CAPITOLUL III STRATEGIA ORGANIZAIEI 3.1. Misiunea 3.2. Misiunea i stakeholders 3.3. Analiza factorilor externi i interni 3.4.

Formularea i alegerea strategiei 3.5. Implementarea strategiei 3.6. Particulariti ale procesului de elaborare a strategiei n organizaiile publice 3.7. Modernizarea componenei strategice n sectorul public

OBIECTIVE nsuirea elementelor prezentate asigur deprinderi pentru: nelegerea misiunii i a scopurilor majore ale unei organizaii; analiza factorilor externi i interni ai unei organizaii care influeneaz strategia acesteia; nsuirea strategiei la nivelul business-ului, organizaiei i portofoliului; aciunile necesare implementrii strategiei; particularitile i modernizarea componentei strategice din sectorul public.

3.1. Misiunea
Misiunea este punctul de start al managementului strategic. Aceasta const n trei elemente: 1) definirea business-ului organizaiei; 2) stabilirea scopurilor majore ale organizaiei; 3) stabilirea filozofiei organizaiei. Primul element implic focalizarea grupului de clieni, consumatori sau ceteni care trebuie servit, dorinele i nevoile acestuia, care trebuie satisfcute, i modalitile prin care acestea sunt satisfcute. Cel de-al doilea element scopul major al organizaiei const n maximizarea profitului pe termen lung sau, n sectorul public, satisfacerea ceteanului, a consumatorului de servicii publice. Pentru a evita consecinele de adversitate asupra profitabilitii, organizaia poate adopta, pe termene scurte, scopuri secundare. Aceste scopuri, sugerate de P.Drucker, sunt focalizate n domeniile: aciuni de pia, inovaie, productivitate, resurse fizice i financiare, managementul performanei. Eliminarea adversitii fa de profitabilitate este esenial n administraia public pe termene scurte sau lungi. De asemenea, prin scopurile vizate, organizaia public trebuie s-i asume riscul, s ncurajeze riscul, chiar dac exist posibilitatea eecului, deoarece pe termen lung aceast abordare conduce la succes. nvatul din greeli, chiar din eec, reprezint o for. Cea de-a treia component filozofia organizaiei prezint modul n care aceasta face business-ul. n acest scop, se prezint valorile de baz ale organizaiei, credinele, aspiraiile, prioritile etc., care constituie elemente fundamentale de aciune ale organizaiei. Majoritatea valorilor organizaiei publice sunt de tip colectivist, iar n afaceri se practic un nou etos o nou atitudine fa de populaie. Este ceea ce deosebete business-ul, n general de business-ul guvernului.

3.2. Misiunea i stakeholderii

Stakeholderii sunt cei care au pretenii asupra organizaiei, sunt stlpii susintori ai acesteia. Stakeholderii pot fi structurai n dou grupe: a) grupa intern, concretizat n salariai, inclusiv membrii consiliului de administraie i managerii pe funciuni i activiti, care reprezint interesul acionarilor n toate procesele organizaiei; b) grupa extern, format din indivizi i grupuri care sunt afectai de aciunile organizaiei, cum ar fi clienii, consumatorii, furnizorii, forme structurale ale guvernului, misiunile sindicale, competitorii, comunitile locale, n general elemente publice.
2

Preteniile au o justificare n primul rnd din partea stakeholderilor, care doresc satisfacerea cerinelor lor particulare. n general, organizaia nu poate satisface preteniile tuturor stakeholderilor. Astfel, unii doresc o returnare rapid a capitalului investit, iar alii sunt avantajai de o marj de timp ct mai larg. Organizaiile publice trebuie s acorde o atenie deosebit stakeholderilor externi, deoarece cei interni rezult din mainria de guvernare, putnd fi identificai i controlai mai uor. Analiza impactului pe care l au stakeholderii asupra elementelor strategice ale organizaiei implic urmtorii pai: 1) Identificarea stakeholderilor; 2) Identificarea intereselor i preocuprilor stakeholderilor; 3) Ca rezultat, identificarea preteniilor stakeholderilor; 4) Identificarea celor mai importani stakeholderi din perspectiva organizaiei. Se recomand clasificarea acestora potrivit testului preferenial tip ABC, pe grupe de importan, i se propune satisfacerea, n primul rnd, a celor din grupa A, fr a-i elimina nici pe cei din grupele B i C; 5) Identificarea rezultatului strategic al provocrilor, n care se desfoar analiza corelaiei ntre ateptrile sociale i profitabilitate (Fig. 3.1.). negativ ateptri sociale negative joase medii nalte joas medie profitabilitate nalt

strategii favorabile

Fig. 3.1. Compararea profitabilitii organizaiei cu ateptrile sociale ntr-un sistem al administraiei publice, ateptarea social este primordial iar profitabilitatea este important. n funcie de scopul urmrit pe termen scurt i lung, de spaiul social, se aleg coordonatele de plasare n grila din Fig. 3.1. n cadrul administraiei publice este posibil s ne situm, n majoritatea cazurilor, pe ultimele dou linii. Pe baza misiunii organizaiei, a preteniilor interne i externe (Fig. 3.2.), se trece la un nou pas al procesului de elaborare a strategiei, i anume, formularea acesteia.

