Diagnstico estratgico organizacional Para la realizacin del diagnostico organizacional se requiere partir desde el origen mismo de la empresa, de su misin,

visin, objetivos y propsitos. Con base a ellos se fijan las estrategias necesarias para lograrlos. Cada estrategia ira encaminada hacia la consecucin de cada uno de los objetivos y lineamientos de la empresa. Las estrategias hacen referencia a cmo lograr un objetivo, y estas debers ser lo ms eficiente posible. No olvidemos que casi toda organizacin dispone de unos recursos limitados los que deben ser correctamente administrados con el fin de maximizar sus utilidades, lo que hace imperativo disear unas estrategias con base en la situacin real de la empresa. Esto quiere decir que se debe realizar un estudio y un anlisis interno de la organizacin que permita conocer a fondo tanto las debilidades como las fortalezas, las oportunidades y amenazas de la empresa, y es esta herramienta la que nos va a permitir hacer un diagnostico de la empresa, del cual se partir para redisear las estrategias o para crearlas desde cero si es que estas no existen. Cuando se inicia una organizacin las estrategias se fundamentan en la misin y visin de la empresa, pero cuando las estrategias se van a disear en una organizacin en marcha, se debe partir de la situacin real de la empresa con el objetivo de llegar a un punto ideal el cual surgir se fundamentara igualmente en la misin y visin de la empresa. En el caso de disear estrategias para una empresa en marcha, en la que ya se conoce Partiendo de la matriz DOFA se hace un diagnostico de la empresa de su parte interna y externa, lo que permite identificar con exactitud las necesidades y las posibilidades que se tienen y que se deben aprovechar. La matriz DOFA permite identificar las diferentes situaciones posibles en la empresa que requieren de una atencin especial ya sea para corregir una situacin o falencia, o para sacar provecho de una oportunidad. Cualquiera sea el objetivo, se requiere del diseo de unas estrategias para lograrlo. Si hablamos de fortalezas se deben disear estrategias encaminadas a utilizar tales fortalezas con lo que se puede minimizar los efectos de las posibles amenazas que se presenten. Mediante un correcto uso de planes de contingencia y dems. Identificado el objetivo y diseada la estrategia, se procede a elegir el vehculo o medio para llevarla a cabo, por ejemplo si se trata de la ampliacin de planta mediante que forma nos financiaremos, ya sea capitalizando o recurriendo al mercado financiero. Ahora, si de lo que hablamos es del diagnostico estratgico organizacional, analizaremos la estructura organizacional de la empresa, la cual debe corresponder a lo que se quiere lograr de ella. Cuando hablamos de estructura organizacional s hacer referencia a como est organizada la empresa en cuanto a estructura jerrquica, de mando. Aqu nuevamente tocamos la importancia del recurso humano, ya que es a este al que le corresponde el seguimiento de los parmetros establecidos por la empresa y la consecucin de los objetivos y propsitos.

La estructura organizacional debe ser abierta, donde se permita el aporte de sus empleados, esto por dos razones de peso; los empleados los que ms pueden aportar a la empresa, no solo su fuerza de trabajo sino ideas nuevas e innovadoras, que seguramente le sern de utilidad a la hora de enfrentar un mercado dinmico y cambiante, son los empleados quienes desarrollan los procesos dentro de la empresa y conocen a profundidad las bondades y falencias de tales procesos, pues son ellos los que viven a diario sus resultados, los que tienen que sortera las dificultades, etc. La otra razn por la que la estructura organizativa debe ser abierta y ofrecer condiciones de participacin a los empleados, es porque estos se sientan a gusto con su empresa, se sientan identificados con ellas, si se logra una buena participacin del empleado dentro de la empresa, este aportara mucho de si a la misma, logrando de alguna manera que los objetivos y propsitos del empleado sean muy cercanos a los de la empresa. Cuando existe una identidad, objetivos y metas comunes entre la organizacin y sus empleados, existe una unidad y una sinergia que fortalece la institucin desde adentro, desde sus propios empleados que llegan a sentir la empresa como suya, motivndolos y comprometindolos aun mas con la organizacin. Aqu entra a jugar un papel importante un tema tratado con anterioridad, que es la comunicacin. La estructura organizacional de la empresa debe facilitar precisamente la comunicacin entre sus empleados y las directivas. La parte administrativa no debe estar desconectada de la parte operativa, no debe existir un ambiente marcado de jefe subalterno, debe existir un ambiente de confianza y compromiso mutuo para que la organizacin marche en armona en cada uno de los departamentos y secciones. La estructura organizacional, adems de ser adecuada debe estar conformada por personal idneo para ello. Recordemos es vieja frase que dice que el jefe no debe ser quien mande sino quien lidere, y esto solo lo puede lograr una persona que posea una mentalidad abierta y dinmica, que tenga la capacidad de generar confianza y motivacin en las personas que tienen a su cargo. Esto significa que las personas del nivel directivo medio y alto, deben estar completamente identificadas con la misin y visin de la empresa, con sus objetivos y propsitos, lo mismo que con sus lineamientos, estrategias y filosofa, para que puedan transmitir plenamente al personal que lideran esos mismos elementos. Bien sabemos que de la habilidad que tenga un lder de transmitir sus ideales depende el xito a la hora de alcanzar los objetivos. Buena parte de la responsabilidad en el logro de metas depende de la capacidad de quien dirige el personal para motivarlos y comprometerlos. Los anteriores planteamientos nos llevan a hablar de un elemento esencial en toda organizacin que es la cultura corporativa o cultura organizacional. La cultura organizacional es el resultado de lo que la empresa ha querido ser y lo que quiere ser. Es la consecuencia de las polticas y estrategias de la empresa. Es lo que la empresa es, se vive y se muestra. La cultura organizacional representa la madurez y el estado de desarrollo de la empresa. La cultura organizacional no es buena ni mala, positiva ni negativa, simplemente es la expresin de lo que la empresa experimenta y vive, lo que proyecta de acuerdo a la forma que es como organizacin y unidad, a como aborda sus problemas, como realiza sus procesos y actividades, como se comunica, en fin es el reflejo

