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UNIDAD 3PREOCESOS ALTERNOS DE REORGANIZACION ADMINISTRATIVA EMPOWERMENT Empowerment significa potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad

a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. Es herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funciona.

Que es un equipo con empowerment?

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso deltrabajo planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.

Caractersticas de equipos con empowerment: 1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas 2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el proceso de informacin. 3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. 4. Son comprometidos flexibles y creativos. 5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones. 6. Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza. 7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

Factores que intervienen en el cambio

La mayora de las veces son fuerzas externas que obligan ala organizacin cambie, como las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Competencia global acelerada Clientes insatisfechos. Poca rapidez en la innovacin o introduccin del producto. Organizaciones mas planas y lineales. Inercia y lucha burocrtica. Tecnologa que cambia rpidamente. Cambio de valores en los empleados. Estancamiento en la eficiencia o la productividad

Organizacin de empowerment

Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucracin del personal. La estructura tradicional esta hecha en forma de pirmide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un controlde los supervisores para asegurar que el trabajo sea rpido y consistente, en conclusin la gente que ocupa la punta de la pirmide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles ms bajos son los hacen el trabajo. La estructura de involucracin del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en funcin de un mismo objetivo.

Caractersticas del circulo: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. El cliente esta en el centro. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad. El control y la coordinacin vienen a travs de continua comunicacin y decisiones. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros. Hay pocos niveles de organizacin. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems no de su jerarqua. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente. Los gerentes son los que dan energa proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos.

El camino hacia empowerment

Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformacin y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses ycinco aos para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto. Durante el desarrollo de empowerment habr tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son: 1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar. 2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo. 3. Ira: echarle la culpa a los dems por tener que pasar por todo esto. 4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.

Niveles de toma de decisiones La toma de decisiones es el proceso central de trabajar con su equipo. Es importante entender que hay diferentes niveles de participacin en el ejercicio de toma de decisiones. El nivel mas bajo de participacin es cuando se le dice a la gente que va a hacer. Uno de los niveles mas altos es cuando todos incluido el gerente toma las decisiones en conjunto. Se puede inclusive ir un paso mas adelanta y delegarle al equipo la decisin quitndose el gerente al mismo tiempo de la estructura de la toma de decisiones. La siguiente escala de decisiones representa el nivel que un gerente puede escoger cuando comparte la toma de decisiones con su equipo. Escala De Decisiones

BENCHMARKING Proviene del ingls bench marck que significa marca o punto de referencia; es decir, se toma un punto de comparacin para medir lo hecho por nosotros y por los dems. Se trata de un proceso de investigacin constante que busca nuevas ideas para llevar a cabo mtodos, prcticas y procesos de adaptacin de caractersticas positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor. Etapas del benchmarking El reto en este punto de la investigacin fue construir un modelo genrico que cualquier tipo de organizacin pudiera aplicar a cualquier proyecto de BM. El objetivo era considerar los elementos comunes de los diferentes modelos que estaban funcionando en el mundo real y destilar los diversos pasos y fases de los procesos para formar un modelo sencillo que incorporara los elementos esenciales del proceso, los cuales son cinco etapas, as: Primera etapa: Determinar a que se le va a hacer benchmarking

Comienza con una pregunta fundamental: Quin es el cliente para la informacin de BM?, cliente significa usuario, una vez que se conozca las necesidades bsicas del usuario. De acuerdo con informes recibidos, uno de los problemas ms comunes se relaciona con los recursos necesarios para conducir una completainvestigacin de BM, gran cantidad de la informacin recopilada no se utiliza. Por qu son estos problemas?:

La prisa produce despilfarro en Benchmarking: En primer lugar, las organizaciones estn ansiosas de utilizar el proceso de BM. Despus de recibir algunas instrucciones, abordan grandes objetivos y hacen preguntas abiertas.

En su apresuramiento por utilizar este nuevo proceso, las organizaciones fracasan en varias reas, una misin o propsito claro. Fallan en asegurarse de que sus propios procesos sean suficientemente comprendidos y documentados; no investigan suficientemente a las compaas que representan las mejores prcticas. El resultado es una mala planificacin y ejecucin del esfuerzo de BM.

El objetivo es demasiado grande: El proceso que emplearon para identificar los temas de su investigacin de BM era un ejercicio basado en una tempestad de ideas, en el cual se identificaron todos los aspectos posibles de las comunicaciones de los empleados, gerentes debatieron los nombres de las compaas que ellos consideraban que eran excelentes en el rea de comunicaciones de empleados y se dedicaron a entrevistar a los especialistas, intentando cubrir todas la ochenta y cinco variables. Cuando presentaron su informe definitivo, ocupaba dos pginas. Slo unas pocas recomendaciones de accin resultantes del informe fueron consideradas para su implementacin en la compaa.

