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CAPITULO III DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

El Direccionamiento Estratgico es una disciplina que integra varias estrategias, que incorporan diversas tcticas. El conocimiento, fundamentado en informacin de LA REALIDAD y en la reflexin sobre las circunstancias presentes previsibles, coadyuva a la definicin de la Direccin Estratgica en un proceso conocido como Planeamiento Estratgico, que compila tres estrategias fundamentales, interrelacionadas: a)La Estrategia Corporativa, b) La Estrategia de Mercadeo y c) La Estrategia Operativa o de Competitividad.

3.1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

Conjunto de anlisis, decisiones, y acciones que una organizacin lleva a cabo para crear y mantener ventajas competitivas partida:
Fig. 1. Lineamientos del Direccionamiento Estratgico
1

Es el punto estratgico el cual define lineamientos tomando como

Donde estamos?

QU SE DEBE HACER?

PARTIDA
Cmo estamos?

LLEGAD A
CMO SE DEBE LLEGAR?

HACIA DONDE VAMOS?

SERNA Gmez, Humberto. Planeacin y Gestin Estratgica. Fondo Editorial Legis. Colombia, 1996. pp. .65

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Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado debe tener muy claro hacia donde van, es decir haber definido su direccionamiento estratgico. Es decir, constituye el planteamiento de un rumbo, un horizonte que se fija para la organizacin.

Importancia del Direccionamiento Estratgico Ante la ineficiencia de los modos de direcciones convencionales para adaptar a la organizacin a un entorno cada vez ms hostil, hace falta la necesidad de respuestas para que la unidad econmica pueda sobrevivir o incrementar su eficacia. La solucin a esta necesidad es la que se pretende a travs de la formulacin de la llamada estrategia empresarial lo que se trata de conseguir por medio de la denominada como "Direccin Estratgica" de la organizacin. La importancia y velocidad de estos cambios son aspectos que definen el escenario estratgico donde se desenvuelve la

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organizacin. La Direccin Estratgica constituye un importante estudio que consolida la integracin de aquellas actividades tanto tecnolgicas, polticas, econmicas y sociales que enmarcan todo un cambio que necesitan las empresas. La gestin estratgica est orientada a hacer frente a las vanguardias y desafos que permitan diagnosticar una ventaja competitiva que ayuden a fortalecer el futuro de una organizacin.

El direccionamiento estratgico es importante porque:

Determina lineamientos especficos desde el punto de partida hasta la llegada. Identifica la misin o la razn por la cual fue creada la organizacin. Toma de referencia el diagnstico para crear estrategias que aprovechen lo positivo que tiene la organizacin y hago lmites para evitar que las debilidades no me daen el desarrollo de las actividades. Da las pautas para que la visin que se establezca en un periodo determinado sea cumplida a cabalidad. Permite dar la estabilidad que requiere una institucin al momento de planificar. EJEMPLO:

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Atributos claves del direccionamiento estratgico a. Dirige la organizacin hacia las metas y objetivos globales. Quiere decir que el esfuerzo debe orientarse a todas las reas que componen la organizacin, no solo para una nica rea funcional. b. Implica la inclusin de mltiples grupos de inters en la toma de decisiones. Los directivos deben incorporar las demandas de muchos grupos cuando deciden, es decir deben tomar en cuenta las decisiones tanto de accionistas, empleados, clientes, proveedores, etc. Para obtener xito en la organizacin. c. Necesita incorporar perspectivas corto y largo plazo . Significa que los directores deben mantener tanto la visin del futuro de la organizacin como la preocupacin de las necesidades operativas actuales.

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d. Reconoce interrelaciones entre eficacia y eficiencia . Significa ser consciente de la necesidad de la organizacin de esforzarse por actuar eficaz y eficientemente. Modelos de Direccionamiento Estratgico Modelo Incremental.- Recoge el modo de formulacin de las estrategias mediante un proceso adaptativo, incremental y de aprendizaje. Este modelo ha sido apoyado por la llamada Escuela de Aprendizaje que considera la formacin de la estrategia como un proceso discontinuo en el que la organizacin va desechando los fines y medios que no le llevan en la direccin deseada segn va experimentando los resultados de su actuacin. Modelo Sinptico.-El modelo sinptico trata de la expresin general de una materia o asunto presentado en sus lneas esenciales, la sinopsis se realiza en muchas ocasiones de forma grfica, mostrando o representando cosas relacionadas facilitar su visin conjunta mediante un esquema. Elementos del Direccionamiento Estratgico : Matriz Axiolgica (Principios y Valores) Visin Misin Objetivo: - General - Especficos - Estratgicos-especficos Polticas Estrategias Mapa Estratgico entre s para

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3.1.1.

PRINCIPIOS Y FUNDAMENTOS ( MATRIZ AXIOLGICA)

El direccionamiento estratgico favorece y promueve los principios de Responsabilidad, al orientar la entidad hacia la satisfaccin de los compromisos adquiridos con la comunidad y adicionalmente la satisfaccin de los fines esenciales del Estado y los parmetros estratgicos generados en este Componente, convocan a todos los Servidores Pblicos hacia el cumplimiento de los objetivos institucionales; se cumple adicionalmente al armonizar la funcin constitucional y legal dada a la entidad por el Estado, con las necesidades de la comunidad y grupos de inters en un conjunto coherente de planes, procesos y estructura organizacional que permitan su cumplimiento De Transparencia al concertar, promulgar y difundir entre todos los pblicos internos y externos los propsitos de la gestin, los proyectos estratgicos y los planes a desarrollar en un perodo de tiempo determinado, y de Imparcialidad, al orientar los criterios para la definicin de los planes y programas hacia el favorecimiento del inters general. El Direccionamiento Estratgico, Autorregula la operacin de la entidad y la prepara para la Autogestin, en tanto que todos sus elementos deben consolidarse en una norma interna que regula el comportamiento organizacional, la coordinacin de las acciones y los flujos de informacin necesarios para lograr su propsito.

VALORES Los valores son la expresin de la filosofa empresarial convirtindose en el eslabn ms alto de una cadena que desciende a travs de los propsitos y las metas, para alcanzar finalmente a los

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objetivos.

Los

valores

son

ideas

abstractas

que

guan

el

pensamiento y la accin.2 Existen siete creencias administrativas dominantes que reflejan los valores de los ejecutivos en las compaas exitosas. 1. Creencias en ser el mejor. 2. Creencias en la importancia de los detalles de la ejecucin, en los frutos y rpidos progresos que produce el trabajo bien hecho. 3. Creencias en la importancia de las personas como individuos. 4. Creencias en la calidad y el servicio superior al cliente. 5. Creencias que la mayora de los miembros de la organizacin deben ser innovadores; y como corolario, predisposicin a apoyarlos en el fracaso. 6. Creencias en la importancia de la informalidad para mejorar la comunicacin. 7. Creencia explcita y reconocimiento de la importancia del crecimiento econmico y de las utilidades. MATRZ AXIOLGICA La elaboracin de una matriz axiolgica corporativa puede ayudar y servir de gua para la formulacin de esta escala de valores. Para elaborar una matriz axiolgica cada compaa en un ejercicio estratgico de la alta gerencia debe definir: 1.- Los principios y valores corporativos. Es decir debe establecer cual es ese conjunto de valores alrededor de los cuales se constituir la vida organizacional.

SERNA Gmez, Humberto. Planeacin y Gestin Estratgica. Editores Leguis. Bogot, Colombia. Ao 1994.

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2.-Debe identificar los grupos de inters o grupos de referencia de la empresa. Un grupo de inters o grupos de referencia son aquellas personas o instituciones con las cuales interacta la organizacin en la operacionalizacin y logro de sus objetivos. Son grupos de referencia: el estado, la sociedad, los colaboradores, los proveedores, los clientes, etc. Con ellos la organizacin interacta y por ende sus comportamientos y calidad de esta interaccin debe estar regida por un principio corporativo. Por ejemplo Grupo de Referencia Estado Sociedad Cliente Colaborador Accionista Empresa Principios Pago oportuno de impuestos Responsabilidad social Negocios transparentes Respeto Participacin Rentabilidad Justa Reglan claras Honestidad

3.- Una vez definidos los principios corporativos e identificados los grupos de inters debe procederse a la elaboracin de la matriz en la cual se buscar horizontalmente identificar los valores que a cada uno de ellos compete. 4.-Realizada la matriz, sta servir de base para la formulacin de los principios corporativos. Esta como se dijo ser la base de la cultura corporativa y por ello deben ser divulgados y conocidos por toda la organizacin. EJEMPLO:

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La Superintendencia de Bancos es el organismo tcnico y autnomo encargado constitucional y legalmente de la vigilancia y control de la organizacin, actividades, funcionamiento, disolucin y liquidacin de las instituciones del sistema financiero y de las compaas de seguros del Ecuador. ENCUESTA 1. Ud. Como empleado de una organizacin enumere a los siguientes principios segn el nivel de importancia.

