processo se referem lista de fornecedores qualificados, ao pacote de documentos relativos
s aquisies e s propostas delineadas pelos fornecedores que participaram da sesso.
A lista de fornecedores qualificados para venderem os produtos, servios e resultados requeridos divulgada para os
interessados. No caso do Governo brasileiro obrigatria a divulgao no Dirio Oficial. Uma vez definido o vencedor do
certame licitatrio chamado o vencedor para assinatura do contrato que vigorar a partir de sua assinatura. Para o
caso do Governo, os contratos podem ter durao de at sessenta meses com renovao a cada doze meses.
O pacote de documentos relativo s aquisies composto por todos os documentos relacionados quela aquisio, tais
como declarao do trabalho, projeto bsico, anncios, ata da sesso de licitao, lista de fornecedores qualificados,
contrato e demais documentos que se integram quele processo.
As propostas dos fornecedores que participaram da licitao se constituem em documentos e informaes de sada
deste processo.
Segundo o PMI, os documentos utilizados para solicitar ao mercado fornecedor que participem ou faam propostas para
o comprador relativo s aquisies, no contexto norte americano, possuem as seguintes nomenclaturas:
IFB Invitation for Bid ou convidado para ofertar;
RFP Request for proposal ou solicitao de proposta do fornecedor;
RFQ Request for Quotation ou solicitao de cotao de produto ou servio;
IFN Invitation for Negotiation ou convite para negociao.
Para o caso do Brasil, algumas organizaes privadas utilizam a terminologia acima mencionada. As organizaes pblicas
no Brasil possuem os seus documentos prprios definidos por Lei ou regulamentos.
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De forma geral as organizaes privadas e governamentais possuem alguns padres delineados para aquisio, iniciando-se
pelo projeto bsico que se constitui em documento essencial iniciao do processo de compras, uma vez que delineia as
necessidades de recursos a serem adquiridas pela organizao com vistas ao desenvolvimento do projeto e obteno dos
resultados desejados. Na administrao pblica, o projeto bsico, o termos de referncia, o Edital em si so documentos
padronizados e utilizados para consecuo de licitaes.
As propostas dos fornecedores se constituem em sada fundamental a este processo, uma vez que delineiam a propenso
a vender dos vendedores, alm da capacidade de vencer o embate licitatrio em questo. As propostas dos fornecedores
devem levar em conta as especificaes tcnicas definidas pelo comprador, os critrios delineados para seleo e o
sistema de avaliao utilizado pela organizao compradora.
Este processo entrada essencial para o processo selecionar fornecedores, uma vez que garante ao prximo uma anlise
mais acuradas das propostas a serem entregues e avaliadas pelo comprador.
4.4. Selecionar fornecedores
O processo selecionar fornecedores recebe as propostas dos fornecedores e aplica os critrios de avaliao, para selecionar
um ou mais fornecedores qualificados. neste processo que realizada a sesso de recebimento das propostas para em
seguida aplicarem-se os critrios de avaliao definidos nos documentos de aquisio, de forma a possibilitar a seleo
de um ou mais fornecedores dos produtos, servios e resultados.
Processo
Selecionar fornecedores
Entradas
organizacionais
aquisies
3. Critrios de avaliao
4. Pacotes de documentos de
aquisio
5. Propostas
6. Lista de fornecedores
qualificados
projeto
Registros de riscos
Acordos contratuais
1. Sistema de ponderao
2. Estimativas independentes
3. Sistema de triagem
4. Negociao do contrato
5. Sistema de classificao de
fornecedores
7. Tcnicas de avaliao de
propostas
Sadas
1. Fornecedores selecionados
2. Contrato
contrato
4. Disponibilidade de recursos
aquisies atualizado
As entradas deste processo se referem aos ativos de processos organizacionais, ao plano de gerenciamento de aquisies,
aos critrios de avaliao, aos pacotes de documentos de aquisio, s propostas dos fornecedores, lista de fornecedores
qualificados e ao plano de gerenciamento de projeto, particularmente quanto aos registros de riscos e acordos contratuais
relacionados a riscos.
Os ativos de processos organizacionais relacionados s aquisies possuem polticas formais que podem afetar a avaliao
das propostas.
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O plano de gerenciamento de aquisies uma entrada importante medida que durante este processo sofrer alteraes,
devendo ser atualizado.
Os critrios de avaliao definidos sero aplicados durante este processo com vistas a selecionar as melhores propostas
de fornecedores. Tais critrios tm por finalidade avaliar a capacidade de fornecedores e a qualidade dos produtos e
servios ofertados pelos fornecedores.
Os pacotes de documentos de aquisio se revestem na documentao legal que ser utilizada para seleo dos
fornecedores, uma vez que possuem as caractersticas tcnicas, funcionalidades e requisitos dos produtos, servios
e resultados esperados, os critrios que sero utilizados para avaliao e seleo dos fornecedores, alm de outros
aspectos essenciais seleo.
As propostas de fornecedores se referem entrada essencial ao processo, uma vez que a partir de tais propostas que
sero aplicados os critrios para avaliar-se qual das propostas se constitui na melhor para o projeto. As propostas dos
fornecedores so utilizadas para selecionar um ou mais fornecedores, dentre aqueles com a melhores propostas para a
organizao compradora. De forma geral as aquisies podem ser avaliadas por meio de fatores, dentre os quais podem
ser considerados:
1. O preo ou custo;
2. Requisitos tcnicos, comerciais e de operao;
3. Preo e tcnica.
Para o caso de preo ou custo como parmetro determinante do resultado necessrio que as caractersticas tcnicas,
operacionais e administrativas sejam completamente atendidas, uma vez que tais caractersticas mesmo no sendo
determinantes da modalidade de licitao, so elas que determinaro se o preo razovel. Assim, se uma das
caractersticas no atendida, significa dizer que o produto no adequado ao uso que se requer, portanto tal proposta
de preo invlida por descumprir condies do edital ou dos documentos da licitao.
Quando caractersticas tcnicas, comerciais e operacionais so determinantes, significa dizer que a organizao no
est preocupada com o preo ou custo como parmetro determinante ou primrio. Quando se utilizam aspectos como
tcnica e preo, deve-se definir uma maneira de ponderao entre os requisitos para a seleo de fornecedores, de forma
a possibilitar a classificao das propostas e, portanto dos fornecedores.
Os critrios de avaliao podem envolver elementos objetivos e subjetivos. Quando alicerados em elementos objetivos
fica mais simples a deciso, uma vez que tais componentes objetivos tendem a diminuir as dependncias pessoais ou de
vises individuais dos avaliadores. Independentemente da objetividade ou subjetividade dos critrios, eles devem possuir
pesos pr-determinados. Como, de forma geral existe uma equipe que deve selecionar os fornecedores, diminuem-se,
assim, as varincias individuais na avaliao global dos fornecedores e suas propostas. Quando tcnica e preo esto
envolvidos, a ponderao recomendada pelo Governo no Brasil deve variar entre 70/30 ou 30/70. O que quer dizer isto?
Como a ponderao deve levar em conta preo e tcnica, tais elementos devem gerar parmetros ou ndices, denominados
de preo (P) e tcnica (T) com o resultado (R) composto pela soma ponderada dos respectivos valores, assim as equaes
podem ter valores do tipo R = 0,4 P + 0,6 T, ou R = (0,3 a 0,7) P + (0,7 a 0,3) T.
Nos critrios de avaliao devem ser observados os conhecimentos do produto, do mercado relacionado ao produto em
aquisio e do comportamento do mercado e suas prticas. importante para a organizao compradora ter certeza
que a organizao vencedora possui todas as condies para entrega do produto e para garantir suporte ao mesmo pelo
prazo definido em contrato.
Os elementos que devem ser considerados para delineamento dos critrios de seleo se referem aos atributos de interesse,
os padres e caractersticas funcionais e tcnicas, alm dos pesos. Os atributos so caractersticas ou qualidades de
produtos, servios, resultados e de fornecedores. O delineamento de atributos tcnicos, operacionais, administrativos,
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econmicos dependente da aquisio e das necessidades definidas pela equipe de projeto. Ao se ponderar os atributos
individuais relativos ao produto, servio ou resultado, pode-se melhorar a sua avaliao.
Os padres podem ser absolutos, relativos e mnimos. Padres absolutos se referem a escalas de notas que se referem
ao menor at o maior, do pior at o melhor. Padres relativos so aqueles que no esto ligados a mnimos e mximos
durante a ponderao, porm tomam-se como referncias as propostas apresentadas, ou seja, as propostas so comparadas
entre si. Padres mnimos esto relacionados aos nveis mnimos aceitveis, de tal forma que se no atendem aqueles
valores so desclassificados ou recebem nota zero, dependendo da modalidade de licitao.
Os critrios tcnico-operacionais se relacionam com caractersticas ou qualidades do produto ou servio em aquisio.
Exemplos de critrios se referem a funcionalidades, capacidade, nvel de desempenho, dentre outros.
Os critrios de gerenciamento esto relacionados com a qualidade do fornecedor. Exemplos de critrios reputao,
sade financeira, instalaes e equipamentos, polticas, dentre outros.
Os critrios de preo esto associados razoabilidade, preo justo, realismo e competitividade do mercado.
As polticas organizacionais se referem quelas ligadas ao gerenciamento de aquisies e compras da empresa.
As listas de fornecedores qualificados so definidas aps a aplicao dos critrios delineados para seleo de produtos,
servios e resultados, em conformidade com o planejado. Esta lista deve definir a melhor proposta e, portanto o fornecedor
vencedor do certame licitatrio.
O plano de gerenciamento do projeto a ltima entrada importante deste processo, particularmente quanto aos registros
de riscos que foram identificados e analisados quando da aplicao destes processos do gerenciamento de riscos. Outro
aspecto importante para seleo de fornecedores se refere aos acordos contratuais relacionados a riscos, uma vez que
fatos passados podem servir para definio dos melhores fornecedores, caso tais critrios constem do processo de
aquisio.
As tcnicas e ferramentas deste processo se referem ao sistema de ponderao, estimativas independentes, a sistema
de triagem, negociao do contrato, a sistema de classificao de fornecedores, opinio especializada e s tcnicas
de avaliao de propostas.
O sistema de ponderao um mtodo de quantificao de dados qualitativos para minimizar os efeitos de tendenciosidades
na seleo de fornecedores. Atribui um peso numrico a cada um dos critrios, classifica os fornecedores em cada critrio,
multiplica o peso pela classificao e totaliza para computar uma pontuao geral.
Estimativas independentes, como o prprio nome diz a organizao contratante pode preparar suas prprias estimativas
com base na verificao dos preos propostos, s vezes chamada de estimativa de custos exeqveis. Diferenas pode
ser uma indicao de que a documentao no foi adequada, de que o fornecedor no entendeu corretamente ou no
respondeu totalmente documentao, ou que houve mudana no mercado.
O sistema de triagem envolve o estabelecimento dos requisitos mnimos de desempenho para um ou mais critrios de
avaliao, de forma a fornecer uma classificao do melhor para o pior. Os sistemas de triagem podem ser bastante
efetivos para deciso quando as propostas esto muito prximas umas as outras.
Negociao de contrato esclarece a estrutura e os requisitos do contrato de forma que seja possvel alcanar um acordo
mtuo antes da assinatura. As negociaes do contrato terminam com um documento que pode ser assinado pelo
comprador e pelo fornecedor, ou seja, o contrato. Para itens de aquisio simples, os termos e condies do contrato
podem ser fixos e no negociveis, e necessitam de aceitao somente pelo fornecedor.
Negociao um processo bastante complexo e extremamente importante para a boa conduo de contratos. Existem duas
abordagens num processo de negociao, a intuitiva e a de processo. A intuitiva informal, no-estruturada, no escrita
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e, de forma geral geram resultados inconsistentes. A de processo estruturada, planejada, aes so documentadas e
geram resultados mais consistentes.
Como negociao um processo que envolve dois ou mais interessados, deve-se busca nos relacionamentos que as
negociaes venham a ser sempre do tipo ganha-ganha. Os outros tipos de negociaes so denominados ganha-perde
e perde-perde. A negociao ganha-ganha resulta em relacionamentos em que todas as partes ficam satisfeitas. A
negociao ganha-perde resulta em relacionamentos onde pelo menos uma das partes sai perdendo, o que pode levar
at quem ganhou a ficar perdendo. As negociaes perde-perde resultam em relacionamentos em que todos perdem, os
contratos ou acordos so, em geral desfeitos, deixando seqelas para o futuro.
Os sistemas de classificao de fornecedores utilizam informaes histricas como desempenho passado, avaliao de
qualidade do fornecimento realizado para a organizao compradora ou outras organizaes, cumprimento de prazos de
entrega e atendimento s clusulas do contrato pelo fornecedor. A avaliao de desempenho do fornecedor realizada
normalmente durante a administrao de contratos anteriores, sendo uma fonte importantssima de informaes dada
sua relevncia.
A opinio especializada realizada por uma equipe multidisciplinar com especializao em disciplinas funcionais como
consultoria jurdica, finanas, contabilidade e custos, engenharia em suas vrias especializaes e que sejam necessrias
ao projeto, marketing, vendas e produo.
As tcnicas de avaliao de propostas podem variar em conformidade com o objeto da aquisio. Existem muitas tcnicas
diferentes que podem ser usadas para classificar e pontuar propostas, mas, de forma geral utilizaro opinio especializada
e algum critrio de avaliao que tenha sido definido durante o planejamento das aquisies.
As principais sadas deste processo se referem a fornecedores selecionados, ao contrato assinado, ao plano de
gerenciamento de contrato, disponibilidade de recursos, ao plano de gerenciamento de aquisies atualizado e s
mudanas solicitadas durante a aplicao deste processo.
O principal objetivo deste processo a seleo de fornecedores, portanto esta se constitui em sada principal do
processo. Os fornecedores considerados como possuindo as melhores propostas dentro de uma faixa competitiva com
base no resultado da avaliao da licitao sero chamados para assinatura do contrato. Caso a licitao preveja
apenas um licitante vencedor, a melhor proposta avaliada corresponder ao fornecedor a ser chamada. Caso a licitao
tenha previso de vrios ganhadores, estes devem ser classificados em conformidade com a equao que define sua
classificao. As licitaes que prevm mais de um ganhador no Brasil se referem s licitaes que possuem mais de
um lote de aquisies em jogo.
Documento assinado com cada fornecedor selecionado ou caso a licitao preveja fornecedor nico, ser chamado apenas
o de melhor proposta para assinatura do acordo ou contrato. O contrato pode estar na forma de um documento complexo
ou simples dependendo da complexidade da licitao.
O plano de gerenciamento do contrato o documento utilizado para administrar o contrato com base nos itens especificados
do comprador, constantes da documentao relativa s aquisies, sendo um subconjunto do plano de gerenciamento
do projeto.
A disponibilidade de recursos deve ser documentada em suas quantidades perodo por perodo, assim como a disponibilidade
destes recursos e as datas em que cada recurso especfico pode estar disponvel, ativo ou ocioso. As disponibilidades de
recursos aqui mencionadas no se restringem apenas a recursos oramentrios e financeiros, incluindo recursos humanos,
logsticos e demais necessrios ao desenvolvimento do projeto.
O plano de gerenciamento de aquisies deve ser atualizado, sempre que mudanas ou novas variveis forem introduzidas.
As mudanas ocorridas durante a seleo de fornecedores se refletem no plano de gerenciamento das aquisies de
forma que este deve sofrer atualizaes com vistas a se tornar um documento vigente.
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As mudanas solicitadas durante a seleo de fornecedores so processadas para reviso e destinao pelo processo
Controle integrado de mudanas. Durante este processo pode haver impugnaes ou reclamaes quanto ao processo em
si, demandando do rgo comprador a flexibilidade de anlise contnua dos questionamentos advindos dos fornecedores
com vistas a viabilizao da licitao. Mudanas so constantes durante nossa vida, no podendo deixar de existir em
projetos ou empreendimentos que esto sendo construdos.
Como j mencionado anteriormente, mudanas so eventos contnuos que ocorrem em nosso cotidiano. O gerenciamento
de mudanas um dos processos mais importantes a serem administrados durante o nosso dia-a-dia, uma vez que h
certeza de sua existncia, portanto devem ser tratadas como no-conformidades que surgem e devem ser eliminadas de
imediato com vistas a evitarem-se conseqncias maiores para o projeto ou empreendimento em andamento.
Quando da deteco de uma no-conformidade h necessidade de a equipe de projeto ou rgo da estrutura organizacional
definir em equipe uma ou mais aes corretivas que devem ser implementadas para soluo da no-conformidade.
4.5. Administrao de contratos
O processo administrao de contratos resultante do processo anterior, medida que selecionado o fornecedor este
chamado para assinatura do contrato de prestao dos servios ou de venda dos produtos que esto sendo adquiridos.
O processo Administrao de contrato, segundo o PMI, deve garantir que o desempenho do fornecedor atende aos
requisitos contratuais e que o comprador atua de acordo com os termos do contrato.
As principais entradas deste processo se referem ao contrato propriamente dito, ao plano de gerenciamento de contratos,
aos fornecedores selecionados, aos relatrios de desempenho, s solicitaes de mudanas aprovadas e s informaes
sobre o desempenho do trabalho.
Processo
Administrao de contratos
Entradas
1. Contrato
contratos
3. Fornecedores selecionados
4. Relatrios de desempenho
5. Solicitaes de mudanas
aprovadas
6. Informaes sobre o
desempenho do trabalho
1. Sistema de controle de
mudanas do contrato
2. Anlise de desempenho
conduzida pelo comprador
3. Inspees e auditorias
4. Relatrio de desempenho
5. Sistema de pagamentos
6. Administrao de reclamaes
7. Sistema de gerenciamento de
registros
8. Tecnologia da informao
Sadas
1.Documentao do Contrato
3. Aes corretivas recomendadas
organizacionais atualizados
projeto atualizado
Plano de gerenciamento de
aquisies
contratos
O contrato o instrumento legal que possibilita e viabiliza que os produtos, servios e resultados sero entregues de
acordo com as especificaes e caractersticas definidas. Enquanto acordo entre as partes, isto comprador e vendedor,
delineia todos os aspectos legais envolvidos.
Segundo o PMI, os processos de gerenciamento de projetos incluem, mas no se limitam a:
a) Orientar e gerenciar a execuo do projeto para autorizar o trabalho da contratada no tempo adequado;
b) Elaborao de relatrios de desempenho para monitorar os custos, o cronograma e o desempenho tcnico da
contratada;
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c) Realizar o controle da qualidade para inspecionar e verificar a adequao do produto da contratada;
d) Executar o controle integrado de mudanas para garantir que as mudanas sejam aprovadas corretamente e
que todas as pessoas que precisam conhec-las esto cientes dessas mudanas;
e) Monitorar e controlar de riscos para garantir que estes sejam mitigados.
O plano de gerenciamento de contratos um dos planos elencados pelo PMI que tem por finalidade definir como o contrato
ser planejado, especificado e gerenciado na sua execuo. A natureza legal da relao contratual torna imperativo o
conhecimento das implicaes legais de qualquer contrato. Como todo contrato est sujeito a soluo em tribunais, este
deve ser muito bem gerenciado e administrado com vistas sua consecuo dentro dos termos e condies estipulados
no acordo. Devido s consideraes legais, as organizaes tratam a administrao e gerenciamento financeiro de
contrato como uma funo administrativa, cabendo, normalmente aos rgos de gesto de contratos a responsabilidade
pela gesto econmico-financeira.
O processo Administrao de contrato analisa e documenta a qualidade do desempenho de fornecedores com base em
avaliaes passadas, servindo de base para futuras relaes. A avaliao do desempenho do fornecedor serve para
confirmar a competncia ou no em relao realizao de trabalhos semelhantes no projeto.
Fornecedores selecionados se referem a todos os fornecedores que foram qualificados para prestao dos servios e
produtos. A administrao do contrato inclui o gerenciamento da resciso do trabalho de acordo com as clusulas de
trmino existentes no contrato ou acordo. De forma geral os contratos podem ser aditados antes do seu encerramento
por acordo mtuo, em conformidade com os termos existentes. Esses aditamentos, nem sempre beneficiam da mesma
forma o fornecedor e o comprador, havendo necessidade de avaliar-se a sua viabilidade pelas duas partes.
Ao assinar o contrato, deve-se marcar uma reunio entre as partes de forma a analisar o contrato para entendimento,
quanto:
1. Aos Termos e Condies constantes do contrato pelas duas partes;
2. Definio das regras para execuo e gerenciamento do contrato pelas partes envolvidas;
3. Definio do processo de comunicao entre as partes contratante e contratada;
4. Documentar todos os aspectos do contrato, uma vez que decises e atas que as definem fazem parte do
contrato.
Os relatrios de desempenho so instrumentos essenciais administrao de contratos, pois alertam os gerentes no
sentido de verificar as inconsistncias e no-conformidades detectadas e que precisam de aes corretivas imediatas.
As solicitaes de mudanas que ocorrem durante a aplicao do processo anterior precisam ser aprovadas pelo controle
integrado de mudanas para que possam ser implementadas e avaliadas em sua efetividade. Esta entrada se refere s
mudanas que foram solicitadas e j foram aprovadas pelo controle integrado de mudanas, servindo como entrada para
este processo.
A ltima entrada deste processo se refere ao desempenho do trabalho em execuo, ou seja, relatrios de desempenho
precisam ser relatados com vistas a obterem-se informaes importantes sobre o andamento dos trabalhos do projeto,
visando a verificao de adequabilidade em relao ao planejado. O desempenho dos trabalhos programados avaliado por
meio de relatrios de desempenho destes trabalhos. Tais relatrios devem ser elaborados por membros da equipe de projeto
que estejam diretamente associados aos trabalhos em execuo. Esta entrada essencial administrao do contrato,
uma vez que informa sobre o andamento dos trabalhos, atrasos observados e no-conformidades identificadas.
As principais ferramentas e tcnicas deste processo se referem ao sistema de controle de mudanas do contrato,
anlise de desempenho conduzida pelo comprador, s inspees e auditorias que foram ou sero realizadas, ao relatrio
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de desempenho, ao sistema de pagamentos, administrao de reclamaes, ao sistema de gerenciamento de registros
e tecnologia da informao aplicada administrao de contratos.
O sistema de controle de mudanas do contrato define as clusulas e condies pelas quais o contrato pode ser modificado.
Ele inclui a documentao, os sistemas de acompanhamento, os procedimentos para soluo de conflitos e disputas, bem
como os nveis de aprovao para mudanas que venham a ocorrer durante a vigncia do contrato.
A anlise de desempenho conduzida pelo comprador uma anlise do progresso do trabalho realizado pelo fornecedor. A
finalidade dessa anlise de desempenho identificar os sucessos ou as falhas, as no-conformidades e as necessidades
de reparos que venham a ser detectadas.
As inspees e auditorias servem para identificar quaisquer desvios nas entregas ou processos de trabalho do fornecedor.
Normalmente, as inspees, por serem mais dispendiosas financeiramente, torna-se mais importante que sejam realizados
controles de forma mais constante, uma vez que monitoraes e acompanhamentos controlados do andamento das tarefas
e atividades do projeto devem ser utilizadas de maneira mais contnua para minimizar as necessidades de inspeo.
Controle tem significado de preveno, enquanto auditoria de inspeo.
Os relatrios de desempenho fornecem informaes sobre o atendimento o desempenho dos trabalhos, sobre o
desempenho dos membros da equipe, sobre o desenvolvimento da equipe de projeto e sobre o atendimento aos objetivos
contratuais.
O sistema de pagamentos constante do contrato tratado pelo sistema de contas a pagar do comprador, incluindo
anlises e aprovaes adequadas pela equipe. Este sistema alicerado nas entregas ou marcos de controle constantes
do cronograma do projeto que ao serem atendidas, precisam ser recebidas e aceitas para possibilitar a emisso das
faturas por parte do fornecedor, que ao serem recebidas pelo comprador, h necessidade de confirmao do aceite dos
produtos, servios e resultados. Com base nesta confirmao, cabe a algum, com competncia na organizao, aprovar
o pagamento relacionado aos produtos e servios constantes da fatura.
A administrao de reclamaes se refere s mudanas contestadas e s mudanas construtivas que se referem a mudanas
solicitadas pelo comprador ou fornecedor em que o comprador e o fornecedor no conseguem chegar a um acordo em
relao ao valor da compensao pela mudana. Essas mudanas contestadas ou reclamaes, quando no resolvidas
por conta prpria, podem envolver mediao, arbitragem ou processo judicial. Em geral tais tipos de mudanas requer
negociaes entre as partes de forma a evitar-se soluo judicial que levar a relao a um processo perde-perde.
O sistema de gerenciamento de registros usado pelo gerente de projetos para gerenciar os registros e a documentao
do contrato. O sistema usado para manter um ndice de correspondncias e documentos do contrato e para auxiliar na
rastreabilidade, recuperao e guarda dessa documentao.
O uso das tecnologias da informao e da comunicao pode aumentar a eficincia e a eficcia da administrao do
contrato pela automatizao do sistema de gerenciamento de registros, dos pagamentos, das reclamaes ou dos
relatrios de desempenho, com troca de dados eletrnicos entre as partes envolvidas.
As principais sadas deste processo se referem documentao do contrato, s mudanas solicitadas, s aes corretivas
que venham ser recomendadas os ativos de processos organizacionais atualizados e o plano de gerenciamento atualizado
aps a aplicao deste processo.
As principais sadas deste processo se referem documentao do contrato, s mudanas solicitadas, s aes corretivas
recomendadas, aos ativos de processos organizacionais atualizados, ao plano de gerenciamento do projeto atualizado,
particularmente quanto ao plano de gerenciamento de aquisies e ao plano de gerenciamento de contratos.
A documentao do contrato deve ser a mais completa possvel com vistas a evitar-se que haja dvidas do mercado
fornecedor com relao ao que deve fornecer ao promitente comprador. A documentao do contrato inclui os cronogramas
definidos durante o planejamento das contrataes, as mudanas solicitadas durante o desenvolvimento dos trabalhos,
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as documentaes tcnicas e as informaes sobre o desempenho do trabalho. No Brasil, a documentao possui
alguns elementos essenciais, tais como o contrato, o projeto bsico ou termos de referncia, os anexos que contm as
especificaes tcnicas, administrativas e financeiras, os critrios de avaliao para os casos em que haja necessidade,
as atas de reunies relacionadas s reunies relativas interpretao das clusulas contratuais e as atas em que constem
decises relacionadas negociaes ocorridas durante a vigncia do contrato. Segundo o PMI, a documentao do
contrato inclui, mas no se limita ao contrato, junto com todos os cronogramas de apoio, mudanas no contrato. A
documentao do contrato tambm inclui as documentaes tcnicas constantes da proposta do fornecedor e outras
informaes sobre o desempenho do trabalho, como entregas, relatrios de desempenho do fornecedor, garantias,
documentos financeiros, inclusive notas fiscais e registros de pagamentos, e os resultados de inspees relacionadas
ao contrato.
As mudanas solicitadas podem resultar do processo Administrao de contrato. Como mudanas podem levar a uma
reclamao contra a outra parte, elas so identificadas e documentadas. Mudanas so necessidades de funcionalidades
e/ou requisitos que precisam ser atendidos e que no foram solicitados durante o processo de iniciao ou de especificao
de requisitos. As mudanas solicitadas se referem a mudanas no escopo do produto, nos cronogramas previstos ou
nos recursos a serem utilizados para possibilitar a entrega dentro das expectativas. Tais mudanas refletem-se no plano
de gerenciamento do projeto, em seus planos auxiliares ou em outros elementos da documentao do projeto como
cronogramas, plano de gerenciamento de aquisies, dentre outros. As mudanas solicitadas devem ser submetidas
aprovao pelo processo controle integrado de mudanas que ser visto na prxima disciplina deste curso.
Mudanas podem advir do comprador e do fornecedor, sendo mais comuns aquelas geradas pelo comprador. Mudanas
podem gerar efeitos positivos ou negativos para o projeto e para o relacionamento fornecedor e comprador. As mudanas
positivas so aquelas que melhoram o produto ou servio, sendo denominadas de mudanas construtivas, segundo o
PMBoK. Mudanas negativas so aquelas que, de forma geral podem gerar conflitos nas relaes entre as partes, alm
de alterar o escopo, os prazos e/ou os recursos sendo necessria negociaes entre as partes com vistas a solucionar
os conflitos existentes.
As aes corretivas recomendadas se refere a qualquer coisa que precisa ser feita para que o fornecedor e/ou comprador
fique em conformidade com os termos e condies do contrato. Ao se gerar uma mudana durante o desenvolvimento
dos trabalhos e, sendo esta mudana aprovada, deve-se gerar uma ao corretiva que implicar na alterao de um ou
mais integrantes da restrio trplice, ou seja, recursos, tempo e/ou escopo.
A aes corretivas recomendadas so derivadas de mudanas que foram recomendadas durante este processo e que
precisam ser analisadas em sua extenso, com vistas sua aprovao ou no. Se uma ao corretiva recomendada
h necessidade de rever-se a restrio trplice de projetos, com vistas anlise de alternativas de implementao para
que os principais interessados possam aprov-la para ser implementada. Uma ao corretiva recomendada qualquer
coisa que precisa ser feita para que o fornecedor e/ou o comprador fique em conformidade com os termos e condies
do contrato.
Os ativos de processos organizacionais atualizados se referem aos vrios documentos constantes do processo de aquisio
e, particularmente:
1) s Correspondncias trocadas entre as partes com relao aos termos e condies. A interpretao e
negociao de termos e condies, freqentemente exigem documentao escrita com vistas a evitarem-se
entendimentos errneos. Segundo o PMBoK, isso pode incluir os resultados de auditorias e inspees, os
requisitos de documentao do contrato de forma a manter-se um registro completo do contrato.
2) Os cronogramas e as solicitaes de pagamentos precisam de atualizaes constantes, inclusive, com reflexo
no oramento e nos controles financeiros e contbeis da organizao compradora.
3) Documentao de avaliao de desempenho do fornecedor utilizada para garantir a continuidade dos trabalhos
em andamento. Esses documentos podem ser utilizados, inclusive, para a resciso do contrato do fornecedor
ou para a determinao de penalidades, bem como fontes de avaliaes do fornecedor.
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O Plano de gerenciamento do projeto atualizado se refere atualizao necessria s aquisies e ao gerenciamento
do contrato. As aquisies podem sofrer mudanas durante o processo de seleo de fornecedores, uma vez que neste
momento, ou antes, dele, poder ter havido necessidade de alteraes nos quantitativos de produtos requeridos, o que
requerer alteraes no contrato. No caso do Brasil, h necessidade de assinar-se o contrato dentro das especificaes
e quantitativos iniciais para em seguida adquirir-se o quantitativo adicional que no poder ultrapassar a 25% do valor
originalmente contratado.
Durante este processo os ativos de processos organizacionais so utilizados e caso haja deteco de no-conformidades
destes, haver necessidade de atualizao. Outro fato que gera atualizao de ativos de processos organizacionais se
refere s lies aprendidas que geram, por conseqncia, atualizao dos repositrios de lies aprendidas e dos bancos
de dados do sistema de informao de gerenciamento de projetos.
Os ativos de processos organizacionais se referem aos procedimentos e s regras existentes e utilizadas para consecuo
das aquisies e compras necessrias organizao, independentemente se tais aquisies so oriundas de projetos
ou de rgos da estrutura da empresa. Estes ativos so compostos pelos regulamentos e normas em vigor que versam
sobre aquisies e compras, seus documentos padronizados e os documentos fiscais necessrios ao fechamento dos
compromissos econmico-financeiros. Fazem parte destes ativos os formulrios padronizados para delineamento da lista
de recursos, o formato do projeto bsico ou do termos de referncia, dentre outros documentos utilizveis durante o
processo de compra.
O plano de gerenciamento do projeto deve ser atualizado durante beste processo com vistas adequao de mudanas
que tenham ocorrido no decorrer dos trabalhos inerentes a este processo. Este plano deve sofrer alteraes basicamente
quanto ao gerenciamento de aquisies, uma vez que cada fase gera alteraes significativas que precisam ser atualizadas.
Da mesma forma, o gerenciamento de contratos que por si s um dos mais dinmicos elementos do gerenciamento de
contrataes, dada sua natureza mutvel e adequvel a alteraes constantes que so geradas durante as negociaes
e os desenvolvimentos dos trabalhos programados para consecuo dos entregveis.
Conforme j mencionado, este processo tem por sada essencial a seleo dos produtos e servios necessrios
organizao ou ao projeto em andamento. Esta seleo realizada com base nos documentos constantes do processo
e, particularmente nas especificaes definidas pela equipe para o produto e nos critrios delineados para, ao serem
aplicados nas propostas dos fornecedores, ser capaz de definir a melhor proposta e, portanto o fornecedor que tem as
melhores condies de fornecimento dos produtos, servios e resultados constantes da declarao do trabalho.
Aps a seleo, esta deve ser divulgada a todo o mercado e, particularmente aos fornecedores que participaram da
licitao. Esta divulgao deve ser realizada da forma mais ampla possvel, preferencialmente utilizando-se de jornais de
grande circulao no Pas, pelo Portal da empresa na Internet e por meio de correspondncias. Para o caso do Governo
brasileiro exigida que tais resultados sejam divulgados no Dirio Oficial da Unio, dos Estados ou dos Municpios.
4.6. Encerramento de contratos
O processo encerramento do contrato o ltimo processo desta rea de conhecimento e pertence ao grupo de processos
de encerramento. Ele d suporte ao processo encerrar o projeto, uma vez que garante que o trabalho e os entregveis
foram recebidas e aceitas pelo comprador. Este processo se refere a cada contrato aplicvel ao projeto em curso ou a
cada fase deste projeto.
O enceramento de contratos pode ocorrer durante o desenvolvimento do projeto ou em sua finalizao. O ideal que
ocorra com a finalizao dos trabalhos, portanto de forma regular. Alguns projetos tm seu contrato quebrado durante
o desenvolvimento dos trabalhos, dificultando o relacionamento futuro entre as organizaes compradora e fornecedor,
uma vez que tal fato tende a gerar conflitos entre as partes.
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Conforme mencionado pelo PMI, a resciso de um contrato um caso especial de encerramento do contrato e pode
resultar de um acordo mtuo entre as partes ou de descumprimento das obrigaes de uma das partes. Os direitos
e responsabilidades das partes no caso de uma resciso esto includos em uma clusula de trmino de vigncia do
contrato.
As principais entradas deste processo se referem ao plano de gerenciamento de aquisies, ao plano de gerenciamento
de contratos, documentao do contrato e ao procedimento de encerramento de contratos, caso exista nos ativos de
processos organizacionais.
O plano de gerenciamento de aquisies define os procedimentos necessrios ao gerenciamento das aquisies necessrias
ao projeto.
Processo
Encerramento do contrato
Entradas
aquisies
contratos
3. Documentao do Contrato
4. Procedimento de encerramento
de contratos
1. Auditorias de aquisio
2. Sistema de gerenciamento de
registros
Sadas
1. Contratos encerrados
O plano de gerenciamento de contratos define os procedimentos de gerenciamento, monitorao e controle de contratos,
bem como aqueles relacionados ao seu encerramento. Caso haja normas e ou outros ativos de processos organizacionais que
tratem destes aspectos na organizao, no haver necessidade de desenvolver tal plano para cada projeto, mas, apenas
utilizar os procedimentos existentes. Os rgos do Governo no Brasil, por terem legislao sobre o assunto no desenvolvem
tal plano em seus projetos, uma vez que a Lei 8.666 j possui orientaes sobre o assunto, exigindo de cada rgo e para
cada aquisio, a designao de representantes da administrao para fiscalizar os contratos em andamento.
O procedimento de encerramento de contratos deve se constituir em um dos ativos de processos organizacionais em vigor
na organizao, uma vez que representa um procedimento muito importante para o gerenciamento de aquisies, devido
necessidade de delinearem-se as condies necessrias para encerramento de contratos. Como contratos podem ser
encerrados em qualquer momento durante sua vigncia, devem existir regras e procedimentos que delineiem o que fazer
se houver rompimento do contrato por qualquer que seja o motivo. Em geral os contratos devem prever clusulas sobre
rescises antes do trmino do contrato, de forma a resguardar as partes.
As principais ferramentas e tcnicas so as auditorias de aquisio e o sistema de gerenciamento de registros.
Uma auditoria de aquisio uma anlise do processo Planejar compras e aquisies at o processo correspondente ao
encerramento do contrato. Como tais auditorias so iniciadas quando o contrato j est assinado, leva em conta todos
os processos utilizados para aquisio dos produtos e servios, at a Administrao do contrato. O objetivo de uma
auditoria de aquisio identificar sucessos e falhas que forneam subsdios para evitarem-se erros ou inconsistncias
para outras aquisies.
O sistema de gerenciamento de registros, segundo o PMBoK, um conjunto especfico de processos, funes de controle
relacionadas e ferramentas de automao consolidados e combinados para formar um todo, como parte do sistema de
informaes do gerenciamento de projetos. Um sistema de gerenciamento de registros usado pelo gerente de projetos
para gerenciar os registros e a documentao do contrato. O sistema usado para manter um ndice de correspondncias
e documentos do contrato e para auxiliar com a recuperao e o arquivamento dessa documentao.
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As principais sadas deste processo se referem aos contratos encerrados e aos ativos de processos organizacionais
atualizados.
O encerramento de contratos pode ocorrer em vrios momentos de execuo dos trabalhos do contrato, conforme
j mencionado em item anterior. De forma geral, espera-se que contratos sejam encerrados quando de sua completa
concluso, ou seja, com a entrega correta dos produtos, servios e resultados.
O processo de encerramento de contrato possui uma liturgia bastante simples e s vezes complexa de ser cumprida em
sua letra. Se o contrato termina de forma normal, ou seja, dentro das condies delineadas, seu encerramento bem
mais simples, uma vez que cabe ao fornecedor entregar os produtos e servios contratados, ao comprador receber tais
produtos, dando sua aprovao por meio de termos de aceitao. Com o aceite, o fornecedor emite as notas fiscais
faltantes para recebimento do numerrio ainda no liquidado. O comprador recebe as notas e efetua o pagamento. As
partes, ento acabam de encerrar um contrato, uma vez que o comprador afirma que recebeu os entregveis dentro de
suas expectativas e o fornecedor afirma que o comprador pagou todos os encargos previstos em contrato, nada mais
devendo ao fornecedor.
Os ativos de processos organizacionais devem sofrer atualizaes quando do encerramento do contrato quanto a vrios
aspectos e, particularmente quanto ao arquivo de documentos do contrato, inclusive com os documentos relativos ao
seu encerramento. Os documentos de entrega e aceitao definitiva dos entregveis do projeto so documentos formais
que garantem s partes que os objetivos da aquisio foram cumpridos e, portanto servem como meio formal e legal para
iniciar-se o encerramento do contrato, que ocorrer com a liquidao das faturas restantes.
Outro aspecto importante do encerramento do contrato se refere s lies aprendidas durante o desenvolvimento dos
trabalhos relacionados ao contrato. Lies aprendidas devem ser documentadas, utilizando-se para isso o sistema de
informao para gerenciamento de projetos da organizao. Este um dos mais importantes pontos de documentao
do projeto, uma vez que sero bastante teis para projetos futuros, alm de criar um banco de conhecimentos sobre
gerenciamento de projetos e, particularmente sobre administrao de contratos. No confundir o repositrio do sistema
de informao de gerenciamento de projetos com aquele relacionado ao sistema de administrao de compras e contratos.
Este ltimo deve conter informaes importantes sobre fornecedores, incluindo seu desempenho por perodo e sua
avaliao.
Esta rea de conhecimentos do gerenciamento de projetos teve a grande maioria de seu conhecimento obtido da rea
de aplicao denominada de administrao geral, uma vez que trata de vrios aspectos relacionados aos conceitos e
procedimentos de licitaes e compras, incluindo aquelas que geram contratos formais a serem executados durante
sua vigncia e de acordo com as caractersticas dos bens ou servios que esto sendo adquiridos junto ao mercado
fornecedor.
Termos utilizados na rea de contrataes no Brasil: Fonte
MaxDicionrio Michelis da lngua portuguesa.
1) Adjudicar significa: 1. conceder, por sentena, a adjudicao.
2 Dar posse, por deciso judicial, de (coisa executada), antes da
arrematao ou depois dela. 3. Atribuir. 4. Entregar, submeter.
5. Conferir. Transferir de propriedade do devedor para o credor,
para saldar dvidas. Direito Dar por sentena a uma das partes
uma propriedade contestada. Atribuir ao adjudicatrio o objeto
ou a mercadoria posto em adjudicao.
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Com o intuito de deixar mais claro tais termos definidos pelo dicionrio, torna-se importante mostrar a relao existente
entre os processos do gerenciamento de contrataes delineado pelo PMI e tais fases adotadas no Brasil. A figura
Processo de gerenciamento de contratos, mostra as trs etapas bsicas de contratao, denominadas de pr-adjudicao,
adjudicao e ps-adjudicao.
PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE CONTRATOS
Se refere a todas as atividades
necessrias organizao e
definio de produtos, servios e
resultados que sero necessrios
e determinado empreendimento.