Definir Quines Son Los Clientes Para La Informacin De Bechmarking Este paso es importante por las siguientes razones:

El cliente identifica las necesidades especficas de informacin: El cliente comienza el proceso de identificar los productos, los servicios o los procesos que es necesario estudiar. La clave para estos requerimientos de informacin es la necesidad. No se debe utilizar el BM como una tcnica general de recopilacin de datos para poner a prueba los mercados, o como una manera de establecer contactos con otras compaas.

Este nivel de especificidad nos garantiza que la informacin que fue proporcionada por los socios del BM es comparable a la informacin que se est analizando en la organizacin del cliente.

El cliente establece un limite de tiempo para concluir la investigacin de Benchmarking: El cliente puede identificar no solamente la fecha esperada de terminacin, sino tambin las fechas claves de entrega o los controles provisionales del proyecto. Estas expectativas provisionales pueden comprender la presentacin de informes de progreso, de reuniones o anlisis preliminares. Con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad del Benchmarking: El cliente suele ser responsable de proporcionar los recursos necesarios, en los que comprende las personas que ejecutaran la labor del BM.

El Gerente Que Designa Un gerente o un grupo de gerentes, designan a un individuo o a un equipo para que realice una investigacin de BM, despus de que los miembros del equipo hayan determinado la necesidad de tomar medidas para su propio progreso. Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes

Las necesidades del cliente afectan el programa de BM, el alcance del esfuerzo, el formato de los informes y la asignacin de los recursos. Personas con experiencia en BM afirman que una total comprensin de las necesidades del cliente ayuda a evitar los esfuerzos perdidos de recopilar informacin intil. El diagnstico del cliente Lo llamo diagnstico porque semeja el proceso de recopilacin de informacin, lo que quiere decir que la prescripcin sin diagnstico es mala prctica. Este proceso de diagnstico debe ser la actividad gua en la primera etapa del bm. El formato del diagnstico consiste en entrevistar a los individuos ogrupos que han sido identificados como clientes para la actividad de bm. La identificacin de los clientes Esto incluye la identificacin de individuos y grupos especficos que usarn la informacin de bm. Estos clientes pueden ser el cliente que designa (el patrocinador) los miembros del equipo de bm y otros usuarios internos o usuarios potenciales de la informacin de bm. Tipos de benchmarking El nfasis fundamental del cliente se define por el objetivo deseado de la actividad. Especficamente interno, competitivo, o funcional (genrico), o una combinacin de los tres. La intencin y los objetivos del cliente del bm de pueden diagnosticar estableciendo las clases de bm deseadas. Tipos de informacin Las consecuencias de las actividades del bm son fuertemente afectadas por la amplitud del foco del bm, la magnitud del esfuerzo del bm se incrementa enormemente a medida que el proceso avanza. El proceso de bm es una actividad compleja que involucra un trabajo intenso y prolongado. Usos de la informacin El uso que se piensa hacer de la informacin, incide en la cantidad de esfuerza necesario para identificar y recopilar esa informacin, el uso afecta significativamente la eleccin que usted haga de los socios y el tipo de preguntas que usted le haga a ellos. Cantidad de informacin La cantidad de informacin que se desea es un aspecto importante de las necesidades del cliente. La cantidad de informacin generada durante las etapas de investigacin de este proceso puede ser muy extensa; de modo que es importante aclarar las expectativas del cliente para asegurar que ste haya definido sus necesidades de informacin de manera realista y que apoye los esfuerzos necesarios para generar la informacin solicitada. Otro aspecto de la cantidad de informacin est relacionado con el volumen de documentacin recopilada procedente de los socios del BM. El nivel de detalle del anlisis puede variar significativamente segn la organizacin y el