Cerine (pretenii) interne

Managerii executivi Consiliul de administraie Salariai

Stabilirea misiunii
Definire business Scopuri majore Filozofii

Cerine (pretenii) externe

Clieni Furnizori Guvern Sindicate Competitori

Formularea strategiei
Fig. 3.2. Relaiile dintre misiune, stakeholderi i strategie

3.3. Analiza factorilor externi i interni

Formularea strategiei demareaz cu analiza factorilor externi i interni ai organizaiei. 3.3.1. Analiza factorilor externi urmrete identificarea oportunitilor i ameninrilor (a se vedea capitolele 1 i 2). Performana superioar este rezultatul potrivirii strategiei cu mediul. Pentru realizarea acesteia, managerii i administratorii trebuie s identifice oportunitile i constrngerile mediului. n acest scop se identific: - riscul apariiei de noi competitori; - extinderea rivalitii ntre organizaii; - afaceri ale cumprtorilor, consumatorilor pentru putere; - afaceri ale furnizorilor pentru putere; - ameninrile produselor sau serviciilor substituente. Fiecare din aciunile de mai sus presupune mai mult competiie sau calitate, o rat de returnare a capitalului mai cobort, care poate nsemna un important ctig. n acest scop, multe organizaii se unesc n grupuri strategice. Macromediul are ca elemente componente mediul social, tehnic, economic, politic, demografic, legal. Toate acestea se manifest printr-un proces de globalizare.

Analiza comparativ a stakeholderilor n organizaiile publice i private este prezentat n tabelul urmtor: Principalii stakeholderi n organizaiile publice i private Organizaii publice Contribuabili/Utilizatori Colectivitile Autoritile statului Angajaii Profesionitii Administratorii Organizaii private Clieni Furnizori Colectivitile Acionari Angajaii Managerii Membrii

Sursa: David Fortram, Sylvia Horton Managing the new public serice, Londra 1991, pag.31. 3.3.2. Analiza factorilor interni se identific cu stabilirea punctelor tari i a punctelor slabe, precum i a competenelor distinctive. Primele componente sunt prezentate n cadrul capitolul 2. Competena distinctiv, ca un concept al procesului de elaborare a strategiei, se refer la acele puncte forte ale organizaiei care i sunt specifice i care nu pot fi imitate. Competenele distinctive sunt rezultate din dou surse complementare: resursele organizaiei i capabilitile sale. Resursele organizaiei se pot grupa n dou clase: - resurse tangibile (echipamente, cldiri); - resurse intangibile (tehnologia, marketingul, know-how-ul, licenele etc.) Capabilitile (prezentate n capitolul 1) reprezint, n ultim instan, ndemnarea de a utiliza eficient resursele. n procesul operaionalizrii competenelor distinctive exist bariere mai mult sau mai puin puternice, de unde rezult i durabilitatea sau longevitatea acestora. Competena distinctiv se coreleaz cu conceptul de lan de valori, care urmrete articularea domeniilor funcionale sau operaionale ale organizaiei ntrun tot unitar. Conceptul lan de valori a fost popularizat de Michael E. Porter de la Harvard School of Business Administration.
5

Lanul de valori constituie un instrument de identificare a modalitilor de creare a unei valori suplimentare la consumator. Acesta pune n eviden existena a dou tipuri de activiti de importan strategic, creatoare de valoare, care se grupeaz astfel: - activiti primare; - activiti de sprijin. Activitile primare constau n intrri de materii prime necesare organizaiei, aciunea asupra lor, ieirea din procesare, vnzri pe baza marketingului, ntreinerea i repararea bunurilor. Activitile de sprijin intervin pe tot parcursul derulrii activitilor primare i se concretizeaz n aprovizionare, infrastructura organizaiei, care acoper cheltuieli indirecte legate de managementul organizaiei i funciuni ale acesteia, formaliti legale i relaia cu autoritile, dezvoltarea tehnologic, din care numai o parte este n sarcina compartimentului cercetarea i proiectarea produselor, tehnologiei, managementul resurselor umane proprii fiecrui compartiment. n figura 3.3. se prezint lanul de valori specific organizaiilor productive i celor din sectorul public, rezultat prin adaptarea concepiei oferite de Porter.
Infrastructura organizaiei Activiti de sprijin Managementul resurselor umane Dezvoltare tehnologic Aprovizionare
Intrri de bunuri Ieiri de bunuri Marketing i vnzri Reparaie i ntreinere

Profit

Operaiuni

Profit

Activiti primare

Fig. 3.3.a. Lanul de valori (Sursa: Michael E. Porter Competitive Advantage, 1985)

Infrastructura organizaiei (publice) Activiti de sprijin Managementul resurselor umane Dezvoltare organizaiei (publice) Asigurarea informaional i material
Ieiri (impact) outcome Marketingul nevoilor ceteanului Consultaii pentru cetean