Cobre o pl anej amento das
aquisies, o delineamento das
especi fi caes, cri tri os de
avaliao e a solicitao de
propostas junto ao mercado.
Pr-Adjudio
se refere a todas as atividades
n e c e s s r i a s o b t e n o
de pr opost as, sel eo de
fornecedores e assinatura dos
instrumentos contratuais, em
conformidade com os requisitos
e critrios delineados na etapa
de pr-adjudicao.
Adjudio
se refere a todas as atividades
necessri as execuo do
contrato e seu gerenciamento,
de forma a garantir-se a obteno
dos bens, servios e resultados
constantes do acordo firmado.
Com todos os entregveis aceitos
deve ocorrer o encerramento do
contrato que, tambm pertencente
etapa de pos-adjudicao.
Ps-Adjudio
Etapas
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Tempo
Setembro/2005
Verso 1.0 Este material foi elaborado por:
Conforme se pode observar da figura, a pr-ajudicao se refere a todas as atividades necessrias obteno dos
produtos, servios e resultados necessrios ao desenvolvimento dos trabalhos do projeto ou empreendimento.
A adjudicao se refere ao fato propriamente dito, isto , consecuo do objetivo pretendido que se refere aquisio
propriamente dita.
A ps-adjudicao est relacionada aceitao e administrao de todos os aspectos ligados ao atingimento efetivo
dos objetivos pretendidos. A figura Processo de gerenciamento d aquisies mostra o relacionamento entre as etapas e
os processo de gerenciamento de contrataes.
2) Homologar 1. Confirmar por sentena ou autoridade judicial ou
administrativa; aprovar. 2. Conformar-se com. Aprovar, confirmar
oficialmente, juridicamente: homologar um ato administrativo, uma
sentena. Autorizar a vigncia de um ato de interesse pblico:
homologar o resultado da licitao.
3) Fases de licitao podem ser denominadas de pr-adjudicao,
adjudicao e ps-adjudicao.
Adjudicar o ato de declarar vencedor um dos fornecedores
participantes de uma licitao, enquanto homologao se refere
ao ato de aprovao e confirmao do vencedor do processo
licitatrio.
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PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIES
Planejar compras
e aquisies
Solecionar fornecedor(es)
Administrao do Contrato
Ps-Adjudio Adjudio Pr-Adjudio
Etapas
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Tempo
Setembro/2005
Verso 1.0
Este material foi elaborado por:
Planejar
contrataes
Solicitar
respostas de
fornecedores
Encerramento do Contrato
Divulgao Assinatura do
Contrato
Conforme se pode observar da figura anterior a etapa de pr-adjudicao engloba trs dos processos do gerenciamento
de aquisies segundo o PMI, quais sejam, planejar compras e aquisies, planejar contrataes e grande parte do
processo solicitar respostas dos fornecedores de mercado. O Governo brasileiro exige nesta etapa que sejam feitas
pesquisas de mercado com vistas estimarem-se os custos dos produtos, servios e resultados constantes do processo
licitatrio. Esta atividade tem se tornado bastante complexa medida que tais pesquisas no refletem a realidade
presente durante o processo licitatrio, visto que os fornecedores no abrem o jogo, vez que no querem abrir seus
custos para a concorrncia.
A etapa de adjudicao engloba parte do processo solicitar respostas dos fornecedores e selecionar fornecedores. Quando
se menciona parte do processo solicitar respostas dos fornecedores, significa dizer que ao se comunicar o processo
licitatrio para o mercado vendedor, por meio de avisos em meios formais de comunicao, se faz com todos os elementos
de licitao, isto , edital contendo todas as especificaes e critrios de avaliao. Tais elementos podem ser contestados
ou simplesmente exigidos esclarecimentos por parte dos promitentes licitantes, tornando-se elemento que pode gerar
restries etapa de adjudicao que representa o delineamento de licitantes vencedores da licitao.
Os processos da pr-adjudicao so essenciais ao sucesso da licitao, uma vez que se mal descritos e especificados poder
gerar dvidas ao mercado, que por sua vez, poder vir a contestar o processo administrativamente. Tal contestao est
relacionada diretamente s especificaes, condies e termos constantes do edital e demais documentos existentes.
A etapa de ps-adjudicao composta pelos processos administrao de contratos e encerramento do contrato. O
processo administrao do contrato um dos mais importantes desta rea de conhecimentos, uma vez que, com a
assinatura do contrato sua administrao por si s se reveste em um projeto de complexidade mdia a alta. Se o contrato
se refere a um sistema de alta complexidade onde recursos, tempo e escopo se constituem em elementos restritivos ao
sucesso do empreendimento, tal contrato precisa de uma equipe devidamente constituda para sua administrao.
Administrar contratos cujo objeto tenha caractersticas de complexidade em apenas um dos elementos que constituem
a restrio trplice de projetos j se torna um projeto que deve ser tratado com bastante critrio dentro da organizao
compradora quanto da organizao vendedora.
Se pensarmos num contrato simples, onde o prazo seja crtico para seu sucesso, tal instrumento precisa ser monitorado
e controlado com bastante critrio para minimizar os riscos de inviabilizar o empreendimento.
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Se os recursos humanos, financeiros, tecnolgicos ou logsticos a serem alocados so crticos para o sucesso do
contrato, h necessidade, tambm, de monitoramento contnuo com vistas a minimizarem-se os riscos de insucesso do
empreendimento. Tais recursos, indistintamente so crticos a todo e qualquer tipo de empreendimento, porm recursos
financeiros sejam, talvez os mais crticos, uma vez que sem estes se torna mais problemtica a obteno dos demais
recursos necessrios consecuo dos trabalhos.
Quando o escopo o elemento mais crtico do empreendimento h necessidade de pleno entendimento por parte da
equipe responsvel, visando evitar que tal empreendimento seja incuo em seu desenvolvimento, uma vez que aps todo
o esforo despendido pela equipe pode ter sido em vo. Tal fato se d pelo mal entendimento do que se quer, fazendo
com que o produto final no seja aceito.
A figura Processo de gerenciamento de contratos, etapas e fases, mostra visualmente, pelos pontos de vistas
do comprador e do vendedor, as fases de pr-adjudicao, adjudicao e ps-adjudicao e, respectivos processos
relacionados. Como se pode observar os processo pelo lado do vendedor so diferentes daqueles pelo lado do comprador.
O PMI trata desta rea, apenas pelo ponto de vista do comprador.
A fase de pr-adjudicao pelo lado do comprador est associada aos processos j mencionados. Pelo lado do vendedor,
os processos esto relacionados pr-venda, a colocar ou no colocar proposta para a licitao em andamento e o ltimo
processo se refere proposta em si.
Na fase de adjudicao vimos que pelo lado do comprador est selecionar fornecedores e parte do processo solicitar
respostas dos fornecedores. Pelo lado do vendedor o processo relacionado se refere ao de negociao e formao
do contrato, uma vez negociao a busca por parte do vendedor de vencer embate e, ao vencer deve se dedicar
completamente formao do contrato, isto , preparao para atender s condies exigidas pelo comprador, segundo
o acordo delineado.
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Na fase de ps-adjudicao os processos pelos dois lados so idnticos, uma vez que depois de assinado o contrato, tanto
comprador quanto vendedor tm interesses comuns no que se refere ao atendimento s clusulas contratuais. Portanto
administrar bem o contrato regra ara os dois lados, vez que pelo lado do comprador a preocupao est relacionada ao
atendimento das especificaes e requisitos dos produtos, servios e resultados esperados, enquanto que o vendedor
precisa executar os trabalhos dentro dos prazos, do escopo e dos recursos programados visando entregar os produtos,
servios e resultados para faturamento e obteno de satisfao do seu cliente.
Pode-se verificar, portanto, que a administrao de contratos deve ser realizada como um processo especfico dentro
das organizaes, sendo tal processo executado como um projeto para cada contrato realizado.
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Captulo 5 Introduo Negociao de Contratos
Negociao uma disciplina bastante complexa, porm cabe ao ser humano ter alguma idia de ferramentas e tcnicas
que podem ser lanadas mo durante uma negociao. Negociao algo que ocorre a cada momento em nossas vidas,
o que nos impe ter algum conhecimento sobre tticas e contra-tticas que podem ser utilizadas.
Conforme temos visto durante este curso, alguns processos do gerenciamento de projetos requerem mais ou menos
conhecimento de aspectos negociais. Se lembrarmo-nos de processos como contratar ou mobilizar a equipe de projeto,
onde foi mencionado que o gerente de projeto dever ter algumas habilidades essenciais consecuo da montagem da
equipe, destacando-se o poder de negociao ou convencimento. Outro processo visto nessa disciplina que requer tais
habilidades est ligado ao processo selecionar fornecedores e quele ligado administrao de contratos. Vrios outros
processos que executamos no nosso cotidiano, como lidar com a famlia, os colegas de trabalho, nossa chefia imediata
requer habilidades negociais de cada um de ns.
Podemos citar alguns exemplos de processos do gerenciamento de projetos e as ferramentas que podem ser utilizadas de
forma correta para minimizar problemas relacionados a conflitos, no-conformidades observadas, reclamaes informadas
e no solucionadas de imediato, dentre vrios outros aspectos. Assim, processos como:
1) Contratar ou mobilizar a equipe do projeto necessita de habilidades gerenciais no sentido de garantir a montagem
da equipe dentro das expectativas de prazo e com os perfis e habilidades requeridas para desempenho das
atividades;
2) Selecionar fornecedores que exige habilidades especficas de negociao de contratos, ou seja, alm de exigir
experincia na administrao de contrato, torna-se necessria a obteno de habilidades negociais especficas
para contratos;
3) Administrao de contratos um processo que exige um perfil ainda mais completo do pessoal, medida
necessita do perfil anteriormente delineado, alm de exigir do negociador, pacincia, conhecimento do escopo
e do desempenho presente do contrato, uma vez que deve administrar reclamaes advindas das partes do
contrato, alm de partes interessadas. Quando se trata de administrao pblica, tais reclamaes podem
advir, tambm de rgos de controle interno e externo;
4) Gerenciar a equipe do projeto outro processo que exige habilidades negociais do gerente e dos lderes de
projeto, uma vez que as negociaes passam por conflitos pessoais, perda de desempenho de membros da equipe,
ou outros problemas que geram diminuio da capacidade de produo da equipe de projeto. O gerenciamento
de conflitos exige outros conhecimentos de reas como a psicologia e a gesto de recursos humanos e do
gerenciamento da produtividade.
Conforme j mencionado, as negociaes podem ser realizadas por abordagem intuitiva ou estruturada, sendo a primeira
informal, no escrita e, em gral seus resultados so inconsistentes. A segunda abordagem ao contrrio planejada,
possui aes coordenadas e documentadas, gerando resultados mais consistentes.
Os relacionamentos entre as partes envolvidas em contratos ou acordos podem utiliza vrias formas de negociao,
tais como negociao ganha-ganha que resultam em relacionamentos positivos, ou seja, ganha-ganha e resultados que
so aceitos pelas partes. A negociao ganha-perde resulta, em geral, em relacionamentos perde-perde, onde, at quem
ganhou pode estar perdendo. A negociao perde-perde resulta em relacionamentos que, em geral se desfazem, levando a
problemas que podero repercutir no futuro. Os bons negociadores buscam sempre, negociaes ganha-ganha com vistas
preservao dos relacionamentos obtidos, uma vez que um cliente perdido pode significar at onze outros clientes que
sero perdidos para a concorrncia.
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Os negociadores precisam apresentar percias comportamentais para o diagnsticos de problemas e para criar alternativas
que possibilitem a soluo do impasse. Precisam compreender a si mesmo, ter personalidade adequada para a negociao,
possuir valores ticos universais e valores e habilidades pessoais que possam impactar a negociao. Por fim, precisam
conhecer muito bem o objetivo a atingir, de forma a criar e colocar em prtica as estratgias planejadas para soluo
do impasse.
O objetivo maior de uma negociao deveria ser, sempre, o consenso e acordo, onde as partes saiam com o pensamento
de que fizeram o melhor e que se chegou a um consenso que agradar grande maioria, com um mnimo de perda para
as partes. Dessa forma, procura-se obter o sim de todas as partes de uma negociao, focando nos interesses comuns
e no em posies destoantes ou no aceitas por alguma das partes. Com isto busca-se uma soluo conjunta dos
problemas, iniciando-se pelos interesses comuns j identificados e analisados. Pensar que a soluo certa questo de
perspectiva do fornecedor e do comprador, portanto a busca de uma soluo comum que venha a solucionar o impasse
importante maneira de ver a negociao e seus resultados. Para se obter uma negociao ganha-ganha essencial que
as partes entrem no processo saindo do eu contra voc para se chegar efetivamente ao ns contra o problema. Esta
forma de pensar dirigida soluo do problema e no medio de foras, estratgia normalmente utilizada quando de
processos negociais, principalmente aqueles em que h muita polmica e discusso e poucas solues so efetivamente
abordadas pelas partes envolvidas. Quando o raciocnio e a negociao comeam a tomar a direo de efetividade de
soluo do impasse, rapidamente chega-se a um consenso do Ns contra o problema.
Nas negociaes estruturadas, deve-se tomar nota de aspectos considerados essenciais, par tanto o condutor da
negociao dever designar algum para isto. Durante as discusses v recordando e relembrando os consensos j
obtidos. Se no for possvel chegar ao consenso final, pea para suspender a reunio e retornar em outra oportunidade,
aps avaliao das negociaes e consensos obtidos at o momento. Ao final da reunio de negociao, faa um resumo,
comunique s partes os pontos consensados, aqueles ainda no fechados e pea que todos assinem.
Quando estiver planejando a primeira reunio de negociao, caber ao negociador principal definir o papel de cada
membro da equipe de negociao, quando ser permitido interferir no processo, o que cada um far durante a reunio e
o que no poder acontecer durante as discusses de negociao.
O processo de negociao deve ser planejado e executado de acordo com os itens mencionados a seguir:
1) Na pr-negociao
1.1. Preparar a equipe para a negociao, definindo claramente objetivo final a ser atingido e se possvel as metas
em cada momento;
1.2. Obter conhecimento da outra parte ou das demais partes envolvidas na negociao;
1.3. Priorizar os objetivos e as metas a serem alcanas;
1.4. Criar opes para negociao, identificando padres de comportamento e examinando alternativas, selecionando
estratgias, tticas e contra-tticas durante o processo de negociao;
1.5. Elaborar plano de negociao com responsabilidades e lista de prioridades e de informaes e dados a serem
discutidos, determinando quem faz o que e quando poder intervir nas discusses.
2) Na conduo da negociao
2.1. Preparar as instalaes para a reunio de negociao;
2.2. Utilizar agenda de reunio previamente proposta e discutida com as partes;
2.3. No incio da reunio apresentar a equipe de negociao outra parte e estabelecer o tom certo para conduo
das discusses a serem realizadas, iniciando, sempre pelos aspectos mais tendenciosos ao consenso;
2.4. Comear trocando informaes sobre o que se espera e quais so s objetivos da negociao, d forma clara e
sucinta;
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2.5. Focar as discusses nos objetivos, com utilizao correta das estratgias, tticas e contra-tticas que devero
ser utilizadas conforme planejado;
2.6. Utilizar contra-ofertas, caso as ofertas no sejam admissveis ou aceitas por uma das partes;
2.7. Documentar os aspectos mais importantes das discusses, particularmente aqueles em que haja consenso.
importante saber quando utilizar contra-tticas do tipo pedir para suspender a reunio ou sair da
negociao;
2.8. Se o processo tiver sucesso houve acordo. Se no tiver sucesso, haver necessidade d passar a deciso para
outra esfera da organizao ou do projeto, retardando o atingimento de consenso.
3) Ps-negociao
3.1. Preparar relatrio dos resultados da negociao s partes envolvidas e envi-lo. Caso no tenha havido
consenso, deve ser reportado resultado instncia superior para que sejam tomadas outras medidas que
venham a solucionar o impasse;
3.2. Enviar sumrio dos resultados da negociao ao superior imediato, informando que pontos foram consensados
e que pontos continuam em conflito para fechamento do acordo;
3.3. Caso tenha havido acordo durante as negociaes, deve ser preparado o relatrio com o consenso, devidamente
assinado pelas pares. Este relatrio deve ser enviado s partes interessadas, incluindo-se os chefes imediatos,
de forma a garantir que a informao foi distribuda a todos os interessados;
3.4. O contrato dever ser adequado aos resultados da negociao, necessitando, portanto ser reescrito. Este
um caso de mudana aprovada e que gera alteraes ou atualizaes no contrato;
3.5. O contrato deve ser re-encaminhado para assinatura pelas partes;
3.6. Aps a assinatura do contrato atualizado, devem ser remetidas cpias s partes interessadas para que o
mesmo se situe no trilho normal e possa ser administrado e controlado, dentro das novas condies;
3.7. Por fim, devem ser includas as lies aprendidas n repositrio de dados do sistema de informao de
gerenciamento de projetos, bem como atualizado o plano de administrao do contrato.
Por fim, para terminar esta breve introduo negociao em projetos, vamos discutir algumas das tticas e contra-
tticas utilizadas pelos condutores de reunies de negociao, conforme mostradas nas tabelas a seguir:
Tticas Contra-tticas
Ataques
Insultos pessoais
Reaes emocionais
Insultos profissionais
Revelar o ataque
Golpear de volta
Render-se
Interromper
Explorar alternativas
Truques
Dados falsos
Sem autoridade para negociar
Saber a verdade - ter os dados certos
Estabelecer por escrito quem tem autoridade para que
Escalar as pessoas que participaro
Prazos finais arbitrrios Concordar, contra-oferta ou recusar a alterao de
cronograma.
Disponibilidade Limitada Coordenar antecipadamente, opor-se com sua
disponibilidade limitada;
Ser flexvel.
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Conforme se pode observar da tabela acima existem muitas tticas que so utilizadas pelos negociadores e que a outra
parte pode contra-atacar com contra-tticas. Ataques uma ttica sempre utilizada pelos negociadores, particularmente
em momentos mais tensos da reunio. So considerados ataques insultos pessoais, profissionais e reaes emocionais. As
contra-medidas que podem ser utilizadas para tais tticas se referem revelar o ataque, deixando o atacante desconcertado,
responder mesma altura, ou seja, golpear de volta, render-se, ou seja, entregar-se, interromper a reunio quando no
temos alternativas vista para contestao do ataque ou explorar alternativas.
Outra ttica muito utilizada durante as discusses de negociao se referem a truques utilizados pelos negociadores
como utilizao de dados falsos ou pessoas que se comprometem ou do opinio sem a autoridade constituda para tal.
As contra-medidas usadas pelos negociadores se referem a conhecer a verdade, isto possuir as informaes e dados
corretos para rechaar o blefe. Pedir que seja estabelecido quem tem autoridade para o que na equipe de negociao e
ter conhecimento de quem so as pessoas escaladas para participar do processo.
Outras tticas e contra-tticas podem se utilizadas conforme mostra a tabela anterior. A prxima tabela d continuidade
s tticas e contra-tticas que podem ser utilizadas durante o processo de negociao.
Tticas Contra-tticas
Prolongar a negociao Fazer intervalo ou reunio particular
Manter silncio
Atrasos
Na apresentao de dados
No incio da Negociao
No retorno dos Intervalos
Comear na hora marcada
Reivindicar disponibilidade limitada
Criar maiores atrasos ou exigir prazos e horrios
Diverses
Questes fora do escopo, chamadas telefnicas,
mensagens por fax e interrupes pessoais
Manter o rumo: mudar o foco da equipe, no ter
telefones na sala, no permitir interrupes;
Fazer intervalo.
Muro de pedra(Intransigncia) Render-se, dizer sim, e.... ir embora, dizer no, escalar
algum.
Uma ttica muitas vezes utilizada pelos negociadores sta relacionada ao prolongamento da negociao como forma de
gerar informaes falsas ou protelar decises at a obteno de mais informaes a serem obtidas para possibilitar uma
deciso. Um boa contra-ttica para esta se refere a pedir tempo, isto intervalos ou manter-se em silncio.
O muro de pedra sempre um obstculo difcil, particularmente quando representa o comprador, uma vez que o fornecedor
na maioria das vezes aquela parte que precisa continuar vendendo, portanto enfrentar tal ttica de ataque s vezes
bastante complicado para obter soluo consensuada. Em geral, os fornecedores buscam outras instncias dentro das
organizaes com vistas a solucionar o impasse criado pelo muro de pedra. Contra-tticas para este tipo d negociador
se referem a render-se e aceitar as condies, escalar outra pessoa para continuar a negociao, dizer que no concorda
ou ir embora. A ltima j mencionada ir embora e entrar com recurso junto ao superior imediato ou, em ltima instncia
na justia. Muitas outras tticas e contra-tticas podem ser utilizadas pelos negociadores durante as discusses e
processos de negociao.
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O Gerenciamento de Riscos em Projetos Unidade II
O Gerenciamento de Riscos em Projetos
Unidade II
Correr riscos faz parte do cotidiano das pessoas, uma vez que a cada momento de nossas existncias lidamos com ameaas
e oportunidades que nos exigem decises. Riscos so eventos que surgem de repente e que precisam ser devidamente
contornados com vistas a evitarem-se conseqncias maiores para a pessoa ou pessoas que esto expostas. Neste
sentido, para enfrentar-se tais eventos necessrio obter-se capacidade para identificar, analisar, elaborar respostas
s ameaas e s oportunidades, de forma a enfrentar as situaes que se nos apresentam.
Existem pessoas que tm um alto nvel de aceitao a riscos, enquanto outras so completamente avessas a enfrentar
situaes perigosas. Por que isso acontece? Porque cada um de ns tem seus princpios que regem suas condutas frente
s situaes que enfrenta no cotidiano. Algumas pessoas tm pavor de altura, da escurido ou da solido, enquanto
outras gostam de pra-quedismo, se deleitam com a escurido ou so ou se tornam solitrias, pensativas, ou mesmo
gostam de estar sempre escondidas.
O gerenciamento de riscos uma das nove reas de conhecimento do gerenciamento de projetos, sendo integrada por
seis processos entendidos necessrios e suficientes ao perfeito gerenciamento de projetos. Esta rea de conhecimentos
tem se tornado dia-a-dia mais importante para as pessoas e para as organizaes na era da informao, particularmente
aps os acontecimentos de 11 de setembro de 2001, nos Estados Unidos.
Como a gesto de riscos se constitui em aspecto essencial ao desenvolvimento, implantao e operacionalizao de qualquer
empreendimento passa a ser uma prtica que bem conduzida vir a maximizar a eficcia e por que no a efetividade de
qualquer projeto, atividade ou negcio.
Ao sairmos de frias salutar que seja realizada uma boa anlise de ameaas e oportunidades, uma vez que o resultado
desta anlise pode evitar acidentes, diminuir custos, aumentar o lazer e maximizar o bem estar.
Se uma equipe de profissionais criada para desenvolver um produto para a organizao em que trabalham, uma boa
identificao, anlise, monitorao e controle de riscos podem aumentar as chances de sucesso de entrega do produto
no tempo acordado e dentro dos custos previstos.
Uma das restries observadas para que equipe faa um bom gerenciamento de riscos, est atrelada ao curto tempo
que dispe para entregar os resultados exigidos pela organizao. Este elemento por si s, um dos mais freqentes
eventos ou condio de riscos de projetos e quase sempre no identificado e tratado pela equipe de gerenciamento de
projetos.
Outra restrio que necessita ser bem identificada pela equipe de projeto se refere ao processo de mobilizao ou
contratao de pessoal para o projeto, pois na maioria das vezes o perfil exigido para execuo das atividades no est
disponvel na organizao por vrios motivos.
Riscos enquanto ameaas ou oportunidades devem ser muito bem analisadas com vistas a definirem-se respostas
adequadas com vistas a prevenir sua ocorrncia. Como riscos so eventos futuros e o futuro no existe, h necessidade
de identificar, analisar, elaborar respostas e controlar tais riscos visando agir sobre eles, caso venham a ocorrer. A
assertiva de que riscos so eventos futuros que leva muitas organizaes a no implementarem modelos de gesto de
riscos, preferindo aceitar a sua prpria ineficincia nesta rea, devido necessidade de gastos presentes para garantir
situaes futuras que podero no ocorrer. A mxima de economizar agora para gastar amanh caso ocorra um erro
estratgico das organizaes.
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Os rgos de segurana pblica demonstram que a preveno a melhor estratgia para enfrentar situaes perigosas
como assaltos, seqestros relmpagos e outras situaes, uma vez que a sorte e a concretizao do evento tm
probabilidades muito prximas. A segurana pessoal depende da preveno em aproximadamente, 90%, enquanto a
sorte representa segundo a polcia, por volta de 5%. Com base nos nmeros definidos por rgos de segurana, tem se
tornado estratgico para as organizaes a implementao de processo de gerenciamento de riscos, mesmo porque, o
funcionrio o mais importante ativo das organizaes.
A identificao de riscos por si s, no consegue prevenir, nem remediar os efeitos de acontecimentos que representam
ameaas ou oportunidades. Da mesma forma, a anlise de riscos no garante resultados positivos, mas indicam situaes
adversas que podero ser prevenidas, mesmo que no exista um plano de respostas a tais riscos.
A partir do momento em que se implementam as respostas aos riscos identificados e analisados, h maiores chances
equipe de projeto de intervir positivamente sobre os acontecimentos. Assim, pode-se concluir que a implementao da
gesto de riscos algo factvel, concreto e que trar vrias vantagens aos negcios e s atividades das organizaes.
O que so riscos? Que importncia tem riscos para empreendimentos e para o nosso cotidiano? Qual relao existe entre
risco e ameaas? Oportunidades podem ser consideradas riscos de projetos? Estas e muitas outras questes podero
ser feitas no decorrer desta unidade, uma vez que o gerenciamento de riscos uma das reas de conhecimento humano
que mais tem evoludo nestes ltimos cinco a seis anos.
Risco um evento incerto. O que se pode concluir desta frase? Pode-se afirmar que risco um evento incerto medida
que a probabilidade de ocorrncia de tal evento, por mais certeza que haja sobre o valor de chances de acerto, torna-se
incerto, uma vez que se a probabilidade de ocorrncia de 80% existem 20% de chances de tal evento no acontecer.
Neste contexto, a anlise de riscos por si s j traz vantagens aos negcios medida que so levantados os eventos que
podem causar perdas ou ganhos ao empreendimento em desenvolvimento.
Infelizmente, o gerenciamento de riscos tornou-se muito importante por duas razes antagnicas e que se inter-relacionam
de alguma forma. O episdio de 11 de setembro de 2001 e a busca constante das melhores prticas para gerenciamento
das organizaes.
Como o gerenciamento de riscos sempre foi vista como uma disciplina auxiliar a outras reas de conhecimento, foram
desenvolvidas melhores prticas relacionadas gesto da qualidade, gesto de processos, gesto ambiental,
gesto de projetos, gesto da tecnologia da informao e desenvolvimento de sistemas de informao, gesto da
segurana da informao, dentre outras, deixando a gesto de risco como disciplina secundria e dependente destas
melhores prticas.
Nos ltimos anos, a ISO tem gastado bastante energia no sentido de delinear um modelo de gesto de riscos nas
organizaes com vistas melhoria de vrios outros aspectos como qualidade, segurana, resultados de projetos, sistemas
de informao adequados e processos qualitativa e quantitativamente mais adequados aos objetivos da organizao.
O gerenciamento de riscos tem se deslocado de uma rea de conhecimentos auxiliar para uma que pode fazer a diferena
no mercado. Portanto, tem se especializado a ponto de possuir um conjunto de processos que adequadamente aplicados
a projetos, processos, meio ambiente, sistemas de informao, informatizao de organizaes e outras reas do
conhecimento humano podem ajudar a obter qualidade, produtividade e outros aspectos relacionados a desempenho de
empreendimentos.
As foras armadas e rgos de segurana pblica, alm de outras instituies possuem uma cultura histrica sobre
gerenciamento de riscos, uma vez lidam com ameaas cotidianamente. As polcias em geral possuem uma experincia
bastante aguada de processos intervenientes no gerenciamento de riscos, uma vez que esto constantemente lidando
com ameaas a si e s demais pessoas que constituem as sociedades modernas.
A segurana pessoal o aspecto mais importante da segurana corporativa e da segurana da informao institucional,
como o para todos os rgos que tratam da segurana pblica. Todo policial sabe que durante um ataque, a preveno
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aspecto essencial, enquanto reao e sorte so aspectos acidentais, uma vez que durante um processo de ataque,
a preveno corresponde a, aproximadamente 90% das chances de escapar do mesmo, enquanto reao ao ocorrer o
evento ou sorte de nada acontecer corresponde, aproximadamente, a 5% de cada um destes dois eventos.
Independentemente de segurana, o gerenciamento de riscos tem se tornado uma disciplina extremamente importante
na anlise de empreendimentos, uma vez que pode orientar o gerente a diminuir custos, encontrar alternativas para
o escopo e para obteno de recursos do projeto, alm de facilitar o desenvolvimento de respostas s ameaas e s
oportunidades identificadas.
Gerenciar Riscos uma arte que deve ser desenvolvida por todos os gerentes de empreendimentos visando minimizar
conseqncias negativas (ameaas) e maximizar conseqncias positivas (oportunidades) sobre os objetivos do
projeto.
Ao iniciar o desenvolvimento de todo e qualquer trabalho humano, temos conscincia que enfrentaremos adversidades
das mais variadas formas e que tais adversidades podem gerar efeitos no esperados aos resultados previstos. Tais
adversidades no ocorrem apenas em grandes empreendimentos. A simples troca de uma lmpada exige do ser humano,
determinado tipo de precaues, com vistas a aumentar a segurana do trabalho a ser realizado e diminuir as incertezas
e perigos das tarefas em execuo.
Em geral os acidentes que ocorrem nas mais variadas aes humanas est atrelada diretamente falta de precaues
tomadas quando do planejamento do trabalho a ser realizado. Em geral o planejamento de pequenos trabalhos realizado
mentalmente e quase sempre de forma incompleta, devido ao imediatismo na busca dos resultados, enquanto para grandes
empreendimentos esta fase demanda mais tempo, esforo e tcnica. Ao tratar de projetos empresariais, estamos lidando
com empreendimentos de certo nvel de complexidade, onde incertezas se tornam mais aparentes equipe responsvel
pela conduo dos trabalhos a serem realizados.
O trabalho de planejar empreendimentos deve levar em conta vrias aes e etapas que precisam ser bem desenvolvidas,
de forma a observar todos os aspectos relacionados ao atingimento dos resultados esperados. O delineamento das
restries que precisam ter respostas onde se leva em conta aspectos relacionados identificao prvia de problemas que
podero ocorrer durante o desenvolvimento do projeto, associada s anlises qualitativa e quantitativa das probabilidades
e impactos que tais problemas potenciais podero gerar ao empreendimento essencial ao projeto, medida que se
podem definir respostas aos problemas identificados e avaliados, controlando os resultados dos trabalhos e revendo-se
periodicamente o plano de ao para garantir que as respostas definidas tero eficcia.
A aplicao disciplinada das atividades acima mencionadas adiciona valor ao planejamento de empreendimentos,
diminuindo as incertezas do projeto e maximizando os resultados esperados, uma vez que uma boa anlise de problemas
futuros aumenta as possibilidades de acertos nas previses de prazos, de custos e de especificaes. Nem sempre
possvel a aplicao disciplinada e documentada das atividades relacionadas s adversidades que podero ocorrer em
empreendimentos. A essas adversidades denominaremos de ameaas e tais atividades comporo a rea de conhecimentos
do gerenciamento de riscos.
O gerenciamento de riscos em empreendimentos ser tratado como um mtodo de gerenciamento que se concentra na
identificao e controle de eventos que possam gerar ameaas ou oportunidades a empreendimentos em desenvolvimento
nas organizaes.
Nem todo projeto requer um gerenciamento formal de riscos, porm, sua aplicao adiciona vrios benefcios aos
empreendimentos em desenvolvimento, medida que diminui as variaes em projetos e minimiza a administrao por
crises, aspectos que geram efeitos indesejveis e s vezes danosos aos resultados esperados.
Este item tratar de vrios aspectos relacionados ao gerenciamento de riscos em projetos, iniciando com as prticas
de riscos, conceitos de riscos, processos e atividades essenciais ao gerenciamento de riscos e melhores prticas para
acompanhamento e controle de eventos de riscos.
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Captulo 6 Aspectos Conceituais Relacionados a Riscos
Riscos podem ser associados a ameaas e a oportunidades, uma vez que no identificados se comportam como incertezas
para qualquer tipo de empreendimento que deve ser desenvolvido ou est em desenvolvimento. As figuras abaixo mostram
exemplos tpicos de riscos, enquanto ameaas.
Um ataque de tubaro a um helicptero, mesmo sendo uma imagem montada, representa bem uma situao de ameaa
integridade fsica das pessoas que estavam no veculo. direita, uma cena real que mostra um incndio no aeroporto
de Santos Dumont no Rio de Janeiro, causando vrios acidentes.
O termo risco proveniente do italiano com origem em riscare que significa navegar entre rochedos perigosos. Este
termo incorporou-se lngua francesa em 1660 e, portanto sua cultura. A partir de ento, outras cincias, como a
sociologia, a antropologia, a psicologia e a histria tm se importado com o termo e o tema com vistas discusso de
riscos de negcios, tecnolgicos e outros.
O conceito mais utilizado hoje surgiu na teoria das probabilidades, implicando na estimativa de eventos relacionados a
perdas e suas conseqncias. Este conceito estatstico levou a maioria dos profissionais a adotar o termo risco como
sinnimo de ameaa. Segundo Covello um grupo da Mesopotmia nos anos 3.200 a.C. realizava alguma coisa parecida
com anlise de riscos da era atual. Eles identificavam as dimenses de um problema, ou seja, identificavam ameaas em
relao a uma determinada situao e delineavam as alternativas de aes para sua soluo.
Com a definio estatstica de riscos, a primeira abordagem cientfica de gerenciamento de riscos foi realizada nos Estados
Unidos em relao a prmios de seguro e riscos de acidentes pessoais. Os processos inicialmente utilizados estavam
associados previso, ao planejamento e aos alertas necessrios quando da ocorrncia dos eventos.
Em Duarte et Alli realizada uma conceituao de gerenciamento de riscos como um conjunto de pessoas, sistemas e
medidas de controle utilizado para medir e controlar riscos das atividades cotidianas de uma instituio.
Como a rea de riscos tem evoludo muito rapidamente, ainda possui muitas vises e variados conceitos que envolvem o
seu gerenciamento no cotidiano, Alguns aspectos devem ser observados com vistas a delinearem-se padres relacionados
ao entendimento de riscos, do gerenciamento de riscos e da implementao da gesto de riscos nas organizaes.
Os pontos mais importantes para criar-se um nvel inicial de padronizao esto associados:
1) terminologia e entendimento do vocabulrio utilizado;
2) processos integrantes do gerenciamento de riscos;
3) objetivos do gerenciamento de riscos e seu benefcios associados;
4) estrutura organizacional para gesto de riscos.
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A ISO tem gasto bastante energia no sentido de elaborar e propor um conjunto de documentos cujo objetivo final a
criao de norma sobre gesto de riscos nas organizaes. Foi assim que ocorreu com a disciplina ligada segurana da
informao, desaguando na ISO 27001 de 2005.
Uma das definies existentes se refere s chances de acontecer algo que causar impactos nos objetivos, e que
mensurado em termos de conseqncias e probabilidades. Este conceito pode ser obtido no manual que define o Modelo
Brasileiro de Riscos Operacionais da Previdncia Social
A ISO, o IRM Institute of Risk Management, o AIRMIC The Assossiation of Risk Insurance Managers e outras
organizaes que pesquisam e estudam o gerenciamento de riscos definem risco dentro de seus contextos culturais.
O AIMIC utiliza o conceito de risco com base na definio dada pela ISO (IEC/Guide 73), ou seja, risco a combinao
da probabilidade de um evento e sua conseqncia. Conseqncia se refere ao impacto no contexto do Instituto de
Gerenciamento de Projetos PMI.
Outras organizaes utilizam conceituaes prprias aos seus contextos culturais, no entanto vrios elementos so
comuns nestas conceituaes, destacando-se:
1) a probabilidade de ocorrncia do evento identificado de risco;
2) o impacto ou conseqncia gerado pela ocorrncia do evento identificado;
3) o processo de identificao de riscos , tambm consenso entre os vrios organismos que estudam o
gerenciamento de riscos, mesmo no sendo idnticos em seus procedimentos e atividades que lhes do
sustentao;
4) Todos concordam que aps a identificao de riscos h necessidade de analisar-se tais eventos quanto a
probabilidades e impactos, bem como gerar respostas a tais eventos, utilizando-se para tanto um conjunto
grande de sadas com denominaes prprias;
5) Por fim, todos concordam que deve haver um processo responsvel pelo monitoramento e controle dos riscos
identificados, visando gerar as aes pr-definidas para minimizao de seus efeitos.
A diferena entre risco e incerteza bastante tnue, uma vez que tais conceitos podem gerar condies problemticas para
o desenvolvimento dos trabalhos do projeto. Enquanto risco um elemento identificvel, possui probabilidade conhecida
de diferentes resultados, a incerteza tem probabilidades completamente desconhecidas, uma vez que tais eventos no
foram identificados e muito menos analisados em sua extenso.
O gerenciamento de riscos delineia um conjunto de processos, de ferramentas e tcnicas, bem como metodologias para
identificao, anlise e reao aos riscos do projeto. Reagir a riscos significa buscar a maximizao de resultados e a
minimizao de adversidades que poderiam vir a ocorrer. A minimizao de conseqncias negativas se d pelo fato que
existem mtodos que podem ser utilizados para gerao de respostas aos riscos identificados, garantindo-se que caso
ocorram, existiro planos que possibilitaro mitigar e diminuir as conseqncias de tais eventos.
Os componentes bsicos de riscos se referem:
a) ao evento ou condio;
b) probabilidade de ocorrncia do evento ou condio; e
c) a severidade gerada pela ocorrncia do evento, denominado, tambm, de impacto do risco.
d) Com base nestes trs elementos anteriores, denominados de componentes de riscos, torna-se possvel quantificar
o valor do risco pelo produto da probabilidade de ocorrncia do evento pelo impacto causado, caso tal evento
venha a ocorrer.
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Se definirmos que a probabilidade de um evento de risco dada por P(Ev) e que a severidade ou impacto causado pelo
evento ou condio quando de sua ocorrncia dada por I(Ev), pode-se calcular o valor do risco, denominado de V(R),
pelo produto dos componentes descritos, ou seja, V(R) = P(Ev) x I(Ev). Em geral utilizam-se como mtricas para cada um
dos parmetros descritos:
a) Probabilidade dada em geral por um valor percentual ou absoluto para indicar as chances de ocorrncia do
evento ou condio. Como a probabilidade de ocorrncia de um evento varia numa escala de 0 a 1, significa
dizer que 0<P(Ev)<1, o que representa em termos percentuais a uma escala que varia de 0 a 100%. Os
extremos esto fora de processos estocsticos, uma vez que zero e 1 significam determinismo, ou seja, certeza
de ocorrncia do evento ou condio.
b) Impacto dado em geral em valores monetrios, pois mede a severidade de ocorrncia do evento ou condio
sobre os negcios e objetivos do projeto. O impacto pode ser medido por meio de outras mtricas, como s
vezes mostrado em casos de desastres ou outros sinistros.
c) Com base nas mtricas dos componentes anteriores, o valor do risco dado em unidades monetrias ou outras,
uma vez que depende da unidade utilizada pelo impacto ou severidade do evento.
Pelos conceitos obtidos at este momento, pode-se apreender que ameaas e oportunidades se constituem em eventos ou
condies que nunca se tem certeza de sua ocorrncia, pois so incertos. Ameaas devem ser evitadas. Oportunidades,
ao contrrio, devem ser alcanadas ou perseguidas. Enquanto eventos incertos podem ser analisados e priorizados com
base na probabilidade de ocorrncia e no impacto que podem gerar no projeto, caso ocorram. Se um evento de risco ocorre
durante os trabalhos do projeto, desencadearo ameaas ou oportunidades para os objetivos do empreendimento.
Como o gerenciamento de riscos tem se tornado uma rea chave na melhoria da gesto das organizaes, tem se
especializado em aspectos chave que criaram denominaes prprias em relao s reas de aplicao do gerenciamento
de riscos. Como o gerenciamento de riscos ainda no se constitui em uma estrutura formalizada dentro das organizaes,
particularmente nas organizaes pblicas, tem sido utilizado para avaliar atividades e tarefas de curto e longo prazo.
O documento da ISO denominado de ISO/IEC Guide 73 Risk Management Vocabulary Guidelines for use in standards.
Este documento tem sido submetido a vrias organizaes no mundo, visando avaliar sua conformidade com as melhores
prticas para gerenciamento de riscos nas organizaes.
De forma geral riscos podem advir de vrias fontes e em varias condies. Assim sendo, riscos so eventos que dependem de
fatores internos e externos organizao ou ao projeto em andamento. Alguns riscos podem ser gerados simultaneamente
devido a fatores internos e externos, aumentando-se a complexidade do seu tratamento. Como um bom gerenciamento de
riscos depende da identificao e do tratamento dado a cada um dos eventos de riscos observado, ser melhor medida
que se avaliam os aspectos estratgicos, tticos e operacionais em que se situa a organizao ou projeto.
