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Estrategia y planes para la empresa Captulo 1 Conceptos bsicos de estrategia


La estrategia en la empresa..................................................................................................... 2 Definicin de estrategia ...................................................................................................... 3 Proceso de planificacin estratgica....................................................................................... 4 La matriz DOFA..................................................................................................................... 5 Ciclo estratgico ..................................................................................................................... 7 Estrategia y estructura ............................................................................................................ 9 Corporacin y unidad estratgica de negocios ................................................................... 9 Corporacin .................................................................................................................. 10 Unidad estratgica de negocios .................................................................................... 10 Caractersticas de una UEN.......................................................................................... 11 Unidad estratgica de servicios ........................................................................................ 11 Forma legal ....................................................................................................................... 12 Ubicacin de las funciones ............................................................................................... 13 Las cuatro perspectivas de la estrategia................................................................................ 14 Lineamientos estratgicos .................................................................................................. 16 La Matriz Estratgica............................................................................................................ 16 Objetivos y fines............................................................................................................... 16 Objetivos personales..................................................................................................... 17 Fines ............................................................................................................................. 17 Teora de agencia.......................................................................................................... 18 Misin............................................................................................................................... 19 Misin del negocio ....................................................................................................... 20 La misin del negocio debe indicar: ............................................................................... 20 rea estratgica de negocios ........................................................................................ 21 Relacin entre los fines y la misin.................................................................................. 21 Valores.............................................................................................................................. 23 Cdigo de conducta ...................................................................................................... 24 Visin ............................................................................................................................... 25 Relacin entre los componentes de la Matriz Estratgica ................................................ 27 La Imagen Objetivo .............................................................................................................. 28 Polticas ................................................................................................................................ 30 La matriz estratgica y los dolientes ................................................................................... 30 Conceptos bsicos en el Cuadro de Mando Integral ............................................................ 31 Objetivos estratgicos....................................................................................................... 32 Indicadores ....................................................................................................................... 32 Metas ................................................................................................................................ 33 Iniciativas ......................................................................................................................... 34 Palancas de valor .......................................................................................................... 34 Factores crticos............................................................................................................ 34 Sistema de planes enfocado en la Visin ............................................................................. 34 Conclusin ............................................................................................................................ 36 Apndice Captulo 1 Caso Espaales ................................................................................ 36

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Descripcin de la industria internacional de paales........................................................ 36 Descripcin de la empresa Espaales.............................................................................. 37 Matriz estratgica ............................................................................................................. 37 Anlisis DOFA ................................................................................................................. 38 Imagen Objetivo a diez aos ......................................................................................... 39

El este captulo se presentan los conceptos bsicos que constituyen las herramientas fundamentales para trabajar la estrategia de una corporacin o empresa. Su utilidad no se limita al campo de las empresas mercantiles. Tambin resultan aplicables a otras organizaciones, como las gubernamentales y las sin fines de lucro. Los conceptos de misin, visin, valores, objetivos, metas y estrategia han sido tratados por diferentes autores en la literatura especializada. A veces se encuentran definiciones divergentes y hasta contradictorias de algunos de ellos. En este libro hemos adoptado las que nos han parecido ms tiles y valederas, sin embargo, se trata de definiciones convencionales, consagradas por el uso. Lo ms importante es que dentro de una empresa, en un determinado proceso de planificacin, se utilice un conjunto de conceptos uniforme, bien definido y bien comprendido por todos los participantes. Hemos aadido algunos conceptos adicionales que nos parecen de utilidad, tales como los fines y la imagen objetivo.

La estrategia en la empresa
El concepto de estrategia se origin en el campo militar. El primer texto sobre el tema es probablemente El arte de la guerra de Sun Tsu (500 a.c., 1963). Es bien sabido que la palabra estrategia viene de strategos, que en griego significa general. En ese terreno se la define como la ciencia y el arte del mando militar aplicados a la planeacin y conduccin de operaciones de combate en gran escala.1 En la guerra los objetivos suelen estar bastante claros, pero los medios, y el resultado, estn sometidos a considerable incertidumbre. Lo mismo sucede a las empresas en una economa de mercado. La estrategia se refiere a la combinacin de medios a emplear para alcanzar los objetivos, en presencia de incertidumbre. La estrategia adoptada representa nuestra mejor apuesta pero nada garantiza su xito. Cuando existe plena certeza acerca de la eficacia de los medios para alcanzar los objetivos, no se requiere de estrategia. La relacin entre objetivos y medios se vuelve puramente tcnica. El trmino estrategia presenta diferentes matices, como veremos a continuacin. Recuadro 1.1 Cinco P para estrategia Segn Henry Mintzberg, hay cinco maneras de entender el concepto de estrategia, que en ingls comienzan por la letra P: Plan (Plan). Curso de accin conscientemente determinado. Gua, o conjunto de guas, para enfrentar una situacin, elaboradas con antelacin a las acciones a las cuales sern aplicadas y desarrolladas de manera consciente y con un propsito determinado. Ploy (Estratagema o maniobra). Forma especfica propuesta para superar a un oponente o competidor. Pattern (Patrn). Regularidades de comportamiento que ocurren en la prctica sin estar preconcebidas. Position (Posicin). Forma de ubicar la organizacin en el entorno. Representa una condicin mediadora o calce (match) entre la organizacin y su entorno.
1

Diccionario The American Heritage (1992).

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Perspective (Perspectiva). Forma particular, inherente a la organizacin, de percibir el mundo. La estrategia es a la organizacin lo que la personalidad al individuo. Fuente: Mintzberg y Quinn (1996).

Definicin de estrategia
La estrategia la podemos definir en forma amplia o restringida. En forma amplia: Estrategia: definicin de los objetivos, acciones y recursos que orientan el desarrollo de una organizacin (por ejemplo, una empresa) En forma restringida: Estrategia: plan de accin para alcanzar los objetivos en presencia de incertidumbre Para ciertos autores los objetivos son parte de la estrategia, pero para otros sta se refiere slo a los medios. 2Esta divergencia no es tal en la prctica, puesto que los medios para alcanzar un objetivo constituyen, a su vez, objetivos. Algunos distinguen entre estrategia y tctica, siendo esta ltima una estrategia de menor jerarqua, pero sujeta igualmente a incertidumbre (la estrategia para ganar la guerra, la tctica para ganar la batalla). En el campo de la gerencia (direccin) es preferible hablar de niveles de estrategia, para evitar confusiones entre estrategia y tctica. La estrategia debe ser flexible y est sujeta a modificaciones, a medida que cambia la situacin y se dispone de nueva informacin. La estrategia puede ser diseada con antelacin o ser emergente, cuando surge de las acciones emprendidas sin una definicin explcita previa. Una estrategia bien formulada permite canalizar los esfuerzos y asignar los recursos de una organizacin, y la lleva a adoptar una posicin singular y viable, basada en sus capacidades internas (fortalezas y debilidades), anticipando los cambios en el entorno, los posibles movimientos del mercado y la acciones de sus competidores (oportunidades y amenazas). Ejemplo: Estrategia de crecimiento de Cemex (Mxico) Cemex es una empresa privada fundada en Monterrey en 1906, lder en el negocio del cemento en su pas, y actualmente una de las tres ms grandes del ramo en el mundo. La estrategia de negocio de Cemex consiste en: Fortalecer el negocio base de cemento y concreto premezclado en los mercados internacionales que servimos; Concentrar a la compaa en mercados en desarrollo de alto crecimiento donde la demanda de vivienda, carreteras y otras infraestructuras es mayor; Mantener un elevado crecimiento, a travs de la aplicacin del flujo de efectivo libre en inversiones selectas que contribuyan a nuestra diversificacin geogrfica. (En este caso, la estrategia se expresa, de manera convencional, por medio de tres objetivos interrelacionados). (Fuente: cemex.com)
2

Entre las primeras definiciones de estrategia en el campo de la gerencia se encuentra la de Alfred Chandler (1962) como: la determinacin de los fines y objetivos bsicos de largo plazo de la empresa y la adopcin de cursos de accin, y asignacin de recursos, necesarios para alcanzar esos fines. Andrews (1965) tambin incluye la definicin de objetivos en la estrategia. Ansoff (1965) considera los objetivos como un elemento separado.

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Ejemplo: Estrategia de Siderar (Argentina) Siderar es una de las empresas siderrgicas ms importantes de Argentina y pertenece al grupo Techint. La estrategia de Siderar es lograr los mejores estndares mundiales en el negocio del acero, a travs de permanentes mejoras en: servicio al cliente, calidad, productividad y costos (costes), de forma tal de fortalecer su liderazgo y penetracin en el mercado de la regin, tomando ventaja de las oportunidades de crecimiento en los mercados internacionales. (La estrategia se expresa, de manera convencional, mediante un objetivo general y varios objetivos subordinados, que constituyen los medios para alcanzar el primero). (Fuente: siderar.com.ar)

Proceso de planificacin estratgica


La planificacin es un proceso en el cual se definen de manera sistemtica los lineamientos estratgicos, o lneas maestras, de la empresa u organizacin, y se los desarrolla en guas detalladas para la accin, se asignan recursos y se plasman en documentos llamados planes. La planificacin proyectiva (grfico 1.1) constituye la primera forma de planificacin utilizada por las empresas y los organismos pblicos. Esta forma de planificacin no anticipa la presencia de obstculos ni de escollos inesperados: supone que de una situacin inicial es posible pasar a la situacin-objetivo mediante una serie de acciones determinadas tcnicamente. La planificacin estratgica toma en cuenta la incertidumbre mediante la identificacin de las oportunidades y amenazas en el entorno, y trata de anticipar lo que otros actores puedan hacer. Las oportunidades y amenazas se identifican teniendo en mente los objetivos de la empresa. Las fortalezas y debilidades, por su parte, se identifican teniendo en mente las oportunidades y amenazas (ver captulo 2). Determinadas caractersticas de una empresa pueden ser fortalezas o debilidades, dependiendo de las oportunidades y amenazas. Por ejemplo, contar con capacidad ociosa es una fortaleza cuando la demanda es creciente, pero pasa a ser una debilidad si la demanda es decreciente o se encuentra estacada. Mediante la confrontacin de las oportunidades y amenazas del entorno con las fortalezas y debilidades de la empresa podemos formular la estrategia (grfico 1.2). La estrategia formulada no coincide totalmente con la ejecutada, debido a que se presentan circunstancias imprevistas que hacen que parte de ella deba ser abandonada. Por otra parte, la estrategia ejecutada se alimenta tambin de la estrategia emergente, que surge de la actividad diaria, y que se incorpora a la estrategia formulada. Grfico 1.1. Planificacin proyectiva

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Objetivos Situacin deseada Trayectoria

Situacin inicial

Grfico 1.2. Planificacin estratgica

Objetivos Empresa Fortalezas Debilidades Estrategia Situacin deseada

Entorno Oportunidades Amenazas

Situacin inicial

La matriz DOFA
Una de las herramientas ms utilizadas en planificacin estratgica es la matriz DOFA (Weihrich, 1982) la cual presenta las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y debilidades de la empresa: corporacin o unidad de negocios (grfico 1.3). Grfico 1.3. La matriz DOFA

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Oportunidades

Amenazas

Fortalezas

Debilidades

La matriz DOFA se puede emplear para establecer una tipologa de estrategias. Las oportunidades que se aprovechan con las fortalezas originan estrategias ofensivas. Las que se deben enfrentar teniendo debilidades, generan estrategias adaptativas. Las amenazas que se enfrentan con fortalezas generan estrategias reactivas, mientras que las que se enfrentan con debilidades generan estrategias defensivas (grfico 1.4). 3

Esta tipologa se deriva de la propuesta por Miles y Snow (1978).