Intrri

Procesare

Activiti primare

Fig. 3.3.b. Lanul de valori n sectorul public adaptare

3.4. Formularea i alegerea strategiei necesit parcurgerea etapelor:

1. Nivelul business al strategiei; 2. Nivelul organizaional al strategiei; 3. Analiza portofoliului. Nivelul business al strategiei sau definirea procesului de business implic: a) dorinele consumatorilor, clienilor sau ce trebuie satisfcut; b) grupurile de consumatori, clieni sau cine trebuie satisfcut; c) competena distinctiv sau cum dorinele, nevoile consumatorilor, clienilor sunt satisfcute. Cele trei elemente sunt inima nivelului business al strategiei pentru c ele produc avantajul competitiv al organizaiei. Nivelul organizaional al strategiei stabilete cile de cretere, de dezvoltare ale organizaiei pentru a maximiza profitabilitatea pe termen lung. Aceasta implic alegerea tipului de business i a categoriei de pia (Fig. 3.4.). Business Business Integrare Diversificare singular vertical Piee particulare globale Fig. 3.4. Opiuni privind nivelul organizaional al strategiei
7

Opiunile strategice prezentate au limite ce pot fi conturate prin nivelul profitului, costurile marginale de birou etc. Fiecare se caracterizeaz prin avantaje i dezavantaje, n raport de contextul n care se desfoar. Analiza portofoliului business-ului presupune utilizarea unor tehnici specifice, adecvate pentru termene lungi, astfel nct s se asigure profitabilitatea organizaiei. Acestea au denumirea de tehnici de portofoliu. Cnd organizaiile i analizeaz propriul portofoliu, obiectivul este s identifice ce nevoi pot s construiasc un portofoliu balanat al business-ului. Portofoliul balanat poate fi definit ca un asortiment al business-ului care permite organizaiei s realizeze creterea i profilul obiectivelor din cadrul strategiei care expune organizaia la riscuri minime. n cadrul literaturii de specialitate se recomand trei tehnici de portofoliu: 1) Matricea portofoliului dezvoltat de consultanii n management din cadrul Boston Consulting Group; 2) Matricea portofoliului dezvoltat n mod original de consultanii n management pentru a fi utilizat de General Electric; 3) Matricea dezvoltat de Charles Hofer, de la Universitatea din Georgia. Din procesul de dezvoltare a celor trei etape rezult i modalitile de realizare a misiunii scopurilor, obiectivelor organizaiei, cum ar fi specializarea, cooperarea, diversificarea, informatizarea, privatizarea, remodelarea managerial etc. Aceste modaliti implic o dimensionarea strict a resurselor, respectiv a fondului de investiii, a necesarului de personal, a activului circulant etc. n acelai timp, se precizeaz sursele de finanare, furnizorii de echipamente, materii prime, materiale etc., condiiile de asigurare cantitativ, calitativ i temporal a acestora. De asemenea, pentru fiecare etap, faz, se determin termene intermediare i finale. * * * Formularea i alegerea strategiei const n asamblarea componentelor enumerate n configuraia unei strategii globale. n acest moment, se poate vorbi despre o strategie global autentic, consumat ntr-un material care poate fi operaionalizat prin implicarea unei palete largi de manageri i executani din diverse compartimente ale organizaiei. n practic, se pot elabora i strategii pariale, pe domenii, ce vizeaz deopotriv componentele procesuale (funcii sau activiti) i structural organizatorice (compartimente sau grupe de compartimente) ale organizaiei. De exemplu, se pot elabora strategii comerciale, iar n cadrul acestor strategii de marketing, strategii de producie, strategii inovaionale etc.

3.5. Implementarea strategiei

Implementarea strategiei necesit un complex de msuri. Una dintre cele mai importante este remodelarea sistemului managerial sau a unor pri componente ale acestuia. Astfel, subsistemul structurilor organizaionale trebuie corelat cu noua concepie strategic. n acest scop, se reevalueaz piramidele ierarhice zvelte sau plate, nivelurile ierarhice, centralizarea sau descentralizarea autoritii. Scopul urmrit n aceste procese este cel de cretere a integrrii mecanismelor organizaiei, de la controlul direct (spre exemplu, al managerilor de vnzri i producie) pn la organizarea matriceal. n acelai timp se introduce un sistem de control strategic, care presupune: a) stabilirea de standarde sau sarcini pentru performanele care vor fi evaluate; b) constituirea unui sistem de monitorizare care indic modul n care sarcinile sunt realizate; c) compararea performanelor cu standardele; d) evaluarea rezultatelor i iniierea de corective cnd sarcinile nu sunt realizate. n mod rezumativ, procesul de implementare se prezint astfel:

alte etape

Alegerea structurilor organizaionale

Conflict, politici, schimbare

Alegerea controlului organizaional

Articularea (asamblarea componentelor strategice) i controlul

feed-back

Fig. 3.5. Implementarea strategiei

9

Implementarea strategiei sau a schimbrilor strategice n cadrul unei organizaii presupune: politici, putere i conflict. Politicile organizaiei sunt definite ca tacticile prin care fiecare este interesat pentru sine, dar interdependena dintre indivizi i grupuri urmrete ctigarea i utilizarea puterii, influenarea obiectivelor organizaiei, potrivit propriilor interese. Exist dou modaliti de abordare a procesului de implementare a strategiilor, i anume, una raional i una politic. Abordarea raional Informare total (disponibil) Abordarea politic Informare selectiv