proyecto. El nivel de detalle que espera el cliente afecta la cantidad de tiempo necesario para recopilar, analizar, catalogar y resumir la informacin de bm. Expectativas de informes Las necesidades que tienen los clientes de informes de resultados vara notablemente de acuerdo con el proyecto, el cliente y la organizacin. Algunos formatos de informe de bm requieren una narracin extensa para describir el proceso o sus resultados. En algunos casos, la informacin se presenta solamente una vez; en otros casos, es un proceso peridico o continuo que requiere repetida generacin de informes. La cantidad de tiempo y de recursos dedicados al desarrollo, la entrega y el mantenimiento de los informes vara considerablemente entre unas y otras organizaciones; pero hay una marcada tendencia contraria a la prctica de generar informes extensos. Alcance de la actividad de benchmarking El alcance del bm se refiere a la frecuencia de esta actividad en el tiempo. Las necesidades del cliente forman una de estas tres categoras: 1. Evento que ocurre una sola vez: La actividad de BM es definida como un evento nico con una fecha de iniciacin y una fecha de terminacin. Con frecuencia es un solo proyecto que no se intenta repetir. A estos eventos suelen denominarlos proyectos de BM. 2. Actividad peridica: Algunas organizaciones hacen anlisis como una prctica empresarial comn, y planifican sus actividades de acuerdo con un calendario regular, cada ao o cada tres meses. Varias organizaciones grandes hacen una auditoria anual de calidad de sus mejores productos y servicios en relacin con los de sus competidores o las compaas de mejores prcticas. 3. Actividad continua: La actividad continua del BM es constante y, por lo general, no se limita a un evento que se realice una sola vez o que sea peridico, incorporo esa actividad como una meta de mejoramiento continuo de un gran nmero de gerentes y empleados. Un resumen del diagnstico Este resumen es sencillamente una revisin de los asuntos discutidos con los clientes del bm y una declaracin de los parmetros acordados que guiarn la investigacin. Este resumen debe ser formalmente documentado y enviado a todos los clientes conocidos para el proyecto de bm, a todas las partes que puedan tener un inters directo en la investigacin y a todos los miembros del equipo de bm. Identificar los factores crticos de xito Muchas organizaciones de bm han empezado a utilizar una expresin para referirse a los asuntos que tienen la suficiente importancia como para garantizar el empleo del proceso del bm. La expresin es "factor crtico de xito"

Utilizan el trmino para animar a sus empleados a que usen el proceso selectivamente en asuntos de importancia crtica para al organizacin. El reto: unir los fce con resultados de negocios significativos La primera decisin es elegir un tema de BM que sea fcil de definir, planificar y ejecutar. El peligro de esta decisin es que el tema linde con lo trivial y que incluya un asunto que podra ser investigado utilizando un proceso ms sencillo y menos costoso. La segunda decisin es la eleccin de un tema que sea tan crtico para un individuo, un grupo o una funcin que podra catalogarse como "o triunfo o fracaso". El tema elegido puede estar sometido a intenso escrutinio de la alta administracin, o puede ser un asunto de controversia que implique un significativo estado de tensin en la organizacin. "Manzanas Con Manzanas": Identificar Fce Especficos

Primera: Una necesidad de especificidad fuerza al cliente del BM a considerar las opciones posibles respecto a lo que va a medir. Segunda: Dedicar tiempo a definir los temas especficos del BM ayuda en el proceso de planificar una estrategia de medicin y de desarrollar medidas especficas. Tercera: Los mayores niveles de especificidad les ayudan a los socios del BM a comprender mejor las necesidades de informacin y les ayuda a preparar la informacin para que usted haga el anlisis.

Tres Niveles De Especificidad De Fce Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 rea amplia o tema de investi- Actividad o proceso definido Medidas de actividades gacin, habitualmente no rela- por algn tipo de medida o procesos especficos cionados con ningn tipo de agregada o de actividad funmedida cional general Segunda etapa: Formar un equipo de benchmarking

Una vez que se conozcan las necesidades del cliente para el bm, puede comenzar el proceso. La planificacin, la organizacin y el despliegue de una investigacin de bm bien diseada implican una considerable cantidad de tiempo y de energa. Los refuerzos atractivos para compartir la carga de trabajo y para desarrollar una divisin equitativa de la labor no slo son consideraciones prcticas sino que, en muchos casos, son necesarias. El benchmarking como una actividad de equipo Por qu usar la palabra equipo en lugar de grupo?. sta es una distincin importante. Grupo, nicamente significa nmeros, ms de uno. No hay implicaciones de desempeo en la palabra grupo, pero la palabra equipo introduce no pocas expectativas en cuanto al comportamiento de un grupo, tales como un propsito comn o una meta, coordinacin, cooperacin, comunicacin y motivacin. Tipos de equipos de benchmarking En general, existen tres tipos de equipos de bm: Grupos funcionales de trabajo Este grupo habitualmente se encuentra en una seccin aislada, y todos los miembros del grupo son subalternos de un director comn. El nmero de participantes puede ser limitado, segn el alcance del proyecto y la carga de trabajo de los diversos miembros del grupo. Igualmente, el equipo puede hacer ajustes en sus propios objetivos y necesidades, basndose en la informacin que se produce a medida que progresa la investigacin. Equipos Interfuncionales, Equipos Interdeptales Y Equipos Interorganizacionales Los individuos seleccionados para estos equipos son escogidos por sus conocimientos especficos o sus niveles de habilidad, pero tambin actan como representantes de sus respectivos departamentos, divisiones o secciones. Estos tipos de equipos se integran para trabajar en un asunto o problema especfico. Estos tipos de equipos suelen hacer recomendaciones o producir informes, y les presentan sus hallazgos a los patrocinadores o a la alta administracin. En algunos casos, los miembros del equipo estn facultados para hacer cambios. Equipos AD HOC El equipo ad hoc lo puede convocar un individuo, o se puede formar como resultado de la decisin de un equipo. El equipo ad hoc define un tema especfico para el BM y contina funcionando hasta que la investigacin de BM est completa. El papel del lder del grupo o gerente de proyecto a menudo lo define el equipo o lo desempea la persona que inicia la actividad del equipo. Quin est involucrado en el proceso de benchmarking?