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Grfico 1.4 Matriz DOFA y estrategias

Oportunidades

Amenazas

Fortalezas

Estrategias ofensivas Estrategias adaptativas

Estrategias reactivas Estrategias defensivas

Debilidades

Ciclo estratgico
La definicin de la estrategia es parte de un proceso de carcter cclico. El ciclo estratgico puede tener un carcter informal, intuitivo, siguiendo un proceso repetitivo simple en el cual se plantean objetivos, se definen estrategias para la consecucin de los mismos, son ejecutadas y se evalan los resultados obtenidos en relacin con los objetivos fijados (grfico 1.5). Este ciclo informal lo puede aplicar un individuo en sus asuntos personales o el dueo de una empresa pequea en su negocio. No tiene que ajustarse a lapsos de tiempo prefijados. En el ciclo formal, en contraste, la definicin de objetivos y estrategia es explcita, y debe quedar por escrito. A la definicin de estrategia sigue un proceso de planificacin, y un posterior seguimiento y control formal de la ejecucin, como se describe en el captulo 7. La evaluacin es el acto de decidir si se han cumplido o no los objetivos, y si stos deben o no ser modificados (grfico 1.6). Grfico 1.5 Ciclo estratgico informal

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Objetivos

Evaluacin

Estrategia

Ejecucin

Grfico 1.6. Ciclo estratgico formal

Objetivos

Evaluacin

Estrategia

Seguimiento y control

Planificacin operativa

Ejecucin

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Estrategia y estructura
La estructura organizacional es el conjunto de relaciones estables existente entre los cargos (roles4) de una organizacin. La estructura organizacional define formalmente cmo se dividen, agrupan y coordinan las tareas en una organizacin. Segn Chandler (1962), el diseo de la estructura debe responder a la estrategia. De no ser as, la organizacin operar de manera ineficiente, y puede poner en riesgo el logro de sus objetivos. Como se muestra en el grfico 1.7, el entorno condiciona las estrategias de una organizacin y estas ltimas, a su vez, condicionan la estructura organizacional. Una nueva estrategia genera modificaciones en la estructura organizacional, y se debe reflejar en su cultura. Sin embargo, la estructura establece lmites a la definicin de estrategias, ya que la organizacin no puede adoptarlas sin tomar en cuenta los recursos de los cuales dispone. La estructura determina como se desagrega la estrategia. Grfico 1.7 Relacin entre estructura y estrategia

Entorno

Estrategia

Estructura

Corporacin y unidad estratgica de negocios


La estrategia no existe en el aire, se refiere a un sujeto concreto, como la empresa u otra organizacin. Los conceptos bsicos de planificacin de empresas se aplican en el contexto de las corporaciones.5 stas son macro-organizaciones, en el sentido de que agrupan varias organizaciones individuales. El concepto de corporacin se refiere a una agrupacin de empresas, pero puede aplicarse a agrupaciones de organizaciones de otra naturaleza.

4 Rol: Comportamiento esperado del ocupante de una posicin social determinada 5

. El concepto de corporacin proviene del de la forma multidivisional planteada por Alfred Chandler (1962).

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Corporacin
Consiste en una agrupacin de empresas productivas potencialmente autnomas, que dependen de un centro de decisin comn.6 Las empresas productivas individuales se denominan unidades estratgicas de negocios o UEN (grfico 1.8). Grfico 1.8 La corporacin y sus UEN

Corporacin
Centro de Control

Unidades Estratgicas de Negocios

La empresa individual, de una sola UEN, es potencialmente una corporacin, puesto que sus dueos pueden establecer otros negocios cuando as lo decidan. Cada una de las UEN comprende un conjunto de funciones, que consisten en las categoras de actividades necesarias para relacionarse con los mercados de insumos y productos, y para agregar valor a los insumos y transformarlos en productos. Estas incluyen, en una versin simplificada, las de mercadeo, produccin, recursos humanos, suministros y finanzas. Una versin ms completa, organizada de acuerdo con la llamada cadena de valor, se presenta en el captulo 4.

Unidad estratgica de negocios


La unidad estratgica de negocios (UEN) constituye el componente fundamental de las corporaciones. Podemos concebirla como una empresa individual, en el sentido econmico, la cual posee las diferentes funciones que le son tpicas: produccin, mercadeo (marketing), finanzas, recursos humanos y suministros. La UEN debe ser una empresa viable, que acte en sus propios mercados, tanto de insumos como de productos, y encare sus propios competidores. En el caso de una empresa multinacional, las UEN pueden estar ubicadas en diferentes pases. Muchas de estas corporaciones poseen corporaciones subordinadas, constituidas en los pases donde estn presentes, las cuales poseen, a su vez, varias unidades de negocios. Desde el punto de vista de la estructura corporativa, el centro de control es denominado unidad corporativa y las UEN son denominadas divisiones. Unidad estratgica de negocios: rea de actividad econmica unitaria dentro de la corporacin, con sus propios mercados, competidores y recursos.

Francs y Dvalos, 1992, p. 1.

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Caractersticas de una UEN


De lo antes indicado, podemos plantear que una UEN: Contablemente representa un centro de beneficio. Atiende clientes propios. Enfrenta un grupo de competidores definido. No est dedicada exclusivamente a la atencin de otras unidades de la corporacin. Tiene capacidad para formular y ejecutar estrategias propias, con activos independientes de los de otras UEN. Tiene una gerencia (direccin) que controla sus actividades de negocio. Puede o no coincidir con las unidades organizacionales (divisiones, departamentos) en las cuales est estructurada la empresa. Puede estar o no registrada como una entidad jurdica separada En los grficos 1.9 y 1.10 se presentan ejemplos de corporaciones.

Unidad estratgica de servicios


Las empresas pueden definir determinadas actividades, por ejemplo los servicios de transporte o informtica, como reas estratgicas de servicios, cuyos clientes son las unidades de negocios. Se las llama estratgicas por cuanto se les otorga un grado de autonoma para definir sus propias directrices y se las evala por sus resultados, de manera similar a como se hace en las unidades de negocios. A veces se las denomina servicios compartidos. De esta manera se facilita comparar su rendimiento con el de servicios similares que se pueden adquirir a terceros. Grfico 1.9 Ejemplo: Cervecera Modelo

Grupo Modelo

Cerveza

Transporte

Maquinarias y Equipos

Fundada en 1925, en Monterrey (Mxico), Cervecera Modelo es lder en su industria y se ha diversificado hacia otros negocios.

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Grfico 1.10 Ejemplo Telefnica de Espaa. Estructura corporativa diciembre 2003.

Unidad corporativa

Telefnica Espaa

Telefnica Latinoamrica

Telefnica Mviles

Filiales

Terra

TPI

Endemol

Contenidos

Telefnica de Espaa es un empresa de telecomunicaciones lder en los pases de habla castellana y portuguesa. Fuente: Adaptado de Expansin, Madrid.

Forma legal
La corporacin puede adoptar diferentes formas desde el punto de vista legal (grfico 1.11):7 Forma empresa unitaria, cuando se registra una sola compaa que abarca la unidad corporativa y todas las UEN. Ejemplo: Mavesa (2000). Forma tenedora-filiales (llamada en ingls holding), cuando la unidad corporativa se registra como una compaa tenedora o matriz, duea de las acciones de las filiales. Cada UEN se registra normalmente como una compaa filial. Puede haber filiales que abarquen dos o ms UEN. Ejemplo: Mercantil Servicios Financieros. Forma matriz-filiales. Similar a la anterior, pero la compaa matriz abarca una o ms UEN, en adicin a la unidad corporativa. Ejemplo: Inelectra. Accionistas comunes. Las UEN se constituyen como compaas separadas, sin relacin de propiedad de acciones. Los accionistas detentan la propiedad de las acciones de todas ellas a ttulo personal. La presencia de un cierto grupo de personas en las juntas directivas de las diferentes empresas sirve de vnculo entre las UEN, haciendo las veces de una unidad corporativa. Ejemplo: Banco de Caldas.
7

Ver La corporacin en cuatro dimensiones, de Francs y Dvalos (1992). Captulo 4.

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Normalmente, no es necesario tomar en cuenta la forma legal para definir los lineamientos estratgicos, pero s se deben considerar para el diseo de la estructura de la corporacin.

Grfico 1.11 Formas legales

Forma tenedora-filiales Mercantil Servicios Financieros Tenedor Empresas filiales

Forma matriz-filiales Inelectra


Ingeniera y construccin

Banco Merinvest Commerzbank Mercantil


Forma empresa unitaria Mavesa (2000)

Telecomunic aciones

Petrleo

Accionistas Comunes

Salsas

Limpieza Bebidas

Untables

Prod. del mar

Banco de Caldas

Banco Hip. de Caldas

Administradora Caldas

El Grupo Mercantil es uno de los principales grupos bancarios venezolanos. Inelectra es la empresa de consultora de ingeniera ms importante de Venezuela. Mavesa era una de las mayores empresas fabricantes de alimentos procesados en Venezuela, adquirida por Empresas Polar en 2001. El grupo Banco de Caldas es una corporacin ficticia, basada en casos reales.

Ubicacin de las funciones


En el grfico 1.12 se ilustran las variantes de estructura funcional en una corporacin. La variante de desconcentracin vertical completa corresponde al caso cuando cada una de las UEN posee todas las funciones y la unidad corporativa no posee ninguna. Cuando la unidad corporativa posee algunas funciones, se habla de concentracin vertical parcial. Se habla de concentracin horizontal parcial cuando una de las UEN posee funciones que otras no poseen y les presta apoyo en relacin con ellas. Finalmente, puede estar presente de manera combinada la concentracin vertical parcial y la concentracin horizontal parcial. Las funciones corporativas pueden realizar actividades normativas, como establecer procedimientos, o normativas y operativas. Las funciones

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corporativas o de las unidades de negocios, o parte de ellas, pueden estar definidas como unidades estratgicas de servicios.