de sus caractersticas como unidad y como la individualidad de cada uno de los miembros de la organizacin. Dentro de la cultura organizacional existen algunos elementos de importancia como lo es el clima organizacional y los valores corporativos. El clima organizacional entra a jugar un papel importante dentro de la empresa. El clima organizacional es lo que los miembros de la organizacin perciben en el ambiente, lo que palpan, lo que sienten al ser parte de ella. Y de esta percepcin puede significar que el empleado se motive o desmotive. Que tenga una u otra actitud frente a ella. De ese clima organizacional depende la forma con que el empleado asuma sus tareas y funciones, aborde los problemas que se le presenten. Lo anterior hace que se le d importancia al clima organizacional de toda empresa, porque de este dependa que los empleados se sientan cmodos, a gusto, significando un mayor rendimiento y compromiso de estos. Un empleado en un ambiente agradable y con una actitud positiva, tiene mayor capacidad tanto para desarrollar sus funciones como para solucionar los inconvenientes que se presenten. Un buen clima organizacional permite mayor concentracin y por consiguiente un menor riesgo de equivocarse. Entre mejor sean las condiciones en que el empleado se desempean mejor ser su rendimiento. No es suficiente con tener buenos equipos y recursos si las personas que los utilizan no se encuentran mentalmente en buenas condiciones. Aunque la disposicin y actitud de un empleado depende de muchos aspectos, el clima organizacional puede o bien mejorar el estado de nimo del empleado o afectarlo, disminuirlo. Toda persona es ms productiva si se desenvuelve en un ambiente de confianza, de colaboracin, de apoyo mutuo. Con estas condiciones el empleado tendr ms tiempo y energas para dedicar a su trabajo, podr ser mucho ms creativo y gil y no desgastara tiempo en preocuparse por sus compaeros y subalternos, pues confa plenamente en ellos dedicndose a realizar su trabajo sin tener que buscar formas de cubrirse o protegerse de alguien que pueda en un momento dado afectar sus intereses. Resulta obvio que en un buen clima organizacional las cosas funcionan bien y fomenta los espacios para compartir y transmitir ideas, conocimientos y experiencias sin ningn reparo ni prevencin, concluyendo esto en mejores resultados operativos y financieros para la empresa. Un elemento adicional de gran importancia dentro de la estructura organizacional son los valores corporativos. De los valores corporativos depende en buena parte el desempeo de la organizacin, partiendo que de la responsabilidad, honestidad, compromiso y cumplimiento contribuyen a mejorar los procesos, a disminuir cotos, a aumentar la productividad, comprendemos el aporte que los valores corporativos pueden hacer a la empresa.

