TRABAJO DE INVESTIGACIN ENFOQUE VISIONARIO SUCESORIAL DE LA EMPRESA COLCHONES EL DORADO Y EMPRESA DEL SECTOR CAFETERO

FRANKLIN GONZALEZ SIERRA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES ECONMICAS Y DE NEGOCIOS PROGRAMA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS LETICIA- AMAZONAS 04 de octubre de 2012

TRABAJO DE INVESTIGACIN ENFOQUE VISIONARIO SUCESORIAL DE LA EMPRESA COLCHONES EL DORADO Y EMPRESA DEL SECTOR CAFETERO

FRANKLIN GONZALEZ SIERRA

Trabajo de investigacin Para Optar Al Ttulo Administrador de empresas

Director LEONARDO GIOVANNI VARGAS SANCHEZ

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES ECONMICAS Y DE NEGOCIOS PROGRAMA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS LETICIA- AMAZONAS 04 de octubre de 2012

Nota de Aceptacin ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

___________________________________ Presidente del jurado

___________________________________ Jurado

___________________________________ Jurado

Leticia Amazonas 04 de octubre de 2012

III

EDICATORIA

Dedico a mi familia mi hogar por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado la fortaleza para lograr mis objetivos, adems de su infinita bondad y amor. A mi mama, Por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, por su ejemplo de perseverancia y constancia, por sus valores, por la motivacin constante que me ha permitido ser una persona de bien, por ser la persona que me enseo a ser quien soy, pero ms que nada, por su amor incondicional. A mi papa. Por los ejemplos de perseverancia y constancia que lo caracterizan y que me ha infundado siempre, por el valor mostrado para salir adelante y por su amor. A mis hermanos, por su constante amor inexplicable para mi superacin personal, porque siempre me han apoyado incondicionalmente.

A mi trabajo el Departamento Administrativo de Seguridad DAS y equipo de compaeros que me dieron la oportunidad y espacio para poder lograr la superacin profesional.

IV

AGRADECIMIENTOS

Me gustara que estas lneas sirvieran para expresar mi ms profundo y sincero agradecimiento a todas aquellas personas que con su ayuda han colaborado en la realizacin del presente trabajo, en especial a la universidad CEAD Amazonas que me acogi en el programa Administracin de Empresas, a los tutores, por la orientacin, el seguimiento y la supervisin contina de la misma, pero sobre todo por la motivacin y el apoyo recibido a lo largo de estos aos. Especial reconocimiento merece el inters mostrado por mi trabajo y las sugerencias recibidas por el grupo de trabajo de tutores y Director de Leticia , con la que me encuentro en deuda por el nimo infundido y la confianza en m depositada. Un agradecimiento muy especial merece la comprensin, paciencia y el nimo recibidos de mi familia y amigos. A todos ellos, muchas gracias.

CONTENIDO pg. 1. Planteamiento del Problema 2. objetivos 2.1 Objetivos Generales 2.2 Objetivos Especficos 2.3 Delimitacin del Tema 3. Justificacin del Problema 3.1Alcances 4. Marco de Referencia 4.2 Marco de Referencia 4.3 Marco Terico 4.4 Marco Legal 5. Sistema de Hiptesis 6. Metodologa 6.1 Diseo e Implementacin del Estudio de los Casos 6.2 El objetivo de la Investigacin 6.3 La Unidad y Nivel de Anlisis 6.4 Seleccin de Casos 6.5 Protocolo de Estudio 6.6 Resultados y conclusiones 7. Anlisis de resultados 7.1 Colchones el Dorado 7.2 Regin Cafetera 8. Conclusiones 8.1 Conclusiones 9. Bibliografa 19 21 21 21 21 22 22 23 23 23 53 55 56 56 56 58 58 58 60 61 62 68 74 74 76

VI

LISTA DE TABLAS

pg.

Tabla 1. Objetivos, actividades crticas y rganos de gobierno del Modelo de los tres crculos 31

Tabla 2. Grupos de inters en las pequeas empresas

34

Tabla 3. La interaccin entre las fuerzas del medio ambiente y los dominios

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Tabla 4. Superposicin de los sistemas de las pequeas empresas

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Tabla 5. Colchones el dorado

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Tabla 6. Colchones el dorado

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Tabla 7. Regin Cafetera

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Tabla 8. Regin Cafetera

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VII

LISTA DE FIGURAS

pg. Figura 1: El modelo de los tres crculos. Fuente: Amat J., 2000. 33

Figura 2: Etapas en el estudio de los casos. Fuente: Hernndez y otros, 2010. Figura 3: Pasos en el diseo del instrumento de investigacin. Fuente: Kinnear y Taylor, 2000. 59 57

Figura 4. Diagnstico de la crisis en Colchones El Dorado. Fuente: Abella y Pulido 2010, p. 62. 64

VIII

GLOSARIO

A Actitud

Orientacin duradera, afectiva y evaluativa hacia algn objeto que incluye: opiniones, creencias y expectativas. Se aprende con la experiencia. Estructuras caracterizadas por poca complejidad, poco formalismo, descentralizadas, donde hay poca diferenciacin vertical y gran diferenciacin horizontal; es decir, pocos niveles de direccin y alta especializacin. Incremento del nmero de tareas que realiza el individuo o integracin horizontal. Es lo contrario de la fragmentacin. No implica necesariamente mayor responsabilidad y autoridad. Tcnica deductiva utilizada para identificar las competencias laborales. Parte de lo existente y de cmo se hace; compara los resultados y habilidades, conocimientos y aptitudes. Habilidad en potencia.

Androcracia

Ampliacin de puestos

Anlisis funcional

Aptitud

Autoridad organizacional Grado de libertad de accin que le confiere la organizacin a las personas el derecho y responsabilidad de tomar decisiones. B Benchmarking Proceso sistemtico y continuo de evaluacin de los productos, servicios y procedimientos de trabajo de las empresas que se reconocen con las mejores prcticas; su propsito es mejorar la organizacin. Implica el establecimiento de compromisos y sociedades. Capacidad adquirida para realizar un trabajo o desempear un puesto de trabajo. Reajuste radical de factores organizativos debido a cambios en el ambiente externo condiciones econmicas y financieras, disponibilidad de materias

Calificacin Cambio organizacional

IX

primas, mercados, innovacin tecnolgica o en el ambiente interno sistemas y procedimientos, recursos humanos. Capital intelectual Se compone de los conocimientos, capacidades y valores de los individuos, as como de la capacidad de cambio, de aprendizaje, de establecer la misin y la estrategia de una organizacin.

Competencia profesional Idoneidad para realizar una tarea o desempear un puesto de trabajo eficazmente, para poseer las calificaciones requeridas para ello. Competitividad Se basa en la creciente y sistemtica innovacin e incorporacin orgnica de conocimientos en las organizaciones para responder eficazmente al entorno interno y externo. Estudio interdisciplinario que analiza e interpreta qu ocurre con las personas dentro de las empresas y busca las causas de su comportamiento y su repercusin en las organizaciones para mejorar la eficacia de la empresa.

Comportamiento organizacional

Consultora de procesos Conjunto de actividades desarrolladas por un personal altamente calificado, interno o externo a la organizacin, que ayuda, asesora, ensea al cliente a percibir, entender, conocer y actuar sobre los procesos que ocurren en el interior de la empresa o en relacin con sta. Control Funcin de direccin que se encarga del seguimiento de las actividades con el objetivo de garantizar que se cumplan de acuerdo con el plan. Tarea encaminada a garantizar la calidad mediante la combinacin de inspecciones finales y actividades de aseguramiento. Se basa en un sistema administrativo coherente que se concentra en atender las necesidades del cliente y evala su grado de satisfaccin. No depende de la inspeccin de calidad masiva, su concepcin es X

Control de calidad

Control total:

atender los procesos para suprimir los defectos. Cultura organizacional: Conjunto de creencias, valores y formas de manifestarlas y trasmitirlas, de actuar en situaciones concretas, las cuales van a caracterizar los comportamientos, los procesos y la estructura y van a tener una influencia en las funciones directivas y las decisiones de la organizacin. Estructuracin horizontal del sistema organizativo que establece las relaciones de coordinacin entre las subdivisiones. Esfuerzo planificado y sistemtico de renovacin que involucra a la direccin y abarca a todo el sistema de la empresa con el objetivo de aumentar la efectividad general. Enfoque que se nutre de la planificacin empresarial, la direccin por objetivos y las ciencias del comportamiento para producir cambios de manera paulatina, pero sostenida. de Delegacin de autoridad para la toma de decisiones en el rea de ocurrencia de los hechos a cualquier nivel de la estructura de la empresa. Actuacin de los individuos en la consecucin de determinados objetivos con una direccin dada en la cual se combinan, y evalan, los resultados alcanzados y los comportamientos del individuo para alcanzar los mencionados resultados. Son determinantes: la percepcin que se tiene de la situacin, el potencial, las capacidades y la personalidad del individuo. Implica una retroalimentacin y comunicacin permanente jefesubordinado, as como una autoevaluacin. Funcin que se encarga de motivar, guiar, establecer la comunicacin ms eficaz, as como resolver conflictos. Proceso continuado, reiterativo y tras funcional dirigido a mantener a una organizacin en un conjunto acoplado de manera apropiada con el ambiente. XI

Departamentalizacin

Desarrollo organizacional

Descentralizacin autoridad

Desempeo

Direccin

Direccin estratgica

Direccin participativa

Favorece una organizacin y regulacin colectiva. Se basa en el alto grado de confianza recproca entre los directivos y los dems trabajadores, en la responsabilidad colectiva por los resultados, los aportes y las decisiones tomadas. Descomposicin del trabajo en actividades simples y repetitivas. Eficiencia con el logro de objetivos. Es la capacidad de la organizacin para cumplir con la misin y abarca desde la satisfaccin del cliente y los productores, capacidad para producir con calidad, hasta la adaptabilidad a los cambios y el desarrollo de la organizacin. Relacin ptima entre determinados elementos o componentes, entre insumo y resultado, beneficio y costo, resultado y tiempo. Debe reflejar todo el ciclo recursos- proceso-resultado. Concepto relacionado con competencia laboral, capacitacin y empleo. Mayor posibilidad de empleo que brinda la capacitacin y adquisicin de conocimientos y competencias, que le dan respuesta no slo a la necesidad actual de la empresa, sino a la necesidad del entorno, extra empresa. de Integracin vertical de actividades operativas y funcionales que implica mayor responsabilidad y autoridad para realizar el trabajo. Todo aquello ajeno a la organizacin, pero con potencial para afectar su rendimiento.

Divisin del trabajo

Eficacia

Eficiencia

Empleabilidad

Enriquecimiento puestos

Entorno (externo)

Especificacin de puesto Calificacin especfica, bsica y complementaria que debe poseer el personal capacidades, aptitudes, actitudes, formacin, experiencia para realizar el conjunto de tareas, deberes y responsabilidades en el contexto de unas condiciones de trabajo dadas. Estrategia: Pauta o plan que integra los objetivos, las polticas y la secuencia de acciones principales de una XII

organizacin en un todo coherente con las medidas o recursos implicados. F Factores organizacionales Representan cuatro reas bsicas que deben considerarse en la preparacin de cualquier proyecto de organizacin o de factibilidad organizacional, stas son las siguientes: . Unidades externas y las relaciones con ellas. . Estructura organizativa y tecnologa. . Complejidad de las tareas. . Recursos humanos. Caracterstica estructural organizativa definida por la capacidad de adaptacin y respuesta a los cambios del entorno externo e interno para adecuarse a las demandas.

Flexibilidad

Funcin G

Conjunto de actividades repetitivas pertenecientes a un puesto o a un grupo de puestos. Gerente Se ocupa de la organizacin y control de las acciones en las actividades diarias de la organizacin. Facilita las acciones. Gestin Es la forma en que se aplica el saber. Gestin de recursos Acciones de aplicar el saber a un conjunto de humanos funciones, desde la obtencin de personal, la planificacin y su organizacin, hasta el desarrollo y mantenimiento del personal que la empresa necesita. Gestin de recursos Mejoramiento de los niveles de productividad y humanos por competitividad mediante un enfoque basado en la competencias movilizacin del conocimiento y de la capacidad de aprendizaje de la organizacin. Habilidades humanas Capacidad de trabajar con otras personas, ya sea de manera individual o en grupo. Habilidad tcnica Capacidad para aplicar conocimientos o experiencias. Integracin de funciones Recombinacin de puestos y actividades de mdulos fraccionados de una unidad reconocible en unidades, puesto o tareas ms complejas. Implica polivalencia del personal para diversas funciones.