Grfico 1.12 Variantes en la descentralizacin de funciones en las corporaciones

Mapa de ubicacin de funciones en las corporaciones


Desconcentracin completa Unidad Corporativa D2 D3 D4 M P F S RH M P F S RH M P F S RH Concentracin parcial F D1 M P S2 RH S1 Unidad Corporativa D2 D3 D4 M P S2 RH M P S2 RH M P S2 RH

D1 M P F S RH

Concentracin horizontal Unidad Corporativa D1 M P F S RH D2 M P RH D3 M P RH D4 M P RH

Concentracin vertical y horizontal parciales F S1 Unidad Corporativa D4 D1 D2 D3 M M P P P P S2 S2 S2 S2 RH RH RH RH

D1 D2 D3 D4: Divisiones, Ubicacin de funciones M: Mercadeo, P: Produccin, F: Finanzas, S: Suministros S1: Sum. importados, S2: Sum. nacionales, RH: Recursos Humanos

Fuente: Francs y Dvalos (1992).

Las cuatro perspectivas de la estrategia


En su libro The Balanced Scorecard (El Cuadro de Mando Integral), Kaplan y Norton (1996) introdujeron el uso de cuatro perspectivas en las cuales ubicar los objetivos que constituyen la estrategia, la cual puede ser visualizada a travs de las relaciones causales que existen entre ellos. La perspectiva de los accionistas, representa el punto de vista de quienes ejercen derechos de propiedad sobre la empresa. La perspectiva de los clientes, representa el punto de vista de los destinatarios de los bienes y servicios. La perspectiva de los procesos internos, representa el punto de vista de las actividades necesarias para producir los bienes y servicios. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento, representa el punto de vista de las capacidades requeridas para realizar las actividades productivas. Estas capacidades son de tres tipos: capital humano, capital organizacional y capital de informacin (Kaplan y Norton, 2004). Las cuatro perspectivas propuestas por Kaplan y Norton se pueden generalizar de la siguiente forma (grfico 1.13, Francs, 2003):

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Perspectiva de los accionistas (decisores externos). Comprende aquellos dolientes (stakeholders) que detentan el poder final de decisin acerca de la organizacin: los accionistas en una empresa, la alta gerencia (direccin) en empresas cuyos accionistas estn atomizados, los patrocinantes en una organizacin no gubernamental, los votantes en un gobierno electo. Ellos tienen el poder de crear la empresa y de cerrarla. Perspectiva de clientes (receptores externos): comprende a quienes reciben el impacto directo o indirecto de la actividad de la organizacin: los clientes, vecinos, comunidades, medio ambiente, pero que no ejercen control sobre ella. Los reguladores gubernamentales con poder de decisin sobre los precios y productos de la empresa se ubican en esta perspectiva. Perspectiva de los procesos (internos y en red): corresponde a las actividades de la propia organizacin y las de otras organizaciones que contribuyen con ella, como son las de los socios, tercerizadores (outsourcers) y proveedores. Perspectiva de las capacidades (internas y en red): corresponde al capital humano organizado que hace posible los procesos presentes y futuros. Comprende las capacidades de su personal interno, de sus socios tecnolgicos y consultores, la organizacin que los articula (su estructura, cultura y clima organizacional), el capital de informacin y la infraestructura informtica y de comunicaciones que facilita su interaccin. Aqu se ubican las expectativas de los dolientes internos: los gerentes y dems empleados, sindicalizados o no. Grfico 1.13 Generalizacin de las cuatro perspectivas del cuadro de Mando integral.

Perspectiva 1 Dolientes externos ltimos (Accionistas, patrocinantes, votantes)

Perspectiva 3
Procesos externos (tercerizadores, socios, proveedores, reguladores) Procesos internos

Perspectiva 2
Receptores externos (Clientes, Comunidades Entorno ambiental)

Perspectiva 4
Capacidades Externas (socios tecnolgicos, consultores) Capacidades internas (Aprendizaje y crecimiento)

El Cuadro de Mando Integral ha encontrado amplia aplicacin en los organismos gubernamentales y sin fines de lucro. Para stos no siempre son vlidas las cuatro perspectivas sugeridas para las empresas. En cada caso se escogen las perspectivas que resulten ms adecuadas para representar los principales dolientes (stakeholders) de la organizacin. En el caso de gobiernos electos, sean nacionales, subnacionales o locales, las perspectivas pueden ser: ciudadanos (electores), procesos, capacidades y responsabilidad financiera. En entidades pblicas como el Banco de la Repblica, de Colombia, el esquema puede ser: estado, clientes, procesos y capacidades. En empresas pblicas se puede aplicar el esquema accionistas, clientes, procesos y capacidades, donde el accionista es el estado, representado por el organismo pblico de

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adscripcin. El estado establece los objetivos a alcanzar, de carcter no financiero, como representante de la colectividad. En organizaciones privadas sin fines de lucro que atienden una clientela, como la Cruz Roja, las perspectivas pueden ser: patrocinantes, clientes, procesos y capacidades. El modelo de las cuatro perspectivas de The Balanced Scorecard nos ayuda a mantener presentes estos elementos a lo largo del proceso de formulacin e implantacin de la estrategia.

Lineamientos estratgicos
Los lineamientos estratgicos son los postulados fundamentales que plasman los principales aspectos de la estrategia de una empresa u organizacin, de acuerdo con las prcticas generalmente establecidas. Normalmente su definicin se realiza durante el proceso formal de planificacin estratgica. No tienen un carcter inmutable y requieren revisiones conforme ocurren cambios en el entorno. Podemos clasificarlos de acuerdo con su horizonte de tiempo, o perodo de validez (cuadro 1.1). Cuadro 1.1 Lineamientos estratgicos Permanentes (Pueden cambiar cuando se requiera) Fines Misin Valores Semipermanentes (Cambian cada 3 o 5 aos) Visin Polticas Temporales (Revisados anualmente) Objetivos Indicadores Metas Estrategias

La Matriz Estratgica
La prctica de la gerencia (direccin) en las ltimas dcadas ha llevado a la adopcin de la misin, la visin y los valores como lineamientos de largo plazo que sirven para definir el rumbo que se desea imprimir a la empresa. A ellos conviene aadir los fines, que muchas empresas definen, laxamente, dentro de la misin, y las polticas. Este conjunto de lineamientos se denomina Matriz Estratgica.

Objetivos y fines
El ser humano tiene la capacidad de establecer objetivos y orientar sus acciones para tratar de conseguirlos. Cuando establece objetivos imagina situaciones futuras deseables y selecciona aquella que se propone alcanzar. Objetivos: estados o situaciones que se desea alcanzar. La palabra objetivo se utiliza para describir situaciones concretas que se desea alcanzar, como tener una vivienda o contar con determinada participacin de mercado, las cuales dejan de ser objetivos en el momento en que son obtenidas. Estos objetivos los denominaremos temporales. Tambin se utiliza el trmino objetivo para definir situaciones o estados que nunca se alcanzan plenamente. Son estados como la auto realizacin del individuo, o la maximizacin de la rentabilidad de la empresa. Por su naturaleza, no es posible estar seguros de haberlos logrado plenamente, y siempre se puede pensar que es posible lograrlos de manera todava ms completa. Este tipo de objetivo se denomina permanente. Contrastan con los objetivos temporales, semejantes a las metas, que son fijados para ser alcanzados y reemplazados por otros.

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Por otra parte, los objetivos pueden ser de estado, cuando se refieren a la situacin a alcanzar, sea temporal (tener una casa) o permanente (ser feliz), o de accin, cuando se refieren a la actividad a realizar para alcanzar el objetivo de estado (adquirir una casa, buscar la felicidad).

Objetivos personales
Todos los objetivos son, en principio, objetivos personales. Se denominan objetivos organizacionales a los que son compartidos por los miembros de una organizacin o parte de ella. En las empresas son de particular importancia los objetivos personales, no necesariamente compartidos, de quienes controlan la empresa o corporacin, accionistas y/o alta gerencia (direccin). Normalmente, estos objetivos no son explcitos pero ejercen una influencia importante en el planteamiento de los objetivos corporativos y la misin de la corporacin. Estos objetivos incluiran los estados o situaciones que el individuo aspira alcanzar para s mismo, sus familiares y allegados: bienestar, riqueza, poder, reputacin, autorrealizacin, seguridad y fortalecimiento de nexos familiares, entre otros. Los objetivos personales permanentes dan lugar a objetivos personales temporales. El empresario privado establece una empresa para alcanzar sus objetivos personales, los cuales moldean los objetivos que l define para la empresa. Si se trata de varios socios, cada uno tendr sus objetivos personales, pero stos deben ser suficientemente compatibles para que la sociedad conformada funcione sin contratiempos. Por ejemplo, un grupo de egresados de una maestra en negocios que comparta deseo de riquezas, propensin al riesgo, aficin por el trabajo creativo y necesidad de independencia, pueden asociarse para formar una empresa. Otros individuos, con un perfil diferente, pueden desentonar en el grupo de socios, pero ser bienvenidos como empleados.

Fines
Los fines son los objetivos permanentes de la empresa, que representan su razn de ser desde el punto de vista del inters propio de sus accionistas y trabajadores.8 Se establecen respondiendo a los objetivos personales de quienes la controlan (cuadro 1.2). Los fines usuales de una empresa o corporacin (privada) son: . Supervivencia o permanencia Beneficios (rendimiento econmico de corto plazo) Crecimiento del patrimonio Prestigio Bienestar de los miembros (empleados y relacionados) Desarrollo del pas (sobre todo en empresas del Estado)

De stos, aquellos que una empresa considera como fines ltimos son los que constituyen un fin en s mismos. Los fines instrumentales son aquellos que interesan por su contribucin a la consecucin de los fines ltimos. Para saber si un fin es ltimo o instrumental se debe preguntar si se est dispuesto a sacrificar el logro de otros fines para alcanzarlo. Si la respuesta es positiva, se trata de un fin ltimo. Por ejemplo, el prestigio ser un fin ltimo si se est dispuesto a sacrificar beneficios o crecimiento, y hasta arriesgar la supervivencia para mantenerlo. De lo contrario es instrumental. Se pueden plantear diferentes esquemas para los fines, de acuerdo con la naturaleza de la empresa (grfico 1.14). Las empresas del estado y algunas empresas privadas aaden fines de carcter social como contribuir al desarrollo del pas o al bienestar de la sociedad.

Hofer y Schendel (1978) consideran los fines (goals) como los atributos ltimos, de carcter abierto, que persigue una persona u organizacin. Los objetivos, por otra parte, son logros intermedios necesarios pero no suficientes para alcanzar los fines (pg. 20).