Responsabilidad Respeto Calidad Puntualidad Competitividad Trabajo en equipo Efectividad Unidad de direccin TABULACIN DE DATOS

_____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____

2. Ud. Como empleado de una organizacin enumere a los siguientes principios segn el nivel de importancia. Compromiso Lealtad Transparencia tica _____ _____ _____ _____

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Justicia

Integridad Eficiencia Honestidad

_____ _____ _____

TABULACIN DE DATOS

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MATRIZ AXIOLGICA DE LA SUPERINTENDENCIA DE BANCOS

PRINCIPIOS: Responsabilidad.- Exigencia del cumplimiento de los deberes y atribuciones asignados. Puntualidad.- En el cumplimiento de obligaciones. Calidad.- Patrocinar que todo se desarrolle en las condiciones ms ptimas. Trabajo en equipo.- Propiciar la integracin de esfuerzos para la consecucin de objetivos. Unidad de Direccin.- En la difusin y liderazgo de la visin y misin de la Facultad. Objetividad.- Decisiones tomadas en funcin de las metas y objetivos organizacionales Efectividad.- En el cumplimiento de las metas

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VALORES INSTITUCIONALES Transparencia: Amplia difusin de informacin sobre sus

actuaciones. Rendicin de cuentas ante la sociedad. Lealtad: Fidelidad a los principios ticos y morales que demanda la sociedad. Respeto: Consideracin del criterio de los distintos actores de los procesos de supervisin y control. Adhesin: Atencin a las aspiraciones legtimas de los clientes externos de la Institucin Calidad: Actuacin oportuna, efectiva, precisa y confiable. Legalidad: Desempeo ajustado al marco legal vigente,

manteniendo de manera indeclinable una actitud personal y laboral encuadrada en el irrestricto cumplimiento de la Ley. Integridad: Actuacin pblica y privada sustentada en la honradez, entereza, rectitud, moralidad y entrega desinteresada de la capacidad, conocimiento y experiencia laboral. Compromiso: Desempeo orientado al cabal cumplimiento de los objetivos de la Institucin en el marco de un constante y solidario nimo de superacin personal y profesional. tica: Ejercicio de sus funciones con sujecin a las normas morales en procura de lograr que la gestin pblica sea un servicio probo, eficaz y transparente para el pblico en general. Eficiencia: Desempeo de las funciones con profesionalismo, independencia, disciplina, oportunidad y diligencia, asegurando as un accionar ejecutivo y de ptimos resultados. Confidencialidad: Mantener en reserva la informacin de carcter restringido a la que tenga acceso con motivo de sus funciones y en

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general aquella que por mandato legal estuviere prohibida de ser divulgada. Equidad: El personal de la institucin debe recibir el mismo tratamiento de acuerdo a su nivel profesional, mritos, responsabilidades y desempeo. Veracidad: Los servidores deben emitir sus pronunciamientos o informes con oportunidad, rectitud, claridad y apego a la Ley, sobre los asuntos inherentes a sus funciones 3.1.2. MISION Es la formulacin de los propsitos de una organizacin que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propsitos. En trminos generales, la misin de una empresa responde a las siguientes preguntas:

cual es su negocio?

Cuales son sus clientes?

para que existe la empresa?

MISION

Deberes y derechos?

Cuales son sus pdtos/mdos?

Cuales son sus Objetivos?

Cuales son sus valores?

La misin debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los colaboradores. La misin no debe convertirse en pura palabrera o en formulaciones que aparecen en las oficinas de la

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compaa. La misin de una empresa debe inducir comportamientos, crear compromisos. La misin es la formulacin clara y explcita de los propsitos de la organizacin, los actores y logros que se espera alcanzar.

Humberto Serna Gmez dice: La misin es la formulacin

de los propsitos de una organizacin que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propsitos.3 Idalberto Chiavenato dice:La misin de una organizacin es

la razn de su existencia. Es la finalidad o motivo de creacin de la organizacin, y la que debe servir. 4 Los dos autores coinciden en que la misin debe responder a tres preguntas bsicas:
Fig. 3 Interrogantes de la Misin

Quienes somos? Qu hacemos?

SERNA Gmez, Humberto. Planeacin Gestin Estratgica. Editores Leguis. Bogot, Colombia. Ao 1994. 4 CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la Teora de la Administracin 5. Editores McGraw Hill. Mxico, Mxico. Ao 2000.

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Por que hacemos lo que hacemos?


Caractersticas de la Misin: La misin debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los colaboradores para que sirva de recordatorio hacia dnde y cmo conducir los negocios. La misin debe evidenciar los aspectos y atributos que particularizan a la organizacin (y por tanto tambin diferencia de otras organizaciones). La misin debe constar de una declaracin formal y escrita, el denominado credo de la organizacin, debe ser impulsora e inspiradora. La misin de toda organizacin es la satisfaccin de las necesidades del cliente interno y externo. La misin debe ser actualizada y redimensionada con el transcurrir del tiempo y los cambios en los negocios. La determinacin de la misin, debe reflejar las expectativas y los intereses de la gente a la que la organizacin sirve y por la cual existe como tal. Si a lo expresado aadimos una dosis de creatividad originalidad y motivacin, entonces tendremos una buena carta de presentacin de lo que es nuestra institucin. Cmo Elaborar la Misin? Debe reflejar lo que va hacer la organizacin (su accin). Debe expresar los comportamientos institucionales de la organizacin (su tica)

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Debe ser capaz de generar motivacin (comunicacin y adhesin de la gente). Debe ser coherente con la visin (que no exista contradiccin). Debe expresar la importancia de servir y trabajar con y para la gente (su razn de ser). En trminos generales la misin de una organizacin responde a las siguientes preguntas expresadas en la grfica siguiente:
Fig. 4 Interrogantes de la Misin Aplicado a una Organizacin

Identificacin de la Misin Hay una serie de variables que ayudan a realizar la identificacin de la misin:

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1.

El campo de actividad, indicando los negocios en los cuales

se centrara la actividad de la organizacin, identificando y analizando los productos-mercado de la organizacin. 2. Las capacidades que estn a disposicin de la organizacin o pueden llegar a estarlo. Mediante los recursos y capacidades con los que cuenta la organizacin sabemos qu ventajas competitivas se pueden alcanzar. Actualmente las empresas estn diversificadas con varios productos, en diferentes mercados, creando as dificultades aadidas a la identificacin de la misin. En estos casos hay que desarrollar recursos y capacidades centrndose en los factores de xito de cada mercado. Variables de la Misin: Existen muchas variables que una vez analizadas nos permitirn identificar: 1. Misiones muy amplias, dejando unos mrgenes de actuacin

muy flexibles a la organizacin, aunque tambin puede fomentar la confusin, al no tener muy claro los miembros de la organizacin, cul es la visin de la organizacin. 2. Misiones muy estrechas, limitando el mbito de desarrollo futuro de la organizacin. Quines somos? Permite centrase en una sola direccin, evitando confusiones. Aspectos Esenciales De La Misin: Un buen planteamiento de la misin es esencial en toda organizacin ya que permite imprimir una identidad corporativa, clara

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y determinada, ayudando a definir la personalidad y el carcter de la organizacin. As se conseguir que los miembros de la organizacin identifiquen claramente a sta. Respetando la identidad corporativa en cada una de sus acciones. Una definicin clara de la misin es que otorga la oportunidad de conocer cuales son los clientes potenciales. Si se ha establecido claramente la identidad corporativa de la organizacin, los recursos, las capacidades y otros factores de la organizacin, ser ms fcil llegar a clientes que pueden haber sido omitidos en la formulacin de la estrategia. Una misin claramente definida, aporta una estabilidad y una coherencia en las acciones realizadas, permitiendo una misma lnea de actuacin que genera fidelidad por parte de los clientes hacia la organizacin. Llegando a una relacin estable en el tiempo entre el cliente y la organizacin. La misin tambin da a conocer el mbito en el que la organizacin desarrolla su actuacin, permitiendo tanto a clientes como a proveedores as como a agentes externos y a socios, conocer el rea que abarca la organizacin. Si se ha realizado correctamente la misin indicar las

oportunidades que se presentan ante una posible diversificacin de la organizacin. Si esto no se produce correctamente, el futuro de la organizacin ser dudoso. Elementos De La Misin

Fig. 5 Elementos de la Misin

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Para que la misin se complete ha de tener una serie de elementos esenciales. 1. El negocio

Con la misin conoceremos el negocio al que se dedica la organizacin en la actualidad, y hacia qu negocios o actividades puede encaminar su futuro. 2. Visin y metas principales

Tiene que quedar claro que la visin formar parte de la misin como elemento impulsor y dinamizador de las acciones que se lleven a cabo en la organizacin. Ayudar a que el propsito estratgico se cumpla.