Si usted apenas est comenzando a introducir el bm en su compaa, stas son las personas que usted podra necesitar: Especialistas internos de benchmarking En general, las responsabilidades de los especialistas de BM se concentran en tres reas importantes; pueden tomar parte en un rea o en varias, de acuerdo con las necesidades de sus organizaciones: 1. Organizacin y administracin de procesos de Benchmarking: Los especialistas en el proceso pueden desarrollar una estrategia o un plan de BM global. Estos especialistas tambin pueden ser responsables de la educacin o la orientacin de los empleados, incluso en la contratacin y lacapacitacin de otros practicantes. Los especialistas internos a menudo son responsables de establecer y mantener una base de datos de BM o unsistema de archivo para asegurar que el trabajo de los grupos se registre, con objeto de hacer presentaciones, dar informes y estimular el uso de la informacin por otros empleados de la organizacin. 2. Capacitacin: Los especialistas de BM pueden capacitar a los empleados para la gestin y la realizacin de los procesos de BM. Ellos pueden servir para capacitar maestros, y pueden prestarles servicios de "ensele al maestro" a las organizaciones o a los departamentos. 3. Benchmarking: Los especialistas pueden estar involucrados en el proceso real de BM, trabajando con los clientes, planificando actividades, recogiendo y analizando datos, etc. En otras palabras, los especialistas tambin pueden ser miembros regulares de los equipos de BM. Los empleados En la mayor parte de los proyectos de bm se asignan empleados para que ayuden a planificar, a conducir, a analizar y a presentar los esfuerzos de bm. El nivel de participacin de los empleados puede ir desde la simple recopilacin de datos y las tareas de anlisis hasta tareas de planificacin de proyectos, muchsimos empleados son capacitados en habilidades de bm, y se espera que ellos (por iniciativa propia) generen proyectos locales de bm. El equipo de benchmarking: funciones y responsabilidades Recopilador/analista de datos Su responsabilidad primaria es resumir toda la informacin que recopila el equipo. Esto puede hacerse transfiriendo la informacin a formas sumarias o escribiendo narraciones compendiadas, basadas en la informacin que presentan los miembros del equipo. Algunas tareas pueden ser preparar hojas de anlisis y otros sistemas computarizados para resumir y analizar los datos de algn tipo de formato matriz. Apoyo al proyecto de benchmarking

Este apoyo habitualmente comprende un servicio especfico o una opinin experta que le permite al equipo llevar a cabo sus tareas con el mximo deeficiencia y arrojando resultados de mejor calidad. Capacitacin Esta capacitacin puede oscilar entre una introduccin al bm elemental y una instruccin especializada de algn aspecto del proceso. Asesora jurdica En algunas organizaciones, cada investigacin de bm implica un viaje a la oficina del abogado para las aprobaciones o revisiones de los temas de bm. Tercera etapa: Identificar los socios del benchmarking

La tercera etapa del proceso de BM comprende la identificacin de los socios del BM. La definicin de un socio es: Cualquier persona u organizacin que le da a usted informacin relacionada con la investigacin de BM. El termino socio implica "uno que es aliado" o "uno que forma parte de una asociacin" con usted. Las organizaciones que han asumido este enfoque de asociacin informan de altos niveles de cooperacin y de resultados positivos con las organizaciones que han contactado. El objetivo: su propia red de informacin de benchmarking Piense en la informacin como en un recurso, algo que usted pueda utilizar como una herramienta para mejorar su proceso de toma de decisiones. Despus de recopilar un conjunto de informacin, compuesto de hechos, un tomador de decisiones dispone de un periodo determinado de tiempo durante el cual puede utilizar la informacin para tomar una decisin razonable. Por otro lado, el proceso de recopilar informacin y de extraerla defuentes de informacin til puede ser ms estable y confiable con el tiempo. Usted puede obtener informacin de una persona que ofrezca pericia y experiencia, hacindole preguntas especficas por telfono. Aunque la informacin que usted obtenga satisfaga una necesidad especfica a corto plazo. Los documentos de referencia que utilice y los individuos que emplee para la informacin de BM deben considerarse recursos potenciales a largo plazo. Estos