No solo la parte interna y operativa de la empresa resultan beneficiada de la existencia de unos valores fuertes. Sino la parte externa, la imagen y confianza que se proyecta al pblico, al cliente, que es un factor ms que coadyuva a la fidelizacin de sus clientes. No se puede minimizar el efecto que pueden tener las faltas de tica y moral, frente a la opinin de los medios y de los clientes, recordemos el mas el caso, el de Enrom que por unos malos manejos contables llevo a la quiebra a una de las multinacionales de auditora ms grandes, y resulta casi imposible recuperarse de una mala imagen. No en vano, que ahora muchos inversionistas comiencen a darle importancia a lo tico y moral de las empresas a la hora de invertir, nadie quiere arriesgar su capital en una empresa que se vea involucrada en un escndalo del que ser muy difcil salir. Los malos manejos pueden afectar tanto a inversionistas como a muchas personas que aunque no estn directamente relacionados con la empresa si son alcanzados por los efectos de cualquier irresponsabilidad e imprudencia de un empleado o de una poltica de la empresa. Son muchas las empresas que hoy en da empiezan a darle importancia a los valores corporativos porque han comprendido que de ellos depende la eficiencia en sus operaciones y la efectividad a la hora de incursionar en el mercado. Una empresa con una reputacin solidada, brinda la seguridad al cliente de que su producto o servicio tiene un total respaldo, es tambin una garanta para los proveedores y acreedores, siempre ser ms fcil conseguir financiacin y apoyo para proyectos de inversin y financiacin si las entidades financieras tiene confianza en la empresa. Una empresa con una excelente reputacin ser una buena alternativa para cualquier inversionista que siempre estar dispuesto a pagar ms por la empresa que le brinde mayor confianza y estabilidad. Los valores corporativos le dan un mayor valor agregado a la empresa, vivimos en una mundo dinmico y cambiante donde la competencia est casi un paso adelante nuestro y cualquier error que se cometa significa quedar rezagados en el mercado. Cualquier accin negativa causa de la ausencia de tica y moral puede provocar un efecto domin en la empresa; al perder prestigio y confianza, se pierden clientes, lo que hace que la situacin financiera de la empresa se desmejore y empiece a tener dificultades a la hora de cubrir sus obligaciones lo que a su vez afecta la confianza y el apoyo de las personas o entidades que la financian. Y ante tal situacin no solo no habr inversionistas que quieran capitalizar la empresa sino que los que tienen acciones o aportes quieran venderlas as sean a un menor precio lo que termina por afectar aun ms la imagen y prestigio de la empresa. Son muchos los elementos y aspectos que se deben tener en cuenta en toda organizacin, y cada uno de ellos se deben evaluar, se deben determinar sus riesgos y oportunidades. Se deben trazar unas estrategias que aseguren el fortalecimiento de la organizacin y que logre minimizar esos eventuales riesgos a que est sometida la empresa. Las estrategias se hacen ms necesarias a la hora de evaluar el entorno de la organizacin, ya no haciendo nfasis en la estructura interna de la empresa sino en la forma como la organizacin se proyecta hacia el entrono y en la forma como lo aborda.

De la misma forma como la empresa se conciba como organizacin, depende su comportamiento y de este depende como se desempee y como sea percibida y aceptada por entorno. Es por eso que se deben tener en cuenta cada una de las reas internas de la organizacin, cada una cumple un papel importante dentro y fuera de ella. Ya hemos dicho que la empresa una unidad que se muestra como tal en el mercado y no se deben desconectar o asilar ninguna de sus partes. De la manera como las polticas de produccin se aborden, as ser la imagen y acogida que el producto de la empresa tenga. De las polticas de atencin al cliente dependen que los productos y servicios tengan una mejor peor aceptacin por parte de este, no debemos olidas que a la vuelta de la esquina siempre habr un producto tan bueno o hasta mejor que el nuestro y que solo la visin subjetiva del cliente marca la diferencia y lleva a este a ser o no nuestro cliente. Un buen o mal servicio o una atencin ser la nica variable que tengamos a favor. Todo lo anterior debe ser estudiado, planeado y cuantificado tanto en su riesgo como en sus beneficios, y con base a esto fijar las estrategias que permitirn a la empresa llegar a donde quiere, ser lo que quiere ser, las estrategias previas a un plan o consecuencias de este, son las que permitirn alcanzar la visin de toda organizacin que debe ser el objetivo nico de toda la empresa entendindose esta como la unin de recursos materiales, financieros, los empleados, directivos, socios y clientes. ASPECTOS CONCEPTUALES: EL ABC DE LA PROSPECTIVA Por qu la prospectiva? La palabra prospectiva proviene de prospecto, que es la manera de mirar un objeto. En latn, el verbo prospicere significa mirar a lo lejos. Pero, por qu una mirada de largo plazo?, si al fin y al cabo en el largo plazo estaremos muertos, como deca J. M Keynes. Por qu no vivir el presente y disfrutarlo? En mi opinin, el conocimiento del pasado, el presente y el futuro aporta una visin amplia y enriquecida de la vida,. Vivir solo en el pasado nos da elementos valiosos, pero si nos quedamos ah, se estanca la dialctica y la riqueza de la vida. El presente es el centro de la vida. Pero si vivimos solo el presente tendremos una visin miope y seremos seres incompletos y atropellados por los acontecimientos. El futuro nos debe interesar porque ah es donde vamos a vivir el resto de nuestros das. Una mirada anticipadora nos permite estar preparados y actuar con menos riesgo de fracaso y reducir el despilfarro o mal uso de energa y de recursos. En opinin del reconocido neurocientfico Rodolfo Llins la capacidad de predecir o anticipar eventos futuros, es absolutamente indispensable por dos razones, una para ahorrar