Conforme j mencionado, o gerenciamento de riscos est numa fase de maturao, devendo tornar-se dentro dos prximos
dois ou trs anos, um mtodo que gerar benefcios estratgicos s organizaes, transformando-se de simples plataforma
para identificao, anlise, implementao e controle de ameaas e oportunidades, para se tornar um instrumento de
gesto organizacional.
As causas de riscos em projetos podem ter origem variada e fontes mltiplas de gerao de tais eventos. Muitas so as
causas de gerao de riscos em projetos, dentre as quais se destacam insuficincias de recursos para iniciar ou continuar
o projeto, pessoal sem a qualificao adequada, polticas externas, vontades de pessoas que possuem influncia sobre
os principais impactados, dentre outras.
Aspectos gerenciais so uma fonte inesgotvel de eventos de riscos para projetos. Mais adiante voltaremos a discutir
alguns destes aspectos relacionados a riscos em projetos.
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Quando se fala em riscos, o ser humano liga tal conceito ou evento diretamente possibilidade de perigo, ameaa ou dano s
pessoas ou s coisas. Pode-se dizer que risco enquanto possibilidade de algum tipo de adversidade um vento ou condio
incerta, porm previsvel, que ao ocorrer pode vir a gerar problemas para as pessoas ou para as organizaes.
Por ser incerto, eventos ou condies de riscos se tornam provveis de ocorrncia, podendo ser estimados utilizando-se
a teoria das probabilidades. Os termos risco e incerteza so, de vez em quando, utilizados como se fossem a mesma
coisa. Enquanto risco um evento ou condio incerta que pode ser previsto atravs da estimativa de sua probabilidade
de ocorrncia, a incerteza tambm um evento ou condio em que a probabilidade de ocorrncia completamente
desconhecida.
A viso que se tem de risco se refere a uma situao onde um evento ou condio pode acontecer, de forma que a
freqncia de ocorrncia deste pode ser avaliada de alguma maneira. medida que se conhece o histrico de ocorrncia
de determinados eventos ou condies, podem-se estimar as possibilidades de tais eventos ou condies acontecerem
em perodos de tempo futuros e sob determinadas condies.
Como risco possui um componente muito forte de incerteza, ligado probabilidade de ocorrncia do evento, significa dizer
que caso o evento ocorra gerar impactos ao empreendimento ou projeto em desenvolvimento, podendo ser gerador de
problemas, ou mesmo, catastrfico. Uma aeronave possui um nvel de segurana altssimo, porm o risco de ocorrer um
acidente, mesmo sendo muito baixo, continua existindo e caso ocorra um problema com o avio em vo, as conseqncias
podem ser muito graves.
Dessa forma, risco um evento ou condio que possui algumas caractersticas chave que facilitam sua anlise e avaliao.
A primeira dessas caractersticas se refere s possibilidades de ocorrncia do evento ou condio, isto , a probabilidade
de ocorrer o fato, tornando-se ento um problema que precisa de ao corretiva imediata. A segunda caracterstica se
refere ao impacto ou severidade de ocorrncia do evento ou condio.
O impacto ou severidade do risco se refere s conseqncias causadas pela ocorrncia de um evento ou condio de
risco. Imagine que a probabilidade de ocorrncia de um desastre de avio em vo extremamente pequena ou quase
desprezvel. Caso tal aeronave venha a ter um problema insolvel a muitos metros de altura chegando a cair, o impacto
ou severidade do risco extremamente alto, podendo vir a gerar uma catstrofe.
A importncia de se gerenciar riscos em empreendimentos fica clara medida que todo e qualquer trabalho a ser executado
est sujeito a perigos ou adversidades que ao ocorrerem podem gerar conseqncias desastrosas ou efeitos que so de
difcil conserto. O gerenciamento de riscos essencial a projetos de qualquer natureza medida que possibilita uma viso
a priori de problemas que podero ocorrer a posteriori, de forma a garantir aos responsveis pelo trabalho, a possibilidade
de elaborar respostas aos eventos identificados.
Como riscos so eventos dependentes do tempo, da situao e da percepo individual ou coletiva, anlises de riscos de
uma organizao relativa a um determinado tipo de empreendimento, podem no servir para outra organizao que esteja
desenvolvendo o mesmo tipo de empreendimento. Dessa forma, sabe-se que riscos variam com o tempo, dependem da situao
em termos do plano espao-tempo e, principalmente, dependem da percepo de pessoas e de grupos de pessoas.
Existem pessoas que gostam de se expor a riscos, enquanto outras detestam se expor a toda e qualquer tipo de ameaa.
Existem pessoas que preferem viver com nveis altos de adrenalina como so os casos dos amantes de esportes radicais.
A percepo de riscos das pessoas varia, tambm, com a situao e com o tempo, uma vez que pessoas que gostam de
esportes radicais podem no ter a mesma propenso a aceitar riscos de um jogo de futebol.
O gerenciamento de riscos em projetos pressupe um conjunto de processos que devem ser executados com vistas a
minimizar incertezas relacionadas aos resultados a serem alcanados. Os principais processos para um bom gerenciamento
de riscos se referem identificao dos eventos ou condies de riscos para o empreendimento, s anlises qualitativa e
quantitativa dos eventos ou condies de risco, elaborao de planos de respostas aos riscos de projetos e ao controle
e acompanhamento dos riscos.
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As anlises qualitativa e quantitativa de riscos se referem s atividades de priorizao de eventos ou condies de riscos,
anlise de sensibilidade dos riscos do projeto e anlise de tendncias de ocorrncia dos eventos no decorrer do projeto
ou empreendimento. Vamos repetir e relembrar os conceitos acima discutidos.
O que risco?
O PMI define risco como um evento ou condio incerta que, ao ocorrer, ter um efeito positivo, tambm denominado
de oportunidade, ou negativo, denominado de ameaa sobre, pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo,
escopo ou qualidade. Riscos podem ter uma ou mais causas durante sua ocorrncia e gerar um ou mais impactos na
restrio trplice do projeto.
Como se pode observar, risco possui vrios aspectos distintos e diferenciados entre si. O primeiro se refere a ser um
evento incerto, isto , probabilstico. No h certeza de ocorrncia, pois incerto.
O segundo aspecto est relacionado ao seu efeito que pode ser positivo ou negativo. Se o efeito positivo deve ser
perseguido e tal efeito denominado de oportunidade, pois se tal evento ocorre significa dizer que gerar ganhos ao
empreendimento ou resultados positivos. Se o efeito negativo deve ser evitado e tal efeito denominado de ameaa.
Se uma ameaa vier a ocorrer gerar efeitos negativos para o projeto quanto a aumento de custos ou de prazos.
A terceira caracterstica de riscos se refere a poder ser um evento controlvel, desde que possa ser identificado,
compreendido e avaliado em sua extenso, de forma a possibilitar que seja delineada resposta positiva e preventiva para
sua ocorrncia.
O gerenciamento de riscos uma das reas do corpo de conhecimentos do Instituto de Gerenciamento de Projetos,
possuindo seis processos.
Ao tratar de empreendimentos deve-se levar em conta que risco pode ser visto como ameaas ou como oportunidades
geradas durante o desenvolvimento do projeto. Em geral o ser humano ao ouvir falar em risco o associa nica e
exclusivamente s ameaas que podero vir a ocorrer, gerando conseqncias negativas ao projeto. No entanto, riscos
so eventos ou condies incertos que ao ocorrerem podem gerar efeitos negativos ou efeitos positivos, uma vez que um
risco relacionado a uma oportunidade ao ocorrer gerar efeitos positivos ao projeto, podendo vir a aumentar as receitas
ou benefcios do projeto.
Neste contexto de gerao de efeitos negativos ou positivos para o empreendimento, pode-se conceituar Risco como um
evento ou condio incerto que, ao ocorrer, gerar efeitos positivos (oportunidades) ou efeitos negativos (ameaas)
aos objetivos do projeto. Esta definio foi retirada do PMBoK.
Por conceituao, risco um evento incerto, portanto probabilstico, isto , ligado a mtodos quantitativos. Dessa maneira
se pode afirmar que riscos tm quatro componentes distintos e complementares entre si:
a) Evento ou condio que se refere descrio do risco, fonte do risco e da maneira como pode ocorrer;
a) Probabilidade de ocorrncia do evento ou condio que se refere possibilidade de ocorrncia daquele fato
no tempo e espao;
b) Impacto ou severidade do risco que se refere s conseqncias geradas pela ocorrncia do evento ou condio
de risco;
c) Valor ou criticidade do risco, obtido do produto da probabilidade pelo impacto.
O gerenciamento de riscos pressupe um plano de gerenciamento de riscos capaz de possibilitar a averiguao dos riscos
do projeto, iniciando-se pela identificao e anlise de riscos especficos do projeto e pelas abordagens de tratamento
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destes, bem como pela monitorao, controle e acompanhamento dos riscos do projeto, definindo-se os responsveis
pela atualizao do plano e com que freqncia os riscos devero ser reportados.
A visualizao grfica de riscos pode ser feita utilizando-se um plano cartesiano, onde um eixo representa a probabilidade
de ocorrncia do evento de risco e o outro eixo o impacto ou severidade do risco, conforme figura Viso conceitual de
riscos.
Probabilidade Baixo Risco
Alto Risco
Baixo Risco
Incremento no Risco
Risco Moderado
Impacto
Fonte: Pgina 10 do livro de Carl L. Pritchard, Risk Management Concepts and Guidance.
Figura Viso conceitual de riscos
Pode-se observar da figura acima que probabilidade alta e impacto alto significa risco de muito alta criticidade, enquanto
probabilidade baixa e baixo impacto representa risco baixo e, portanto aceitvel.
Dados estatsticos associados teoria das probabilidades so essenciais estimao de probabilidades de eventos de
riscos em projetos. A figura acima mostra que para uma baixa probabilidade e um baixo impacto ter-se- um baixo risco
e que para uma alta probabilidade e um alto impacto ter-se- um alto risco. Para uma alta probabilidade de ocorrncia
de um evento que gere baixo impacto, ter-se- um baixo risco.
Dependendo da organizao e do tipo de empreendimento que est sendo desenvolvido, a escala acima precisa ser mais
bem detalhada para ter significado mais correto para a anlise de riscos que esteja sendo realizada. A melhor escala
de riscos aquela alicerada em valores quantitativos de probabilidade de ocorrncia e de impactos gerados quando da
ocorrncia de um evento de risco, porm, nem sempre possvel se trabalhar com valores numricos de probabilidade e
impactos, obtidos de sries histricas.
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Captulo 7 Benefcios do Gerenciamento de Riscos
A inexistncia de gesto de riscos em empresas um fator que pode gerar diferena para os negcios? Ou o fato de se ter
implantada outras melhores prticas, diminui os efeitos negativas da falta de processos de gerenciamento de riscos?
Os objetivos do gerenciamento de riscos pode ser sintetizado pelas quatro caractersticas descritas a seguir:
1) Aumentar a probabilidade de eventos positivos para o projeto;
2) Maximizar os impactos a serem gerados para os eventos positivos do projeto;
3) Diminuir as probabilidades de ocorrncia de eventos negativos ou ameaas para o projeto;
4) Diminuir o impacto de eventos negativos ou adversos ao projeto.
Com base nesta caracterizao dos objetivos do projeto, torna-se mais simples o delineamento de benefcios gerados pela
implementao de um bom processo de gerenciamento de riscos em empreendimentos. Com a diminuio da probabilidade
e dos impactos de ameaas sobre os objetivos do projeto, estar-se- melhorando o gerenciamento de empreendimentos
na organizao, com diminuio de custos e com maior possibilidade de cumprimento de prazos acordados. Com a
maximizao da probabilidade e dos impactos de oportunidades, estar-se- aumentando as possibilidades de melhoria do
desempenho dos trabalhos, de diminuio de prazos e de aumento dos lucros advindos do empreendimento.
Com base nesta forma sintetizada de delinear os objetivos, podem-se propor os seguintes benefcios para projetos, com
a implementao do gerenciamento de riscos:
1) Implementao de modelo que viabiliza a execuo de atividades planejada de maneira mais consistente e
controlada;
2) Minimizao da administrao por crises, uma vez que ser mais provvel que a equipe de projetos da organizao
acerte em suas previses;
3) Diminuio de surpresas, crises e problemas relacionados aos trabalhos do projeto em virtude da definio a
priori de prioridades;
4) Diminuio das varincias do projeto, pela melhoria das estimativas realizadas pela equipe e devido a um melhor
conhecimento da organizao;
5) Aumentar as possibilidades de sucesso de atingimento dos objetivos finais do projeto;
6) Maximizar a relao custo-benefcio pela melhor alocao de recursos e capital;
7) Obteno de vantagem competitiva para o projeto e para a organizao.
O papel do gerente do projeto fundamental para o processo de planejamento do gerenciamento de riscos, uma vez que
lhe cabe iniciar e conduzir tal processo, integrando-o ao processo de gerenciamento do projeto. Deve, tambm orientar
a equipe do projeto em relao ao gerenciamento de riscos, obter e divulgar para a equipe informaes e relatos de
desempenho. Devido a importncia do gerenciamento de riscos para o sucesso do projeto, deve o gerente conduzir a
execuo dos trabalhos, ajudando a delinear as estratgias, os mtodos a serem utilizados para identificao e anlise
dos riscos, bem como fornecer outras informaes e dados essenciais ao gerenciamento de riscos e do prprio projeto.
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Um dos principais benefcios do gerenciamento de riscos nas organizaes est ligado diretamente aos benefcios advindos
da implementao de um modelo consistente, uma vez que pode agregar valor aos negcios e cada projeto ou atividade
em desenvolvimento dentro da empresa.
O gerenciamento de riscos componente central da moderna gesto estratgica das organizaes. Como tal deve
identificar e tratar os riscos relacionados s atividades e aos negcios com o fim de dar sustentao a cada atividade,
projeto e ao portflio da organizao, aumentando com isso as chances de sucesso dos empreendimentos.
O foco de um bom gerenciamento de riscos est na identificao, anlise e tratamento dos riscos do empreendimento.
A identificao deve levar em conta os ambientes interno e externo da organizao, aumentando-se a complexidade da
identificao.
Dependendo da rea de aplicao do projeto, a identificao de riscos pode se concentrar naqueles internos ou nos
externos. Se o projeto est muito exposto s condies ambientais externas, onde clima, chuvas, enchentes e outras
condies podem interferir fortemente nos objetivos pretendidos, deve-se levar em conta uma averiguao minuciosa das
ameaas e oportunidades que podem advir de tais condies. Projetos agrcolas so exemplos tpicos de empreendimentos
cujas ameaas esto intrinsecamente ligadas s condies climticas do ambiente.
Em geral, as organizaes desenvolvem uma estrutura analtica para identificao e anlise de riscos, de forma a maximizar
os benefcios do gerenciamento de riscos. Algumas organizaes de padronizao do gerenciamento de riscos definem
grupos de riscos a serem identificados, classificando-os como riscos financeiros, estratgicos, operacionais e um grupo
mais ligado a eventos perigosos. O grupo denominado de estratgico leva em conta muitos aspectos, onde se destacam
a competio do mercado, clientes e usurios, dentre outros.
Para o PMI as categorias ou grupos de riscos s referem a:
a) riscos tcnicos que leva em conta requisitos, tecnologias, interfaces, complexidade, desempenho, confiabilidade
e qualidade;
b) riscos organizacionais que leva em conta recursos, financiamento, dependncias do projeto e priorizao;
c) riscos de gerenciamento do projeto que leva em conta planejamento, etimativas, controle e comunicao;
d) riscos externos que leva em conta clientes, fornecedores e subcontratados, mercado, legislao, fatores e
efeitos da natureza.
A anlise mais aprofundada das categorias de riscos ser realizada mais adiante nesta unidade.
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Captulo 8 Processos do Gerenciamento de Riscos Segundo o PMI
A rea de conhecimento denominada de gerenciamento de riscos uma das mais importantes reas de conhecimento
da era da informao, uma vez que segurana tem se tornada dia-a-dia, poltica governamental na grande maioria dos
pases da terra. Quando se fala em segurana, se associa diretamente a ameaas, portanto a riscos.
A rea de gerenciamento de riscos composta, segundo o PMBoK, por seis processos. Os processos de gerenciamento
de riscos so os mostrados na figura a seguir.
Planejamento do
Gerenciamento de
Riscos
Indentificao de
Riscos
Anlise qualitativa de
Riscos
Anlise qualitativa de
Riscos
Planejamento de
Respostas a riscos
Monitoramento e
Controle de riscos
riscos
Registro de riscos
Registro de riscos atualizado
Acordos contratuais relacionados
a riscos
A figura mostra os seis processos da rea de gerenciamento de riscos, cujo processo inicial se refere ao Planejamento
do Gerenciamento de Riscos. Os processos constantes so: Planejamento do Gerenciamento de Riscos, Identificao de
Riscos, Anlise Qualitativa de Riscos, Anlise Quantitativa de Riscos, Planejamento de Respostas a Riscos e Monitorao
e Controle de Riscos.
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A rea de gerenciamento de riscos muito rica em ferramentas e tcnicas qualitativas e quantitativas, uma vez que
o pleno conhecimento dessa rea exige do profissional um timo entendimento de estatstica descritiva e indutiva,
particularmente, de mtodos quantitativos. No entanto, o entendimento do que um evento de risco e como identific-
lo, no exige domnio de tcnicas matemticas, mas, experincia em gerenciamento de empreendimentos, ameaas e
oportunidades.
Conforma j mencionado na introduo ao gerenciamento de riscos, esta rea do conhecimento humano tem estado
presente no nosso cotidiano, muitas vezes, de forma inconsciente por parte das pessoas. Ao sair de casa estamos correndo
mais riscos ou menos riscos que ficar em casa vendo televiso? Provavelmente diramos que ficar em casa um pouco
mais seguro. Qual a base para afirmar tal verdade? Talvez pelo fato que ao ficarmos em casa estamos menos sujeitos
a outros tipos de incidentes que no nos molestam dentro de nossa residncia, como trnsito, aglomerados, assaltos
relmpagos e outros eventos dependentes do ambiente aberto. Esta discusso poderia levar-nos a escrever frases em
muitas e muitas laudas, o que no adicionaria muito discusso da disciplina neste ponto.
O processo de Planejamento do Gerenciamento de Riscos se refere aos procedimentos necessrios ao desenvolvimento
de Plano de Gerenciamento de Riscos que deve levar em considerao aspectos relacionados identificao, anlises
qualitativa e quantitativa, elaborao de plano de respostas, monitoramento e controle de riscos do projeto. O
gerenciamento de riscos em empreendimentos fator essencial para minimizao de problemas futuros que podero
afetar o desenvolvimento de projetos.
O processo de Identificao de Riscos deve ser iniciado a partir do pleno conhecimento do escopo do projeto por parte
da equipe de projeto. Este processo se refere identificao e listagem dos riscos de projeto, levando-se em conta que
todo e qualquer empreendimento gera sinergia com o ambiente, portanto, os riscos do projeto devem ser identificados a
partir do ambiente externo at o ambiente interno do projeto. O processo de identificao de riscos em projetos depende
da maturidade da equipe, do conhecimento sobre o assunto tratado, do ambiente em que se insere o empreendimento, das
condies scio-econmicas e polticas vigentes, do entendimento das necessidades do projeto e do melhor conhecimento
sobre os principais impactados e interessados. Se a organizao executora do projeto possui categorizao de riscos,
fica mais fcil a identificao de eventos e condies de riscos em projetos.
O processo de Anlise Qualitativa de Riscos se refere aos procedimentos e tcnicas a serem utilizadas para priorizao
da lista de riscos identificados. A priorizao de riscos deve estar alicerada em anlises qualitativas e/ou quantitativas
de componentes de riscos como probabilidade de ocorrncia dos eventos de riscos e impactos gerados pela ocorrncia
desses riscos. Um dos resultados mais importantes para o projeto, da anlise qualitativa de riscos, se refere a matriz de
riscos. Uma matriz de riscos deve contemplar o evento de risco identificado, a probabilidade de ocorrncia do evento, o
impacto que ser sentido pelo projeto caso o evento venha a ocorrer e a prioridade a ser considerada para aquele evento
de risco.
O processo de Anlise Quantitativa de Riscos se refere aos procedimentos e tcnicas a serem utilizados para confirmao
da lista de riscos priorizados no processo de anlise qualitativa dos riscos. Este processo est preocupado com os nveis
de sensibilidade dos riscos do projeto, com os resultados das anlises quantitativas de tendncias dos riscos do projeto
e com a confirmao de obter os resultados planejados dentro das perspectivas de prazos e custos estimados para o
projeto. Este processo intensivo no uso de mtodos quantitativos como simulao de Monte Carlo, anlise de rvores
de deciso e anlises de sensibilidade visando obter tendncias de ocorrncias dos eventos de riscos para as condies
do projeto no tempo. A anlise quantitativa confirma os resultados obtidos pela anlise qualitativa dos riscos do projeto
por meio de mtodos quantitativos, buscando assim, diminuio de incertezas e gerando aes preventivas a priori para
o gerenciamento de riscos do projeto.
O processo Planejamento de Respostas a Riscos se refere aos procedimentos e tcnicas utilizadas para elaborao
do plano de resposta aos riscos do projeto. De forma geral, as respostas a riscos de projetos dependem do evento de
risco ser uma oportunidade ou uma ameaa ao empreendimento. Se o evento uma ameaa, as respostas podem estar
dentro de quatro categorias diferentes, quais sejam: Aceitar, Transferir, Mitigar ou Prevenir cada evento ou condio
de risco do empreendimento. Se o evento uma oportunidade, as respostas podem estar dentro das categorias a seguir
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descritas: Aceitar, Melhorar, Explorar ou Compartilhar, de forma a realar e aumentar a probabilidade de ocorrncia
de cada um dos eventos identificados e analisados. Conforme se pode abstrair das categorias de respostas a riscos, se
o evento uma ameaa, a idia evitar ou minimizar seu efeito, porm se uma oportunidade, deve-se perseguir com
vistas a ocorrer tal evento de risco. A ameaa, em geral diminui a rentabilidade, enquanto a oportunidade maximiza os
lucros de empreendimentos.
O processo de Monitoramento e Controle de Riscos o processo de monitoramento contnuo do projeto e das respostas
aos riscos de forma a encontrar novos riscos e mudanas nos riscos atuais. o processo de identificao, anlise e
planejamento dos riscos mais recentes, acompanhamento dos riscos identificados e dos demais riscos do projeto. O
monitoramento contnuo do projeto essencial para encontrar novos riscos e definir mudanas nos riscos j analisados.
Deve aplicar tcnicas, como anlise de tendncias e de variao, que exigem dados de desempenho gerados durante a
execuo do projeto.
As organizaes que implementaram processos de gerenciamento de riscos, o fizeram de forma bastante eficaz os
quatro o cinco primeiros processos, no entanto o monitoramento e controle de riscos na teve a mesma prioridade. Assim,
tais empresas conseguiram fazer um razovel gerenciamento de riscos, porm no garantem que as respostas e planos
de contingncia definidos e implementados funcionam efetivamente. durante este processo que devem ser testadas
periodicamente as respostas definidas e implementadas para os riscos do projeto.
Alguns modelos de gerenciamento de riscos levam em conta um maior ou menor nmero de processos que integram
o gerenciamento de riscos para implementao da gesto de riscos nas organizaes. Alguns modelos definem que a
partir dos objetivos estratgicos da organizao ou empreendimento deve-se implementar um processo de avaliao
de riscos, um processo de anlise de riscos, um processo para reportar riscos e seus efeitos e, assim por diante. O
processo denominado de anlise de riscos definido por algumas organizaes envolve os processos de anlise qualitativa
e quantitativa definidas pelo PMI, alm de outros processos ou atividades necessrias.
Nos prximos tpicos ser detalhado cada um dos processos de gerenciamento de riscos segundo o PMI e, em conformidade
com a terceira edio do Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos.
8.1. Planejamento do gerenciamento de riscos
O processo planejamento do gerenciamento de riscos est associado ao desenvolvimento de um plano de trabalho a ser
seguido pela equipe de projeto, visando a averiguao de riscos, sua identificao, qualificao e quantificao, de forma
a controlar a ocorrncia e gerar respostas e reaes aos riscos do projeto.
O primeiro processo denominado de planejamento do gerenciamento de riscos tem por finalidade delinear os procedimentos
e as regras necessrias ao gerenciamento de riscos do projeto. o desenvolvimento de um plano de trabalho a ser seguido
pela equipe de projeto, visando a averiguao de riscos, sua identificao, qualificao e quantificao, de forma a
controlar a ocorrncia e gerar respostas e reaes aos riscos do projeto.
Processo
Planejamento do gerenciamento de riscos
Entradas
organizacionais
projeto
projeto
1. Anlise e Reunies de
planejamento
Sadas
1. Plano de Gerenciamento de
Riscos
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organizacionais, declarao do escopo do projeto e ao plano de gerenciamento do projeto.
Os fatores ambientais da empresa se referem s atitudes das pessoas frente aos riscos, isto , representa a sensibilidade
e a tolerncia que tm as pessoas frente a situaes relacionadas ameaas e oportunidades. Tais atitudes podem ser
delineadas em polticas ou demonstradas em aes.
Os ativos de processos organizacionais relacionados a riscos, se referem a termos, modelos, regras, condies, conceitos,
dentre outros aspectos, Os ativos devem conter categorias de riscos, nveis de deciso e os responsveis pelos vrios
processos do gerenciamento de riscos utilizado na organizao. A estrutura analtica de riscos da organizao deve ser
parte do ativo de processos organizacionais.
A declarao do escopo do projeto insumo essencial ao gerenciamento de riscos, pois descreve com detalhes os
produtos, servios e resultados, o trabalho necessrio a ser desempenhado para criar as entregas, alm de possibilitar
um entendimento mais aprofundado do escopo e dos objetivos do projeto. Enquanto melhor for o entendimento do escopo
do projeto melhor ser a identificao de ameaas e oportunidades.
A quarta entrada deste processo se refere ao plano de gerenciamento do projeto que deve conter vrios planos auxiliares
e que serviro para que a equipe de gerenciamento de riscos tenha um entendimento dos procedimentos que esto sendo
utilizados para desenvolvimento dos trabalhos do projeto, seus cronogramas e demais detalhes relacionados aos trabalhos
a serem executados para entrega dos resultados.
Para desenvolvimento do plano de gerenciamento de riscos do projeto, devem ser realizadas reunies de planejamento
com participao do gerente e de parte dos membros da equipe de projeto, alm de todos os membros da equipe de
gerenciamento do projeto. Devem ser convidadas para estas reunies as principais partes interessadas e, se possvel o
patrocinador do projeto.
As principais ferramentas e tcnicas utilizadas neste processo se referem anlise e reunies de planejamento.
A anlise um processo de averiguao dos riscos do projeto que podem ter incio no delineamento das restries e das
premissas do projeto. Esta verificao d origem identificao dos riscos do projeto.
A sada deste processo se refere ao plano de gerenciamento de riscos do projeto. O plano de gerenciamento de riscos descreve
como ser estruturado e conduzido o projeto quanto aos gerenciamentos de ameaas e de oportunidades, incluindo:
a) Metodologia que deve definir a abordagem, as ferramentas e as fontes de dados;
b) Funes e responsabilidades, aqui devem ser delineadas a liderana, o suporte e os membros da equipe com
respectivas funes e responsabilidades;
c) Oramentao que deve designar recursos e estimar custos relacionados aos eventos de riscos para o
gerenciamento de riscos do projeto;
d) Tempos necessrios, aqui devem ser definidos quando e com que freqncia o processo ser executado, bem
como os detalhes que sero includos no cronograma do projeto;
e) Categorias de riscos que, para tanto, deve utilizar a EAR - Estrutura Analtica e Riscos existente ou que ser
desenvolvida para o projeto em particular. A EAR deve ser integrada aos ativos de processos organizacionais
e as categorias podem ser revistas durante o processo de identificao dos riscos de projetos;
f) Matriz de probabilidade e impacto uma matriz que serve para priorizar os riscos de projetos a partir do evento
ou condio de risco. Possui colunas para definio das probabilidades e dos impactos para eventos de riscos do
projeto visando sua anlise e priorizao. Para definio de probabilidade e impacto de riscos, podem ser utilizadas
abordagens quantitativas e/ou qualitativas. Podem-se utilizar escalas de valores que vo do muito improvvel
at a quase certeza. O ideal para probabilidades seria trabalhar com o valor numrico histrico e para o impacto,
o valor em unidades monetrias relativa a prejuzo ou ganho pela ocorrncia do evento de risco.
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A figura a seguir mostra um modelo simplificado para elaborao do plano de gerenciamento de riscos do projeto.
Plano de Gerenciamento de Riscos
Projeto Cdigo
Gerente do Projeto Data Aprovao:
___/___/_____
1. Introduo
2. Metodologia para gerenciamento de riscos
Delinear os mtodos a serem utilizados para o efetivo gerenciamento de riscos, descrevendo como sero identificados,
analisadas e controlados.
3. Tolerncias a riscos das partes interessadas
3.1. Analisada em ___/___/_____ 3.2. Revisada em ___/___/_____
4. Categorias de Riscos a serem utilizadas
( ) Tcnicos, desempenho e de qualidade
( ) Organizacional
( ) Gerenciamento do Projeto
( ) Externos
5. Abordagem para probabilidade e impacto
Devem ser utilizadas tabelas de classificao de riscos com medidas qualitativas, quantitativas ou descritiva (provvel
at quase certeza) ou mistas. A organizao deve possuir tais tabelas de classificao de riscos.
6. Anlise de prioridades dos riscos
6.1. Equipe de [ ] elaborao [ ] reviso 6.2. Data ___/___/_____
1.
2.
n.
6.3. Matriz de probabilidade e impacto
7. Formatos de relatrios a serem utilizados
Devem ser definidos os formatos de todos os relatrios a serem utilizados, incluindo-se o do registro de riscos.
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8. Matriz de responsabilidades e tempos
Responsabilidades dos membros da equipe com relao ao gerenciamento de riscos do projeto: planejamento,
monitoramento e controle, validao de respostas, atualizao do plano e das listas e registros de riscos, bem como
quando acontecer.
9. Recursos oramentrios
Define os recursos necessrios e estima os custos para o gerenciamento dos riscos.
10. Elaborao e aprovao
Elaborado por: Data:
Aprovado por: Data:
Conforme se pode observar do modelo para elaborao do plano de gerenciamento de riscos, inicia com uma introduo
onde devem ser delineados os elementos de motivao para o gerenciamento de riscos e dados e informaes importantes
do projeto que precisam de cuidados especiais. Em seguida deve ser delineado pela equipe, o mtodo e tcnica que sero
utilizados para efetivao do gerenciamento de riscos.
Os campos seguintes, tratam das tolerncias de riscos das partes interessadas, as categorias de riscos que sero
utilizadas para identificao e anlise, a abordagem que ser dada pela equipe para definio das probabilidades e
impactos. Os campos seguintes tratam da anlise dos riscos, iniciando-se pela priorizao de riscos, que inclui a matriz
de probabilidade e impacto.
Os campos seguintes tratam dos relatrios e seus formatos para monitorao a controle de riscos, matriz de
responsabilidades tempos necessrios, ou seja, temporizaes necessrias reviso dos riscos, reviso da anlise de
tendncias, dentre outros aspectos importantes.
O campo 9 trata do oramento para gerenciamento dos riscos do projeto, uma vez que identificados e analisados, torna-
se essencial que seja estimado uma quantidade de dinheiro para fazer frente aos eventos de riscos. Este oramento
deve levar em conta, tambm, reservas de contingncia do projeto e reservas de gerenciamento. O oramento de
estimado com base na anlise de custos do projeto, nos nveis de criticidade de cada risco e na experincia da equipe
em gerenciamento de ameaas e oportunidades.
Por fim o campo 10 utilizado para identificao dos elaboradores e para aprovao do plano de gerenciamento de riscos
do projeto. Conforme se pode observar no campo 6, a anlise de riscos pode ser sua primeira verso ou uma reviso.
Alm destes elementos, deve-se preocupar com a reviso das tolerncias das partes interessadas, uma vez que dependendo
de variveis como lucratividade e outras tolerncias so alteradas, uma vez que a sensibilidade a riscos mudada. Devem-
se levar em conta, tambm formatos dos registros de riscos. A equipe de projeto deve documentar todos os aspectos
de gerenciamento de riscos.
O valor esperado de riscos e sua anlise deve ser alicerada em medidas qualitativas e quantitativas. A probabilidade
pode utilizar medidas qualitativas, enquanto o impacto deve utilizar, sempre que possvel medida quantitativa. Existem
tcnicas para medir quantitativamente, eventos avaliados qualitativamente.
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Os eventos de riscos podem ser caracterizados por vrios fatores, o que os tornam:
1) Dependentes da situao, no existindo resposta certa, portanto para estes casos devem-se utilizar mtodos
e ferramentas confiveis;
2) Interdependentes, ou seja, um evento pode afetar outro(s), um risco pode causar outro(s) e/ou a quantidade
pode criar problemas para a percepo;
3) Dependentes da grandeza ou o valor, ou seja, com o aumento do retorno financeiro mais se aceitam riscos, quanto
maior for o impacto mais significativo o risco e menos se aceitam tais riscos. Como riscos so proporcionais
sensibilidade das pessoas e organizaes, deve-se avaliar que o que risco para um pode no ser para outro.
Existem pessoas no se estressam com riscos;
4) Dependentes do tempo, uma vez que risco um fenmeno futuro, o que exige muita ateno da equipe de
projeto, uma vez que o tempo afeta a percepo de riscos.
Outros fatores que afetam a percepo de riscos de projetos se referem perda de controle que pode levar a equipe a
colocar-se em situao de risco por si, por outa pessoas, pelo Governo ou por fenmenos da natureza. Alm da perda de
controle, a falta de informao ou a sua no compreenso, imprevisibilidade, falta de tempo para reao, no confiabilidade
da fonte, dentre outras razes podem alterar a percepo de riscos.
O tempo um fator extremamente importante para percepo de riscos, uma vez que quanto mais tarde se conhece o
evento ou se obtm a informao sobre o evento ou a condio de risco, mais incerteza existir, uma vez que pode no
ser possvel identificar, analisar ou gerenciar tais riscos. Um evento de risco analisado hoje pode ter um valor definido
e daqui a algum tempo este mesmo evento pode ter tido uma variao para mais ou para menos em valor em relao ao
projeto ou empreendimento.
Conforme se observa, o risco de um empreendimento ter insucesso no seu incio muito maior que o mesmo risco prximo
do final deste empreendimento. Tal afirmativa tem deduo direta uma vez que no incio de qualquer projeto, temos pouca
informao sobre os entregveis e resultados requeridos. J em etapas subseqentes, tal conhecimento vai aumentando
o que torna o empreendimento mais controlado, portanto com riscos menores.
Por fim, preferncias quanto a riscos devem ser conhecidas, particularmente junto ao patrocinador e principais interessados
com vistas a se obter um timo plano de projeto.
8.2. Identificao de riscos do projeto
O processo de identificao de riscos est preocupado na identificao de todos o riscos que podem afetar o projeto,
devendo documentar todos os aspectos importantes dos eventos e condies riscos averiguados e identificados.
um processo iterativo uma vez que novos riscos podem surgir ou derivar daqueles j identificados, assim como, com o
desenvolvimento dos trabalhos do projeto podem surgir novos riscos, enquanto outros podem desaparecer.
A freqncia de iterao depende de cada projeto e sua complexidade. A equipe de projeto deve estar presente em
todo o processo para manter sentimento de propriedade e responsabilidade em relao aos riscos do projeto e suas
respostas.
As principais entradas deste processo esto mostradas no bloco da esquerda da figura acima, denominada de Processo
Identificao de riscos.
Os Fatores ambientais da empresa se referem Informaes, bancos de dados, benchmarking e estudos existentes e
que podem ser teis para a averiguao e para identificao de riscos do projeto.
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Os Ativos de processos organizacionais se referem s Informaes histricas e sobre projetos anteriores, as lies
aprendidas, Estrutura Analtica de Riscos utilizada pela organizao, alm dos dicionrios relacionados.
A declarao do escopo do projeto entrada importante deste processo medida que contem todos os entregveis e os
trabalhos necessrios para entregar os produtos, servios e resultados, alm de levar em conta as premissas, as restries
e suas incertezas. As premissas e restries se constituem em fontes preciosas de informaes para identificao dos
riscos do projeto.
Processo
Identificao de riscos
Entradas
organizacionais
projeto
riscos
projeto
1. Revises de documentao
2. Tcnicas de coleta de
informaes
3. Anlise da lista de verificao
4. Anlise das premissas
5. Tcnicas com diagramas
Sadas
1. Registros de riscos
O Plano de gerenciamento de riscos, pertencente ao plano de gerenciamento do projeto deve conter as atribuies de
funes e responsabilidades, as categorias de riscos associadas estrutura analtica de riscos e, se existente, a EAR.
Este plano um dos planos importantes do plano de gerenciamento de projetos, uma vez que pode contribuir para o
sucesso do projeto.
O Plano de gerenciamento do projeto se constitui em entrada essencial a este processo, pois gera melhor entendimento
do cronograma, dos custos e da qualidade delineada para as atividades e entregveis do projeto.
As principais tcnicas e ferramentas utilizadas pelo processo em estudo esto detalhadas a seguir:
Revises da documentao do projeto e, em particular do gerenciamento de riscos, devendo ser realizada reviso
estruturada para observar a consistncia entre os vrios planos e entre estes e as premissas e requisitos do projeto. Estas
revises devem acontecer em intervalos regulares com vistas a evitarem-se perdas de informaes e envelhecimento
dos planos de projeto.
As Tcnicas de coleta de informaes so utilizadas para gerao de idias, sendo estas relacionadas ao Brainstorming,
Delphi, Slip de Crawford, Entrevistas e de identificao de causas-raiz, bem como a tcnica SWOT que se refere a uma
tcnica de gerao de idias que gera insumos para tomada de deciso. Esta tcnica, a SWOT, se refere anlise de
foras e fragilidades da organizao e do projeto em relao s ameaas e s oportunidades do projeto. Esta tcnica
ser melhor explicada adiante.
A Anlise da lista de verificao se refere a vrias ferramentas e tcnicas que podem ser adequadas para executar-se
esta anlise, incluindo a EAR. Listas de verificao so importantes em vrios momentos do projeto, uma vez que elas
contribuem para avaliarem-se todos os pontos importantes quele processo e que precisam ser verificados em sua
concluso ou pendncias existentes.
A Anlise das premissas se constitui em ferramenta utilizada para avaliar a validade das premissas conforme elas se
aplicam ao projeto. Como premissas so acontecimentos que se tornam necessrios ao atingimento dos objetivos e metas
dos trabalhos, torna-se importante, pois pode ser utilizado para identificao de riscos potenciais do projeto.
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As Tcnicas com diagramas so teis para identificao de riscos do projeto. Tcnicas como diagrama de Ishikawa,
fluxogramas e diagramas de influncia podem contribuir em muito com a identificao de riscos do projeto.
Os Registros de Riscos se constituem tambm em instrumento importante para a identificao de riscos. Segundo o
PMBoK, os registros de riscos devem conter:
a) Os riscos identificados durante este processo, incluindo-se as causas-raiz e as premissas incertas do
projeto;
b) As respostas possveis para cada risco identificado;
c) As categorias de riscos utilizadas para o projeto, uma vez que durante a identificao pode ser necessrio
adicionar novas categorias s existentes.
A sada deste processo se refere ao Registro de riscos do projeto. Os registros de riscos devem ser atualizados com
base na matriz de riscos identificados do projeto. Uma matriz de riscos deve conter pelo menos, o evento ou condio
de risco, a probabilidade de ocorrncia, o impacto gerado caso o evento ocorra, o valor do risco obtido pelo produto da
probabilidade pelo impacto e a prioridade do evento ou condio de risco.
As principais tcnicas e ferramentas relacionadas s identificao de riscos em projetos ou empreendimentos, foram
mencionadas anteriormente. Cada uma destas tcnicas metodolgicas possui suas vantagens e desvantagens conforme
descritas a seguir.
As organizaes que tratam de forma sistematizada a rea de riscos em empreendimentos delineiam seus procedimentos de
forma a tratar riscos apenas como ameaas, sem o formalismo processual proposto pelo PMI. Em geral as organizaes que
executam boas anlises de riscos possuem procedimentos sistematizados para identificao, priorizao e elaborao de
respostas a riscos, sem, no entanto, gerar a percepo dos impactos de tais riscos nos custos dos empreendimentos.
Outro fator importante no processo de gerenciamento de riscos do PMI, nem sempre adotado pelas organizaes em seus
processos de anlise de riscos, se refere a revises sistemticas dos riscos do projeto e do plano de respostas a tais riscos.
No contexto do processo de gerenciamento de riscos, o processo inicial de Planejamento do Gerenciamento de Riscos se
refere a todos os aspectos que sero tratados para o bom gerenciamento de ameaas e oportunidades do projeto.