recursos que con el tiempo han producido una informacin confiable y til se pueden convertir en parte de la red de informacin de BM. Formar su propia red de informacin de BM tiene varias ventajas. En primer lugar, usted puede reducir su lista de contactos a aqullos que tienen un historial de proporcionar informacin confiable. En segundo lugar, la cantidad de tiempo gastado en rastrear pistas de informacin se puede reducir muchsimo. En tercer lugar, cuando cambien sus necesidades de informacin de acuerdo con el tema o el alcance de su proyecto de BM, no tendr que empezar su bsqueda de informacin desde el comienzo. Estas personas y estos equipos pueden ser valiosos recursos s usted aprovecha sus actividades organizadas en red para captar la informacin que puede ser de muy "de funcin especfica". El objetivo es desarrollar una red de informacin de BM que funcione para usted. A medida que usted adquiera experiencia en BM se reducir la cantidad de tiempo y de esfuerzos necesarios para encontrar la informacin que necesita, y se facilitar el proceso de recopilar informacin. Identificacin De Recursos De Informacin 1. Dnde estn las fuentes confiables y vlidas de informacin de Benchmarking?: La informacin est en todas partes, bien la busque usted afuera, o bien se la impongan a usted durante el curso normal de los negocios (o de la vida). Un punto es claro: No existe escasez de informacin. 2. Qu es una informacin valida? La validez tiene que ver con la integridad y la "solidez" de una informacin. 3. Qu es una informacin confiable? Lo mismo que la validez, la confiabilidad tiene mucho que ver con la veracidad de una fuente. Los investigadores usan el trmino para describir la coherencia de la informacin con el tiempo. 4. A qu fuentes de informacin de Benchmarking tengo acceso? Una cosa es identificar fuentes de informacin vlidas y confiables, y otra cosa es tener acceso a esas fuentes y obtener respuestas satisfactorias de ellas. Incluso tratar de lograr que otros le contesten las llamadas telefnicas iniciales puede ser extremadamente frustrante. La Bsqueda De Las Mejores Prcticas Toda organizacin que decida embarcarse en BM debe considerar el asunto fundamental de sus metas y objetivos. Para la mayora de las organizaciones, el objetivo de mejoramiento continuo en un medio de aprendizaje es lo suficientemente estimulante. Ciertamente, el BM proporciona suficiente estmulo e informacin para ayudarle a cualquier organizacin a lograr este objetivo. Sin embargo, volverse el mejor de su clase o de clase mundial representa un tremendo salto en ambicin, e implica una visin mucho ms sofisticada de recopilacin de informacin y anlisis, si no en el contenido, al menos en el alcance.

Se requiere dedicacin para investigar ms all de lo nuevo o de lo mejorado a fin de identificar rendimientos y procesos que realmente fijen la norma. Fuentes Confiables De Las Mejores Prcticas: Buscar Convergencia Es un enfoque coherente y confiable que cualquier tipo de organizacin puede adoptar. Todos los practicantes experimentados mencionan ciertas categoras generales de referencias que deben ser estudiadas como fuentes de informacin de las mejores prcticas. Las seis fuentes de informacin ms comnmente mencionadas para identificar las compaas de mejores prcticas estn enumeradas aqu: no aparecen en ningn orden particular de orden o preferencia, y el uso de estas diferentes fuentes variar por cada organizacin: Menciones y premios especiales Atencin de los medios de comunicacin Asociaciones profesionales Informes independientes Comentarios profesionales Los asesores Cuantas ms fuentes se estudien y cuanta ms concordancia haya entre ellas mayor ser la probabilidad de que las compaas identificadas representen verdaderamente las mejores prcticas. Bsqueda De Los Socios Del Benchmarking Cooperativos Por qu a los empleados los incomoda ponerse en contacto directo con empleados de otras organizaciones? Podemos pensar en tres razones: 1. Tradicin: El estereotipo del competidor como el tipo malo y el enemigo es difcil de vencer. 2. Confabulacin: Muchas personas temen que ponerse en contacto directo con los empleados de los competidores y compartir informacin con ellos sea una forma de confabulacin. 3. Incomodidad: Simplemente, muchas personas se sienten incmodas visitando a empleados de otras organizaciones, particularmente organizaciones competidoras. Este sentimiento suele desaparecer despus de un poco de trato para romper el hielo. Hasta cierto punto, a casi todos los practicantes de BM de les pregunt por qu los empleados de otras compaas, especialmente de las rivales, cooperan con este esfuerzo de recopilacin de datos. Hubo varias respuestas: Afiliacin profesional Curiosidad La oportunidad de aprender algo

