O Planejamento estratgico um processo gerencial que estabelece um direcionamento para ser seguido pela organizao, ele tem como

o objetivo obter uma otimizao na relao entre a empresa e seu ambiente, ou seja, o Planejamento estratgico o processo que instrumentaliza a resposta que a organizao precisa apresentar ao seu ambiente diante de um contexto de mudanas.

Ele diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada. Tambm considera premissas bsicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerncia e sustentao.

Alm do compromisso de conquistar e reter clientes satisfeitos, as organizaes bem sucedidas devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados em contnua mudana. O planejamento estratgico orientado ao mercado cumpre exatamente esta funo, pois busca manter uma flexibilidade vivel de seus objetivos, habilidades e recursos enquanto mantem um compromisso com o lucro, o crescimento e sua misso organizacional. O estabelecimento de um planejamento estratgico envolve cinco atividades:

1.Definio da misso corporativa. 2.Anlise da situao. 3.Formulao de objetivos. 4.Formulao de estratgias. 5.Implementao, Feedback e controle. Vamos tentar entender cada um desses tens: (Fonte: rick / Wikipdia / Introduo Teoria Geral da Administrao 7 Edio )

Misso corporativa

Qual o nosso negcio? Quem o cliente? O que tem valor para o cliente? A Misso corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, mas que esto entre as mais difceis que uma corporao ter que responder.

Exemplo: O propsito da EMPRESA, S.A. atender de maneira honrosa as necessidades da comunidade, oferecendo produtos e servios de qualidade superior a um preo justo e faz-lo

de modo a obter um lucro adequado para possibilitar crescimento da empresa como um todo e com isso fornecer a oportunidade para que nossos funcionrios e acionistas alcancem objetivos pessoais razoveis. A misso deve ainda ser definida em termos de necessidades e no produtos. Assim a Xerox no quer fabricar copiadoras, mas ajudar a melhorar a produtividade dos escritriose a Missouri-Pacific Railroad no quer dirigir ferrovias, mas movimentar pessoas e bens.

As melhores misses so aquelas guiadas por uma viso utpica de realizao, uma espcie de sonho impossvel que fornece um direcionamento a longo prazo. aquela que busca atender as necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e tambm dos funcionrios.

Anlise da situao Aqui se apresenta os dados histricos relevantes sobre o mercado, a empresa e o produto. Faz-se uma anlise de como o composto mercadolgico tem sido usado, e tm-se uma viso de como a concorrncia tem atuado. Neste momento imprescindvel o bom uso da pesquisa de mercado. A matriz BCG, a anlise SWOT, e outras ferramentas de marketing so tambm usadas aqui para revelar o panorama macro e micro ambiental.

Anlise Ambiental O Marketing afetado por uma gama de variveis macroambientais que representam fatores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem de seu controle, mas mudam as intensidades, os costumes e os acontecimentos no processo de comercializao. Antever as mudanas, conhecer a situao atual aumenta as chances de um bom planejamento de marketing.

Alguns fatores que devem ser levados em conta:

Variveis Ambientais Variveis Culturais/Sociais Variveis Demogrficas Variveis Econmicas Variveis Jurdicas/Polticas Variveis Psicolgicas

Variveis Tecnolgicas

Anlise SWOT A anlise SWOT uma poderosa ferramenta de marketing, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratgico de marketing ou apenas planejamento estrategico. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts(foras), Weaknesses(fraquezas), Opportunities(oportunidades) e Threats(ameaas), pois estes so justamente os pontos a serem analisados.

Ameaas e oportunidades- Uma das partes da anlise SWOT o estudo do ambiente externo organizao em busca de ameaas e oportunidades. Trata-se da anlise daquilo que est sempre fora do controle das empresas, mas que importante de se conhecer e monitorar. Entre as foras a serem consideradas esto os fatores demogrficos, econmicos, histricos, polticos, sociais, tecnolgicos, sindicais, legais, etc

As fontes para esta anlise sero tiradas da grande imprensa, dos orgos governamentais, dos indicadores financeiros, das organizaes correlatas e das revistas e associaes especializadas no seu campo de atuao.

As ameaas e oportunidades sempre afetam de forma homognea todas as organizaes que concorrem num mesmo mercado-alvo. Contudo as organizaes que perceberem as mudanas e tiverem agilidade para se adaptarem, sero aquelas que melhor proveito tiraro das oportunidades e sofrero menor dano das ameaas.

Esta anlise deve levar em conta no somente as tendncias que afetam a organizao, mas tambm a probabilidade destas tendncias tornarem-se eventos reais. Desnecessrio dizer que deve-se dar maior ateno s tendncias com maior probabilidade de acontecer, para assim evitar as ameaas reais e explorar as oportunidades da melhor maneira possvel.

Foras e fraquezas- A outra parte da anlise SWOT, trata dos pontos fortes e fracos da organizao, ou seja de seu ambiente interno. Assim, quando percebe-se um ponto forte, devemos ressalt-lo ainda mais e quando percebemos um ponto fraco devemos agir para corrig-lo ou pelo menos para minimizar seus efeitos.

O primeiro passo criar uma relao de variveis que devem ser monitoradas, por exemplo: reputao da empresa, participao de mercado, qualidade do produto, qualidade do servio, eficcia do preo, boa comunicao, poder de venda, inovao tecnolgica, cobertura geogrfica, fluxo de caixa, estabilidade financeira, instalaes, fora de trabalho, produtividade, pontualidade, dedicao dos funcionrios, flexibilidade, atendimento a clientela, etc A lista imensa, deve-se conhecer bem a organizao de modo a lembrar-se apenas das foras e fraquezas relevantes.