J K L

Liderazgo

Capacidad para influir en un grupo con el objetivo de que alcance determinadas metas. Puede ser formal

XIII

Mtodo interactivo

Misin

Modelo: Motivacin

Normas comportamiento

Objetivo

Organizacin

Organizaciones Organizaciones aprendizaje

Participacin activa

o informal en dependencia si se presenta dentro o fuera de la estructura formal de la organizacin. Forma de adquirir conocimientos y habilidades, compartiendo experiencias y ponindolas a prueba en debates y situaciones de trabajo simuladas. Intercambio activo de ideas en el seno de un grupo. Razn de ser de la empresa. Es la finalidad que explica la existencia de una organizacin y contiene, entre otros, informacin sobre los productos o servicios, los clientes, los valores esenciales de la organizacin, la tecnologa utilizada, la imagen. Es una abstraccin de la realidad. Proceso que determina la conducta del individuo. Impulso para satisfacer un deseo. Las necesidades percibidas dan lugar a deseos o metas que se buscan, lo cual ocasiona una tensin que provoca acciones para satisfacerlas. de Reglas referidas al comportamiento que se espera de los individuos; contienen elementos evaluativos. Los parmetros le indican a las personas el comportamiento que deben observar y lo que deben evitar. Es la meta o blanco hacia el que se orientan los esfuerzos que lleva a cabo una organizacin, grupo o individuo. Constituyen los fundamentos para la formulacin de la estrategia. Funcin que se encarga de determinar qu actividades se realizan, quines las hacen, cmo se agrupan las personas para hacerlas y dnde se toman las decisiones. Conjunto de estructuras, relaciones, normas, procedimientos, polticas, funciones y actividades. de Organizaciones que tienen capacidad de aprender mediante la potenciacin de oportunidades para el desarrollo de la capacidad intelectual de sus trabajadores y que le dan un sentido real al aprendizaje, haciendo partcipes a los trabajadores de todos los asuntos. Contribucin de las personas vinculadas con los procesos de organizacin. Implica la cooperacin, confianza, comunicacin constante y toma de decisiones compartidas.

XIV

Planeacin estratgica

Decisiones de alto nivel, globales, que se relacionan con las direcciones bsicas de la organizacin y la manera en que se utilizan los recursos. Planificacin empresarial Proceso que comienza con los objetivos, la estrategia y los planes para lograrlos, as como el establecimiento de una organizacin para tomar decisiones y controlar su comportamiento. Polivalencia Capacidad profesional de una persona para desarrollar diversas funciones, a partir de una formacin o rotacin de puestos experimentada. Proceso de trabajo Sucesin de acciones, actividades o fases que completan un conjunto identificable. Productividad Medida de rendimiento que incluye eficiencia y eficacia. Productividad global Gestin que persigue el objetivo de mejorar la productividad atendiendo a todos los factores que la condicionan. Profesiograma Representacin grfica cuantitativa y cualitativa de los requerimientos de un puesto de trabajo que posibilita buscar el perfil de la persona idnea para ocuparlo. Puesto La manera en que se divide y agrupa la actividad de trabajo. Compuesto de tareas y elementos. Racionalidad Alternativas que posibilitan alcanzar con parmetros (empresarial) ptimos una meta deseada, disponiendo de informacin suficiente y necesaria, capacidad de anlisis y tiempo. Redes (estructura) Interconexin flexible entre las reas y grupos que posibilita relaciones transfuncionales. La cima es ocupada temporalmente de acuerdo con los objetivos priorizados. Redimensionamiento Acciones de ajuste para volver a dimensionar los recursos locales, instalaciones, equipos, suministros, energa, capital, recursos humanos de acuerdo con los resultados deseados. El equilibrio de los recursos con los resultados. Reingeniera Enfoque de rediseo total, integral, en el que el control de los cambios no puede perderse. Comienza con la determinacin de metas, el establecimiento del nuevo entorno inversin, recursos humanos, materiales, financieros, ventas y sigue con el rediseo, el establecimiento de las bases y la implementacin. XV

Reorganizacin

Ajustes organizativos relacionados con las dimensiones tcnicas, estructurales, as como de los comportamientos individuales, grupales, organizacionales, para crear ambientes de trabajo de alta ejecucin. Roles en los grupos Comportamientos y actuaciones que las personas observan en su calidad de miembros de un grupo, diferente al comportamiento fuera de ese contexto. Rotacin de personal: Traslados y/o cambios de personal para cubrir necesidades de la empresa y/o desarrollo profesional de las personas. Sistema de gestin de Conjunto de factores mediante normas, recursos humanos procedimientos y actuaciones que permite la materializacin de los objetivos acordados a travs de una participacin activa de los trabajadores. Parte del sistema general de gestin de la empresa. Sistema organizativo Conjunto de normas, procedimientos y criterios de actuacin que integran puestos y persigue objetivos superiores. Visin Resume los valores y aspiraciones de la organizacin, de forma genrica, sin especificaciones.

XVI

RESUMEN

La siguiente investigacin corresponde al estudio de dos empresas de la ciudad de Bogot D.C (colchones el Dorado en su inicio) y la regin cafetera (en los municipios de Belalczar, Filandia, Quincha y Ulloa) Inicialmente se estructurar un marco terico de los conceptos de empresa de familia o empresa familiar, algunos antecedentes histricos de la conformacin de las dos empresas colchones el Dorado y la regin cafetera, se involucrar el tema de la cultura como redes de significados, para identificar algunos elementos o rasgos culturales heredados por las familias y empresarios de estas dos empresas, la sucesin en empresas y en empresas de familia, los planes de carrera, as como los conceptos de la teora de la agencia y su relacin con la teora de los costos de transaccin y los derechos de propiedad, sin profundizar en estos ltimos, (ya que no se consideran como temas centrales de la investigacin), como primeras aproximaciones conceptuales del fenmeno. Posteriormente se plantearn los objetivos, la estructura metodolgica del proyecto, que permita la contrastacin entre los planteamientos tericos iniciales frente a los dos casos de las empresas familiares. Finalmente se expondrn los resultados de la investigacin, y se propondrn algunos temas objeto de estudio para investigaciones complementarias.

XVII

INTRODUCCIN

A travs de esta investigacin se busca hacer una anlisis de las condiciones bajo las cuales se llevaron a cabo las sucesiones en colchones el Dorado en su inicio y la regin cafetera (en los municipios de Belalczar, Filandia, Quincha y Ulloa), pues de acuerdo a su resea histrica, ella afrontan un periodo peligroso que fue el de la sucesin, y que para muchas empresas de familia es un problema generalizado, que es importante preveer a travs del conocimiento de la forma como se dieron y afrontaron las dificultades para salir adelante y continuar ms adelante en el liderazgo o sostenimiento en su mercado. Lo que se ha encontrado en este estudio y en otros ya realizados es que cuando una organizacin y autoridad pasan de una persona a otra, especialmente la empresa familiar, y en especial cuando pasan de la primera a la segunda generacin, generalmente se cambia de una persona a varias; y eso es un desafo tanto para la empresa como para la familia. La autoridad y el liderazgo de una empresa pueden pasar a miembros de la generacin siguiente, representantes de esa generacin, o agentes externos. La familia tiene que darse cuenta de que la sucesin no es simplemente una decisin de negocios, una decisin financiera o una decisin familiar, sino un proceso que debe tener lugar durante muchos aos, involucrando familia, empresa y decisiones financieras; y que siempre requiere un delicado equilibrio. A travs del anlisis realizado se encontr que los factores ms relevantes en el cambio fueron:

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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la era de la globalizacin las empresas de familia siguen teniendo un papel fundamental en la mayora de economas desarrolladas y subdesarrolladas. Tienen una importante capacidad de reaccin frente al cambio y mantienen su carcter emprendedor a lo largo del tiempo, habitualmente, con un enfoque no orientado al corto plazo. En la mayora de los pases del mundo que viven en el sistema capitalista, las empresas de familia representan un porcentaje bastante alto dentro del total de compaas constituidas en cada uno de ellos. As por ejemplo, en Estados Unidos mas del 90% del total de las empresas son de propiedad familiar. A pesar de que la mayora de ellas son de tamao pequeo y mediano, existe una cantidad importante de empresas grandes de propiedad familiar. En Colombia como en los dems pases del mundo, las empresas de familia representan una proporcin muy importante dentro del total de negocios privados. Aunque este tema ha sido poco explorado, algunos estudios, hablan del 80%, incluyendo las empresas de los grandes grupos econmicos; sin embargo, de acuerdo con las cifras presentadas por el ultimo informe de la Superintendencia de Sociedades, las empresas de familia, es decir, las sociedades en las cuales personas de una misma familia poseen mas del 50% del capital, representan el 68% del total. Sin embargo, a pesar de su gran importancia en la economa de casi todos los pases, las empresas familiares tienen una vida mas corta que las no familiares, debido principalmente a los problemas que se generan en la

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sucesin, tanto de la propiedad como de la administracin. Algunos estudios, sostienen que la causa fundamental de la baja esperanza de vida de las empresas familiares radica en el hecho de que sus directivos se demoran en tomar decisiones fundamentales para la empresa o a veces nunca las toman, como es el caso de la sucesin, porque la familia se resiste a tratar este tema oportunamente. El problema es an mayor cuando se pasa de la primera a la segunda generacin, debido a que en esta etapa, el fundador, generalmente, es a la vez, dueo, gerente y cabeza de familia. Pero no slo el propietario se resiste a enfrentar esa realidad, sino tambin la propia familia; as por ejemplo la esposa puede temer pasar a un segundo plano; los hijos pueden generar conflictos por disputarse el poder; los empleados, en especial los que iniciaron con el fundador tambin se resisten a la sucesin; al igual que los proveedores y clientes que generalmente estn acostumbrados a tratar directamente con el dueo. Esta situacin hace necesario que las empresas de familia, necesiten del apoyo y la orientacin por personas o estudiantes capacitados, para el dominio y la legitimacin del poder logrando que slo algunas sobrevivan. ( Abiti Maldonado, Mara & Ocejo Fernndez, Ximena - 2004). Las empresas familiares tienen atributos especiales que las distinguen de las dems empresas. Algunos de ellos son: compromiso con los miembros que integran la Empresa, conocimiento intuitivo del negocio, flexibilidad entre los miembros de la Empresa, facultades para planear a corto y mediano plazo, confiabilidad en sus procesos y orgullo. (Abiti Maldonado, Mara Fernndez, Ximena - 2004) Estas ventajas junto con la comprensin de las reas crticas por las cuales las empresas familiares estn constituidas, de esta manera enfrentan su desarrollo y sobrevivencia & Ocejo

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(ward y lansberg cfr., Amat,2000) el analizar la efectividad de continuacin de poder de primera a segunda generacin a una continuidad de ste sea un hecho y no se estanque el crecimiento. 2. OBJETIVOS 2.1. Objetivo General

Determinar los factores que propician el xito o fracaso en el relevo generacional, teniendo como modelo las empresas de (colchones el Dorado en su inicio) y la regin cafetera (en los municipios de Belalczar, Filandia, Quincha y Ulloa) que atravesaron por el proceso de cambio generacional. 2.2. Objetivos especficos

Realizar una diagnostico que permita conocer las dos empresas familiares seleccionadas Clasificar segn la actividad econmica las empresas de familia Hacer un anlisis de integracin de los empresarios Definir las variables que influyen en el xito de la estrategia de una Pequea empresa.

2.3.

De Limitacin del tema

Est determinada por la imposibilidad de aplicar un instrumento de investigacin directo, aun cuando las fuentes de la informacin son slidas. Se tomarn en cuenta las empresas de (colchones el Dorado en su inicio) y la regin cafetera (en los municipios de Belalczar, Filandia, Quincha y Ulloa), que considero como investigador que son modelos o ejemplos que generan diversos tipos de consecuencias y estudios.

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3. JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA Teniendo en cuenta que las Empresa de Familia representan un gran porcentaje de los ingresos del pas, es necesario hacer un estudio que permita su clasificacin y caracterizacin, para conocer a fondo las condiciones que deben enfrentar durante su proceso de sucesin y de esta manera poder preveer en otras organizaciones que puedan pasar por la misma situacin a estar preparadas y realizar de forma adecuada este proceso de esta manera contribuir a mejoras en su gestin, las cuales les permitan crear una ventaja competitiva y logrando un posicionamiento en el mercado. El problema para un empresario familiar radica en: Cmo obtener mejores desempeos econmicos y familiares?; Qu variables se deberan tener en cuenta para lograrlos?; Son las Empresas Familiares iguales, les sucede lo mismo a todas, o existen algunas que lo hacen mejor en sus desempeos y cules son las razones?. Mediante este diagnstico se busca dar respuesta a estos interrogantes mediante la descripcin de la investigacin que se realizar en las empresas de (colchones el Dorado en su inicio) y la regin cafetera municipios de Belalczar, Filandia, Quincha y Ulloa). Como resultado de la investigacin se va identificar cmo alcanzar mejores desempeos econmicos y familiares para las Empresas de Familia de los dos casos analizados. Igualmente es necesario mediante este diagnstico establecer unas tipologas dentro del grupo de empresas familiares, que permitan clasificarlas y caracterizarlas para un mejor manejo. 3.1. Alcances El estudio se realizar por medio del anlisis de dos experiencias comparativas de pequeas empresas en la ciudad de Bogot y en la regin cafetera. (en los

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 Comprender un anlisis sistemtico y crtico de estas dos experiencias caracterizadas por ser empresas familiares que se encuentren en el proceso de crecimiento. Al ser empresas familiares qu beneficios o problemticas se presentarn.