Reciprocidad Cortesa Otras Fuentes De Informacin De Benchamrking Una pregunta que se les hizo a las compaas de BM de mejores prcticas fue sta: "Dnde puede uno encontrar recursos vlidos y confiables que le ayuden a identificar y contactar socios potenciales de BM?" Las numerosas fuentes mencionadas tendan a agruparse en siete categoras claves:

Recursos gubernamentales: fuente federales, estatales y locales. Expertos en la materia: entre ellos asesores, acadmicos y analistas. Grupos de inters especial: asociaciones profesionales y de comercio o redes. Los medios de comunicacin: publicaciones y peridicos profesionales y de negocios, publicaciones relacionadas con los negocios en general ymateriales producidos por el gobierno. Empleados, clientes y proveedores: los que estn ms familiarizados con la organizacin de usted y con su proceso. Socios del Benchmarking: recomendados por las organizaciones de mejores prcticas (es decir, a las cuales ellos les han hecho BM). Fuentes extranjeras de recursos: bancos, oficinas de corporaciones multinacionales, consulados extranjeros, bases de datos internacionales.

Otras fuentes de informacin pueden ser:

Su propia organizacin: los empleados de su propia organizacin pueden darle a usted una informacin muy valiosa acerca de otras organizaciones por medio de:

- planificacin estratgica - personal de compras y contacto con proveedores - personal de ingeniera - marketing y servicios - finanzas

Minoristas y distribuidores.

Cuarta etapa: Recopilar y analizar la informacin de benchamrking

ya identifico los clientes, las necesidades de stos y los factores crticos de xito (fce) especficos que constituirn el punto central de la investigacin. Ahora, s las etapas iniciales de planificacin y preparacin del proceso no se llevaron a cabo cuidadosamente, el proceso de recopilar y analizar la informacin de bm puede ser improductivo, e incluso contraproducente. "Concete a ti mismo" Por qu es tan importante? En primer lugar, sin una investigacin concienzuda de nuestros propios productos y procesos internos podramos no darnos cuenta del alcance de nuestras oportunidades de hacer mejoras. En segundo lugar, sin un anlisis interno concienzudo, usted podra estar pasando por alto algunas oportunidades internas importantes de BM. En tercer lugar, cuando uno comienza a investigar las actividades de otras organizaciones, en ellas suelen hacerle preguntas acerca de sus propias actividades en la misma rea. Recopilacin de informacin Estos son algunos factores que determinan los mtodos que usted emplea para recopilar informacin:

Limitaciones de tiempo: la cantidad de tiempo disponible para recopilar informacin afecta el nmero de fuentes que se pueden investigar y los mtodos que se emplean. Limitaciones de recursos: el nmero, el tipo de personas y la cantidad de fondos disponibles para el apoyo a las actividades de recopilacin de datos afecta los mtodos que se emplean. Experiencia: las personas tienden a utilizar los mtodos de recopilacin de informacin que les son familiares. La filosofa de recopilacin de informacin: basndose en las experiencias de recopilacin de informacin y en las preferencias personales.

Los siguientes son algunos mtodos de recopilacin de informacin: Entrevistas telefnicas La recopilacin de informacin por telfono proporciona varias ventajas: En general, las entrevistas telefnicas son fciles de planificar y realizar. Los requisitos primordiales son un bosquejo bsico y habilidad para comunicarse. Las

entrevistas telefnicas son, adems, econmicas, cuando es necesario hacer un gran nmero de contactos para recopilar informacin, el telfono tambin proporciona flexibilidad en cuanto a los lugares. Las siguientes son algunas recomendaciones que hacen los que son hbiles y expertos en el uso del telfono:

Preprese con antelacin Desarrolle una lista de contactos preferidos Coordine sus llamadas con otros miembros de su equipo Contacte a un individuo determinado Explique quin es usted y por qu est llamando D informacin Mencione las fuentes de sus referencias Intercambie informacin Dle a la otra parte un clculo realista de la cantidad de tiempo que usted necesita Haga el seguimiento

Entrevistas Personales/Visitas De Campo Una de las experiencias ms interesantes y potencialmente ms productivas son las entrevistas personales o las visitas de campo. En estas situaciones, usted puede arreglar encuentros personales y puede acordar hacer las reuniones en sus sitios de trabajo. Tiene varias ventajas: 1. Le brinda la oportunidad de conseguir informacin ms detallada. 2. Observar el proceso de trabajo en accin. 3. Los encuentros personales dan por resultado el desarrollo de una relacin duradera con el socio. Las entrevistas personales y las visitas externas tienen dos desventajas: consumen bastante tiempo y segn los viajes que haya que hacer son muy costosos. Hay algunas recomendaciones bsicas que deben tenerse en cuenta en reuniones personales o entrevistas:

Confirme todas las citas por escrito. Viaje con un compaero. Utilice un bosquejo estructurado Organice el seguimiento Enve una nota de agradecimiento

Encuestas Son sumamente tiles cuando se recopila informacin que el encuestado puede dar fcilmente. Las encuestas tienen las siguientes ventajas: Son relativamente

poco costosas de administrar y de resumir, y permiten sondear una audiencia grande en poco tiempo. Entre sus desventajas estn su tradicional baja tasa de rendimiento y el hecho de que la informacin que se puede conseguir es muy limitada. Con las encuestas no es posible hacer preguntas de seguimiento ni obtener informacin detallada de procesos. Hay que considerar algunas recomendaciones bsicas al planificar el empleo de encuestas:

Haga encuestas cortas Llame antes de enviarla Evite exigir respuestas largas Enve un sobre con su direccin y con los sellos de correo Identifquese y diga cmo lo pueden contactar Disee su encuesta de tal forma que la transferencia de datos pueda hacerse fcilmente Agradezca el recibo de la encuesta

Publicaciones/Medios De Comunicacin Elegir las publicaciones que usted examinar como parte de su investigacin de informacin a veces es difcil en razn del nmero de recursos que puede haber disponibles. Hay fuentes primarias que son fcilmente identificables y accesibles, y tambin hay fuentes secundarias que suelen ser recomendadas por otras personas. He aqu algunas recomendaciones:

Evite la repeticin Evite los documentos raros Aproveche el apoyo del personal Organice un depsito para documentos Haga una lista de medios de comunicacin

Investigacin en archivos Se utiliza tpicamente en el proceso de BM interno. Consiste en revisar los registros archivados para determinar tendencias o para estudiar el impacto de los cambios en el clima de los negocios, la introduccin de nuevas tecnologas o productos, etc. A continuacin se hacen algunas recomendaciones para utilizar los datos de archivo como recurso:

Combine los datos de los archivos Organice un archivo vite traslapos

Identifique su estrategia para recoilacin de informacin

El objetivo de la recopilacin de datos es producir la mejor informacin que le permita a usted satisfacer las necesidades de sus clientes. Estas necesidades afectan frecuentemente los tipos de informacin que es necesario recopilar, y por tanto, la forma en que se recopilan. Hay algunas consideraciones para identificar su estrategia:

Considere varios mtodos de recopilacin de datos: los objetivos de la utilizacin de diversas fuentes son aprovechar las diferentes clases de informacin que cada recurso proporciona y desarrollar un sistema de referencias cruzadas. Haga revisiones durante el proceso Asegrese de disponer de recursos apropiados para desempear la tarea

Protocolo de benchamrking Este trmino se refiere a la etiqueta profesional o a ciertas normas de comportamiento. Las siguientes guas se basan en recomendaciones de compaas que hacen BM:

Planifique previamente; programe de manera realista: Una regle bsica es que usted calcule la cantidad de tiempo que considere razonable para sus actividades de recopilacin y despus multiplique por 2, aunque esto parezca poco razonable, probablemente sea bastante exacto. Prepare un resumen de su proyecto: Un resumen prctico de instrucciones incluye lo siguiente:

- Una exposicin del proyecto - Una presentacin personal - Una descripcin general del proyecto - Una lista de otros socios - Una descripcin especfica de la informacin - Un bosquejo de la informacin - Una indicacin de los tipos especficos de seguimiento - Cualesquiera declaraciones sobre el hecho de la confidencialidad - Nmeros telefnicos y de fax para que se comuniquen con usted o con los miembros del equipo

Facilite su entrada: No sea atrevido ni agresivo o irritara a los clientes en vez de motivarlos. Emplee la estrategia de arriba hacia abajo: Inicie la aproximacin de arriba abajo, esto quiere decir que comience con el gerente y descienda por laescala de la jerarqua hasta los individuos que necesita contactar. Case a su bosquejo: Case al bosquejo acordado que usted les dio como parte de su investigacin inicial.

Limite el tamao del equipo visitante: Limite a una o dos personas su equipo para visitas.

Quinta etapa: actuar El objetivo primario del bm es ponerse en accin. Hay varias clases bsicas de actividades que pueden tener lugar en la etapa de accin del proceso de bm. Algunas organizaciones podran tratar de llevar a cabo slo uno o dos. Pero, recuerde: siempre que se satisfagan las necesidades bsicas de sus clientes y se produzca informacin til, se puede considerar que el proceso es un xito.

