1

Buenas Prcticas en Gestin de Recursos Humanos Medardo Vargas Zrate. 1

Resumen

El artculo socializa algunos hallazgos significativos de la investigacin sobre caracterizacin de las unidades de recursos humanos adelantada por el grupo de ciencias administrativas, en particular los atinentes a las prcticas que han demostrado generan los mejores resultados, en trminos de su aporte a la implementacin de la estrategia empresarial y del logro de ventajas

competitivas fundadas en el compromiso del talento humano.

Se presentan tradicionales

buenas prcticas utilizadas por empresas en procesos de gerencia de RRHH como: reclutamiento, seleccin de

personal, contratacin, desarrollo humano, compensaciones y evaluacin del desempeo. Igualmente, se resaltan prcticas consideradas estratgicas relacionadas con gestin por competencias, planes de carrera, retribucin por rendimiento y gestin del conocimiento.

Finalmente se analizan las relaciones de coherencia existentes entre la estrategia empresarial y las prcticas de RRHH, en funcin de proveer productividad y competitividad a las organizaciones, teniendo en cuenta las diferencias al respecto entre las grandes empresas y las PYMES.

Docente Universidad Santo Toms, Facultad Administracin de Empresas Tunja. Administrador de Empresas, Especialista en Gestin de Calidad. mvargas@ustatunja.edu.co. Proyecto de investigacin en curso: Caracterizacin del desarrollo y evolucin de las unidades de recursos humanos en la gran empresa de Boyac. Grupo de Investigacin en Ciencias Administrativas. Artculo de reflexin.

Palabras clave Estrategia, proceso, prctica, gerencia, competitividad.

Abstract

Article socialize some significant findings of the research on characterization of human resource units promoted by the group of administrative sciences, in particular those pertaining to the practices that have proven to generate the best results in terms of their contribution to the implementation of business strategy and achieving competitive advantages based on the commitment of human talent.

We present good practices by companies in traditional processes such as HR management: recruitment, selection, contracts, human development,

compensation and performance evaluation. Also highlights related practices considered strategic like competence management, career planning, pay for performance and knowledge management.

Finally we analyze the coherence relations between business strategy and HR practices in function of providing productivity and competitiveness of organizations, taking into account the differences in this respect between large companies and SMEs.

Key Word Strategy, processes, practices, management, competitiveness.

Introduccin

Con el concepto de prcticas se asocian aquellas secuencias de actividades, o mtodos, que se han validado por las empresas, para dar respuesta a sus problemas o necesidades de gestin y que se implementan generalmente de manera documentada, mediante tareas formalmente definidas o como parte de

procesos generadores de valor. () Las soluciones adoptadas por las empresas como estndares de funcionamiento (Fernndez, 2006, p. 226).

Si se entiende un proceso como la sucesin de actividades que recibe insumos para transformarlos en productos para un cliente y que un procedimiento es la forma como se realizan las actividades de un proceso, se puede afirmar que las prcticas son componentes especficos de un proceso, o de un conjunto de procedimientos que interactan para un fin comn.

Para Gubman (2000) las prcticas de recursos humanos se pueden identificar en los procesos de: seleccin de personal, organizacin, aprendizaje, desempeo y recompensas.. Esta clasificacin se ha tomado como punto de partida para la presente investigacin

Para abordar este documento, adems de los enfoques tericos sobre prcticas ya mencionados, se utilizar el modelo de direccionamiento de procesos, focalizado a las prcticas exitosas que normalmente orienta el rea de Recursos Humanos en cada uno de ellos:

Ingreso de personal (reclutamiento, seleccin, contratacin); Desarrollo Humano (formacin por competencias, planes de carrera, cultura organizacional); Compensaciones (salarios, incentivos, bienestar); Gestin del Desempeo (planeacin y evaluacin) Cuadro de Mando Integral (Cadena de valor)

El tema de Gestin por Competencias, por tratarse de una disciplina transversal, que provee de informacin y se retroalimenta con todos los procesos anteriores, generando para ellos una visin moderna y eficaz, ser presentado a medida que se desarrolle cada una de las prcticas ligado al modelo de gestin del conocimiento .