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3.

Valores

Cada da son ms importantes los valores y principios que tienen las organizaciones. En la misin han de quedar reflejadas estas ideas para que todo aquel que tenga algo que ver con la organizacin sepa las caractersticas de la misma. Aqu incluimos las relaciones que se mantienen con trabajadores, competidores, clientes, etc. 4. Grupos de inters.

Nos referimos a personas o grupos que tienen sus propios intereses u objetivos dentro de la organizacin o en relacin con ella. Normalmente actan de forma grupal con la finalidad de que la compaa cumpla con sus deseos. Podemos encontrar grupos de presin internos y externos.
Fig. 6 Interrelacin de la Misin

PROPSITOPo r qu existe la Empresa?

VALORES DE LA EMPRESAAque llo en lo que creen los directivos NORMAS Y COMPORTAMIEN TOLas polticas y normas de comportamiento que rigen el funcionamiento

ESTRATEGIA Razn comercial

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3.1.3. VISION Idalberto Chiavenato dice:La Visin es la imagen que la

organizacin tiene respecto de s misma y de su futuro. Es el acto de verse en el tiempo y el espacio. Toda organizacin debe tener una visin adecuada de s misma. En general, la visin se orienta ms hacia lo que la organizacin pretende ser que hacia lo que realmente es.5 Humberto Serna dice:La visin seala rumbo, da direccin,

es la cadena o el lazo que une en las organizaciones el presente con el futuro.6 La Gua Prctica de Administracin y Control para Bancos y

Financieras, dice:La visin es plasmar en un documento el sueo o ideal respecto de dnde la persona o organizacin aspira llegar en un perodo de tiempo determinado.7 Caractersticas de la Visin. La visin hace estas preguntas Hacia dnde quiero ir? Qu quiero ser? La visin no se expresa en trminos numricos, la define la alta direccin de la compaa, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar el equipo gerencial a su alrededor. La visin de una compaa sirve de gua en la formulacin de las estrategias, a la vez que le proporciona un propsito a la organizacin.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la Teora de la Administracin 5. Editores McGraw Hill. Mxico, Mxico. Ao 2000. 6 SERNA Gmez, Humberto. Planeacin y Gestin Estratgica. Fondo Editorial Legis. Colombia, 1996. pp. 103-171. 7 VILLACIS, Juan. Gua Prctica de Administracin y Control para Bancos y Financieras

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La visin representa el destino que se pretende transformar en realidad. La falta de una visin en la organizacin es profundamente perjudicial, pues deteriora a la organizacin y a sus miembros frente a sus prioridades, en un ambiente muy cambiante bastante competitivo. La visin solo se alcanza cuando todos en la organizacin trabajan en conjunto y al unsono para que esto ocurra efectivamente

Cmo Redactar la Visin? Compartida y consensuada Espejo de los valores y principios Relevante a las necesidades de los clientes Difcil de alcanzar, ms no imposible Capaz de inspirar a los actores Una gua para la toma de decisiones Debe lograr la sinergia, la gente la cre y es su duea Corta y clara Expresa resultados positivos (un futuro mejor).

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El Propsito Estratgico Cuando la visin ha sido creada e integrada en la actividad diaria de la organizacin, aparece el propsito estratgico. Aqu se debe buscar aspectos ms concretos de la visin, materializndola, pero manteniendo una ambicin desmesurada. Por ejemplo si la visin es crear la mayor organizacin turstica del mundo, un propsito estratgico puede ser acercar los puntos de venta a los posibles clientes. Caractersticas Esenciales del Propsito Estratgico. Plantear metas muy ambiciosas que llevarn a la compaa a un xito total. La estabilidad en el tiempo es esencial; la modificacin de los planteamientos de la visin puede crear confusin, inestabilidad y falta de conocimientos sobre a dnde pretende llegar la organizacin. Una vez establecida la visin hay que intentar no modificarla.

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Cada uno de los recursos que componen la organizacin tiene que involucrarse totalmente en la bsqueda de la visin. Para ello desarrollarn todos los esfuerzos que estn a su alcance, compartiendo momentos de euforia y de crisis. Una definicin concreta y acertada de la visin determina en muchos casos el xito de la organizacin. Cmo comunicaremos la Misin y la Visin? Puesto que es importante que la organizacin, se familiarice con su declaracin de la misin y la determinacin de la visin, con la finalidad de la toma de decisiones, es la declaracin de misin y visin, las que ellos deben recordar y deben sentirse inspirados. Esto se debe conformar segn el criterio mencionado (servir como punto de consenso de todos los funcionarios importantes) es necesario indicar mediante una lista las distintas maneras en que la declaracin de la misin y la determinacin de la visin, pueden ser comunicadas por los medios siguientes: Membretes Literatura de ventas Publicaciones internas (boletines, revistas) Orientaciones a nuevos empleados (manual de bienvenida) Placas en la pared Carteles Pisapapeles 3.1.4. OBJETIVOS Son los resultados que se esperan o programan alcanzar en un tiempo determinado (puede ser en corto, mediano o largo plazo). Los

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objetivos deben ser medibles en tiempo, en unidades monetarias, en porcentajes o en cantidades. En sntesis, es el punto final al cual se orienta todas las acciones. Un objetivo debe ser expresado en trminos de tiempo y calidad.

Caractersticas de los Objetivos Un objetivo debe ser desafiante y muy importante, relevante y recto (desafo) neto). Un objetivo debe ser claro y preciso, exacto y concreto. El objetivo debe cumplir siempre con las respuestas: Qu?, Cuando?, Por qu? Y Dnde? El objetivo tiene que ser verificable siempre debe tener seguimiento y control. Se le debe permitir a todos los miembros de la organizacin, participar en la formulacin de los objetivos. Los objetivos se deben plantear en forma sencilla, precisa y concreta. Los objetivos deben estar relacionados con acciones especficas. Deben ser difciles de alcanzar, pero no imposibles de lograr. Se deben especificar cuando se espera que se logren los objetivos. Se deben enunciar formalmente. No se deben confundir con los propsitos.

Lineamientos Para La Formulacin De Objetivos

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Las organizaciones tienen diversos propsitos; tienen multiplicidad de objetivos, si se cumplen con los objetivos simultneamente se est logrando el propsito y con ello se justifica la existencia de la organizacin. Los objetivos que se pueden desarrollar en una organizacin son: Objetivo General y Especficos , de los cuales pueden darse

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objetivos

institucionales de la

que

son

aquellos

que

guan

al

funcionamiento

organizacin,

objetivos

especficos

estratgicos que dan las pautas para cada una de las reas de la organizacin y que determinan el enfoque que la organizacin tiene que hacer para sus actividades. 3.1.4.1. OBJETIVO GENERAL Los objetivos generales se hacen con un alcance de cinco aos y mnimo de tres. Esto depende del tamao de la organizacin. Los primeros objetivos son de responsabilidad de alta direccin pues ellos son los encargados en sealar la lnea de accin de la organizacin hacia el futuro. Son responsables tambin de cambiar esta direccin, antes de que la organizacin se vaya al fracaso en el mercado. Los objetivos generales sirven para definir el futuro de la organizacin. Entre los objetivos generales de una organizacin, pueden ser: Consolidacin del patrimonio. Mejoramiento de la tecnologa de punta. Crecimiento sostenido. Reduccin de la cartera en mora. Integracin con los socios y la sociedad Capacitacin y mejoramiento del personal Claridad en los conceptos de cuales son las reas que componen la organizacin. Una solucin integral que habr as el camino hacia la excelencia. La fcil accesibilidad en la compra del producto para la ampliacin de clientes.