Produccin de un informe de benchmarking Producir informes es una actividad tpica cuando el cliente de la informacin de BM es un gerente. Cuando se completa el anlisis bsico, la tarea principal es generar un informe. Ese informe debe cumplir los siguientes propsitos:

Servir de informe para entregar a los clientes del BM. Servir de resumen de datos recopilados y analizados Servir de registro de las organizaciones que fueron objeto del proceso de BM y de los contactos claves del proyecto Servir de producto de comunicaciones para otros empleados y funciones de la compaa Servir de base fundamental para comunicaciones con las partes externas Servir de registro para la base de datos y los archivos de BM de la organizacin

Contenido Del Informe El siguiente es el contenido global para un informe de BM:


Declaracin de necesidad / propsito Los clientes del proyecto Necesidades del cliente Equipo del proyecto Proceso del equipo Calendario del proyecto

Temas para hacer el BM Fuentes de informacin Metodologa Resultados / resumen Relatos Anlisis Resultados Prximos pasos

En general, los informes de BM de este alcance son cada vez ms escasos porque muchos equipos de BM estn orientados a la accin. Estos tipos de informes detallados son tpicos de las actividades de BM que realizan los equipos de tarea cuando el patrocinador del proyecto espera un informe detallado del proceso total. S usted va a producir un informe de BM, a comunicarles sus resultados a otros, a implementar mejoras en los productos o los procesos, o simplemente a aplicar a su propio trabajo lo que aprendi, tiene que generar suficiente energa y seguir adelante para identificar otras oportunidades de BM.

REINGENIERIA La Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994) Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Entonces la compaa se las podr arreglar sin burocracias e ineficiencias Su objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente. OUTSOURCING El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los ltimos aos en las empresas a nivel mundial. Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:

* Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de control. * Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas. * Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin. Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. Ejemplo: * Contratacin: Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compaa, la empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de equipos y detergentes (qumicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuntas personas seran necesarias y cundo se realizara. * Outsourcing: * En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compaa proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cundo y cmo debe realizar la limpieza, cules detergentes va a utilizar y cuntas personas se necesitan para ello.

DOWNSIZING Significa una reduccin de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamao organizacional ptimo) y/o al rethinking (repensar la organizacin). su denominador comn es que todos ellos se refieren a la reduccin del tamao de la empresa. No obstante, es muy distinto que la reduccin del tamao se deba a una reduccin en el mbito geogrfico, en el de producto o en la eliminacin de niveles jerrquicos. Tipos: * Reactivo * Proactivo CLUSTERS Conjunto o grupo de empresas pertenecientes a diversos sectores. Ubicadas en una zona geogrfica limitada, interrelacionadas mutuamente en los sentidos vertical, horizontal y colateral en torno a unos mercados, tecnologas y capitales productivos que constituyen ncleos dinmicos del sector industrial, formando un sistemas interactivo en el que, con el apoyo decidido de la administracin pueden mejorar su competitividad. CARACTERISTICAS: * Lograr la estandarizacin de los productos. * Suscripcin de convenios de compra venta por adelantado, garantizando la salida en el mercado de la produccin.

* Atender al cliente final garantizando su abastecimiento regular (continuidad). * Menor costo unitario de los insumos. * Mejor manejo del servicio de logstica. * Reportes gerenciales de las operaciones para el mejor manejo administrativo de las partes. * Manejo descentralizado, pero coordinado de las operaciones. * Manejo descentralizado, pero eficiente de la informacin. * Mayor nivel de desarrollo y de competitividad. * Mejoras en calidad y consistencia de los productos. TELETRABAJO O TRABAJO A DISTANCIA Es una forma de trabajo en la que ste se realiza en un lugar alejado de las oficinas centrales o de las instalaciones de produccin, mediante la utilizacin de las nuevas tecnologas de la comunicacin. Muchas de las tareas que se ejecutan en una oficina no requieren de una presencia del trabajador en su puesto y pueden ser realizadas a distancia utilizando Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC). De esta manera se disminuyen los tiempos de desplazamiento y se reducen los tiempos muertos sin tareas que realizar. Las TIC son un punto importante para el desarrollo del teletrabajo, ya que permiten el procesado de informacin para su uso o para la comunicacin. REDES DE TRABAJo Una red de trabajo es el siguiente paso en el desarrollo natural del trabajo al haber intercambio de informacin.

El reconocimiento de intereses en comn y reas relacionadas resulta en la identificacin de un propsito unificador y el establecimiento de una red de trabajo. Proceso de integracin: * Surgimiento de los facilitadores que tienen la visin y estn dispuestos a llevar adelante la visin. * Inicio de una red que genera inters y comparte informacin. * Surgimiento de un ambiente de cooperacin entre los que han compartido informacin. * Establecimiento de alianzas estratgicas para implementar las actividades de cada red de trabajo.

Empowerment, Dennis Jaffe Como Crear Empowerment, Cyntia Scott. http://www.buenastareas.com/ensayos/Procesos-Alternos-De-ReorganizacionAdministrativa/4076090.html