nelegerea (de ansamblu) a scopurilor organizaionale

Dezacordul asupra (ansamblului) scopurilor organizaionale

Acordul asupra mijloacelor potrivite de realizare a obiectivelor

Dezacordul asupra mijloacelor de realizare a obiectivelor

Proces decizional pe baz de plan elaborat

Proces decizional pe baz de negocieri, afaceri i compromis

Fig. 3.6. Abordarea raional i politic a procesului decizional de implementare strategic Implementarea unei strategii, n special n cel de-al doilea caz, conduce n unele situaii la conflict organizaional, care are drept cauze orientri diferite de cadrul subunitilor, distribuirea resurselor deficitare etc. n momentul apariiei conflictului, n procesul de implementare se impune un management conflictul (capitolul 8). Aplicarea strategiei presupune, de asemenea, asigurarea condiiilor materiale, financiare, remodelarea parial a sistemului de management (cum ar fi cea
10

informaional sau cea structural) sau, n unele cazuri, a ntregului sistem managerial. Implementarea componentelor strategice se finalizeaz cu evaluarea rezultatelor i efectuarea unor corecii la nivelul fazelor anterioare. Prin corelarea tuturor etapelor prezente n fundamentarea procesului strategic rezult succesiunea prezentat n figura 3.7.
Misiunea, scopuri

Analiza intern Alegere strategic

Analiza extern

Nivelul business al strategiei Nivelul organizaional al strategiei Analiza portofoliului

Alegerea structurilor organizaionale

Conflict, politici schimbare

Alegerea controlului organizaional

Articularea (asamblarea) componentelor

feed-back

Fig. 3.7. Schema fundamentrii procesului strategic

11

3.6. Particulariti ale procesului de elaborare a strategiei n organizarea public

Evoluia superioar a managementului strategic n cadrul organizaiilor private ofer un element de referin pentru procesul de elaborare a strategiei n organizaiile publice, prin sublinierea unor particulariti puternice n cazul celor din urm. Aceste particulariti sunt subliniate la nivelul fiecrei etape a procesului de elaborare a strategiei i instrumentarul utilizat. n etapa de stabilire a misiunii organizaiei, scopul major const n satisfacerea nevoilor ceteanului, care au fost iniial identificate printr-un sistem politic, i n maximizarea profitului. Stakeholderii domeniului public din grupa intern a organizaiei sunt guvernul i oficialii, salariaii publici. Grupa extern este format din cetenii care nu pot fi catalogai ca simpli clieni. Strategiile eficace n domeniul public sunt cele care se caracterizeaz prin profitabilitatea joas sau, cel mult, medie i n primul rnd, prin ateptri sociale medii i, dac este posibil, nalte. n domeniul factorilor externi se remarc lipsa competiiei, stakeholder-ul principal este unic, iar ceteanul nu are variante de a alege. La rndul lor, oficialii publici au un ctig limitat, iar formele de cointeresare nu sunt strict corelate cu performanele, care sunt dificil de msurat. n privina factorilor interni, competena este unic, nu are o dimensiune distinctiv. Resursele, ca prim dimensiune a competenei, sunt limitate, dimensionate strict, iar capabilitile, cea de-a doua dimensiune a resurselor, sunt normate prin legi, hotrri etc., ceea ce lezeaz punctele tari ale organizaiei publice. Formularea strategiei, faza business, se identific cu nevoile cetenilor, ale grupurilor de ceteni i ale know-how-ului public, care trebuie s precizeze cum trebuie satisfcute nevoile cetenilor. Portofoliul strategic n organizaiile publice, dei este mai larg, are un caracter nepersonalizat. n privina implementrii strategiei, conflictele sociale pot fi de mari dimensiuni, iar controlul nu se desfoar n timp util. Standardele iniiale cu care se compar performanele sunt de multe ori imuabile, iar flexibilitatea politicianist este redus. De asemenea, feed-back-ul este redus, deoarece electoratul i-a delegat poziia fa de strategie, politicienilor, care o pot deforma, iar controlul nu este n toate cazurile posibil i performant.

12

Tabelul 3.1. Analiza comparativ a M.O.B. i M.B.I. M.B.O. M.B.I. Managementul prin obiective Managementul prin interese 0 1 1. Luarea deciziilor ntr-o structur 1. Luarea deciziilor ntr-o reea flexibil ierarhizat pe autoritate i de conexiuni personale i responsabilitate interorganizatorice 2. Integrarea prin linii verticale de 2. Integrare prin comunicare intensiv n comunicare i/sau centralizate n cadrul reelei n sensuri multiple procesul de luare a deciziilor cheie 3. Se aplic n cazul problemelor clar 3. Se aplic pentru probleme parial definite, pentru care se presupune c definite, pentru care se inventeaz soluii exist soluii 4. Politici derivate dintr-o analiz 4. Politici derivate dintr-o analiz comprehensiv i dirijat ctre o soluie parial i dirijat ctre o soluie optim eficient acceptabil pentru interesele celor implicai 5. Relaii de munc determinate de 5. Relaii de munc determinate de poziia n ierarhia birocratic interesul pentru a rezolva 6. Comunicare i evaluare dup 6. Comunicare i evaluare n cadrul unui proceduri normative i mijloace finite de sistem deschis, evolutiv, cu puine realizare mijloace definite de realizare Cu privire la instrumentarul managerial Metodele, tehnicile i instrumentele folosite n managementul strategic i, n general, n management, se pot utiliza i n domeniul public, dar acestea au particularitile impuse de organizaiile publice. n acest sens, se pot enumera metode ca: managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin excepii etc. Spre exemplificare se prezint specificul primei metode enumerate. Managementul prin obiective, care poate susine strategia organizaiei, este cunoscut n domeniul public sub denumirea de managementul prin interese (M.B.I.). n unele cazuri, este definit ca metod de planificare a intereselor de baz. n aceste condiii, M.B.I. este o strategie de planificare mai flexibil, comparativ cu M.B.O., care tinde s reuneasc succesiv i progresiv interesele n aciuni complexe.