4. MARCO DE REFERENCIA

4.2.

Marco de referencia

Las empresas familiares han jugado tradicionalmente un rol dominante en la economa. Aunque existen en Colombia una gran cantidad de estas empresas, slo unas cuantas sobreviven ya que no pueden controlar la lnea entre el xito de las pequeas empresas. (Abiti Maldonado, Mara & Ocejo Fernndez, Ximena 2004), situacin que ha sido generada fundamentalmente por la imposibilidad de generar la sustitucin generacional: Las pequeas empresas son donde vamos teniendo control financiero sobre los recursos y en general se suele asociar con las pequeas empresas y poco profesionalizadas; pero en realidad lo que las define no es su tamao ni calidad de gestin directiva, sino el hecho de que la propiedad y la direccin estn en manos de uno o ms miembros de un mismo grupo con liderazgo para el xito de la misma (Dodero, S. - 2002). 4.3. Marco terico

El marco terico se ha subdivido en diferentes modelos o teoras ya aplicadas a las empresas de familia. En primer lugar se encuentra la definicin de empresas de familia y el planteamiento del modelo de los tres crculos que explica la forma en que se sobreponen los sistemas de la familia, la empresa y la propiedad. Posteriormente se ubica el Modelo Evolutivo que permite ver como va evolucionando el proceso de crecimiento de la empresa de generacin en generacin.

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Luego se encuentran las ventajas y desventajas de las empresas familiares las cuales estn relacionadas por diferentes factores internos y externos y por ultimo la teora de la sucesin, la cual es un punto fundamental para la supervivencia a travs del tiempo de las empresas familiares. 4.3.1. Empresa de familia Diferentes autores han propuesto definiciones que intentan identificar con certeza este tipo de empresas y que se tenga finalmente un trmino ms universal para su reconocimiento. Desde este punto de vista, para comprender la literatura existente sobre empresas de familia siempre ser necesario identificar cul es el concepto que est utilizando el autor para contextualizar sus anlisis y sus conclusiones. Por ejemplo, al analizar las definiciones expuestas en el libro Gestin efectiva en las empresas familiares, publicado por la Cmara de Comercio de Bogot, y tratar de interpretarlas para determinar cul es el concepto o conceptos ms acertados o acordes con la intencin de la investigacin, se observa que en ellos se tiene en cuenta: Enfoque 1: La propiedad El control accionario dado por la proporcin de acciones que tiene una o varias familias en una empresa El control econmico El control legal de la empresa El nmero de familias dueas de la empresa Integracin vertical

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Enfoque 2: La capacidad de decisin La presencia de una o ms familias como accionistas y la posibilidad de control de la asamblea, la junta directiva o ambas instancias dada por su gran influencia en la familia. La presencia de una o ms familias en cargos directivos o ejecutivos de la empresa. El parentesco entre los asociados. La incidencia de parientes no necesariamente socios de la empresa pero muy relacionados con las familias socias como son los primos, cnyuges, hermanos, etc. Transferencia hacia los herederos. El nivel de profesionalizacin. La influencia en las decisiones operativas.

En el pas, existen empresas que tienen una participacin accionara de tres familias de un 33% cada una, es decir ninguna supera el 50% pero es familiar en la medida en que existe una presencia proporcional de varias familias. Algunas de las definiciones de empresa de familia se inclinan ms por la definicin de la propiedad que permite con mayor facilidad identificarlas, sin embargo, no es suficiente, en la medida en que una familia puede tener la decisin empresarial dada por su gestin en los organismos de decisin del nivel alto (Asamblea, Junta Directiva) o en los niveles directivos por su presencia en los cargos directivos de la empresa, gerencia, por ejemplo; sin tener una participacin accionara mayoritaria. Se identifican tambin empresas integradas verticalmente, las cuales tienen presencia de diferentes integrantes de la familia en empresas independientes pero relacionadas en la cadena productiva por los lazos familiares.

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En la definicin de empresa de familia podra identificarse diferentes fases o estadios del concepto de acuerdo a: El tiempo de funcionamiento de la empresa. La presencia del gestor, la primera, segunda y/o tercera generacin. El desarrollo de la actividad econmica que realiza. La madurez de la familia en cuanto al establecimiento de protocolos familiares, independencia financiera familia empresa y la determinacin de la transferencia hereditaria. La integracin vertical u horizontal de la empresa con otras empresas familiares en la conformacin de grupos empresariales incipientes o consolidados. El nivel de profesionalizacin de la empresa independientemente de sus socios. 4.3.2. Ventajas Compromiso. Para el fundador, la empresa significa su vida debido a que l la cre y est pendiente de su crecimiento. La dedicacin y el compromiso se extienden a los dems miembros de la compaa que han aportado algo al desarrollo de las pequeas empresas. El sentido de pertenencia juega un rol dominante para los miembros de la familia, ya que stos juntan sus esfuerzos para que la empresa sea competitiva, siendo posible que bajo estos criterios se de el cambio generacional de forma pausada pero eficiente. Conocimiento. La mayora de las empresas poseen un know-how particular el cual se guarda en secreto entre los miembros de la Empresa traspasndose de generacin a generacin. Los miembros de la Empresa, especialmente los hijos del fundador, desde nios aprenden las estrategias y la manera de trabajar.

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 Flexibilidad. Los empresarios de las Pequeas empresas que dedican su tiempo al trabajo de s mismas, estn dispuestos a sacrificar su salario si de ello depende la liquidez, o a trabajar todas las horas que sean necesarias para cumplir con los compromisos pactados. (Abiti Maldonado, Mara & Ocejo Fernndez, Ximena - 2004) Planeacin a largo plazo. Los miembros de las pequeas empresas son ms eficientes a la hora de planificar el futuro para minimizar riesgos y maniobrar eficientemente en caso de acontecimientos imprevistos. (Abiti Maldonado, Mara & Ocejo Fernndez, Ximena - 2004) Confiabilidad y orgullo. El hecho de que una sola persona, el fundador, por su propio esfuerzo haya creado la empresa, es motivo de orgullo tanto para l como para sus descendientes y ms an si sumamos que la mayor parte de las empresas llevan como marca o razn social su nombre. Cultura estable. En muchas empresas los empleados llevan muchos aos trabajando dentro de ella, por consecuencia estn conscientes de su filosofa y su manera de operar. Esto une la cultura y los valores de la sociedad empresarial evitando problemas. 4.4.3. Desventajas Rigidez. Ya que las empresas tienen un modo de gestin tradicional, los graves a la hora de enfrentar las

miembros de la empresa tienden a realizar siempre lo mismo y de la misma manera teniendo consecuencias

transformaciones del mercado.

Desafos comerciales. Existen tres tipos de desafos comerciales. El primero es la obsolescencia, que puede ser tecnolgica, de fabricacin de producto o de marketing. El fuerte apego emocional a viejos productos y

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estrategias que estn sujetos al xito empresarial, no les permite visualizar a tiempo la necesidad de cambiar frente a las transformaciones del entorno. El segundo desafo consiste en el manejo de las transiciones causando incertidumbre entre los empleados, proveedores y clientes. El tercer desafo consiste en el incremento de capital ya que las pequeas empresas tienden a endeudarse. Continuacin. En cualquier organizacin el cambio de liderazgo produce conflictos, sin embargo, en las empresas, se deben solucionar simultneamente los problemas de transicin de la empresa y los problemas emocionales de los integrantes. El campo de accin es limitado por factores psicolgicos y emocionales. En las pequeas empresas, predominan los aspectos relacionados con el rendimiento y los resultados; en la sociedad prevalece la proteccin y la lealtad. Liderazgo y legitimidad. El liderazgo es confuso en las organizaciones de tipo Pequea pues en la continuacin de poder muchas veces no se realiza el nombramiento de un lder. Por ello es importante entender la necesidad de que cada generacin resuelva sus propios conflictos y tambin facultar y legitimar a sus descendientes, incluyendo la preparacin hacia la futura continuacin.

4.4.4. Ciclo de vida de las empresas Las empresas dentro de su crecimiento (comienzo a madurez), pasan por un proceso evolutivo con patrones predecibles. En esta evolucin, los lderes se enfrentan constantemente a nuevos e impredecibles desafos que hacen que las empresas puede hacer la claridad sin importar su tamao, Cuando no se anticipan estos desafos, emergen los problemas ms grandes. Sin embargo, hay muchas cosas que los administradores de las pequeas Empresas pueden hacer para

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asegurar la sobrevivencia de la empresa y el bienestar de la misma. Existen cuatro fases comunes en el desarrollo del ciclo de vida de la empresa: 4.4.5. Creacin de la empresa Al principio el fundador, que est en proceso de crear un nuevo proyecto, tiene muchos problemas para encontrar capital, desarrollar un producto viable y crear los medios para llevar el producto al mercado. Encontrar a los empleados competentes de la nueva empresa tambin es una tarea difcil. Existe muy poca informacin sobre cmo se involucran los miembros de las Pequeas empresas en el negocio: si ellos desean y pueden hacerlo, se les pide entrar. Los problemas vienen cuando existe por ejemplo, la continuacin del liderazgo, pero estos problemas son para el futuro, en esta etapa eso no tiene mayor importancia. Sobrevivir es lo que existe en la mente. 4.4.6. Crecimiento y desarrollo Mientras que la empresa crece y madura, el lder debe combatir con distintos problemas. Los cambios en el ambiente de la empresa obligan a las Pequeas empresas a tomar decisiones estratgicas para mantener una ventaja competitiva. Entonces los lderes se dan cuenta de que no pueden ellos solos administrar todas las facetas del negocio, ahora tienen que delegar responsabilidades y compartir el poder. Poco a poco la fuerza de trabajo crece y los fundadores se preocupan por ensearles los valores y creencias de la empresa as como pasarle estos valores a las generaciones siguientes. Normalmente existe una gran competencia para obtener los puestos de liderazgo entre los empleados que son miembros de las Pequeas empresas y aquellos que no lo son. Finalmente, el retiro y la distribucin de la propiedad y la riqueza se vuelven factores claves en la planeacin del liderazgo y las transiciones.

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4.4.7. Continuacin y segunda generacin Aqu la empresa ya ha madurado. El lder ya no es una fuerza dominante, la empresa es un conjunto de miembros de la Empresa, Todos tienen intereses distintos. Por ejemplo, algunos miembros de la Empresa querrn continuar para invertir en el propio negocio, otros quieren distribuir las utilidades en forma de dividendos. Estos conflictos de igualdad y de propiedad causan problemas en la segunda generacin. En un clima de conflicto, las Pequeas empresas deben hacer cambios estratgicos para permanecer competitivos y desarrollar planes para entrenar a los futuros administradores. El reto ms grande que deben enfrentar en esta etapa es manejar el problema y tratar de hacer que las gentes que tienen distintos intereses lleguen a un acuerdo comn. 4.4.8. Propiedad pblica y administracin profesional En esta etapa la empresa necesita capital adicional para continuar la operacin, por lo tanto las pequeas empresas debe decidir, si contratan a un administrador profesional puede ser necesario si es que no existen miembros de la Empresa competentes. Slo una pequea fraccin de empresas desarrollo. Podemos observar que las empresas son un grupo diverso que tiene diferentes alcanza este nivel de

preocupaciones y patrones evolutivos. Sin embargo, hay problemas que son comunes en todas y estos problemas pueden ser manejados exitosamente si los lderes de las sociedades comprenden los cambios que se van a encontrar cuando la empresa y la sociedad se desarrolle. 4.4.9. El modelo de los cinco crculos Antecedentes: El modelo de los tres crculos El modelo de los tres crculos fue desarrollado en 1982 y es uno de los ms utilizados en la enseanza y consultora del tema de las pequeas empresas.

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Este modelo trata de explicar la interaccin que se presenta en una pequea empresa ilustrando la relacin entre tres crculos de influencia: propiedad, sociedad y negocio. El primero se refiere a los accionistas de la empresa, el segundo a los lazos y el tercero a las funciones desempeadas dentro de la empresa. Es necesario considerar que cada mbito tiene sus propios objetivos, actividades crticas y diferentes rganos de gobierno.