tiempo y energa y dos para sobrevivir y actuar exitosamente en el entorno. Adems de conocer el futuro, es importante incidir en l. Si logramos construir el futuro de manera compartida, alcanzaremos niveles de trascendencia y desarrollo personal y social, superiores al promedio. Las herramientas de la prospectiva permiten tender un puente entre la visin del futuro y la realidad presente, para la construccin de escenarios compartidos. Visin de futuro y construccin de futuros, son dos elementos fundamentales que posibilitan reducir las dependencias y ganar en autonoma. Quienes no piensan en el futuro, estarn sometidos a los que si lo construyen. 1.1. Qu es la prospectiva En el mbito terico, se destacan Gaston Berger y Bertrand de Jouvenel como precursores de la prospectiva en Francia a mediados de los aos sesenta. Gaston Berger, uno de los primeros inspiradores de la prospectiva en Francia, la define "de acuerdo a cuatro principios: Ver lejos, ver amplio, analizar en profundidad y aventurarse, a lo que aada pensar en el hombre" Bertran de Jouvenel, plantea que existen dos formas de ver el futuro, la primera como una realidad nica, propia por los orculos, profetas y adivinos. La segunda forma de ver el futuro es como una realidad mltiple, estos son los futuros posibles que de Jouvenel denomin futuribles. De acuerdo al principio de la incertidumbre, formulado por el fsico alemn Werner Heisemberg, en la previsin rigurosa de fenmenos futuros a partir de fenmenos actuales y pasados, no caben predicciones determinanticas, sino tan solo probabilsticas. Para Andr Clment Decoufl, la prospectiva "es una manera de mirar al mismo tiempo a lo lejos y de lejos una determinada situacin. A lo lejos, intentando conjeturar futuros y de lejos, teniendo en cuenta todos los retrocesos del tiempo" El desarrollo de la prospectiva proviene de vertientes tericas y de vertientes prcticas y por tal motivo no puede considerarse que sean nicamente los estudios o nicamente las experiencias prcticas, las que la definen. En el diseo de modelos pragmticos en los Estados Unidos se han instrumentado aplicaciones en estrategia militar, la marina, la aviacin, la NASA y en los grandes negocios. Uno de los ejercicios ms importantes, de alternativas futuras ha sido la investigacin auspiciada por el club de Roma, asociacin compuesta por actores sociales del sector cientfico, empresarial y poltico, que public en marzo de 1972 el estudio "Los Lmites del crecimiento". El problema central que se plante en el estudio es "el de la capacidad del

planeta en que convivimos para hacer frente, ms all del ao 2000 y bien entrado el siglo XXI, a las necesidades y modos de vida de una poblacin siempre creciente, que utiliza a tasa acelerada los recursos naturales disponibles, causa daos con frecuencia irreparables al medio ambiente y pone en peligro el equilibrio ecolgico global, todo ello en aras del crecimiento econmico que suele identificarse con bienestar" Si bien es cierto se observan estas dos tendencias que sealan preferencias de uno u otro lado, al considerar una sola, se tiene una nocin incompleta del proceso que se ha desencadenado en la estructuracin del concepto de prospectiva. Hay coincidencia en definir que el objeto de estudio de la prospectiva es el futuro, entendido como el "despus", en sucesin al "antes" y el "ahora". El antes es el pasado, el ahora es el presente y el despus, el futuro. Se trata entonces de visionar y construir la historia del futuro. Definicin

Con el propsito de contribuir a la formulacin del concepto, en este documento planteo, que la prospectiva es un conjunto colectivo de pensamientos, intereses, sentimientos y sensaciones que proyectan, a partir de una metodologa, una imagen estructurada para la construccin de un futuro compartido. A continuacin explicopor separado cada uno de los elementos constitutivos de esta definicin. Es un conjunto colectivo porque se construye con la participacin de diversos actores sociales. Los actores sociales son los representantes de intereses particulares en la sociedad. Los principales grupos son el poder econmico representado por los gremios agrupados sectorialmente o por productos. El poder poltico representado por las entidades del Estado, partidos y movimientos. El poder del conocimiento, representado por las entidades educativas y centros de investigacin. Y el poder civil representado por las organizaciones sin nimo de lucro, expresin de pobladores, trabajadores, etc. Es posible que cada persona proyecte su futuro de manera individual, pero eso no garantiza que haya acuerdos con otras personas o se acte en la bsqueda de los mismos propsitos. La prospectiva trasciende la individualidad en la bsqueda de la accin comn. La prospectiva tiene en cuenta el plano de la razn, que rene los pensamientos. Y va mas all, al priorizar razonamientos compartidos, construir guas e incluso crear nuevos conocimientos. La prospectiva no tendra razn de ser, si no incorpora los sentimientos de quienes participan. De hecho, este un componente importante al moldear las imgenes del futuro. Si en las decisiones familiares de escogencia de un proyecto de estudio o de trabajo este

