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Universidade Federal de Minas Gerais

Controle
Paulo Rezeck

2012

ICEX/DCC/CC/ADM

O controle a ltima funo da administrao a ser analisada e diz respeito aos esforos exercidos para gerar e usar informaes relativas execuo das atividades organizacionais, visando detectar potenciais problemas e desvios para possibilitar sua correo. Dessa forma, a funo de controle manter a organizao no apenas no rumo planejado, mas tambm no rumo certo. Essa funo fecha o ciclo com a funo de planejamento, dando coerncia e unidade ao complexo processo de administrao.

Fundamentos de controle
O desempenho satisfatrio de uma organizao no depende apenas de um processo de planejamento responsvel por elaborar objetivos desafiadores e realistas, de um desenho estrutural que permita a execuo adequada de atividades e de uma direo que lidere e motive os funcionrios; que seja responsvel por detectar possveis desvios e corrigi-los em tempo hbil.

1.0 CONCEITO DE CONTROLE

O controle um esforo sistemtico de gerao de informaes sobre a execuo das atividades organizacionais, de forma a torna-los consistentes com as expectativas estabelecidas nos planos e objetivos. Basicamente, trate-se do processo que busca garantir o alcance eficaz e eficincia da misso e dos objetivos organizacionais. Para isso, o controle tem duas atribuies essenciais: o monitoramento das atividades, comparando o desempenho real com o planejado, e a correo de qualquer desvio significativo, caso se conclua que as atividades esto sendo executadas de tal forma que no conduzam ao alcance dos objetivos definidos. Sendo assim, observamos que as funes planejamento e controle so intrinsecamente relacionadas. O planejamento especifica os objetivos e o controle verifica a realizao desses objetivos.

2.0 IMPORTNCIA DO CONTROLE

O controle tambm ajuda os administradores a monitorar as mudanas ambientais que afetam a organizao em seu percurso e a sugerir mudanas que permitam alcanar os resultados desejados. Considerando-se que o ritmo de mudanas ambientais est cada vez maior, o processo de controle assume uma importncia crtica nas organizaes contemporneas. De fato, o controle a forma que as organizaes encontraram para lidar com a incerteza e a dinmica naturais do contexto em que esto inseridas.

3.0 ORIENTAO DO CONTROLE

O controle entendido como o elemento que assegura a cooperao entre indivduos cujos interesses divergem. Para que tal cooperao ocorra, os administradores podem utilizar uma combinao de trs abordagens a fim de projetar sistemas de controle adequados s suas organizaes. CONTROLE DE MERCADO Esse controle consiste na utilizao de critrios e mecanismos de mercado, tais como os preos, a participao de mercado e os lucros, para avaliar e controlar as atividades e os resultados da organizao. CONTROLE BUROCRTICO O controle burocrtico assegurado mediante autoridade e responsabilidade hierrquicas, fazendo uso de mecanismos administrativos e burocrticos, como regras, normas, padres, polticas, procedimentos e oramento para influenciar e avaliar o desempenho. CONTROLE DE CL Esse tipo de controle assegurado pelo compartilhamento de valores, normas, crenas, rituais, tradies, expectativas e outros aspectos relevantes da cultura organizacional. De modo geral, as organizaes no fazem uso exclusivo de uma nica orientao de controle, empregando-as de forma combinada para modelar o sistema de controle mais apropriado.

4.0 CONTROLE POR NVEL ORGANIZACIONAL

O controle um conceito que pode ser aplicado a diferentes nveis organizacionais. Assim, podem-se distinguir trs nveis de controle: estratgico, ttico e operacional. CONTROLE ESTRATGICO Procura monitor o desempenho da organizao como um todo, bem como acompanhar as tendncias do ambiente externo, fazendo os ajustes necessrios na estratgia da organizao para que ela alcance sua misso e viso corporativa. CONTROLE TTICO Refere-se ao uso de mecanismos de controle especializados em subsistemas da organizao, tais como divises ou reas funcionais: marketing, finanas, produo, rh, entre outras. CONTROLE OPERACIONAL Utiliza mecanismos de controle ainda mais especficos, focalizando atividades operacionais, na maioria das vezes, de produo ou de acompanhamento.

TIPOS DE CONTROLE
O controle do desempenho de uma atividade ou processo organizacional pode ser efetuado em diferentes momentos antes que a atividade comece, enquanto a atividade decorre ou depois que a atividade estiver terminada.