Ingreso de Personal

Para iniciar con este tpico que se debe fundar en la informacin del cargo brindada por su descripcin detallada, resulta interesante la clasificacin

referida al tema de gestin humana, dada por Delery y Doty (1996) quienes identificaron 7 prcticas que han sido consideradas estratgicas en Recursos Humanos, estas incluyen: oportunidad interna de carrera, capacitacin, evaluacin por resultados, participacin en las utilidades, seguridad en el empleo, mecanismos de participacin y descripcin de cargos. Resulta

sorprendente observar que se incluya la tradicional descripcin de cargos como una de las prcticas estratgicas; lo que aparece comprensible al entender que delinear en detalle los cargos bajo un enfoque contemporneo de competencias y mantener esta informacin actualizada se constituye en un elemento bsico para la gestin del conocimiento, que ha de tener consecuencias evidentes en el logro de ventajas competitivas.

Para analizar esta funcin se ha clasificado en las prcticas correspondientes a sus tres procedimientos ms comnmente utilizados: reclutamiento, seleccin y contratacin.

Reclutamiento.

Obtener hojas de vida pertinentes, con base en la cartera personalizada de competencias, es decir que cumplan precisamente con los requisitos

establecidos por los perfiles solicitados, de acuerdo a las necesidades definidas por los jefes de rea, es el principal propsito de la funcin reclutamiento. La accin debe realizarse de manera oportuna, en ciclos rpidos; pero dada la trascendencia estratgica de esta aparentemente trivial tarea se debe actuar con prudencia para no sacrificar la calidad en el logro del fin ya enunciado.

Previamente al proceso de seleccin propiamente dicho las empresas mejor organizadas acuden a la prctica de anticiparse a determinar las necesidades de personal que tendrn las diferentes reas, efectuando una planificacin detallada de mediano y largo plazo, que se puede soportar en informacin valiosa como:

Indicadores de rotacin de personal preferiblemente clasificados por tipos de ocupaciones.

Proyectos que la empresa tiene para los prximos aos.

Planes de carrera por cargos y por personas.

Encuestas a los jefes de rea.

Estudios del mercado de trabajo

Una de las prcticas, frecuentemente utilizada por las mejores empresas, para medir la eficacia del reclutamiento, consiste en evaluar la calidad de los

candidatos que llegan al proceso de seleccin para ser entrevistados o examinados. En esta forma, la seccin de seleccin, cliente interna de la de reclutamiento, estar midiendo y dando retroalimentacin supremamente til a los encargados de esta ltima funcin. Con base en lo anterior se propicia mejora continua (kaizen), basada en ajustes y acciones correctivas o preventivas.

Otra prctica efectiva realizada por empresas proactivas, consiste en construir y mantener actualizado un banco de candidatos, con base en preseleccin de hojas de vida, de manera que se encuentran listas para el momento en que se presenta la necesidad. Esto sin duda contribuye a disminuir los ciclos de tiempo, desde el momento de la solicitud del jefe interesado hasta el de la

eleccin del mejor prospecto, lo cual se constituye en un ndice de la eficiencia del proceso.

Seleccin

Desde el punto de vista de la consecucin de ventajas competitivas fundamentadas en el talento de los empleados, el proceso de seleccin de personal es una de los ejes centrales de cualquier organizacin de categora mundial. Su propsito es conseguir vacantes. trabajadores idneos para los cargos

o Una prctica que resulta eficaz es la propuesta por Blanchard (2006) segn la cual se deben dedicar muchas horas a la entrevista del jefe con el candidato, a fin de conocer al mximo posible los atributos y el perfil real, para contrastarlo con las competencias mnimas de ingreso exigidas por el cargo. Igualmente enfatiza este gur de temas gerenciales en su obra El Secreto, en cuanto a la necesidad (la mayora de las veces olvidada por los entrevistadores) de informar con el mximo de detalles sobre las caractersticas del cargo al que aspira, sus funciones, los procesos en que interviene, los que debe liderar, el listado de competencias que debe tener, las que va a aprender en el destino, las condiciones laborales, salariales, compensaciones de todo tipo, los problemas que va a afrontar, el plan de carrera del puesto de trabajo, las amenazas, oportunidades; es decir dar una visin objetiva de lo que va a enfrentar. Esto resulta de gran importancia ya que el candidato tambin debe tomar una decisin sobre bases slidas, puesto que se trata de su proyecto de vida. En ocasiones el no hacer lo anterior tiene como consecuencia que el aspirante se retire al corto tiempo de la empresa, con grandes perjuicios para las partes. Se debe entender que esta prctica es altamente retributiva para el rea de Recursos Humanos, al estar inmersa en el Cuadro de Mando Integral de una organizacin que logra mediante indicadores de gestin (hechos

medibles) demostrar la trascendencia de la funcin de bsqueda del talento, para cumplir con la estrategia empresarial, cuando se encuentra fundamentada en innovacin y diferenciacin, generadoras de

satisfaccin para el cliente, el empleado y el accionista.