aspecto es importante, con ms veras, lo es en las decisiones colectivas, donde participan diversos actores sociales. La prospectiva tambin reproduce intereses materiales de quienes participan. Esto por cuanto que los acuerdos y las decisiones de actores dismiles nos se sustraen a los balances en trminos de las ganancias o prdidas sociales que los mismos pueden generar. La prospectiva se hace ms creativa al incorporar las sensaciones y percepciones de los colectivos sociales. La construccin de un futuro sin tener en cuenta este aspecto es vaca, carente de algo, que no puede faltar en la bsqueda del bienestar general. La prospectiva tambin tiene su metodologa, constituida por una caja instrumental de herramientas que orientan adecuadamente los procesos. Esta metodologa es un medio que se coloca al servicio de los actores sociales para la construccin de futuro. Un aspecto llamativo de la prospectiva es el diseo de imgenes estructuradas, entendidas estas como abstracciones con relaciones coherentes y dinmicas. Al comienzo las imgenes son vistas de manera nublada por los participantes, incluso por quienes coordinan los procesos, pero a medida que se avanza se van configurando de manera ntida e incluso con niveles muy altos de resolucin. Finalmente, en la definicin de la prospectiva se incorpora la construccin de un futuro compartido. Este se logra al interrelacionar armnicamente los elementos mencionados anteriormente: Pensamientos, intereses, sentimientos, sensaciones, metodologas e imgenes estructuradas por colectivos sociales. Por antonomasia, o por oposicin, podemos decir entonces que no es la prospectiva. No es un ejercicio individual, pues como se anot la prospectiva se nutre con el aporte colectivo de quienes participan. En esta perspectiva, los aportes individuales adquieren validez en la medida en que van encontrando un consenso social que los legitima. Individualmente, se puede caer en el riesgo de la adivinacin o la profetizacin. No es solamente un ejercicio pragmtico. Es ms que eso. La prospectiva incorpora el conocimiento acumulado en forma de teoras y los da a conocer a los actores sociales de acuerdo a sus niveles de formacin. No se trata inventar en los hechos, conocimientos ya elaborados, procesados y reproducidos en el devenir de la humanidad. Sino partir de ah, para crear nuevos conocimientos. No es un ejercicio exclusivamente racional. Si bien hay aportes tericos muy bien fundamentados, que amplan la claridad de los pensamientos, la prospectiva est concebida tambin para la accin, pues ah es donde se concreta el futuro. En este sentido la prospectiva no es contemplativa, influye en las decisiones y los acontecimientos. No es entregar una imagen predeterminada. La prospectiva puede presentar imgenes de futuro, con propsitos ilustrativos y de apoyo, que en ningn momento sustituyen las decisiones de los actores construyen a partir de sus propios intereses y entorno. Las imgenes predeterminadas pueden crear rechazo al restringir la necesidad de participacin

y creacin. No es ciencia-ficcin. La prospectiva no es producto de laboratorio que se concibe para el consumo de un conjunto de espectadores. Si bien, la ciencia-ficcin aporta elementos visualizadores del futuro a las personas, esto no significa que sean aceptados por las mismas y estn dispuestas a impulsarlos para su cristalizacin en el futuro. No es utopa. Al fundamentarse tericamente y desarrollar acciones prcticas con participacin de actores sociales, la prospectiva no plantea sistemas, planes o proyectos irrealizables. No son quimeras. La prospectiva no propone a la imaginacin aseveraciones sin fundamento, que aparezcan como verdaderas no sindolo. No es un ejercicio improvisado. Existe un conocimiento acumulado y metodolgico muy importante que aporta valiosas herramientas y parmetros de juicio, dentro de criterios estrictos para la toma de decisiones serias y concretas. La prospectiva est ligada con el concepto del tiempo y particular con el futuro. No es posible concebir la prospectiva sin el futuro. Por tal motivo se ver enseguida el concepto del tiempo.