1.0 CONTROLE PREVENTIVO

A ideia central do controle preventivo consiste na antecipao dos problemas que podero ocorrer, em vez de resolv-los depois de acontecerem. O controle preventivo projetado para detectar desvios em algum padro de desempenho nos insumos a fim de garantir a imediata reparao antes que determinada sequencia de aes seja iniciada.

2.0 CONTROLE SIMULTNEO

O controle simultneo consiste no monitoramento continuo das atividades de forma a garantir que esteja sendo executadas de acordo com os padres de desempenho definidos. O controle simultneo considerado um mecanismo de controle reativo, pois aguarda a ocorrncia de um problema para, ento, corrigi-lo, antes que se torne muito custoso para a organizao.

3.0 CONTROLE POSTERIOR

O controle feedback tem como objetivo avaliar o desempenho de uma atividade ou processo aps sua realizao. Seu foco est na comparao dos resultados obtidos com os parmetros de desempenho previamente estabelecidos. O controle posterior no tem como objetivo corrigir o desempenho, mas sim identificar as causas dos desvios.

PROCESSO DE CONTROLE
A funo de controle vista em sua totalidade, pode ser conceituada como um processo, uma vez que se refere a uma srie de etapas que buscam assegurar que a organizao alcance seus objetivos. Trata-se de um processo de coleta de informaes que ajuda os dirigentes a tornar decises adequadas acerca do rumo da organizao.

1.0 ESTABELECIMENTO DE PARMETROS DE DESEMPENHO

Para que um administrador possa controlar uma atividade, ele deve saber quais so as expectativas da organizao em relao s atividades que sero controladas. Um parmetro de desempenho ou padro de desempenho define essas expectativas, explicitando o nvel de desempenho esperado para dada tarefa organizacional. O estabelecimento dos parmetros de controle possibilita avaliar o desempenho de maneira eficaz e tomar aes corretivas sempre que se verifiquem desvios.

2.0 MEDIO DO DESEMPENHO REAL

Consiste no monitoramento e no acompanhamento da execuo das atividades organizacionais. Trata-se de um processo de produo e coleta de informaes, essencial para avaliar o progresso em direo aos objetivos. Para isso, os administradores devem definir o foco do controle(o que vai ser medido?), as fontes de informao(como se vai medir?) e o timing do controle(quando e com que frequncia?).

3.0 COMPARAO DO DESEMPENHO COM OS PARMETROS PREESTABELECIDOS

O administrador avalia o desempenho real em comparao com os parmetros estabelecidos. Assim, ele avaliar se os desvios que acontecem no decorrer da execuo das atividades so realmente significativos.

Um principio que deve ser observado na comparao do desempenho com os parmetros o principio da exceo, que defende que o administrador apenas deve dedicar ateno especial s excees ou aos desvios significativos em relao ao resultado esperado. De qualquer maneira, mesmo que os desvios verificados no impliquem a adoo de medidas corretivas, as variaes abaixo ou acima dos padres de desempenho devem ser motivo de reflexo.

4.0 IMPLEMENTAO DE MEDIDAS CORRETIVAS

Consiste na tomada de medidas corretivas de forma a garantir o alcance dos objetivos. As medidas corretivas dificilmente sero previamente definidas, em funo da imprevisibilidade dos desvios que podem ocorrer. claro que podero existir planos de contingncia para lidar com possveis problemas, mas como no conseguiro prever todos os erros que podem ocorrer, as aes corretivas so definidas no momento da constatao do desvio. As aes corretivas podem ser classificadas do seguinte modo:

AES CORRETIVAS IMEDIATAS: so as que tm como objetivo corrigir os desvios no momento de sua ocorrncia. AES CORRETIVAS BSICAS: so aquelas cujo objetivo identificar a fonte do desvio de modo a corrigir as causas em vez dos efeitos.

A reviso desses parmetros um processo difcil que pode encontrar resistncias organizacionais. Os funcionrios que no alcanaram seus objetivos podem alegar que eles eram ambiciosos ou demasiado exigentes. De qualquer forma, cabe ao administrador dividir se os padres devem ser revistos a fim de que se garanta um processo de controle fundado em bases de desempenho realistas.

SISTEMAS DE CONTROLE
Os sistemas de controle podem ser definidos como conjuntos coordenados de regras, princpios e prticas que interagem de forma regular e previsvel, buscando coletar informaes essenciais ao processo de controle.