o Cuando se trata de seleccionar profesionales, o cargos que deben dirigir personas, o proyectos, en los que se exigen competencias transversales como toma de decisiones, solucin de problemas, trabajo en equipo, comunicacin, solucin de conflictos, negociacin, habilidades de liderazgo, algunas organizaciones como prctica aplican con xito herramientas grupales, normalmente enfocadas a evaluar la

participacin de cada candidato en el estudio de casos especficos en que deben elegir una alternativa de solucin consensuada. Requiere observadores con mucha experiencia en el campo de la consultora de procesos grupales y equipos de alto desempeo, al igual que casos preseleccionados pertinentes para medir las competencias referidas.

o Las empresas con procesos eficaces de seleccin se preocupan por clarificar cuidadosamente las competencias mnimas exigibles a los candidatos (personales) y diferenciarlas de aquellas que aunque son necesarias se pueden desarrollar fcilmente en los primeros meses de trabajo (tcnicas). Normalmente las primeras hacen referencia a competencias genricas, como ser amable, saber dialogar, tener empata, tratar bien a la gente, estilo participativo en las decisiones (inclusividad), entre otras. Estas, relacionadas con el carcter, si no se tienen, aunque se pueden desarrollar, significan cambios fuertes en los valores, paradigmas, actitudes y conductas, cuyo mejoramiento profundo puede tardar largos perodos de tiempo. Las competencias tcnicas o especficas requieren con este enfoque un menor nfasis en los procesos de seleccin, puesto que son susceptibles de desarrollar mediante actividades de capacitacin internas posteriores a la contratacin. (Friedman, Hatch y Walker, 2000)

Contratacin

Paralelo con el fenmeno del adelgazamiento (downsizing) de las empresas, que se ha dado en los ltimos veinte aos, en bsqueda de una mayor productividad, se increment en el mundo entero la tctica denominada tercerizacin (outsourcing); mecanismos estos que mal entendidos por muchas empresas las han llevado a crecer menos que sus competidores, quienes optaron por una poltica ms sana a largo plazo aunque de baja utilidad inmediata, de sostener su planta de personal capacitada en espera de mejores condiciones econmicas. Lo peor de esta moda ha sido que muchas

empresas, lamentablemente pblicas y tambin privadas en Colombia, han optado por incrementar sustancialmente su vinculacin de personal por medio de contratos no laborales, aprovechando vacos jurdicos, por medio de

rdenes de prestacin de servicios (OPS), con el fin de no pagar prestaciones sociales de ley. Otras organizaciones obligan a los trabajadores a asociarse en cooperativas, que son intermediarias entre patronos y trabajadores, para burlar las normas laborales vigentes. El auge de estas unidades del sector solidario ha sido tan grande en Colombia, que en el ao 2009 el Ministerio de Proteccin Social elimin la personera jurdica a cerca de 700, al encontrar vicios como los enunciados.

Algunas empresas enunciados

han comprendido que con mecanismos como los

es imposible lograr personal motivado y comprometido, base

fundamental para conseguir ventajas competitivas, por lo cual estn iniciando en el desarrollo de una prctica adecuada que consiste en reversar las rdenes de prestacin de servicios y las vinculaciones por cooperativa, para enganchar a las personas por medio de contratos laborales completamente ajustados a la normatividad vigente. Un ejemplo de este hecho es el de la cadena de Almacenes xito, quienes publicitaron como parte de su responsabilidad social en el 2009 la decisin, aplaudida por sus empleados, de volver a los contratos laborales para todos sus servidores.