Tabla 1: Objetivos, actividades crticas y rganos de gobierno del modelo de los tres crculos OBJETIVOS Mantenimiento de la armona SOCIEDAD Pequea. Desarrollo personal de sus miembros. ACTIVIDADES CRTICAS Definicin de la misin y el protocolo Pequea. Diseo y gestin eficaz de los rganos de gobierno. Mantenimiento de la armona accionarial. Gestin del patrimonio Pequea con PROPIEDAD el fin de mantenerlo y Gestin de los conflictos. Definicin del plan estratgico de la empresa. Diseo y gestin eficaz de los rganos de gobierno accionarial. Asamblea accionistas. Consejo de de Consejo de socios ENTIDADES DE GOBIERNO Foro

administracin Consejo financiero y de inversiones.

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Aumentarlo. Mantenimiento y mejora de la rentabilidad y la posicin competitiva.

Seleccin de los miembros del consejo de administracin

Gestin de los conflictos entre accionistas.

Mxima eficacia. NEGOCIO Mejora clima organizativo. Continuo desarrollo organizativo. del

Seleccin del sucesor. Diseo de la estructura organizativa. Gestin del cambio e innovacin. Establecimiento de la poltica de recursos humanos. Comit direccin. Otros comits funcionales.

de

Fuente: Amat J., 2000.

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SOCIEDAD 1

6 7 4 5

PROPIEDAD 2

NEGOCIO 3

Figura 1: El modelo de los tres crculos. Fuente: Amat J., 2000.

Dentro de las pequeas Empresas coexisten tres grupos de personas, cada una con su propio sistema cultural, social y de personalidad. Adems, las relaciones entre esos grupos cambian con el paso del tiempo. Con ste varan las edades de las personas, sus necesidades y circunstancias para el desarrollo de sus caractersticas y las interacciones que existen entre ellos. As se encuentran siete roles que ocupan la estructura del sistema de las empresas y los intereses propios de cada rol son:

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Tabla 2: Grupos de inters en las pequeas empresas ROL QUE DESEMPEA 1) Miembros de las Pequeas Empresas 2) Accionistas Retorno sobre inversin, dividendos, liquidez, posibilidad de venta. 3) Empleados o socios Seguridad laboral, compromiso con la cultura de las Pequeas empresas propietaria. 4)socios que trabajan en la empresa Seguridad laboral, y econmica, mayores responsabilidades, autonoma. 5) Socios que trabajan en las empresas Pequeas 6) empleados que son accionistas 7) Directivo, Pequea y accionista Fuente: Dodero S, 2002. Conforme transcurre el tiempo y la empresa va evolucionando, aparecen nuevos participantes (parientes, hijos, sobrinos, etctera), que a su vez van cambiando de posicin en los crculos y con ello modifican tambin sus expectativas, intereses y objetivos. Como estos cambios suelen producirse, habr que estar preparados para cuando se produzcan. La armona Pequea o la prevencin de la emergencia de tensiones y crisis estn muy relacionadas con la comprensin de los intereses de los diferentes grupos y su inclusin tanto en el protocolo como su comprensin en las interacciones de las pequeas empresas. Para comprender la cultura de las pequeas empresas es necesario conocer los valores que prevalecen, ya que estos, como hemos mencionado antes, ejercen Seguridad laboral, dividendos, esfuerzo por ejercer el poder. Similar a los intereses de 1 y 2. Todos los puntos anteriores. INTERESES PROPIOS DEL ROL Medios econmicos para sobrevivir.

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una fuerte influencia sobre los valores de la empresa. Los valores son los que explican o dan sentidos al comportamiento y las decisiones de sus empresas.

Desarrollo de las etapas del modelo de los cinco crculos El modelo de los cinco crculos, es una excelente herramienta para entender la dinmica de cualquiera de las pequeas empresas en un momento determinado de su historia. Sin embargo, algunos de los dilemas ms importantes que enfrentan las empresas tienen que ver con el paso del tiempo ya que a travs de las generaciones se van sucediendo cambios lentos pero constantes dentro de las tres reas ya mencionadas. Es fundamental analizar con detenimiento los periodos de cambio que existen entre las tres etapas porque son las ms crticas y desafiantes para el desarrollo de las pequeas empresas. Las transiciones son oportunidades para reconsiderar el rumbo del negocio y plantear un cambio fundamental. A su vez, los periodos estables, correspondientes a la mitad de una etapa, cuando la empresa est comprometida con una determinada estructura o propiedad o cierto diseo organizacional, constituyen una gran oportunidad para el crecimiento. Las tareas de los periodos de transicin son exploratorias y estratgicas; las de los periodos de estabilidad son operativas y tcticas.

Comprensin del trabajo de las empresas en Latinoamrica Las Pequeas empresas exitosas en Latinoamrica, se enfrentan a la influencia del medio ambiente directa o indirectamente. Esto significa que son retadas por tres fuerzas: la economa de su pas, la poltica y la cultura en donde stas se desarrollan. A continuacin se explicarn a fondo estos dilemas de acuerdo con los tres subsistemas que conforman a las pequeas Empresas (propiedad, negocio y Sociedad).

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Tabla 3: La interaccin entre las fuerzas del medio ambiente y los dominios ECONOMA El tamao tan pequeo del mercado complica las transacciones y las evaluaciones as como las compras. El tamao relativo PROPIEDAD de las empresas Y las restricciones en inversin extranjera dificultan la venta de las Pequeas empresa. Tienen rpido crecimiento con autoridad patriarcal centralizada y tienen una escasez de gerentes que no son de la sociedad, esto restringe el desarrollo organizacional de la empresa. Los NEGOCIO fracasos con El cambio continuo La autoridad de reglas hace difcil la administracin de una empresa Pequea. La corrupcin poltica expone dilemas nicos y ticos a los negocios. patriarcal de la compaa reduce los efectos en la estructura de las clases sociales. Las barreras sociales interfieren con la promocin de administradores hacia los puestos POLTICA Expropiaciones anteriores estn causando difciles asociaciones entre el gobierno y las empresas en Colombia. Esto est creciendo mediante los esfuerzos de privatizacin. SOCIOCULTURA

El rpido crecimiento de las empresas erosiona la propiedad en la tercera generacin. La identidad de la sociedad equivale a la propiedad, perpetuando la mala administracin.

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asociaciones extranjeras son muy comunes entre las empresas . Pueden ocurrir psimas consecuencias sociales debido a un crecimiento rpido. SOCIEDAD La habilidad para hacer negocios depende muy a menudo del status Social de la empresa. El honor y orgullo de la sociedad aumenta el compromiso hacia El negocio aunque ste se encuentre en mal estado. Intereses de conflictos salen a relucir cuando miembros de la sociedad trabajan en el gobierno. El renunciar a puestos polticos es difcil.

ms altos

Autoridad patriarcal predominante. Roles tradicionales de gnero: el padre se encarga de lo econmico y la madre se dedica a Los labores del hogar. Despus de que los hijos obtienen su educacin, se espera que regresen a trabajar en su negocio

Fuente: Lansberg L. y Perrow E., 1991.

La problemtica de las pequeas empresas Las pequeas empresas, a pesar de sus ventajas, se enfrentan a mayores dificultades que las grandes empresas. La probabilidad que tienen stas de

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superar la transicin de poder entre la primera y la segunda generacin es muy baja y an es ms difcil superar la transicin de poder entre la segunda y tercera generacin. Para analizar los problemas que afectan la continuidad de las Pequeas empresas se presenta un modelo de diagnstico, el modelo de los cinco crculos.

4.4.10. El modelo de los cinco crculos

El modelo de los cinco crculos es una ampliacin del modelo de los tres crculos. ste complementa las investigaciones realizadas sobre el tema de las pequeas empresas y estructura los problemas alrededor de cinco reas como las ms relevantes y crticas en este tipo de empresas. Estas cinco reas son: Sociedad, propiedad, negocio, gestin y continuacin El objetivo de este modelo es facilitar la estructuracin y comprensin de los posibles problemas que afectan, dentro de cada rea, la continuidad de las pequeas Empresas. Al comparar los dos modelos, se observa que el modelo de los cinco crculos aade dos aspectos ms. El primero es la gestin de la empresa que se refiere a la dimensin organizativa, a las perspectivas estratgicas y a la competitividad de la empresa en cuanto a sus productos, mercados y recursos. El segundo aspecto es la continuacin que afecta directamente a las otras cuatro reas. Este es el elemento diferencial y a la vez, como ya se haba mencionado antes, el rea ms problemtica de las pequeas empresas. Los factores relevantes del rea de las Pequeas empresas son: los valores actitudes

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relaciones pautas

Es la comunicacin que se promueve dentro de cada sociedad empresarial, el grado de armona existente y su influencia en las pequeas empresas y viceversa, es decir, la influencia de sta en las pequeas empresas, considerando especialmente el grado de compromiso de las Pequeas empresas con la continuidad de la empresa, los problemas relacionados con la superposicin o solapamiento que suele existir entre los temas y los temas empresariales, el predominio de los valores e intereses de las Pequeas empresas o, por el contrario, los de la empresa en las decisiones empresariales as como los estilos de resolucin de los conflictos y las estructuras de gobierno desarrolladas para la interaccin de la empresa. El rea de la propiedad de la misma forma cuenta con factores relevantes, los cuales son: la estructura de poder accionarial de las pequeas empresas, la actitud hacia la incorporacin de accionistas y/o consejeros, el grado de armona existente en las relaciones entre diferentes grupos accionariales (Amat, J. 2000). Respecto a la gestin del patrimonio se tienen que comprender los siguientes aspectos jurdicos (civiles, mercantiles y fiscales) y financieros, y la eficacia de los rganos de gobierno de la propiedad (junta de accionistas y consejo de administracin) (Amat, J. 2000). En el rea del negocio se toman en cuenta: La visin estratgica y la competitividad de las pequeas empresas que resulta de la eleccin de sus opciones estratgicas concernientes a los mercados en los que operan, los productos que ofrecen y los recursos que disponen (humanos, tecnolgicos, materiales) y de las polticas que utilizan

(comercializacin, produccin, financiamiento, investigacin y desarrollo). As mismo, existen dos factores relevantes en el rea del negocio: el tipo de estrategia por la que se ha optado y las caractersticas del proceso estratgico.

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El rea de la gestin est relacionada con los aspectos de la organizacin de los recursos humanos, tecnolgicos y materiales para implantar las estrategias establecidas, asegurar el logro de los objetivos estratgicos y mejorar su posicin competitiva. Cabe mencionar que dentro de esta rea existen factores relevantes tales como el grado de profesionalizacin, el grado de formalizacin del sistema de control y el grado de formalizacin de la poltica de recursos humanos. (Amat, J. 2000) Por ltimo, el rea de continuacin que es el proceso que finaliza con la transmisin de poder de decisin y de la propiedad a la siguiente generacin, es uno de los procesos ms trascendentes y relevantes que debe promover una pequea empresa para garantizar su continuidad. El modelo considera dentro de la continuacin los siguientes factores crticos: la actitud del lder para asumir su progresiva retirada, la relacin entre ste y sus potenciales sucesores, la planificacin y la gestin del proceso de traspaso de bastn de mando a la siguiente generacin

Tensiones y conflictos de las cinco reas El rea de las Pequeas empresas est afectada por las tensiones y rivalidades entre los socios y por el solapamiento de roles y funciones entre ambas instituciones (sociedad-empresa). Al mismo tiempo la ausencia de una junta de las pequeas empresas y de una definicin clara de las normas que regulan las interacciones y lmites entre ambas dificulta tanto su prevencin como su solucin. El rea de propiedad est afectada por las tensiones y rivalidades que se pueden producir entre los propietarios de las pequeas empresas. Adems, se derivan problemas en cuanto a la dispersin del capital o en la eficiencia de la junta administrativa.

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El rea del negocio enfrenta dificultades en cuanto a la renovacin estratgica y la rentabilidad a largo plazo. Esto est ligado a sus dificultades para afrontar la internalizacin de sus actividades, la incorporacin de nuevas tecnologas de procesos y la adaptacin y renovacin de sus productos. En el rea de gestin, las pequeas empresas tienen dificultades al hacer frente a la renovacin organizativa continua de su personal, de su cultura y de sus sistemas. Esto es consecuencia del dominio de los criterios personales o familiares sobre los empresariales y el estilo de direccin de sus lderes, especialmente en el caso de sus fundadores, generalmente muy centralizado y orientado a una gestin personalista. (Amat, J. 2000) En el rea enfrenta graves dificultades para planificar con anticipacin el traspaso de poder en la propiedad y en la gestin. Es un proceso que se vive con una gran tensin de la sociedad, es por eso que este tema es el enfoque del estudio. La continuacin de poder en las pequeas empresas Respecto al traspaso de la administracin se destaca cmo la gente presta muy poca importancia al proceso de continuidad, aunque define los elementos esenciales de una gestin exitosa. En una pequea empresa se pueden encontrar cosas inesperadas, intangibles, asuntos no hablados pero si pensamos o actuamos por los protagonistas (fundadores y sucesores), y una serie de situaciones difciles de resolver que hacen que la continuacin de poder en las pequeas empresas sea un proceso difcil y complicado de llevar a cabo. El momento de la continuacin consta de varios actos: La decisin de que ya es hora de la continuacin. La bsqueda del candidato. El aterrizaje de la continuacin.