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Cuadro 1.2 Fines


Formulacin Componentes Deben reflejar la razn de existir de la empresa o corporacin. Verbo en infinitivo (maximizar, optimar, asegurar) Fin (patrimonio, prestigio, bienestar, etc.) Sujeto beneficiario (accionistas, clientes, empleados, comunidad) Maximizar se entiende como alcanzar la mayor magnitud posible dentro de las circunstancias y limitaciones existentes. Ejemplo: Maximizar el patrimonio de los accionistas Verificacin de cumplimiento Medicin ordinal, en trminos de mayor o menor

Grfico 1.14 Relacin entre los fines

Tipos de empresa seg segn los fines


B C P B B P S C S S Empresa artesanal de produccin limitada B Fines ltimos Fines instrumentales Fines: B: beneficios C: crecimiento P: prestigio S: permanencia P Empresa orientada a beneficios y crecimiento C S P

Empresa orientada al crecimiento

Empresa orientada a los beneficios

: instrumentalidad

Teora de agencia
Como hemos visto, los fines de la empresa o corporacin son establecidos por quienes ejercen su control, en principio los accionistas, con base en sus objetivos personales permanentes y temporales. La Teora de Agencia (Fama y Jensen, 1983) nos recuerda que tambin entran en juego los objetivos personales de quienes tienen a su cargo alcanzar los fines en beneficio de los primeros. En dicha teora se denomina principal al dueo o dueos de la empresa, y agente a quien tiene a su cargo la gestin de la misma, la alta gerencia (direccin). Los objetivos personales de ambos grupos no coinciden necesariamente. Por ejemplo, los accionistas pueden desear maximizar los beneficios, a travs de la rentabilidad de su inversin, mientras que la alta gerencia (direccin) puede preferir maximizar el crecimiento de la corporacin, debido a que su remuneracin suele estar ms relacionada con el tamao de la empresa que con su rentabilidad. Este aparente conflicto se resuelve estableciendo incentivos que permitan alinear los objetivos

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personales de principales y agentes. Por ello se suele pagar parte de la remuneracin de la alta gerencia (direccin) mediante bonos asociados a la consecucin de los fines, establecidos por los principales, o sea, los accionistas que ejercen el control. El pago en acciones es un mecanismo frecuentemente utilizado. Los objetivos personales de los accionistas minoritarios pueden no estar representados adecuadamente. Sus opciones son aceptar las decisiones de los accionistas mayoritarios y permanecer o vender sus acciones. Lo mismo sucede cuando la propiedad de las acciones se encuentra tan fragmentada que ningn accionista o grupo de ellos ejerce control. En ese caso la alta gerencia (direccin) toma el control efectivo y los accionistas mantendrn sus acciones si los resultados obtenidos les resultan aceptables o las vendern en caso contrario.

Misin
La misin representa un concepto afn al de la identidad del individuo.9 As como antiguamente el individuo se identificaba con su oficio (soy un carpintero, soy un pescador), las empresas se definan por su producto: una fbrica de cemento, una carnicera. La velocidad del cambio tecnolgico hizo que muchas empresas vieran desaparecer del mercado el producto que ofrecan, fuese el azul ail o la regla de clculo, y eso las llev a buscar una razn de ser ms estable y menos sujeta a obsolescencia. Para ello buscaron identificar necesidades a atender, que son ms permanentes, en lugar de identificarse con los productos con los cuales las atendan. Atender necesidades energticas es ms estable que producir petrleo. Atender necesidades de entretenimiento es ms amplio que producir pelculas de dibujos animados. La misin proporciona una definicin del rea de actividad dentro de la cual deben ubicarse los negocios (UEN) presentes y futuros de la corporacin. Esta rea se define en trminos de necesidades a ser satisfechas en el mercado. En el caso de una empresa multinacional, se puede definir una misin para la corporacin en su conjunto y misiones especficas para las corporaciones subordinadas que existen en diferentes pases. Misin: definicin global y permanente del rea de actividad de la empresa o corporacin. La misin corporativa especifica: Necesidades a ser atendidas Conjunto de clientes a ser atendidos Los clientes a ser atendidos pueden ser identificados a travs de las variables que se considere pertinentes, generalmente por segmento de mercado (edad, educacin, estrato socioeconmico, etc.) y por rea geogrfica, nacional o internacional. Misin de Petrleos de Venezuela, empresa petrolera propiedad del estado venezolano Satisfacer las necesidades de energa de la sociedad, apoyndonos en la excelencia de nuestra gente y tecnologas de vanguardia, creando el mximo valor para la nacin venezolana. (fines en subrayado) Fuente: Pdvsa al da, febrero 2001. Algunas empresas definen su misin en trminos de sus productos especficos (Grupo Modelo en cerveza) o de una tecnologa o familia de tecnologas (como la metalmecnica en el caso de Sivensa). En tales casos, las empresas suponen que el producto o la tecnologa en cuestin
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Entre los pioneros del concepto de misin podemos mencionar a Peter Drucker (1954) quien recomendaba a las empresa preguntarse en qu negocio estamos? Y en qu negocio queremos estar?.

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mantendr su vigencia por un largo perodo, o no tienen inters en diversificarse. Si tal situacin llegase a cambiar, la misin deber ser revisada. Misin de la Compaa Annima Nacional Telfonos de Venezuela (CANTV) Empresa lder de telecomunicaciones en Venezuela, anterior operador monoplico, privatizada en 1991. <<Mejoramos la calidad de vida de la gente en Venezuela al proveer soluciones de comunicaciones que excedan las expectativas de nuestros clientes>> Fuente : CANTV

Misin del negocio


Es frecuente definir la misin del negocio (UEN). Un negocio dentro de una corporacin se ubica en una actividad definida, y no debe tener libertad de accin para cambiarla, pues sa sera una potestad de la corporacin a la cual est subordinado. La misin de la corporacin representa un rea de accin relativamente amplia, donde buscar nuevos negocios. La misin de un negocio dentro de la corporacin debe ser ms restrictiva. Es la definicin del alcance del negocio en trminos de productos, mercados, cobertura geogrfica y forma de competir; descritos en forma breve y concisa (cuadro 1.3). Si se trata de una empresa individual que no forma parte de una corporacin, debe ser considerada como una corporacin potencial, y definir una misin suficientemente amplia, de carcter corporativo. La misin de las empresas del estado suele tambin ser restrictiva, puesto que generalmente no poseen la potestad de entrar en nuevos negocios. Cuadro 1.3 Misin del negocio (UEN) La misin del negocio debe indicar: Productos Mercados Cobertura geogrfica Extensin de productos a Qu necesidades van a ser satisfechas? ser suplidos Campo de clientes Quin va a ser atendido?

Alcance geogrfico de Dnde vamos a operar? las operaciones

Ejemplo: Grupo Santander (Espaa) El Grupo Santander es uno de los grupos bancarios ms importantes de Espaa y posee numerosas filiales en Amrica Latina. Misin del grupo: <<Proporcionar la ms amplia y flexible gama de productos, tanto de banca comercial como de inversiones, facilitar un excelente servicio a todos nuestros clientes y mantener una alta rentabilidad en beneficio de los accionistas>>. Misin de la UEN Banca de Inversiones (Santander Investment):<< Desarrollar la actividad de banca de inversiones en el sur de Europa, Latinoamrica, Asia y los principales centros financieros, para atender con los ms altos estndares de calidad las necesidades de nuestros clientes inversores y emisores>>. Fuente: bancosantander.bsch.es Ejemplo: Heinz de Venezuela

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Heinz es una corporacin estadounidense productora de alimentos procesados, la cual posee filiales en muchos de los pases de Amrica Latina. Misin corporativa: <<Ser el fabricante y distribuidor de alimentos procesados del Pacto Andino que mejor anticipa y satisface los requisitos de sus clientes internos y externos, suministrando productos y servicios sin defectos desde la primera vez>>. Misin de la UEN de alimentos para bebs: <<Ser especialista en la alimentacin infantil, ofreciendo a los bebs productos de alta calidad por su valor nutritivo, y a las madres la confianza de estar brindndoles a sus nios el verdadero amor que alimenta>>.

rea estratgica de negocios


En algunos casos la misin corporativa puede resultar bastante amplia y es conveniente agrupar las UEN en grupos afines, que se denominan reas estratgicas de negocios (Ansoff, 1984). Una gran empresa de transporte puede poseer varias UEN en transporte areo, varias en transporte martimo y otras ms en transporte terrestre. Cada modalidad de transporte puede ser concebida como una AEN. Cada una de ellas representa un mercado potencial, dentro del mbito definido por la misin, que puede ser atendido utilizando una determinada tecnologa. Podemos establecer una relacin jerrquica entre los conceptos de misin, AEN y UEN, como ordenamiento de los mercados potenciales de una corporacin, definidos en funcin de necesidades a ser atendidas (grfico 1.15). Un rea estratgica de negocios puede estar conformada como una subcorporacin dentro de la estructura de la corporacin. Grfico 1.15 Relacin entre misin corporativa, rea estratgica de negocios (AEN) y unidad estratgica de negocios (UEN)

Misin AEN UEN

Relacin entre los fines y la misin


En la empresa privada, fines y misin representan conceptos complementarios. En cierto sentido, los fines son lo que la empresa le pide a la sociedad y la misin lo que le ofrece. Para que la empresa sea exitosa debe haber un balance entre ambos (grfico 1.16). Si la empresa no ofrece lo suficiente, por ejemplo, en la relacin valor-precio de sus productos, la sociedad la rechazar y la empresa desaparecer. Si no obtiene lo suficiente, en trminos de rentabilidad, los accionistas y trabajadores la abandonarn y desaparecer igualmente.

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Las empresas constituidas como sociedades annimas privadas cuyo accionista es el gobierno pueden operar bajo el mismo esquema, con la salvedad de que los intereses del accionista son ms variados y complejos que los que se reflejan en los fines de la empresa privada. Como hemos visto en los ejemplos, es frecuente encontrar la misin y los fines expresados juntos en las declaraciones de misin de las empresas, sin hacer un deslinde entre ambos. La razn es probablemente que no se quiere poner de relieve que se trata de dos caras de la misma moneda y se prefiere dar a entender que son de la misma naturaleza. La empresa pblica propiamente dicha suele tener un fin social, generalmente de servicio a la ciudadana, y ello lleva a que los fines queden subordinados a la misin (grfico 1.17). La rentabilidad y el crecimiento, as como la supervivencia, quedan condicionados al cumplimiento de la misin, que define las necesidades a ser atendidas. La definicin de misin de la C.A. Metro de Caracas sirve para ilustrar el punto. Grfico 1.16 Empresa privada. Relacin entre fines y misin

Empresa

Productos Misin

Beneficios Fines

Sociedad

Grfico 1.17Empresa pblica. Relacin entre fines y misin

Estado Misin Fines Empresa Productos Sociedad Beneficios

Ejemplo: Empresa pblica. Misin de la C.A. Metro de Caracas Compaa Annima Metro de Caracas