Procesos de Desarrollo Humano

El proceso de Desarrollo Humano es sin duda componente fundamental del rea de RH, en especial cuando sus Directivos y la Alta Gerencia tienen

perfectamente claro el rol que ella cumple frente a la implementacin de la estrategia empresarial para conseguir competitividad. Papel que puede resumirse en lograr que los empleados entiendan la importancia de su aporte para el logro de la estrategia, interioricen estos valores y se comprometan con cada una de sus conductas en funcin de la visin que lidera la organizacin. Desde otro ngulo, Desarrollo Humano tambin busca atraer, mantener y retener al mejor talento, para lo cual debe disear polticas, y prcticas que aseguren su crecimiento profesional y carrera interna, como soporte del

compromiso de la gente. 9 Una prctica que est generando resultados efectivos en las empresas que la han puesto en marcha es la de asignar mentores a los empleados nuevos, para orientarlos en su trabajo durante un perodo que puede ser de varios meses o aos. Generalmente los mentores son personas de bastante experiencia en la empresa, ubicados en cargos de alto nivel jerrquico, con capacidad de comunicacin, empata, voluntad y orientacin hacia las personas. 9 Desarrollar en los directivos y mandos, desde el nivel senior hasta el jnior, habilidades de direccin con la filosofa de coaching, es una de las prcticas acertadas que ha tomado vuelo en los ltimos tiempos en todo tipo de organizaciones. Se trata de conseguir lderes que aplican la inclusividad en su rol como orientadores, acompaantes, guas, con estilos democrticos, decisiones consensuadas, fundamentados en paradigmas y valores que privilegian el respeto por la persona, su

creatividad, el desarrollo de su potencial y el trabajo en equipos de alta exigencia.

10

9 La prctica del diseo de planes de desarrollo humano que buscan hacer competentes plenamente a todos sus empleados para el cargo actual, al igual que para responder a planes de carrera estructurados, se identifica como uno de los activos intangibles de mayor aporte al logro de ventajas competitivas, fundamentadas en la diferenciacin por la calidad y la innovacin.

Compensaciones

La prctica de ofertar a los trabajadores diferentes alternativas de recompensas de bienestar social, para que cada uno ellos decidan las que ms les convienen de acuerdo a sus necesidades, resulta bastante atractiva para los empleados en las organizaciones que la aplican. Dentro de estas retribuciones indirectas se pueden incluir: prstamos de Vivienda; subsidios educativos para el trabajador (para carrera profesional, posgrados); subsidios educativos para la familia del trabajador; cursos en el exterior , becas; asignacin de vivienda dentro de la empresa para empresas retiradas de la ciudad; programas de salud de alta calidad para subsanar deficiencias del sistema nacional; programas de vacaciones; prstamos para automvil; entre otros

Algunas empresas combinan estos planes de Bienestar Social con la asignacin salarial, de manera que aquel trabajador que utilice mayor cantidad de programas como los expuestos, tendr una menor retribucin salarial en dinero. Esto como una posibilidad adicional a escoger por el trabajador. (Friedman, Hatch y Walker, 2000)

Cada vez ms las empresas y empleados estn beneficindose de las ventajas recprocas de las salarios variables, por lo general con un

porcentaje fijo y una buena parte que se liquida segn los resultados del trabajador, tomados a partir de las metas establecidas, muchas veces

11

con la posibilidad de ser negociados, lo cual brinda una gran flexibilidad que resulta til en particular para cargos de elevado nivel gerencial, o para personal tcnico de muy alto nivel de calificacin.

Con el fin de fomentar el trabajo en equipos de alto desempeo, las empresas que adoptan estos esquemas tcticos, estn utilizando con frecuencia los incentivos grupales por el logro de las metas de los proyectos asignados, o por resultados significativos en productividad, que se pagan en dinero proporcionalmente para los miembros del equipo, o en otras retribuciones como capacitacin en otras ciudades o pases, o como las listadas en prrafos anteriores

En Colombia reconocen experiencias enriquecedoras como el caso de Transejes, empresa lder en programas de calidad, que aprueba

proyectos de mejora continua presentados por iniciativa de grupos de trabajadores, quienes los llevan a cabo y con base en los costos ahorrados por el proyecto, o los nuevos ingresos generados, se liquidan por frmula beneficios econmicos significativos para los miembros; complementados con los reconocimientos pblicos, menciones de honor y programas de formacin.