Em seguida, deve-se criar uma escala onde cada uma desta variveis avaliada em relao aos objetivos da organizao. Constuma-se classific-la como: fora importante, fora sem importncia, neutralidade, fraqueza importante ou fraqueza sem importncia. Como a organizao raramente pode investir em todas as reas ao mesmo tempo, os tens fraquezas importantes e foras importantes devem ser priorizados ao se traar estratgias de marketing e receber oramento.

Anlise de Portfolio No basta satisfazer os consumidores, se isso no for feito de uma maneira lucrativa. A estratgia de marketing deve portanto identificar, atrair e manter clientes rentveis, ou seja, aqueles que geram um fluxo de receita e que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e servi-los. Todavia, todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. Em Customers for life, Carl Seweell atesta a conhecida regra 80/20 do Princpio de Pareto, mostra que 20% dos principais clientes podem gerar at 80% do lucro da empresa, metade do qual perdido para atender a base formada por 20% de clientes no-rentveis. A implicao que uma organizao pode ser mais rentvel se souber como dispensar seus piores clientes.

Existem tambm diferentes rentabilidades para cada produto ou servio. O modelo do Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, foi pioneiro na anlise do portfolio de produtos ou unidades de negcios.

Agora permita-me comentar uma coisa.

Certa vez fui fazer uma consultoria em determinada empresa do ramo mdico e seu proprietrio no quiz fazer nem comentar sobre estratgia. Essa empresa cresceu muito e logo caiu em problemas comuns na gesto, com desvio de dinheiro, insatisfao dos pblicos interno e externo entre outras coisas. Passada essa situao fui contratado pelo dobro do valor para pensar estratgicamente para eles. A dica que eu dou , se voc no conseguiu convencer o proprietrio da empresa sobre o valor que tem a estratgia, no tente fazer o impossvel pois poder ser responsabilizado caso algo saia fora do esperado ok ?

Estratgia a mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito global visando atingir objetivos definidos previamente. uma metodologia gerencial que permite estabelecer o caminho a ser seguido pela empresa, visando elevar o grau de interaes com os ambientes interno e externo.

O planejamento estratgico procura responder a questes bsicas, como:

Por que a organizao existe? O que e como ela faz? Onde ela quer chegar?

Dele resulta um plano estratgico, ou seja, conjunto flexvel de informaes consolidadas, que serve de referncia e guia para a ao organizacional. Pode ser considerado como uma bssola para os membros de uma determinada organizao.

A elaborao do Planejamento Estratgico 1. Formulao dos objetivos organizacionais A empresa define os objetivos globais que pretende alcanar a longo prazo e estabelece a ordem de importncia e prioridade em uma hierarquia de objetivos.

2. Anlise interna das foras e limitaes da empresa A seguir, faz-se uma anlise das condies internas da empresa para permitir uma avaliao dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organizao possui. Os pontos fortes constituem as foras propulsoras da organizao que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais e devem ser reforados, enquanto os pontos fracos constituem as limitaes e foras restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance e que devem ser superados. Essa anlise interna envolve:

Anlise dos recursos (recursos financeiros, mquinas, equipamentos, matrias-primas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispe para as suas operaes atuais ou futuras. Anlise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, diviso de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribudos em objetivos departamentais. Avaliao do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produo, produtividade, inovao, crescimento e desenvolvimento dos negcios.

3. Anlise externa Trata-se de uma anlise do ambiente externo empresa, ou seja, das condies externas que rodeiam a empresa e que lhe impem desafios e oportunidades. A anlise externa envolve:

Mercados abrangidos pela empresa, caractersticas atuais e tendncias futuras, oportunidades e perspectivas. Concorrncia ou competio, isto , empresas que atuam no mercado, disputando os mesmos clientes, consumidores ou recursos. A conjuntura econmica, tendncias polticas, sociais, culturais, legais etc., que afetam a sociedade e todas as demais empresas.

4. Formulao das Alternativas Estratgicas Nesta quarta fase do planejamento estratgico formulam-se as alternativas que a organizao pode adotar para alcanar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condies internas e externas. As alternativas estratgicas constituem os cursos de ao futura que a organizao pode adotar para atingir seus objetivos globais. De um modo genrico, o planejamento estratgico da organizao refere-se ao produto (bens que a organizao produz ou servios que presta) ou ao mercado (onde a organizao coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus servios).

O planejamento estratgico deve comportar decises sobre o futuro da organizao, como:

Objetivos organizacionais a longo prazo e seu desdobramento em objetivos departamentais detalhados.

As atividades escolhidas, isto , os produtos (bens ou servios) que a organizao pretende produzir. O mercado visado pela organizao, ou seja, os consumidores ou clientes que ela pretende abranger com seus produtos. Os lucros esperados para cada uma de suas atividades. Alternativas estratgicas quanto s suas atividades (manter o produto atual, maior penetrao no mercado atual, desenvolver novos mercados). Interao vertical em direo aos fornecedores de recursos ou integrao horizontal em direo aos consumidores ou clientes. Novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, mquinas e equipamentos, recursos humanos, tecnologia etc.) para inovao (mudanas) ou para crescimento (expanso).