3.1.4.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

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Los objetivos especficos designan exactamente lo que debera lograrse, as como quin debera lograrlo y en que plazo. Los detalles concretos eliminan cualquier confusin en torno a los objetivos y aseguran que todos los miembros de la organizacin sepan y entiendan lo que de ellos se espera. Por regla general los objetivos ms especficos hacen que sea ms fcil para la direccin el desarrollo de estrategias para alcanzarlos. Los objetivos especficos y de alta calidad de una organizacin ponen los fundamentos sobre los cuales los gerentes pueden contribuir a las estrategias organizativas mas apropiadas.

Objetivos a Nivel de Esfuerzo: Los objetivos deben ser lo

suficientemente elevados para que los empleados tengan que exigirse ms a si mismo para poder alcanzarlos. Por otra parte, no deberan establecerse objetivos tan altos que los empleados se sientan frustrados y cesen en su empeo. Afortunadamente, los objetivos que plantean un desafo a las capacidades de los empleados son, por lo general, ms interesantes y ms motivadores que los objetivos fciles de lograr. Los gerentes deben establecer objetivos empresariales que sean alcanzables y todos los miembros de la organizacin deberan compartir este parecer. Los trabajadores que consideran los objetivos como inalcanzables pueden terminar ignorndolos por completo como indicadores de la manera de asignar su tiempo y esfuerzo.

Objetivos

Cambiantes:

Los

gerentes

deben

conocer

permanentemente el ambiente organizativo con el fin de reconocer las necesidades de introducir cambios en los objetivos de la

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organizacin y han de estimular a todos los miembros de la organizacin a identificar que tipos de cambios debe realizar la organizacin.

Objetivos Mensurables: Un objetivo mensurable llamado a veces

Objetivo Operativo es aquel formulado de tal manera que cualquier esfuerzo por alcanzarlo puede compararse con el objetivo mismo, para as poder determinar si en realidad se han alcanzado. La confusin sobre si se ha logrado un objetivo puede provocar conflicto y relaciones deficientes entre los gerentes que desempean un trabajo en los distintos niveles de la organizacin.

Objetivos Coherentes a Corto y Largo Plazo : Los gerentes

deben establecer objetivos para la organizacin que reflejen una combinacin deseable de marcos temporales y que se apoyen mutuamente. Los objetivos a largo plazo han de ser coherentes con la misin y la visin organizacional, fijando metas que puedan alcanzarse en un plazo de tres a cinco aos. Los objetivos a corto plazo han de ser coherentes con los de largo plazo fijando metas a alcanzar dentro de un plazo de uno o dos aos. Por regla general los objetivos a plazo ms breves deberan derivarse de los de ms largo plazo y conducir al logro de estos mismos.

3.4.1.3. OBJETIVOS ESTRATGICOS ESPECFICOS Los objetivos estratgicos especficos se pueden agrupar de la siguiente manera:

Fig. 8 Tipos de Objetivos Estratgicos Especficos

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3.1.5. POLTICAS

Las polticas son el camino que ayuda para llegar a cumplir los objetivos.

Definicin Son reglas, normas o lineamientos en las que deben basarse las personas en general para la toma de decisiones. Establece los limites de las decisiones, indicando a los gerentes qu decisiones se pueden tomar y cuales no. Las polticas nos dan las medidas especficas, las cuales debemos tomar en consideracin ante una situacin dada. Las polticas son el camino que ayuda para llegar a cumplir los objetivos.

Caractersticas de las polticas Las polticas tienen como caractersticas el ser: Flexibles

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Las polticas deben ser flexibles y esta dispuestas a modificaciones si es que en realidad se los necesita, siempre que se este en relacin con los objetivos a conseguir. De fcil comprensin. Se dice que las polticas deben ser de fcil comprensin porque deben ser comunicadas a todas las personas en la organizacin y estas deben estar entendibles para cualquier tipo de personas. Congruentes con los objetivos Las polticas deben ser congruentes con los objetivos, puesto que estos deben servir de base para la toma de dediciones, y estas nos deben servir a su vez para la consecucin de los objetivos antes propuestos para la organizacin. Deben constar por escrito Las polticas una vez establecidas se las deben se las debe pasar por escrito, para que cualquier persona pueda tenerlas a su disposicin y al momento en que lo necesite. Se deben dar a conocer. Las polticas no pueden ser solo para un nmero especifico de personas sino para todo aquel que necesite de ella, y una vez establecidas se debe dar a conocer a todas las personas de la institucin para que todos sepan que estas existen y no se vayan en contra de los mismos. Polticas Ms Comunes De Las Organizaciones. Las polticas se establecen para la organizacin o institucin en general, pero a su vez tambin se pueden realizar estas por reas por ejemplo citamos las siguientes:

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Fig. 9 Clases de Polticas

Las polticas se establecen para la organizacin o institucin en general, pero a su vez tambin se pueden realizar estas por reas por ejemplo citamos las siguientes 1. Polticas de Ventas Se anotarn las polticas que se debern realizar, para el departamento de ventas, y las actividades que a el afecten, como los descuentos que se realizarn, la capacitacin que se dar al personal del mismo, entre otros.

2. Polticas de Compras En estas se anotarn las polticas que tengan relacin con las actividades realizadas en esta rea, como por ejemplo el control de inventarios y la compra de material o producto nicamente necesario y suficiente.

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3. Polticas de Atencin al Cliente Estas polticas se crean para que la gente que se encuentre en los almacenes tenga normas bsicas de atencin al cliente y que todas las actividades sean realizadas con calidad, eficiencia, eficacia y rapidez. 4. Polticas de Crdito y Cobranzas Se establecen los crditos que se darn a los clientes, el plazo a los que se los realizar, las garantas, el inters que se establecer y el monto al que se puede llegar a cada cliente segn una clasificacin de los mismos. 5. Polticas de Personal Es necesario establecer las polticas necesarias para las personas que laboren en la organizacin, las caractersticas que deben tener estos para que su aceptacin en nuestra organizacin como trabajador, o para que pueda ser ascendido de su puesto, las capacitaciones que se den a estos para que su trabajo se mejore y se vaya convirtiendo en un mejor trabajo da con da. 6. Polticas de Produccin Las polticas establecern estndares de calidad, de los productos a elaborar, se deber establecer que estos deben ser novedosos, durables, necesarios para el pblico, entre otras, siempre que estos afecten en las actividades que se relacionen con la produccin en la organizacin. 7. Polticas de Facturacin Estas polticas tambin estarn acorde con lo establecido en el sistema de facturacin dictado por el SRI para la elaboracin de facturas en el estado nacional, una vez establecidos estos y si existe algo que por cuenta de la organizacin se requiera en aumentar sin

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que estas afecten a las anteriores se puede realizar sin ninguna objecin 8. Polticas de Mercadeo y Publicidad En estas polticas constarn lo que respecte con los estudios de mercadeo, la relacin con los clientes y como se va a llegar a ellos, es necesario que estas clases de polticas se las vaya realizando por perodos de tiempo especficos, esto para observar si las establecidas cumplen con lo que la institucin requiera, en caso contrario estas debern ser modificadas. 9. Polticas de salvaguardia Que incluyen polticas y evaluaciones ambientales concebidas para evitar perjuicios no intencionales a terceros y al medio ambiente. Se han de elaborar polticas de salvaguardia especficas sobre habitantes naturales, control de plagas, bienes culturales, reasentamiento involuntario, poblaciones indgenas, seguridad de las presas, proyectos en cursos de agua internacionales y proyectos en zonas en litigio, siempre que la organizacin trabaje con estos. 10. Polticas de Gestin Establecen normas sobre instrumentos de financiamiento, estudios econmicos y sectoriales, asistencia tcnica, donaciones, garantas, y formas de consecucin de recursos econmicos. Adems, se abarcan campos tales como el seguimiento y la evaluacin de proyectos. EJEMPLO

: 1. Polticas Nacionales

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1.1. Como en muchos otros pases, Argentina no tiene una poltica industrial explcita. Con anterioridad al principio de los 90, la economa argentina era relativamente cerrada, pero desde entonces ha abierto la puerta a la competencia global. 1.2. Las polticas nacionales especficas para ciencia, tecnologa e innovacin tambin son un fenmeno relativamente reciente en Argentina, aunque su importancia est en aumento ya que la naturaleza crtica de la ciencia, tecnologa e innovacin es reconocida como crucial para la competitividad industrial y la supervivencia en el mercado global. 1.3. Las (donde polticas est de ciencia, el tecnologa u e innovacin son

principalmente la responsabilidad de la SECyT ms que de la SICyM ubicado INTI) otros departamentos gubernamentales relevantes (por ejemplo, Agricultura). 1.4. Se cre el Gabinete Cientfico y Tecnolgico (GACTEC) que la participacin de representantes de muchos

permite

departamentos para establecer polticas de CyT sectoriales y para fomentar la asignacin de recursos orientados de acuerdo con las prioridades. 1.5. El ltimo Plan Nacional Multianual sobre Ciencia y Tecnologa

para 1999-2001 seala que el objetivo principal del plan es desarrollar y fortalecer el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin (Sistema Nacional de Innovacin) y contribuir a: El La desarrollo construccin socio-econmico de un Estado sostenible moderno del y pas. eficiente.