De esta forma se aplica el concepto de integralidad salarial, o de remuneracin completa, desagregada en el sueldo bsico, las recompensas por utilidades, incentivos por rendimiento, incrementos por antigedad, horas extras, diferenciales por turnos, recompensas no laborales (vacaciones remuneradas, pensiones) y otras recompensas no econmicas. (Davis y Wherther, 2000)

Gestin del Desempeo

Bajo este concepto se presentan prcticas relacionadas con liderazgo, planeacin y evaluacin del desempeo

12

Liderazgo transformacional

Despus de haber pasado por muchas teoras en cuanto a estilos de liderazgo, desde el 2005 se viene acuando el enfoque del lder centrado en generar una visin innovadora y desafiante a la vez, construida por mecanismos consensuados con la gente de la organizacin, como consecuencia del conocimiento profundo de los cambios en las necesidades del cliente y del entorno, para reinventar continuamente estructuras y procesos, con base en la mentalidad transformadora de empleados comprometidos con la estrategia.

Una lnea similar se plantea al preguntarse sobre los atributos del lder frente a los retos de la economa global, esquema en que se hace nfasis (Ohmae, 2005) en asuntos como:

El lder empresarial

es pragmtico, no se deja llevar por ideologas

polticas, se concentra en los resultados sin dejar de lado los procesos

Un buen lder debe generar para su organizacin una visin clara, holista, a largo plazo.

Para competir en la globalizacin debe ser valiente, pensar en grande, no se conciben acciones tmidas.

Debe equilibrar la intuicin (inteligencia emocional), con la racionalidad.

Debe sentir pasin por la innovacin (Ohmae, 2005)

Planeacin y Evaluacin del desempeo.

La planeacin y evaluacin del desempeo es un proceso permanente que facilita programar, revisar, medir, de manera secuencial el desempeo de

13

una persona en su destino, con base en el perfil de competencias definido. Se orienta a mejorar las relaciones entre jefes y colaboradores, como medio para alcanzar desarrollo de los objetivos de cada funcionario, que encadenados con los de su seccin, estn alineados con los planteamientos estratgicos de la empresa.

Como una prctica especfica del rea de Recursos Humanos, debe contribuir a la construccin de conocimiento para formular directrices relacionadas con seleccin de personal, contratacin, induccin,

capacitacin, planes de carrera, remuneracin, incentivos, reconocimientos, y desarrollo de personal, es decir con todo el proceso del Recurso Humano.

De acuerdo a lo anterior,

la fase de planeacin del desempeo se

fundamenta en primera instancia en la definicin de objetivos claves de resultados, prioridades y actividades para lograr las metas del prximo ejercicio; en la etapa de evaluacin se trata de propiciar entrevistas en que las dos partes interesadas, contando con la informacin suficiente, revisan los logros frente a cada uno de los objetivos de resultados previamente concertados.

Bajo esta ptica no se trata de un proceso unilateral, de una sola va, en que el superior es juez del comportamiento de su empleado. Es un

producto del acuerdo bipartito, para clarificar que espera el uno del otro recprocamente, en funcin de lograr un efecto altamente productivo en el equipo constituido por un directivo con su personal asignado

La ptima definicin de los objetivos claves (retributivos para la estrategia) exige una seria reflexin de cada uno de los comprometidos en el ejercicio, que debe contar con el anlisis pertinente del Plan Estratgico, el Cuadro de Mando Integral, el Sistema de Gestin de Calidad y los objetivos del rea a que pertenece, como referentes esenciales de informacin para buscar coherencia y unidad de direccin, teniendo en cuenta que en estos

14

documentos se han definido las prioridades a corto, mediano y largo plazo, que conforman el derrotero ha seguir.

Prcticas en la Planeacin y Evaluacin del Desempeo:

o Coherencia con la estrategia. Existe una relacin directa de la planeacin y evaluacin del desempeo con el plan estratgico y los planes de corto plazo de la seccin, ya que estos alimentan al proceso de evaluacin del desempeo para garantizar que las metas claves de resultados sean congruentes al hacer aportes

fundamentales para la generacin de valor.

o Resultado del proceso empoderado de definicin de objetivos y su posterior evaluacin, se esperan mejoras en eficiencia y eficacia de cada uno de los empleados y jefes para el cumplimiento de las acciones acordadas. El establecimiento de objetivos y de

actividades a realizar tanto por evaluado como por evaluador, al igual que la calificacin de las diferentes variables, deben ser fruto del consenso de las partes. Se trata de un proceso democrtico en el que los participantes se relacionan como miembros de un equipo de alto desempeo.