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Misin (necesidades y productos): <<La misin de la C.A. Metro de Caracas es la de contribuir al desarrollo del transporte colectivo en el rea metropolitana de Caracas, mediante la planificacin, construccin y explotacin comercial de un sistema integrado de transporte, conformado por una red ferroviaria metropolitana (metro) y una red alimentadora de transporte superficial. Fines (subordinados a la misin): Que preste el servicio pblico de transporte en forma segura, efectiva, eficiente y confiable, manteniendo su autonoma financiera>>. Fuente: Metro de Caracas, empresa propiedad del Estado venezolano, fundada en 1977, que construye y opera el metro de la capital venezolana. Algunas empresas pblicas definen su misin de manera similar a las empresas privadas. Ejemplo: Misin de Ferrovas Ferrovas es una empresa pblica colombiana. <<Satisfacer oportunamente las necesidades y expectativas de transporte de carga con vocacin frrea de los diversos sectores de la economa nacional, procurando una operacin eficiente, eficaz, segura y rentable, mediante la rehabilitacin, mantenimiento, extensin, mejoramiento y modernizacin de la red frrea nacional, y la regulacin y control de la operacin del sistema ferroviario>>. Fuente: ferrovias.org.co

Valores
Los valores plantean el marco tico-social dentro del cual la empresa lleva a cabo sus acciones. Los valores forman parte de la cultura organizacional y establecen los lmites dentro de los cuales debe enmarcarse la conducta de los individuos pertenecientes a ella, tanto en el plano organizacional como en el plano personal. Los valores son atributos de las personas, y de los grupos de personas como son las empresas, que guan su conducta y se consideran deseables en s mismos, ms all de su utilidad para alcanzar determinados fines u objetivos. En otra poca bastaba con que las empresas cumplieran con las leyes vigentes en los pases donde operaban para proclamar que su conducta era ticamente intachable. No obstante, ha quedado demostrado que es posible cumplir con las leyes al pie de la letra y, sin embargo, cometer abusos considerables contra las personas y el medio ambiente. Adems, las leyes suelen ser ms laxas en los pases ms atrasados, lo que se ha prestado a grandes excesos. Escndalos como los de Enron y Parmalat, en 2003 y 2004, han demostrado que la conducta de algunos ejecutivos puede apartarse en forma alarmante de los patrones aceptables, en la bsqueda del rendimiento econmico. Actualmente la sociedad exige a las empresas una conducta moral que va ms all de lo establecido en las leyes. La opinin pblica se ha sensibilizado ante la conducta de las empresas y las organizaciones de consumidores, ambientalistas y grupos minoritarios se han sumado a los gremios y sindicatos como vigilantes de la conducta empresarial. Los inversionistas han comenzado a tomar en cuenta consideraciones ticas, en adicin a las econmicas, a la hora de comprar acciones, a la vez que presionan a las empresas cuyas acciones detentan para que mantengan normas ticas de conducta. Las expectativas de la sociedad son cambiantes por lo cual los valores corporativos evolucionan continuamente. Cuadro 1.4 Valores frecuentemente mencionados

Equidad Justicia Igualdad Integridad Respeto

Transparencia No discriminacin Confianza Lealtad Conservacin

Disciplina Bienestar Eficacia Eficiencia Calidad

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Honestidad

Seguridad

Mejoramiento continuo

Los cambios sociales han llevado a las empresas a definir un cdigo de conducta, basado en valores socialmente aceptables, y atenerse a l en sus actuaciones. Los valores mismos han cambiado. Hace algunas dcadas el respeto al medio ambiente, al entorno cultural, a los derechos de los consumidores, a los derechos laborales de las minoras y a los derechos de los animales no eran valores importantes para la sociedad. Hoy en da lo son y, a menudo, son protegidos legalmente, sobre todo en los pases ms desarrollados. Un nmero creciente de empresas y otras organizaciones seleccionan y declaran pblicamente los valores que estiman esenciales. Los valores empleados con mayor frecuencia se presentan en el cuadro 1.4. Generalmente la empresa selecciona aquellos que se consideran de mayor importancia en funcin de la naturaleza de su actividad. Una empresa petrolera enfatizar la conservacin del ambiente, un banco la honestidad y transparencia, un gran empleador la no discriminacin. Las empresas suelen incluir en su lista de valores aquellos que son de carcter moral, como honestidad, no discriminacin y transparencia, con otros de carcter instrumental, que apoyan la misin y visin, como son mejoramiento continuo, trabajo en equipo, calidad y eficiencia.

Cdigo de conducta
Las empresas pueden definir un cdigo de conducta adoptando un conjunto de valores y aplicndolos a las reas de conducta pertinentes. stas se definen por las relaciones de la empresa con sus dolientes (stakeholders). En el ejemplo Banco de Venezuela/Grupo Santander encontramos una amplia gama de valores. Algunos de ellos, como la excelencia y el trabajo en equipo, son de carcter instrumental, vlidos en la medida en que contribuyan a alcanzar los fines de la empresa. Los verdaderos valores son aquellos que no son instrumentales, vlidos por s mismos. reas de conducta en relacin con: consumidores trabajadores competidores proveedores comunidad medio ambiente

Ejemplo: Principios y valores del Banco de Venezuela/Grupo Santander El Banco de Venezuela es una de las empresas bancarias de mayor tradicin en Venezuela, adquirido en 1996 por el Grupo Santander, de Espaa. Los valores del Banco de Venezuela/Grupo Santander representan aquellos principios que guan el comportamiento de nuestra organizacin, haciendo que los empleados no pierdan el rumbo, independientemente de las circunstancias que se presenten. Integridad. Los empleados del Banco de Venezuela/Grupo Santander profesamos una adhesin a principios morales, reflejando el ms alto sentido tico y moral en cualquier situacin. Durante la ejecucin de nuestro trabajo diario actuamos de buena fe y sin segundas intenciones. Excelencia. En todo momento aplicamos adecuadamente nuestros conocimientos y habilidades para crear el mximo valor posible para nuestros accionistas, empleados, clientes y sociedad. En tal sentido, permanentemente buscamos las mejores soluciones para incrementar nuestra competitividad y productividad empresarial. Respeto. En el Banco de Venezuela/Grupo Santander confiamos en la gente y tenemos una alta consideracin por ella; pensamos que en el factor humano reside la fuerza y vitalidad fundamental de nuestra institucin. Es por esto que continuamente fomentamos una comunicacin abierta y

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fluida entre la gerencia (direccin) y los empleados, respetando el derecho y dignidad de nuestros empleados. Asimismo, aplicamos estos principios en las relaciones con nuestros clientes. Trabajo en equipo. Los empleados de Banco de Venezuela/Grupo Santander poseemos habilidades y conocimientos complementarios, compartimos una nica visin, metas de desempeo, y enfoque comunes por los cuales nos consideramos mutuamente responsables. Por eso trabajamos en equipo para lograr la mxima eficiencia. Compromiso mutuo. El Banco de Venezuela/Grupo Santander promueve el compromiso mutuo entre nuestra institucin y sus empleados, basado en relaciones justas y equitativas que posibiliten la realizacin recproca y el logro de objetivos comunes. Por un lado, la institucin les brinda a sus empleados respeto en su dignidad humana y profesional, estabilidad laboral y los medios para que cada quien progrese de acuerdo con la calidad de su trabajo y capacidad. Por otra parte, los empleados manifestamos nuestro compromiso identificndonos con los objetivos e intereses de la empresa y damos el mayor esfuerzo que sea requerido para el logro de los resultados. Proyeccin social. En el Banco de Venezuela/Grupo Santander nos sentimos plenamente identificados con los objetivos, ambiciones y esperanzas de progreso de nuestro pas. Es por eso que concedemos especial atencin a las necesidades de los sectores con los cuales nos relacionamos, con acciones concretas que estimulen su progreso. Fuente: bancodevenezuela.com

Visin
Las empresas u organizaciones necesitan un gran objetivo hacia el cual dirigir sus esfuerzos. Para definirlo deben preguntarse cmo desean llegar a ser en cinco a diez aos. El resultado es lo que se denomina visin.10 Visin: ambicin de la empresa o corporacin (u organismo) a ser alcanzada en un horizonte de tiempo dado. La visin podemos concebirla tambin como el logro ms global e importante de la empresa u organizacin en el mediano a largo plazo y que debe servir de norte a las acciones de sus miembros y mantenerlos motivados. La visin se puede definir en tres dimensiones: posicionamiento, mbito geogrfico y alcance sectorial (grfico 1.18) El posicionamiento define la ubicacin de la empresa en relacin con otras similares. Esa ubicacin va desde lder absoluto hasta empresa reconocida. El mbito geogrfico puede ser local, subnacional, nacional, regional, continental o global. El alcance sectorial define la ambicin de la empresa en relacin con el sector donde opera, en trminos de los segmentos que abarca sea horizontales (segmentos de mercado) o verticales (eslabones de la cadena de produccin). En el contexto de la globalizacin, la ms grande ambicin de una empresa es ser lder mundial o global de su sector o industria. El liderazgo puede referirse a volumen de ventas, rentabilidad, calidad, innovacin o reconocimiento. Puede ser global, regional, nacional o provincial. Grfico 1.18 La visin en tres dimensiones

10

El concepto afn de imagen objetivo se encuentra en tericos de la planificacin como Jorge Ahumada (1966). Otro concepto relacionado es del de opciones estratgicas (Godet, 1993).

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LIDER ABSOLUTO CANTV LIDER

MICROSOFT

TELEFNICA

C NN

POSICIN

UNO DE LOS LIDERES

CEMEX

CLASE MUNDIAL EMPRESA ROCONOCIDA

EDELCA

LOCAL ALCANCE SECTORIAL (MISION)

SUBNACIONAL

NACIONAL REGIONAL CONTINENTAL GLOBAL

AMBITO GEOGRAFICO

La visin debe ser memorable, motivadora y medible. No debe exceder de una o dos lneas. Por ejemplo: Visin de CNN, empresa global de noticias Lder mundial en noticias La misin de CNN define sucintamente las tres dimensiones planteadas. Transportacin Ferroviaria Mexicana Convertirse en la va del TLC (Tratado de Libre Comercio) Visin de Telefnica, empresa espaola de telecomunicaciones con proyeccin internacional. Ser el operador de referencia en los mercados de habla hispana y portuguesa. Las empresas que no definen su nivel de ambicin se limitan a tratar de cumplir con su misin aprovechando las oportunidades y evitando las amenazas conservando su perfil presente. Algunas empresas han definido su visin con mayor grado de detalle: Visin de Bavaria Empresa cervecera del Grupo Santo Domingo, uno de los grupos empresariales lder en Colombia. Mantener el liderazgo nacional y posicionarse en un lugar de preeminencia mundial en la industria cervecera; lograr el liderazgo del mercado nacional de bebidas naturales refrescantes y de procesados de frutas y continuar como el sector con mayor aporte en la generacin de recursos dentro del grupo empresarial, mediante su consolidacin como una organizacin orientada al servicio y a la competencia. Fuente: bavaria.com.co

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Misin de Cemex, empresa cementera mejicana con proyeccin internacional. La misin de Cemex sintetiza misin, fines y visin. La misin de Cemex es satisfacer globalmente las necesidades de construccin de sus clientes (misin).... .....y crear valor para sus accionistas, empleados y otras audiencias clave, (fines)..... .......consolidndose como la organizacin cementera multinacional ms eficiente y rentable del mundo (visin). Fuente: Cemex.com