O modelo de Lista de riscos identificados mostra um exemplo simplificado de Lista de Riscos Identificados, separando
ameaas e oportunidades, durante o processo de identificao dos riscos. Ao analisar riscos, dois aspectos so essenciais:
delineamento de uma matriz de riscos priorizados e confirmao, atravs de anlises numricas e de tendncias, dos
riscos identificados e priorizados pela equipe de projeto. Caso no haja possibilidade de executar uma boa anlise de
tendncias, cabe equipe de projeto diminuir os intervalos de controle e avaliao dos riscos do projeto, diminuindo-se,
assim, as probabilidades de ocorrncia de eventos que possam ameaar os objetivos do empreendimento.
A vantagem da anlise de tendncias para o gerenciamento de riscos se refere sistematizao da reviso de ameaas
e oportunidades, uma vez que riscos so dependentes do tempo, do espao e da situao.
As tcnicas para gerao de idias so muito utilizadas para estabelecer um mtodo para gerao eficiente e criativa
de alto volume de idias relacionado a um assunto ou tpico. A mais conhecida tcnica para gerao de idias a de
Brainstorming, porm algumas outras como a de Slip de Crawford, NGT Nominal Group Technique ou tcnica de grupo
nominal e a de Entrevistas com Especialistas tm sido utilizadas com bastante freqncia.
Neste tpico, sero tratadas trs dessas tcnicas, a de Brainstorming, a de Slip de Crawford e a de Grupo Nominal.
Grande parte das tcnicas para gerao de idias so realizadas em sesses de gerao de idias, onde necessrio
delinear-se claramente o assunto ou questo a ser desenvolvida, neste caso identificao dos riscos de projetos, definido
um facilitador para conduo da sesso, delineadas as regras para garantia de obteno dos resultados esperados,
definidos os participantes, data, horrio e local da sesso.
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Lista de Riscos Identificados
Projeto: Cdigo:
Gerente: Data da identificao:
Ameaas
Categoria do Risco Evento ou condio Descrio do Risco Fonte do Risco Resposta possvel
ao risco
Oportunidades
Categoria do Risco Evento ou condio Descrio do Risco Fonte do Risco Resposta possvel
ao risco
Equipe de Identificao de Riscos Assinatura
Responsvel pela Aprovao Assinatura Data
Todas as tcnicas para gerao de idias podem ser aplicadas a cada uma das reas de conhecimento do gerenciamento
de projetos, como a identificao de riscos, o mapeamento de principais interessados, elaborao da estrutura analtica
de projetos, seleo e priorizao de opes ou projetos, dentre outros assuntos.
Mostraremos estas trs tcnicas para o caso especfico de identificao de riscos em projetos, atividade essencial
minimizao de problemas futuros para o empreendimento em construo, iniciando pela mais conhecida, a de
Brainstorming.
8.2.1. A Tcnica de Brainstorming
Utilizada para que uma equipe gere de forma eficiente e criativa um conjunto de idias relacionado a um determinado
assunto ou tpico, criando um processo livre de desaprovao a priori e de julgamento das idias propostas pelos
participantes da sesso.
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Uma sesso de brainstorming poder gerar bons resultados medida que os participantes dem liberdade plena aos
demais, respeitando suas idias, mesmo que essas paream completamente sem sentido, pois s assim, poder gerar
frutos para uma boa identificao de riscos do empreendimento que est sendo construdo.
A aplicao da tcnica de Brainstoming pode utilizar dois mtodos, denominados de estruturado e no estruturado. O
mtodo estruturado por ser mais rgido em termos de participao, torna-se, s vezes mais eficaz na gerao de resultados
que o mtodo no estruturado. Para os dois casos devem ser observados os passos descritos a seguir:
Mtodo Estruturado
a) Determine o escopo da atividade de identificao dos riscos de projetos, definindo claramente o que no deve
estar sendo observado para consecuo da atividade;
b) Definir as informaes a serem fornecidas, tais como Estrutura Analtica do Projeto, Declarao do Escopo,
dentre outras informaes necessrias;
c) Selecionar um facilitador da equipe de projeto que se responsabilizar pela coordenao e identificar as pessoas
que participaro da sesso;
d) Definir a data e horrio em que acontecer a sesso de brainstorming. Deve ser definido a priori o horrio de
incio e de fim da sesso;
e) O incio da sesso deve se dar com a definio das regras, pelo facilitador, a serem observadas pelos
participantes. O facilitador deve informar que nenhuma idia ser criticada no primeiro momento da sesso
e que cada participante dever propor apenas um risco cada vez que for chamada, uma vez que todos os
participantes devero participar efetivamente da sesso de identificao de riscos;
f) Cada participante prope um risco de cada vez que for chamado pelo facilitador que dever anotar em um
flipchart ou qualquer outro meio, de forma que cada um dos riscos esteja vista de todos os participantes.
Um membro da sesso poder no ter nenhum risco durante o processo de passagem da palavra de participante
para participante da sesso de identificao de riscos;
g) Este processo de rotao dos participantes da sesso no deve demorar muito, porm o ideal que ele finalize
medida que os participantes exauriram sua capacidade de identificar novos riscos;
h) O facilitador deve terminar a lista de riscos identificados, descartando apenas aqueles que so semelhantes
ou virtualmente idnticos. Para este caso, deve demonstrar a freqncia com que apareceram tais riscos;
i) Finalizada a listagem de riscos identificados, encerrada a sesso e a lista de riscos discutida com a equipe
de projeto.
Mtodo No Estruturado
O processo o mesmo que o do mtodo estruturado, exceo feita organizao para as pessoas se pronunciarem, uma
vez que no mtodo no estruturado os participantes podem dar suas idias a qualquer momento sem a necessidade de
passar por cada participante, individualmente.
8.2.2. A Tcnica Slip de Crawford
A tcnica Slip de Crawford muito prtica e garante a participao de todos os membros que estaro na sesso,
medida que as pessoas no necessitam se expressar por palavras, mas apenas escrever eventos de riscos numa pequena
folha de papel.
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A aplicao da tcnica muito simples e bastante rpida, possibilitando a gerao de uma grande quantidade de riscos
em um espao curto de tempo, conforme descrio a seguir:
c) Selecionar um facilitador da equipe de projeto que se responsabilizar pela coordenao e identificar as pessoas
que participaro da sesso;
d) Definir a data e horrio em que acontecer a sesso de slip de crawford. Deve ser definido a priori o horrio
de incio e de fim da sesso;
e) O Facilitador inicia a sesso com a definio das regras a serem seguidas, informando que dever ser escrito
apenas um risco por folha de papel entregue e que cada participante no poder escrever mais que dez eventos
de risco. Distribui aos participantes da sesso pequenas folhas de papel onde sero escritos os riscos a serem
identificados, informando quanto tempo ser dado para cada participante;
f) Os participantes tm por volta de 1 minuto por evento de risco para gerarem os eventos de riscos e escreverem
nas pequenas folhas de papel distribudas pelo facilitador. Cada participante faz seu trabalho individualmente,
entregando suas pequenas folhas de papel de forma annima ou no ao facilitador;
g) Aps o tempo pr-determinado, o facilitador recolhe as pequenas folhas de papel, descartando os riscos
semelhantes ou idnticos e termina a sesso de identificao de riscos;
h) Consolida a lista de riscos, obtm informaes finais, distribui lista e revisa com os membros da equipe do
projeto.
8.2.3. A Tcnica de Grupo Nominal
A Tcnica de Grupo Nominal se diferencia das outras duas pelo fato que os participantes devem gerar suas listas de
riscos por prioridade, do mais significativo para o menos significativo. A definio do tamanho do grupo essencial
referida tcnica que prope grupos entre 6 a 8 pessoas.
A aplicao da tcnica simples porm o facilitador deve ter pulso firme para evitar discusses longas entre membros
participantes da sesso de grupo nominal, uma vez que toda a tcnica se desenvolve pela gerao de listas individuais
para exposio ao grupo dos eventos de riscos listados de forma verbal e com priorizao, conforme descrita a seguir:
c) Selecionar um facilitador da equipe de projeto que se responsabilizar pela coordenao da sesso e identificar
as pessoas que participaro da sesso;
d) Agendar a reunio com data e horrio em que acontecer a sesso de Grupo Nominal. Deve ser definido a
priori o horrio de incio e de fim da sesso;
e) O Facilitador inicia a sesso com a definio das regras a serem seguidas, informando que cada participante deve
gerar uma lista de riscos para o projeto em ordem de prioridade, sendo o primeiro evento o mais significativo
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e o ltimo o menos significativo. Comunica quanto tempo cada participante tem para gerar sua lista de riscos
e classificar os eventos de risco em ordem de prioridade;
f) Terminado o tempo para que cada participante gere sua lista individual de riscos, o facilitador pede que cada
participante leia seu risco mais significativo, colocando-o numa lista de riscos vista de todos;
g) O facilitador pede que cada participante leia o segundo evento de risco segundo suas prioridades e assim por
diante, at finalizar as listas de riscos individuais;
h) Em seguida o facilitador gera a lista de riscos consolidada, obtendo informaes finais dos participantes e
transcrevendo os eventos de riscos para uma lista final que distribuda para todos os participantes e encerra
a sesso;
i) Revisa a lista de riscos junto com a equipe de projeto.
Conforme se pode observar, as tcnicas descritas so muito parecidas, com nuances que as diferenciam no tempo
necessrio para sua aplicao e na eficcia dos resultados a serem produzidos. Para que haja eficcia, qualquer uma
das tcnicas a ser utilizada precisa ter como participantes pessoas com alto conhecimento de riscos em projetos e terem
bons conhecimentos sobre o ecossistema do projeto em anlise.
8.2.4. Outras tcnicas de gerao de idias
Outras tcnicas de gerao de idias como entrevistas com especialistas, Delphi, e, os processos de analogia podem ser
utilizados como geradoras de resultados positivos na identificao de riscos em projetos.
A tcnica denominada de entrevista com especialistas depende de um bom questionrio e de boa definio de especialistas
em identificao de riscos em projetos semelhantes quele em execuo. Alm disso, essencial que o entrevistador
tenha bom conhecimento do escopo do projeto de forma a conduzir o especialista para contribuir de forma efetiva com
a identificao dos riscos para aquele empreendimento em particular. Esta tcnica no necessita de uma reunio com
presena dos especialistas convocados a responderem o questionrio, uma vez que pode ser realizada utilizando-se de
recursos tecnolgicos para obteno de respostas dos especialistas.
A tcnica Delphi se caracteriza por um processo individual e annimo, sem existncia de uma reunio com todos os
participantes, sendo necessria para sua eficcia a definio das pessoas a serem entrevistadas e dos condutores das
entrevistas, alm de um bom formulrio de declaraes padronizadas relacionadas s entradas e sadas a serem obtidas.
De posse dos formulrios, as pessoas elaboram suas respostas s declaraes e devolvem aos condutores das entrevistas
para que a equipe de projeto possa consolidar as respostas s questes em uma lista annima de riscos para distribuio
aos participantes. Este processo pode ser melhorado, de forma que ao se obterem as respostas dos entrevistados se pode
fazer uma primeira consolidao com retorno aos entrevistados para confirmao ou no de suas respostas. Com a adio
deste e outros passos no processo da tcnica, pode-se estar filtrando as respostas por parte de todos os entrevistados,
melhorando o nvel dos dados finais a serem obtidos.
A tcnica do Processo de Analogia muito usual como forma de complementar informao sobre riscos de projetos,
medida que existam projetos semelhantes que foram executados tempos atrs. Esta tcnica consiste na identificao de
projetos semelhantes e obteno dos arquivos de dados referentes a tais projetos, de forma a possibilitar a compilao
de dados sobre eventos de riscos que ocorreram ou foram identificados poca. Para este caso h necessidade de
uma anlise mais acurada por parte da equipe de projeto quanto validade dos eventos listados. Esta tcnica deve ser
utilizada como auxiliar das demais tcnicas, uma vez que existindo informaes sobre projetos ou situaes similares d
riscos, estas podem vir a confirmar ou no se o direcionamento dado pela equipe quanto identificao dos riscos possui
chances de acerto e com que tendncia.
Outras tcnicas de identificao de riscos podem ser aplicadas durante a identificao de riscos de projetos ou de
qualquer outro tipo de empreendimento.
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O processo de identificao de riscos essencial para os demais processos relacionados ao gerenciamento de riscos em projetos.
O prximo processo do gerenciamento de riscos se refere ao de anlise qualitativa de riscos que trata os riscos identificados
suas probabilidades e impactos, visando avaliar as definies realizadas no processo de identificao de riscos.
A identificao de riscos deve gerar um registro de riscos, cujo modelo simplificado est mostrado no anexo 1.
8.3. A estrutura analtica de riscos do projeto
O gerenciamento de riscos tem se tornado uma rea de conhecimento cada dia mais importante no contexto de
empreendimentos organizacionais e sociais. um dos mais importantes aspectos a ser levado em conta no gerenciamento da
segurana individual, institucional e social. Risco e segurana so reas de conhecimento extremamente interdependentes
e ligadas uma vez que o delineamento de polticas de segurana passa obrigatoriamente por todos os processos constantes
do gerenciamento de riscos.
Para um bom gerenciamento de riscos fundamental o pleno conhecimento do ambiente que est sendo analisado para
elaborao de planos de gerenciamento de riscos. A anlise de riscos em projetos deve estar associada diretamente
entrega de produtos e servios dentro dos prazos previstos e dentro dos custos propostos pela equipe de projeto.
Um bom planejamento de projeto associado a um bom gerenciamento de riscos diminuir as varincias do projeto, uma
vez que se prevem situaes adversas que podero vir a ocorrer e impactar nos objetivos do empreendimento, com
possibilidade de elaborao de respostas a tais situaes, minimizando-se os impactos das conseqncias futuras, que
poderiam ser muito grandes.
A Estrutura Analtica de Riscos ou EAR uma tcnica utilizada no gerenciamento de riscos, visando delinear as categorias
de riscos utilizadas pela organizao e detalhando suas principais caractersticas.
Um exemplo de estrutura analtica de riscos proposta pelo PMI em seu corpo de conhecimentos do gerenciamento de
projetos est mostrado na figura denominada de Estrutura Analtica de Riscos EAR, mostrada a seguir.
Esta estrutura proposta pelo PMI pode ser adequada a cada organizao, dependendo de suas caractersticas relacionadas
a riscos, como sensibilidade e propenso a aceitar riscos, particularmente quando se tratam de ameaas.
Conforme se pode observar da EAR, o seu primeiro nvel se refere s categorias de riscos utilizadas pela organizao que
neste caso esto associadas a riscos tcnicos, organizacionais, de gerenciamento e externos. Tais categorias de riscos
so aquelas delineadas pelo PMBoK em sua terceira edio.
Os nveis mais baixos da EAR se referem ao detalhamento das categorias de riscos delineadas. Enquanto mais baixo for
o nvel de detalhamento melhor ser o nvel de decomposio, portanto mais simplificado se tornam as estimativas de
tempos e de custos do projeto. Com tais nveis de detalhamento mais simplificado ser a obteno do oramento e do
cronograma do projeto.
Projeto Analtica de Riscos - EAR
Projeto
Tcnico Organizacional Gerenciamento Externo
Requisitos
Tecnologia
Complexibilidade e
interfaces
Desempenho
confiabilidade
Qualidade
Recursos
Financiamento
Dependncias do
projeto
Priorizao
Estimativa
Planejamento
Controle
Comunicao
Cliente
Mercado
Fornecedores e
Subcontratados
Clima
(Efeitos da natureza)
Legislao
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Visando a adoo de melhores prticas no gerenciamento de riscos, deve-se delinear o processo que melhor se adequa
aos vrios tipos de empreendimento desenvolvidos nas organizaes, caracterizando-se, inclusive, os procedimentos
essenciais identificao e anlise de riscos. Um dos aspectos importantes para uma boa identificao de riscos em
projetos se refere categorizao de eventos de riscos. A existncia de uma tabela de classificao de riscos facilita a
identificao e anlise de riscos em projetos.
O Departamento de Defesa dos Estados Unidos por meio do DSMC Defense Systems Management College publicou
em 1986 uma tabela de classificao de riscos com cinco categorias bsicas de riscos, denominadas de riscos tcnicos,
riscos programticos, riscos de suportabilidade, riscos de custos e riscos de prazos. A partir da edio 2000 do Corpo
de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos, o PMBoK2000, o Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI) definiu
quatro categorias, denominadas de riscos:
a) tcnicos, de qualidade e de desempenho;
b) de gerenciamento do projeto;
c) organizacionais;
d) externos.
8.3.1. Riscos Tcnicos, de qualidade e de desempenho.
A partir da verso 2000, do PMBoK, foi adicionado, com bastante destaque aos riscos tcnicos, aspectos de qualidade e
desempenho, reconhecendo-se que os nveis de qualidade requeridos pelos interessados e impactados devem ser levados
em conta na anlise de riscos do projeto, uma vez que estar fora das especificaes ou das expectativas dos usurios
pode estar gerando riscos crticos ao projeto. Quanto maior for a complexidade mais altos sero os riscos do projeto, com
altas possibilidades de no se atender as expectativas dos clientes. Os riscos tcnicos, de qualidade e de desempenho
devem levar em conta como amostras e fontes de riscos, metas de desempenho, mudanas tecnolgicas, novos padres
industriais, complexidade de tecnologias, tecnologias inexistentes, ou ainda, tecnologias no comprovadas.
Nesta categoria esto todos os riscos associados a um novo desenho ou modelo que dever ser desenvolvido para prover
melhoria de desempenho ou para maximizar propriedades fsicas de processos, sistemas ou equipamentos. Caractersticas
como confiabilidade, disponibilidade, flexibilidade, viabilidade em longo prazo, facilidade de manuteno ao logo do tempo
e facilidade de uso esto presentes na grande maioria de empreendimentos na sociedade da informao.
Ao delinearem-se riscos tcnicos, de qualidade e de desempenho, a equipe de projeto deve levar em conta aspectos
positivos e negativos dos eventos de riscos identificados quando do processo de identificao de riscos em projetos. Se
a equipe est desenvolvendo um projeto na rea de tecnologias da informao e das comunicaes, referente a mudanas
de plataforma tecnolgica, com alteraes nos hbitos e costumes dos usurios, podem-se ter como resultados da
identificao de riscos do projeto, os eventos descritos abaixo:
Ordem Evento de Risco Ameaa Oportunidade
01 Desempenho dos servios e sistemas Diminuio Aumento
02 Produtividade dos trabalhos executados Diminuio Aumento
03 Suporte e manuteno Dificultado Facilitado
04 Utilizao dos recursos e servios Dificultada Facilitada
05 ...........................
Conforme se pode observar, o evento de risco nmero 01 se refere ao desempenho dos servios e sistemas ligados
tecnologia da informao, podendo neste caso gerar conseqncias positivas ou negativas, diminuir o desempenho uma
ameaa aos resultados esperados, enquanto aumentar o desempenho do ambiente uma oportunidade aos resultados
esperados do projeto. Se as mudanas de tecnologias vierem a diminuir a produtividade dos trabalhos executados pelos
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funcionrios, ser visto como um evento negativo constituindo uma ameaa que deve ser avaliada cuidadosamente
durante a fase de planejamento do projeto.
Ao observar a tabela acima, se v que todos os eventos negativos devem ser avaliados com bastante cuidado, obtendo-
se respostas para reagir a cada um destes eventos. Ao contrrio, se os eventos so positivos, cabe equipe de projeto,
envidar todos os esforos no sentido de tais eventos de riscos acontecerem ao longo do projeto ou logo aps a fase de
encerramento.
8.3.2. Riscos de Gerenciamento do Projeto
A categoria relacionada ao gerenciamento de projetos responsabiliza o gerente e a equipe de projeto sobre todos os
aspectos relacionados ao desenvolvimento do empreendimento. Esta categoria de riscos est associada a vrios aspectos
do gerenciamento de projetos, particularmente ligada ao gerente e aos membros da equipe de projeto.
Abaixo esto descritos alguns eventos que podem estar representando ameaas ou oportunidades ao projeto.
01 Perfis gerencial e tcnico do pessoal Inadequado Acima do esperado
02 Estimativas de custos e prazos Inexperincia Muita experincia
03 Declarao do escopo do projeto Pobre em detalhes Melhor que o esperado
04 Dedicao de membros da equipe Pouca Facilitada
05 ...........................
Um plano de gerenciamento de projeto pobre pode vir a representar vrios riscos para o projeto, podendo inclusive diminuir
as chances de sucesso na obteno dos resultados esperados.
A alocao de recursos mal dimensionada ou negociada de forma errada, tambm gerador de riscos para o empreendimento.
Cronogramas mal dimensionados e oramento de custos mal feitos podem gerar vrias ameaas ao projeto, resultantes de
estimativas de recursos errneas, estimativas de custos com defeitos, dentre vrios aspectos que podem estar gerando
ameaas aos objetivos do projeto.
Conforme se pode observar da tabela, vrios eventos relacionados ao gerenciamento de projetos podem ser geradores
de riscos. Se o projeto exige um gerente com caractersticas autocrticas e nomeado para conduzi-lo um gerente com
caractersticas democrticas, alguns riscos ligados ao perfil podem impactar os resultados do projeto no tempo e nos
custos. Imagine se um projeto que necessite de monitoramento constante do tempo e dos recursos for gerenciado por
uma pessoa com perfil laissez-faire, o que poder acontecer? O gerente com tal perfil timo para gerenciar projetos de
pesquisa, porm projetos que necessitem de acompanhamento e controle constantes com tomadas de deciso pontual,
tal perfil no o mais adequado.
Se as caractersticas do projeto exigem pessoas com alto nvel de especializao tcnica e se alocam pessoas com
mdio ou baixo nvel de especialidade nas reas desejadas, poder tornar o projeto extremamente oneroso e com altas
chances de gerar resultados completamente distintos das expectativas dos usurios e clientes. Em contrapartida, se os
especialistas possuem muita experincia, h grandes chances do projeto ser terminado nos prazos esperados, dentro do
oramento de custos estimado e com resultados extremamente desejveis, representando, portanto, uma oportunidade
para o projeto.
O escopo mal entendido se constitui, tambm, em risco para o empreendimento medida que o perfeito entendimento
do escopo fator chave de sucesso para qualquer projeto. A distoro de entendimento das necessidades leva a equipe
a criar desvios no planejamento do escopo do projeto e do produto, com conseqncias negativas para o projeto como
um todo.
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8.3.3. Riscos organizacionais
O principal dilema de projetos organizacionais se refere relao entre autoridade e responsabilidade. Aos gerentes
de projetos dada muita responsabilidade sem a contrapartida da autoridade correspondente. Esta disfuno leva
a vrios riscos de projetos, impactando, particularmente, nos cronogramas e nos custos do empreendimento em
desenvolvimento.
Riscos organizacionais se referem a todos os eventos que podem impulsionar ou retardar o desenvolvimento do projeto,
dependentes de caractersticas intrnsecas s organizaes. Como exemplos de riscos organizacionais podem-se mencionar
s relaes de foras existentes entre reas funcionais da organizao, competindo por recursos humanos, financeiros e
oramentrios. Como projetos so empreendimentos importantes para testar a misso e os objetivos das organizaes,
vrias foras internas competem diretamente com os projetos em andamento, travando-se batalhas de poder entre grupos
que podem criar vrios impasses na construo do empreendimento.
O ambiente operacional de projetos envolve um grande nmero de atores e reas da organizao. A alta administrao,
gerentes de reas de negcios, colegas de trabalho e usurios internos. A misso e os objetivos organizacionais so
elementos que podem se tornar fontes de riscos para o projeto.
Mesmo se constituindo em riscos externos ao projeto, os principais interessados e impactados podem vir a constituir
eventos sensveis de riscos para o empreendimento, podendo estes ser escritos nesta categoria.
Na tabela a seguir esto mostrados alguns eventos de riscos organizacionais que podero contribuir de forma negativa
ou positiva para obteno dos resultados do projeto. Quando se trata de riscos organizacionais, vrios outros aspectos
podem ser includos como eventos e fontes geradores de riscos.
01 Oramento geral da organizao Inexistncia ou disputas
por recursos
Existncia definida de
recursos
02 Conflitos organizacionais Disputas internas Maximizar eficcia
organizacional
03 Mudanas de atores ligados alta direo
e hierarquia organizacional
Alterao sensvel de
cenrios para pior
Entendimento claro dos
ganhos do projeto
04 Objetivos organizacionais Pouco claros Muito claros
05 ...........................
Em geral, os recursos de uma organizao no so elsticos, portanto, as vrias reas de negcio competem por tais
recursos. Para um determinado projeto a ser iniciado, deve-se observar a disponibilidade de tais recursos e com que
possibilidade pode ser obtida para integrao ao referido projeto.
Vrios elementos organizacionais so fontes potenciais de riscos para projetos. A tabela acima mostra de forma geral
alguns elementos que podem gerar ameaas e/ou oportunidades para empreendimentos.
8.3.4. Riscos Externos
Riscos externos se referem as quaisquer eventos ou condies que podero afetar de forma direta ou indireta o
desenvolvimento do projeto. Foras da natureza como alagamentos, secas constantes, chuvas intensas, furaces,
maremotos e outros elementos ligados natureza que podem interferir nos trabalhos relacionados ao projeto so fatores
de riscos que precisam ser analisados.
Alm de foras da natureza, existem eventos de riscos que esto associados a polticas governamentais, mudanas
de estratgias governamentais, novas legislaes sobre impostos, sobre meio ambiente ou sobre outros aspectos que
possam interferir no projeto.
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O conjunto de fontes exteriores de riscos para projetos organizacionais pode ser imenso, destacando-se, alm de foras
da natureza e governo, fornecedores de bens e servios, outras organizaes e competidores, alm de usurios externos
que sero impactados pelo projeto.
Na prxima pgina esto mostrados alguns eventos de riscos externos que podero contribuir de forma negativa ou positiva
para obteno dos resultados do projeto. Conforme se pode observar da tabela, existem vrias fontes de riscos externos
organizao que podero afetar os objetivos do projeto. Os fenmenos da natureza podem vir a impactar fortemente
os projetos ligados agricultura, agropecuria, ao meio ambiente, construo de hidroeltricas, construo de
estradas, dentre outros tipos de projetos sensveis a aspectos da natureza, sendo um evento pouco observado para
projetos que tenham menos exposio a tais fenmenos.
01 Fenmenos da natureza Chuvas, inundaes. Aumento de receitas
02 Competidores de mercado Se anteciparem em
projetos semelhantes
Abertura de novos
nichos de mercado
03 Polticas Governamentais Aumento de carga
tributria
Incentivos fiscais
04 Conglomerados de empresas X Importam produtos
semelhantes
Se comprometerem a
adquirir os produtos
05 ...........................
Eventos externos so fontes de riscos muito comuns em projetos, particularmente queles relacionados a mudanas
polticas, novos regulamentos governamentais ou empresariais, custos de servios que alteram com certa freqncia,
dentre outros fatores geradores de riscos para projetos.
Um exemplo vivido com muita freqncia se refere a conflitos entre naes produtoras de petrleo que, de forma geral,
elevam os preos deste insumo to valioso para a sociedade moderna, gerando impactos sensveis para polticas pblicas
e para as sociedades como um todo.
Incndios, alagamentos e chuvas torrenciais podem gerar paradas temporrias de servios, podendo afetar aspectos
essenciais de projetos como prazos, recursos e escopo.
As estruturas analticas de riscos esto estreitamente associadas com as matrizes de riscos. Uma matriz de riscos se
constitui em uma matriz que busca delinear todas as caractersticas necessrias a categorizar e identificar os riscos do
projeto.
8.4. A matriz de riscos do projeto
A matriz de riscos uma ferramenta extremamente importante para o gerenciamento de riscos, uma vez que todos os
processos desta rea de conhecimentos esto associados ao entendimento das ameaas e oportunidades que podero
existir para consecuo do projeto, contextualizado em seu ecossistema.
Toda matriz de riscos deve conter, pelo menos, o evento ou condio de risco identificado durante o processo de
identificao de riscos, a probabilidade de ocorrncia deste evento ou condio estimada por meio de mtricas quantitativas
ou qualitativas, o valor do impacto que advir da ocorrncia do evento ou condio identificado que dever ser quantificado
em seu alcance, preferencialmente por meio de valores monetrios. Com base nos valores de probabilidade e impacto
possvel calcular-se o valor do risco pelo produto da probabilidade pelo impacto, obtendo-se o valor ou criticidade de
cada evento de risco, possibilitando priorizarem-se todos os riscos do projeto.
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Como a probabilidade est associada s possibilidades de ocorrncia do evento ou condio de risco, enquanto o impacto
representa as conseqncias da ocorrncia do evento ou condio para o projeto, este tem maior prioridade quando da
anlise e elaborao de respostas a tais eventos.
Conforme se pode abstrair das discusses acima, probabilidade e impacto no tm a mesma importncia no gerenciamento
de riscos, uma vez que probabilidade se refere s possibilidades de ocorrncia do evento, enquanto impacto trata das
conseqncias sobre os objetivos do projeto quando da ocorrncia do evento. De forma geral em anlises de riscos,
o impacto possui um peso maior para os analisadores de riscos em empreendimentos, uma vez que representa as
conseqncias do acontecimento.
Independentemente de a anlise estar alicerada em valores qualitativos ou quantitativos, o produto obtido se refere
sempre ao impacto vezes a probabilidade e no o inverso. Parece que a ordem dos fatores no altera o produto, mas,
neste caso, significa que impacto possui maior peso que probabilidade.
Se a obteno do resultado da multiplicao fosse um nmero cuja grandeza fosse mandatria, poderamos ter num
projeto alguns eventos de riscos, denominados de R1, R2, R3 e R4, com valores de R$ 10.000,00, R$ 1.000.000,00,
R$ 900.000,00 e R$ 4.000.000,00, onde a priorizao seria naturalmente do valor mais alto para o mais baixo. Neste
caso, estaria sendo dada maior prioridade ao R4 e menor prioridade ao R1.
A matriz de riscos mostrada a seguir possui um conjunto de cinco colunas, iniciando-se pelo evento de risco que se refere
a uma condio de risco que deve ser tratada.
As colunas seguintes se referem probabilidade, ao impacto e ao valor ou criticidade do risco.
A probabilidade do risco delineia as chances de ocorrncia do evento de risco, enquanto o impacto est associado s
conseqncias de ocorrncia do evento de riscos.
O valor ou criticidade do risco est associado ao produto do impacto pela probabilidade, servindo como base para a
anlise do risco identificado.
Tabela - MaTriz de riscos coM valor e prioridade de riscos
Evento de Risco Probabilidade (%) Impacto (R$)
Valor do Risco
(ProbXImpacto)
Prioridade
R1 0,00001 1.000.000.000 10.000 4
R2 0,1 10.000.000 1.000.000 2
R3 0,15 6.000.000 900.000 3
R4 0,005 800.000.000 4.000.000 1
Outros eventos
Ao observar a matriz de riscos da tabela Matriz de riscos com valor e prioridade de riscos, o analista passaria a fazer
consideraes adicionais queles valores obtidos, uma vez que o impacto parece ser mandatrio na anlise e deciso
sobre riscos de projetos.
Ao analisar a tabela acima, verifica-se que o maior impacto dos riscos o correspondente ao evento de risco R1 que caso
venha a ocorrer, gerar um impacto da ordem de 1 bilho de reais, enquanto o risco R4 gerar um impacto de 800 milhes
de reais. Neste novo contexto, observa-se que, independentemente da probabilidade de ocorrncia, o tratamento a ser
proposto para o risco R1 to importante quanto o tratamento a ser dado para o risco R4, uma vez que os impactos,
caso ocorram, sero muito fortes no empreendimento. Para que a anlise se tornasse mais precisa haveria necessidade
de obter-se alguma informao adicional sobre os riscos da tabela em comento? Se sim, qual? Como riscos podem ser
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classificados em ameaas ou oportunidades, h necessidade de se saber se tal evento corresponde a uma ameaa ou
uma oportunidade para o projeto.
O que diferencia uma ameaa de uma oportunidade que pode gerar um impacto alto num projeto ou empreendimento? A
ameaa deve ser evitada a todo custo, enquanto a oportunidade deve ser buscada em seu alcance, tambm, a qualquer
custo. Enquanto a ameaa representar um prejuzo, a oportunidade representar lucro.
Os riscos R2 e R3 no podem ter o mesmo nvel de importncia que os riscos R1 e R4, uma vez que os impactos se
diferenciam excessivamente em ordem de grandeza. Com base na tabela matriz de riscos com valor e prioridade de
riscos, pode-se garantir que qualquer analista de riscos priorizaria respostas aos riscos R1 e R4, empregando grande
parte dos recursos existentes no projeto para elaborao de respostas que aumentassem a possibilidade de no ocorrncia
dos referidos riscos. Ao diminuir sensivelmente as possibilidades de ocorrncia dos riscos R1 e R4, os analistas de riscos
avaliariam as possibilidades de gerar respostas aos demais riscos do projeto e caso no houvesse recursos disponveis,
buscariam outras estratgias de respostas a tais riscos.
A avaliao de riscos pelo impacto e pela probabilidade de ocorrncia importante para o processo de anlise de riscos,
porm, bom senso caracterstica essencial ao ser humano. Vale lembrar que a probabilidade mede o nvel de incerteza
de ocorrncia de um determinado evento de risco, portanto uma estimativa qualitativa ou quantitativa da possibilidade
de determinada ameaa ou oportunidade vir a acontecer no tempo. O impacto, ao contrrio, se refere aos prejuzos ou
ganhos econmicos, polticos ou sociais que adviro da ocorrncia de um determinado evento de risco identificado.
Se um evento de risco tem por impacto a parada completa de funcionamento de uma organizao por um prazo de dez
dias, podem-se quantificar os prejuzos financeiros de tal evento. O valor obtido pode representar o impacto financeiro
daquele evento de risco particular e independentemente da probabilidade de ocorrncia estimada a priori, caso venha a
se materializar os prejuzos financeiros para a organizao sero correspondentes ao valor obtido do impacto.
Para o caso acima, se um evento de risco tem por probabilidade de ocorrncia, um valor estimado de 3% e o impacto para
tal evento, caso ocorra, de R$ 5 milhes/ms, significa dizer que caso se materialize tal evento, os prejuzos financeiros
para a organizao seriam de R$ 5 milhes ao ms. Para este caso, o valor ou criticidade do risco corresponde a R$
150 mil, porm o impacto sobre o empreendimento na ocorrncia do evento corresponderia ao valor do impacto previsto
para o prazo previsto.
Para que serve a criticidade ou valor do risco? Para priorizao dos eventos de risco do projeto, para delinear-se respostas
aos riscos do empreendimento e para obter-se as reservas do oramento de custos do projeto, visando diminuir perdas
futuras no caso de ocorrncia dos eventos identificados.
Imaginemos um projeto cujo oramento de custos sem reservas de R$ 10 milhes. Suponha que a anlise de riscos
desse projeto gerou um valor de criticidade correspondente a R$ 800 mil, o que pode significar tal valor de criticidade
para o oramento do projeto. Pode ser utilizado como reserva de contingncia para salvaguardar a equipe de problemas
futuros, cabendo equipe definir o valor a ser adicionado ao oramento geral do projeto.
Conforme se pode observar, a anlise de riscos em projetos fundamental para orientar o desenvolvimento dos trabalhos,
avaliar os principais eventos crticos de forma quantitativa e/ou qualitativa, bem como aumentar as chances de sucesso
do projeto.
Outra forma de matriz de riscos pode ser observada na figura Matriz de riscos por categoria. Alm desta podem se
utilizar matrizes com informaes adicionais. No entanto algumas informaes so essenciais a qualquer matriz de riscos,
quais sejam evento de risco, probabilidade e impacto, pois so elementos que caracterizam os riscos de empreendimentos
ou projetos.
Esta matriz possui oito colunas. A primeira se refere categoria de riscos constante da estrutura analtica de riscos
utilizada pela organizao ou projeto particular. A segunda coluna se refere ao evento ou condio de risco do projeto. A
terceira coluna representa a fonte de risco que foi identificada e definida na coluna anterior. As trs colunas seguintes
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se referem probabilidade, ao impacto e ao valor ou criticidade do risco identificado. A duas ltimas colunas esto
relacionadas prioridade de cada evento ou condio e estratgia de resposta ao risco.
Esta matriz pode ser utilizada a partir do processo de identificao dos riscos at o processo de elaborao de respostas
aos riscos do projeto. Conforme se pode observar, a matriz de riscos possibilita a implementao de um conjunto de
procedimentos relacionados identificao, anlise e priorizao de riscos do projeto.
Outras formas de utilizao de matrizes de riscos podero ser utilizadas, visando a implementao dos processos de
gerenciamento de riscos. As matrizes de riscos devem possuir alguma maneira de distinguir se os eventos de riscos
constituem uma ameaa ou uma oportunidade para o projeto, uma vez que as respostas aos riscos enquanto ameaas
diferente daquelas, se tais eventos se referem a oportunidades.
Matriz de Riscos por Categoria
Categoria de
Riscos
Evento ou
condio de risco
Fonte de Risco Probabilidade Impacto
Valor ou
criticidade
Prioridade
Estratgia de
resposta
Tcnico 1. requisitos
2. tecnologia
3. qualidade
Stakeholder
Mercado
0,12 10.000 1200 3 Contratar
especialista
Organizacional 1. recursos
2.prioridades
3.locais fsicos
rea financeira e
de RH
Alta direo
Administrao
geral
0,06 80.000 4.800 10 Aumentar as
vendas
Gerenciamento
do projeto
1. Controle
2.estimativa
3.comunicao
RH despreparados
Externo 1. Mercado
2. cliente
3. Legal
Concorrncia
O mais importante na identificao de riscos est no fato de buscar-se exaurir os riscos mais importantes do projeto,
visando sua anlise e priorizao, para que se possa elaborar as respostas adequadas minimizao dos impactos que
podero advir, caso o evento ou condio ocorra.
Um modelo de matriz de riscos que pode ser utilizado em projetos est mostrado na figura Matriz de riscos por
categoria.
O primeiro bloco da matriz de riscos por categoria, delineia o nome do projeto, o cdigo utilizado para identificar o
empreendimento, o gerente do projeto a verso da matriz neste momento, o nmero da reviso realizada pela equipe e
a data desta reviso.
Alm destes campos, define a equipe responsvel pela reviso das matrizes de riscos com respectivas assinaturas dos
membros responsveis pela elaborao ou reviso dos riscos do projeto. Por fim, existe um campo para aprovao da
matriz, realizada normalmente pelo gerente do projeto e data de sua aprovao.
O campo referente aprovao de extrema importncia, uma vez que deve haver aprovao formal do gerente do
projeto ou seu patrocinador para cada documento elaborado.
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O segundo bloco de informaes do modelo se refere categoria dos riscos do projeto, suas sub-categorias, as fontes
de riscos identificadas, os eventos de riscos e a resposta previamente avaliada para cada um dos riscos identificados
par o projeto.
O que est faltando nesta proposta de matriz de risco para que seja possvel caracterizar bem o conceito de risco? Esta
matriz est ligada, apenas, identificao de eventos de riscos por categoria, levando-se em conta a fonte do risco e
resposta prvia. Pode ser utilizada durante a identificao preliminar de riscos, porm no possui em seu corpo parmetros
de anlise de riscos, vez que no trata probabilidade e impacto dos eventos identificados, nem a criticidade dos riscos.
Matriz de Riscos por Categoria
Projeto: Cdigo:
Gerente do projeto:
Vers: Reviso: Data:
Equipe responsvel pela reviso: Assinatura
Aprovada por: Data
Categoria Sub-categoria Fonte de Risco Evento ou condio Resposta prvia
Tcnicas Requisitos
Tecnologia
Complexidade das
interfaces
Desempenho
Confiabilidade
Qualidade
Organizacional Recursos
Financeiros
Dependncias
Prioridade
Gerenciamento do Projeto Planejamento
Comunicao
Estimativas
Controle
Externo Cliente
Mercado
Fornecedor
Subcontratado
Legislao
Natureza
Alm de no possuir campos para anlise de riscos, no consegue destacar se os eventos identificados se referem a
ameaas ou a oportunidades para o projeto. Portanto, este exemplar de matriz deve ser utilizado durante a identificao
preliminar dos riscos de projeto, no servindo para anlise e priorizao de riscos.
Este modelo est mais prximo de uma lista de riscos por categoria do que de uma matriz de riscos, uma vez que delineia
as categorias, subcategorias dos riscos, as fontes dos riscos identificados, o evento ou condio em si e a resposta
prvia ao evento identificado.
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Com o modelo mostrado no possvel analisar-se a criticidade dos riscos, pois no h campos para probabilidades e
impactos, elementos indispensveis anlise e priorizao dos riscos identificados.
8.5. Trabalho: Identificando os riscos de seu projeto
Este trabalho ser proposto pelo Tutor da disciplina aos cursistas para ser realizado em relao ao projeto em andamento
ou a uma situao hipottica.
Se, em relao ao projeto em andamento ser um trabalho individual, onde as principais tcnicas a serem utilizadas esto
relacionadas s de Analogia, Opinio especializada ou outras consideradas adequadas como de gerao de idias.
