ASIGNATURA: CONTROL DE GESTIN PETROLERA CARRERA: Ingeniera de gas Notas Personales Prof.

Jess Ivn Duque Fecha: 2013 EL PROCESO ADMINISTRATIVO Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. La administracin comprende varias fases, etapas o funciones. En su concepcin ms sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administracin en accin, ver Fig. 1. UNIDAD I y II

Planificacin
- Metas - Objetivos - Estrategias - Planes

Organizacin
- Estructura - Administracin de recursos humanos

Direccin
- Motivacin - Liderazgo - Comunicacin

Control
- Normas - Medidas - Comparaciones - Accin

Comportamiento

Figura 1. Proceso Administrativo.

grupo

- Individual y de

Planeacin
Qu es lo que se quiere hacer? Qu se va a hacer?

Organizacin

Direccin

Control

Cmo se va a hacer?

Verificar que se haga

Cmo se ha hecho?

Su Importancia. 1. Con la universalidad de la administracin se demuestra que sta es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social aunque, lgicamente, sea ms necesaria en los grupos ms grandes. 2. Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad.

3. La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin directa con la aplicacin de una buena administracin. 4. A travs de sus principios la administracin contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos, todo lo cual tiene mltiples connotaciones en diversas actividades del hombre.

La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin.

PLANIFICACIN Planificar implica que los administradores piensen con antelacin en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas. La planificacin requiere definir los objetivos o metas de la organizacin, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarqua completa de Planes para coordinar las actividades. Se ocupa tanto de los fines (qu hay que hacer?) como de los medios (cmo debe hacerse?). La planificacin define una direccin, se reduce el impacto del cambio, se minimiza el desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar. Cuando los empleados saben a dnde va la organizacin y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos. Sin la planificacin, los departamentos podran estar trabajando con propsitos encontrados e impedir que la organizacin se mueva haca sus objetivos de manera eficiente. Los planes presentan los objetivos de la organizacin y establecen los procedimientos aptos para alcanzarlos. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la planificacin. La planificacin produce una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc.

Objetivos: Son los resultados deseados para individuos, grupos o hasta organizaciones enteras. Dan direccin a todas las decisiones gerenciales y forman el criterio contra el cual los logros pueden ser medidos.

Tipos de objetivos requeridos:

Objetivos Financieros: Resultados enfocados en mejorar el desempeo financiero de la compaa. Profesor Ivn Duque 2

Objetivos estratgicos: Resultados enfocados en mejorar la competitividad y su posicin de negocios a largo plazo.

ORGANIZACIN El significado viene del uso que se da a la palabra "organismo". Este implica necesariamente: a) Partes y funciones diversas: ningn organismo tiene partes idnticas, ni de igual funcionamiento. b) Unidad funcional: tienen un fin comn o idntico. c) Coordinacin: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una accin distinta, pero complementaria de las dems: obran en vista del fin comn y ayudan a las dems a construirse y ordenarse conforme a una teologa especfica. "Organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados". Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organizacin. Diferentes metas requieren diferentes estructuras para poder realizarlos. Los gerentes deben adaptar la estructura de la organizacin a sus metas y recursos, proceso conocido como diseo organizacional. La organizacin produce la estructura de las relaciones de una organizacin, y estas relaciones estructuradas servirn para realizar los planes futuros.

Su importancia a. La organizacin, por ser elemento final del aspecto terico, recoge completamente y llega hasta sus ltimos detalles todo lo que la planeacin ha sealado respecto a cmo debe ser una empresa. b. Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasiones han hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administracin, dando lugar a que la contrapongan a sta ltima, como si la primera representara lo terico y cientfico, y la segunda lo prctico y emprico. Esto es inadecuado, por todo lo que hemos visto antes. c. Tiene tambin gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos tericos que Urwiek llama mecnica administrativa, y los aspectos prcticos que el mismo autor conoce bajo la denominacin de dinmica: entre "lo que debe ser", y "lo que es".

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DIRECCIN Es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones. Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y planeado. Existen dos estratos para obtener stos resultados: i. En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y an tcnicos), se trata de hacer "ejecutar", "llevar a cabo", aqullas actividades que habrn de ser productivas. ii. En el nivel administrativo, o sea, el de todo aqul que es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe en como tal, no ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen no obstante su "hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir. Dirigir implica influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.

CONTROL Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa. (Todos los gerentes deben participar en la funcin de control, aun cuando sus unidades estn desempendose como se proyect). Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado qu actividades se han realizado y haber comparado el desempeo real con la norma deseada. Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen de manera que conduzcan a la consecucin de las metas de la organizacin El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la organizacin la conduzcan hacia las metas establecidas. La funcin de control y consta de tres elementos primordiales: (pasos) 1. Establecer las normas de desempeo. 2. Medir los resultados presentes del desempeo y compararlos con las normas de desempeo. 3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas. El control es importante, porque es el enlace final en la cadena funcional de las actividades de administracin. Es la nica forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se estn cumpliendo o no y por qu s o por qu no.