Relacin entre los componentes de la Matriz Estratgica


Los fines, la misin y los valores responden a las preguntas primarias que se deben hacer los fundadores cuando establecen una empresa. qu queremos a cambio de nuestro esfuerzo? (fines), qu podemos ofrecer al mercado y a la sociedad? (misin) qu lmites de conducta adoptar? (valores). La definicin de visin como ambicin de logro presupone la de fines, misin y valores. Es deseable examinar los escenarios de largo lazo y realizar un anlisis DOFA como paso previo a la definicin de la visin para verificar que el nivel de ambicin establecido sea adecuado y represente un reto importante pero realizable. Las fortalezas y debilidades sern las del grupo promotor, en el caso de una empresa en formacin, o de la empresa misma si ella existe. En el cuadro 1.5 se presenta el anlisis DOFA realizado por CA Metro de Caracas para definir su visin. Cuadro 1.5 Ejemplo: anlisis DOFA de CA Metro de Caracas (2003)

OPORTUNIDADES
CRECIMIENTO DEMANDA DE TRANSPORTE DE PASAJEROS EN EL DMC CRECIENTE CONGESTIN DE TRFICO DEL DMC AVANCE TECNOLGICO DEL TRANSPORTE MASIVO DESARROLLO DE LOS SISTEMAS MASIVOS URBANOS Y SUBURBANOS EN EL PAS DESARROLLO RED FERROCARRILERA IMPULSO EMPRESAS DEL ESTADO

AMENAZAS
REDUCCIN DE LA CAPACIDAD DE PAGO DE LOS USUARIOS EN EL DMC REQUERIMIENTOS DE SUBSIDIOS A NUEVOS SISTEMAS LIMITACIN DE LA CAPACIDAD FINANCIERA DEL ESTADO INCREMENTO DE LA INSEGURIDAD EN EL DMC LIMITACIONES PARA LA OBTENCIN DE FONDOS INTERNACIONALES DE INVERSIN REPRESIN TARIFARIA INSUFICIENTE CAPACIDAD DE PLANIFICACIN Y REGULACIN URBANA Y DE TRANSPORTE EN EL DMC

FORTALEZAS
SISTEMA METRO EN DESARROLLO CAPACIDAD TECNOLGICA DE CONSTRUCCIN, OPERACIN Y MANTENIMIENTO IMAGEN RECONOCIDA COMO EMPRESA DE SERVICIO LEGADO DE CULTURA ORGANIZACIONAL MEJOR SERVICIO DE TRANSPORTE PBLICO EN EL DMC CONTRIBUCIN AL DESARROLLO URBANO

DEBILIDADES
DFICIT FINANCIERO DETERIORO SIGNIFICATIVO DEL SISTEMA POR INVERSIN OPERATIVA INSUFICIENTE PLAN DE EXPANSIN SIN ACTUALIZAR AUSENCIA DE PLAN DE CARRERA Y GERENCIA DE CONOCIMIENTO ESTRUCTURA ORGANIZATIVA CON INADECUADA CAPACIDAD DE RESPUESTA DETERIORO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL POCO DESARROLLO DE SERVICIOS COMPLEMENTARIOS Y NUEVOS NEGOCIOS

Fuente: Metro de Caracas Algunas empresas definen primero su visin y luego su misin. Esto se justifica nicamente cuando la visin es de tal naturaleza que se puede cumplir independientemente del rea de actividad definida por la misin. En este caso la misin puede cambiar de ser necesario para adaptarse a la visin. Esto puede ocurrir en empresas de larga vida como Nokia o Nintendo que han cambiado

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su rea de actividad. Nokia pas de ser fabricante de papel a serlo de productos de goma, luego de cables y finalmente de equipos de telecomunicaciones. Nintendo pas de fabricar barajas a ofrecer juegos de video. Misin de Empresas Polar, grupo de empresas de bebidas (cerveza, refrescos, jugos, agua) y alimentos (harina de maz precocida, arroz, productos del mar, salsas, untables, entre otros) <<Satisfacer las necesidades de consumidores, clientes, compaas, vendedores, concesionarios, distribuidores, accionistas, trabajadores, y suplidores, a travs de nuestros productos y de la gestin de nuestros negocios, garantizando los ms altos estndares de calidad, eficiencia y competitividad con la mejor relacin precio/valor, alta rentabilidad y crecimiento sostenido, contribuyendo con el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad y el desarrollo del pas>> (fines en subrayado). Como se observa, la misin no establece un tipo particular de necesidades a ser satisfechas ni define la comunidad a ser atendida. Estos aspectos quedan abiertos en la misin y se definen en la visin. Visin 2005 de Empresas Polar <<Seremos una corporacin lder en alimentos y bebidas, tanto en Venezuela como en los mercados de Amrica Latina, donde participaremos mediante adquisiciones y alianzas estratgicas que aseguren la generacin de valor para nuestros accionistas. Estaremos orientados al mercado con una presencia predominante y un complejo portafolio de productos y marcas de reconocida calidad en el punto de venta.>> La visin de Empresas Polar define parte de la estrategia. Fuente: empresas-polar.com Collins y Porras (1994) plantean que las compaas visionarias tienen mayor probabilidad de sobrevivir y prosperar en el largo plazo. Para ser visionaria, una empresa debe poseer una cultura organizacional fuerte, centrada en una ideologa, compuesta por valores centrales y un propsito. Los valores centrales los definen como los principios esenciales y permanentes de la organizacin. El propsito es el conjunto de razones fundamentales para la existencia de la compaa, ms all de solo ganar dinero. Tiene el carcter de un grupo de objetivos permanentes y parece fusionar los fines con la misin. El concepto de visin no lo manejan explcitamente pero exhortan a las empresas a establecer grandes metas, que denominan megas, similares a la visin. Las ideas de Collins y Porras, muy difundidas en la dcada de los 90, impulsan a las empresas a tomar muy en serio el papel de los valores, fines, misin y visin, con el mensaje de que una empresa puede ser algo ms que un medio para crear valor econmico para los accionistas. Puede ser un equipo de personas dispuestas a dejar huella en el mundo. El planteamiento bsico de Kaplan y Norton supone que la empresa existe solamente para crear valor econmico para el accionista. La versin presentada en este libro conserva el papel supremo de los accionistas, pero abre la posibilidad de que sus fines sean diversos, sin limitarse a la maximizacin de su patrimonio. De esta manera se facilita integrar los planteamientos de Collins y Porras con la metodologa propuesta por Kaplan y Norton.

La Imagen Objetivo
La ambicin descrita en la visin se puede expresar como un conjunto de ambiciones especficas en las cuatro perspectivas, ya mencionadas, del Cuadro de Mando Integral. De no hacerlo, la ambicin formulada queda sin una conexin explcita con la estrategia. En El cuadro 1.6 se enumeran los aspectos a considerar en las diferentes perspectivas. Para cada uno de los aspectos considerados se definen objetivos de estado que describen la situacin a alcanzar en el plazo considerado, generalmente diez aos. En el cuadro 1.7 se presenta el ejemplo de la C.A. Metro de Caracas.

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Cuadro 1.6 La imagen objetivo en las cuatro perspectivas: Perspectiva de los accionistas: Nivel a alcanzar en relacin con el logro de los fines (beneficios, crecimiento, prestigio etc.) Perspectiva de los clientes Diversificacin de negocios dentro de la misin o misiones Mercados geogrficos nacionales e internacionales a ser atendidos Satisfaccin de las expectativas de los clientes (cantidad, calidad, innovacin, cercana) Cumplimiento de las expectativas de otras audiencias externas (vecinos, comunidades, ambiente) Perspectiva de los procesos: Tamao relativo de la empresa (en relacin con otras similares en el pas o en otro mbito) Grado en internacionalizacin de la organizacin (provincial, nacional, regional, global) Caractersticas salientes de la tecnologa de produccin Desempeo de la empresa Desempeo de los aliados, tercerizadores y proveedores Perspectiva de capital humano Capacidades del personal y los aliados tecnolgicos Rasgos salientes de la organizacin (estructura, cultura, clima) Grado de desarrollo alcanzado en el manejo de la informacin Caractersticas bsicas de plataforma de ofimtica y comunicaciones Nivel a alcanzar en relacin con el mantenimiento de los valores Cuadro 1.7 Ejemplo: Imagen objetivo Metro de Caracas.

Accionistas

Clientes y Comunidad
1C Servir a los principales corredores con los Sistemas Metro-Metrobs, asegurando la integracin con otros modos

Procesos
1P Habr logrado la expansin del Sistema y la integracin con otros modos de transporte de acuerdo a las prioridades establecidas y a los programas de inversin aprobados 2P Participar con los municipios del DMC y las autoridades nacionales en el anlisis y bsqueda de soluciones del transporte pblico urbanas y suburbanas asociadas con el Sistema Metro 3P Habr mejorado el servicio del Sistema Metro-Metrobus a travs del aseguramiento de la calidad, cobertura del servicio alimentador y las inversiones operativas 4P Habr desarrollado su proyeccin de imagen 5P Ofrecer seguridad en sus instalaciones operativas 6P Habr mejorado la comercializacin del servicio, incentivando su uso, pago anticipado y nuevas modalidades de pago 7P Habr mejorado su eficiencia

Capacidades

1A Habr optimizado su contribucin en la satisfaccin de la demanda de transporte en el DMC

2C Habr fortalecido su participacin en soluciones de transporte pblico urbanas y suburbanas asociadas con el Sistema Metro

1Ca Contar con trabajadores dotados de las capacidades requeridas para ejercer sus funciones

3C Ofrecer calidad de servicio similar a sus niveles histricos 2A Ser modelo de prestacin de servicios pblicos 4C Habr alcanzado ante la comunidad una imagen de prestigio como empresa de servicio 5C Ofrecer seguridad a los usuarios

2Ca Contar con un plan que propicie la transferencia del conocimiento en los sistemas medulares

7C Ofrecer tarifas ajustadas competitivas con otros modos de transporte 3A Tendr asegurada su viabilidad financiera

3Ca Contar con una organizacin eficaz y eficiente

8C Habr incrementado los servicios complementarios a los usuarios

8P Habr optimizado el uso de las instalaciones del sistema con base en la capacidad del mercado 9P Habr optimizado ingresos propios, distintos a la tarifa, con negocios rentables

4Ca Habr alcanzado una cultura organizacional renovada y fortalecida

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Fuente: Metro de Caracas

Polticas
Las polticas son las reglas o guas que expresan los lmites dentro de los cuales determinadas acciones deben ocurrir. Pueden ser de gran importancia en empresas del estado y en empresas familiares, sujetas a las directrices o preferencias de actores externos. Las polticas definen cules son las acciones preferibles o aceptables, entre las opciones posibles, para el logro de los objetivos. Las polticas nos llevan a desechar algunas opciones para el logro de los objetivos, que no se consideran aceptables en funcin de los valores o los fines de la corporacin, o en funcin de otros objetivos de mayor jerarqua. Las polticas pueden derivarse de los valores, de los fines o de objetivos corporativos. Ejemplos: Poltica de mercadeo (marketing): publicidad veraz Poltica de recursos humanos: promocin interna; no discriminacin Poltica de suministros: preferir proveedores nacionales Poltica financiera: uso preferente de recursos internos