Se for uma situao hipottica pode-se dividir a turma em grupos e solicitar que utilizem a tcnica Slip de Crawford
devido sua facilidade e agilidade na obteno de resultados.
Para qualquer caso deve ser gerada uma lista de riscos por categoria.
8.6. Processo anlise qualitativa de riscos
O Processo anlise qualitativa de riscos inclui mtodos de priorizao dos riscos do empreendimento a partir da anlise
de probabilidades e impactos identificados no processo anterior. Alm dos elementos descritos, leva em conta fatores
como prazo e custo, escopo, cronograma e qualidade do projeto, alm de caractersticas cmo sensibilidade e tolerncia
a riscos.
O carter crtico do tempo dos eventos ou condies de riscos pode resultar em alteraes nos valores de tais eventos
ou condies, podendo aumentar ou diminuir a importncia de tais riscos. A anlise qualitativa uma maneira rpida
e econmica de estabelecer prioridades de riscos, facilitando a elaborao do plano de respostas a riscos de projetos,
representados por aes a serem desencadeadas no caso de ocorrncias dos eventos identificados.
A figura processo anlise qualitativa de riscos mostrada a seguir delineia as entradas, ferramentas e tcnicas, e,
sadas necessrias ao processo.
Processo
Anlise qualitativa de riscos
Entradas
organizacionais
projeto
riscos
1. Avaliao de Probabilidade e
impacto de riscos
2. Matriz de probabilidade e
impacto
3. Avaliao da qualidade dos
dados sobre riscos
4. Categorizao de riscos
5. Avaliao da urgncia do risco
Sadas
1. Registros de riscos atualizados
O processo denominado de Processo de Anlise Qualitativa de Riscos ou qualificao de riscos do projeto se refere
ao ordenamento dos riscos identificados pela probabilidade e pelo impacto de cada evento de risco, visando facilitar a
anlise dos riscos mais crticos para o empreendimento. As principais ferramentas e tcnicas utilizadas para qualificao
dos riscos de projetos so utilizao de analogia, esquemas de riscos, modelagem de riscos e riscos da linha de base do
projeto.
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O processo de anlise qualitativa deve gerar como produtos uma matriz de riscos com valores de probabilidade de
ocorrncia de cada evento e do impacto para o projeto, caso aquele evento venha a ocorrer. Um exemplo de matriz de
riscos a ser gerada como produto da qualificao dos riscos do projeto est mostrado na figura Modelo de Matriz de
riscos. Podem ser construdas duas matrizes de risco, uma contendo as ameaas para o projeto e a outra contendo as
oportunidades.
Evento de Risco Identificado
(Ameaa ou Oportunidade)
Probabilidade (P)
Impacto sobre
o projeto (I)
Criticidade ou
Valor do Risco
Prioridade
Evento 01 I x P
Evento 02 I x P
Evento 03 I x P
Evento 04 I x P
.............. I x P
Evento N I x P
Figura Modelo de Matriz de riscos
O processo de identificao de riscos essencial para os demais processos relacionados ao gerenciamento de riscos
em projetos.
As entradas deste processo esto relacionadas aos:
a) Ativos de processos organizacionais que esto relacionados s informaes histricas de riscos de projetos
anteriores e s lies aprendidas relacionadas ao gerenciamento de riscos, especificamente quanto priorizao
e anlise qualitativa de riscos.
b) Declarao do escopo do projeto que contm informaes essenciais identificao e anlise de riscos,
particularmente para caso de projetos intensivos em tecnologia, assim como aqueles de grande complexidade
que tendem a ter mais incertezas.
c) O Plano de gerenciamento de riscos, de forma geral, contm elementos importantes para anlise e priorizao
de riscos, ligados a oramentos, cronogramas, tolerncias a riscos das partes interessadas, dentre outros
aspectos.
d) Os registros de riscos so importantes, uma vez que representam todos os principais riscos identificados e
priorizados para anlise pela equipe de projeto.
As principais ferramentas e tcnicas utilizadas durante a execuo deste processo se referem avaliao de probabilidade
e impactos, matriz de probabilidade e impacto, avaliao da qualidade dos dados sobre riscos, categorizao de
riscos e avaliao da urgncia do risco.
Com a lista de riscos identificados, cabe equipe de projeto avaliar a probabilidade de cada evento de risco, utilizando-se
vrias tcnicas estatsticas, fontes internas e externas de informaes que contenham valores observados de eventos e
condies dos riscos. Uma vez delineados os valores de probabilidade cabe equipe avaliar o impacto ou impactos que
cada evento de risco pode vir a gerar para o empreendimento caso ocorra.
Se o projeto em anlise se referir a uma viagem de frias da famlia, onde um dos eventos de risco identificado se refere
a acidente sem vtima, classificado com uma probabilidade de 0,003, ou seja, de 0,3% de chance de ocorrncia, com
um impacto que poder variar de 2 a 7 mil reais de prejuzo, ter um valor ou criticidade da ordem de 21 reais. Caso o
evento venha a se concretizar, qual o prejuzo real do proprietrio? Claro que o valor ou criticidade do risco serve para
priorizar os eventos ou condies e no determinam o prejuzo ou lucro no caso de ocorrncia do evento. Neste caso, o
prejuzo da famlia em frias estaria avaliado entre 2 e 7 mil reais, valor este calculado como impacto para este evento
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de risco. A fonte deste risco poderia estar relacionada s condies de alguns trechos das estradas que seriam utilizadas
para a viagem de frias.
A matriz de probabilidade e impacto especifica as combinaes de probabilidade e impacto para classificao dos riscos.
Em geral as classificaes de riscos dependem de sensibilidade e tolerncias a riscos, portanto definies feitas pela
organizao e pertencentes aos ativos de processos organizacionais.
A tcnica relacionada avaliao da qualidade dos dados obtidos sobre os riscos identificados est interessada em
avaliar o grau de utilidade dos dados, assim como o entendimento de cada risco identificado pela equipe e pelos principais
interessados no projeto. Esta tcnica essencialmente importante para os casos onde h dvida sobre eventos ou
condies de riscos identificados e que precisam de validao.
A tcnica denominada de categorizao dos riscos importante para organizao e padronizao dos riscos a serem
identificados e analisados, uma vez que a partir da definio de categorias de riscos, aumentam-se as chances de gerarem-
se respostas eficazes aos riscos identificados e analisados. A categorizao de riscos se refere ao agrupamento de riscos
pelas causas-raiz ou outros parmetros delineados pela organizao ou pela equipe de projeto.
A avaliao da urgncia do risco est relacionada temporalidade e ao valor ou criticidade que definem a necessidade
de respostas em curto prazo ou de imediato. Existem exemplos em vrios campos de aplicao. Um exemplo tpico de
risco com necessidade de soluo imediata se refere a um componente crtico fora de operao, como so os casos de
uma central telefnica de alta criticidade, computadores responsveis pelo funcionamento de uma rede empresarial ou o
defeito em algum componente crtico de um avio em vo. A avaliao de urgncia de riscos essencial para a perfeita
definio das respostas aos riscos identificados e analisados.
A principal sada deste processo se refere aos registros de riscos, elemento importante para o gerenciamento de riscos
em projetos. Estes registros devem conter um conjunto de elementos e itens de dados, que segundo o PMI, representam
pelo menos:
a) A classificao relativa ou lista e prioridades dos riscos do projeto importante para o gerenciamento do
projeto, uma vez que indicam equipe de projeto e, particularmente ao gerente se concentrar nos eventos de
maior importncia;
b) A categorizao de riscos essencial ao gerenciamento de riscos, uma vez que pode revelar as causas-raiz ou
atividades que precisam de maior ateno;
c) A lista de riscos que exigem respostas a curto prazo;
d) A lista de riscos de baixa prioridade precisa ser observada e monitorada continuamente, com vistas a evitarem-
se surpresas para os resultados do projeto;
) Tendncias de resultados de riscos analisados qualitativamente, com base em repeties do processo de
anlise em outros projetos, podendo demonstrar tendncias de riscos especficos.
Durante o processo de identificao de riscos, as premissas e restries foram identificadas e validadas pela equipe do
projeto, enquanto que no processo de qualificao de riscos tais premissas e restries so testadas com vistas sua
revalidao ou no. Um dos elementos de testes se refere estabilidade, uma vez que premissas e restries mudam
com o tempo, com os custos e com as alteraes do escopo, havendo necessidade de avaliar-se a estabilidade de tais
elementos. O outro elemento de teste est associado s conseqncias advindas da instabilidade das premissas e
restries, casos em que se tornem invlidas.
Os esquemas utilizados para classificao de riscos podem variar de acordo com o projeto em desenvolvimento, com
a disponibilidade de dados e informaes e com outras caractersticas intrnsecas e extrnsecas do projeto. A figura
Esquemas de classificao de riscos mostra graficamente um esquema visual de classificao.
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As regies denominadas de baixa, mdia ou moderada e alta esto associadas probabilidade de ocorrncia e severidade
do impacto de eventos riscos analisados.
A regio de baixa incidncia demonstra que se o impacto alto a probabilidade de tais eventos insignificante, e se a
probabilidade tende a ser alta, a severidade ou impacto insignificante o que leva a equipe de projeto a desconsiderar
tais eventos de riscos.
Ao adentrar-se na rea intermediria, tais valores passam a ter alta significncia, uma vez que a tendncia da severidade
e da probabilidade de ocorrncia pode vir a gerar resultados significantes para o projeto. Neste caso, a equipe de projeto
deve levar em conta que esta rea bastante instvel podendo gerar problemas mais srios aos resultados do projeto.
Na regio de alta tendncia, pode-se abstrair que tanto a probabilidade quanto a criticidade tendem a ser muito alta,
fazendo com que a equipe de projeto avalie tais eventos. Nesta rea de tendncias de probabilidades e impactos, deve
haver alertas claros sobre os eventos de risco, uma vez que tanto criticidade quanto probabilidade possuem valores
bastante altos.
O processo de qualificao de riscos deve delinear matrizes que possibilitem transformar a anlise qualitativa em
quantitativa. Uma das maneiras de converter a anlise qualitativa em quantitativa est mostrada na figura processo de
qualificao de riscos, onde se pode observar que impacto e probabilidade podem ser delineados com base em aspectos
qualitativos, transformando-os em valores quantitativos.
Processo de Qualificao de Riscos
Esquema de Classificao
Probabilidade
Impacto
Baixa (1) Moderada (2) Alta (3)
Baixo (1) B B (1) B M (2) B A (3)
Moderado (1) M B (3) M M (6) M A (9)
Alto (5) A B (5) A M (10) A A (15)
Elaborado por:
Esquemas de Classificao de Riscos
Material elaborado por:
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A figura mostrada trata o impacto e a probabilidade em termos qualitativos, uma vez que delineia tais grandezas como
baixo, moderado e alto, gerando uma correspondncia quantitativa, ou seja, se impacto possui os valor baixo, atribui-se
o valor 1, moderado igual a trs e alto igual a cinco. Se probabilidade faz as seguintes correspondncias, baixa igual a
1, moderada igual a dois e alta igual a trs.
Conforme se pode observar nas clulas, os valores B-B at A-A tm o impacto como preferencial na anlise. Ao transformar
tais valores qualitativos em quantitativos, pode-se observar que B-B tem valor de criticidade 1, enquanto M-M tem
criticidade 6, pois o impacto corresponde a a trs e a probabilidade corresponde a dois.
Observa-se que os valores de impactos maior que aqueles de probabilidade, uma vez que na equao o impacto tem
maior valor que a probabilidade. A escala de impactos varia de 1 a 5, enquanto a escala de probabilidade varia de 1 a
3. Se o impacto moderado e a probabilidade alta, gera um resultado moderado-alto com valor quantitativo igual a 9,
uma vez que o impacto tem valor 3 e a probabilidade tem valor 3.
A correspondncia qualitativa quantitativa pode ser delineada por cada organizao, uma vez que probabilidade e impacto
de ocorrncia de eventos de riscos depende de vrios fatores, critrios e situaes organizacionais, fazendo com que tais
valores variem de empresa para empresa.
A figura a seguir mostra um exemplo de matriz de probabilidade e impacto, utilizada normalmente para anlise inicial da
criticidade de riscos de projeto e com possibilidade de delinearem-se prioridades desses riscos. A coluna mais direita
se refere resposta ao evento de risco que ser validado mais adiante durante o planejamento de respostas.
Matriz de Probabilidade e Impacto
Projeto: Cdigo:
Gerente: Data da elaborao:
Ameaa
Freq.de
ocorr.
Probabilidade Impacto
Valor ou
criticidade
do risco
Prioridade
Resposta ao
evento de
risco
Oportunidade
Freq.de
ocorr.
Probabilidade Impacto
Valor ou
criticidade
do risco
Prioridade
Resposta ao
evento de
risco
Equipe de Identificao e priorizao Assinatura
Responsvel pela Aprovao Assinatura Data
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Os valores delineados de impactos e probabilidades podem alterar em funo da sensibilidade e da aceitao a riscos e,
portanto, tais quantidades podem variar enormemente de empresa para empresa. Algumas empresas podem definir que
a escala de impactos pode ser de 1 a 10 e que das probabilidades pode ser de 1 a 4. Como para eventos de riscos, o
impacto mais importante que a probabilidade importante obter-se uma escala otimizada para estas duas variveis.
O importante de tais escalas que a empresa pode passar a ter um paradigma de valores para anlise de riscos de forma
a garantir que dada uma determinada escala, pode-se aferir mais facilmente os valores obtidos.
A matriz de riscos mostrada na figura anterior separa as ameaas e as oportunidades do projeto, avaliando-as
individualmente e passo-a-passo, uma vez que risco possui as duas caractersticas intrnsecas, relacionadas oportunidades
e s ameaas que existem para implementao do projeto.
Tanto a anlise ameaas quanto de oportunidades deve levar em conta os elementos de previso, ou seja, probabilidade
e impactos. O impacto, conforme j mencionado deve ser perseguido, enquanto a ameaa deve ser prevenida de forma
a elimin-la, uma vez que as ameaas so problemas, enquanto oportunidades se constituem em ganhos para o projeto,
podendo gerar vantagens econmicas ou sociais, dentre outras.
A freqncia de ocorrncia dos eventos passa a ser um valor importante para anlise de riscos medida que possibilita
averiguar sobre sua importncia para o empreendimento em desenvolvimento. Com base na freqncia de observao
pode-se delinear um algoritmo mais eficaz para anlise de cada evento de risco.
As duas ltimas colunas se referem prioridade e a resposta a ser desenvolvida para cada um dos riscos do projeto.
A prioridade pode ser obtida pelo produto da probabilidade pelo impacto, definindo-se a criticidade do risco, portanto
possibilitando equipe de projeto a ter um paradigma para delineamento dos riscos prioritrios.
Um exemplo de escala de riscos pode ser vista na tabela modelo de classificao de riscos a seguir. Conforme se
observa, a escala qualitativa vai de insignificante a extremamente alta, passando por nveis muito baixo, baixo, moderado,
alto e muito alto. V-se que cada um destes valores possui um valor quantitativo correspondente.
Probabilidade
Impacto
Insignificante
(0,1)
Muito baixa
(0,5)
Baixa
(1)
Moderada
(2)
Alta
(3)
Muito Alta
(2)
Extremamente alta
(8)
Insignificante (0,5)
I I
0,05
I MB
0,25
I B
0,5
I M
1,0
i A
1,5
I MA
2,5
I EA
4,0
Muito Baixo (1)
MB I
0,1
MB MB
0,5
MB B
Baixo (2)
B EA
16,0
Moderado (4)
M MB
2,0
Alto (7)
A A
21,0
Muito Alto (12)
MA MA
60
MA EA
96
Extremamente Alto (20)
EA I
2,0
EA MB
10
EA B
20
EA M
40
EA A
60
EA MA
100
EA EA
160
Tabela Modelo de classificao de riscos
Ao analisarem-se os valores constantes da tabela observa-se que a escala de criticidade pode variar de 0,05 a 160,
conforme se pode observar da clula de valor mais baixo, clula superior esquerda da tabela, e, da clula inferior direita
que contm o valor mais alto de criticidade da escala, correspondente a impacto extremamente alto e probabilidade
extremamente alta. A figura Valores constantes da escala de riscos mostra os valores de probabilidade, retngulo em
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cor amarela, e de impactos, retngulo em cor vermelha, obtendo-se uma escala de criticidade ou valor do risco, na cor
branca.
Valores constantes da escala de riscos
Elaborado por:
Conforme se pode observar da figura, uma escala de riscos est associada aos impactos, s probabilidades e criticidade
dos riscos identificados para o projeto. Neste caso, a escala de impactos varia de 0 a 20. Se utilizarmos para um
determinado evento de risco o valor seis (6), significa que tal evento representa dentro da escala uma probabilidade de 0,3
ou trinta por cento do valor. Se a probabilidade para este mesmo evento igual a 3 (trs), representa uma possibilidade
de 37,5% ou 0,375. A criticidade ou valor deste risco corresponde ao produto da probabilidade pelo impacto, portanto
representa o valor 0,3 (impacto) multiplicado pelo valor 0,375 (probabilidade), gerando como resultado uma criticidade
de 18 pontos na escala de criticidade, ou seja, dezoito que representa nessa escala um valor relativo de dezoito dividido
por cento e sessenta que representa a quantidade de possibilidades desta escala, correspondendo a 0,1125, ou seja,
11,25%.
Toda escala delineada para anlise de eventos possui erro. Qual a exatido ou inexatido desta escala definida? Para
avaliar-se o grau de exatido desta escala deve-se executar um procedimento para controle metrolgico da referida
escala. Como executar este controle metrolgico? Para este caso pode-se utilizar um mtodo estatstico alicerado na
teoria do erro padro que pode ser calculado pela diviso do desvio padro pela raiz quadrada de n que representa a
quantidade de elementos da amostra.
Para este caso, existem vinte e um elementos na escala de impactos, onze elementos na escala de probabilidades e cento
e sessenta e um elementos na escala de criticidade. Como o menor valor da escala de criticidade 0,05 e o maior valor
160, a variao de valores nesta escala de 159,95. De forma simplificada, se o desvio padro desta distribuio
de 0,3 vezes 0,375, ou seja, 0,1125 e o nmero de elementos da mesma de 49 (quarenta e nove), pode-se obter o erro
padro da escala pela diviso do desvio padro pela raiz de n, isto , 0,1025 dividido pela raiz quadrada de 49 que sete.
Logo, o valor do erro padro representado pela razo de 0,1125 por 7, ou seja, igual a 0,01607, ou seja, 1,1607% de
erro. Estes valores so fictcios e aproximados.
8.7. Processo anlise quantitativa de riscos
O processo de anlise quantitativa de riscos deve avaliar os efeitos dos eventos de riscos e classificar numericamente
os riscos identificados. Apresenta uma abordagem quantitativa para tomada de decises na presena de incertezas,
utilizando-se de mtodos quantitativos tais como Monte Carlo e rvore de deciso para anlise.
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O processo de anlise quantitativa de riscos essencial para:
a) estabelecer vantagens relacionadas obteno das metas a serem atingidas;
b) justificar e comprovar a necessidade de reservas de contingncias;
c) validar os alvos associados restrio trplice de projetos, isto , recursos, tempo e escopo;
d) aumentar as pesquisas sobre quantificao de riscos.
A anlise quantitativa deve ser repetida aps o planejamento de respostas a riscos e como parte do monitoramento e
controle de riscos.
Com a obteno das matrizes de riscos, contendo ameaas e oportunidades para o projeto, deve-se iniciar o processo
de anlise quantitativa de riscos ou quantificao dos riscos do projeto, visando avaliar as tendncias dos riscos do
projeto no tempo e em conformidade com a situao que varia com o passar do tempo. Este processo est relacionado
ao exame e a determinao das mtricas de riscos e anlise de tendncias das probabilidades e impacto obtidos quando
da anlise qualitativa.
A anlise de tendncias est preocupada em avaliar as variaes dos riscos do projeto em relao ao tempo, s condies
ambientais e s condies sociais, polticas e tecnolgicas. Riscos so eventos que variam fortemente com o tempo,
com as preferncias pessoais e organizacionais, com a situao e com a grandeza ou valor, uma vez que com o aumento
do retorno financeiro de um determinado empreendimento, mais se aceitam riscos.
A anlise quantitativa de riscos essencial a um bom gerenciamento de riscos em projetos e como tal, tem na quantificao
de riscos a possibilidade da diminuio de crises, da minimizao de surpresas e problemas, de obteno de vantagem
competitiva, de diminuio das varincias do projeto, com aumento das chances de sucesso do empreendimento.
Outra ferramenta essencial ao processo de anlise quantitativa de riscos se refere anlise de sensibilidade que est
preocupada com a capacidade de reao s variaes que venham a ocorrer durante a execuo dos trabalhos, em termos
fsicos, tecnolgicos, econmicos, sociais e polticos.
A figura processo de anlise quantitativa der riscos mostra as entradas, ferramentas e tcnicas e, sadas necessrias
ao processo em comento.
As principais entradas deste processo se referem aos ativos de processos organizacionais, declarao do escopo do
projeto, ao plano de gerenciamento de riscos, aos registros de riscos, ao plano de gerenciamento do projeto no que se
refere ao plano de gerenciamento do cronograma e ao plano de gerenciamento dos custos do projeto.
Os ativos de processos organizacionais relacionados anlise quantitativa de riscos se referem aos padres delineados
para quantificao de riscos, incluindo-se os mtodos quantitativos que devem ser utilizados para a gerar os resultados
deste processo.
Processo
Anlise quantitativa de riscos
Entradas
1. Ativos de processos organizacionais
2. Declarao do escopo do projeto.
3. Plano de gerenciamento de riscos.
5. Plano de gerenciamento do projeto.
Plano de gerenciamento do
cronograma.
Plano de gerenciamento dos custos
do projeto.
1. Tcnicas de apresentao e
coleta de dados
2. Anlise quantitativa de riscos e
tcnicas de modelagem
Sadas
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A declarao do escopo do projeto um insumo essencial a este processo media que contm todos os aspectos
relacionados ao desenvolvimento do projeto e dos produtos associados ao projeto. Enquanto documento que contm
detalhadamente as atividades a serem executadas para consecuo dos trabalhos do empreendimento insumo essencial
anlise de riscos do projeto, uma vez que possibilita equipe interpretar atividade por atividade, aquelas que podero
se tornar ofensoras para consecuo dos trabalhos relacionados aos entregveis.
O plano de gerenciamento de riscos deve delinear todos os aspectos necessrios ao gerenciamento de riscos do projeto,
considerando os registros de riscos e todos os aspectos relacionados a riscos do projeto em questo. Este plano deve
orientar a equipe de projeto no sentido de executar todos os processos relacionados ao gerenciamento de riscos, enquanto
ameaas e oportunidades. Deve conter dentre outros aspectos, como ser gerenciado os riscos do projeto, contendo
como sero identificados, analisados, elaboradas as respostas e monitorados e controlados os riscos do projeto.
O plano de gerenciamento do projeto importante medida que delineia todas as atividades e tarefas que devero ser
desenvolvidas para consecuo dos trabalhos do projeto. Os componentes mais importantes do plano de gerenciamento
do projeto para gerenciamento dos riscos se referem ao cronograma e aos custos projetados do projeto, uma vez que
dependem de elementos escassos como tempo e dinheiro.
Cronogramas e custos so eventos e fontes de riscos para todo e qualquer empreendimento que podero vir a gerar
restries para o andamento normal de projetos, constituindo-se em ameaas ou mesmo oportunidades para consecuo
dos objetivos. Como tempo se constitui em recurso escasso, o prazo acordado se constitui em aspecto que deve ser
controlado com vistas a evitar que se transforme em ameaa que venha a alterar outros aspectos da restrio trplice
de projetos. Custos so dependentes do oramento e dos recursos financeiros existentes na organizao, sendo, tambm
escassos, podendo produzir eventos ou condies de riscos, devido a vrios fatores organizacionais internos e externos
em funo de caractersticas intrnsecas empresa.
As principais tcnicas e ferramentas para anlise quantitativa de riscos se referem s de representao e coleta de dados
e quela denominada de anlise quantitativa de riscos e tcnicas de modelagem.
A representao e coleta de dados podem ser realizadas por meio de tcnicas de entrevistas, distribuio de probabilidades
e opinio especializada.
A tcnica de entrevistas, segundo o PMI em seu corpo de conhecimentos, terceira edio, diz que: so usadas para
quantificar a probabilidade e o impacto dos riscos nos objetivos do projeto. As informaes necessrias dependem do tipo
de distribuio de probabilidades que ser usado. Por exemplo, as informaes seriam coletadas nos cenrios otimista,
pessimista e mais provvel para algumas distribuies comumente usadas, e a mdia e o desvio padro para outras.
Conforme se pode abstrair da conceituao acima, esta tcnica, tambm denominada de estimativa de trs pontos depende
muito da experincia dos entrevistados que precisam ser profissionais com muita experincia na anlise quantitativa de
riscos e particularmente nos aspectos tcnicos e administrativos relacionados ao projeto em questo. A tcnica Pert
utiliza estimativas otimista, pessimista e mais provvel com vistas a calcular o valor esperado por meio de uma equao
que foi discutida na disciplina gerenciamento de tempo e dos recursos do projeto. Esta tcnica ao contrrio necessita de
anlise mais acurada, uma vez que no possui uma equao que proponha a obteno do valor esperado da estimativa.
A figura estimativa de trs pontos mostra os elementos da EAP e as estimativas definidas pelos especialistas que foram
selecionados para anlise.
Conforme se pode observada referida figura, existe para cada elemento da estrutura analtica do projeto uma estimativa.
As estimativas so denominadas de baixa ou otimistas, mais provvel ou mdia e alta ou pessimista. Tais estimativas
devem ser realizadas por especialistas no assunto em questo. A estimativa otimista aquele de menor durao ou
valor, uma vez que o especialista tende a achar que o esforo a ser realizado tem a menor durao ou valor. A estimativa
pessimista ao contrrio surge como resultado de pouca experincia do especialista ou por anlise de restries no avaliadas
por outros especialistas. A estimativa mais provvel aquela que deve, em princpio, possuir a maior probabilidade de
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ocorrncia, uma vez que deveria representar a mdia ou mediana da distribuio em questo. Os resultados desta tcnica
podem estar associados ao valor mais provvel ou outra medida estatstica alicerada na anlise erro padro ou outro
tipo de anlise alicerada em mtodos quantitativos.
Estimativa de trs pontos
Elemento da EAP
Baixa
(otimista)
Mais provvel
Alta
(pessimista)
Projeto 4 6 10
Construo 16 20 35
Teste 11 15 23
Total do projeto 41
Mdia = 140/3 = 46,67
T
e
(PERT) = 43,83
Desvio padro (PERT) = 5,67
Elaborado por:
A figura resultado da simulao, abaixo mostrada se refere anlise realizada pelos especialistas. Mostra que a mdia
das amostras igual a 46,67, a partir da qual traada a curva mostrada e que para 75% de chances de acerto o custo
ser da ordem de R$ 50,00. A curva abaixo mostra uma relao entre a probabilidade e os custos.
Resultado da simulao
Elaborado por:
O exemplo mostrado determina uma distribuio de probabilidades para cada elemento de custo do projeto. Assim, para um
custo de R$ 41,00 a probabilidade de ocorrncia de 12,5%, enquanto que para um custo de R$ 47,50 a probabilidade
de 50%. Se levssemos em conta que os custos do projeto seriam da ordem de 50 unidades monetrias, a probabilidade
seria da ordem de 75% de ocorrncia.
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Esta tcnica bastante efetiva e certa medida que os especialistas selecionados possuem bastante experincia do
projeto em questo.
Uma outra tcnica utilizada para anlise quantitativa de riscos est relacionada s distribuies de probabilidades que
representam as incertezas nos valores como duraes de atividades do cronograma e dos custos dos componentes do
projeto. Segundo o PMBoK, as distribuies discretas podem ser usadas para representar eventos incertos, como o
resultado de um teste ou um cenrio possvel em uma rvore de deciso. Essas distribuies assimtricas representam
formas compatveis com os dados normalmente desenvolvidos durante a anlise de risco do projeto. As distribuies
uniformes podem ser usadas se no houver nenhum valor evidente que seja mais provvel do que qualquer outro entre
os limites baixo e alto especificados, como no estgio inicial de conceito do projeto.
A terceira e ltima tcnica relacionada se refere opinio especializada mencionada e discutida em outras disciplinas
deste curso. Os especialistas no assunto, internos ou externos organizao, como especialistas em engenharia e
estatstica, validam os dados e as tcnicas. Esta tcnica muito utilizada pelas organizaes, muitas vezes de forma
inconsciente, vez que no dia-a-dia temos propenso de questionar pessoas sobre vrios assuntos, recebe respostas,
avalia cada uma delas e toma a deciso.
Anlises quantitativas de riscos e tcnicas de modelagem esto associadas a tcnicas e ferramentas, dentre as quais
destacam-se: a anlise de sensibilidade, anlise do valor monetrio esperado e anlise da rvore de deciso.
A anlise de sensibilidade segundo o PMBoK ajuda a determinar quais riscos apresentam maior impacto potencial no
projeto. Examina a extenso com que a incerteza de cada elemento do projeto afeta o objetivo que est sendo examinado
quando todos os outros elementos incertos so mantidos em seus valores de linha de base. Uma representao tpica da
anlise de sensibilidade o diagrama de tornado, que til para comparar a importncia relativa das variveis que possuem
um alto grau de incerteza com as que so mais estveis. Pelo prprio nome, a anlise de sensibilidade est relacionada
ao grau de incerteza de um evento de risco, sendo, portanto, um elemento estatstico que possui um determinado nvel
de incerteza de ocorrer.
A anlise do valor monetrio esperado, segundo o PMBoK um conceito estatstico que calcula o resultado mdio
quando o futuro inclui cenrios que podem ou no acontecer (por exemplo, a anlise em condies de incerteza). O VME
das oportunidades ser normalmente expressa em valores positivos, enquanto a das ameaas ser expressa em valores
negativos. O VME calculado multiplicando o valor de cada resultado possvel por sua probabilidade de ocorrncia e
adicionando os dois. Uma utilizao comum deste tipo de anlise est na anlise da rvore de deciso que ser discutida
adiante neste captulo. Segundo o PMBoK recomendvel usar modelagem e simulao para a anlise de risco de custo e
cronograma, pois so mais poderosas e menos sujeitas a uso inadequado que a anlise do valor monetrio esperado.
A anlise da rvore de deciso, segundo o PMBoK se refere estrutura que utiliza um diagrama de rvore de deciso
que descreve uma situao que est sendo considerada e as implicaes de cada uma das escolhas disponveis e cenrios
possveis. Ela incorpora o custo de cada escolha disponvel, as probabilidades de cada cenrio possvel e o retorno
de cada caminho lgico alternativo. A resoluo da rvore de deciso fornece o VME Valor Monetrio Esperado (ou
outra medida de interesse da organizao) para cada alternativa, quando todas as premiaes e decises subseqentes
estiverem quantificadas.
A anlise de deciso pode ser usada para determinar estratgias quando existem alternativas com algum nvel de
incerteza e risco. Serve para tomar deciso quando os estados da natureza so conhecidos ou possuem determinados
nveis de incerteza. As tcnicas relacionadas anlise de deciso mais conhecidas so a de valor monetrio esperado
e a de rvores de deciso.
A tcnica do valor monetrio esperado pode ser aplicada em qualquer fase do projeto, desde que o problema esteja
plenamente definido, as alternativas estejam identificadas e os eventos futuros que podero vir a ocorrer estejam,
tambm, identificados. A figura Anlise de deciso mostra um esquema bsico para utilizao desta tcnica.
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A terminologia desta tcnica leva em conta os elementos acima citados com as seguintes notaes:
a) as alternativas analisadas sero conhecidas por d
i
;
b) os estados da natureza sero nomeados por S
i
;
c) a probabilidade de ocorrncia dos estados da natureza ser conhecida por P(S
i
);
d) a compensao associada com a alternativa e o estado da natureza, denominado de V(d
i
, S
i
). Para o caso do
valor monetrio esperado, a compensao denominada de VME, ou Valor Monetrio Esperado.
As condies para anlise da tcnica parte dos seguintes pressupostos:
a) P(S
i
) maior ou igual a zero, ou seja, P(S
i
) 0;
b) P(S
i
) = P(S
1
) + P(S
2
) + ............ + P(S
n
), onde n o nmero de estados possveis;
c) P(S
i
) = 1;
d) VME(d
i
) = Soma P(S
i
) x C(d
i
, S
i
).
Para o caso de uma viagem de frias pode-se tomar a deciso sobre o meio de transporte com base no tempo necessrio de
viagem. A figura anlise de deciso mostra como aplicar a tcnica, tendo em vista o exemplo simples mostrado. A viagem
de negcios possui duas opes: ir de carro com 4 horas de viagem, probabilidade de atraso de 1 hora por problemas no
percurso com probabilidade de 0,05. Ir de avio com 3,5 horas de translado at o destino, com probabilidade de 0,3 de
atraso de 2 horas. A figura mostra as duas opes a partir do objetivo viagem de negcio, com duas derivaes carro ou
avio e respectivos tempos de viagem. Verifica-se que o valor esperado de cada uma das opes mostrado na derivao
representada pelo crculo azul. Assim, o VE que representa o Valor Esperado de cada opo mostra os resultados obtidos
para viagem de carro e de avio, com valores iguais a 4 h e 3minutos e 4 h e 6 minutos, respectivamente.
Anlise de deciso
Anlise de
deciso
D
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j
P(S
j
)
V(d
i
, S
j
) e VME
Tabela de deciso
Alternativas Falha Manuteno
ALT. 01
P(S1)=x
Condio
Valor reparo
P(S2)=y
Condio
Valor
manuteno
ALT.02
P(S1)=k
Condio
Valor reparo
P(S2)=m
Condio
Valor
manuteno
Problema
Alternativa
d
i
Alternativa
d
i
EN
P(S
1
)
EN
P(S
2
)
EN
P(S
1
)
EN
P(S
2
)
rvore de deciso
Elaborado por:
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Como a viagem de carro demora em mdia 4 horas e a probabilidade de atraso de uma hora de 0,05, este valor
multiplicado por 60 minutos igual a 3 minutos. Com isto, a possibilidade de chegar em 4 horas e trs minutos so altos.
Para a viagem de avio, que demora trs horas e meia, com probabilidade de 0,3 de atraso de duas horas, tem-se que
0,3 vezes 120 minutos, d 36 minutos, logo, a possibilidade de chegar em 4 horas e seis minutos alta. Dessa forma, se
no forem levadas em conta outras condies, a viagem de carro seria mais eficaz, uma vez que se chegaria ao destino
trs minutos antes que a de avio se para os transportes o passageiro sasse no mesmo momento.
A figura diagrama de rvore de deciso, adiante retratada, mostra um exemplo relacionado construo de uma
fbrica ou sua modernizao.
A figura mostra na primeira linha e primeira coluna a definio da deciso. Na segunda coluna o n de deciso. Na terceira
coluna o n de probabilidade. Na quarta coluna ovalor do caminho da rede de deciso.
Na coluna definio, deve-se definir a deciso a ser tomada. Na coluna n de deciso, define-se o custo de cada opo.
Na terceira coluna correspondente ao n de probabilidade deve definir a probabilidade do cenrio em anlise e o valor
monetrio esperado. Na quarta coluna correspondente ao valor do caminho da rede deve ser postado o resultado menos
os custos do caminho.
Assim, a figura mencionada mostra um exemplo de construo ou modernizao de uma fbrica. Este o problema a ser
decidido, utilizando-se a tcnica de rvore de deciso.
Anlise de deciso
Exerccio 01: Viagem de negcios
Alt01: Carro, 4 horas, prob de atraso de 1 hora ou mais de 5%.
Alt02: Avio, 3,5 horas, prob de atraso de 2 horas ou mais de 30%.
Viagem de
negcios
Carro
4hs
Avio
3,5 hs
0,05 x 60 = 3 min
VE = 4 hs : 3 min
0
0,30 x 120 = 36 min
VE = 4 hs : 6 min
0
Elaborado por:
Diagrama de rvore de deciso
Definio da deciso N de deciso N de probabilidade Valor do caminho da rede
Deciso a ser tomada Custo de cada opo
Deciso tomada
Probabilidade de cenrio,
premiao se ocorrer
Valor monetrio Esperado
Resultado menos custos no
caminho
Elaborado por:
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O custo de construo da ordem de 2000 unidades monetrias e de modernizao de 800 unidades monetrias.
A deciso tem dependncia da demanda durante os trabalhos, podendo ser alta ou baixa. Para o caso de construo
as probabilidades em relao demanda alta so de 0,6 ou 60% e demanda baixa de 0,4 ou 40%. Para o caso de
modernizao as probabilidades so, respectivamente, de 0,7 e 0,3.
Os valores monetrios que representam os custos para os ramos das demandas esto mostrados como 3140 e 1600
unidades monetrias para o galho construir fbrica e, de 1600 e 640 unidades monetrias para o galho modernizar fbrica.
Resultado de cada caminho est mostrado como 1140 unidades monetrias, obtido da soma de 2000+3140 unidades
monetrias, e, -400 unidades monetrias obtida da soma de 2000+1600 unidades monetrias. O mesmo raciocnio
deve ser utilizado para obteno dos valores referentes ao galho modernizar fbrica.
A obteno do VME ou valor monetrio esperado calculado, conforme abaixo:
Construir fbrica VME = -2000 + [(0,6x3140)+(0,4x1600)]= -2000+2524=524;
Modernizar fbrica VME = -800 + [(0,7x1600)+(0,3x640)]= -800+1312=512.
A deciso recairia sobre construir a fbrica, uma vez que o VME superior para este caminho da rvore de deciso.
Outras tcnicas e ferramentas que podem ser utilizadas para anlise quantitativa de riscos em projetos so: anlise de
redes, estimativas por relacionamentos, Pert e ferramentas de simulao, tipo mtodo de Montecarlo.
O mtodo de Montecarlo uma das mais eficazes tcnicas para quantificao de riscos em projetos, medida que avalia
todas as inter-relaes existentes entre eventos constantes da EAP, suas probabilidades e valor de riscos. A tcnica leva
em conta os custos e os prazos como elementos de anlises tanto para tarefas individuais como para o projeto como um
todo, gerando uma tabela de nveis relativos de riscos.
Mtodo de Monte Carlo:
1. Leva em conta riscos de custos e de cronograma para as
atividades e para o projeto.
2. Os riscos so expressos por distribuies de probabilidade
cumulativa.
3. Deve ser utilizado quando necessrio conhecer a
probabilidade de se completar um projeto para dado nvel de
recursos financeiros e dentro de um prazo determinado.
4. As entradas e sadas do mtodo dependem da distribuio
utilizada.
A anlise de Monte Carlo pode ser realizada, considerando-se uma, dentre quatro distribuies de probabilidade, a normal,
a triangular, a uniforme e a beta, com vistas obteno de valores de riscos para as metas de custos e prazos de cada
pacote de trabalho e do projeto como um todo, em conformidade com a EAP.
Como um mtodo quantitativo de alta complexidade deve utilizar recursos computacionais para sua utilizao, uma vez
que usa-lo manualmente torna-se uma tarefa que demanda bastante tempo e recursos. Conforme mostra o texto ao lado,
leva em conta riscos de custos e de cronogramas, ou seja de prazos para todas as atividades constantes da EAP.
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Utiliza simulao para estabelecer os nveis relativos de riscos com base na gerao de nmero randmico para simular
incertezas. Com base no caminho crtico, na durao de cada atividade e na durao total do projeto, alm do custo
estimado executa as simulaes de forma exaustiva, ou seja, com vrias repeties, gerando os resultados dos riscos
das vrias alternativas (experimentos realizados) em relao distribuio de custos do projeto.
As entradas para o processamento do mtodo, dependem da distribuio de probabilidades a ser utilizada, no entanto,
existem trs elementos comuns a todas as distribuies que so: nome do projeto, nmero de iteraes da amostra e
definio da anlise, ou seja, completa ou parcial.
As sadas se referem tabelas e curvas de probabilidades para custos e para cronogramas resultantes da simulao.
A figura anlise quantitativa de riscos (Mtodo de Monte Carlo) mostra uma curva resultante do processo de
simulao.
Mtodo de Monte Carlo
Elaborado por:
A curva resultante mostra no eixo vertical esquerda o nmero de amostras utilizada na simulao e direita a probabilidade
cumulativa. O eixo dos X est definido o custo do projeto em relao probabilidade.
A figura anlise quantitativa de riscos (Mtodo Monte Carlo) se refere representao da curva anterior em tabela com
os dados quantificados pelo mtodo. Pode-se observar que para uma probabilidade de 50%, o custo do projeto ser da
ordem de 116.760 reais e para uma probabilidade de 75% de 121.560 reais. Ao se aumentar a chance de sucesso,
aumenta-se os custos do projeto, uma vez que para 95% de chances, os custos sero da ordem de 125.540 reais. O
intervalo de confiana utilizado foi de 95%, com mdia da amostra de 116.492,50 reais e desvio padro dos custos de
7.451,09 reais.