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Una reduccin substancial de los desequilibrios regionales. El bienestar y mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin. 1.1.6. En particular, el documento tambin seala que la meta es:

Construir una sociedad basada en el conocimiento e Incrementar la competitividad de la industria por medio de un esfuerzo concertado por mejorar y hacer ms eficaces los esfuerzos pblicos y privados en CyT. 1.1.7. Como tal, el tenor del documento es similar a muchos

documentos polticos de ese tipo en muchas de las economas ms desarrolladas del mundo. 1.1.8. El resto del documento, sin embargo, refleja a fondo los

intereses de las estructuras de poder econmicas y polticas existentes (sectores primarios/agrarios y relacionados) ms que las estructuras potenciales dentro de las cuales podra esperarse que los sectores secundarios o manufactureros y terciarios o de servicios 3.1.6. ESTRATEGIAS Laestrategia estrategia organizacional es esel elprimer primeryyprincipal principalpaso pasopara paraque quela la La organizacional organizacin articule y alcance esta capacidad de maniobra en un escenario organizacin articule y alcance esta capacidad de maniobra en un escenario cadavez vezms mscomplejo complejoyydinmico dinmico cada

Para definir estrategias se de ubicar la posicin estratgica de la organizacin, que es la suma de las respuestas: A quines debo buscar como clientes?, Qu productos o servicios les debo ofrecer?, Cmo debo hacer esto?.

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Mediante las estrategias se garantiza ambiente de operaciones producen

el xito total de la

organizacin. Los cambios y transformaciones constantes en el fuerte presin, que exige acciones giles y reacciones rpidas para aprovechar con prontitud las nuevas oportunidades que surgen y parea escapar de las dificultades, restricciones y limitaciones impuestas por el ambiente. Definicin Idalberto Chiavenato la define como la pauta o plan que integra los objetivos, las polticas y la secuencia de acciones principales de una organizacin en un todo coherente. La estrategia ayuda a la organizacin a asignar recursos, a sacar provecho de sus potencialidades relativas y a mitigar sus debilidades, a explotar los cambios que se proyectan en el ambiente y a neutralizar las posibles iniciativas de sus competidores8 Es el camino o la alternativa que nos muestra la accin general o el empleo de los recursos para lograr los objetivos.. Para definir estrategias se debe ubicar la posicin estratgica de la organizacin, que es la suma de las respuestas: A quines se debe buscar como clientes?, Qu productos o servicios se debe ofrecer?, Cmo se debe hacer esto? En base a la definicin anterior una organizacin que adopte una estrategia bien articulada debera:
o o

Establecer con claridad la direccin Conocer las potencialidades y debilidades en comparacin con las de sus competidores.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la Teora de la Administracin 5. Editores McGraw Hill. Mxico, Mxico. Ao 2000.

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Dedicar los recursos ganados con su esfuerzo a proyectos en los que apliquen su conjunto de competencias bsicas, las habilidades principales de la organizacin. Identificar los factores del ambiente poltico y social que demanden un seguimiento cercano. Ejemplos Estrategia:

Entregar el producto en el tiempo y en el lugar estipulado. Si es factible contratar a terceras personas para que brinden el servicio de transporte del producto. Establecer descuentos especiales por la forma en la que se adquiere un producto. Darse a conocer por los medios de comunicacin. Motivar al trabajador. Reducir el nivel de error al elaborar un producto. Elementos: Los elementos involucrados en la estrategia son los siguientes: Recursos limitados Incertidumbre en cuanto a las intenciones y la capacidad del competidor. Asignacin irreversible de recursos Necesidad de coordinacin de acciones en el tiempo y la distancia. Incertidumbre sobre el control de la iniciativa Naturaleza crtica de las percepciones mutuas de los competidores Lineamientos Para La Formulacin De Estrategias Determinacin de alternativas: Se debe definir el mayor

nmero de alternativas o curso de accin para lograr que la

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alternativa sea consistente con los objetivos y propsitos de la organizacin. Evaluacin de alternativas: Este proceso de eliminacin, permite elegir la alternativa adecuada para el logro de los objetivos. Una decisin es una eleccin que se hace entre dos o ms alternativas disponibles. La eleccin de la mejor alternativa para alcanzar un objetivo. En este paso se realiza la toma de decisiones cuando las otras etapas del proceso administrativo, organizacin, direccin y control se cumple. Implantacin de alternativas: La alternativa elegida puede fallar si no se traduce en programas, polticas presupuestos y otros planes a corto y largo plazo necesarios para llevar a cabo.

Fig. 9 Tipos de Estratgias

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Existen

ciertas

metodologas

usualmente

utilizadas

en

las

actividades de planeacin, estas son: 1.-Alternativas estratgicas: Consiste en la definicin de

estrategias concentradas en un mbito ofensivo (concentracin, diversificacin, integracin, fusin, adquisicin, y otros), defensivo (reduccin, des-inversin, liquidacin, recuperacin, y otros), genrico (reas globales de la organizacin) y concntrico (afectan a toda la organizacin). 2.-Anlisis vectorial del crecimiento : Estudia las alternativas de productos en relacin con las opciones del mercado y el posible crecimiento deseado por la organizacin (crecimiento vectorial horizontal, crecimiento vectorial vertical, combinado) y la posterior integracin de estas en un denominado vector estratgico que delinear las estrategias a seguir. 3.-Anlisis del portafolio competitivo : Consiste en la definicin de la curva de experiencia, la participacin relativa de la organizacin en el mercado y la tasa de crecimiento de la industria. 4.-Revisin estratgica global: Desarrollada por Allan Rowe donde se definen las estrategias mediante la concrecin de cuatro factores de anlisis: El poder de la industria, la estabilidad ambiental, la ventaja competitiva y el poder financiero, esto con el apoyo de instrumentos como la matriz de atraccin de la industria, la matriz de poltica direccional y la posicin estratgica y evaluacin de acciones.

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Administracin Estratgica La administracin estratgica es un proceso continuado, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una organizacin en su conjunto acoplada de manera apropiada con el ambiente en que se desenvuelve. La administracin estratgica es el proceso de asegurar que una organizacin posea y se beneficie de una estrategia organizacional apropiada.9 En esta definicin, una estrategia apropiada es aquella que se ajusta mejor a las necesidades de la organizacin en un momento determinado. Estrategia Organizacional La estrategia organizacional es la movilizacin de todos los recursos en el mbito global de la organizacin, para alcanzar objetivos a largo plazo. La estrategia representa el comportamiento global de la organizacin frente al ambiente, y la respuesta organizacional a las condiciones ambientales que rodean toda la organizacin. Como se trata de un comportamiento concentrado y total, la estrategia debe ser implementada a travs de tcticas organizacionales. La tctica exige planes operacionales para implementarla. El transformar la estrategia en tctica y planes operacionales permite atender dos requisitos: La integracin de todos los esfuerzos en un solo sistema de accin simultnea estratgicas, tcticas y operacionales; Es la filtracin y descomposicin gradual de los objetivos estratgicos en mltiples objetivos tcticos y operacionales Estrategias Corporativas
9

CERTO, Samuel. Administracin Moderna

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Las estrategias corporativas constituyen el paso para la direccin organizacional, dentro de sta se han constituido bsicamente en la teora administrativa, cuatro enfoques a saber: Ejemplo: La empresa NIKE tena que tomar muy en cuenta a su principal competidor REEBOOK y cambiar sus estrategias de marketing. 1. La ventaja competitiva: Modelo iniciado por Porter centrado

en el papel de la organizacin para desarrollar posiciones de defensa contra las fuerzas competitivas del mercado.