13

Etapele acestei metode pot fi rezumate astfel: 1. Identificarea problemei; 2. Identificarea grupurilor de interese relevante n problema analizat; 3. Redefinirea succesiv a problemelor n funcie de interese; 4. Conexiunea progresiv a intereselor grupurilor relevante; 5. Constituirea unui consens ntre grupurile de interese. Pe baza elementelor: proces decizional, integrare, aplicare, politici i soluii, relaii de munc, comunicare i evaluare, n tabelul urmtor se prezint o analiz comparativ ntre M.B.O. i M.B.I.

3.7. Modernizarea componentei strategice n sectorul public

Sporirea eficienei organizaiilor publice nu se poate realiza prin modificarea, n totalitate sau parial, a comportamentului administrativ, weberian, ci printr-o nou viziune a strategiilor din sectorul public, care asigur modernizarea acestuia. Modernizarea sectorului public necesit schimbarea fundamental n modul de a nelege organizaiile publice, schimbare ce poate fi declanat de urmtoarele caracteristici, care descriu sintetic modernizarea: Rezultate orientate ale comportamentului administrativ, n loc de reguli ale sistemului de orientare. nlocuirea controlului birocratic prin noile forme de control postbirocratic, care permite unitilor operaionale s fie ele nsele mai solide (focalizarea descentralizrii, oficii financiare deprtate i cu putere de a lua decizii mpreun cu noile forme ale proceselor bugetare, nelegerea scopurilor i a sarcinilor externe, renelegerea leadership-ului la adevrata sa dimensiune). Utilizarea tuturor cilor disponibile pentru realizarea eficienei, mpreun cu motivarea administratorilor. Suport pentru lupta orientat ctre calitate pentru clieni/ceteni. Suport pentru latura administrativ care include toate scopurile acesteia. Dezvoltarea mecanismului feed-back-ului, care asigur o monitorizare sintetic a realizrii scopurilor i, n acest context, utilizarea instrumentelor pentru msurarea performanelor. Bunvoina de a gsi soluii pentru resurse, pentru asigurarea independenei unitilor operaionale sau privatizarea activitilor administrative, n msura n care aceasta este o soluie pentru interesul clientului/ceteanului. Cercetrile recente n cadrul sectorului public indic un interes considerabil pentru TQM (total quality management) ca o soluie pentru creterea performanelor. Premisa o constituie faptul c producia i serviciile de calitate sunt realizri de importan central pentru strategiile de management public i privat.

14

Problema este cum poate fi adoptat TQM n sectorul public, care este drumul acesteia. Cu siguran drumul spre calitate nu este unul singur. Acest lucru se poate realiza prin adoptarea filosofiei manageriale care se potrivete cu competena distinctiv. n sens larg, TQM este o filozofie a managementului i un set de principii, concepte, care pot fi utilizate ntr-o organizaie, n scopul mbuntirii continue. n acest context, sunt majore dou dimensiuni: msurarea i participarea, ambele pentru a face schimbri n procesele muncii de baz i pentru a implementa, a susine mbuntirile. Msurarea i participarea se coreleaz cu cerinele interne i externe. Astfel, se identific patru elemente comune: 1) Msurtori focalizate n interior (ex: controlul statistic al proceselor pentru identificarea calitii, stabilirea variaiilor ieirilor n timp etc.). 2) Msurtori focalizate n exterior (msurtori pentru satisfacerea clienilor, consumatorilor, cetenilor, cu producie i servicii de calitate). 3) Echipa intern i participarea la munca n grup, eforturi care implic fora de munc a organizaiei n noi drumuri de mbuntire, perfecionare, reproiectarea produciei, serviciilor i altor procese de munc organizaional. 4) Participarea contractorului extern, care include furnizorii implicai n producie, servicii sau partnership, pentru asigurarea calitii ieirilor. n figura 3.8., care reprezint schema calitii n procesele manageriale, sunt patru elemente intercorelate: a) dimensiuni, cu componentele: 1. msurare; 2. participare. b) Focalizare, cu componentele: 1. focalizare intern; 2. focalizare extern. La intersecia msurrii cu focalizarea intern se afl procesele de msurare de tip SPC (control statistic) i SPI (control statistic al mbuntirilor), iar la intersecia msurrii cu focalizarea extern, clientul care asigur feed-back-ul procesului de calitate. n alt plan, la ntlnirea participrii cu focalizarea intern se afl echipe de procese, reproiectare sau calitate, pentru care se utilizeaz termenul de empowerment sau mputernicire, implicare, colaborare, leadership. ntlnirea participrii cu focalizarea extern genereaz participarea, colaborarea cu furnizorii, contractorii, partnership, scopul fiind includerea tuturor n conceptul de producie total.
15