o Cumplimiento de lo programado. Los diferentes estamentos de direccin deben garantizar los recursos necesarios a que se han

comprometido en las entrevistas de evaluacin, pueden ser materiales, equipos, talento humano, decisiones, inversiones en capacitacin u otros, para lograr credibilidad del proceso. En la misma forma el evaluado se debe comprometer a realizar con eficiencia todas las actividades determinadas en la evaluacin para el cumplimiento de los objetivos convenidos con su jefe inmediato. La evaluacin encuentra su razn de ser en la medida en que se

15

convierten en acciones reales de cambio planeado cada una de las actividades acordadas.

o Monitoreo. Se debe desarrollar el ejercicio de la medicin constante, en trminos preferiblemente cuantitativos, de los resultados y logros para compararlos con los objetivos establecidos, teniendo en cuenta tambin los esfuerzos realizados por el funcionario en el proceso.

Actividad cotidiana. . Los jefes estarn acompaando y haciendo seguimiento en forma continua al cumplimiento de las tareas concertadas para asegurar xito en su implementacin.

o El ejercicio de la entrevista de planeacin y evaluacin implica de hecho dos fases igualmente importantes: La primera en que se realiza la evaluacin del plan convenido en la anterior entrevista. En la segunda fase se consensan las metas, las actividades y las

prioridades del prximo perodo, al igual que se establecen las actividades de apoyo que debe realizar el jefe directo. Las dos

deben ser cuidadosamente preparadas por las partes, de lo cual depender en buena parte el xito de esta prctica de gestin.

o Una prctica aplicada en un buen nmero de empresas es la retroalimentacin de 360 grados, conocida igualmente como evaluacin de fuentes mltiples, que consiste en obtener informacin sistemtica relativa al desempeo de un empleado, mediante la indagacin objetiva a: sus clientes internos y externos, sus proveedores, subalternos si los tiene, jefe, el superior de su jefe, sus compaeros a nivel horizontal. De esta manera se logra una perspectiva ms integral sobre el desempeo del evaluado en diferentes escenarios y roles, cuyo feedback debe traducirse en un plan de mejoramiento basado en el contraste de sus competencias

16

con las debilidades o fortalezas que manifiesten las partes interesadas ya mencionadas. (Davis y Wherther, 2000).

Cuadro de Mando Integral de Recursos Humanos.

Las empresas de ms alto nivel en administracin de Recursos Humanos han incorporado la planeacin, procesos, prcticas y gestin del capital humano, como un componente fundamental de la estrategia empresarial.

Conseguir este propsito nada fcil engloba la necesidad de demostrar y persuadir a la alta direccin sobre la importancia de la funcin, lo cual para hablar en su propio idioma, debe hacerse a travs de informacin cuantitativa, indicadores de gestin (Cuadro de Mando Integral) que evidencien la accin del rea de Recursos Humanos, relacionndola directamente con los resultados finales, en trminos de la satisfaccin del cliente, impacto en partes interesadas (stakeholders), en rentabilidad sustentable y en el valor de las acciones en el mercado. (Beckler, Huselid y Ulrich, 2001).

Lo anterior a partir del concepto de cadena de valor de la empresa, segn el cual se debe iniciar por identificar con mucha profundidad los elementos que el cliente externo considera valor, por los cuales satisface sus necesidades y expectativas, para con base en ello construir los factores diferenciadores de la empresa, que debern facilitar proporcionar al cliente un valor adicional al de su expectativa, de manera que resulte fascinado con los productos o servicios recibidos, por considerar que el valor recibido es superior al precio pagado. Estos factores distintivos, que van a posicionar la imagen de la empresa, sern el punto de mira ineludible de todas las actuaciones de las reas y personas de la organizacin. Esto significa que al definir las estrategias, objetivos y dems componentes encadenados de la planeacin, el eje central estar dado por la respuesta globalizante a los diferenciadores (Porter, 2006).

17

Para aterrizar esta fase conceptual de la previsin a largo plazo, se ha llegado a conformar el Cuadro de Mando integral, definido como el conjunto de indicadores eslabonados en efecto cascada, que permiten medir el y objetivos, apuntan directamente a la

cumplimiento frente a estrategias cadena de valor y

comprometen con parmetros cuantitativos a todas las

reas de la organizacin. El ejercicio desarrollado por Becker, Huselid y Ulrich (2001) ha llevado a la necesidad de construir un Cuadro de Mando Integral de Recursos Humanos integrado y coherente en su totalidad con el general de la empresa, para demostrar el aporte directo del rea a los altos directivos y a la vez comprometer a todos los funcionarios con el logro de los indicadores que los afectan. Se trata de una prctica que pocas empresas en nuestro medio aplican, pero que va ganando cada vez ms terreno y adeptos, gracias a sus indudables bondades

Relacin entre prcticas de Recursos Humanos y Estrategia empresarial.