1.2 La flecha del tiempo El tiempo es algo muy grande y misterioso. De dnde venimos? Para donde vamos? Existe un antes y un despus como afirmaba Aristteles? El ahora es nico e irrepetible? Hay acontecimientos que se repiten en forma de ciclos? El tiempo es consustancial al ser. Las personas hacen su existencia en el tiempo. Entonces qu es el futuro? El futuro puede estar en muchas partes y en ninguna. Todos tenemos cierto grado de certeza sobre el pasado, pero mucha incertidumbre acerca del futuro. As asimilamos las formas del tiempo a las formas de los elementos, podemos encontrar la siguiente analoga: El pasado es slido inmodificable. El presente es lquido fluye continuamente y el futuro es gaseoso, incierto... Stephen W. Hawking, considerado como el mayor fsico despus de Einstein, dedica un libro a la Historia del Tiempo, del cual es de particular inters para los propsitos de este texto, el captulo 9, acerca de la flecha del tiempo. Hawking resea cmo la teora de la relatividad descubre que la velocidad de la luz es la misma para todo observador sin importar la velocidad con que se mueve el mismo, lo cual conduce al abandono de un tiempo absoluto nico, pues cada persona tendra su propia medida del tiempo. "De este modo, el tiempo se convirti en un concepto personal, relativo

al observador que lo meda" En la fsica se distinguen dos clases de tiempo, el imaginario y el real. En el tiempo imaginario no existe ninguna diferencia entre las direcciones hacia adelante y hacia atrs, no distingue entre el pasado y el futuro. En el tiempo real, por el contrario, hay una diferencia muy grande: Por qu recordamos el pasado y no el futuro? De dnde proviene esta diferencia? Hawking, lo explica por la existencia de una flecha del tiempo, que seala una direccin del pasado hacia el futuro. Y agrega que hay por lo menos tres flechas del tiempo: "Primero la flecha termodinmica, que es la direccin del tiempo en que el desorden o la entropa aumenta. Se trata de una forma de la ley de Murphy: Las cosas tienden a ir mal! Segundo, est la flecha sicolgica, que es la direccin en que sentimos que pasa el tiempo, la direccin en que recordamos el pasado pero no el futuro. Y tercero, la flecha cosmolgica, que es la direccin del tiempo en que el universo esta expandindose." En una persona, cuando la memoria interacta para recordar, pasa de un estado desordenado a uno ordenado, gastando cierta cantidad de energa y la cantidad de desorden aumenta. La direccin del tiempo en la que recordamos el pasado es la misma en la que el desorden aumenta. "La flecha sicolgica del tiempo, est determinada por tanto dentro de nuestro cerebro por la flecha termodinmica del tiempo" Los planteamientos anteriores ayudan a comprender porque vamos navegando en el caos, luchando constantemente contra el mismo, en la casa, en el trabajo, en el entorno, creando pequeos rincones de orden y por qu el pasado es para nosotros ordenado y el futuro catico e incierto. Se dice que todo tiempo pasado fue mejor y que en el futuro, lo nico seguro es la muerte. La prospectiva es entonces una forma de enfrentar el caos, la complejidad y lo incierto. En palabras de Michel Godet es "Reflexin para la accin y la antifatalidad"

1.3 La prospectiva, mente y sueos Para responder a la pregunta en dnde est el futuro? Debemos ubicarnos en la flecha sicolgica del tiempo, la cual est en nosotros mismos, en nuestra psique, en nuestra mente. Nosotros mismos vamos labrando nuestro propio destino. Si el futuro est en nuestra mente, se debe conocer por lo menos su funcionamiento bsico. Se sabe que la mente acta en el cerebro y que los dos son diferentes. La mente es invisible, es cerebro es visible. La mente es intangible, el cerebro es tangible. La mente tiene un desarrollo progresivo y cerebro un desarrollo regresivo. El cerebro tiene una ubicacin