Integrarea TQM n organizaiile private sau publice necesit sublinierea a trei factori strategici: a) implicarea, angajarea managementului, de la un capt la altul al organizaiei, n mod planificat; b) restructurarea organizaiei i schimbarea; c) politici de resurse umane, reale n angajarea forei de munc, pentru mbuntirea calitii. TQM se coreleaz cu reengineering-ul i schimbarea organizaional. Toate acestea se pot considera ca un acces important la calitate, pentru mbuntirea performanelor sectorului privat i, n egal msur, pentru cel public. Totui, n sectorul public exist trei obstacole pentru aplicarea TQM sau a accesului la calitate: a) adversitatea fa de munca managerial: b) conflictul dintre procesul de bugetare i politicile manageriale de personal; c) barierele dintre mbuntirea calitii, pe de o parte, i procesele de inovare/rengineering, pe de alt parte. ntr-o viziune analitic, acestea nu sunt obstacole reale; ctigul actual al modernizrii sectorului public este orientarea rezultatelor activitii administrative, ntrebarea crucial fiind care standarde ale managementului sunt actuale i pot fi adoptate i implementate (Pollitt 1990).

16

focalizare intern extern

II Angajament managerial Angajament managerial Planificare strategic Planificare strategic

dimensiuni

msurare

1 Procese de msurare (control statistic; control statistic al mbuntirilor) II II

2 Focalizare client feed-back

Restructurare organizaional Restructurare organizaional (Reengineering) (Reengineering) participare 3 Echipe de procese Echipe de reproiectare Echipe de calitate 4 Furnizori Contractori Partnership

II II II Politici de resurse umane Politici de resurse umane Cultura salariailor Cultura salariailor

Fig. 3.8. Procesul T.Q.M. (tip 2 x 2)

17

STRATEGII PENTRU ATENUAREA BIROCRAIEI I MODERNIZAREA ADMINISTRAIEI PUBLICE

Strategia ce urmeaz a fi prezentat are la baz recomandrile fcute n acest sens de specialitii americani David Obsborne i Peter Plastrik n lucrarea Reducerea birocraiei aprut n Statele Unite ale Americii n 1992. Transformarea organizaiilor publice se face prin intermediul a cinci strategii ce relev importana celor cinci mecanisme principale din Administraie: obiectivele, stimulentele, responsabilitatea, puterea i cultura organizaional. Fiecare din acest cinci mecanisme trebuie utilizat n cele patru tipuri de organizaii descrise de Obsborne: cele pragmatice i de reglementare ce se afl n responsabilitatea politicienilor; cele de prestri de servicii (interne i externe) i cele de control (interne i externe) ce se afl n responsabilitatea funcionarului. Fiecare strategie propune o serie de trei puncte ce pot fi sau nu obligatorii (vezi tabel). Cele cinci strategii propuse pentru modernizarea ADMINISTRAIEI PUBLICE MECANISMELE STRATEGIA PROCEDEELE Claritate n obiective Strategia la nivel Obiective Claritate n stabilirea rolurilor central Claritate n direciile urmate Concurena gestionat Strategia Stimulente Gestiunea firmei private consecinelor Gestiune prin rezultate Libertate de alegere pentru client Responsabilitate Strategia clientului Alegerea n condiii de competiie Garania calitii pentru client Capacitatea organismelor Puterea Strategia controlului Capacitatea angajatului Capacitatea comunitii Schimbarea obiceiurilor Cultura Strategia culturii Schimbarea legturilor afective Schimbarea mentalitii Strategia la nivel central urmrete eliminarea unor funcii guvernamentale care nu mai au utilitate public sau care pot fi mai bine ndeplinite de sectorul privat. Aceasta presupune o deznaionalizare prin concesionare sau privatizare, fr a elimina responsabilitatea guvernamental, dar dnd cale liber muncii fcute de contractori.
18