La matriz estratgica y los dolientes


Dentro de la matriz estratgica la misin especifica el campo de actividad de la empresa u organizacin, los fines establecen lo que sus accionistas y directivos esperan obtener de ella, y los valores definen los lmites ticos de su actuacin, que no se deben traspasar. La visin plantea hasta donde aspira a llegar la empresa en alcanzar sus fines, dentro de su misin y valores. La visin debe ser definida a partir de la misin, fines y valores (grfico 1.19). La misin, fines y valores no surgen de la nada. Reflejan los objetivos y valores personales de quienes dan forma a la empresa u organizacin. Esto resulta muy claro en una empresa nueva, donde sus fundadores determinan su campo de actividad (misin), sus ambiciones (fines) y sus lmites ticos (valores). En una empresa en marcha, estos lineamientos los establecen y modifican los actores dominantes, aquellos que controlan la empresa. stos suelen ser los accionistas principales, la alta gerencia (direccin), o ambos en conjunto. La alta gerencia (direccin) es el actor dominante en los casos en que la tenencia de las acciones est diluida y no hay accionistas con poder de decisin. ste es el caso de muchas grandes empresas de los pases desarrollados. Grfico 1.19 Determinantes de la visin

ENTORNO

Objetivos personales

Valores

Fines

Misin

Visin

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Sin embargo, los actores dominantes no gozan de plena libertad para definir los lineamientos estratgicos. La empresa no pertenece nicamente a sus accionistas, pertenece tambin, en un sentido social, a sus stakeholders o dolientes (grfico 1.20). stos son todos los grupos que estn involucrados en ella de alguna manera y de cuyas actuaciones depende su existencia continuada. Los actores dominantes (v.g. los accionistas principales) tienen la potestad de fijar los lineamientos, pero dicho poder est sujeto a no afectar de manera excesiva los intereses de los dems dolientes. stos podran reaccionar de manera pasiva o activa, y poner en peligro la viabilidad y hasta la supervivencia de la empresa. Si los actores dominantes deciden, por ejemplo, tratar de incrementar sus beneficios a costa de los intereses de los dems dolientes, stos pueden reaccionar de modo adverso. Los consumidores pueden boicotear los productos, los trabajadores hacer huelga o dejar la empresa frente a condiciones laborales insatisfactorias, los proveedores negarse a entregar suministros, los vecinos pueden bloquear el acceso a las plantas y el gobierno puede hasta cerrar la empresa. A la hora de fijar los lineamientos estratgicos, los actores dominantes deben tener en cuenta el punto de vista de los dems dolientes. Grfico 1.20 Stakeholders o dolientes

Accionistas Gerentes Fines Misin Valores Vecinos Estado Trabajadores

Proveedores y acreedores

Clientes

Competidores

Conceptos bsicos en el Cuadro de Mando Integral


Como veremos en los captulos 3 y 6, la estrategia competitiva y de diversificacin de la empresa debe ser producto de un proceso de reflexin estratgica que se inspira en los diferentes paradigmas propuestos por los investigadores en este campo. En la metodologa del Cuadro de Mando Integral (CMI) la estrategia competitiva, una vez formulada, se plasma mediante cuatro conceptos fundamentales: objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Los objetivos, indicadores y metas establecen los logros a alcanzar, mientras que las iniciativas definen las acciones a realizar para alcanzarlos (grfico 1.21). Los objetivos se ubican en las cuatro perspectivas antes descritas y vinculan entre si mediante un diagrama causa-efecto o mapa estratgico (captulo 6). Grfico 1.21: Conceptos bsicos del Cuadro de Mando Integral

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Conceptos Bsicos de Estrategia

Objetivos Estratgicos

Indicadores Metas

Iniciativas

Antonio Francs

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Objetivos estratgicos
La estrategia competitiva, corporativa o de unidad de negocios, se describe mediante un grfico llamado mapa estratgico (captulo 6). El mismo est conformado por un conjunto de objetivos estratgicos que se definen con base en una accin, indicada por un verbo en infinitivo, y una variable estratgica, generalmente de carcter multidimensional: Ejemplos: Incrementar la rentabilidad Reducir los costos (costes) Maximizar el valor Tambin pueden definir el estado a alcanzar en relacin con la variable: Alcanzar liderazgo (en participacin) en el mercado nacional. Alcanzar estndares internacionales de desempeo. El sujeto que ejecuta la accin; corporacin, negocio o departamento, suele quedar implcito. Los objetivos estratgicos permiten expresar los cambios que se desean imprimir a la empresa, as como los vnculos causales entre ellos. En general, no se prestan a ser medidos directamente debido a su carcter multidimensional. Para ello se emplean los indicadores (cuadro 1.8). Cuadro 1.8 Objetivos estratgicos Formulacin de Expresan la accin a tomar en relacin con una variable estratgica objetivos estratgicos Componentes Verbo en infinitivo (incrementar, reducir) Sujeto (UEN, departamento, etc.), generalmente queda implcito Variable estratgica (rentabilidad, calidad del producto) Tiempo (generalmente mediano plazo, 3 a 5 aos) Ejemplo: Incrementar el valor de empresa. Verificacin de Indirecta, mediante indicadores cumplimiento

Indicadores
Son variables asociadas con los objetivos, que se utilizan para medir su logro y para expresar las metas. Constituyen el instrumento central para la medicin del desempeo y el control de gestin. Los indicadores pueden ser de gestin o estratgicos. Los indicadores de gestin se utilizan para

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la medicin del desempeo de las actividades operativas. Incluyen los de cantidad, calidad y eficiencia o desempeo (ver captulo 8). En algunos casos los indicadores estratgicos se calculan a partir de los de gestin. Los indicadores estratgicos estn asociados a los objetivos estratgicos y permiten medir el logro de los mismos. A continuacin se enumeran las principales categoras segn su forma de medicin: Cuantitativos simples. Son indicadores cuya escala de medicin numrica tiene cero absoluto (v.g. cantidad) o cero relativo (temperatura). Ejemplos: nmero de reclamos recibido, gastos de adiestramiento, unidades vendidas. Cuantitativos compuestos (frmulas). Son indicadores cuya escala de medicin tiene cero absoluto o cero relativo, y estn compuestos a partir de indicadores simples o compuestos con los cuales se relacionan a travs de una frmula. Por ejemplo, gasto total, obtenido como la sumatoria de varias clases de gastos. Cualitativos ordinales. Son aquellos que no son de carcter numrico pero pueden ser ordenados de menor a mayor. Por ejemplo, calidad de servicio: deficiente, aceptable, bueno, excelente. Cualitativos nominales. Son aquellos que se miden por categoras que no pueden ser ordenadas de menor a mayor. Por ejemplo, sexo (masculino, femenino), nacionalidad, raza. Algunos objetivos se refieren a variables de carcter unidimensional y se pueden medir directamente por lo cual se constituyen tambin en indicadores. Por ejemplo, participacin de mercado. Los objetivos relativos a variables multidimensionales como valor de la empresa, satisfaccin de los clientes, optimizacin de procesos o innovacin tecnolgica, requieren de uno o ms indicadores para su medicin. En la metodologa del Cuadro de Mando Integral se consideran dos tipos de indicadores: Indicadores de actuacin (lead): son aquellos que miden el desempeo en los procesos que permiten alcanzar el objetivo. Indicadores de resultados (lag): son los que miden los efectos obtenidos y permiten determinar el grado de cumplimiento de los objetivos. En general, los indicadores en las perspectivas de accionistas y clientes son de resultados, mientras que en las perspectivas de procesos y capacidades tienden a ser de actuacin. Ejemplos: Objetivo: incrementar la satisfaccin del cliente (en una oficina bancaria) Indicadores de actuacin: Tiempo de espera ndice de errores (%) Indicadores de resultados: Nmero de quejas (%) Proporcin de clientes satisfechos (%, encuesta)

Metas
Las metas constituyen el elemento central de todo sistema de mediacin del desempeo y control de gestin. Las metas deben especificar: Cantidad Unidad de medida Fecha (tiempo de consecucin)

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Metas: resultados medibles a alcanzar en un tiempo determinado En el contexto del Cuadro de Mando Integral, las metas son los valores deseados que se asignan a los indicadores para especificar el nivel de logro definido para los objetivos a los cuales estn asociados. La meta imprime direccin al comportamiento de la organizacin: esta removiliza para aumentar o disminuir el valor del indicador en relacin con su valor inicial. La diferencia entre el valor real alcanzado y el valor meta constituye la brecha. En el control de gestin se pueden utilizar sistemas de alerta para indicar a los responsables la presencia de brechas que exceden los lmites preestablecidos.11

Iniciativas
Los proyectos de cambio planteados para alcanzar los objetivos establecidos en la estrategia, se denominan iniciativas. Las iniciativas son de dos tipos fundamentales: de inversin y de gestin. Las primeras suponen la incorporacin de activos que incrementan la capacidad de produccin de la empresa. Las iniciativas de gestin son proyectos que cambian la manera de realizar las actividades operativas de la empresa. Entre ellas se puede mencionar el rediseo de procesos, la incorporacin de nuevos sistemas de informacin, los cambios en la estructura organizacional y la adopcin de nuevas normas de calidad.

Palancas de valor
Se denomina palancas de valor a las soluciones de gestin disponibles para incidir sobre el comportamiento de las variables estratgicas y alcanzar el logro de los objetivos referentes a ellas. Por ejemplo, los sistemas de calidad total y la aplicacin de la norma ISO-9000 son palancas de valor en relacin con la variable calidad del producto. Las palancas de valor dan origen a iniciativas o grupos de iniciativas, al ser aplicadas a situaciones concretas. Por ejemplo, el objetivo de incrementar la calidad de servicio en el Metro de Caracas se instrumenta mediante la iniciativa, entre otras, de aplicar la norma ISO-9000.

Factores crticos
Para determinar las palancas de valor apropiadas a cada situacin, se pueden establecer los factores crticos que reflejan el cumplimiento de la variable estratgica considerada. Por ejemplo, los factores crticos de la variable calidad de servicio en una agencia bancaria pueden ser tiempo de espera, incidencia de errores y amabilidad en el trato. El sistema de colas ser una palanca de valor para el tiempo de espera, mientras que el sistema de verificacin lo es para la incidencia de errores.

Sistema de planes enfocado en la Visin


El cuadro de mando integral es una herramienta de cambio, que utilizan las empresas o corporaciones para transformarse tratando de alcanzar su visin. Para ello se separan los planes
11

Muchos sistemas de software de control de gestin, como el Strategos de Visin Consultores, incluyen un sistema de alertas mostrado en forma de semforos. El color rojo indica una brecha excesiva, el amarillo una situacin lmite y el verde, cumplimiento de la meta (ver Anexo B)..