espacio-temporal, la mente est en cualquier sitio, en cualquier momento. Nuestro cerebro est compuesto en un 80% por agua y por clulas cerebrales, conocidas como neuronas que reciben, analizan, coordinan y transmiten informacin. Del cerebro sabemos que en su crecimiento estructural, durante el desarrollo fetal, miles de millones de clulas son formadas y la mitad de ellas mueren, quedando entre doce a catorce mil millones. "Muchas clases de neuronas del sistema nervioso estn dotadas de tipos particulares de actividad elctrica intrnseca que les confiere propiedades funcionales caractersticas. Esta actividad elctrica se manifiesta como variaciones diminutas de Voltaje" Despus del nacimiento miles de conexiones forman mapas fsicos que gobiernan la audicin, la visin, el lenguaje y en general todo el cuerpo. Entre los cuatro y diez aos, nuevas cosas son aprendidas y despus de esa edad, el cerebro aprende y recuerda durante toda la vida. El cerebro, hasta donde se sabe, cumple dos funciones fundamentales: transmite impulsos de energa y almacena informacin. El cerebro absorbe cerca de la cuarta parte de la energa del cuerpo humano. De la mente, lo que se sabe es ms bien poco. Tiene muchos misterios insondables. La mente es quien ordena y programa (software) y el cerebro es la estructura fsica (hardware) La mente usa el cerebro como un medio. El cerebro no analiza solo realiza lo que la mente ordena. Cada neurona realiza cargas y descargas de energa por segundo, denominadas ciclos. Se han determinado cuatro niveles de frecuencias que sealan niveles de la mente Cuando la frecuencia de las oscilaciones es entre 14 a 50 ciclos por segundo, se denomina nivel Beta (b) Las oscilaciones entre 7 y 14 ciclos segundos, se denominan nivel Alfa (a) Las oscilaciones entre 4 y 7 ciclos segundos, se denominan nivel Zeta (z) Las oscilaciones lentas, entre 0.5 y 4 ciclos segundos, se denominan nivel Delta (d) Cuando la mente se encuentra en el nivel Beta (b) capta las sensaciones y percepciones del mundo fsico a travs de los cinco sentidos y tiene conciencia externa del medio. En este nivel la mente activa el cuerpo en las coordenadas del espacio y el tiempo, en el mundo material. Al estar el cuerpo activo, la informacin que graban las neuronas es superficial y buena parte de la misma se olvida fcilmente. Cuando la mente se encuentra en el nivel Alfa (a), el ser se interioriza: entra en la conciencia interna, con predominio del mundo espiritual. En este nivel el ser humano, piensa, medita, se concentra, reflexiona. Como lo estamos haciendo en este momento.

En el nivel alfa utilizamos nuestros sentidos squicos y no estamos limitados por las coordenadas del espacio y el tiempo. Podemos hacer volar la capacidad de imaginacin. Podemos trasladarnos con la mente a cualquier lugar, traer recuerdos o crear imgenes del futuro, en instantes. En este estado se estimula la imaginacin, que "no tiene horario ni fecha en el calendario" Cuando la mente se encuentra en el nivel Zeta (z), se interioriza en el nivel inconsciente de las funciones de los diversos sistemas del cuerpo: Los sistemas circulatorio, respiratorio, digestivo, epidrmico. En este nivel puede influir en los procesos del organismo humano. Cuando la mente se encuentra en el nivel Delta (d), el ser entra en un estado profundo, en el que la mente se mantiene activa, pero no se sabe que actividades realiza. Sueos Hecho un breve recorrido por nuestra mente y nuestro cerebro, retomamos el tema del futuro. Hemos visto que nuestra mente permite remontarnos en el tiempo y en el espacio en muchas direcciones. Especialmente en el estado alfa, tiene la posibilidad de imaginar o soar. Ahora bien, qu son los sueos? Los sueos son representaciones de imgenes o sucesos mientras dormimos o estamos despiertos. En el pensamiento comn, los sueos son proyectos, deseos o esperanzas, que carecen de realidad o fundamento, al no tener probabilidad de realizarse. Se dice que soar no cuesta nada y que los sueos sueos son. En el caso de la prospectiva, los sueos tienen otra connotacin diferente a la cotidiana, pues son uno de los puntos de partida de la visin de futuro. La prospectiva supera este nivel y somete los sueos y las imgenes individuales a una serie de filtros que demarcan fronteras entre lo imposible y lo posible, lo irrealizable y lo realizable. La historia resea casos especiales de la importancia de los sueos en la construccin de futuro. A nivel individual, Leonardo Da Vinci, Julio Verne proyectaron imgenes de futuro que an hoy sorprenden al mundo. A nivel colectivo, las ciudades egipcias, griegas, asiticas o precolombinas, antes de existir estuvieron en las mentes de quienes las idearon. Primero fueron sueos intangibles y luego realidades concretas. Qu es lo que hace que unos sueos sean realizables y otros no? Que los sueos se realicen depende de la bsqueda y el hallazgo de los puentes que unen los sueos y la realidad tangible. Esto no es nada sencillo, pero tampoco imposible. Los medios adecuados se pueden hallar de manera individual o grupal. Pero lo ms probable es que sea el fruto del esfuerzo colectivo. Ah es donde la prospectiva aporta elementos muy valiosos, tanto en el mbito terico como metodolgico. 1.4 Prospectiva, creatividad e innovacin Entendemos aqu la creatividad como la capacidad gradual de idear procesos o cosas