1.0 DESENHO DE SISTEMAS DE CONTROLE

O desenho de um sistema de controle consiste na definio dos procedimentos e ferramentas para a coleta, processamento e apresentao de informaes sobre o andamento das atividades organizacionais. Para que sejam eficazes, esses sistemas devem apresentar as seguintes caractersticas: preciso, rapidez, economia, flexibilidade, inteligibilidade, aceitao, critrios mltiplos e razoveis, foco estratgico, nfase nas excees e adoo de medidas corretivas.

2.0 FATORES CONTINGENCIAIS DOS SISTEMAS DE CONTROLE

Para melhorar a adequao dos sistemas de controle s necessidades da organizao, os administradores devem compreender os fatores contingenciais que influenciam os sistemas de controle. Entre as principais contingncias podem ser destacados fatores como a dimenso da organizao, o nvel hierrquico, a estrutura organizacional, a cultura organizacional, o estilo de liderana e a importncia da atividade controlada.

INSTRUMENTOS DE CONTROLE DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL


O desempenho organizacional deve ser avaliado pela eficincia na utilizao dos recursos. No entanto, nenhum sistema de controle consegue abordar, de forma integrada, todas as atividades e operaes de uma organizao. Assim, os administradores usam diferentes instrumentos e mtodos de controle para lidar com as diversas atividades e elementos da organizao.

1.0 CONTRLE FINANCEIRO

a mais tradicional forma de controle do desempenho organizacional. Esse tipo de controle busca medir os impactos financeiros das atividades econmicas de uma organizao ou de uma unidade organizacional, alm de avaliar, entre outras coisas, a capacidade de gerao de recursos, a existncia de recursos para pagar as despesas e a eficincia e produtividade da utilizao dos recursos organizacionais.

2.0 SISTEMAS DE INFORMAO GERENCIAL

Os sistemas de informao gerencial (SIG) so sistemas computadorizados que processam os dados e disponibilizam informaes aos gestores, de forma regular e continua.

3.0 AUDITORIA

A auditoria uma ferramenta que pode ser utilizada para controlar e avaliar qualquer atividade ou processo organizacional, fornecendo uma base critica para a tomada de decises estratgicas e operacionais.

4.0 BALANCED SCORECARD

O balanced scorecard(BSC), desenvolvido no inicio da dcada de 1990 por Robert Kaplan e David Norton, uma ferramenta de controle do desempenho organizacional abrangente que procura integrar varias dimenses de controle, equilibrando as tradicionais medidas de desempenho financeiro com parmetros focados nos fatores crticos de sucesso de uma organizao, como os clientes, os processos internos e a capacidade de inovao e de aprendizado. Atualmente, o balanced scorecard uma das ferramentas gerenciais mais utilizadas em todo o mundo para controlar o desempenho organizacional.

5.0 BENCHMARKING

O benchmarking uma tcnica gerencial que foi introduzida pela Xerox em 1979. Consiste em um processo continuo e sistemtico que busca comparar prticas e mtodos de trabalho de uma organizao com os de outras empresas, de forma a identificar fatores que conduzam a um desempenho superior.

O FATOR HUMANO NO PROCESSO DE CONTROLE


Um dos requisitos de um sistema eficaz de controle sua aceitabilidade por parte das pessoas que esto sendo avaliadas. Sem que haja tal aceitao, todo o sistema de controle fica comprometido. O fator humano nesse processo , portanto, de suma importncia para a boa adequao dos sistemas de controle aos objetivos organizacionais.

1.0 EFEITOS COMPORTAMENTAIS DO CONTROLE NAS ORGANIZAES

Quase todas as organizaes gastam muito dinheiro, tempo e esforos com o desenho e a manuteno de sistemas de controle sofisticados. Todavia, nem sempre todo esse empenho de recursos se mostra valido, pois no garante o uso adequado dos sistemas de controle. Na realidade, nem mesmo o mais sofisticado sistema garante o controle eficaz do desempenho organizacional. o fator humano que garantir, em ultima instncia, a eficcia ou ineficcia de um sistema de controle. fundamental que os gestores sejam flexveis em sua utilizao e que os sistemas de controle sejam reconhecidos como legtimos pelos trabalhadores. Caso contrrio, podem provocar problemas maiores do que aqueles que tentam prevenir.