Ejemplo: La estrategia fundamental de NIKE se centr en contratar al jugador de baloncesto Michael Jordan, el objetivo era aumentar sus ventas y superar a las de su competidor. 1.-Teora de los recursos: Busca elaborar ventajas competitivas por medio de la captura de rentas empresariales como consecuencia de ventajas en la eficiencia de la organizacin en cuanto al manejo adecuado de sus recursos tangibles, intangibles y humanos que influirn en el manejo de los caminos para el logro de sus objetivos estratgicos, en este modelo se destacan los trabajos de Rumelt, Wernerfelt y Teece (1984). 2.-El enfoque de las capacidades: Analiza las fuentes de creacin de riquezas y su captura para las organizaciones a travs del conocimiento de xitos, fracasos o de algunas organizaciones que elaboran ventajas competitivas en periodos de cambio. Ejemplo:

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NIKE tuvo un gran xito, uno de ellos fue desarrollar un mercado nuevo, el del calzado de bsquetbol. A pesar que en estos tiempos NIKE ha decado a un dominio del 40% del mercado en la categora del calzado atltico deportivo en Estados Unidos.

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Fig. 11 Ejemplos de Estrategia Aplicado a una Institucin del SectorPblico

ESTRATEGIA PARA REACTIVAR AL SECTOR MINERO ECUATORIANO: PLAN NACIONAL DE MINERIA

PRIMERA FASE

SEGUNDA FASE

TERCERA FASE

COMIT

RESPONSABLE DE ELABORAR LOS LINEAMIENTOS DEL PLAN NACIONAL DE MINERIA

MEM SUBSECRETARIA DE MINAS

COMIT DE SEGUIMIENTO Y EVALUACION

MINISTRO Y PRESIDENTE DE LA REPUBLICA

RESPONSABLE DE EJECUTAR PLAN NACIONAL DE MINERIA

RESPONSABLE DEL SEGUIMIENTO Y EVALUACION DEL CUMPLIMIENTO DEL PLAN NACIONAL DE MINERIA

RESPONSABLE DE APROBAR LINEAMIENTOS DEL PLAN NACIONAL DE MINERIA EJECUTAR ACCIONES ESTRATEGICAS QUE NO REQUIEREN CONSULTORIAS DIAGNOSTICO

SEMESTRALMENTE EVALUAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS LINEAMIENTOS Y RECOMENDAR LAS ACCIONES NECESARIAS

NUDOS CRITICOS

CONTRATAR CONSULTORIAS PARA EFECTUAR LOS ESTUDIOS REQUERIDOS EN LOS LINEAMIENTOS DEL PLAN NACIONAL DE MINERIA Y COORDINAR LA EJECUCION DE LOS PROYECTOS IDENTIFICADOS COMO PRIORITARIOS

ANUALMENTE ELABORAR INFORME ANUAL SOBRE RESULTADOS ALCANZADOS, RECOMENDAR REPROGRAMACION CUANDO EL CASO LO AMERITE Y PRESENTAR AL MINISTRO DE ENERGIAY MINAS Y PRESIDENTE DE LA REPUBLICA

LINEAMIENTOS Y ACCIONES ESTRATEGICAS

MINISTRO Y PRESIDENTE DE LA REPUBLICA

CONOCER INFORME Y DECIDIR SOBRE RECOMENDACIONES

\SM\PNM\Marco Institucional para ejecutar PNM

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3.1.7. PROCEDIMIENTOS Son aquellos planes que sealan la secuencia cronolgica mas eficiente para obtener los mejores resultados en cada funcin concreta de una organizacin.11 Los planes de la organizacin, inclusive estrategias, programas, polticas y presupuestos se deben suplementar con especificaciones detalladas de la manera en que operan. Tales especificaciones se conocen como procedimientos. En trminos generales un procedimiento se define como: Una serie de funciones o pasos que se dan para realizar una tarea especfica. Plan permanente que contiene lineamientos detallados para manejar las acciones de la organizacin que se presentan con regularidad. Para desarrollar los procedimientos se deben determinar actividades en relacin a las estrategias creadas por la organizacin para cumplir el objetivo, luego, se define responsables, recursos, tiempo y presupuestos. En donde cada uno est relacionado, y se dan en forma secuencial. Como se explica cada uno a continuacin: ACTIVIDADES: Este paso consiste en establecer las funciones generales- lineamientos esquemticos para toda la organizacin para la consecucin de los objetivos, los que repercutirn en el logro de la misin y la visin. Las actividades hacen referencia a las acciones y labores que se deben realizar para todas las reas de la empresa dirigidas a las grandes funciones o esquemas que permitirn luego elaborar los planes operativos. ________________________

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11 REYES Ponce, Agustn Administracin de Empresas . Teora y Prctica Limusa Mxico 1968. Pags. 172

RESPONSABLES: En este paso se identifican los responsables de ejecutar o supervisar cada actividad para que exista la coordinacin necesaria y se realicen efectivamente dichas funciones. RECURSOS Y PRESUPUESTOS: Los recursos consisten en todos los elementos humanos, materiales, infraestructura, equipos, tiles, herramientas y dems instrumentos necesarios que se debern asignar para las actividades. Si bien es cierto, el dinero es tambin un recurso muy importante, este se lo establece en grandes rubros, ya que el desglose item por item se lo hace como un presupuesto cuando se elaboran los planes operativos. TIEMPO: El tiempo se lo establece de modo global, proyectando el inicio y trmino estimado segn las grandes actividades. Para una mejor disposicin del tiempo se debe tomar en cuenta si ser necesario cumplirlo en corto plazo (hasta 1 ao), mediano plazo (de 1 a 3 aos) o largo plazo (ms de 3 aos). INDICADORES DE XITO / LOGRO (METAS): Estos indicadores son los medios que permiten medir y comprobar que las actividades estn o que han sido bien ejecutadas. Son las unidades de medida que indican si se est llegando a los objetivos. El procedimiento es una serie de labores concatenadas, que constituyen una sucesin cronolgica y el modo de ejecutar un trabajo, encaminados al logro de un fin determinado. Serie de labores concatenadas. Se dice que es una serie de labores concatenadas, porque son una variedad de diferentes operaciones que se enlazan entre si, para que las anteriores sigan

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como base a las siguientes y as sucesivamente hasta lograr el resultado deseado Sucesin cronolgica porque se suceden o siguen una tras otra en tiempos subsecuentes y en orden lgico, dando respuesta a la pregunta Cuando.......? Manera de ejecutar un trabajo. Porque nos indican el (como.....?), El (quien....?), y el (donde.....?) del trabajo. Caractersticas: Completas. Consideran elementos materiales y humanos, as como el objetivo deseado. Coherentes. Que sus pasos sean sucesivos, complementarios y que tiendan al mismo objetivo. Estables. Firmeza del curso establecido, que no cambien a menudo, sino nicamente por emergencias. Flexibles. Que permitan resolver emergencias sin romper la estructura establecida y que se reestablezca el procedimiento al cesar la emergencia. Continuidad. Tienden a perpetuarse una vez establecidas y las modificaciones solo se agregan a las ya establecidas.

Naturaleza y clase de procedimientos La naturaleza de el procedimiento se encuentra apoyada en la tendencia humana de seguir la lnea del menor esfuerzo; es decir, en el trabajo evitar estar decidiendo a cada paso, el (que hacer......?), ( el como hacerlo.....?) ...etc., lo cual se logra estableciendo los procedimientos que indican las rutinas fijadas para la resolucin de los diferentes aspectos de trabajo.