nuevas realizables. Aclaramos que la creatividad no es un destello repentino o un "! Eureka!" iluminado, sino un proceso de acumulaciones progresivas. Al decir de Einstein: "El genio es uno por ciento de imaginacin y 99 % de transpiracin" La creatividad nace bsicamente de cuatro fuentes: De la necesidad de solucionar problemas. La necesidad es la madre, el incentivo fuerte para estimular a las personas. Grandes inventores como Bell, Ford, Edinson, han sido motivados por la bsqueda de soluciones a problemas que encontraron en su momento. La curiosidad por conocer la naturaleza del mundo, es otra fuerza intrnseca de motivacin. El deseo de saber ms acerca de la estructura y funcionamiento del entorno. La exploracin de lo desconocido, ha permitido encontrar nuevos caminos y nuevas soluciones y respuestas. Los rayos X fueron descubiertos a partir de escuchar atentamente los ruidos provenientes del espacio. De la preocupacin esttica, en la ciencia, que ha llevado al hallazgo de nuevas formas de ver el mundo y las estructuras conceptuales. Un ejemplo de ello, es la tabla peridica de los elementos. O la preocupacin de Einstein para superar las imperfecciones vistas en la fsica clsica. Puesto que la prospectiva trata de encontrar nuevos caminos, no sobra tener en cuenta algunas ideas de qu hacer para ser creativos. Algunas de ellas son: Almacenar bastante informacin en el banco de la memoria. Acopiar muchas ideas. Reunir el material relevante para trabajar con l en el cerebro. Anotar las nuevas ideas. No confiar en la memoria. Dividir el problema en las partes constituyentes, unirlas de diversa forma, verlas desde diversos ngulos. Concentrarse sin interrupciones. Atar cabos sueltos. Dejar que el subconsciente trabaje y anotar lo que l genere las soluciones. Buscar diversas respuestas, muchas soluciones posibles. Escoger las mejores y desechar las malas Aceptar y atender ambigedades, cosas inesperadas y casuales. No sujetarse a reglas. Hacer las cosas de muchas maneras. La construccin de futuros requiere de una buena dosis de creatividad y para el efecto la prospectiva cuenta con importantes elementos de carcter terico y metodolgico. La creatividad y la prospectiva tienen en comn:

El inconformismo con lo existente, querer algo mejor La capacidad de la mente de trascender la realidad presente El poder de descubrir nuevas relaciones entre las cosas Facilidad para imaginar muchas hiptesis Sensibilidad profunda Audacia y riesgo para emprender nuevos caminos 1.5 Innovacin y prospectiva . La innovacin no es solamente la designacin de una nueva forma y de un nuevo movimiento del cambio tecnolgico, es tambin un modo de gestin de la relacin entre este cambio tecnolgico y la sociedad. La innovacin es un aspecto clave en la competitividad, entendida como la capacidad para expandirse exitosamente, cualidad imprescindible para participar en un mundo en globalizacin. La prospectiva da lugar a nuevos proyectos viables, desarrollando estrategias con lderes abiertos al cambio, combinando el cambio tecnolgico con lo social para lograr el desarrollo y permanencia en el largo plazo. La prospectiva, con el esfuerzo sostenido de innovacin de todos los actores de la economa puede generar: Una sociedad u organizacin inteligente. Una sociedad u organizacin con liderazgo compartido Una sociedad u organizacin con estrategias lcidas Una sociedad u organizacin con proyectos viables En este sentido la prospectiva puede dar lugar a procesos innovadores que posibilitan el desarrollo y permanencia de las empresas y entidades en el mediano y largo plazo.

1.6 Prospectiva y economa Steve Jobs: "La mejor manera de predecir el futuro es inventar". La prospectiva y la ciencia econmica van de la mano. Hay unas reas en particular que tienen una mayor cercana como son el diseo y aplicacin de modelos a largo plazo que permiten ampliar el horizonte en la orientacin y planeacin de ideas y generalizaciones aplicables o adaptables a sucesos futuros. Tanto la prospectiva como los modelos econmicos se basan en supuestos que se utilizan para visualizar y planear el futuro. Otro campo de la economa asociado a la prospectiva es la planeacin, que disea e instrumenta polticas, estrategias, programas y proyectos para construir escenarios futuros ideales. Se formulan posibilidades de intervenir en la realidad, partiendo de la observacin de principios, variables econmicas y leyes.

GERENCIA. La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos. Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que: ... El trmino (gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo... De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino. TIPOS DE GERENCIA En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son: La Gerencia Patrimonial Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa. La Gerencia Poltica La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base. De la afiliacin y de las lealtades polticas. La Gerencia por Objetivos La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. LA NECESIDAD DE LA GERENCIA

En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida. Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo. De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control. Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa.

Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyos objetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto. Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial. Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con las normas establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento. La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento. OBJETIVOS DE LA GERENCIA Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes: 1. Posicin en el mercado 2. Innovacin 3. Productividad 4. Recursos fsicos y financieros 5. Rentabilidad (rendimientos de beneficios) 6. Actuacin y desarrollo gerencial

7. Actuacin y actitud del trabajador 8. Responsabilidad social