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Desvio padro do custo: 7.451,09
Mdia da amostra: 114.492,5
Intervalo de confiana de 95%
Cada barra representa:
Tabela de probabilidade de Custos*
Probabilidade Custo (R$) Probabilidade Custo (R$)
0,05
0,10
0,15
0,20
0,25
0,30
0,35
0,40
0,45
0,50
100.500
104.250
106.300
109.480
111.220
112.460
114.100
114.930
115.780
116.760
0,55
0,60
0,65
0,70
0,75
0,80
0,85
0,90
0,95
1,00
118.230
119.050
119.720
121.020
121.560
122.370
123.140
124.380
125.540
128.960
* Dados Fictcios e sem nenhuma exatido. Servem s para efeito demonstrativo.
Elaborado por:
A figura a seguir denominada de anlise quantitativa de riscos (Mtodo de Monte Carlo) mostra os resultados da simulao
relativamente s datas de trmino do projeto.
Elaborado por:
A curva da figura demonstra que existe probabilidade de quase100% de chances de trmino em 13/09. A tabela ao lado
mostra os dados numricos de probabilidade e datas provveis de trmino do projeto. Caso houvesse necessidade de
trmino do projeto em 23/08, haveriam 80% de chances de ocorrncia com um custo bem maior que aquele para trmino
em 13/09.
O Mtodo de Monte Carlo um dos mais utilizados para anlise quantitativa de riscos, pois se constitui numa das mais
importantes tcnicas de simulao.
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A principal sada deste processo se refere ao registro de riscos atualizado. Neste ponto o registro de riscos j possui um
conjunto bem maior de informaes que o caracteriza, conforme se pode observar da figura registro de riscos.
O modelo de registro de riscos mostrado, alm da identificao do projeto, campo 1, possui um campo 2 para os riscos
identificados como ameaas e oportunidades para o projeto, um campo 3 que trata da matriz de riscos priorizados, uma
campo 4 que traz as respostas aos riscos e que devem ser preenchidas durante o prximo processo a ser discutido. O campo
5 trata dos sinais de alerta e dos sintomas tratando cada evento de risco enquanto ameaa com sinaleiras relacionadas
ao perigo de ocorrncia, os sintomas a serem detectados pela equipe e a ao efetiva a ser implementada caso ocorra
o problema. A nvel de oportunidade cada evento tratado da mesma maneira, com uma diferena, neste caso as cores
se invertem. Quando o evento de risco uma ameaa, o nvel de tranqilidade est com o semforo VERDE acesso e
medida que ocorre algum sintoma, os semforos passam para AMARELO, LARANJA E VERMELHO que significa ocorrncia
plena da ameaa. Quando o evento uma oportunidade o semforo que est acesso o VERMELHO e medida que a
equipe consegue ir melhorando as chances de ocorrncia do evento, acendem-se os semforos AMARELO, LARANJA e
VERMELHO, que corresponde plena obteno da oportunidade prevista.
O campo 6 deste registro de riscos trata do plano de respostas a riscos especficos do projeto, enquanto ameaas. Para
tanto deve referenciar plano de contingncia, se houver, plano alternativo, caso o plano primrio no funcione, quais
so os acionadores de execuo do plano, ou seja, com que sinais de alerta coloca-se o plano em prtica e, por fim
observaes relacionadas ao evento e s condies existentes.
O campo 7 trata dos riscos interdependentes, ou seja, dos riscos residuais e dos secundrios. Riscos residuais, segundo
o PMBoK, se refere a um risco que continua aps as respostas a riscos terem sido implementadas. Risco secundrio se
refere a um risco que surge como resultado direto da implementao de uma resposta a riscos.
O campo 8 do registro se refere ao oramento para gerenciamento dos riscos do projeto. Este oramento poder
ser detalhado de vrias formas, dentre as quais se prope a seguinte descriminao de valores do oramento: para
gerenciamento do projeto, implementar o plano de ao definido, reserva de contingncias, monitoramento e controle de
riscos e para outras reservas que se tornem necessrias.
Este modelo de registro associado com outros j mostrados servir como base para criao de modelo de registro de
riscos a ser utilizado nas organizaes. Conforme j mencionado, a ISSO tem se debruado na discusso de modelo de
gesto de riscos pelas organizaes com vrios documentos em tratamento no mbito daquela organizao internacional,
com o objetivo de propor um modelo consistente de gesto de riscos nas organizaes modernas.
REGISTRO DE RISCOS
1. Identificao
Projeto: Cdigo:
Gerente do Projeto:
Responsvel pelo gerenciamento de
riscos:
Verso do Registro Data de Emisso:
2. Riscos Identificados
Ameaas ao projeto
<Lista de ameaas identificadas deve ser armazenada para uso futuro por outros projetos>.
Oportunidades para o projeto:
<Lista de oportunidades identificadas deve ser armazenada para uso futuro por outros projetos>.
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3. Matriz de Riscos priorizados
<Matriz de riscos (probabilidade e impacto) deve ser armazenada para uso futuro por outros projetos>.
4. Respostas aos Riscos
Ameaas Estratgia de resposta: Data de validao
Oportunidades Estratgia para atingir: Data de validao:
5. Sinais de Alerta
Evento de Risco (ameaa) Nvel de ameaa ou perigo Sintomas da ameaa
Ao efetiva na
ocorrncia
1.

2.

Evento de risco (Oportunidade) Nvel de ameaa ou perigo Sintomas da oportunidade
Ao efetiva na
ocorrncia
1.

2.

6. Planos de respostas a riscos especficos
Ameaa
Plano de
Contingncia
Plano alternativo
Acionadores de
execuo
Observaes
7. Riscos interdependentes
Riscos residuais:
Riscos secundrios:
8. Oramento para gerenciamento de riscos
Denominao Planejado Executado
Para gerenciamento
Para implementar plano de ao
ou de respostas
Para reservas de contingncia
Para monitoramento e controle de
riscos
Para outras reservas
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Este modelo de registro de riscos de projetos um dentre vrios outros modelos propostos. Ele bem mais completo,
uma vez que considera o processo de monitoramento e controle de riscos.
8.8. Trabalho: Priorizando os riscos do seu projeto
Este trabalho ser proposto pelo Tutor da disciplina aos cursistas para ser realizado em relao ao projeto em andamento
ou a uma situao hipottica.
Se, em relao ao projeto em andamento, conforme j descrito no trabalho anterior, ser um trabalho individual, onde
as principais tcnicas a serem utilizadas esto relacionadas s matrizes de probabilidade e impacto e/ou matriz de riscos
do projeto, observando-se as ameaas e as oportunidades em blocos separados.
Se for uma situao hipottica pode-se dividir a turma em grupos e solicitar que utilizem as mesmas tcnicas abordadas
para o caso de projeto em andamento.
Para qualquer caso deve ser gerada uma Matriz de riscos que contenha por categoria. O evento ou condio de risco
identificado e separados em ameaas e oportunidades, as probabilidades e os impactos, a causa-raiz do risco, a criticidade
do risco e a prioridade de cada risco analisado.
8.9. Planejamento de respostas a riscos
O penltimo processo da rea de conhecimentos denominada de gerenciamento de riscos do projeto se refere ao Plano
de Respostas aos Riscos do projeto. Uma vez analisados e priorizados, cabe equipe do projeto delinear um plano de
respostas aos riscos do projeto, observando se determinado risco uma ameaa ou uma oportunidade.
A elaborao de um plano de respostas a riscos elemento fundamental a um bom gerenciamento de riscos de projetos,
uma vez que os elementos constantes do plano precisam ser testados para avaliao de sua eficcia. Para desenvolvimento
de um plano de respostas a riscos essencial entender a criticidade de cada risco para o projeto.
O processo planejamento de respostas a riscos do projeto trata da anlise e desenvolvimento de alternativas de aes
para atenuar os efeitos das ameaas e para aumentar as possibilidades de alcanar as oportunidades identificadas e
analisadas, qualitativa e quantitativamente. Deve abordar os riscos analisados por suas prioridades, iniciando-se com
aqueles de mais alta prioridade, inserindo os recursos necessrios no oramento e no cronograma com vistas a garantir
o gerenciamento de riscos do projeto.
A figura Processo planejamento de respostas a riscos mostra as principais entradas, ferramentas e tcnicas, e, sadas
deste processo.
Processo
Planejamento de respostas a riscos
Entradas
riscos
1. Estratgias para riscos
negativos ou ameaas
2. Estratgias para riscos
positivos ou oportunidades
3. Estratgia para ameaas e
oportunidades
4. Estratgia para respostas
contingenciadas
Sadas
projeto atualizado
3. Acordos contratuais
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As entradas deste processo so o plano do gerenciamento de riscos e os registros de riscos que vm sendo atualizados
medida que so analisados pela equipe de projeto.
O plano de gerenciamento de riscos tem por componentes mais importantes as funes e responsabilidades dos membros
da equipe de projeto, a definio dos procedimentos que sero utilizados para identificao e anlise dos ricos, os
critrios, mtricas e padres para riscos altos, moderados e baixos, o prazo e os recursos oramentrios para realizar o
gerenciamento dos riscos do projeto.
O registro de riscos que comea a ser desenvolvido na identificao de riscos e atualizado durante as anlises qualitativa
e quantitativa de riscos passa a ser de extrema importncia para a elaborao de respostas a estes riscos. Durante
este processo pode haver necessidade de identificar a causa-raiz dos riscos, listas de respostas possveis para risco,
responsveis ou donos dos riscos, os sintomas e principais sinais de alerta para a elaborao das respostas aos
riscos.
As principais ferramentas e tcnicas utilizadas para gerar respostas a riscos se referem a estratgias para riscos
negativos ou ameaas, estratgias para riscos positivos ou oportunidades, estratgia para ameaas e oportunidades e
estratgia para respostas contingenciadas. Para cada risco identificado e analisado deve ser selecionada uma estratgia
e delineado a resposta mais adequada ao risco. A rvore de deciso pode ser utilizada para escolha da melhor alternativa
ou resposta ao risco do projeto.
As estratgias para riscos negativos ou ameaas esto relacionadas preveno, transferncia, mitigao e aceitao
dos riscos analisados. A criticidade de riscos em empreendimentos se refere ao produto do impacto pela probabilidade
de ocorrncia do evento em questo. Para cada nvel de criticidade existe, pelo menos, uma categoria de resposta a ser
desenvolvida para integrar o plano de respostas a riscos. Em geral as respostas a riscos, enquanto ameaas ao projeto,
so categorizadas segundo as seguintes estratgias:
a) PREVENIR envolve mudanas no plano de gerenciamento do projeto, de forma a eliminar a ameaa, para
minimizar o impacto nos objetivos do projeto ou flexibilizar ameaas, tais como mudanas no cronograma,
reduo do escopo ou aumento dos custos. O entendimento dos requisitos, a obteno de mais informaes,
a melhoria da comunicao interna e com as partes interessadas so estratgias que podem prevenir riscos
no incio dos trabalhos do projeto;
b) TRANSFERIR uma estratgia voltada para transferncia ou distribuio de responsabilidades frente a riscos
analisados. Dessa forma quando se utiliza a opo de transferncia, se quer com isso passar a terceiros ou
dividir com terceiros a responsabilidade pelas conseqncias advindas da ocorrncia do evento de risco. A
transferncia no elimina riscos;
c) MITIGAR uma estratgia utilizada pela equipe de projeto no sentido de buscar reduzir o impacto e/ou a
probabilidade de ocorrncia de eventos de riscos. Em geral esta estratgia envolve aes relacionadas
revises do projeto, marcos de reduo de riscos e outras aes que viabilizem a diminuio do impacto, da
probabilidade ou dos dois componentes mencionados;
d) ACEITAR uma estratgia relacionada a eventos de riscos que possuam baixo impacto e baixa probabilidade
de ocorrncia no empreendimento e que ao ocorrerem precisam ter algum plano de recuperao imediato, de
forma a evitar que tal problema cresa em intensidade. Pode-se adotar a aceitao passiva ou ativa. Enquanto
a estratgia de aceitao passiva no exige nenhuma ao, deixando por conta da equipe tratar tais ameaas
conforme ocorram, a estratgia de aceitao ativa, de forma geral estabelece reservas de contingncias
relacionadas a tempo, dinheiro ou outros recursos do projeto.
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A figura Tipologia de Respostas a riscos negativos de projetos, mostra a tipologia de respostas a ameaas de projetos.
Impacto
Alto
Baixo
Baixa Alta
Probabilidade
TRANSFERIR
MITIGAR
PREVENIR
MITIGAR
ACEITAR
MITIGAR
ACEITAR
Figura - Tipologia de Respostas a riscos negativos de projetos
Quando o impacto alto e a probabilidade de ocorrncia alta devem-se buscar estratgias para prevenir que aquele
evento venha a acontecer, uma vez que poder inviabilizar a consecuo do projeto. Existem vrias tcnicas que podero
ser utilizadas para prevenir a ocorrncia de riscos em projetos, dentre as quais podem ser citadas:
a) Reviso da estrutura analtica do projeto, de forma a possibilitar a reduo do impacto e da probabilidade do
risco ou sua excluso;
b) Definio de reserva de contingncia para o caso de ocorrncia do evento;
c) Desistir do projeto;
d) Redesenhar completamente o projeto de forma a retirar tal evento da lista de riscos identificados e
priorizados.
Quando o impacto baixo e a probabilidade baixa, em geral, tais riscos so aceitveis, sendo importante, todavia, a
anlise mais detalhada de cada um destes riscos com vistas a garantir-se que os mesmos se enquadrem nessa escala
de riscos. Em geral tais riscos possuem algumas respostas para lidar com eles, todas elas bastante simples e a custos
relativamente baixos.
Quando o Impacto alto e a probabilidade baixa, devem-se delinear respostas a riscos por transferncia e por mitigao.
Eventos de riscos de baixa probabilidade, mas com alto impacto caso venha a ocorrer leva o gerente de projeto a buscar
formas de transferir tal risco, ou mesmo dividir responsabilidades entre pessoas, rgos internos ou fornecedores, de
forma a diminuir os impactos sobre o empreendimento. A transferncia de responsabilidades uma forma de mitigar
riscos, uma vez que se est diminuindo a carga de responsabilidade em caso de ocorrncia do evento. A mitigao se
refere mais especificamente busca de estratgias para diminuir o impacto ou a probabilidade de ocorrncia, ou as duas
coisas concomitantemente.
Ao adquirir um bem de valor como um automvel, o proprietrio sai da Concessionria com seguro total ou parcial, de
forma a proteger os recursos financeiros empregados na compra do bem. Esta uma forma de transferir responsabilidade
por roubo ou danos ao veculo para uma empresa de seguros, de forma que na ocorrncia de sinistro o proprietrio possa
ser ressarcido.
Para o caso de eventos de riscos que caia neste quadrante, isto impacto alto e baixa probabilidade de ocorrncia, uma
outra forma de dar resposta a riscos se refere mitigao. Uma estratgia de mitigao de riscos se refere reviso da
estrutura analtica de projetos, de forma a serem revisadas as atividades que podero estar gerando tal risco. Outras
estratgias podem ser adotadas, dentre as quais se enquadram as distribuies de responsabilidades entre os membros
da equipe e o patrocinador, a definio de oramento de contingncia para minimizar os efeitos da ocorrncia e execuo
de seguro para o empreendimento.
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Quando o impacto baixo e a probabilidade alta, deve-se responder de forma ativa queles riscos que se enquadram
nesse quadrante. Aceitar de forma ativa significa que devem existir respostas prontas para o caso de ocorrncia de
tais eventos, como reservas de contingncias e procedimentos operacionais necessrios ao restabelecimento imediato
do desastre. Outra forma de resposta a tais riscos pode estar ligada mitigao da probabilidade e/ou do impacto.
Normalmente, as organizaes que lidam com riscos em seu cotidiano tm procedimentos operacionais que possibilitam
o restabelecimento tempestivo das condies normais de funcionamento do processo.
Um plano de respostas a riscos identificados e priorizados deve conter todas as aes a serem desencadeadas para o
caso de ocorrncia. Tais aes precisam ser testadas em ambiente prprio e semelhante ao mundo real, com avaliaes
feitas por equipe competente, visando execuo de adequaes que venham a ser recomendas. muito importante
que todas as aes sejam testadas freqentemente em ambiente propcio s averiguaes de eficcia e eficincia das
respostas delineadas para os riscos do projeto.
Se o evento ou condio de risco uma oportunidade, as respostas a riscos mudam em relao ameaas, uma vez
que oportunidades devem ser alcanadas pela equipe de projetos. A figura Tipologia de respostas a riscos positivos de
projeto mostra nos quadrantes as principais estratgias de respostas a oportunidades.
Impacto
Alto
Baixo
Baixa Alta
Probabilidade
COMPARTILHAR
PRA REALAR
EXPLORAR
ACEITAR MELHORAR
Figura - Tipologia de Respostas a riscos positivos de projetos
Em geral as respostas a riscos positivos ou oportunidades para o projeto, so categorizadas segundo as seguintes
estratgias:
a) EXPLORAR uma estratgia que deve diminuir as incertezas associadas a uma oportunidade especfica, de
forma a aumentar as chances de ocorrncia do evento;
b) COMPARTILHAR uma estratgia que envolve atribuir a propriedade de oportunidades a terceiros visando
aumentar os benefcios para o projeto;
c) MELHORAR uma estratgia utilizada pela equipe de projeto com a finalidade de aumentar as chances de
atingir a oportunidade atravs do aumento da probabilidade e/ou dos impactos;
d) ACEITAR uma estratgia relacionada tanto a ameaas quanto a oportunidades que possuam baixo impacto e
baixa probabilidade de ocorrncia. No caso de oportunidades, a aceitao pode ser ativa ou passiva, buscando-
se sempre que a oportunidade cresa em intensidade.
Conforme se pode observar da figura, se a probabilidade alta e o impacto positivo alto cabe a equipe explorar at
acontecer o evento, vez que trar vantagens ao projeto.
Se a probabilidade baixa e o impacto alto devem-se delinear estratgias para aumento da probabilidade de ocorrncia,
de forma a que o evento acontea.
Se a probabilidade alta e o impacto baixo ou moderado, deve ser buscada alguma parceria no sentido de compartilhar
a responsabilidade pelo evento, realando a oportunidade em momento mais propcio.
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Por fim, se a probabilidade e o impacto so baixos, cabe a equipe avaliar sua aceitao ou se vai delinear alguma estratgia
para melhorar a probabilidade de ocorrncia, visando o acontecimento futuro.
Por fim, algumas respostas a riscos analisados so delineadas para eventos especficos, devendo ser executadas caso
algumas condies previamente definidas ocorram. Tais aes relacionadas respostas a riscos positivos ou negativos
so denominadas de respostas contingenciadas.
As principais sadas deste processo se referem ao registro de riscos atualizado, ao plano de gerenciamento do projeto
atualizado e aos acordos contratuais relacionados a riscos.
O registro de riscos atualizado durante a elaborao de respostas aos riscos do projeto, uma vez que delineadas as
respostas aos riscos, estas so includas no registro de riscos. De forma geral os riscos de prioridade alta e moderada
devem ser abordados com maior nvel de detalhe que aqueles de prioridade baixa. Os riscos de baixa prioridade devem
ser includos em uma lista separada de riscos, visando serem observados no decorrer dos trabalhos do projeto, devendo
ser monitorados periodicamente, visando avaliar sua evoluo ou involuo.
Os registros de riscos gerados por este processo devem incluir:
1) Riscos identificados, reas do projeto que podem ser afetadas, causas-raiz, responsveis e atribuies
definidas;
2) Informaes de criticidade dos riscos a partir das probabilidades e impactos, prioridades e anlise probabilstica
e de tendncias;
4) estratgias de respostas definidas;
5) aes especficas para viabilizar a implementao da estratgia de resposta aos riscos;
6) monitorao dos sintomas e dos alertas de ocorrncia dos riscos identificados e analisados;
7) necessidades oramentrias e das atividades programadas a serem implementadas e respectivas respostas
aos riscos identificados;
8) reservas de contingncia dos custos estimados, bem como dos tempos projetados para as tolerncias a riscos
das partes interessadas;
9) planos de contingncia e continuidade de negcio, bem como alertas e gatilhos que devem acionar sua
implementao;
10) riscos residuais que se referem queles que aps a consecuo das respostas delineadas, permanecem vlidos
para o projeto;
11) riscos secundrios que se referem queles riscos derivados do resultado da implementao de uma determinada
resposta a um risco de projeto;
12) reservas de contingncia que se referem a valores monetrios para garantir a diminuio dos efeitos de riscos
identificados e analisados.
O plano de gerenciamento do projeto atualizado se refere s atividades de respostas aos riscos que sero adicionadas a
este documento do projeto. Para que tais atualizaes ocorram necessrio que o controle integrado de mudanas que
aplicado ao processo orientar e gerenciar a execuo do projeto observe as proposies de mudanas, analise-as e as
aprove visando sua implementao e correo quando for o caso.
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Os acordos contratuais relacionados aos riscos analisados se referem aos contratos de seguro realizados pela equipe
de projeto, transferncias de servios e resultados a terceiros, dentre outros itens e aspectos delineados no projeto
e que podem ser mitigados de alguma forma, ou seja, pela diminuio das probabilidades de ocorrncia ou do impacto
avaliado.
O processo de mitigao de riscos se refere a minimizao da probabilidade ou do impacto delineado para cada evento
de risco identificado. Minimizar ou diminuir a probabilidade so aspectos importantes, pois exige criatividade da equipe
de projeto na definio de alternativas que venham a viabilizar a implementao deste objetivo.
Mitigar o impacto ao contrrio bem mais complexo, uma vez que a estimativa do impacto no pode ser desprezada ou
minimizada, uma vez que a conseqncia de um evento de risco no pode ser mudada, mas simplesmente pode ser evitada.
Ao se definir uma estratgia para evitar-se a ocorrncia estar-se- mitigando o impacto, sem ser possvel garantir que
tal estratgia seja plenamente eficaz.
Um exemplo de registro de riscos depois de elaboradas as respostas aos riscos do projeto est mostrado a seguir.
MODELO DE REGISTRO DE RISCOS
1. Identificao
Projeto: Cdigo:
Gerente do Projeto:
Responsvel pelo gerenciamento de
riscos:
Verso do Registro Data de Emisso:
2. Descrio do Risco
Cdigo:< n EAR, categoria do risco, n seqencial do risco> Situao: {novo, em tratamento, fechado}
Evento de Risco:
Temporalidade do risco:
( ) Curto prazo ( ) Mdio prazo ( ) Longo prazo
Comentrio:
Causa-Raiz do Risco::
_______________________________
_______________________________
______________________________
Descrio do Risco:
Faa uma breve descrio do risco, evidenciando probabilidade e impacto, incluindo a justificativa do porque considerado um risco.
Descrio do Impacto para o projeto:
Breve descrio dos impactos do risco e suas conseqncias para o projeto, caso o risco se concretize.
3. Anlise do Risco
Probabilidade de Ocorrncia: ( ) Muito Alta ( ) Alta ( ) Moderada ( ) Baixa ( ) Muito Baixa
Valor do Impacto: ( ) Muito Alto ( ) Alto ( ) Moderado ( ) Baixo ( ) Muito Baixo
Criticidade ou Valor do Risco: ( ) Muito Alto ( ) Alto ( ) Moderado ( ) Baixo ( ) Muito Baixo
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4. Estratgia e Ao para Resposta ao Risco
Estratgia de Resposta: Ameaa: ( ) Prevenir ( ) Mitigar ( ) Transferir ( ) Aceitar
Oportunidade: ( ) Explorar ( ) Compartilhar ( ) Melhorar ( ) Aceitar
Ao definida para resposta ao Risco Acompanhamento do Risco Reviso do Risco:
Data: Responsvel:
Aprovao Assinatura Data:
Conforme se pode observar este modelo composto de quatro sees, a primeira identifica o projeto, seu gerente e o
responsvel pelo gerenciamento de riscos, ale de controlar a verso do documento. A segunda seo trata do risco em
si, ou seja, da descrio do risco, evento, causa-raiz, descrio do risco e do impacto e temporalidade. A terceira seo
deste modelo trata da anlise do risco quanto a probabilidade, impacto e criticidade do risco. A quarta e ltima seo trata
da estratgia e da ao para resposta ao risco levando em conta ameaa ou oportunidade, ao definida pra tratamento
do risco caso venha a ocorrer, acompanhamento do evento, isto , observao dos sintomas e alertas definidos, reviso
do risco durante os marcos de reviso definidos no plano de gerenciamento de riscos. A reviso ocorre, tambm, sempre
que mudanas foram aprovadas para o projeto.
8.8 Monitoramento e controle de riscos
O processo monitoramento e controle de riscos o processo de acompanhamento contnuo do projeto e das respostas aos
riscos de forma a encontrar novos riscos e mudanas nos riscos identificados e analisados. Portanto, o monitoramento e
controle dos riscos do projeto, se referem identificao, anlise e planejamento dos riscos mais recentes, acompanhamento
dos riscos identificados e dos demais riscos do projeto. Aplica tcnicas como anlise de tendncias e de variaes, que
exigem dados de desempenho.
Processo
Monitoramento e controle de riscos
Entradas
riscos
aprovadas
1. Reavaliao de riscos
2. Auditorias de riscos
3. Anlises das tendncias e da
variao
4. Medio do desempenho
tcnico
5. Anlise das reservas
6. Reunies de andamento
Sadas
4. Aes preventivas
recomendadas
projeto atualizado
As entradas deste processo se referem ao plano de gerenciamento de riscos, aos registros de riscos, s solicitaes de
mudanas aprovadas e s informaes sobre o desempenho do trabalho do projeto.
O plano de gerenciamento de riscos possui informaes importantes para o processo de monitoramento e controle dos
riscos, uma vez que contm informaes sobre as pessoas responsveis pelos riscos, alm dos demais membros da
equipe e suas responsabilidades, informaes sobre prazos e demais recursos necessrios ao gerenciamento dos riscos
e do projeto como um todo.
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O registro de riscos contm os riscos identificados, as causas-raiz, as respostas acordadas para cada risco de alta,
moderada e baixa criticidade, as aes especficas para implementao, os sintomas e os alertas de riscos, assim como
riscos secundrios e residuais e as reservas de contingncia dos custos e do tempo.
As solicitaes de mudanas que j foram aprovadas podem incluir mtodos de trabalho, alteraes contratuais, mudanas
no escopo do projeto ou nas especificaes do produto, alteraes nos prazos estabelecidos em cronograma ou outras
relacionadas aos ativos de processo organizacional. Tais mudanas podem gerar novos riscos para o projeto ou mesmo,
mudanas nos riscos j identificados.
Cada mudana que aprovada deve sofrer uma anlise acurada dos impactos para o projeto e, particularmente quanto aos
seus efeitos no registro de riscos, no plano de respostas aos riscos identificados e analisados e, no plano de gerenciamento
de riscos. Cada mudana deve ser bem documentada e confirmada pelas partes.
As informaes sobre o desempenho do trabalho so, tambm, entradas importantes para o monitoramento e controle
dos riscos do projeto. A situao das entregas do projeto, as aes corretivas e os relatrios de desempenho servem
como insumos para detectar alertas e sintomas de riscos. Os relatrios de desempenho fornecem informaes sobre o
andamento dos trabalhos, portanto servindo como termmetro para medio do desempenho dos trabalhos, mas, tambm
como gerador de alerta para os risos que foram identificados e analisados.
As principais ferramentas e tcnicas se referem reavaliao de riscos, auditorias de riscos, anlises das tendncias e
da variao, medio do desempenho tcnico, anlise das reservas e nas reunies de andamento.
A tcnica denominada de reavaliao de riscos est associada a novos riscos que venham a surgir em funo de mudanas
ou do monitoramento dos riscos identificados, uma vez que mudanas podem gerar novos riscos, podem alterar riscos
identificados e analisados. Como exemplo, o PMI em seu corpo de conhecimentos diz que se surgir um risco que no era
esperado no registro de riscos ou no estava includo na lista de observao, ou se o impacto desse risco nos objetivos
for diferente do esperado, a resposta planejada poder no ser adequada. Ser ento necessrio realizar um planejamento
de respostas adicional para controlar o risco.
As auditorias de riscos, segundo o PMBoK, devem examinar e documentar a eficcia das respostas a riscos no tratamento
dos riscos identificados e de suas causas-raiz, e tambm a eficcia do processo de gerenciamento de riscos. Auditoria
o exame peridico da contabilidade da empresa ou instituio por peritos (auditores) que analisam as operaes contbeis
desde seu incio at seu balano final. Conforme se pode observar, auditoria est associada inspeo de valores ou
atividades que foram desenvolvidas e que precisam de confirmao por parte da administrao. uma atividade presencial.
Segundo o glossrio de termos do PMBoK, inspeo exame ou medida para verificar se uma atividade, componente,
produto, resultado ou servio est de acordo com os requisitos especificados.
A anlise de tendncias e da variao utiliza os dados advindos dos relatrios de desempenho do projeto elaborados nas
reunies de anlise de desempenho. Um dos mtodos proposto pelo PMI se refere ao gerenciamento do valor agregado
ou adquirido do projeto, alm de outros mtodos de anlise de tendncias e da variao dos resultados dos trabalhos
do projeto. Tais mtodos servem para monitorar o desempenho do projeto ao longo do tempo, servindo, tambm, para
previso dos desvios durante o desenvolvimento dos trabalhos. Ao se observar um desvio, cabe ao gerente do projeto e
equipe propor alternativas para retornar os trabalhos ao seu trilho normal.
A medio do desempenho tcnico deve fazer uma comparao entre as realizaes das atividades tcnicas planejadas
e sua execuo em conformidade com o cronograma constante do plano de gerenciamento do projeto. Ao se observar a
existncia de desvios no cronograma, nos recursos ou no escopo em uma reunio de anlise desempenho deve a equipe
de projeto, propor soluo imediata para eliminar tal desvio, recolocando o projeto no seu rumo inicialmente previsto.
Outro aspecto importante para medio de desvios, se refere aos marcos de controle ou de entregveis planejados do
projeto.
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A anlise de reservas se constitui numa tcnica importante para o gerenciamento de riscos do projeto, uma vez que
tais reservas surgem em funo da anlise riscos. Tais reservas servem para minimizar os impactos que podero vir
a ocorrer durante o desenvolvimento dos trabalhos. Se uma ameaa ocorre e se torna um problema para a equipe de
projeto, tais reservas servem para minimizar o impacto da ocorrncia do evento de risco, no entanto, se o evento de risco
est associado a uma oportunidade, tal reserva passa a ser lucro para a equipe. A anlise de reservas deve comparar as
reservas existentes com a quantidade e impactos dos riscos restantes para terminar o projeto, visando avaliar se tais
reservas so suficientes para terminar os trabalhos faltantes.
As reunies de andamento devem colocar em sua pauta o gerenciamento de riscos do projeto. De forma geral as equipes
no se importam com tais aspectos, uma vez que realizadas a identificao e anlise de riscos, acham que est tudo
resolvido. Os riscos de projetos esto associados, em geral, com o monitoramento e controle do projeto e dos demais
aspectos relacionados, como riscos, recursos, tempo, dentre outros. Se a equipe de projeto no coloca em sua pauta
aspectos relacionados ao monitoramento e controle de todos os trabalhos do projeto, ter alta chance de problemas
futuros. Para o caso particular do gerenciamento de riscos, este fica muito mais facilitado quanto mais for praticado e
discusses sejam realizadas durante as reunies da equipe de projeto.
As principais sadas deste processo esto relacionadas ao registro de riscos atualizados, mudanas solicitadas, aes
corretivas recomendadas, aes preventivas recomendadas, ativos de processos organizacional atualizado e plano de
gerenciamento do projeto atualizado.
O registro de riscos atualizado quanto aos aspectos relacionados sua eficcia em testes realizados e demais aspectos
relacionados a monitoramento e controle. Neste ponto um determinado risco, enquanto ameaa, poder ter sado do
semforo VERDE para o AMARELO e vice versa. Um determinado risco, enquanto oportunidade pode ter sado do semforo
AMARELO e ido diretamente para o VERMELHO. Neste ltimo caso, a ao que possibilitou que tal oportunidade ocorresse
de extrema importncia para o aprendizado e para projetos futuros da organizao.
As aes corretivas recomendadas se referem s aes oriundas de mudanas ou de problemas detectados durante o
desenvolvimento dos trabalhos, com deteco de alguma atividade que necessita de ao corretiva imediata. O mesmo
vale para as aes preventivas recomendadas. As aes corretivas podem se referir a uma funcionalidade mal entendida,
a um problema ocorrido durante a execuo de uma tarefa ou a um componente ou parte do produto final que est com
defeito.
Os ativos de processos organizacionais podem ser atualizados com base neste processo de monitoramento e controle
de riscos, em aspectos como a estrutura analtica de riscos, quanto a categorias de riscos ou suas subcategorias.
Outros ativos que podem ser atualizados durante este processo se referem aos modelos de listas de riscos, de matriz de
probabilidade e impacto e de registros de riscos utilizados em projetos pela organizao.
Um dos ativos de processo organizacionais que so normalmente atualizados durante este processo se refere s lies
aprendidas. As lies aprendidas durante um projeto podem ser obtidas de vrios processos, porm os processos constantes
do grupo de processos de monitorao e controle tm a vantagem de ensinar lies prticas advindas do fazer, ou seja,
do executar as atividades e tarefas. no fazer que erramos e, ao errarmos aprendemos que no deve ser feito daquela
maneira, mesmo que no aprendamos a fazer da melhor forma possvel.
O plano de projeto atualizado por meio deste processo de monitoramento e controle de riscos pode ser feito em vrios
aspectos, destacando-se o plano de gerenciamento de riscos, o cronograma do projeto ou restante do projeto, nos custos
e no oramento do projeto, dentre outros aspectos.
Para finalizar esta rea de conhecimentos que tem se tornado cada dia mais importante para obteno de vantagens
competitivas das organizaes, vamos relembrar alguns aspectos essenciais do gerenciamento de riscos.
As organizaes que tratam de forma sistematizada a rea de riscos em empreendimentos delineiam seus procedimentos de
forma a tratar riscos apenas como ameaas, sem o formalismo processual proposto pelo PMI. Em geral as organizaes que
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executam boas anlises de riscos possuem procedimentos sistematizados para identificao, priorizao e elaborao de
respostas a riscos, sem, no entanto, gerar a percepo dos impactos de tais riscos nos custos dos empreendimentos.
Outro fator importante no processo de gerenciamento de riscos do PMI, nem sempre adotado pelas organizaes em
seus processos de anlise de riscos, se refere a revises sistemticas dos riscos do projeto e do plano de respostas a
tais riscos. No contexto do processo de gerenciamento de riscos, o processo inicial de Planejamento do Gerenciamento
de Riscos se refere a todos os aspectos que sero tratados para o bom gerenciamento de ameaas e oportunidades do
projeto.
Ao analisar riscos, dois aspectos so essenciais: delineamento de uma matriz de riscos priorizados e confirmao,
atravs de anlises numricas e de tendncias, dos riscos identificados e priorizados pela equipe de projeto. Caso no
haja possibilidade de executar uma boa anlise de tendncias, cabe equipe de projeto diminuir os intervalos de controle
e avaliao dos riscos do projeto, diminuindo-se, assim, as probabilidades de ocorrncia de eventos que possam ameaar
os objetivos do empreendimento.
A vantagem da anlise de tendncias para o gerenciamento de riscos se refere sistematizao da reviso de ameaas
e oportunidades, uma vez que riscos so dependentes do tempo, do espao e da situao.
A figura retrata os processos de gerenciamento de riscos e suas interdependncias.
Figura - Processo de gerenciamento de riscos e suas inter-relaes
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A figura acima sugere que o processo de gerenciamento de riscos em projetos inicie com um plano de gerenciamento de
riscos que deflagrar os demais processos a serem utilizados, delinear as estratgias a serem utilizadas pela equipe para
o gerenciamento de riscos do projeto e definir as responsabilidades dos membros da equipe quanto ao acompanhamento,
testes de validao dos riscos identificados, controle dos riscos e do plano de respostas aos riscos do projeto.
Os demais processos j discutidos anteriormente se referem identificao e anlise dos riscos do projeto. A anlise
subdividida em qualitativa e quantitativa. Com base nos riscos identificados e analisados, cabe a equipe delinear um plano
de respostas aos riscos e, por fim o processo de monitoramento e controle de riscos est interessado em acompanhar
cada evento em execuo, observando os alertas avaliados e, caso ocorra algum problema, agindo sobre o mesmo.
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Gerenciamento da Qualidade em Projetos Unidade III
Gerenciamento da Qualidade em Projetos
Unidade III
Gerenciar qualidade um dos mais difceis aspectos pra o ser humano, uma vez que qualidade um dos mais importantes
aspectos para sobrevivncia de organizaes e para as carreiras profissionais.
A qualidade tem duas caractersticas fundamentais. A primeira denominada de essencial e a segunda de acidental.
Todo ser, coisa ou fenmeno possui pelo menos uma caracterstica essencial, que representa completamente aquilo que
estamos definindo. Como exemplo, uma caracterstica essencial do ser humano ser racional.
Caractersticas acidentais se referem quelas que diferenciam os seres ou fenmenos em intensidade, valores ou outros
aspectos fsicos, porm no alteram sua essncia. Um ser humano racional, porm pode ser baixo, alto, vermelho,
amarelo, branco, preto, esperto, ou possuir outros atributos que se referem s caractersticas acidentais que no
conseguem deixar de defini-lo como um ser humano.
Poderamos perguntar, qual a caracterstica essencial de um pneu de automvel? E que caractersticas acidentais tal
pneu possui? Responder questes como estas, parece brincadeira, porm tm a vantagem de aumentar o conhecimento
sobre as coisas e o mundo. O conhecimento a busca da verdade sobre as coisas e os fenmenos. E o que a verdade?
Poderamos dizer que aquilo que define clara e completamente uma coisa, um objeto ou um fenmeno.
Uma caracterstica essencial de pneus que so circulares e construdos com borracha. Caractersticas acidentais
de pneus se referem a sua bitola que pode ser mais estreita ou mais larga, quantidade de borracha utilizada para sua
fabricao, dentre outras.
Alguns pensadores antigos discutiam se o conhecimento era esttico ou dinmico, ou seja, se o conhecimento uma vez
obtido no mudava mais nunca ou se tal conhecimento mudava constantemente, ou seja, estava em movimento.
Quando se fala em qualidade observamos que caractersticas acidentais do ser humano tm se alterado com o
desenvolvimento urbano, tecnolgico, social, religioso e poltico durante os sculos e anos de vivncia do homem na
terra. Poderamos dizer que de forma mais geral o conhecimento dinmico, pois se altera com as condies existentes
em cada momento.
O gerenciamento da qualidade segundo o PMI em seu corpo de conhecimentos uma rea de conhecimentos que deve ser
gerenciada com base em trs processos, o planejamento da qualidade, a garantia da qualidade e o controle da qualidade.
A ISO, organizao mundial de padronizao define no conjunto de normas 9001:2000 que o gerenciamento da qualidade
possui os seguintes componentes bsicos: planejamento do sistema da qualidade, sistema da qualidade, garantia da
qualidade, auditoria da qualidade e melhoria contnua.
A ISO que uma organizao internacional denominada de International Organization for Standardization ou Organizao
Internacional para Padronizao. A ISO 9001:2000 uma norma internacional que se refere gesto da qualidade nas
organizaes. Esta norma se diferencia em relao a outras melhores prticas de mercado devido sua utilizao em
muitas organizaes no mundo. Desde a verso 1994 que tais normas tm sido intensamente utilizadas para certificao
de organizaes em sistemas da qualidade.
Esta norma est subdividida em vrias sees que tratam desde a poltica da qualidade que responsabilidade da
administrao das empresas, passando pelo sistema da qualidade que deve estar alicerado em procedimentos sistmicos
e operacionais, pela anlise crtica e chegando ao controle da qualidade. Em suas vrias sees delineia os requisitos
mnimos para uma boa gesto da qualidade nas organizaes.
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O PMI ao definir o processo planejamento da qualidade significa dizer que o resultado deste planejamento a implementao
de um sistema da qualidade e que a garantia da qualidade em associao com o controle da qualidade deve garantir a
melhoria contnua dos processos e produtos. Portanto, o PMI no diferencia e nem diminui os processos necessrios ao
gerenciamento da qualidade, mas, apenas, torna-os intrnsecos ao inseri-los em outros processos.
Esta unidade tratar de vrios aspectos relacionados ao gerenciamento da qualidade e no a um sistema de gesto
da qualidade como o caso da ISO 9001:2000. Para este caso tratar-se-, apenas dos processos necessrios ao
gerenciamento de projetos e no gesto da qualidade em organizaes conforme preconizam outras normas ou melhores
prticas de mercado.
Esta unidade estar detalhando o gerenciamento da qualidade segundo preconiza o Instituto de Gerenciamento de Projetos,
o PMI, em seu Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos, o PMBoK.
O moderno gerenciamento da qualidade complementa o gerenciamento
de projetos.
Ambas as disciplinas reconhecem a importncia da:
1. Satisfao do cliente. Entendimento, avaliao, definio e
gerenciamento de expectativas e necessidades do cliente.
O projeto deve produzir o que afirmou que produziria e o
produto ou servio deve satisfazer as necessidades reais.