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Los procedimientos pueden ser: Para producir un artculo: ........................................... fabricas Para tramitar un documento: ....................................... gobierno Para lograr un servicio: ................................................ Bancos Para vender un producto: ............................................ Comercios

Niveles 1 El objetivo seala la meta a alcanzar. 2 Las polticas trazan un camino de cmo llegar a esas metas; esto lo hace en trminos generales, consientes 3 Los procedimientos indican paso a paso como realizar las actividades fijadas o trazadas por la poltica. Se hacen trabajos especficos para su aplicacin. Es muy factible confundir el mtodo con el procedimiento, por lo que es necesario tener presente que: el mtodo es la determinacin de cmo efectuar una labor tomando en cuenta el objetivo, las facilidades disponibles y el gasto total monetario en cuestin de tiempo y de esfuerzo. Es decir, el mtodo se refiere a las labores que constituyen un paso dentro de un procedimiento. El mtodo en si es mas limitado que el procedimiento. Importancia de los procedimientos. Se puede concebir a los procedimientos como los hbitos o costumbres de un organismo social. Estableciendo una analoga directa con los hbitos de una persona, se puede ver la importancia que de estos tienen en su vida. Si una persona tiene hbitos o

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costumbres negativas, su vida estar llena de obstculos y nunca se podr realizar plena y satisfactoriamente. Del mismo modo, si todo organismo social tiene procedimientos ilgicos, contradictorios, etc., tampoco podr realizar los objetivos sealados. De aqu la importancia del estudio y mejoramiento de los procedimientos. Objetivos de su estudio El objetivo primordial bsico de todo estudio de procedimiento es: Simplificar los mtodos de trabajos, Eliminar las operaciones y la papelera innecesarias, con el fin de reducir los costos y dar fluidez y eficacia a las actividades. Sin embargo, existen objetivos secundarios o accesorios como: 1.Eliminar operaciones combinndolas entre si o

suprimindolas. 2.- Cambiar el orden de las operaciones para que se logre mayor eficacia 3.- Eliminar transportes innecesarios o reducirlos al mnimo para ahorrar tiempo 4.- Eliminar las demoras con el mismo fin de ahorrar tiempo. 5.- Centralizar las inspecciones conservando el control interno. 6.- Situar las inspecciones en los puntos clave. 7.- Eliminar estacionamientos aparentemente necesarios para evitar los cuellos de botella (amotinamiento, difcil fluidez de trmites) etc.

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EJEMPLO: PROCESO PARA APLICACIN DE ESTANDARES CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO Cuadro N. 2

Proponer cambios en la infraestructura

SI
Revisar los estndares o d irectivas aplicable

SI
Proceso de excepciones

SI

Es una excepci n?

SI
Aplicar los estndares o directivas al cambio o requisito Plan completo con aplicacin de estndares y directivas

SI NO

Son necesario s planes completos ?

Plan general completo con aplicacin de estndares y directivas

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Se denomina procedimiento administrativo la variante del procedimiento ejecutivo que se distingue por las particularidades siguientes: o No se requiere el segundo voto del Consejo para autorizar el mandato; o El mandatos estn limitado por el plazo electoral del mediador; Son ejemplos de procedimientos administrativos o asimilables: o La aprobacin de las constantes de referencia; o La designacin de responsables de servicios administrativos del TAT; o El informe de misin de un mandatario ejecutivos; o El procedimiento de anulacin de una resolucin.

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Cuadro N. 3

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MAPA ESTRATEGICO

El El mapa mapa estratgico estratgico es es una una arquitectura arquitectura genrica genrica que que sirve para describir una estrategia. sirve para describir una estrategia.

La estrategia describe de que forma una organizacin tiene la intencin de crear valor sostenido para sus accionistas. Es el resumen de cmo la organizacin en un tiempo determinado va a lograr cumplir su visin, tomando en cuenta la misin de la organizacin, y los objetivos y estrategias para cada ao. Para el desarrollo del enfoque estratgico deben desarrollarse mapas estratgicos y el Balanced Scorecards. La estrategia consiste en seleccionar el conjunto de actividades en la que la organizacin se destacara para establecer una diferencia sustentable en el mercado. 12 Perspectivas Del Mapa Estratgico Las perspectivas proporcionan la especificidad necesaria para que las declaraciones de rumbo de alto nivel tengan ms sentido y sean ms ejecutables para todos los empleados. Con la finalidad de que las acciones de la organizacin respondan al objetivo que le da razn de ser de manera concreta y alineada a la filosofa institucional, deber partir de un Mapa Estratgico en la que se concentran cuatro perspectivas y se da respuesta a las siguientes preguntas.

__________________________

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12 13

PORTER, Michael Estrategia Competitiva. Tcnicas para el Anlisis de los Sectores Industriales y la Competencia. Mxico 1985. Tomo II. Pgs. 407

Cuadro 2. Perspectivas del Mapa Estratgico Perspectiva Financiera. Como nos vern nuestros Contribuyentes? Perspectiva de los Clientes. Cmo nos ven nuestros Beneficiarios? Perspectiva de los procesos Internos. Perspectiva de la innovacin de aprendizaje y crecimiento. En que procesos debo Destacar? Qu debe aprender y Mejorar mi organizacin?

Fig. 12 Aplicacin de las Perspectivas

Perspectiva Financiera

Perspectiva del cliente Con Con strui strui la rr la fran fran quic quic Incre Incre ia ia ment ment ar el el ar valor valor del del clien clien Alca Alca te te nzar nzar la la excel excel encia encia oper oper Ser Ser ativa ativa un un Perspectiva interna Perspectiva de aprendizaje buen buen ciud ciud adan adan o o empr empr esari esari al al 187

1. Perspectiva Financiera.- Se mantiene la perspectiva financiera como el objetivo final para las empresas, que buscan maximizar las utilidades, tal es el caso del sector privado.

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En tanto, en sector pblico sirve para entregar valor a los integrantes y a los ciudadanos . Ejemplo:
Fig. 13 Ejemplo de Perspectiva Financiera Creara Creara ms ms valor valor para para las las acciones acciones

Estrategia Estrategia de de crecimiento crecimiento

Estrategia Estrategia de de productividad productividad

Construi r la franquici a

Aumenta r el valor del cliente

Mejorar estructu ra de costos

Utilizaci n de activos

La estrategia de productividad puede darse de dos formas: 1.- Reducen costos rebajando los gastos directos e indirectos, lo que permite que una compaa produzca la misma cantidad de outputs y al mismo tiempo gaste menos en personal, materiales, energa y suministros. 2.- Utilizando sus activos financieros y fsicos con mayor eficiencia, las empresas reducen el capital del trabajo y el capital fijo necesarias para respaldar un determinado nivel de negocios. El vnculo con la estrategia en la perspectiva financiera surge cuando las organizaciones eligen un equilibrio entre las fuerzas de crecimiento y productividad, que a menudo son contradictorias

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A estos objetivos se les asignan iniciativas, indicadores y metas y se despliegan en los niveles de la organizacin para que cada uno de los integrantes tenga clara su participacin en el logro de la estrategia. 2. Perspectiva del Cliente.- Identifica los segmentos de clientes objetivos en los que compiten las unidades de negocio y los indicadores del desempeo de la unidad en dichos segmentos. Esta perspectiva incluye normalmente varios indicadores comunes de buenos resultados de una estrategia bien formulada y aplicada: o Satisfaccin del cliente o Retencin del Cliente o Adquisicin del Cliente o rentabilidad del Cliente o Participacin del mercado o Participacin las compras del cliente Una vez que la organizacin comprende quienes son sus clientes, objetivo, pueden identificar los objetivos e indicadores de la propuesta de valor que pretende ofrecer. La propuesta de valor define la estrategia de la organizacin para el cliente, describiendo la combinacin nica de producto, precio, servicio, relacin e imagen que una organizacin ofrece a los clientes objetivos. Adems, debe comunicar aquello que la organizacin espera hacer mejor o de manera diferente que la competencia apara sus clientes.