Tal como lo evidencian diferentes estudios referenciados a lo largo de la investigacin, en empresas grandes de nivel avanzado en gestin de recursos humanos, queda clara la correlacin directa y la alineacin existente entre las diversas prcticas de talento humano con los resultados de la estrategia empresarial.

En primer lugar el directivo de RRHH debe garantizar que existe una congruencia evidente entre las diferentes prcticas internas de su rea. Por ejemplo, para una empresa que se propone mejorar los resultados mediante equipos de alto desempeo, no sera consistente continuar con el sistema de incentivos basado en la cantidad de produccin de cada trabajador.

De otra parte, los profesionales que gestionan el personal, tienen como una de sus prioridades fundamentales asegurar que cualquier cambio en la estrategia general de la organizacin se estudie a profundidad para evaluar las

18

implicaciones en las prcticas de talento humano y generar las adecuaciones pertinentes.

Igualmente, en las decisiones de estrategia, a nivel de RRHH, los lderes de la organizacin debern pensar seriamente en el contexto, la coherencia requerida con las regulaciones laborales y situacin del mercado de trabajo (oferta y demanda de mano de obra, costos laborales, competencias, entre otros) del pas en que se interviene. calificacin por

La situacin de la grande empresa en Colombia.

Sobre este tpico resulta constructivo referenciar el estudio realizado por investigadores de la Universidad Nacional de Manizales en el ao 2006, conocido como Asociacin de las Prcticas de Gerencia de Recursos Humanos con la Estrategia empresarial, un Anlisis de las Grandes Empresas del Sector Industrial Colombiano. Para este trabajo se encuestaron 123 industrias nacionales, de las cuales se obtuvo que 31 se ubican en un nivel de bajo desarrollo en gestin de recursos humanos, 59 en un nivel medio y 33 en nivel alto.

Un primer hallazgo es que en general existe coherencia entre las diferentes prcticas de recursos humanos a nivel interno del rea. (ejemplo: entre capacitacin y evaluacin del desempeo, o entre seleccin y remuneracin).

Clasifican las empresas segn dos tipos de estrategias

empresariales

encontradas: diferenciacin por calidad y eficiencia en costos. Una tercera estrategia investigada fue la de innovacin; de esta se obtuvo que en Colombia ninguna empresa la aplica realmente, por diferentes causas como la

concentracin de las empresas en aumentar productividad, disminuir costos y mejorar la calidad de los productos, enfocadas hacia factores econmicos.

19

() Quizas la conclusin ms relevante es el hecho de encontrar que existe relacin entre casi todas las prcticas de recursos humanos y la estrategia empresarial en las empresas estudiadas a excepcin de la prctica de Aprovisionamiento de personal frente a la cual no se encontr evidencia de dicha relacintambin se hall coherencia entre los diversos modelos o sistemas de recursos humanos y las diferentes estrategias perseguidas, de acuerdo a ello las empresas que poseen un alto modelo de desarrollo de recursos humanos, persiguen una estrategia general de diferenciacin por calidad mientras que las empresas con modelos de medio o bajo desarrollo tienen una estrategia de eficiencia en costos.

La relacin entre las prcticas de RH y la estrategia en las Pymes

Para el caso de las empresas colombianas de tamao mediano y ms an para las pequeas, la situacin es diferente, de acuerdo a los hallazgos de la investigacin exploratoria realizada por el grupo de la Universidad Nacional de Manizales, para la cual encuestaron 51 empresas medianas de esta ciudad preguntando si Existe relacin de dependencia entre las prcticas de recursos humanos y el estilo estratgico de la empresa.

Tomaron como base de la encuesta cuatro prcticas (seleccin de personal, evaluacin del desempeo, remuneracin y capacitacin) y tres estrategias: excelencia operativa (eficiencia sin innovacin), liderazgo en productos con innovacin e intimidad con el cliente (servicio personalizado de calidad).