2. Preveno sobre inspeo. O custo de preveno de erros
em geral muito menor que o custo de corrigi-los. Lei de
Myers.
3. Responsabilidade da gerncia. O sucesso exige a participao
de todos os membros da equipe. Lei dos 85/15.
4. Melhoria contnua. O ciclo PDCA a base da melhoria da
qualidade.
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Captulo 9 Fundamentos do Gerenciamento da Qualidade
O movimento da qualidade iniciado formalmente com Shewhart no incio do sculo XX foi aplicado indstria blica
americana, utilizando-se de processos de controle estatsticos para demonstrar os nveis de no conformidade com os
processos industriais em vigor poca. Walter A. Shewhart foi quem introduziu a metodologia denominada de PDCA
Plan, Do, Check, Act ou seja, planejar, Executar, Avaliar e Agir como uma das mais importantes em uso para obteno
da melhoria da qualidade em processos industriais e na confeco de produtos em cho de fbrica.
A partir de ento, vrios outros pesquisadores da qualidade surgiram e aplicaram princpios e tcnicas com vistas
melhoria da gesto das organizaes. Foi o caso de Edward Deming que aplicou o controle de processos estatsticos no
Japo visando ganhar negcios e criar empregos. Deming delineou quatorze pontos essenciais para obteno de qualidade
e definiu sete doenas fatais para as organizaes, alm de propor a lei dos 85/15. Esta lei fundamental a sistemas de
gesto das organizaes uma vez que delineia que 85% dos problemas ocorridos nas organizaes se referem a defeitos
do sistema de gesto, enquanto os 15% restantes so dependentes de algum tipo de falha dos empregados. Coube a
Deming melhorar a metodologia PDCA, tornando-a uma tcnica bastante utilizada no processo de melhoria contnua da
gesto das organizaes.
Os 14 pontos fundamentais qualidade de produtos e servios definidos por Deming so os abaixo mostrados:
Competitividade, manter-se e gerar empregos;
Independncia de inspeo para alcanar qualidade;
Minimizar custo total;
Melhoria contnua;
Treinamento no trabalho;
Instituir a liderana;
Instalar a confiana;
Derrubar barreiras internas;
Gerenciar com nmeros e no pelos nmeros;
Eliminar avaliao anual/sistema de mritos;
Treinamento e autocapacitao;
Todos em prol de todos.
Conforme se pode observar, Deming no acreditava nos sistemas, que perduram at hoje, de avaliao anual e sistema
de mritos, devendo ser reorientados para uma maior efetividade com foco em resultados. Acreditava que a melhor forma
de capacitao era no dia-a-dia e que cabia ao empregado buscar o crescimento profissional. Na sociedade da informao
ficou mais patente este princpio de Deming medida que a autocapacitao tem se tornado uma forte premissa para
os profissionais que querem sobreviver neste mundo competitivo.
As sete doenas fatais e que no contribuam em nada com a qualidade nas organizaes, segundo Deming, se referiam
a:
Falta de constncia de propsitos;
nfase em lucro a curto prazo;
Sistema de avaliao anual de desempenho falho;
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Mobilidade do gerenciamento;
Custos mdicos excessivos;
Custos de responsabilidade excessivos;
Uso de dados de fcil obteno sem considerar aqueles difceis de obter ou que no se pode obter.
Conforme se pode observar, Deming era ctico com relao ao sistema anual de avaliao de desempenho dos funcionrios,
pois dizia que aqueles indicadores no consideravam o esforo e a produo como elementos essenciais avaliao de
desempenho da organizao.
Joseph Juran defendia a aplicao de abordagem disciplinada do planejamento da qualidade como forma de obteno
da melhoria da qualidade de produtos e servios. Este terico da qualidade foi quem delineou o planejamento da qualidade
como ferramenta essencial busca da melhoria contnua, uma vez que acreditava que atravs do planejamento poder-
se-ia obter resultados mais consistentes para as expectativas e requisitos dos usurios. Com base nesta caracterstica,
Juran delineou:
a) A regra dos 80/20, Regra de Pareto, como forma de avaliar e controlar a qualidade nas organizaes, uma vez
que 80% dos problemas esto relacionados a 20% das causas. Assim, ao agir sobre estes 20%, as organizaes
estariam eliminando 80% dos problemas bsicos relativos obteno de produtos, servios e resultados;
b) Que os Custos da qualidade esto ligados falhas externas e internas, sendo a preveno o melhor antdoto
para minimizar tais custos. A grande maioria dos tericos da qualidade era contra a inspeo, uma vez que
esta muito mais dispendiosa em recursos que a preveno;
c) Que os Custos da qualidade devem abordar 0 (zero) horas extras. Juran defendia que horas extras esto ligadas
diretamente a um planejamento ruim, portanto organizaes que primam pela qualidade no podem admitir
horas extras;
d) Que a Qualidade adequao ao uso. Por ser orientado a um bom planejamento da qualidade, tinha conscincia
que as melhores prticas so aquelas internalizadas pela organizao, desde que gerem resultados efetivos;
e) Que o Planejamento da qualidade deve ser participativo; e
f) Que as Metas da qualidade devem ser includas no planejamento estratgico da organizao.
Joseph Juran alm da aplicao do princpio de Pareto qualidade, delineou a trilogia de Juran composta pelo planejamento
da qualidade, pelo controle da qualidade e pela busca de melhoria contnua da qualidade.
Armand Feigenbaum, primeiro terico da qualidade a utilizar a expresso Qualidade Total, faz abordagem da melhoria
da qualidade dentro de perspectiva sistemtica, integrada e utilizada para toda a organizao. Delineia a necessidade
de monitoramento do custo da qualidade, sendo este dependente dos custos de falhas, de avaliaes da qualidade e
da preveno, tendo por finalidade a melhoria da qualidade pela reduo dos seus custos. Neste contexto, definiu que
qualidade um processo, que qualidade deve ser definida pelo cliente, qualidade e custos so complementares, que
qualidade precisa ser estruturada, que a qualidade um modo de gerenciamento, que qualidade tica, que qualidade
requer tecnologia, que qualidade gera produtividade e que qualidade um sistema de gerenciamento total.
Kaoru Ishikawa, japons, gerou a viso da qualidade para a sociedade. Baseou-se em sete ferramentas bsicas da
qualidade para melhoria da qualidade: Diagrama de Pareto, Diagramas de causa-efeito, estratificao, planilhas de
check, histogramas, diagramas de disperso e grficos de controle. Defendia que qualidade inicia pelos requisitos
dos clientes, que todos compartilham a responsabilidade pela qualidade e que necessrio analisarem-se as causas e
no os sintomas fazendo-o criar o diagrama de causa e efeito, mais conhecido por Diagrama de Ishikawa ou de espinha
de peixe. Este diagrama muito importante para anlise das causas de um problema e ser visto como utiliz-lo mais
adiante nesta unidade.
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Genichi Taguchi outro lder Japons da qualidade dizia que estando dentro das especificaes no significa que BOM.
Introduziu metodologia que focaliza otimizao de processos. Qualquer Variao em relao ao ALVO uma PERDA e
PERDA INIMIGO da QUALIDADE. Defendia que a melhoria de processos organizacionais estava ligada diretamente
minimizao de perdas em relao ao melhor valor, a ser atingido, do ALVO. Assim, desenvolveu tcnica de predio de
processos que prev capacidade e controle de processos que esto em regime.
Philip Crosby, terico da qualidade da dcada de 70, criou o conceito de poltica da qualidade alicerada em zero defeito.
Definiu quatro pontos essenciais qualidade. Qualidade conformidade com requisitos, Preveno a chave para
a qualidade, Zero Defeitos o padro de objetivo a ser perseguido e que o Custo da qualidade deveria ser definido em
termos de custos da no qualidade ou no-conformidade de produtos e servios, uma vez que qualidade no possui custos.
Como um dos tericos e pesquisadores modernos da qualidade, Philip Crosby defendia que todo sistema da qualidade
deveria estar alicerada em uma poltica consistente da organizao, orientada qualidade com objetivo alicerado
em zero defeito, necessitando de um conjunto de processos e procedimentos organizacionais que dessem sustentao
ao sistema da qualidade, que tal sistema fosse verificado continuamente com base em mtodos de controle (preveno)
e em poucas auditorias regulares (inspeo), e comparaes realizadas em relao ao preo da no qualidade. Crosby
dizia que qualidade de graa, uma vez que a implementao e operao de um sistema de qualidade se paga pela no
qualidade.
Maasaki Imai, japons, delineou um princpio conhecido como Kaizen para busca de melhorias contnuas, aliceradas
em pequenas melhorias e de maneira contnua. Faa uma coisa de cada vez, teste, avalie, gere um plano de melhorias e
continue melhorando.
Na dcada de 80, Tom Peters e Robert Waterman definiram atributos para excelncia de organizaes com os seguintes
princpios:
a) Toda organizao criada para ao e lutam para reunir as necessidades e expectativas dos clientes. Este
princpio est aderente quele em que Qualidade aderente aos requisitos dos clientes;
b) As organizaes modernas devem ser estruturadas em pequenas unidades, autnomas, com incentivo
produtividade e alicerada em decises participativas. Peter Drucker delineou os princpios do downsizing de
organizaes, mostrando a necessidade de minimizao da pirmide hierrquica visando a tomada de deciso
mais gil e consistente;
c) As organizaes ao se estruturarem devem ter poucos nveis e poucas pessoas por nvel, com os colaboradores
orientando-se aos valores primrios da organizao. A orientao aos valores primrios um dos princpios
essenciais do balanced score card.
Tom Peters definiu que nenhuma empresa encontrar a excelncia devido s constantes mudanas no ecossistema das
organizaes modernas, particularmente ligado ao ambiente scio-econmico que extremamente mutvel, instvel e
dinmico.
O movimento da qualidade como forma de implementar melhores prticas tem se cristalizado medida que o delineamento
de padres e normas organizacionais aumenta a eficcia dos trabalhos executados, possibilita o aumento dos nveis de
controle e acompanhamento dos resultados obtidos, garantindo maximizao de processos dentro dos limites de controle
em relao aos requisitos dos usurios.
A gesto por processos conseqncia direta do movimento da qualidade, uma vez que qualidade um instrumento
alicerado fortemente em processos e procedimentos ordenados que ao serem executados com efetividade geram
resultados muito mais eficazes para os negcios das organizaes.
Os padres e mtricas de qualidade so elementos essenciais busca contnua de melhorias dos resultados dos trabalhos
executados. Padro se refere definio de caracterstica ou requisito que poder ser medido para aferio e garantia
de qualidade dos resultados, ou seja, de produtos e servios. Os padres de qualidade devem refletir os requisitos dos
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clientes e os critrios de desempenho delineados, de forma a possibilitar garantia de qualidade dos resultados, precisando
ser mensurados em seu alcance.
Os padres de qualidade devem ser especficos e mensurveis. Para tanto precisam possuir mtricas claras para medio
de seu alcance, independentemente de sua objetividade ou subjetividade. A definio operacional de um padro o mais
importante aspecto para legitim-lo, uma vez que sendo bem feita, gera visibilidade para medir-se seu alcance, definem
critrios de desempenho e podem ser traduzidos em atividades e tarefas.
Em todas as reas do conhecimento humano, lidamos cotidianamente com a qualidade. Ao adquirir um produto no
supermercado ou em uma loja de eletrodomsticos, existem padres que o produto deve atender e que esto descritos
na embalagem ou na documentao que o acompanha.
Podemos sintetizar o conceito de qualidade como fazer certo da primeira vez, sempre. Fazer certo significa atender as
necessidades e expectativas dos clientes, Primeira vez, significa buscar constncia de propsitos, de forma a garantir
que o cliente esteja sempre satisfeito e que, mesmo errando, h conscincia de que acertar sempre a meta maior a
ser perseguida.
Uma organizao est comprometida com a qualidade quando:
a) Possui foco no cliente e depende fortemente dos requisitos destes para fornecer seus produtos, isto , bens
e servios;
b) Possui um programa de capacitao com treinamentos contnuos para os empregados;
c) Possui um processo efetivo e implantado de comunicao organizacional com regras de distribuio de
informaes e de relatrios de desempenho;
d) Enfoque no sistema e no no colaborador, uma vez que este integrante do sistema e na maioria das vezes o
problema sistmico e no pessoal; se observado que o erro do colaborador, treinamento deve ser acionado
imediatamente;
e) Maior enfoque na preveno e menor na inspeo, uma vez que a inspeo mais onerosa que a preveno;
f) Implementao de administrao participativa, onde todos possam colaborar e dar opinies abertas e
francas;
g) Os trabalhos so desenvolvidos eminentemente alicerados em equipes e com forte orientao a projetos.
Existem outras regras derivadas das acima mencionadas, porm tais regras devidamente implementadas e colocadas
em operao nas organizaes um forte direcionador da qualidade ou pelo menos do comprometimento de todos os
empregados com a qualidade de sua organizao.
Conforme se pode abstrair deste conjunto de informaes relacionadas aos indutores da qualidade, ao se adotar um
sistema da qualidade numa organizao, esta estar adotando melhores prticas para a gesto corporativa. A adoo
de melhores prticas tem sido a base dos princpios do moderno gerenciamento da qualidade, uma vez que o homem tem
adotado vrios mtodos e ferramentas para executar suas atividades cotidianas, encontrando aqueles que melhor se
adequam maioria dos empreendimentos e em grande parte de empresas, tornando-se melhores prticas para o mercado
como um todo.
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Captulo 10 O que Qualidade e Gerenciamento da Qualidade?
Para adentrarmos nesta rea de conhecimento que se tornou extremamente importante a partir do final dos anos 80
do sculo passado, essencial entendermos o que significa qualidade. Se tomarmos a definio constante do dicionrio
Aurlio vemos que qualidade propriedade, atributo ou condio das coisas ou das pessoas que as distingue das
outras e lhes determina a natureza. Tem a conotao de superioridade ou de excelncia de algo.
Se tomarmos as duas ltimas palavras, superioridade e excelncia, estar-se- mais prximo dos mltiplos conceitos
utilizados para delinear a qualidade de qualquer coisa no mundo de hoje. Qualidade um conceito que tem mudado dia-
a-dia em funo das evolues scio-polticas.
Qualidade pode ser definida como a capacidade de atender as expectativas extrnsecas e intrnsecas dos usurios e
principais interessados.
Qualidade o atendimento a padres e normas delineadas.
Qualidade fazer certo da primeira vez.
Qualidade entregar um produto, servio ou resultado dentro do escopo, dos recursos e dos prazos acordados com os
principais interessados.
Qualidade dar ateno aos usurios e clientes, de tal forma que estes fiquem satisfeitos e possam, alm de retornar,
indicar a outros que aquele ambiente muito bom. Existe uma estatstica que diz que cada cliente satisfeito leva quatro
outros clientes para um determinado estabelecimento, enquanto um cliente insatisfeito pode retirar at onze clientes
daquele local, alm de si mesmo. Para adentrarmos nesta rea de conhecimento que se tornou extremamente importante
a partir do final dos anos 80 do sculo passado, essencial entendermos o que significa qualidade.
Pode-se dizer que:
1) Cumprir o combinado qualidade.
2) Pensar positivo qualidade.
3) Ser educado e atencioso qualidade.
4) Ser organizado qualidade.
5) Respeitar a sade qualidade.
6) Ter pacincia e ouvir os outros qualidade.
7) Falar a verdade qualidade.
8) Tratar todos bem, sem diferenciao, qualidade.
9) Ser tico qualidade.
10) Amar a famlia e os amigos a maior qualidade.
Ao analisar os diferentes conceitos de qualidade que foram aqui delineados, observa-se que o elemento em comum se
refere pessoa humana, ou seja, quem tem a propenso adquirir o produto, servio ou resultado. A satisfao ou
insatisfao a principal caracterstica utilizada pelo usurio para dar retorno ao mercado que quer vender seus produtos
e servios. A satisfao est ligada diretamente ao atendimento s expectativas de cada um de ns, uma vez que cada
pessoa possui seus paradigmas de bom e ruim, de bonito e feio, portanto o que pode ser um produto de alta qualidade
para mim pode no ser para voc ou outra pessoa.
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O PMI define qualidade em seu glossrio de termos como o grau com que um conjunto de caractersticas inerentes
atende aos requisitos.
Outro conceito de qualidade se refere totalidade de caractersticas de uma entidade que afetam sua capacidade e
habilidade de satisfazer necessidades, sejam estas declaradas ou implcitas. Este conceito liga qualidade com conformidade
com os requisitos delineados, com as expectativas acordadas e com adequabilidade ao uso.
Qualidade o grau at o qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz as necessidades (American Society
for Quality, 2000).
Conforme se pode observar, tanto o PMI quanto o American Society for Quality definem qualidade como o grau, mas,
qualidade e grau no so a mesma coisa.
Grau uma categoria atribuda a produtos ou servios que possuem o mesmo uso funcional, mas diferentes caractersticas
tcnicas. Neste sentido, qualidade baixa sempre um problema, porm, nem sempre baixo grau o seja. Vamos imaginar um
produto qualquer que possua alta qualidade, ou seja, no possui defeitos, tem utilizao fcil e manual de uso compreensvel.
Este mesmo produto pode ter grau baixo, uma vez que possui nmero limitado de recursos. O inverso poderia ocorrer,
ou seja ter baixa qualidade e alto grau, pois seria um produto que possui muitas funcionalidades e recursos, porm tem
documentao incompreensvel e quebra muito.
Armand Feigenbaum foi o primeiro terico da qualidade a utilizar a expresso Qualidade Total, tratando tal conceito como
uma abordagem da melhoria da qualidade dentro de perspectiva sistemtica, integrada e utilizada para toda a organizao.
O que qualidade total? uma filosofia e um conjunto de princpios orientadores que representam os fundamentos da
melhoria contnua para as organizaes. a aplicao de mtodos quantitativos e recursos humanos para melhorar
servios, processos e grau de necessidades dos clientes.
O Federal Quality Institute conceitua qualidade total ou TQM (Total Quality Management) como um sistema de
gerenciamento estratgico, integrado, para encontrar a satisfao dos clientes, envolvendo todos os gerentes e
empregados, usando mtodos quantitativos para melhoria contnua dos processos das organizaes.
O termo Total significa o modo de envolver TODOS e TUDO na organizao com vistas a obter-se a melhoria contnua do
sistema de gesto da qualidade. TODOS significa organizao com propsitos comuns, isto , tais propsitos alicerados
na viso e na misso da organizao. TUDO inclui, alm das pessoas, sistemas, processos, atividades, equipamentos,
dados, informaes e demais aspectos que pertenam organizao.
Neste contexto pode-se dizer que qualidade satisfao total do cliente, seja este externo ou interno. Neste contexto,
cliente tem conotao ampla, uma vez que pode ser tambm, um processo que recebe insumos de outro processo.
Assim, um sistema de qualidade s funciona plenamente se forem observados os seguintes aspectos fundamentais:
a) Organizao focada no cliente;
b) Desenvolvimento da liderana;
c) Envolvimento das pessoas;
d) Abordagem de processos;
e) Abordagem de sistema ao gerenciamento;
f) Melhoria contnua;
g) Abordagem factual tomada de decises;
h) Relaes com fornecedores mutuamente benficas.
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Vrios pensamentos e proposies dos principais pesquisadores e pensadores da qualidade que foram mostrados aqui
sero discutidos adiante quando do detalhamento dos processos que integram o gerenciamento da qualidade, segundo
o PMI.
A gesto do conhecimento pela qualidade implementada pelas
organizaes modernas visando obter vantagens competitivas
para realar dois objetivos principias, sobreviver e crescer.
Assim:
Organizao pode ser conceituada como grupo de pessoas que,
arregimentadas, passa a buscar, trabalhar e relacionar dados e
informaes com vistas a obter vantagem competitiva.
Vantagem competitiva pressupe que a organizao deve
encontrar meios de ensinar os Recursos Humenos a gerar
informaes e conhecimentos. Obriga de alguma maneira que
seus funcionrios passem a tornar operacional o que antes era
impreciso e s vezes desconhecido.
A aquisio de informaes e conhecimentos, s tem validade
para a organizao, se houver ao.
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Captulo 11 Enfoque no Cliente
O mundo moderno tem obtido uma conscincia sobre a importncia de quem tem o poder de adquirir produtos, servios
e resultados em contraposio ao pensamento que teve valia durante muito tempo que estava alicerado no poder nico
e absoluto do fornecedor.
A grande maioria dos modelos de gerenciamento tem como principal ator o usurio ou cliente. Todo e qualquer sistema de
gesto organizacional necessita levar em conta, obrigatoriamente, o cliente ou usurio como indutor de todo e qualquer
empreendimento.
O sistema de gesto da qualidade alicerado nas normas ISO 9001 exemplo claro de orientao ao cliente ou usurio,
conforme se pode observar na figura abordagem de processo para funcionamento de sistema de gesto.
ABORDAGEM EM PROCESSO PARA FUNCIONAMENTO DE SISTEMA DE GESTO
RESPONSABILIDADE
DA DIREO
GESTO DE
RECURSOS
PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS
MONITORAO,
ANLISE E MELHORIA
CLIENTES
REQUISITOS
CLIENTES
SATISFAO
PRODUTO
MELHORIA CONTNUA
Fonte: ISO 9001:2000
Elaborado por:
Conforme se pode observar o sistema construdo com alicerce nos requisitos do cliente e avaliado e controlado com
base na satisfao do cliente, ou seja, nenhum dos seus processos internos e insumos independem do cliente, uma vez
que a construo de todo o sistema foi baseado em requisitos e expectativas dos usurios.
A figura acima, constante da ISO 9001:2000, mostra que a qualidade comea por requisitos dos clientes, passando pelo
perfeito entendimento destes requisitos com vistas construo de produtos aderentes expectativas extrnsecas e
intrnsecas e, termina pela entrega e satisfao dos usurios.
Assim, todo sistema de qualidade deve ser concebido e implementado com foco no cliente, que para tanto deve:
a) Incluir o cliente em tudo que ou ser feito pela organizao;
b) Identificar todos os clientes que sejam conhecidos ou desconhecidos;
c) Obtenha as necessidades e requisitos dos clientes por segmento de clientes;
d) Implante um plano de garantia da qualidade consistente e completamente orientado aos clientes e usurios;
e) Implemente melhorias continuamente com base nas expectativas e desejos dos clientes.
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O Cliente quem define o SUCESSO ou o FRACASSO de todo e qualquer empreendimento, uma vez que ele que possui
propenso a adquirir determinados produtos e servios, cabendo-lhe remunerar a organizao fornecedora. O cliente s
remunera as organizaes fornecedoras medida que os produtos e servios produzidos por tais empresas lhes agradam
em qualidade, desempenho e preo.
Todo e qualquer empreendimento antes de ser implementado necessita que seus responsveis se preocupem em mapear
os principais interessados e impactados pelo projeto que ser desenvolvido. Este mapeamento deve levar em conta que
os principais impactados e interessados nos resultados do empreendimento podem ser classificados de vrias maneiras
possveis. O PMI prope a seguinte classificao:
1. O gerador da viso ou necessidade e o patrocinador do projeto: so muito importantes para o bom
entendimento das necessidades do projeto;
2. Internos organizao: so importantes, pois conhecem bem a organizao, suas foras e fragilidades;
3. Externos organizao: todos os interessados nos resultados ou nos sub-produtos do projeto e que podero
contribuir de forma decisiva para a sua efetividade; a escolha de interessados desta classe deve ser decidida
pela equipe de gerenciamento do projeto juntamente com o patrocinador do projeto;
4. Intermedirios: tm interesse indireto nos resultados do projeto, uma vez que podem se tornar parceiros nos
produtos e servios que sero gerados;
5. Usurios Finais: so pessoas ou organizaes que utilizaro os produtos resultantes do empreendimento;
alguns desses impactados devero participar do entendimento da necessidade, uma vez que contribuiro
efetivamente para o sucesso do produto, pois sero os utilizadores dos produtos do projeto.
Kaoru Ishikawa dizia que qualidade comea pela vassoura. Complementando o pensamento de limpeza enquanto
componente importante da qualidade, poder-se-ia complementar o pensamento de Ishikawa com:
Qualidade comea pela VASSOURA ....... Kaoru Ishikawa
Passa pelo tempo de entrega .......
Continua na organizao e apresentao dos produtos e servios ....
Se materializa nos requisitos e expectativas dos principais interessados..
Deve possuir adequao ao uso ......
Se concretiza com a SATISFAO do usurio.
A figura denominada de Histria da qualidade mostra que com o passar do tempo, qualidade passa a ter foco completo
no cliente, uma vez que cabe a ele a aquisio de produtos e servios. o usurio que demanda resultados do mercado
fornecedor, movimentando a economia e, portanto garantindo nossos empregos.
A Histria da Qualidade
FOCO NO CLIENTE SISTEMAS DE QUALIDADE
Elaborado por:
quem adquire produtos e servios;
quem demanda bens de mercado; quem
movimenta a economia; quem garante
nosso emprego; ......
Possibilita a melhoria de
produtividade e desempenho
das organizaes
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A partir do foco no cliente, pode-se implementar um sistema da qualidade na organizao, visando a melhoria da
produtividade e desempenho das atividades desenvolvidas nas organizaes.
Com base nesta figura pode-se voltar a delinear qualidade como sendo a constncia na repetibilidade de processos de
trabalho que estejam corretos e adequados ao uso. Quando o trabalho realizado em conformidade com as regras,
tem mais chances de TER QUALIDADE que os trabalhos realizados a esmo.
Um sistema da qualidade deve ser implementado com base em regras, em procedimentos tcnico-operacionais ou em
Instrues de trabalho que se referem aos detalhamentos dos procedimentos, devem ser definidos com a participao
direta de quem realiza o trabalho.
Dois elementos importantes e essenciais para o sistema se referem qualidade e produtividade, uma vez que so pilares
fundamentais para as empresas competitivas. Conforme j mencionado produtividade se refere capacidade da equipe de
projeto de produzir resultados dentro da restrio trplice, enquanto qualidade est associada a resultados que atendam
aos requisitos intrnsecos e extrnsecos dos principais interessados e impactados pelo empreendimento.
Padres de qualidade so importantes para garantir eu o Controle e a Garentia da qualidade possam se mais efetivas.
Exemplos de padres so:
A) variaes de custo em projetos no podem ser maiores que x%;
B) Variaes de prazos aceitveis esto na faixa de [ 10 a 15%];
Outros valores podem ser definidos como padres de qualidade.
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Captulo 12 Processos do Gerenciamento da Qualidade
Os processos do gerenciamento da qualidade, segundo o PMBoK, incluem todas as atividades da organizao executora
que determinam as responsabilidades, os objetivos e as polticas de qualidade, de modo que o projeto atenda s
necessidades que motivaram sua realizao. Eles implementam o sistema de gerenciamento da qualidade atravs da
poltica, dos procedimentos e dos processos de planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade,
com atividades de melhoria contnua dos processos conduzidas do incio ao fim, conforme adequado.
Tambm delineado no PMBok, um conceito subjacente para a interao entre os processos de gerenciamento de
projetos o ciclo PDCA, conforme definido por Shewhart e modificado por Deming, no ASQ Handbook, pginas 13 e
14, American Society for Quality, 1999. Esse ciclo ligado por resultados o resultado de uma parte do ciclo se torna
a entrada para outra parte.
Como o ciclo PDCA se refere melhoria contnua de processos e, projetos esto alicerados em processos, conforme
temos estudado durante as vrias disciplinas deste curso, pode-se afirmar que tal ciclo essencial garantia de melhoria
da qualidade de processos, de projetos e de operaes continuadas das organizaes.
Ao se falar em qualidade e melhoria contnua, pode-se afirmar que a integrao dos grupos de processos do gerenciamento
de projetos muito mais complexa que o ciclo PDCA, porm tal ciclo pode e deve ser aplicado aos inter-relacionamentos
denro dos grupos de processos e entre tais grupos.
Se analisarmos os grupos de processos de iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, e, encerramento,
poder-se-ia fazer uma relao com o cilco PDCA, correspondendo o grupo de processos do planejamento ao P de Plan,
ou seja, planejar. O grupo de processos de execuo corresponderia ao Do, fazer ou executar, enquanto o grupo de
processos de monitoramento e controle corresponderia aos processo Check e Act, ou sejam, verificar e agir. Os
grupos de processos de iniciao e de encerramento servem como base para iniciao e finalizao do ciclo PDCA.
Dentro de cada grupo de processos e dentro das reas de conhecimento podem-se observar claramente os efeitos do
ciclo PDCA como forma de buscar melhorias contnuas para op gerenciamento de projetos e para a gesto de projetos
nas organizaes. Um exemplo tpico que ser mostrado com detalhes mais adiante, est relacionado aos processos de
garantia da qualidade, controle da qualidade, controle integrado de mudanas e execuo dos trabalhos do projeto.
Os principais processos do gerenciamento da qualidade segundo o PMBoK se referem ao planejamento do gerenciamento
da qualidade, o de realizar a garantia da qualidade e o de realizar o controle da qualidade.
A figura processos do gerenciamento da qualidade mostra os processos e suas inter-relaes existentes com entradas
e sadas de cada um dos processos delineados.
O primeiro processo denominado de planejamento da qualidade tem por insumos o plano de gerenciamento do projeto, a
poltica, procedimentos e diretrizes organizacionais da qualidade, as lies aprendidas em projetos e empreendimentos
anteriores, a declarao do escopo do projeto e as normas, regras e diretrizes advindas do governo. Este processo gera
como principais sadas e insumos para o prximo processo, um plano de gerenciamento da qualidade, as mtricas a serem
utilizadas, plano de melhorias do processo, linhas de base da qualidade e lista de verificao.
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Processos de Gerenciamento da Qualidade
O processo realizar a garantia da qualidade utiliza as sadas do processo planejamento da qualidade, alm de receber
insumos de outros processos do grupo de processo de execuo, relacionados a mudanas, aes corretivas e preventivas,
reparos de defeitos implementados e informaes sobre o desempenho dos trabalhos do projeto. O processo realizar
o controle da qualidade gera um insumo extremamente importante para o processo realizar a garantia da qualidade,
medies de controle da qualidade. Outro processo que gera insumos para a realizao da garantia da qualidade vm do
processo controle integrado de mudanas, que se referem s mudanas aprovadas.
O processo realizar o controle da qualidade recebe insumos do grupo de processos de execuo e gera insumos para o controle
integrado de mudanas e para o processo encerrar o projeto. Os principais insumos advindos da execuo do projeto se referem
solicitaes de mudanas implementadas, aes corretivas e preventivas implementadas, reparo de defeito implementado
e informaes sobre o desempenho do trabalho. As principais sadas deste processo se referem s medies de controle
da qualidade, aes preventivas e corretivas recomendadas, reparo de defeito recomendado e validado, entregas validadas,
linha de base da qualidade atualizada, plano de projeto atualizado e mudanas solicitadas para o processo controle integrado
de mudanas, e, ativos de processos organizacionais atualizados para o encerramento do projeto.
As inter-relaes existentes entre os processos de gerenciamento da qualidade so dinmicas e essenciais ao bom
gerenciamento do projeto, uma vez que delineiam um ciclo de melhorias contnuas de importncia fundamental para a
gesto de projetos na organizao.
As principais prticas da qualidade esto relacionadas s normas ISSO 9000, 14000, 27001 e a outras, tais como, o
seis sigmas, ITIL, CoBIT, SOX, PCM e CDPM, dentre outras.
12.1. Viso do PMI
A viso de qualidade do PMI est relacionada ao gerenciamento de projetos para cada projeto em execuo dentro das
organizaes, no se importando com a certificao de qualidade da organizao, ou mesmo de cada projeto que est
em desenvolvimento.
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Como este curso est associado diretamente ao gerenciamento de projetos segundo o Instituto de Gerenciamento
de Projetos, esta disciplina tratar especificamente dos trs processos constantes daquele corpo de conhecimentos.
Assim, a viso do PMI especfica para o gerenciamento de um projeto e no est associada a certificao da gesto
da qualidade em organizaes.
Segundo o PMI em seu PMBoK na terceira edio, os processos interagem entre si e tambm com os processos nas
outras reas de conhecimento. Cada processo pode envolver esforo de uma ou mais pessoas ou grupos de pessoas,
dependendo das necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e tambm
em uma ou mais fases do projeto, se ele estiver dividido em fases. Embora os processos estejam apresentados aqui
como elementos distintos com interfaces bem definidas, na prtica eles podem se sobrepor e interagir de maneiras no
detalhadas aqui.
Conforme se pode observar da orao acima, o corpo de conhecimentos do PMI no possui conhecimentos completos
das interaes existentes entre todos os processos de sua plataforma de gerenciamento de projetos, uma vez que cada
processo possui um elemento imprevisvel que o ser humano. Devido imprevisibilidade das pessoas, no possvel
estimar corretamente, ou seja, com erro zero, qual o esforo de cada pessoa ou equipe de projeto, por mais controlado
que seja este projeto.
Outra afirmao que nem sempre provada, se refere a que cada processo ocorre pelo menos uma vez em cada projeto e
tambm em uma ou mais fases do projeto. Existe uma alta chance de que cada processo ocorra em cada projeto, mesmo
que de forma inconsciente, porm em uma ou mais fases do projeto, possui baixa probabilidade de ocorrncia.
Por fim, a ltima afirmao que se refere a elementos distintos com interfaces bem definidas, tais processos podem se
sobrepor e interagir de maneiras no detalhadas torna-se verdadeira medida que os grupos de processos se sobrepem
naturalmente, uma vez que, de forma geral, no se inicia o planejamento somente quando se termina a iniciao e no se
comea a executar as atividades somente quando o projeto est completamente planejado. As interaes entre processos
do gerenciamento de projetos so, tambm, imprevisveis, uma vez que depende das caractersticas do empreendimento,
da equipe que o est conduzindo e de outros elementos no conhecidos antecipadamente.
Independentemente da viso a ser utilizada, o que importa a governana corporativa que se refere ao ato de administrar
de forma coordenada e integrada as atividades, programas e projetos, com vistas a obter os melhores resultados
para as organizaes.
A obteno de eficcia e eficincia na governana est relacionada definio de regras, procedimentos, mtricas e
padres que possibilitem a obteno de resultados que satisfaam os requisitos e expectativas dos usurios. Governana
est estreitamente ligada a Qualidade.
Neste contexto podem-se delinear os seguintes aspectos como definidores da governana corporativa, conforme
conceituao delineada acima.
Administrar : governar, reger, ajudar, ministrar, gerir, segundo o Maxdicionrio Michaelis da lngua portuguesa. O ato
de governar est bastante relacionado ao de reger e reger significa
Forma coordenada (co-ordenada): organizar-se em conjunto, harmonizar-se. Conforme se pode observar, como significa
que os elementos que integram a administrao devem ser ordenadas em conjunto, de forma a garantir os resultados
esperados para a organizao. Em outras palavras o sufixo co significa em conjunto, em colaborao.
E Integrada: inserida como uma unidade, completar-se. Integrao significa constituir um todo pela adio ou combinao
de partes, elementos ou componentes para funcionamento correto do sistema.
Atividades, programas e projetos se referem multiplicidade de trabalhos ou idias geradas para gerao de resultados
eficazes e eficientes para a organizao.
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A qualidade , hoje, caracterstica essencial da governana.
Eficincia e eficcia so atributos ligados s melhores prticas, e essas, so obtidas por meio da abordagem de
processos.
Abordagem de processos pressupe a implementao de sistema, cuja adoo est ligada diretamente gesto por
processos.
A gesto por processos pressupe a adoo de mtodos, tcnicas, mtricas, padres e procedimentos com o objetivo
de obter qualidade para os negcios.
A teoria da corrente , simbolicamente adequada aos sistemas da qualidade medida que uma corrente composta de
elos interligados que formam um todo coeso e forte o suficiente para executar o trabalho para o qual foi construda. A
fortaleza e potencialidade de uma corrente igual ao elo mais fraco.
Regras da corrente quando aplicadas no ambiente organizacional:
Elos Fortes: Pessoas conscientes e competentes. Processos bem planejados e implementados para aumento da
produtividade dos trabalhos desenvolvidos pelas organizaes.
Elos interligados: reas integradas; Cooperao inter-reas; Viso completa dos processos e sistmica da organizao;
orientao a resultados. Pessoas que trabalham em equipe com produtividade e alegria.
Elos Fracos: Pessoas sem motivao e sem capacitao para executarem seus trabalhos. Processos mal desenhados e
implementados na organizao, com falta de integrao entre eles.
Tais regras so essenciais para o ambiente organizacional, uma vez que impem a busca de sinergia organizacional, fator
essencial para a melhoria contnua de processos e trabalhos que so executados dentro das organizaes.
12.2. Viso da ISO 9001:2000
As normas ISO 9000 esto delineadas conforme mostradas a seguir:
1. ISO 9000 Sistema de gesto da qualidade: Fundamentos e vocabulrio;
2. ISO 9001 Sistema de gesto da qualidade: Requisitos para Certificao;
3. ISO 9004 Sistema de gesto da qualidade: Diretrizes para melhorias de desempenho;
4. ISO 19011 Diretrizes para auditoria da qualidade e ambiental.
A abordagem dessas normas de processo, conforme pode ser observada da figura abordagem de processo que mostra
que todo processo possui entradas ou insumos, conjunto de atividades inter-relacionadas e interativas e as sadas que se
referem aos produtos, servios ou resultados. O elemento da figura denominado de procedimento se refere a um conjunto
de regras e tcnicas, em geral, documentadas, para executar uma atividade ou processo.
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Abordagem de processo
Procedimento
(Forma especifica de executar uma atividade ou
processo pode ser documentado ou no)
Monitoramento e medio
(Antes, durante e depois)
PROCESSO
(Conjunto de atividades inter-relacionadas
e interativas)
Entrada
Insumos
Sada
Produto, servio
ou Resultado
Eficcia h habilidade
de atingir os resultados
desejados
Eficincia se refere aos
resultados atingidos
versus recursos usados.
Elaborado por:
Em relao s sadas obtidas podem-se medir a eficcia e a eficincia do processo. Enquanto a eficincia se refere aos
resultados obtidos em relao aos recursos utilizados, a eficcia est associada aos resultados efetivamente obtidos,
se tomados em relao aos resultados desejados.
As normas ISO 9001:2000 esto aliceradas nos seguintes conceitos e elementos bsicos:
1) O fornecedor substitui subcontratado e organizao substitui fornecedor.
2) Produto igual ao resultado do processo.
3) O PMBoK em sua terceira edio passa a denominar sadas de processos por produto, servio ou resultado.
As normas ISO 9001 esto relacionadas gesto da qualidade nas organizaes e levam em considerao a responsabilidade
da direo que tem por compromissos definir a poltica e os objetivos da qualidade, a anlise crtica do sistema pela
Direo e possibilitar o gerenciamento das comunicaes.
A gesto de recursos que leva em considerao a definio do ambiente de trabalho e a alocao de recursos. A
realizao do produto leva em considerao o projeto e desenvolvimento do produto e do prprio projeto, as contrataes
e aquisies; necessrias consecuo dos trabalhos do projeto e o gerenciamento das informaes necessrias ao
completo monitoramento e controle do projeto.
A medio, anlise e melhoria esto relacionadas conformidade de produto, melhoria contnua dos trabalhos e dos
produtos, servios e resultados, alm da anlise de desempenho dos processos constantes do gerenciamento de projetos,
bem como daqueles relacionados aos ativos de processos organizacionais.
As normas ISO 9001so escritas em um documento que contm nove sees, iniciando-se na seo 0 (zero) e terminando
na seo 8. A implementao das normas no que se refere certificao da qualidade possui algumas excluses especficas
que podem ser definidas na seo 7, com explicaes constantes no Manual da Qualidade. Ao obterem os certificados
ISO necessrio que os organismos certificadores explicitem as excluses nos certificados dados organizaes. Cabe
empresa certificada definir claramente que produtos esto dentro do escopo do Sistema de Gesto da Qualidade,
demonstrando que requisitos no se aplicam sua certificao.
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Com relao seo 7, podem ser realizadas as seguintes excluses:
a) projeto, se a empresa no for a responsvel pelo desenvolvimento dos produtos que ela poderia fabricar e
fornecer;
b) propriedade do cliente;
c) identificao e rastreabilidade;
d) controle de dispositivos de monitoramento e medio, especialmente no caso de organizaes do setor de
servios.
A norma ISO 9001contm em suas nove sees as seguintes informaes, conforme descritas a seguir:
Seo 0 (zero): trata de generalidades, abordagem de processo, relao com a ISO 9004 e compatibilidade com outros
sistemas de gerenciamento da qualidade, tais como os da ISSO 14000, dentre outros.
Seo 1 Escopo: trata de aspectos para adoo da norma e das excluses admissveis.
Seo 2 Referncia Normativa desta norma.
Seo 3 trata dos termos e definies constantes da norma em comento.
A seo 4 da Norma ISO 9001:2000 deve estabelecer, documentar, implementar, manter e melhorar continuamente a
eficcia do Sistema de Gesto da Qualidade, documentar a poltica, os objetivos e o manual da qualidade, implementar
a documentao requerida pela norma e aquela definida pela prpria organizao, controlar a documentao do sistema
e estabelecer e manter registros. Esta seo est associada implementao do sistema de gesto da qualidade na
organizao.