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 La operacin de la continuacin. El retiro. Cualquier persona piensa que ser dueo de una empresa Pequea, debe ser un asunto de difcil manejo, pero las empresas son organismos complejos e imprevisibles. Las personas que constituyen una Sociedad suelen relacionarse entre s de modo que no es el ms adecuado para los negocios. Es por eso que es esencial que todo fundador o dueo de una pequea empresa elabore un plan de continuacin con la mayor antelacin posible. La planificacin de la continuacin debe ser objetiva, realista y estratgica. Hay que reconocer que es difcil la objetividad al planificar la continuacin de una empresa pequea, por consiguiente, es comn que el fundador se deje llevar por los sentimientos, planificando con el corazn y no con la cabeza. (Lea, J.W. 1993) Tambin es importante que un plan de continuacin sea realista en cuanto a la determinacin de las caractersticas comerciales que favorecern el proceso de la continuacin o lo obstaculizarn, en cuanto a la identificacin de miembros que posean las aptitudes, conocimientos adecuados para dirigir la empresa, en cuanto a la evaluacin de la experiencia de la generacin siguiente y sus necesidades de formacin para convertirse en propietarios eficientes y por ltimo, en cuanto a la elaboracin de un plan para la transferencia suave y segura del poder junto con sus responsabilidades y beneficios. Al planificar estratgicamente la continuacin, se establecen objetivos claros y se definen con detalle una serie de acciones que debern ser realizadas para alcanzar cada objetivo en determinada fecha previamente establecida. Etapas por las que pasa un sucesor La continuacin de padre a hijo en el liderazgo de una empresa controlada por la familia, involucra un proceso cronolgico a largo plazo de socializacin en el cual

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los sucesores de las pequeas empresas se preparan gradualmente para el liderazgo a travs del aprendizaje de experiencias en el transcurso de su vida (Longenecker J. y Schoen J. - 1978). La socializacin como un proceso mediante el cual los individuos se preparan para su participacin en un sistema o en una sociedad, en este caso: sociedad-negocio. La entrada del sucesor a la organizacin como un trabajador de tiempo completo y la transferencia de la posicin de liderazgo del sucesor. Las tres primeras etapas ocurren antes de que el sucesor entre al negocio. De igual forma, las etapas funcionales estn relacionadas con el desarrollo del sucesor siendo un miembro de tiempo completo y ms tarde asumiendo la presidencia. Las ltimas dos etapas se refieren a la actividad y el aprendizaje del sucesor despus de la entrega de la presidencia. Los atributos que poseen estos lderes: altos niveles de auto-confianza, dominio y una fuerte conviccin de sus creencias. Tambin son capaces de ser un modelo ejemplar, crear impresiones de competencia y xito, transmitir altas expectativas y seguridad a sus seguidores y generar comportamientos motivacionales. Dados estos atributos, la cultura en las pequeas empresas de primera generacin es muy distinta a la cultura de las generaciones subsecuentes. Los fundadores cuentan con un conjunto de criterios propios que incorporan a la organizacin, transmitiendo su misin, objetivos y estructuras a los empleados. Los lderes de las empresas son vistos como protectores configurando a la organizacin de manera paternalista en donde los miembros de la organizacin comparten la visin del fundador y le ofrecen lealtad y obediencia. De manera recproca, el fundador los soporta y los gua en el transcurso de su trabajo. Existen ventajas durante esta etapa ya que la lealtad y el compromiso de los empleados hacia la visin del fundador son muy elevados. El poder y la autoridad no son un problema ya que nadie tiene que preguntarse en dnde recae el poder.

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Sin embargo, las desventajas de estos patrones culturales son relevantes. Algunas de ellas son: la dependencia excesiva por parte de los trabajadores hacia el fundador, la reaccin lenta hacia ambientes cambiantes, la ineficiencia del proceso de toma de decisiones, la falta de entrenamiento y desarrollo para futuros lderes, el sentimiento de inferioridad e incompetencia por parte de los miembros de las pequeas empresas y trabajadores y la tendencia a concentrar el poder en un solo individuo: el fundador. Segunda y Tercera Generacin. La estabilidad que existe durante la primera generacin se debe a la habilidad del fundador para crear una organizacin resistente al cambio. Sin embargo, esto no sucede en las generaciones que siguen. Cuando el fundador sale de la empresa, surgen nuevas dinmicas y configuraciones culturales distintas de las que ya existan. Los patrones de la sociedad suelen cambiar de lo patriarcal a lo conflictivo y el consejo directivo se vuelve ms activo una vez que el fundador se ha ido. La diversidad de intereses dentro de la segunda generacin crea varias coaliciones dentro de las Pequeas empresas y consejos de gobierno. Adems se combinan ciertos patrones durante este cambio. En un principio la tradicin paternalista persiste, despus entra otro patrn, la cultura en la cual las pequeas empresas entregan poco a poco responsabilidades a los empleados. Este patrn tiene la ventaja de recompensar y motivar a los empleados no otorgndoles libertad y autonoma. Por ltimo la cultura participativa crea comits, consejos y otros medios que median las discusiones entre las pequeas empresas. La habilidad de los lderes de las pequeas empresas para administrar los problemas que se van presentando, adems, deben ser capaces de articular una clara visin del futuro y demostrar cmo se van a satisfacer las necesidades encontradas en este nuevo rgimen.

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4.4.11. La transicin y el cambio en organizaciones Es muy comn hablar de cambio, sin embargo, nadie explica cmo conducirlo y cmo facilitarlo. Dicen que para que se d una buena gestin del cambio es preciso habituarse con las fuerzas que se encuentran dentro del proceso que quiere intervenirse (en este caso la continuacin), saber hacia dnde van las cosas, cul es su direccin natural y hacia dnde nos lleva esta situacin. Cuando la historia del sucesor en las pequeas empresas ha llegado a su fin, y planea retirarse, todo lo que gira alrededor de l tambin cambiar. Cada vez que se termina una etapa se inicia otra. Por lo tanto, para garantizar la continuidad de las pequeas empresas, es necesario que el cambio se d por completo y que todas las partes que la componen no se opongan. Es necesario que todos vean al cambio como una oportunidad. Las transiciones son los periodos ms crticos y desafiantes para el desarrollo de las pequeas empresas. Periodos de incertidumbre, en los que quienes deben tomar decisiones se sienten ansiosos y vulnerables; y es comprensible que as sea, porque en ellos la organizacin hace elecciones fundamentales, que darn nueva forma a su futuro. Las transiciones son oportunidades para reconsiderar el rumbo del negocio y plantear un cambio fundamental. A su vez, los periodos estables,

correspondientes a la mitad de una etapa, cuando las pequeas empresas estn comprometidas con una determinada estructura de propiedad o diseo organizacional, constituyen una gran oportunidad. De acuerdo con los modelos mencionados anteriormente, presentan las etapas de desarrollo en cuanto a la propiedad: dueo controlante (primera generacin), sociedad (segunda generacin) y consorcio (tercera generacin). Componentes de las transiciones

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Cmo evoluciona la propiedad de una pequea empresa a lo largo del tiempo? Las transiciones entre etapas ocurren en momentos previsibles y siguen un curso caracterstico, lo que significa que si se entiende la estructura bsica de estos perodos y se aprende a manejarlos con eficacia, mejorar significativamente las posibilidades de continuidad de un negocio (Gersik K, Lansberg I, Desjardins M. 2003). Existen grandes diferencias en las cuestiones que surgen durante la transicin del fundador a la sociedad de hermanos y las que surgen durante la transicin de micros a pequea empresa. Los periodos de transicin pueden durar algunos meses o varios aos, segn el tiempo de transicin y la complejidad del sistema, pero todas las transiciones de una etapa a la siguiente siguen el mismo patrn. Existen seis componentes bsicos en las transiciones: La acumulacin de presiones pro-desarrollo. Las presiones pro-desarrollo que se generan en las sociedades de sus empresas estn continuamente en funcionamiento, a fin de impulsar la necesidad del cambio y la disposicin favorable a encararlo. Los individuos envejecen, la dinmica Pequea evoluciona y el entorno econmico fluye constantemente. Las empresas suelen resistirse al cambio para proteger sus hbitos y rutinas. Pero tarde o temprano, la presin a favor del cambio se torna irresistible. En esos momentos de predisposicin, se producen los cambios. Una vez desencadenada la transicin, toda la presin acumulada se activa, y el sistema tiene la oportunidad de hacer cambios fundamentales. El detonante. La persona que pone en marcha la transicin puede ser una alarma temporal (un lder que se aproxima a la edad de jubilacin obligatoria) o un acontecimiento inesperado (la enfermedad de un directivo clave). La fuerza del cambio proviene de las presiones acumuladas en el sistema, el detonante es slo la chispa que da

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inicio a la accin. Una vez que la transicin ha comenzado, empieza el trabajo real, compuesto por tres tareas secuenciales. El desprendimiento. Consiste en reconocer que la era de la vieja estructura est llegando a su fin, y que es preciso encontrar una nueva. La exploracin de opciones. Implica considerar diferentes formas para la nueva estructura de propiedad, y luego medir la viabilidad de cada una de ellas en funcin de los sueos y capacidades de los participantes. Es un proceso de prueba, aprendizaje y revisin. El manejo de esta fase representa el mayor desafo de liderazgo en las transiciones. La eleccin. En algn momento debe seleccionarse una opcin y descartar las dems. El compromiso con la nueva estructura. La eleccin no indica el fin de la transicin; an hay que solidificarla con una fase de compromiso. Una vez que las pequeas empresas se declaran formalmente para funcionar de manera diferente, tiene que implementar los cambios en la estructura y ayudar al entorno a vincularse con el nuevo sistema. Gersik K, Lansberg I, Desjardins M. (2003) concluyen que los lderes de las empresas que se encuentran en etapas de transicin, deben reconocer que stas representan una oportunidad para el cambio y deben garantizar a las pequeas empresas y a la compaa un cambio planificado. El lder puede ayudar a todas las partes interesadas a concentrarse en las fuerzas pro-desarrollo que hicieron inevitable el cambio, y debe tratar de que todas las partes del sistema lleguen a un estado de predisposicin para el cambio.

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4.4.12 rganos de gobierno de las empresas

Adems de velar por la profesionalizacin de las

pequeas empresas, es

necesario profesionalizar los sistemas de direccin, o sea, los que estn relacionados con las decisiones sobre asignacin de recursos, evaluacin, formacin y promocin de los directivos y remuneracin de los mismos. Los sistemas de direccin constituyen buena parte de la lnea fronteriza de relaciones entre las Pequeas empresas y, cuando se profesionalizan, se crea una importante garanta de que la empresa no caer en la trampa de confundir la capacidad de dirigir de un miembro de las pequeas empresas con el hecho de ser propietario, con criterios distintos de los mercados. Los rganos de gobierno ms relevantes de una empresa Pequea son: Asamblea o junta administrativa La asamblea de accionistas tiene como misin analizar y resolver todos los temas propios de las actividades realizadas por la empresa a partir de la informacin econmica y financiera que debe brindar la direccin. Tambin deben asignar a los miembros del directorio, as como su revocacin y retribucin. La asamblea de accionistas no es un rgano permanente dentro de las pequeas empresas ya que stos se renen nicamente en las fechas previstas en el estatuto social o a requerimiento de la direccin. Consejo de administracin El consejo de administracin s es un rgano permanente en una empresa Pequea. ste tiene por misin dirigir y controlar el progreso de los negocios con el objeto de proteger los intereses de los propietarios. Adems de supervisar la gestin, la direccin cumple con otra funcin igualmente importante para los propietarios, que es asegurar que ellos y su equipo gerencial respeten los

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principios ticos y sociales (Dodero, S. - 2002), el objetivo del comit es conseguir un equipo eficaz que agregue valor econmico y social a los accionistas y a la organizacin. Segn lo menciona los miembros del comit directivo pueden ser (Dodero, S. - 2002): Miembros que trabajan en la empresa Miembros que no trabajan en la empresa Que no ocupan puestos en la gerencia No externos a la empresa Este equipo directivo debe estar formado por personas que puedan dar una opinin honesta de las actividades de la empresa. Las actividades que realizan los consejos de administracin (Grabinsky S. - 1994): Establecer la misin y los objetivos Definir y aprobar polticas Dar profundidad administrativa a las decisiones Fijar estrategias corporativas Dar solidez a los planes de crecimiento empresariales Cuestionar decisiones sin personalizar Ayudar a manejar eficientemente la continuacin de la empresa La magnitud de la empresa no es una limitante para la formacin y buen funcionamiento de un consejo efectivo de administracin. Para que un consejo funcione requiere ser tomado seriamente, va consenso y ser el organismo rector de las directivas de la empresa. Es un proyecto clave para la supervivencia de las