Ejemplos de Propuestas de Valor 1. La mejor compra o el mejor costo total. 2. La innovacin y el liderazgo en los productos

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3. Soluciones completas para los clientes. 3. Perspectiva de los Procesos Internos .- Estos procesos cumplen con dos componentes vitales de la estrategia de una organizacin: 1.- Producen y entregan la propuesta de valor a sus clientes. 2.- Mejoran los procesos y reducen los costos para el componente de productividad de la perspectiva financiera Los procesos internos se integran en cuatro grupos: 1.- Procesos de gestin de operaciones 2.- Proceso de gestin de clientes 3.- Proceso de innovacin 4.- Procesos reguladores y sociales PROCESOS DE GESTION DE OPERACIONES.- Son aquellos procesos bsicos del da mediante los cuales las empresas producen sus productos y servicios y las entregan a los clientes y usuarios. Ejemplo.: Una organizacin de servicios producen y entregan los servicios usados por los clientes. PROCESOS DE GESTION DE CLIENTES .- Amplan y profundizan las relaciones con los clientes objetivos. procesos: Se identifican cuatro

Seleccionar los clientes objetivos Adquirir los clientes objetivo Mantener los clientes Aumentar los negocios con los clientes

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PROCESOS DE INNOVACIN.- Desarrolla nuevos, procesos y servicios permitiendo con frecuencia que la organizacin penetre en nuevos mercados y segmentos de clientes. Esta gestin incluye cuatro grupos de procesos: Identificar oportunidades para nuevos productos y servicios. Gestionar la cartera de investigacin y desarrollo. Disear y desarrollar los nuevos productos y servicios . PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES.- Ayudan a las organizaciones a ganarse continuamente el derecho de operar en las comunidades y pases donde producen y venden. Las empresas gestionan e informan sus actividades reguladoras y sociales siguiendo una serie de dimensiones clave: Medioambiente Seguridad y salud Prctica del empleo Inversin en la comunidad Estos procesos ayudan a las empresas a atraer y retener empleados de alta calidad, haciendo as ms efectivo y eficientes los procesos de recursos humanos.

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Cuadro N 5 Perspectiva de los Procesos Internos

PROCESOS DE GESTIN PROCESOS DE GESTIN OPERACIONES OPERACIONES Procesos que producen y entregan Procesos que producen y entregan productos y servicios. productos y servicios. Abastecimiento Abastecimiento Produccin Produccin Distribucin Distribucin - Gestin del riesgo - Gestin del riesgo

PROCESOS DE GESTION DE PROCESOS DE GESTION DE CLIENTES CLIENTES Procesos que mejoran el valor de los Procesos que mejoran el valor de los clientes. clientes. Seleccin Seleccin Adquisicin Adquisicin Retencin Retencin Crecimiento Crecimiento

PROCESOS DE PROCESOS DE INNOVACION INNOVACION Procesos que crean nuevos Procesos que crean nuevos productos y servicios. productos y servicios. Identificacin de Identificacin de oportunidades oportunidades Cartera Cartera Disear/ desarrollar Disear/ desarrollar Lanzar Lanzar

PROCESOS REGULADORES Y PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES SOCIALES Procesos que mejora oportunidades y Procesos que mejora oportunidades y medio ambiente. medio ambiente. Medio ambiente Medio ambiente Seguridad y salud Seguridad y salud Empleo Empleo Comunidad Comunidad

4.- Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento .- Describe los activos intangibles de una organizacin y su papel en la estrategia. Los activos intangibles se organizan en tres categoras: a) Capital humano: Habilidad, competencias y conocimientos para apoyar la estrategia.

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b) Capital de la informacin: Sistema de informacin, redes e infraestructura para respaldar la estrategia. c) Capital organizacional: disponibilidad de la organizacin para movilizar y sostener el proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia. Para alinear estos activos intangibles con la estrategia es necesario crecer una granularidad; es decir, ir ms. all de las generalidades y centrarse en las capacidades y atributos especficos que necesitan los procesos internos crticos de la estrategia. El arte de la estrategia consiste en identificar y sobresalir en los pocos procesos que son los ms importantes para la propuesta de valor para los clientes. Los procesos estratgicos crticos a menudo se organizan como temas estratgicos. . Fig. 14 El Pensamiento Estratgico

PENSAMIENTO ESTRATGICO

Qu Qu es es estratgico? estratgico?

Para Para el el trabajo. trabajo. Para el Para el departamento. departamento. Para Para la la empresa. empresa.

Cmo Cmo pensar pensar en en trminos trminos de de metas metas y y objetivos? objetivos?

Qu Qu es es tctico? tctico?

Qu Qu es es operacional? operacional?

Cmo Cmo se se puede puede ser ser estratgico? estratgico?

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EL BALANCED SCORECARD: Indicadores, metas e iniciativas; traducen la estrategia en accin El mapa estratgico describe la lgica de la estrategia, mostrando claramente los objetivos de los procesos internos bsicos que crean valor y los activos intangibles necesarios para respaldarlos. El Balanced Scorecard traduce los objetivos del mapa estratgico en indicadores y metas a alcanzar, pero estos no se alcanzarn solamente por haber sido identificados sino porque la organizacin debe lanzar un conjunto de programas de accin alcanzar las metas de todos los indicadores. Para cada indicador del Balanced Scorecard, los gerentes deben identificar las iniciativas estratgicas necesarias para alcanzar la meta propuesta, estas crean resultados; es as que la ejecucin de la estrategia se hace a travs de la ejecucin de las iniciativas. Los planes accin que definen y proporcionan recursos para las iniciativas estratgicas deben estar alineados con los temas estratgicos; es decir, que deben verse como un conjunto integrado de inversiones en lugar de un grupo de proyectos aislados. que permita

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Fig. 15 Caractersticas para establecer Estrategia

Establecer con claridad la direccin.

Conocer las potencialidades y debilidades.

PARA ESTABLECER UNA ESTRATGIA BIEN ARTICULADA Se requiere:

Dedicar recursos a proyectos, competencias, habilidades de la organizacin.

Identificar los factores del ambiente poltico y social.

La estrategia es un paso en un proceso continuo Todo comienza en el sentido ms amplio en que la misin y la visin deben darse a conocer a la organizacin, para que las acciones de las personas individuales estn en lnea con ellas y las apoyen. La estrategia es un paso de un proceso continuo lgico que mueve a una organizacin de una declaracin de misin y visin de alto nivel al trabajo realizado por los empleados que estn en primera lnea y en los servicios centrales.

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Fig. 16 Modelo de Mapa Estratgico

MISIN MISIN

VALORES VALORES FUNDAMENTAL FUNDAMENTAL ES ES

VISIN VISIN

ESTRATEGIA ESTRATEGIA

CUADRO CUADRO DE DE MANDO MANDO INTEGRAL INTEGRAL

INICIATIVAS INICIATIVAS ESTRATGICAS ESTRATGICAS

OBJETIVOS OBJETIVOS PERSONALES PERSONALES

ACCIONISTA S

CLIENTES

PROCESOS

PLANTILL A

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Pero cmo beneficia a una corporacin el uso de Mapas Estratgicos? Un Mapa Estratgico ofrece una representacin visual de la Estrategia de la organizacin. Este es realmente un tpico ejemplo de cmo una imagen vale ms que mil palabras. Las Perspectivas Econmico Financiero y de Clientes describen los resultados de la organizacin, mientras que las Perspectivas Procesos Internos y Recursos Humanos describen cmo pretendemos alcanzar dichos resultados. Por otro lado, la disciplina para crear el Mapa Estratgico compromete a todo el equipo ejecutivo, logrando una mayor claridad y compromiso para con la Estrategia.

La Estrategia Es Una Hiptesis. El mapa estratgico no preceptivo da una visin de la estrategia aunque se desarrolle fuera de su marco. El proceso de creacin del cuadro de mando se basa en la premisa de la estrategia como hiptesis, la misma que implica el traslado de una organizacin de su posicin actual a una posicin futura deseable pero incierta. Dado que la organizacin nunca ha estado en esta posicin futura, el camino que piensa seguir incluye una serie de hiptesis vinculadas. El mapa estratgico permite describir la hiptesis estratgica como un conjunto de relaciones causa-efecto que son explcitas y se pueden probar, adems las hiptesis estratgicas requieren separar

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las actividades que actan como inductores de los resultados deseados. La clave para aplicar la estrategia es hacer que todas las personas de la organizacin entiendan las hiptesis subyacentes y adaptarse a los requisitos y alinear recursos con hiptesis poner en prueba las hiptesis continuamente y adaptarse a los requisitos del tiempo real. La estrategia de productividad incluye la ejecucin eficaz de las actividades operativas en apoyo de loa clientes existentes, basndose en la reduccin de costos y la eficacia. Como la estrategia de crecimiento de los ingresos la estrategia de productividad generalmente tiene dos componentes: 1.- Mejora de las estructuras de costes, Reducir los costos directos de los productos y servicios, reducir los costos indicadores y compartir los recursos comunes con otras unidades de negocio. 2.- Mejora de la utilizacin de activos, reducir el capital circulante y el capital fijo que se necesitan como apoyo de un determinado nivel de negocios mediante una mayor utilizacin, una adquisicin ms cuidadosa o la eliminacin de parte de la base de activo fijo y activo circulante.

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Fig. 17 Mapa Estratgico Nombre Empresa

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