La conclusin de este valioso estudio expresa que no se encontr evidencia emprica que permita afirmar que existen relaciones de dependencia entre la orientacin estratgica general de la empresa y las prcticas de recursos humanos, ni entre las diversas prcticas entre s, es decir, que puede concluirse la inexistencia de alineacin entre la estrategia del negocio y la estrategia de RR. HH. La hiptesis explicativa para este fenmeno planteada

20

por los investigadores, es el poco desarrollo de sistemas estratgicos de gestin humana demostrado en diversos estudios realizados en el pas, de manera que el manejo de recursos humanos no obedece a razones estratgicas sino de tipo funcional. (Caldern, Montes y Tobn, 2004)

Conclusiones

Las mejores prcticas en lo atinente a seleccin de personal apuntan a la aplicacin del perfil por competencias del cargo, en el sentido de utilizar instrumentos que permitan evidenciar con claridad meridiana, que la persona es competente para cada uno de los requisitos de ingreso establecidos.

En el proceso de contratacin numerosas experiencias han demostrado que a mediano y largo plazo las mejores prcticas se relacionan con enganchar a las personas por medio de contratos laborales completamente ajustados a la normatividad vigente. Se trata de terminar con la prctica que estn utilizando muchas empresas de vincular por diferentes medios (cooperativas, ordenes de prestacin de servicios) para eludir pagos de prestaciones laborales.

La prctica del diseo de planes de desarrollo humano que buscan hacer competentes plenamente a todos sus empleados para el cargo actual, al igual que para responder a planes de carrera estructurados, se identifica como uno de los activos intangibles generadores de valor de mayor aporte al logro de ventajas competitivas, fundamentadas en la diferenciacin por la calidad y la innovacin.

El estilo de direccin centrado en generar una visin desafiante e innovadora, construida por medios consensuados para responder a necesidades del cliente y del entorno global, enfocado hacia el logro de resultados de alto rendimiento que se fundan en el compromiso de su equipo, se constituye en la prctica de mayor xito a nivel de liderazgo organizacional.

21

Es evidente la relacin directa entre las buenas prcticas de recursos humanos y la implementacin de la estrategia empresarial con resultados exitosos, en las empresas grandes con un sistema de alto rendimiento en gerencia de RRHH. No se puede decir lo mismo de las PYMES, ya que sus modelos de gestin no permiten evidenciar la correlacin directa entra las prcticas mencionadas y la estrategia general.

Bibliografa

Alvarez, C, M. (2006). Asociacin de las Prcticas de Gerencia de Recursos Humanos con la Estrategia empresarial, un Anlisis de las Grandes Empresas del Sector Industrial Colombiano. Manizales: Universidad Nacional sede Manizales.

Becker, B. E., Huselid, M. A. y Ulrich, D. (2001). El Cuadro de Mando de Recursos Humanos. Barcelona: Ediciones Gestin 2000

Blanchard, K. (2006). El Secreto. Bogot: Editorial Norma S. A.

Caldern, G., Montes, A., Tobn, M., A. (2004). Prcticas de recursos humanos y estilo estratgico en la mediana empresa: la experiencia de las empresas de Manizales, Colombia. Medelln: Revista Universidad EAFIT, volumen 40, No 136. Davis, K. y Wherther, W. (2.000). Administracin de personal y recursos humanos. Bogot: Mc Graw Hill Interamericana S. A. Delery, J. y Doty, D. (1996). Modos of Theurizi in strategic human resource management. En Caldern, G., Montes, A., Tobn, M., A. (Ed.). Prcticas de recursos humanos y estilo estratgico en la mediana empresa: la experiencia de las empresas de Manizales, Colombia. Medelln: Revista Universidad EAFIT, volumen 40, No 136.

22

Fernndez, J. (2006) Gestin por Competencias. Un modelo estratgico para la direccin de Recursos Humanos. Madrid: Pearson Educacin S.A.

Friedman, B., Hatch, J. y Walker, D. (2000). Atraer, gestionar y retener el capital humano. Barcelona: Ediciones Paids Ibrica, S.A.

Gubman, E. (2000). El Talento como solucin. En Caldern, G., Montes, A., Tobn M., A. (Ed.). Prcticas de recursos humanos y estilo estratgico en la mediana empresa: la experiencia de las empresas de Manizales, Colombia. Medelln: Revista Universidad EAFIT, volumen 40, No 136.

Ohmae, K. (2005). El prximo escenario global. Bogot: Editorial Norma.

Porter, M. (2006). Estrategia y Ventaja Competitiva. Barcelona: Ediciones Deusto.