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pequeas empresas. El consejo de administracin debe estructurarse y definir el deseo del emprendedor, su familia y los socios para profesionalizar la toma de decisiones trascendentales. Asamblea y Consejo Los rganos de gobierno no solamente ayudan a una pequea empresa a sobrevivir, tambin son efectivos para el fomento de la unidad Pequea. Cuando el fundador de la empresa quiere darle continuidad al negocio a travs de sus descendientes y as no perder las caractersticas que conforman a una empresa Pequea, es conveniente contar con rganos de gobierno que ayuden a regular las relaciones socios-empresa. Los rganos de gobierno que regulan esta interaccin son: La Asamblea y el Consejo. La estructura de estos debe generar mayor compromiso de la empresa y mayor unidad dentro de la empresa. La junta administrativa tiene como objetivo principal construir un mbito de discusin en el que las empresas decidan desde los valores bsicos a mantener hasta el grado de su compromiso con las pequeas empresas. La edad mnima de los integrantes para pertenecer a la asamblea deber ser 18 aos y a cada miembro de las Pequeas empresas que la constituya se le debe de dar la oportunidad de hablar temas relacionados con la empresa. El Consejo desempea un rol vital en el diseo de las polticas y los modos de resolver los posibles conflictos entre las pequeas empresas, desde las las pequeas empresas. remuneraciones hasta las causales para abandonar

Adems, el consejo ha de educar a los lderes de las pequeas empresas sobre sus derechos y sus obligaciones con respecto a las pequeas empresas (Dodero, S. - 2002). El Consejo trata de evitar que los problemas empresa. trasciendan a la

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Protocolo Desde el punto de vista de la sociedad, un protocolo debera ayudar a promover la unidad y la armona de los miembros y a fomentar su compromiso por la continuidad de la empresa en manos de los socios, conservando los valores que hacen fuerte a la empresa. Las reglas establecidas en el protocolo pueden ser rgidas o todo lo contrario, siempre y cuando no se contradigan. La clave del xito de un protocolo es que en l existan reglas claras, y al mismo tiempo comunicadas y explicadas adecuadamente entre los miembros del consejo. Muchas veces las reglas solamente estn habladas y esto causa confusin cuando el sucesor ingresa a la empresa Pequea y por consecuencia el proceso se entorpece. Se recomienda que el protocolo se escriba antes de la entrada de los sucesores a las pequeas empresas.

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Para la realizacin de un protocolo es conveniente ir de lo general a lo particular, de esa forma definir con prioridad el marco dentro del cual interesa que se desarrollen las pequeas empresas. El consejo es el responsable de la interpretacin de las normas fijadas en el protocolo y se asegura del cumplimiento de stas, al mismo tiempo debe gestionar las modificaciones que el consejo considere oportunas. Procedimiento para formular el Protocolo (Grabinsky, S. - 1994):

Determinar cundo y en qu circunstancias los hijos podrn trabajar en la empresa. Explicar los valores y las creencias que se quieren mantener. Definir la visin de los propietarios sobre el futuro de la empresa. Definir el tipo de pequea empresa que se quiere tener. Cmo se evaluar el desempeo de los propietarios. Cmo ser la promocin, cmo se accede a la presidencia. Criterios para las remuneraciones.

Cmo se resolvern los conflictos y cmo atendern sus necesidades. Una descripcin de las tareas, responsabilidades, obligaciones y derechos de junta administrativa. Especificaciones sobre la propiedad.

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Se ha tratado de cubrir los aspectos ms importantes del proceso sucesorio, partiendo de que el hombre es hombre antes que empresario, comerciante y en general, practicante de cualquier oficio o profesin. De ah la importancia de comprender al hombre-empresario como ser sensible con todas las consecuencias ticas, de apreciacin subjetiva y en un segundo plano de orden en las que se vea envuelto al momento no slo de elegir un sucesor, sino del instante infinito que representa su decisin plenamente aplicada. El director saliente que es honrado, intenta por todos los medios satisfacer a su persona, empleados, a su sociedad de consumo y proveedores. La continuacin es un trago amargo, pero debe ser asumido con inteligencia, objetividad y sobre todo, con deseos de hacer de su amargura un fruto rico en posibilidades reales de crecimiento, de expansin hacia otros mercados, de sostenimiento a un ingreso decoroso de las pequeas empresas y de nuevos sueos a generaciones seguramente ms emprendedoras que las anteriores. 4.4 Marco legal Conviene precisar en el cdigo de comercio no aparece la "sociedad de Familia" como un tipo de sociedad independiente, ni se encuentra consagrada una definicin al respecto. No obstante, el artculo 435 de dicho ordenamiento establece la prohibicin de formar mayoras en las juntas directivas con personas llegadas entre s por matrimonio, o por parentesco dentro del tercer grado de consanguinidad de segundo de afinidad, o primero civil, "excepto en las sociedades que se reconocen como familia". Con fundamento en esta norma, la superintendencia de sociedades reiteradamente ha conceptuado sobre la nocin de sociedad de familia, en los siguientes trminos: "derogada expresamente la regulacin de sociedades annimas de familia y no habiendo tenido esta consagracin legal dentro la actual legislacin mercantil, se hace necesario acudir respaldos en el principio de la analoga, a lo consagrado en la legislacin tributaria, en donde el decreto reglamento 187 de 1975 en su artculo
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6 determina el carcter familiar de una sociedad con base en los siguientes requisitos: A. la existencia de un control econmico, financiero o administrativo. B. que dicho control sea ejercido por personas ligadas entre si por matrimonio o por parentesco hasta el segundo grado de consanguinidad o nico civil."(oficio 220-16369 del 21 de marzo de 1997)." La gran mayora de las sociedades colombianas se han configurado bajo la forma de limitadas, de las cuales cerca del 68% son sociedades de familia. Del anlisis de la superintendencia de Sociedades en cuanto al de socios se resume que: la gran mayora de las sociedades de familia en Colombia carecen de junta directiva. las sociedades de familia generalmente ofrecen resistencia a la posibilidad de abrirse y fortalecer el mercado de valores. los protocolos y cdigos de conducta si pueden tener importantes efectos jurdicos. los acuerdos de restructuracin empresarial (ley 550 de 1999) han constituido una importante alternativa para las empresas familiares por la cual se establece un rgimen que promueva y facilite la reactivacin empresarial y la restructuracin de los entes territoriales para asegurar la funcin social de las empresas y lograr el desarrollo armnico de las regiones y se dictan disposiciones para armonizar el rgimen legal vigente con las normas de esta ley. con frecuencia las familias operan negocios a travs de una pluralidad de sociedades, utilizando el esquema denominado control conjunto de personas naturales". la ley 222 de 1995 seala importantes consecuencias a este tipo de organizaciones, entre ellas, la inscripcin en el registro mercantil y la consolidacin de estados financieros.

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 ley 590 julio 10 de 2000. por la cual se dictan disposiciones para promover el desarrollo de las micro, pequea y mediana empresa.

5. SISTEMAS DE HIPTESIS En la empresa cada uno es un puesto, en las Pequeas empresas la individualidad es irreductible (Ginebra, J. - 1997). Lo que hace especialmente compleja a las pequeas empresas es precisamente estos estrechos vnculos, Esta situacin provoca no slo que no exista una clara separacin entre el mbito Pequea y el de la empresa sino que sean la historia Pequea, los valores y las pautas de comportamiento y relacin interpersonal de las pequeas empresas los que puedan llegar a ser los predominantes en la empresa. Cuando la empresa est dirigida y gobernada por un Lder, el resultado es que en las decisiones de carcter empresarial, son los criterios de las pequeas empresas los que acaban dominando sobre los criterios empresariales. Tabla 4: Superposicin de los sistemas de las pequeas empresas

SISTEMA EMPRESARIAL Emocional Enfoque hacia adentro Poco cambio Aceptacin incondicional Fuente: Ginebra, 1997.

SISTEMA DE LA EMPRESA Va a lo concreto Enfoque hacia fuera Mucho cambio Aceptacin condicional

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El sistema Pequea es el que surge naturalmente del hombre, en donde recibe los primeros patrones de socializacin. Las normas van surgiendo segn la tradicin y los valores de cada integrante y los roles desempeados van de acuerdo a su formacin y experiencia. Al mismo tiempo cada miembro aporta su propio sistema de personalidad, que se armoniza con los roles y la cultura de la Empresa. En el sistema empresarial se ponen en prctica las normas sociales que fueron inculcadas en las Pequeas empresas y las normas que las rigen. De modo que en las Pequeas empresas pueden coexistir ambos sistemas perfectamente y no hacerlo en la empresa y a la inversa. Los vnculos sociales y afectivos, en uno y otro caso (familia y empresa), son diferentes, con exigencias bien distintas. Tales confusiones, muchas veces llegan a impedir la distincin entre recursos econmicos de la empresa. En las pequeas empresas estos dos sistemas se superponen provocando diferencias que generan conflictos y tensiones. (Abiti Maldonado, Mara & Ocejo Fernndez, Ximena - 2004)

6. METODOLOGA Durante el desarrollo del presente captulo, se encuentra la metodologa utilizada para el logro de los objetivos de investigacin. Se describir paso a paso el procedimiento que se utilizar para hacer el anlisis descriptivo de las experiencias empresariales seleccionadas. Por medio de la metodologa de casos se pretende descubrir los vnculos que existen entre las variables expuestas en el marco terico, y la continuacin como un fenmeno intangible difcil de observar. 6.1. Diseo e implementacin del estudio de casos En todos los casos, se disea un estudio a la medida de las circunstancias y se recaba la evidencia ms adecuada para la situacin concreta, en este caso, la continuacin de poder. Para este estudio se tomar como base el plan de investigacin descrito en la siguiente figura para el desarrollo de la metodologa:

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Figura 2: Etapas en el estudio de los casos. Fuente: Hernndez y otros, 2010.

6.2 El objetivo de la investigacin Dado que la continuacin de poder, manifestado en el relevo generacional, es uno de los desafos ms trascendentes en la administracin de una empresa pequea, se determinarn los factores que propician el xito de la transicin de poder en los casos seleccionados de empresas que se encuentran en la transicin de primera a segunda generacin. Se han identificado objetivos especficos, los cuales son: Analizar la interaccin empresa-sociedad dentro de las empresas seleccionadas, analizar las ventajas y desventajas de las empresas de (colchones el Dorado en su inicio) y la regin cafetera (en los municipios de Belalczar, Filandia, Quincha y Ulloa), analizar en qu grado estas ventajas y desventajas afectan a la continuacin de poder y el relevo generacional, indicar las variables que influyen en el xito de la estrategia de una empresa pequea, comparar la informacin real sostenida de la investigacin contra la teora del modelo y obtener informacin de los propietarios de la primera y segunda generacin a travs de entrevistas personales.

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6.3 La unidad y el nivel de anlisis Las unidades de estudio de este trabajo son dos experiencias de pequeas empresas de distintos sectores geogrficos e industriales de Colombia: Colchones el Dorado, ubicado en Bogot, y la experiencia de las pequeas empresas caficultoras en la regin cafetera, lo que permite tener dos puntos de referencia en los procesos de cambio generacional. En estas empresas se profundizar en la interaccin que existe entre las reas problemticas (negocio, gestin, sociedad, propiedad, continuacin) y las ventajas que por s sola una pequea empresa tiene (compromiso, conocimiento, flexibilidad, orgullo) 6.4 Seleccin de casos Una vez identificada la unidad de anlisis se necesita determinar cules fueron los criterios de eleccin o requisitos a cumplir de las empresas de (colchones el Dorado en su inicio) y la regin cafetera (en los municipios de Belalczar, Filandia, Quincha y Ulloa). Debido a que nuestra investigacin se realizar en el anlisis de estas dos empresas, ya que stos darn la oportunidad de detectar errores, generalizar resultados y obtener mayor perspectiva derivada del anlisis del fenmeno de la continuacin en ambas empresas. Se eligieron especficamente estas dos empresas pues cumplen con criterios que apoyan nuestra lnea de investigacin (SUCESIN DE PODER EN LAS EMPRESA) y se acercan a nuestros objetivos. 6.5 Protocolo de estudio Diversos autores clasifican el tipo de investigacin en: Estudio exploratorio, descriptivo, predictivo y explicativo. De acuerdo a estos mtodos, el estudio empieza como exploratorio para poder obtener un acercamiento de las teoras, mtodos e ideas acerca de la realidad objeto de estudio: el relevo generacional. Posteriormente se seguir con un estudio descriptivo pretendiendo identificar los elementos claves o variables que inciden en este fenmeno, la tcnica de

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recoleccin de informacin a emplear ser la establecida y estructurados por documentos de investigacin como cuestionarios, formatos de entrevista y formularios de comparacin. La estrategia general de anlisis ser el examen de patrones de comportamiento que consiste en comparar los acontecimientos, comportamientos o circunstancias que pueden desprenderse de las proposiciones tericas de diversos autores con los acontecimientos, comportamientos o circunstancias comprobadas en ambos casos: de esta manera se conseguir una aplicacin con el marco terico a la vez que se proporcionar un mejor fundamento del fenmeno de la continuacin. Esta estrategia tambin har ms fcil la interpretacin de los resultados de la investigacin y la acumulacin del conocimiento pues se crea una cadena de concordancia entre el marco terico, la teora emergente y dar pie a posteriores investigaciones con diferentes planteamientos.