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orientados al cambio de los planes orientados al mantenimiento de la situacin existente. Bajo este esquema, los planes estratgicos abarcan nicamente aquellas actividades que tienen por finalidad modificar la situacin de la empresa. Los planes operativos, por su parte, comprenden las actividades repetitivas que viene realizando la empresa u organizacin y que debe continuar ejecutando normalmente para cumplir con su misin El sistema de planes abarca el plan de largo plazo, el plan estratgico de mediano plazo, el plan estratgico de corto plazo, denominado plan tctico, y los planes operativos, de mediano y corto lazo (grfico 1.22).

Grfico 1.22 Sistema de planes enfocado en la Visin.

Plan de largo plazo

Nivel Corporativo o de negocios

Plan estratgico MP

Plan operativo MP

Plan Tctico (1 ao)

Plan operativo (1 ao)

Presupuesto (1 ao)

El plan estratgico tiene un horizonte de mediano plazo y abarca los mbitos corporativo, de negocios y funcional. Debe abarcar todas las actividades de cambio como nuevos negocios, nueva tecnologa, nuevos mercados, nuevos procesos, nuevas inversiones, nuevos programas de calidad y de mantenimiento, y el adiestramiento del personal para adquirir nuevas

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capacidades.

Conclusin
Los lineamientos constituyen los elementos bsicos para desarrollar el pensamiento estratgico acerca de una empresa u organizacin. Ellos nos suministran un lenguaje para expresar las ideas que sirven para orientar la actividad futura de la empresa. Los fines, misin, valores y visin nos ayudan a definir qu queremos lograr. Los objetivos temporales, indicadores, metas e iniciativas nos ayudan a expresar cmo lograrlo. En los prximos captulos presentaremos las herramientas disponibles para el anlisis externo e interno que es necesario realizar antes de formular los objetivos y estrategia. Esto no significa que los fines, misin, valores y visin puedan ser establecidos en el vaco, ajenos al entorno de la empresa. Aun cuando no se requiere de un anlisis formal previo de dicho entorno antes de definirlos, es obvio que al hacerlo estamos refirindonos a las condiciones del entorno, presentes y futuras. En el captulo 5 se trata de la estrategia corporativa y en el capitulo 6 de la estrategia competitiva y elaboracin de mapas estratgicos.

Apndice Captulo 1 Caso Espaales


Para ilustrar los conceptos y herramientas expuestos en este captulo y a lo largo de este libro, hemos desarrollado un caso detallado, referido a una empresa hipottica de productos de consumo masivo, Espaales. Dicha empresa desarrolla una estrategia de expansin hacia Amrica Latina, como lo vienen haciendo numerosas empresas espaolas.12

Descripcin de la industria internacional de paales


Segn el sistema de clasificacin de industrias de Amrica del Norte North American Industry Classification System (NAICS), el cual ha sido desarrollado en conjunto por Estados Unidos, Canad y Mxico, la industria de paales desechables se encuentra en el sector de manufactura de papel 322 Paper Manufacturing, sub-sector manufactura de productos sanitarios de papel: 322291 Sanitary Paper Product Manufacturing. Este sub-sector de la industria de papel est relacionado con la fabricacin de productos tales como: toallitas faciales, servilletas, papel higinico, paales desechables, toallas sanitarias, y tampones. El mercado mundial de paales tiene distintos comportamientos. En los Estados Unidos de Amrica la penetracin en el mercado alcanza el 96 por ciento y demanda alrededor de 18 millardos de unidades al ao, siendo Procter&Gamble, lder del mercado, con una participacin del 31.5 por ciento, seguida por Kimberly Clark con una participacin del 22.3 por ciento. En Europa Occidental y en Japn la penetracin es similar a la de Estados Unidos de Amrica. En Espaa los principales competidores en la industria de paales son: Procter&Gamble, Kimberly Clark, Johnson & Johnson y empresas locales como Indas. Las empresas multinacionales por lo general tienen plantas de manufactura ubicadas estratgicamente por regiones, capaces de suplir mercados en el mbito regional. Localmente la distribucin se realiza por medio de canales que se encargan de que el producto llegue al cliente final. En los pases latinoamericanos la penetracin en el mercado de paales es variable, y el rango va desde 15 por ciento hasta 75 por ciento. Por ejemplo: en Mxico la penetracin alcanza el 68 por ciento. Los fabricantes de paales desechables deben innovar constantemente para ofrecer un producto ms compacto, ms cmodo para el bebe y ecolgicamente amigable, y ms biodegradable. Este sector es intensivo en capital, pues requiere cuantiosos volmenes de Este ejemplo fue desarrollado a travs de un trabajo de grado para optar al ttulo de Master en Administracin de Empresas del IESA, promocin 2004, siendo sus autores Mario Decanio y Franco Soderi. Para su elaboracin se cont con la generosa colaboracin de la empresa venezolana Corpaal y de la empresa espaola Indas.
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1. Entrevista con Jorge Toro, Presidente Industrias Corpaales (Febrero, 2004)

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inversin. Adems, presenta costos (costes) fijos considerables generados esencialmente por mantenimiento de equipos, servicio elctrico y mano de obra.

Descripcin de la empresa Espaales


Espaales fue fundada en noviembre de 1992. Durante 1993, se construy la planta en Toledo, empezando a fabricar paales desechables para bebes en abril de 1994. El capital accionario de la compaa es privado en su totalidad y est conformada por tres socios, tres hermanos, por lo que se trata de una empresa familiar. La planta es considerada como una de las ms modernas y sofisticadas de Europa, con una inversin inicial de ms de 20 millones de euros e inversiones en actualizacin tecnolgica y procesos productivos. Su maquinaria combina la ms eficiente tecnologa alemana, italiana y francesa, contando con avanzados sistemas de seguridad y control de calidad, con lo cual pueden ofrecer al consumidor una amplia gama de productos a precios muy competitivos. Espaales, posee tres lneas de produccin: una para paales infantiles desechables con capacidad de producir 200 millones de paales anuales, alrededor de cuatro paales por segundo, que opera usualmente al 85 por ciento de su capacidad en dos turnos de doce horas; una para paales de adultos, que opera en menor escala y una tercera de toallas sanitarias. Actualmente la empresa cuenta con 250 empleados que trabajan en turnos diferentes, dependiendo de la planificacin de produccin del mes, sujeta a las estimaciones de ventas. Existe una poltica de seguridad, prevencin de riesgos y de higiene que es aplicada en cada puesto de trabajo, as como un laboratorio de anlisis para realizar pruebas de calidad por lotes de produccin, para asegurar la calidad del producto terminado.

Matriz estratgica
Fines Los fines ltimos de los accionistas de Espaales son: Misin Ofrecemos productos higinicos absorbentes que mejoran la calidad de vida mujeres, infantes y adultos. Valores Calidad: la calidad es lo que distingue a nuestros productos. Por calidad entendemos conocer y satisfacer las necesidades de los clientes y consumidores. Liderazgo Inspirado: creemos que el liderazgo inspirado motiva a los empleados a compartir objetivos comunes y a un compromiso con la excelencia. El liderazgo inspirado tambin aprovecha los talentos especiales de cada individuo, fomenta la sinceridad y la satisfaccin en el puesto de trabajo. Responsabilidad empresarial: Existe una responsabilidad ineludible para con las comunidades de las que somos parte. Alentamos a nuestros empleados a cumplir con sus obligaciones de ser ciudadanos responsables a travs de su participacin en el mejoramiento de la comunidad. Maximizar los beneficios (econmicos). Alcanzar el crecimiento sostenido de la empresa. Asegurar la permanencia en el negocio de higiene y cuidado personal.

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Respeto por el individuo: nuestros empleados y clientes constituyen el patrimonio ms preciado. Cada uno de ellos merece respeto y un tratamiento digno, en un ambiente adecuado. Trabajo en equipo: Creemos que el trabajo en equipo es fundamental para afianzar relaciones provechosas entre los empleados, as como con los clientes y proveedores. Comunicacin: estamos convencidos de que la comunicacin, tanto interna como externa, es un elemento fundamental para llevar a feliz trmino cualquier proyecto. Para alcanzar la excelencia, nos esforzarnos por mantener abiertos los canales de comunicacin entre la gerencia (direccin), los accionistas, los empleados, los proveedores, los clientes y la comunidad en general.

Anlisis DOFA
Cuadro 1.9 Matriz DOFA para Espaales

Oportunidades
Estadsticas demogrficas en Latinoamrica son atractivas para expandir operaciones en este continente. Productos de primera necesidad que no son fcilmente sustituibles. El mercado espaol demanda innovacin en los productos tradicionales, reformulaciones, nuevos empaques.

Amenazas Existencia de fuertes competidores globales y locales. Sector caracterizado por economas de escala con bajo margen exige altos volmenes de venta para sobrevivir La tasa de natalidad en Espaa y resto de Europa se encuentra en constante decrecimiento. La apreciacin del Euro hace menos competitivo los productos para exportacin Dificultas para obtener insumos de calidad en el mercado local. La principal materia prima proviene de Japn y USA Debilidades Capacidad de produccin ociosa Ineficiencia en la distribucin de los productos en Espaa. Baja inversin en promocin y publicidad con relacin a sus principales competidores Nombre de la empresa no reconocido internacionalmente.

Fortalezas Know How tecnolgico Participacin de mercado que la ubica entre las cuatro empresas ms fuertes del sector en Espaa Fuerte posicionamiento de las marcas de paales en el mercado espaol Costos (costes) de produccin menores a los estndares de la industria Calidad de los productos comparable con los competidores trasnacionales Precios competitivos en el mercado europeo

Visin Seremos la empresa regional fabricante de paales desechables lder en los mercados de habla castellana y portuguesa.

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Imagen Objetivo a diez aos


Cuadro 1.10 Imagen Objetivo en las cuatro perspectivas para la corporacin Espaales Clientes Procesos Capital Humano Accionistas - Nuestras -Mantenemos - Nos ubicamos en el -Hemos alcanzado capacidades estn a operaciones en tercer puesto en los beneficios Espaa y en los seis la altura de nuestras participacin en el econmicos ms ambiciones pases de mayor mercado espaol altos del sector en la tamao en Amrica regin -Hemos mejorado el Latina - Tenemos la mayor ambiente participacin entre las - Somos la mayor organizacional, - Utilizamos las empresas regionales empresa autctona compromiso y mejores prcticas en los principales del sector en la confianza de la disponibles en mercados de Amrica regin gente nuestro proceso Latina productivo -El patrimonio de los - Hemos fortalecido -Ofrecemos una gama accionistas ser al Hemos afianzado las los valores y la de productos menos cuatro veces comparable a la de las alianzas comerciales cultura mayor de su valor con los proveedores organizacional empresas lderes actual de insumos internacionales, adaptada a las necesidades de la regin -Ofrecemos productos de alta calidad e innovadores a precios competitivos

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