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UNIDAD II: COMPETITIVIDAD

Definicin: Competitividad se refiere a la porcin relativa del mercado. Las empresas compiten entre s por una porcin del mercado; las naciones compiten por segmentos de los mercados globales. La habilidad de una organizacin para competir se ve afectada por: Niveles de salarios Patentes Barreras comerciales. (Impuestos, prohibiciones, Leyes

Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico. (El trmino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del marco de referencia de nuestros agentes econmicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo) (El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una actitud estratgica por parte de las empresas (grandes como en las pequeas, en las de reciente creacin o en las maduras y en general en cualquier clase de organizacin). Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin.)

Medicin de la productividad a nivel empresa

Ejemplos de Insumos y Productos para la medicin de la Productividad:

PRODUCTOS No de clientes satisfechos No de circuitos impresos producidos No de pginas del informe transcritas

INSUMOS Horas de captacin (Servicio al cliente) Costo total de produccin Horas de trabajo secretarial Los insumos = los recursos que se han

Los productos = los resultados esperados. empleado.

Deben ser cuantificables para obtener relaciones de productividad que tengan sentido. Profesor Ivn Duque 5

La productividad se puede expresar con mediciones parciales, multifactoriales o totales: 1. Medicin Parcial: relacin entre la produccin y un solo insumo. 2. Medicin Multifactorial: relacin entre un producto y un grupo de insumos, pero no todos. 3. Medicin total: relacin entre todos los productos y todos los insumos. ( que puede usarse para describir la productividad de toda una organizacin o de un pas)

Ejemplos de Mediciones de Productividad Medicin Parcial

Pr oducto P roducto P r oducto P r oducto o o o Materiales Energa Capital Trabajo

Pr oducto Pr oducto o Trabajo Capital energa Trabajo Capital Materiales

Medicin Multifactorial

Medicin Total

Pr oducto Bienes y servicios producidos o Insumos Todos los recursos em pleados

Fuente: Chase Aquilano. Dir y Adm de la produccin de la Operac.

Ejemplo Numrico de Mediciones de Productividad Insumos y Productos Datos de Produccin $ Productos 1. Unidades terminadas 2. Trabajo en proceso 3. Dividendos 4. Bonos 5. Otros ingresos Total de Productos Insumos 1. Recursos Humanos 2. Material 3. Capital 4. Energa 5. Otros gastos Ejemplos de Medicin de la Productividad

Medicin Total 10000 2500 1000

Total de productos 13500 0,89 Total de insum os 15193

Mediciones Multifactoriales

13500

Total de productos 13500 4,28 Re c.Hum an Materiales 3153

UnidadesTer min adas 10000 3,17 Re c.Hum an Materiales 3153
Mediciones Parciales

3000 153 10000 540 1500

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Total de Insumos

15193

Total de productos 13500 25 Energa 540 UnidadesTer min adas 10000 18,52 Energa 540

Los datos reflejan mediciones cuantitativas de insumos y resultados que se relacionan con la produccin de cierto artculo. Obsrvese que en el caso de las mediciones parciales y multifactorial, no es necesario usar como numerador la produccin total. En algunos casos es conveniente crear mediciones que representen la productividad y su relacin con algn resultado especifico importante. Por ejemplo como se muestra el nmero total de unidades puede ser el resultado de mayor inters para el gerente de control de la produccin, mientras que la produccin total lo es para el gerente de planta. Este proceso de agregacin y desagregacin de mediciones de productividad constituye un medio para modificar el nivel de anlisis de acuerdo con diversas necesidades de medicin y mejora de la productividad. La medicin de la productividad es una manera (excelente) para evaluar la habilidad de un pas para ofrecer una mejora del nivel de vida de sus habitantes. Productividad Nivel de vida

Productividad

- Mano de Obra - Capital - Adm

Pueden recibir mejores pagos adicionales

Si los rendimientos de la mano de obra, capital o administracin aumentan sin incrementar la productividad, los precios crecen. La medicin de la productividad puede ser directa, como por ejemplo: Productividad =

1000 ton 4 Ton/hr 250 hrs

Pero generalmente existen problemas sustanciales como por ejemplo: 1. La calidad: puede variar mientras la cantidad de insumos y salidas permanece constante. 2. Los elementos externos: pueden causar un crecimiento o disminucin de la productividad.

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Falta de unidades precisas de medicin: causa alteraciones en la exactitud de la medicin. Los gerentes de operaciones son los encargados de mejorar la productividad en una empresa, no basta con mejorar la productividad en la funcin de operaciones; algunas de las reas ms importantes para mejorar la productividad son el rea de ventas, finanzas, personal, procesamiento de datos etc. Por lo tanto la productividad debe considerarse como un asunto de toda la organizacin. Las diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestin de las empresas tienen su propia forma de definir, interpretar y medir la productividad. Una de las ventajas de contar con una buena productividad a nivel de empresas es que: Ayuda a incrementar las utilidades La productividad permite la competitividad de una empresa. Qu utilidad tiene para la empresa la medicin de la productividad?

Si se tiene como meta mejorar la productividad, necesariamente hay que medirla.

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