Figura 3: Pasos en el diseo del instrumento de investigacin. Fuente: Kinnear y Taylor, 2000.

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El contenido del proceso de indagacin e investigacin documental se apegar a las cinco reas del modelo cuyas definiciones se encuentran en el marco terico. Se dividir el anlisis en seis partes: historia de la empresa, sociedad, propiedad, negocio, gestin y continuacin. Cada apartado incluir preguntas especficas que englobarn las caractersticas ms importantes de cada rubro. Cabe mencionar que la secuencia de las preguntas se har de manera cuidadosa para facilitar la recoleccin y el anlisis de la informacin. No ser necesario tener un formato especfico ya que se aplicarn como entrevistas personales profundas habladas entre el entrevistador y el entrevistado; a su vez, toda esta informacin quedar recopilada en grabaciones que posteriormente se narrarn y compararn. 6.6 Resultados y conclusiones Despus de recolectar los cuestionarios y haber aplicado los instrumentos de investigacin, se realizar una descripcin de la informacin obtenida en las entrevistas que seguir una estructura no predecible en donde se tomar en cuenta en todo momento el examen de los patrones de comportamiento que permitir que se obtenga una clara estructuracin del informe final. En todo momento, se tratar de mantener una concordancia entre el marco terico, el objetivo de la investigacin, los resultados y las conclusiones.

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7. ANLISIS DE RESULTADOS

En este captulo se presentan y analizan los resultados de las investigaciones hechas a las experiencias de las pequeas empresas seleccionadas. La investigacin se desarroll con base al modelo de los cinco crculos. Separando la empresa en las cinco reas (sociedad, propiedad, negocio, gestin y continuacin) se pudieron formular las preguntas que nos propiciaron la informacin esperada de nuestra unidad anlisis, la continuacin, y de esta forma poder llegar a los resultados que se presentarn en este captulo. 7.1 Colchones El Dorado Colchones El Dorado es fundado por el seor Gumersindo Gmez y Luis Zrate el 7 de mayo de 1957, con un capital de $35 pesos, inicial con el objeto de fabricar cojines de muebles. En el ao de 1959 el taller, registrado bajo el nombre de Colchones El Dorado, se traslad al barrio Panamericano; contaba con mquina de resortes que haba inventado don Gumercindo (Anzola, 2003, p. 346) Con la ayuda de sus dos hijas trabajadoras, inicia en 1961 la fabricacin formal de colchones, adquiriendo, mediante un crdito, un terreno que finalmente termina siendo la sede principal de la empresa. Por esta poca don Gumercindo recibi una invitacin como empresario a una exposicin industrial en las Antillas y decidi expandir la empresa a Medelln, Cali, Barranquilla y otras ciudades del pas, as como pautar en televisin y usar otros medios de propaganda diferentes al peridico (Anzola, 2003, p. 346). No obstante las cuantiosas inversiones y endeudamiento financiero, en 1975 se logra constituir como empresa con escritura pblica bajo la figura de sociedad limitada; Industrias El Dorado Ltda., inscribindose tambin, al ao siguiente, en la Cmara de Comercio de Bogot.

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Para 1990 logra constituirse como Sociedad Annima, pero bajo un nombre de mayor proyeccin Industria de Productos y Artculos para el Hogar El Dorado S. A.. Esta transformacin vino acompaada de una capacitacin hecha por Don Gumercindo en gerencia, hacer diplomados y programas tcnicos de corta duracin en universidades como Los Andes y Nuestra Seora del Rosario entre otras. 7.1.1 Introduccin a la realidad de la empresa Ya para el ao de 1996, reconocida y posicionada en el mercado de los colchones, la empresa experimenta una crisis econmica nunca antes vista caracterizada por varios factores que lo desencadenaron: Carencia de visin estratgica en las decisiones tomadas. Choque generacional originado principalmente por las nuevas tecnologas, el desarrollo del mercado y las nuevas condiciones financieras generadas por la globalizacin. Crisis de relevo o sucesin en el mando de la compaa. Incapacidad para medir y controlar el riesgo que genera altos ndices de endeudamiento. Mezcla de lo familiar con lo empresarial en el manejo de la compaa. Nacimiento de diversos competidores y la agresividad representada en publicidad y mercadeo. Baja sensible en las ventas. Nivel insostenible de prdidas originado por la baja en las ventas. Estos factores determinaron tres elementos clave relacionados con la

problemtica que viva la compaa, tal como se muestra en la Figura N4. Consecuencia de ello, se decide dejar la gerencia en un externo, ajeno a la familia, aun cuando Don Gumercindo sigui siendo el Presidente de la Compaa. Este gerente, Jaime Marino Ramrez, ejerce durante cinco aos, periodos en el cual
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dicha gerencia es considerada negativa, por cuanto se desmejor la cultura y el clima organizacional, a lo que se sum un alto nivel de conflictos familiares impulsados por los problemas financieros por los que atravesaba (Anzola, 2003).

Figura 4. Diagnstico de la crisis en Colchones El Dorado. Fuente: Abella y Pulido 2010, p. 62. Cabe destacar que dentro del proceso de restructuracin se encontraron los siguientes hechos: Al ao 2001, la Superintendencia de Sociedades seala que la compaa tiene un total de 6.970 millones de pesos y un pasivo de 4.787 millones de pesos (Anzola, 2003, p. 351). A partir de 2002, la empresa se encuentra bajo el amparo de la Ley 550 de 1999, la cual promueve la reactivacin empresarial y su propia restructuracin. Al ao 2002 obtiene ganancias por 132 millones de pesos.

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 Conformacin de una planta de 70 trabajadores bajo la figura de trabajo auto controlado. Ubica el 70% del mercado en Bogot. 7.1.2 Organizacin de la propiedad No obstante, en estos cinco aos logran sustanciales convenios internacionales que les da mayor renombre a la organizacin, a lo cual se suma la centralizacin de la compaa en tres personas: Gumercindo Gmez Caro, su esposa y Martha Luz Gmez Nez (Gerente Comercial), pero destacndose que don Gumercindo posea un 50%, en tanto que los hijos tenan el otro 50% de las acciones. 7.1.3 Tipo de negocio Colchones El Dorado se caracteriza por solo ventas de varias clases de colchones, producto de la experiencia acumulada durante ms de 50 aos, dentro de los que se destacan los ortopdicos, ergonmicos, antialrgicos y de alta durabilidad, teniendo dos lneas principales de ventas: la lnea hogar y la lnea institucional. 7.1.4 Gestin La gestin ha tenido dos etapas fundamentales: la primera de la cual estaba encargado el dueo, Gumercindo Gmez, y una segunda, a partir de la reestructuracin, establecida por medio de la Ley 550 de 1999, sin que perdiera el relevo generacional, pues la compaa sigue en manos de los hijos, pero la gerencia administrativa se encuentra en manos de terceros para que las problemticas familiares no incidan en el curso del negocio.

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Balance general colchones el dorado

COLCHONES EL DORADO BALANCE GENERAL COMPARATIVO A O 2009 ACTIVO DISPONIBLE Caja General Banco Davivienda Banco de Occidente DEUDORES Clientes Nacionales Anticipos y Avances Anticipo para Impuestos Deudores varios INVENTARIOS Materiales, telas, espumas PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO Maquinaria y equipo Equipo de Oficina Equipo de Computo y Comunicacin Depreciacion Acumulada TOTAL ACTIVO PASIVO OBLIGACIONES FINANCIERAS Credito Banco de Occidente T.C. Banco de Occidente CUENTAS POR PAGAR Suministros Retenciones y aportes de nomina Retencion en la fuentenpor pagar Acreedores Varios OTROS PASIVOS Anticipos y Avances recibidos TOTAL PASIVO PATRIM ONIO CAPITAL SOCIAL Capital suscrito y pagado REVALORIZACION DEL PATRIM ONIO Ajustes por inflacion RESULTADOS DEL EJERCICIO Utilidad del Presente Ejercicio Utilidad de Ejercicios Anteriores TOTAL PATRIM ONIO TOTAL PASIVO Y PATRIM ONIO 7.000.000.000 7.000.000.000 2.057.237.000 2.057.237.000 112.236.864.000 62.172.002.000 50.064.862.000 121.294.101.000 185.050.101.000 7.000.000.000 7.000.000.000 2.146.437.000 2.146.437.000 158.598.403.000 61.565.000.000 97.033.403.000 167.744.840.000 254.887.000.000 89.200.000 89.200.000 46.361.539.000 (607.002.000) 46.968.541.000 46.450.739.000 69.836.899.000 4 4 41 (1) 94 38 38 3.463.000.000 1.277.400.000 2.185.600.000 A O 2010 19.498.000.000 10.771.876.000 5.603.089.000 3.123.035.000 122.901.000.000 74.803.577.000 18.758.520.000 19.179.000.000 10.159.903.000 6.000.000.000 6.000.000.000 106.488.000.000 145.212.478.000 3.823.426.000 2.164.862.000 (44.712.766.000) 254.887.000.000 VARIACION VARIACION ABSOLUTA RELATIVA % 463 16.035.000.000 9.494.476.000 743 3.417.489.000 156 3.123.035.000 53.857.000.000 37.138.092.000 11.237.520.000 (632.000.000) 6.113.388.000 (55.101.000) 13.151.043.000 (13.206.144.000) 69.836.899.000 78 99 149 (3) 151 (0) 10

69.044.000.000 37.665.485.000 7.521.000.000 19.811.000.000 4.046.515.000 6.000.000.000 6.000.000.000 106.543.101.000 132.061.435.000 3.823.426.000 2.164.862.000 (31.506.622.000) 185.050.101.000

42 38

10.351.160.000 10.250.000.000 101.160.000 61.791.000.000 29.471.338.000 3.003.662.000 2.316.000.000 27.000.000.000 15.000.000.000 15.000.000.000 87.142.160.000

10.351.160.000 10.250.000.000 101.160.000 36.595.000.000 15.492.352.000 2.004.982.000 940.836.000 18.156.830.000 (23.560.000.000) (23.560.000.000) 23.386.160.000 145 111 201 68 205 (61) (61) 37

25.196.000.000 13.978.986.000 998.680.000 1.375.164.000 8.843.170.000 38.560.000.000 38.560.000.000 63.756.000.000

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Estado de Resultados colchones el dorado

COLCHONES EL DORADO ESTADO DE RESULTADOS COMPARATIVOS A O 2009 INGRESOS OPERACIONALES Operacionales NO OPERACIONALES Diversos TOTAL INGRESOS COSTOS Y GASTOS COSTO DE VENTAS Costos OPERACIONALES DE ADMINISTRACION Gastos de Personal Honorarios Impuestos Arrendamientos Servicios Mantenimientos y reparaciones Depreciacin Acumulada Diversos NO OPERACIONALES Financieros TOTAL COSTOS Y GASTOS UTILIDAD DEL EJERCICIO A O 2010 VARIACION ABSOLUTA 20.149.000.000 (122.000.000) 20.027.000.000 VARIACION RELATIVA % 4 (11) 4

557.508.000.000 1.154.000.000 558.662.000.000

577.657.000.000 1.032.000.000 578.689.000.000

378.664.000.000 17.961.846.000 4.923.910.000 18.720.000.000 52.731.231.000 479.655.000 13.206.144.000 4.372.289.000 5.430.923.000 496.489.998.000 62.172.002.000

386.222.000.000 12.768.000.000 2.998.300.000 5.101.866.000 20.700.000.000 60.827.927.000 740.786.000 13.206.144.000 4.822.977.000 9.736.000.000 517.124.000.000 61.565.000.000

7.558.000.000 (5.193.846.000) 2.998.300.000 177.956.000 1.980.000.000 8.096.696.000 261.131.000 450.688.000 4.305.077.000 20.634.002.000 (607.002.000)

2 (29) 4 11 15 54 10 79 4 (1)