2.0 ABORDAGENS ESTRATGICAS AO CONTROLE COMPORTAMENTAL

As empresas adotam estratgias deliberadas de controle comportamental. Assim, de acordo com os pressupostos que os gestores formulam acerca do que motiva seus subordinados, podem optar por duas abordagens estratgicas ao controle comportamental: a imposio externa e a motivao interna. A imposio interna pressupe que os funcionrios sejam motivados pelas recompensas e punies externas que recebero como consequncia de seu desempenho, e que precisam ser controlados por supervisores. A motivao interna parte do pressuposto de que os subordinados so motivados por seu comprometimento com os objetivos organizacionais.

3.0 CONTROLE COMPORTAMENTAL NAS ORGANIZAES

Os administradores fazem uso de diversas tcnicas de controle comportamental que buscam verificar se os funcionrios esto, de fato, realizando aquilo que a organizao espera deles. Entre as tcnicas mais utilizadas para controlar a atividade humana nas organizaes destacam-se a superviso, a avaliao de desempenho e a disciplina. A superviso direta uma tcnica de controle que consiste na observao direta do desempenho dos funcionrios, visando correo dos problemas medida que estes ocorram. A avaliao de desempenho o processo sistemtico de avaliao os resultados obtidos por um funcionrio de forma a estimar a qualidade da contribuio prestada por ele organizao. A disciplina se refere a aes adotadas pelo administrador para forar o cumprimento dos regulamentos e das normas organizacionais. Problemas relativos falta de disciplina se fazem presentes via absentesmo, insubordinao, roubo, etc. Em contradio com essas tcnicas temos o empowerment. O empowerment d organizao mais flexibilidade e rapidez de resposta ao ambiente, mas pode trazer alguns problemas no que diz respeito ao controle do comportamento dos trabalhadores. O autocontrole impe o comportamento apropriado por meio de mecanismo interno, como a autodisciplina e o comprometimento.

TENDNCIAS CONTEMPORNEAS DO CONTROLE


O controle nas organizaes um tema propcio a acalorados debates e discusses. Entre as vrias questes discutidas atualmente, destacam-se duas tendncias contemporneas: como controlar o desempenho em um contexto que exige flexibilidade e agilidade s organizaes e como responder s presses para controlar o desempenho socioambiental das organizaes.

1.0 CONTROLE NO CONTEXTO DA FLEXIBILIDADE

As organizaes burocrticas eram caracterizadas pelo controle sobre todos os aspectos da vida organizacional, inclusive os de ordem pessoal. No entanto, os tempos atuais demandam cada vez mais a desburocratizao, a flexibilidade e a agilidade como requisitos para sobreviver em um mundo globalizado e competitivo. 9

Alguns autores advogam que, alm dos sistemas tradicionais de controle, as organizaes precisam de outros trs: sistemas de crena, sistemas delimitadores e sistemas interativos de controle. Os sistemas tradicionais de controle so responsveis pela deteco de anormalidades nas atividades da empresa e por manter as variveis crticas de desempenho nos limites estabelecidos. J os sistemas de crenas tm a finalidade de direcionar as atenes do funcionrios para os princpioschave do negocio. Os sistemas delimitadores tm tambm enorme importncia para o bom desempenho da organizao. Esses sistemas de controle possuem coo funo esclarecer os limites a que se pode chegar, o seja, dizer de maneira clara e objetiva o que no se pode fazer. Os sistemas interativos de controle permitem que os administradores de topo foquem a organizao nos assuntos estratgicos. Na verdade, o objetivo desses sistemas monitorar as constantes mudanas ambientais e as informaes que os gestores consideram estratgicas para a organizao. Em sntese, as organizaes modernas permitem aos trabalhadores inovar nos processos e nas respostas que do s demandas ambientais, abrindo espao para a criatividade e a flexibilidade.

2.0 CONTROLE DO DESEMPENHO SOCIOAMBIENTAL

O controle de desempenho socioambiental vem-se materializando em um conjunto diversificado de mtricas e indicadores no financeiros, que buscam verificar se a empresa este, de fato, criando valor social. O objetivo principal desses indicadores o alinhamento da criao do valor social com a criao do valor econmico para os acionistas. Dessa forma, os indicadores tornam possvel a avaliao da responsabilidade socioambiental da empresa, por parte dos consumidores, reguladores, futuros empregados e outros stakeholders, ao mesmo tempo em que incentivam os gerentes da empresa a adotar medidas que tornem a empresa social e ambientalmente sustentvel.

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Questo
Qual a importncia do controle para uma pequena e esttica empresa, no qual, o planejamento mnimo?

Bibliografia
Administrao Teoria e Prtica no Contexto Brasileiro Capitulo 8 Controle SOBRAL, F e PECI, A.

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