Activitile care pot fi privatizate trebuie s ndeplineasc mai multe condiii, dintre care cele mai importante sunt: puterea sectorului privat de a furniza activitatea i puterea cumprtorilor de a-i apropia activitatea prin intermediul preului; activitatea sau serviciile privatizate sunt n beneficiul unei pri a societii i nu n ntregul acesteia. Aceste cerine conduc la formularea cu claritate a obiectivelor, a rolurilor prilor implicate i a direciilor care sunt urmate. Strategia consecinelor Aceast strategie focalizeaz concurena i distruge monopolul statului dei teoria economiei de pia acuz monopolul de ineficien, modelul birocraiei din sectorul public l tolereaz, monopolul conduce adesea la lipsa motivrii pentru perfecionarea rezultatelor. n consecin, paii de dizolvare a monopolurilor sunt: gestiunea dup modelul firm, concuren gestionar i gestiunea prin rezultate. 1) Primul pas const n prestarea de bunuri i servicii direct ctre clieni pe baza propriilor resurse i nu cele guvernamentale, inclusiv obinerea de beneficii financiare, ntr-un mediu concurenial. 2) n pasul urmtor sunt folosii indicatori precum costul, productivitatea, eficiena resurselor utilizate etc. 3) n pasul final se identific stimulente i penalizri economice, cvasieconomice sau strict psihologice. Strategia clientului Relaionarea, cetean-client este relativ nou pentru domeniul administraiei publice. Opinia cetenilor, n procesul de prestare a serviciilor, nu avea un impact real n acest tip de pia, deoarece serviciile publice reprezentau mari monopoluri i ceteanul nu avea posibilitatea alegerii. n acest context, o prim consecin este lipsa de eficacitate i eficien. Singurul stimulent este responsabilitatea funcionarilor i nu a cetenilor. Ceteanul este client cnd produsul este un bun public, fie c este oferit de o organizaie public sau privat. n administraia public exist mai multe tipuri de clieni: a) clieni principali: individul sau grupul ctre care este destinat serviciul n mod direct; b) clieni secundari: clieni ctre care se ndreapt un serviciu n mod indirect;
19

c) cei care se supun legii: acei indivizi care trebuie s ndeplineasc litera legii i s se supun normelor; d) pri interesate: indivizi sau grupuri ce sunt interesai de rezultatele unei organizaii publice. Responsabilitatea n faa clientului se poate asigura prin urmtoarele ci: 1) Posibilitatea de a alege un organism din mai multe posibile ce presteaz acelai tip de serviciu. n acest sens se impun urmtoarele criterii: - trebuie s fie un numr mare de ofertani, astfel ca nct clientul s aib posibilitatea real de a alege; - clienii trebuie s posede resursele pentru a genera cererea. n caz contrar guvernul trebuie s acorde subvenii; - clienii necesit informaii utile; - guvernul trebuie s acorde o atenie deosebit problemei echitii. 2) Trebuie s se produc o combinaie ntre strategia clientului cu cea a consecinelor. Se permite astfel clienilor s contracteze resursele i s le ofere ofertanilor de servicii competitive. 3) De asemenea, se impune garantarea calitii serviciului oferit, fiind premiate organizaiile ce respect normele de calitate i sancionate cele ce nu la respect. n unele cazuri, este inevitabil producerea unor conflicte ntre diferite grupuri de clieni sau dintre clieni-ceteni i administratori/politicieni. Armonizarea intereselor este dificil, presupune imparialitate, descrierea clienilor principali, respectarea drepturilor fundamentale ale omului. Strategia controlului Aceast strategie contureaz autocontrolul funcionarului public, ca o form de control, care se realizeaz prin rspunderea fa de rezultatele obinute. Acest proces presupune o aplatizare a piramidei ierarhice, diminundu-se birocraia, fr eliminarea acesteia. Ca urmare se consolideaz activitatea funcionarului de prim linie, care are contact direct cu societatea, cu adevrata cerere, ceea ce presupune utilizarea managementului prin excepii i a celui participativ. Un obstacol important n aceast strategie este dificultatea politicienilor i a funcionarilor superior de a renuna la puterea lor de decizie-control-evaluare. La realizarea noii viziuni contribuie creterea eficienei i eficacitii n condiiile descentralizrii, renunrii la controlul birocratic. n triada politicieni, administratori i angajai, Obsborne, propune ca snge proaspt, capacitatea comunitii de a prelua unele elemente de responsabilitate, ceea ce presupune un nou statut clar al comunitii, o nou cultur organizaional etc. n economiile n tranziie aceast strategie este dificil.
20

Strategia culturii n mod rezumativ strategiile anterioare se pot rezuma astfel: - strategia cultural reconsider funciile sistemului administrativ; - strategia consecinelor stimuleaz angajaii n munca lor; - strategia ceteanului client, definete mai bine obiectivele finale ale organizaiei; - strategia controlului ofer mai mult putere nivelului inferior al Administraiei. Dar, exist un element subiectiv al modernizrii strategiilor n domeniul public, al reformei n general, i anume cultura organizaional, care influeneaz procesul analizat n primul rnd prin partea nevzut a aisberg-ului dimensiunii culturale. n modelul birocratic caracteristici fundamentale ca politica, ierarhia, formalismul excesiv, monopolul etc. Provoac prejudicii rezultatelor muncii, cum ar fi: degrevarea de responsabilitate, acuzele fiind asupra nivelurilor inferioare, respectarea literei normei i lipsa de inovare, rezistena nociv la schimbare etc. n procesul de modernizare a Administraiei Publice schimbarea acestor obiceiuri, valori etc. este esenial. Obsborne propune trei mari direcii de urmat n schimbarea culturii birocratice: - schimbarea legturilor comunicative; - crearea de noi modele mentale. n acest scop Obsborne recomand o serie de reguli i instrumente definite n lucrarea Reducerea birocraiei. Teoria i n special practica formuleaz n acelai timp unele critici strategice obsborniene. Critica strategiei Obsborniene Multe rezultate favorabile formulate n teoria lui Obsborne, se limiteaz n procesele practice sau chiar genereaz stri negative. Astfel unele servicii publice prestate n organizaii private genereaz efecte asimetrice asupra cetenilor. Inspiraia din modelul privat conduce la dou aspecte : gestiunea public are unele particulariti fa de cea privat iar pe de alt parte, gestiunea privat este de multe ori conjunctural, ceea ce conduce la o cot de eroare. Condiia de cetean nu poate fi redus n totalitate la cea de client . De fapt cetenii sunt acionari publici i economici ai Administraiei Publice