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7.2 REGIN CAFETERA Aparte del proceso desarrollado en Colchones El Dorado, se encuentra el proceso de investigacin realizado por Arcila y otros, quienes buscaron determinar cules son los factores que mayor incidencia tienen en el relevo generacional entre caficultures, tomando como base los municipios de Belalczar, Filandia, Quincha y Ulloa, ubicados todos en distintos departamentos de la geografa colombiana como son: Valle, Risaralda, Quindo y Caldas, es decir tomando como puntos de referencia extensas zonas, lo que da riqueza a esta investigacin, aportando elementos clave en la comprensin del relevo generacional. 7.2.1 Introduccin a la realidad del sector cafetero El tema del relevo generacional en las economas cafeteras parte de la necesidad de establecer la relacin entre familia, tradicin y territorialidad: En sntesis, la familia es la estructura alrededor de la cual se desarrolla la caficultura como prctica econmica y sistema cultural. Es en la familia donde el sistema se reproduce mediante la continuidad de la tradicin que es asegurada por el relevo generacional. El territorio es entendido como el sustrato espacial posibilitador de la prctica; es decir, la finca cafetera como lugar en donde se adelanta la prctica y se perpeta la tradicin mediante la herencia de la tierra (Arcila y otros, 2011, p. 14) . 7.2.2 Organizacin de la propiedad De acuerdo con Arcila y otros, el contexto caficultor est caracterizado por las jefaturas de hogar, en donde la caracterstica principal es la familia de tipo nuclear, siendo importante su composicin para la continuidad de las labores realizadas en la finca. En este tipo de jefatura, la primaca la tiene el gnero masculino, reconociendo en ste el poder y la responsabilidad de la familia a partir de la actividad agrcola y

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socioeconmica. Esta caracterstica no slo se aplica a la caficultura, sino tambin a otros contextos rurales agrcolas, los cuales han girado en torno a valores conservadores, tradicionales y patriarcales guiados por valores religiosos bien marcados, influenciando un imaginario y unas prcticas en las cuales se manifiesta una valoracin diferenciada en las actividades y labores desempeadas segn el gnero (Arcila y otros, 2011, p.41) 7.2.3 Tipo de negocio El tipo de negocio es el arraigo que tiene el producto del caf en el llamado Paisaje Cultural Cafetero (PCC), en donde la produccin de caf est marcado por la necesidad de que sea prspero, rentable y con ventajas competitivas dada la calidad del mismo. A esto se suma la tradicin del cultivo del caf durante ms de un siglo, lo que determina un proceso largo de relevo generacional, marcado indudablemente en alguna poca por la llamada bonanza cafetera que permiti la perdurabilidad del ncleo familiar y del negocio en s. 7.2.4 Gestin La gestin de las familias cafeteras ha estado marcada por las diversas crisis, algunas profundas como el rompimiento del pacto de cuotas a finales de la dcada del noventa, aun cuando logr mantenerse entre los productos colombianos de mayor exportacin: A pesar de ello esta actividad mantuvo su importancia entre las exportaciones colombianas superando en ingreso incluso a las de petrleo 12.8 millones de dlares vs 12.6 millones de dlares entre 1990 y 1999 (Grecco, 1999a) (Arcila y otros, 2011, p. 56). No obstante, al indagarse sobre la persistencia en el cultivo del caf, se marcaba la tendencia de los propietarios caficultores en sealar la tradicin familiar como uno de los ejes e impulsores del negocio, llegando inclusive a nombrar a los bisabuelos como los primeros cultivadores.

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Balance General Regin Cafetera

COOPERATIVA REGION CAFETERA BALANCE GENERAL COM PARATIVO A O 2010 ACTIVO DISPONIBLE Caja General Banco Bbva DEUDORES Clientes Nacionales Cuentas y documentos por cobrar Anticipo para Impuestos Inversiones INVENTARIOS Caf PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO Maquinaria y equipo Equipo de Oficina Equipo de Computo y Comunicacin Depreciacion Acumulada TOTAL ACTIVO PASIVO OBLIGACIONES FINANCIERAS Credito Banco Bbva CUENTAS POR PAGAR Suministros Retenciones y aportes de nomina Retencion en la fuentenpor pagar Acreedores Varios OTROS PASIVOS Anticipos y Avances recibidos TOTAL PASIVO PATRIM ONIO CAPITAL SOCIAL Capital suscrito y pagado REVALORIZACION DEL PATRIM ONIO Ajustes por inf lacion RESULTADOS DEL EJERCICIO Utilidad del Presente Ejercicio Utilidad de Ejercicios Anteriores TOTAL PATRIM ONIO TOTAL PASIVO Y PATRIM ONIO 9.000.000.000 9.000.000.000 3.157.200.000 3.157.200.000 292.488.731.000 215.341.202.000 77.147.529.000 304.645.931.000 389.420.267.000 389.420.267.000 312.272.738.000 77.147.529.000 9.000.000.000 9.000.000.000 3.578.420.000 3.578.420.000 335.796.348.000 298.566.314.000 37.230.034.000 348.374.768.000 430.108.536.000 430.108.536.000 392.878.502.000 37.230.034.000 421.220.000 421.220.000 43.307.617.000 83.225.112.000 (39.917.495.000) 43.728.837.000 40.688.269.000 13 13 15 39 (52) 14 10 11.985.500.000 8.798.000.000 3.187.500.000 129.506.984.000 77.889.000.000 17.898.582.000 17.821.546.000 15.897.856.000 78.567.203.000 78.567.203.000 169.360.580.000 152.689.000.000 4.897.200.000 23.281.002.000 (11.506.622.000) 389.420.267.000 A O 2011 20.382.158.000 11.772.358.000 8.609.800.000 148.813.499.000 88.987.562.000 21.878.253.000 23.157.899.000 14.789.785.000 83.568.725.000 83.568.725.000 181.344.154.000 165.879.200.000 5.428.900.000 24.648.620.000 (14.612.566.000) 434.108.536.000 VARIACION VARIACION ABSOLUTA RELATIVA % 70 8.396.658.000 2.974.358.000 34 5.422.300.000 170 19.306.515.000 11.098.562.000 3.979.671.000 5.336.353.000 (1.108.071.000) 5.001.522.000 5.001.522.000 11.983.574.000 13.190.200.000 531.700.000 1.367.618.000 (3.105.944.000) 44.688.269.000 15 14 22 30 (7) 6 6 7 9 11 6 27 11

9.875.200.000 9.875.200.000 66.022.336.000 23.878.952.000 3.868.950.000 2.375.682.000 35.898.752.000 18.752.000.000 18.752.000.000 84.774.336.000

3.898.200.000 3.898.200.000 56.876.781.000 22.875.266.000 4.063.400.000 2.785.240.000 27.152.875.000 24.856.987.000 24.856.987.000 81.733.768.000

(5.977.000.000) (5.977.000.000) (9.145.555.000) (1.003.686.000) 194.450.000 409.558.000 (8.745.877.000) 6.104.987.000 6.104.987.000 (3.040.568.000)

(61) (61) (14) (4) 5 17 (24) 33 33 (4)

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Estado de Resultados Regin Cafetera

COOPERATIVA REGION CAFETERA BALANCE GENERAL COMPARATIVO A O 2010 INGRESOS OPERACIONALES Operacionales NO OPERACIONALES Diversos TOTAL INGRESOS COSTOS Y GASTOS COSTO DE VENTAS Costos OPERACIONALES DE ADMINISTRACION Gastos de Personal Honorarios Impuestos Servicios Mantenimientos y reparaciones Depreciacin Acumulada Diversos NO OPERACIONALES Financieros TOTAL COSTOS Y GASTOS UTILIDAD DEL EJERCICIO A O 2011 VARIACION ABSOLUTA 99.445.103.000 132.452.000 99.577.555.000 VARIACION RELATIVA % 13 7 13

788.507.320.000 1.857.300.000 790.364.620.000

887.952.423.000 1.989.752.000 889.942.175.000

478.662.520.000 13.895.652.000 3.024.857.000 5.879.645.000 52.731.231.000 389.323.000 11.302.545.000 5.879.000.000 3.258.645.000 575.023.418.000 215.341.202.000

486.560.721.000 14.876.540.000 3.178.987.000 5.979.548.000 60.827.927.000 401.254.000 11.302.545.000 5.352.689.000 2.895.650.000 591.375.861.000 298.566.314.000

7.898.201.000 980.888.000 154.130.000 99.903.000 8.096.696.000 11.931.000 (526.311.000) (362.995.000) 16.352.443.000 83.225.112.000

2 7 2 15 3 (9) (11) 3 39

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Anlisis de los casos Para poder analizar profundamente las semejanzas encontradas en ambas experiencias, los resultados fueron organizados en una tabla comparativa para poder resumir sin perder las ideas ms importantes. En ambas experiencias se observaron factores diferentes que manifiestan su

mismo origen y su proceso histrico de relevo generacional: En Colchones El Dorado se observa con nitidez a una persona como gestor del proceso, en tanto que en el caf la presencia est dada por la familia como eje impulsor, aun cuando se mantenga en el jefe de hogar la direccin de cada una de las fincas cafeteras. Otra diferencia marcada es la relativa al origen, pues mientras en Colchones El Dorado la experiencia es netamente urbana, en la regin cafetera la problemtica se centra en lo rural. Esto trae consecuencias muy fuertes en materia de relevo generacional, puesto que en la regin cafetera este no sufre mayores cambios, pues estos son naturales, normales; en tanto que los conflictos familiares en Colchones El Dorado obligaron a dejar en un tercero la administracin del negocio, aun cuando la familia sigui, a travs del relevo generacional, con la direccin o presidencia general de la compaa. Aun as, hay determinadas caractersticas que le son comunes tal como se muestra a continuacin. mbito Empresa Familiar Ambas empresas han mostrado un alto grado de liderazgo. Esto se ve reflejado Relaciones personales muy estrechas, pese a los conflictos pasajeros. Un compromiso a largo plazo y corto plazo. Un sentimiento de orgullo y de pertenencia a las Pequeas Empresas Ambas experiencias mostraron muy buena comunicacin entre sus socios desde el comienzo

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Propiedad de las Empresas Familiares En ambas empresas no existe conflicto por el liderazgo entre los accionistas o el mismo ncleo familiar. En ambas experiencias, las empresas estn en cabeza de los propietarios lo cual permite reducir rivalidades que puedan a largo plazo afectar la perdurabilidad. Negocio Pese a no ser las empresas lderes en el mercado, mantienen cierto

liderazgo marcado por la capacidad de perdurar en las crisis y superar los vacos que se presentan para su continuidad. Ambas experiencias utilizan estrategias proactivas, reflejadas en el inters

por tener productos de buena calidad, bien en el caso del tipo de caf, como en la variedad de opciones de colchones, lo que indica una alta capacidad de adaptacin al mercado. Ambas son autofinanciables. Ambas empresas conocen notablemente a sus clientes.

Gestin El nivel de gestin de ambas experiencias muestra la necesidad de fortalecer los procesos de relevo generacional, caracterizado por una alta capacidad de comprensin del mercado y la generacin de alternativas a la direccin cuando se presentan problemticas familiares que influyen en los resultados de la compaa como es el caso de Colchones El Dorado. Situacin contraria se presenta en la regin cafetera, donde el arraigo por la tierra est representado en un jefe de hogar que garantiza no solo el relevo generacional, sino la continuidad de la produccin cafetera.

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CAPITULO V 8. CONCLUSIONES 8.1 Conclusiones Tal como se ha sealado anteriormente al analizar los problemas a los que se enfrentan las pequeas empresas, se puede observar que el proceso de relevo generacional est muy ligado al adecuado funcionamiento de los cuatro mbitos: sociedad, propiedad, negocio y gestin. Cualquier deficiencia en alguno de esos mbitos repercute negativamente en el proceso de continuacin. Para poder concluir el estudio, se ha hecho una revisin cuidadosa y profunda de los cuatro captulos anteriores. Ya que fueron determinadas las variables que han influido en el xito de ambas empresas en el captulo 4, en primer lugar se identificarn las ventajas y desventajas encontradas en ambas empresas para poder saber en qu grado stas afectan a la continuacin de poder y de esta forma se obtendrn las recomendaciones propias de cada caso.

Las pequeas empresas en Colombia enfrentan hoy el desafo de la internacionalizacin como oportunidad de crecimiento. Por saturacin, exceso de competencia, reduccin de costos, importaciones, entre otros, el mercado la obliga a considerar otras opciones para la comercializacin de sus productos.

La necesidad de las pequeas empresas de ampliar sus fronteras est llevando a generar estrategias que les permitan encontrar nuevos mercados.

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 Es por esto que, sin importar el tamao y sector de las pequeas empresas, los empresarios deberan validar el cuestionarse la posibilidad de exportar a travs de un adecuado proceso de internacionalizacin, respondiendo a las preguntas a dnde y cmo exportar de forma que garantice rentabilidad, entrega eficiente y oportuna.

Para ello, el principal reto al que se enfrentan, y del cual depende en buena medida la posibilidad de lograr el xito, es la generacin de una capacidad empresarial que le permita operar en forma eficiente y eficaz, para poder cambiar de rumbo en forma gil cuando las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y debilidades internas as lo ameriten.

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9. BIBLIOGRAFA

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