Os requisitos da norma podem ser sintetizados da forma a seguir:
1. Controle de documentos item 4.2.3 da Norma ISO 9001.
2. Controle de registros conforme mencionado no item 4.2.4. da referida norma.
3. Auditoria interna conforme mencionado no item 8.2.2.
4. Controle de produto no-conforme, em conformidade com o item 8.3.
5. Ao corretiva, conforme mencionado no item 8.5.2.
6. Ao preventiva, conforme mencionado no item 8.5.3 do Manual da qualidade.
7. Instrues de trabalho devem ser consideradas para realizar atividades de produo e servios associados que
sejam internos organizao.
A seo 5 da Norma ISO 9001:2000 trata de informaes que forneam evidncias de seu comprometimento com o
Sistema de Gesto da Qualidade, assegure que os requisitos do cliente so determinados e cumpridos, estabelea a poltica
da qualidade e garanta que essa poltica fornece as condies para definir e analisar os objetivos da qualidade, garanta
que so estabelecidos os objetivos da qualidade nos nveis pertinentes da organizao, e assegure que tais objetivos
so mensurveis e consistentes com a poltica da qualidade. Alm disso, assegure que so definidas e comunicadas as
responsabilidades, autoridades e suas inter-relaes, designe um representante da direo, assegure que so estabelecidos,
na organizao, processos apropriados de comunicao interna e conduza anlises crticas peridicas do Sistema e
demonstre que so tomadas decises e aes relacionadas a atividades de melhoria do Sistema de Gesto da Qualidade,
dos processos e dos produtos da organizao.
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A Seo 6 da Norma ISO 9001:2000 requer que a organizao determine e fornea recursos para implementar, manter
e melhorar o Sistema de Gesto da Qualidade e aumentar a satisfao do cliente. Segundo o PMBoK deve Executar
atividades que afetam a qualidade do produto com pessoal competente, com base em aes de educao, treinamento,
habilidades e experincias apropriados, bem como avaliar a eficcia das respectivas aes tomadas. Outros aspectos
importantes delineados pelo PMBoK esto associados a assegurar que as pessoas esto conscientes de suas atividades
e de como contribuem para o alcance dos objetivos da qualidade.
A seo 7 da Norma ISO 9001:2000 trata de vrios aspectos, destacando-se o planejamento e desenvolvimento dos
processos necessrios, anlise crtica do contrato e comunicao com o cliente, nos processos relacionados ao cliente,
aos requisitos do projeto e desenvolvimento do produto, incluindo o controle de alteraes desses elementos. Outros
requisitos que devem ser levados em conta se referem aos requisitos de aquisio, produo e servios associados,
identificao e rastreabilidade, ao controle da propriedade dos clientes, preservao do produto e ao controle de
monitoramento e medio.
Os principais requisitos para inspeo ou auditoria interna, includos no Sistema de Gesto da Qualidade se referem a:
1. Planejamento e implementao de processos de monitoramento, medio, anlise e melhoria contnua;
2. Monitoramento de informaes relacionadas ao cliente, como uma das medidas de desempenho do SGQ;
3. Conduo de auditorias internas;
4. Monitoramento e medio de processos;
5. Monitoramento e medio do produto;
6. Controle de produto no-conforme;
7. Anlise de dados;
8. Melhoria contnua da eficcia do Sistema de Gesto da Qualidade;
9. Ao corretiva;
10. Ao preventiva.
A seo 8 da norma inclui os requisitos para auditoria interna, destacando-se:
1. Planejamento e implementao de processos de monitoramento, medio, anlise e melhoria contnua;
2. Monitoramento de informaes relacionadas ao cliente, como uma das medidas de desempenho do Sistema
de Gesto da Qualidade;
3. Conduo de auditorias internas;
4. Monitoramento e medio de processos;
5. Monitoramento e medio do produto;
6. Controle de produto no-conforme;
7. Anlise de dados;
8. Melhoria contnua da eficcia do Sistema de Gesto da Qualidade;
9. Ao corretiva;
10. Ao preventiva.
Esta norma est na verso 2000 e se constitui numa norma utilizada no mundo.
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12.3. Planejamento do gerenciamento da qualidade
O planejamento do gerenciamento da qualidade envolve a identificao das mtricas, das caractersticas de produtos,
dos padres de qualidade relevantes e a determinao de satisfazer tais padres. um dos principais processos do grupo
de planejamento, devendo ser realizado em paralelo com outros processos do gerenciamento de projetos.
Este processo pertencente ao grupo de processos do planejamento o primeiro processo da rea de conhecimentos do
gerenciamento da qualidade em projetos.
organizacionais, declarao do escopo do projeto e ao plano de gerenciamento do projeto.
Processo
Planejamento do gerenciamento da qualidade
Entradas
organizacionais
projeto
projeto
1. Anlise custo-benefcio
2. Benchmarks
3. Projetos de experimentos
4. Custos da qualidade
5. Ferramentas adicionais do
planejamento da qualidade
Sadas
1. Plano de Gerenciamento da
Qualidade
2. Mtricas da qualidade
3. Lista de verificao da
qualidade
4. Plano de melhorias do processo
5. Linha de base da qualidade
projeto
Para este processo os fatores ambientas da empresa correspondem aos regulamentos, regras, normas, recursos e
diretrizes relacionadas qualidade ou a elementos que medem a qualidade de produtos, servios e resultados, tais como
produtividade, eficincia, eficcia e efetividade.
Os ativos de processos organizacionais esto relacionados s polticas, procedimentos e diretrizes de qualidade da
organizao, assim como informaes histricas e lies aprendidas de empreendimentos anteriores e que podem ser
utilizados no presente.
A declarao do escopo de projeto documenta as principais entregas do projeto, os objetivos do projeto que servem para
definir requisitos, limites e critrios de aceitao, portanto so indispensveis ao gerenciamento da qualidade. Pode
contribuir efetivamente para delineamento de mtricas e padres necessrios ao bom desempenho dos trabalhos e d
execuo do produto.
O plano de gerenciamento do projeto entrada essencial a este processo, uma vez que contribuir para a elaborao do
plano de gerenciamento da qualidade do projeto. O plano de qualidade parte integrante do plano de gerenciamento de
projeto, portanto uma das sadas deste processo se refere ao plano de projeto atualizado.
As principais ferramentas e tcnicas deste processo se referem anlise custo-benefcio, a benchmarks, projetos de
experimentos, custos da qualidade e ferramentas adicionais do planejamento da qualidade.
O planejamento da qualidade deve considerar o equilbrio entre custo e benefcio. O principal benefcio de atender aos
requisitos de qualidade o menor retrabalho, o que significa maior produtividade, menores custos e maior satisfao
das partes interessadas. O principal custo de atender aos requisitos de qualidade a despesa associada s atividades de
gerenciamento da qualidade do projeto. Estes aspectos devem ser considerados na anlise custo-benefcio do projeto.
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O benchmarking uma tcnica muito utilizada, uma vez que est alicerada na comparao de mtodos, produtos, servios
e resultados realizados em situaes reais ou planejadas, j vivenciadas em outras ocasies ou por outras organizaes,
independentemente da rea de aplicao, visando gerar idias de melhoria para fornecer elementos para possibilitar bom
desempenho do empreendimento em curso.
O projeto de experimentos, segundo o PMBoK um mtodo estatstico que ajuda a identificar quais fatores podem
influenciar variveis especficas de um produto ou processo em desenvolvimento ou em produo. Ele tambm desempenha
um papel na otimizao de produtos ou processos. O aspecto mais importante dessa tcnica que ela fornece uma estrutura
estatstica para alterar sistematicamente todos os fatores importantes, em vez de alterar um fator de cada vez.
Os custos da qualidade so os custos totais despendidos ou a serem gastos no projeto, visando a preveno de no-
conformidades dos produtos, servios e resultados. Referem-se, tambm, avaliao do produto ou servio em relao
aos requisitos e expectativas dos principais interessados, de forma a evitarem-se retrabalhos. Os custos de falhas esto
associados perda de qualidade de produtos, servios e resultados, podendo ser gerados de fora para dentro ou de
dentro para fora do projeto.
Outras ferramentas de planejamento da qualidade ou ferramenta adicionais podem ser utilizadas para ajudar a planejar o
trabalho de forma mais eficaz. Elas incluem algumas tcnicas de gerao de idias como brainstorming, a Slip de Crawford,
tcnica de grupo nominal e outras tcnicas como diagramas de afinidade, anlise de campo de fora, fluxogramas e matrizes
de priorizao. A matriz de priorizao e algumas tcnicas de gerao de idias j foram discutidas neste curso.
As principais sadas deste processo se referem ao plano de Gerenciamento da Qualidade, s mtricas da qualidade, lista
de verificao da qualidade, ao plano de melhorias do processo, linha de base da qualidade e ao plano de gerenciamento
do projeto.
Segundo o PMBopK em sua terceira edio, o plano de gerenciamento da qualidade descreve como a equipe de
gerenciamento de projetos implementar a poltica de qualidade da organizao executora. Este plano faz parte do
plano de gerenciamento do projeto, devendo contemplar como ser realizado o gerenciamento da qualidade quanto aos
aspectos relacionados garantia e ao controle da qualidade de produtos, servios e resultados a serem gerados pelo
empreendimento. No que tange garantia da qualidade, deve mostrar de que forma sero realizadas as atividades de
melhoria contnua com a utilizao do mtodo PDCA. O PMI recomenda que este plano deve incluir esforos no incio
de um projeto para garantir que as decises iniciais, por exemplo, sobre os conceitos, designs e testes, esto corretas.
Esses esforos devem ser realizados atravs de uma avaliao independente por pares e no devem incluir pessoas que
trabalharam no material que est sendo revisado. Os benefcios dessa reviso podem incluir a reduo de custos e estouros
de cronograma causados pelo retrabalho. Esta recomendao bastante eficaz medida que prope a segregao de
funes, ou seja, quem elabora, no revisa e quem planeja no executa.
Mtricas se referem definio descritiva da representao conceitual de um objeto e a forma com que este objeto pode ser
medido. No caso do gerenciamento de projetos e mais especificamente para o caso das mtricas de qualidade, a medio
realizada pelo processo controle da qualidade. A medio se refere obteno de um valor real de uma caracterstica
do objeto ou do objeto como um todo que est sendo monitorado. O PMBoK menciona que no suficiente dizer que
cumprir as datas planejadas do cronograma uma medida da qualidade do gerenciamento. A equipe de gerenciamento de
projetos tambm deve indicar se todas as atividades precisam comear pontualmente ou somente terminar pontualmente
e se as atividades individuais sero medidas ou se somente determinadas entregas e, se for o caso, quais delas.
As listas de verificao da qualidade se revestem em ferramentas organizadas, com especificidade para o caso em
questo, utilizadas para verificar se as atividades, tarefas, resultados, servios, produtos e componentes foram realizados
em conformidade com o planejado. Estas listas podem ser simplificadas ou podem conter vrios itens relacionados ao
objeto a ser verificado. De forma geral, as listas de verificao devem conter as atividades, tarefas, resultados e outros
elementos utilizando-se questionamentos ou o verbo no imperativo. Algumas organizaes possuem listas de verificao
em seus ativos de processos organizacionais.
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O plano de melhorias do processo uma sada que ser utiliza pelo processo realizar a garantia da qualidade, devendo
detalhar as tcnicas de anlise dos processos, visando facilitar a identificao de problemas como gastos excessivos,
atividades que no agregam valor ao produto ou ao projeto, dentre outros aspectos relevantes para adicionar ganho aos
processos do gerenciamento de projetos. Para maximizar a eficcia deste plano deve observar:
1. Os limites do processo, isto , objetivo, incio e final, entradas e sadas, dados e informaes necessrias,
alm do gestor de cada processo.
2. A configurao do processo que deve ser representada por alguma forma grfica, como por exemplo, um
fluxograma representativo das atividades e das interfaces existentes com outros processos.
3. As mtricas do processo.
4. As metas para melhorar o desempenho, uma vez que devem servir como orientao para as atividades de
melhoria no processo, alm de se constiturem em indicadores de desempenho.
A linha de base da qualidade serve como registro dos objetivos e metas da qualidade, sendo base para medio do
desempenho dos trabalhos do projeto e elaborao de relatrios de desempenho. Esta linha de base est estreitamente
ligada linha de base de desempenho do projeto.
O plano de gerenciamento do projeto ser atualizado pela incluso do plano de gerenciamento da qualidade, conforme j
mencionado. O plano de gerenciamento da qualidade contm o plano e melhorias dos processos e, portanto do projeto
como um todo. Em geral os planos auxiliares, isto , do escopo, das comunicaes, da qualidade, dentre outros que
integram o plano de gerenciamento do projeto so revistos e aprovados pelo processo controle integrado de mudanas.
O processo controle integrado de mudanas pertence rea de gerenciamento da integrao.
O plano de gerenciamento da qualidade deve conter no mnimo os seguintes elementos e informaes:
1. Que padres de qualidade sero utilizados no projeto;
2. Que padres relacionados com tempo e custos sero adotados no projeto;
3. Como garantir conformidade com os padres de qualidade delineados;
5. Registros da qualidade;
6. Como as mudanas nos requisitos de qualidade sero gerenciadas;
7. Com que freqncia os padres sero avaliados e controlados;
8. Com que freqncia o plano de gerenciamento da qualidade ser revisto;
9. Quem ser o responsvel pelo gerenciamento e pelo controle do plano.
Existem muitas mtricas da qualidade que podem ser utilizadas em projetos, dependendo da tipologia do empreendimento,
da rea de aplicao e de outras caractersticas intrnsecas e extrnsecas do projeto.
Alguns exemplos de mtricas podem ser referenciadas como densidade de defeitos, taxa de falhas de componentes,
disponibilidade de recursos, confiabilidade, rea de cobertura, taxa de utilizao de um produto ou recurso, dentre vrias
outras mtricas. Conforme se pode observar, cada um dos exemplos acima pode utilizar uma ou mais mtricas. Assim,
densidade de defeitos pode ser dado em componentes por mil, erros por semana e assim por diante, conforme o que se
est medindo. Da mesma forma a disponibilidade de recursos poderia ser dado em valores percentuais, ou com base em
alguma mtrica como por exemplo, disponibilidade de vagas em hotis em janeiro, poderia ser dada como 10 em 500, ou
seja para cada quinhentos quartos disponveis existem dez vagos.
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Alguns exemplos de indicadores de desempenho seriam: nmero de reclamaes por perodo de tempo, custos orados por
custos realizados, valor adquirido do projeto no dia de hoje, horas contratadas por horas realizadas, nmero de marcos
de controle completados, distribuio de RH por grupo de processo: planejado e realizado, nmero de no-conformidades
detectadas no processo X por unidade de tempo, desvio do projeto em relao aos objetivos, dentre outros.
12.4. Realizar a garantia da qualidade
O processo realizar a garantia da qualidade, segundo o PMI, a aplicao de atividades de qualidade planejadas e
sistemticas para garantir que o projeto ir empregar todos os processos necessrios para atender aos requisitos.
A garantia da qualidade como o prprio nome sugere um processo que deve orientar a equipe de projeto para despender
todos os esforos no sentido de garantir que o projeto seja terminado dentro das especificaes, dentro dos prazos
acordados e com os recursos planejados e aprovados.
Processo
Realizar a garantia da qualidade
Entradas
Qualidade
3. Plano de melhorias do processo
implementadas
6. Aes corretivas
implementadas
7. Reparo de defeito
implementado
8. Aes preventivas
implementadas
1. Ferramentas e tcnicas de
planejamento da qualidade
2. Auditorias da qualidade
3. Anlise do progresso
4. Ferramentas e tcnicas do
controle da qualidade
Sadas
projeto atualizado
As principais entradas deste processo se referem ao plano de Gerenciamento da Qualidade, s mtricas da qualidade,
ao plano de melhorias do processo, s informaes sobre o desempenho do trabalho, s solicitaes de mudanas
implementadas, s aes corretivas implementadas, aos reparos de defeito implementado e s aes preventivas
implementadas.
O plano de gerenciamento da qualidade descreve como a garantia da qualidade ser implementada.
As mtricas da qualidade definidas no processo anterior devem ser utilizadas e testadas durante este processo, visando
a continuidade de utilizao ou substituio por outra mais efetivas para a garantia e controle da qualidade.
O plano de melhorias do processo est relacionado melhorias que devem ser geradas durante o processo realizar a
garantia da qualidade, estando ligadas, tais melhorias, ao processo em si e aos demais processos do gerenciamento de
projetos.
As informaes sobre desempenho dos trabalhos do projeto esto estreitamente relacionadas aos relatrios de desempenho
que so gerados a partir de reunies de desempenho da equipe de gerenciamento do projeto com os responsveis pelas
atividades, tarefas, componentes e entregveis constantes do cronograma do projeto.
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As solicitaes de mudanas aprovadas podem incluir as alteraes em mtodos de trabalho, nos requisitos de produtos,
nos requisitos da qualidade, nos requisitos do escopo e nos requisitos do cronograma. As mudanas aprovadas devem ser
importantes entradas para este processo uma vez que podem ser utilizadas como entradas para a realizao da gesto
da qualidade, podendo ser utilizadas como elementos para as mtricas da qualidade e para as listas de verificao da
qualidade. Mudanas so eventos quase certos de acontecerem, portanto ao ocorrerem podem gerar alteraes num dos
aspectos da restrio trplice, ou seja, recursos, tempo ou escopo.
As principais tcnicas e ferramentas relacionadas a este processo se referem s ferramentas e tcnicas de planejamento
da qualidade, s auditorias da qualidade, anlise do progresso e s ferramentas e tcnicas do controle da qualidade.
As ferramentas e tcnicas de planejamento da qualidade podem ser utilizadas para garantia da qualidade. no planejamento
da qualidade que so definidas as atividades e tarefas relacionadas garantia da qualidade.
As auditorias da qualidade podem ser internas ou externas, se referindo a uma anlise independente para determinar se
o projeto este em conformidade com as polticas, processo e procedimentos. Caso existam no-conformidades, cabe a
auditoria identificar e solicitar correo por parte da equipe de projeto.
A anlise do processo deve seguir os procedimentos constantes do plano de melhoria do processo de forma a identificar
o que ser necessrio melhorar no processo do ponto de vista organizacional e tcnico.
Ferramentas e tcnicas de controle da qualidade sero mencionadas e mostradas com mais detalhes na disciplina que
tratara da execuo, controle e enceramento do projeto.
As principais sadas deste processo se referem s mudanas solicitadas, s aes corretivas recomendadas, aos ativos
de processos organizacionais atualizados e ao plano de gerenciamento do projeto atualizado.
As mudanas solicitadas se referem s necessidades de adequaes ou melhorias dos processos do gerenciamento de
projetos ou de atividades e tarefas que esto sendo executadas para obteno dos entregveis constantes do projeto.
As aes corretivas recomendadas se referem ao resultado de uma no-conformidade encontrada, ou devido a uma
necessidade de melhoria de um processo ou de uma atividade constante do projeto ou dos ativos de processos
organizacionais. As mudanas recomendadas so resultado de atividades executadas durante o processo de garantia
da qualidade.
A atualizao do plano de gerenciamento do projeto se d por alteraes e adies realizadas durante este processo,
tais como mudanas recomendadas, aes corretivas recomendadas, dentre outros aspectos.
12.5. Realizar o controle da qualidade
O processo realizar o controle da qualidade envolve o monitoramento dos resultados especficos visando determinar se
esto de acordo com os padres de qualidade definidos para o projeto, quando do planejamento da qualidade. Alm de
verificar se existem no-conformidades em relao aos padres, deve identificaras alternativas para eliminar as causas
dos resultados no-conformes.
O processo Controle da Qualidade, CQ, pertencente ao grupo de processos de monitoramento e controle deve ser executado
durante todo o projeto.
Segundo o PMI na terceira edio do PMBoK, o CQ muitas vezes realizado por um departamento de controle da
qualidade ou uma unidade organizacional com nome semelhante. O CQ pode incluir tomar aes para eliminar as causas
de um desempenho insatisfatrio do projeto.
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Na terceira edio do PMBoK, comenta ainda, que a equipe de gerenciamento de projetos deve ter um conhecimento
prtico de controle estatstico da qualidade, especialmente de amostragem e probabilidade, para ajudar a avaliar as
sadas do CQ.
O processo controle da qualidade possui as entradas, ferramentas e tcnicas e, as sadas mostradas na figura Processo
Realizar o controle da qualidade.
Processo
Realizar o controle da qualidade
Entradas
Qualidade
3. Lista de verificao da
qualidade
organizacionais
aprovadas
7. Entregas
1. Diagrama de causa e efeito
2. Grficos de controle
3. Elaborao de fluxogramas
4. Histograma
5. Diagrama de Pareto
6. Grfico de execuo
7. Diagrama de disperso
8. Amostragem estatstica
9. Inspeo
10. Reviso de reparo de defeito
Sadas
1. Medies de controle da
qualidade
2. Reparo de defeito validado
3. Linha de base da qualidade
atualizada
5. Aes preventivas
recomendadas
7. Reparo de defeito recomendado
9. Entregas validadas
projeto atualizado
Para completar, a terceira edio do PMBoK trata de alguns termos que precisam ter a compreenso dos membros da
equipe de projeto, dentre outros assuntos, a equipe pode achar til saber as diferenas entre os seguintes pares de
termos:
a) Preveno (manter os erros fora do processo) e inspeo (manter os erros afastados das mos do cliente).
b) Amostragem de atributos (o resultado est de acordo ou no) e amostragem de variveis (o resultado
classificado em uma escala contnua que mede o grau de conformidade).
c) Causas especiais (eventos incomuns) e causas comuns (variao normal do processo). As causas comuns
tambm so chamadas de causas aleatrias.
d) Tolerncias (o resultado ser aceitvel se ficar dentro do intervalo especificado pela tolerncia) e limites de
controle (o processo estar sob controle se o resultado ficar dentro dos limites de controle).
As principais entradas deste processo se referem ao plano de gerenciamento da qualidade, s mtricas da qualidade,
lista de verificao da qualidade, aos ativos de processos organizacionais, s informaes sobre o desempenho do
trabalho, s solicitaes de mudanas aprovadas e s entregas.
O plano e gerenciamento da qualidade resultado do processo planejamento do gerenciamento da qualidade insumo
importante para este processo, pois contm as mtricas e os padres que precisam ser atendidos.
As mtricas da qualidade se referem quelas que devem ser utilizadas para medio do controle da qualidade, incluindo-se
os padres delineados de qualidade e as medies que precisam ser realizadas para garantir o controle da qualidade.
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A lista de verificao da qualidade, segundo o PMBoK, uma ferramenta estruturada, geralmente especfica do
componente, usada para verificar se foi executado um conjunto de etapas necessrias. As listas de verificao podem
ser simples ou complexas. Geralmente, so redigidas com o verbo no imperativo (Faa isto!) ou na forma de perguntas
(Voc fez isto?). Muitas organizaes possuem listas de verificao padronizadas disponveis para garantir a consistncia
em tarefas realizadas com freqncia. Em algumas reas de aplicao, as listas de verificao tambm esto disponveis
a partir de associaes profissionais ou prestadores de servios comerciais. As listas de verificao da qualidade so
usadas no processo de controle da qualidade.
Conforme se pode observar das sentenas delineadas pelo PMBoK, a lista de verificao uma ferramenta estruturada,
ou seja, organizada, geralmente especfica, isto , serve para verificar um determinado assunto ou detalhe. Tais listas
podem ser simples ou complexas dependendo da aplicao e das caractersticas do projeto. Algumas organizaes
possuem listas de verificao que servem para executar este processo e tais listas pertencem aos ativos de processos
organizacionais.
Os ativos de processos organizacionais se referem aos processos e procedimentos utilizados para o controle da qualidade
de projetos.
As informaes sobre o desempenho dos trabalhos, inclusive medidas de desempenho administrativo, operacional e
tcnico, segundo o PMBoK, como esto as entregas do projeto e a implementao das aes corretivas me preventivas
que foram recomendadas e aprovadas para serem executadas, so importantes entradas para o CQ. As informaes do
plano de gerenciamento do projeto sobre os resultados planejados ou esperados devem estar disponveis junto com as
informaes sobre os resultados reais e as solicitaes de mudana implementadas.
As solicitaes de mudanas aprovadas incluem alteraes nos cronogramas e nos custos, mtodos de trabalho revisados,
dentre outras solicitaes de mudanas.
As entregas se referem aos produtos, servios e resultados que foram planejados e concebidos para possibilitar o
encerramento do projeto.
As principais ferramentas e tcnicas utilizadas por este processo se referem ao diagrama de causa e efeito, aos grficos
de controle, elaborao de fluxogramas, aos histogramas, ao diagrama de Pareto, ao grfico de execuo, ao diagrama
de disperso, amostragem estatstica, inspeo e reviso de reparo de defeito.
Os diagramas de causa e efeito se referem a tcnicas que analisam as causas dos problemas que ocorrem em processos
ou atividades, de forma a poder propor aes corretivas que venham a sanar tais problemas. Uma das mais importantes
tcnicas utilizadas para anlise de causa e efeito, foi desenvolvida por Ishikawa e denominado de espinha de peixe ou
diagrama de Ishikawa.
Um exemplo de diagrama de espinha de peixe utilizado para anlise da causas e efeitos de problemas ou situaes que
esto em anlise. uma tcnica que espelha o conjunto de fatores que impactam num determinado problema. Um exemplo
de diagrama de causa e feito alicerado no diagrama de Ishikawa est mostrado na figura exemplo de utilizao do
diagrama de Ishikawa.
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O exemplo acima mostra que a partir de um problema a ser analisado, no caso pizzas com entregas atrasadas nas sextas
e sbados. A construo do diagrama de espinha de peixe inicia com uma espinha principal que busca encontrar as causas
do problema principal em anlise. As espinhas secundrias se referem a Pessoas, Equipamentos, materiais e Mtodos.
Estes ramos secundrios se referem s espinhas menores. A equipe continua analisando os problemas em relao s
espinhas secundrias, encontrando vrias causas em relao s pessoas, aos materiais, aos mtodos e aos equipamentos.
Conforme se pode observar do exemplo acima as duas causas-raiz do problema esto relacionadas ao alto turnover de
pessoal e falta de capacitao do pessoal. Tais causas-raiz devem ser solucionadas com vistas a minimizar o problema
principal da empresa. A partir das causas-raiz possvel delinearem-se alternativas para soluo do problema principal.
Voltaremos a mostrar e descrever a tcnica na prxima disciplina deste curso.
Os grficos de controle se constituem em tcnica essencial ao controle da qualidade. Esta tcnica foi discutida e mostrada
como utilizar na disciplina gerenciamento do tempo e dos recursos do projeto.
Os histogramas, grfico de Pareto e grficos de execuo foram, tambm, discutidos e mostrados como utilizar na
disciplina gerenciamento do tempo e dos recursos do projeto.
Os fluxogramas se constituem em tcnica importante para vrias reas de conhecimento do gerenciamento de projeto, da
gesto de processos e da anlise de sistemas, uma vez que detalha passo-a-passo os trabalhos e regras de trabalho a serem
executadas, delineando como os problemas ocorrem, os pontos de deciso e a ordem em que acontecem as atividades e
tarefas. Mostra tambm, o inter-relacionamento entre atividades e decises. Segundo o PMBoK, os fluxogramas podem
ajudar a equipe do projeto a prever quais problemas de qualidade podem ocorrer e onde eles ocorrem e, portanto, podem
ajudar a desenvolver abordagens para trat-los.
Estes grficos utilizam determinados smbolos para implementar a soluo dos problemas em anlise. Existem smbolos
para iniciao do fluxograma, para trmino, para operaes, para deciso, dentre outros. Assim, os smbolos a seguir
se referem a:
EXEMPLO DE UTILIZAO DO DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Elaborado por:
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Terminao, normalmente utilizado para iniciar e terminar um fluxograma.
Processo. Representa o que se precisa fazer.
Deciso. Smbolo utilizado para tomada de deciso.
Processo pr-definido.
Documento. Smbolo utilizado para representar um documento.
Dados armazenados.
Conector.
Existem vrios outros smbolos que so utilizados para elaborao de fluxogramas. Os smbolos acima so os mais usuais.
Outros smbolos utilizados se referem entrada manual de dados, operao manual e assim por diante.
O diagrama de disperso uma tcnica utilizada para estudarem-se as relaes existentes entre duas variveis. uma
tcnica muito importante para anlise de demandas, uma vez que possibilita verificar a correlao entre variveis estudadas.
Os diagramas de disperso so bastante teis para anlise de correlao entre variveis com intuito de encontrar frmulas
para anlise de eventos futuros, como por exemplo, demanda telefnica no Pas na prxima dcada.
Um exemplo de diagrama de disperso poderia ser representado pela figura a seguir.
Varivel
dependente Y
Varivel
Independente X
(x,y)
Conforme se pode observar do diagrama acima, traado um plano com o eixo dos Y, denominado de varivel dependente
e um eixo X, denominado de varivel independente. Para cada valor de X existe um valor de Y correspondente naquele
ponto do plano. Observa-se da figura que os pontos traados para este exemplo no possuem uma tendncia linear, uma
vez que tais pontos se deslocam para cima e para baixo medida que os valores vo sendo obtidos do experimento.
Existem vrios nveis de anlise que podem ser utilizados, sendo um deles pela utilizao de funes de probabilidade dos
tipos, y=e
x
, y=x, y=ax+bx+cx+d ou em caso de linearidade entre as variveis em estudo, y=ax+b.
A amostragem estatstica est relacionada ao estudo de uma amostra tirada de uma populao de N elementos. Ao se
retirar K elementos desta populao, pode-se utilizar tais elementos para anlise amostral da populao como um todo.
A amostragem pode ser realizada por mtodos probabilsticos. Somente por tais mtodos possvel realizar inferncias
ou indues sobre a populao, a partir do conhecimento obtido da amostra. A outra forma por meio de mtodos no
probabilsticos, onde h uma escolha deliberada dos elementos da amostra, levando tais tcnicas a no garantir que a
amostra representativa da populao.
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A tcnica de inspeo muito utilizada nas organizaes, particularmente, pblicas, por intermdio de seus rgos de
auditoria. A nvel de governos, existem os Tribunais de Conta, da Unio e dos Estados, que utilizam tais tcnicas, de
forma contnua. Esta tcnica est atrelada avaliao dos trabalhos do projeto e, o PMI, recomenda que seja menos
utilizada que o controle, uma vez que mais custosa em tempo e em recursos.
A reviso de reparo de defeito uma tcnica que deve ser utilizada pelos processos de controle, uma vez que descoberto
um defeito, este recebe uma recomendao para reparo ou para descarte. Processos particulares do gerenciamento de
projetos aprovam ou no o reparo de defeito, fazendo com que o produto seja reparado. Aps o reparo, cabe ao controle
da qualidade revisar o produto visando seu retorno normalidade.
As principais sadas deste processo se referem s medies de controle da qualidade, a reparo de defeito validado, linha
de base da qualidade atualizada, s aes corretivas recomendadas, s aes preventivas recomendadas, s mudanas
solicitadas, a reparo de defeito recomendado, aos ativos de processos organizacionais atualizados, s entregas validadas
e ao plano de gerenciamento do projeto atualizado.
As medies de controle da qualidade so fornecidas como realimentao para o processo realizar a garantia da qualidade,
visando reavaliar e analisar os processos e padres delineados para o projeto ou para projetos futuros.
Os reparos de defeitos validados so inspecionados novamente, depois de reparado, com vistas sua aceitao ou
rejeio.
Os resultados deste processo alteram por si a linha de base da qualidade. Caso no tenha havido nenhuma alterao, a
linha de base permanece inalterada.
Aes corretivas recomendadas so resultado de medies realizadas por este processo. O mesmo ocorre com as aes
preventivas.
As mudanas no projeto so resultantes das aes corretivas e preventivas recomendadas, ou seja, se tais aes alteram
de alguma forma o projeto ser solicitada uma mudana.
Conforme mencionado no PMBoK em sua terceira edio, um defeito significa que um componente no atende aos seus
requisitos ou especificaes e precisa ser reparado ou substitudo. Os defeitos so identificados e recomendados para
reparo pelo departamento de CQ ou por uma organizao com nome semelhante. A equipe do projeto deve fazer todo o
esforo possvel para minimizar os erros que provocam a necessidade de reparo de defeito. possvel usar um registro
de defeitos para coletar o conjunto de reparos recomendados. Ele freqentemente implementado em um sistema
automatizado de acompanhamento de problemas.
Os elementos dos ativos de processos organizacionais so as listas de verificao terminadas e lies prendidas
documentadas, preferencialmente, no sistema de informaes do gerenciamento de projetos.
As entregas validadas se referem a todos os entregveis do projeto que foram planejadas, observando-se os prazos, os
custos e as especificaes delineadas pela equipe de projeto. Este processo responsvel pela correo dessas entregas,
validando-as para que possam ser entregues e aceitas pelos principais interessados.
O plano de gerenciamento do projeto atualizado durante este processo, refletindo mudanas que porventura tenham
ocorrido no plano de gerenciamento da qualidade. As mudanas que tenham sido solicitadas durante este processo
refletiro no plano de gerenciamento do projeto, necessitando, portanto, atualiza-lo.
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Captulo 13 Melhoria Continua e o PDCA
O denominado ciclo PDCA foi concebido originalmente por Shewhart, melhorado por Edward Deming e utilizado com
melhorias por vrios outros autores e cientistas da qualidade.
O esboo seqencial para melhorias ou improvement storyboard um dos muitos modelos que incluem uma seqncia de
passos e utilizao de ferramentas com vistas implementao de melhorias contnuas. O Ciclo PDCA um dos modelos
existentes que foi concebido para implementarem-se melhorias a processos de negcios e procedimentos organizacionais,
visando aumento da eficincia e da eficcia dos trabalhos realizados.
A adoo do PDCA, como mtodo padro para o processo de busca de melhorias contnuas direta, medida que a
grande maioria dos mtodos e tcnicas, utilizados pelas organizaes, foi desenvolvida com base no ciclo mencionado.
O Ciclo Planejar, Executar, Avaliar e Agir, mais conhecido como ciclo PDCA pode ser utilizado para vrios tipos de
aplicao, medida que no h exigncia de iniciar a sua adoo, sempre pelo planejamento. Em vista da liberdade que
tm as organizaes de utilizar este mtodo, sua difuso no mundo do gerenciamento tem sido muito grande, s vezes
com pouca percepo das pessoas.
Existem variantes do ciclo originalmente desenvolvido que so utilizados hoje por vrios tipos de organizao e para uma
grande quantidade de aplicaes. A figura Retratos do ciclo PDCA e suas variantes mostra o ciclo PDCA e suas
variantes.
Act Plan
Check Do
Agir
Verificar
Planejar
Executar
Act Plan
Check Do
Agir
Avaliar
Planejar
Executar
Act Plan
Study Do
Agir
Estudar
Planejar
Executar
Action
Symptoms
Approach Diagnosis
Ao
Modelo
Sintomas
Diagnstico
Figura - Retratos do ciclo PDCA e suas variantes
As principais variantes do mtodo PDCA so:
a) para utilizao do mtodo nas organizaes de ensino e pesquisa, substitui-se o processo avaliar pelo processo
de examinar, aprender, estudar, investigar, dentre ouros termos que podero ser adotados para o caso de tais
instituies;
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b) para melhoria de processos em operao ou uso pelas organizaes o mtodo pode ser implementado iniciando-
se pela avaliao dos processos em funcionamento, seguido da obteno das causas raiz dos problemas
relacionados aos processos no conforme, seguido do planejamento para solucionar as no conformidades
observadas e finalizando com a implantao e utilizao das melhorias adicionadas;
c) para utilizar o mtodo na soluo de problemas inicia-se o processo pela observao dos sintomas, diagnosticar
o problema, isto executar anlise dos sintomas observados, delineamento de formas e modelos para solucionar
a causa raiz do sintoma e implementar soluo para retirada da causa raiz do sintoma.
O mtodo PDCA como uma tcnica para minimizar ou retirar problemas relacionados a processos, atividades e/ou tarefas
deve ser utilizada pelas organizaes, sendo observados para tanto, os seguintes sub-processos ou macro-atividades
que o integram:
1) Planejar o primeiro macro-processo descrito, compreendendo as seguintes atividades ou sub-processos:
1.1) Seleo do problema ou processo que ser tratado e descrio das oportunidades de melhorias a serem
adicionadas;
1.2) Descrio detalhada do processo ou problema, dos processos dependentes e anlise das oportunidades
de melhorias;
1.3) Obteno das causas raiz do problema ou no conformidade do processo, a partir da descrio de todas
as causas;
1.4) Desenvolvimento de solues efetivas e do plano de ao para melhoria do processo ou minimizao
de problemas, incluindo as metas de melhoria.
2) Executar representa o segundo macro-processo do mtodo PDCA, referindo-se implementao da soluo
escolhida ou da mudana no processo. A implantao inicial deve ser feita em ambiente controlado de forma a
experimentar as mudanas realizadas, para em seguida, adotar o plano para toda a organizao, monitorando
marcos de controle e medies realizadas.
3) Avaliar representa o terceiro macro-processo do mtodo, referindo-se ao monitoramento, reviso e avaliao
dos resultados obtidos com as mudanas introduzidas. Para tanto necessrio a confirmao ou estabelecimento
de estratgias de monitorao da soluo implementada e validao dos indicadores delineados para o
processo.
4) Agir representa o quarto e ltimo macro-processo do mtodo, referindo-se reflexo e ao sobre o
aprendizado. Para tanto devem ser avaliados os resultados, processos para soluo do problema e elaboradas
recomendaes de mudanas; continue com o processo de melhorias onde for necessrio, implemente padres
onde for possvel e comemore o sucesso.
A adoo do mtodo PDCA deve ser precedida de um bom treinamento para a equipe que implementar, devendo sua
aplicao ser realizada de forma controlada, em projetos ou processos de menor envergadura e criticidade para a
organizao, visando a capacitao da organizao na utilizao do mtodo.
A figura Representao grfica do PDCA mostra de forma grfica os principais processos e atividades a serem
desenvolvidas na aplicao do ciclo PDCA para obteno de melhorias de processos e soluo de problemas. Verifica-se
que o planejamento deve ser executado dentro dos sub-processos e atividades delineadas no mtodo PDCA, de forma a
aumentar as chances de sucesso de obteno dos resultados esperados. Os demais processos de execuo, avaliao
e ao devem ser implementados em conformidade com o mtodo PDCA e de acordo com as atividades delineadas para
cada uma das etapas que integram o ciclo Planejar, Executar, Avaliar e Agir.
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Planejar - P Agir - A Executar - D Avaliar - C
1.1 Seleo do
processo ou problema
4.1 Reflita e aja sobre
os resultados
2.1 Implemente a
soluo definida ou
mudana no processo,
preferencialmente
por um ambiente
controlado
3.1 Revise e avalie os
resultados da mudana
1.2 Descreva as
melhorias para o
processo em anlise
e para os processos
vizinhos
4.2 Avalie os
resultados, o
processo para soluo
dos problemas
e as mudanas
recomendadas.
2.2 Siga o plano e
monitore os marcos de
controle e as medies
realizadas
3.2 Confirme ou
estabelea as formas
de monitorao da
soluo
1.3 descreva as causas
possveis do problema
e obtenha a causa raiz
3.3 Avalie o
entendimento dos
efeitos da soluo.
Existem conseqncias
pela falta de
entendimento?
4.3 Continue com o
processo de melhorias
onde recomendado.
1.4 Desenvolva um
plano de ao efetivo,
incluindo metas de
melhoria
Figura - Representao grfica do PDCA
O mtodo PDCA foi explicitado pelo PMI na terceira edio do Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos,
PMBoK, 2004.
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Referncias Bibliogrficas
Referncias Bibliogrficas
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Project Management. Building Quality into Project Processes, McGraw-Hill, 2 edio. Bruce T. Barkley e James
H. Saylor.
Project Management Strategic Design and Implementation, McGraw-Hill, 4 Edio. David I. Cleland e Lewis
R. Ireland.
Ansiedade de Informao Como transformar informao em compreenso, Editora Campus, 1 Edio, Richard
Saul Wurman.
PMBoK Terceira Edio. Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos do PMI Instituto de
Gerenciamento de Projetos.
Cross-Functional Teams Working with Allies, Enemies, and other Strangers, Jossey-Bass, 1994, Glen M.
Parker.
A Survival Guide for Projects Managers, MACOM, New York, 1998, James Taylor.
World Class Contracting. How Winning Companies Duild Successful Partnerships in the e-Business Age,
CCH Incorporated, 1 Edio. Gregory A. Garret.
Ansiedade de Informao Como transformar informao em compreenso, Editora Campus, 1 Edio, Richard
Saul Wurman.
Essentials of Project Controls, Project Management Institute, Editors` Choice Series, 1999, Jeffrey K. Pinto and
Jeffrey W. Trailer.
Gerenciamento de projetos na melhoria da gesto das organizaes. Monografia. Morais, Francisco Eduardo de
Oliveira, Braslia, 2006.

04 - Gerenciamento de Aquisições, Riscos e Qualidade

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