21

i au mai multe drepturi dect clienii. ntre Administraia Public i ceteni este un contract social i unul economic. Unele colective de ceteni pot fi excluse de la unele servicii publice, datorit unor obiective economice care impun reducerea major a costurilor etc. n contextul tuturor dificultilor, omisiunilor, se recunoate c exist dect o posibilitate, i anume, schimbarea. * * * Tema 1 Strategia organizaiilor vs Strategia Obsbornian. Tema 2 Strategia organizaiilor din sectorul public vs Strategia Obsbornian. Caz Oraul Lincoln din statul Nebraska era acum o sut de ani, primul ora din vest care a trecut n proprietatea municipalitii serviciile publice: transportul public, electricitatea, gazul, apa i aa mai departe. n ultimii douzeci de ani, avnd o femeie pe postul de primar, pe Helen Boosalis, s-a nceput privatizarea unor servicii precum colectarea gunoiului, transportul elevilor i o mulime de alte servicii. Municipalitatea asigur finanarea, firmele private licitnd pentru ctigarea contractelor, s-au realizat reduceri substaniale ale costurilor i mbuntiri mari a serviciilor. Ceea ce Helen Boosalis a vzut n Lincoln a fost posibilitatea de a separa ofertantul de servicii publice, adic guvernul, de furnizor . Acest fapt face posibil att restructurarea unor standarde nalte n privina serviciilor, ct i eficiena, fiabilitatea i costurile sczute pe care mediul concurenial le poate furniza. Concepte cheie Misiunea, stakeholder, resurs organizaional, capabilitate, valoare nlnuit, portofoliu, implementare, management prin interese, modernizare strategic, msurare, participare, focalizare, angajament, TQM.

22

ntrebri pentru autoevaluare 1. Formulai o strategie, la nivelul fiecrei componente a acesteia, pentru o organizaie din sectorul privat i cel public. 2. Analizai conceptul de stakeholder n domeniul public. 3. Care sunt factorii interni i cei externi care influeneaz fundamentarea unei strategii din sectorul public? 4. Exemplificai implementarea unei strategii printr-o abordare politic. 5. Care sunt particularitile procesului de elaborare a strategiei ntr-o organizaie din sectorul public? 6. Analizai comparativ M.B.O. i M.B.I. 7. Ce nelegei prin modernizarea componentei strategice ntr-o organizaie public? Caz pentru dezbatere Organizaia virtual?
Domnul David V, eful departamnetului Organizare din cadrul unei companii publice dorete pregtirea unui material cu privire la eficientizarea structurii organizaionale, alturi de ali specialiti din interiorul i exteriorul subunitii pe care o manageriaz de cca. 20 ani. La startul elaborrii materialului ce va fi discutat n bordul director al organizaiei, domnul David V. recapituleaz starea care a fost acceptat atta vreme. Organizaia noastr este de tip meganicest, cu o structur birocratic formal. Mediul organizaional este caracterizat printr-o turbulen accentuat. Procedura de tratare a unei probleme din organizaie, care nu este n sfera de responsabilitate a unui salariat, se rezolv prin trimiterea acesteia specialistului potrivit sau superiorului. Aceast situaie a aprut extrem de frecvent n ultima vreme, dinamismul mediului organizaional accentundu-se. n acest scop n organizaie se constituie un sistem de relaii pereche ntre managerul/administratorul executiv i alte zeci de lucrtori aflai n diferite poziii ale structurii organizaionale. De fapt, ntreaga concepie organizaional este dominat de scheme, organigrame, ca un mod de nelegere static, mecanic a problemelor. n unele cazuri organigrama a fost modificat pentru a putea face fa sarcinilor de rutin, previzibile. n acest moment al gndirii sale, domnul David V. i amintete de o comunicaie tiinific pe care a ascultat-o nu demult, autorul fiind un profesor de analiz organizaional: Pe msur ce tehnologia informaional ne proiecteaz ntr-o realitate einstenian structurile se dizolv, abordarea clasic nu mai funcioneaz. Calculatorul, pota electronic, n general IT-ul, abstractizeaz structura organizatoric. Organizaia poate funciona de la distan, rmnnd o entitate. Barierele de timp i spaiu se elimin. Organizaia poate avea o prezen instantanee universal prin intermediul conexiunilor cldite pe comunicarea n timp real. Dup aceast tez, vizionarul domn David este hotrt s nceap redactarea materialului att de necesar organizaiei. ntrebare: 23

Dac ai fi cel care ar elabora materialul, ce idei for, novatoare ai aterne pe hrtie? Le putei dezvolta pentru a convinge bordul director al organizaiei?

24