MESTRADO EM ENGENHARIA MECANICA PROJETO E MANUFATURA

Tcnicas Modernas de Gesto da Manufatura

TCNICAS MODERNAS DE GESTO DA MANUFATURA

INTRODUO Amplos segmentos da indstria mundial esto submersos num clima de competio acirrada. Os mercados globalizados trouxeram o desafio para perto de muitas empresas que at alguns anos atrs tinham uma posio confortvel no mercado. Fruto de esta competio surgiu uma srie de tcnicas para tornar as empresas mais competitivas e melhor preparadas para enfrentar seus adversrios no mercado. As armas, conhecidos como fatores crticos de sucesso, so custo, qualidade, e servio. Ultimamente tem se adicionado a flexibilidade. Tudo isto, sem descuidar a produtividade ou a eficincia, certamente. O campo de batalha onde se travam hoje esses combates est semeado de estratgias, metodologias e filosofias que tentam levar s empresas at patamares mais altos de eficincia e competitividade. Dentre as metodologias e filosofias que se destacam no mbito industrial e acadmico, se encontra a Manufatura Esbelta ou Enxuta (Lean Manufacturing), uma sorte de conglomerado de recomendaes e princpios que as empresas industriais devem adotar com o intuito de se tornarem mais geis e, portanto, para se potencializar no tempo perante o mercado. Nos ltimos anos a Manufatura Enxuta tem ocupado um lugar de destaque nas pesquisas e trabalhos acadmicos e so inmeros os trabalhos que versam sobre ela e que relatam casos de implantaes em empresas de diversos ramos da indstria. Fator comum destes trabalhos o alto carter de especificidade das implantaes sem apresentar propostas estruturadas nem metodologias aplicveis de uma forma geral em outras empresas. Este documento pretende revisar os conceitos relacionados com as Tcnicas Modernas de Gesto da Manufatura, estabelecendo inicialmente conceitos sobre os sistemas de produo, as tcnicas tradicionais para sua administrao para posteriormente discutir os principais princpios da manufatora esbelta. Na parte final se discutem sucintamente outras tcnicas e se fazem comparaes com outras filosofias usadas na atualidade para gerir sistemas produtivos.

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MANUFATURA ENXUTA ou LEAN MANUFACTURING Aps a Segunda Guerra Mundial, no Japo surge a necessidade da indstria comear a fabricar maior variedade de produtos em pequenos lotes. Isso no seria possvel a partir dos conceitos da Administrao Cientfica criada por Taylor e colocados em prtica no sistema de produo seriada introduzido por Henry Ford no comeo do sculo vinte. Nasce assim o ohnismo, nome devido ao seu criador, Taiichi Ohno, que junto com Eiji Toyoda estabeleceram uma srie de princpios voltados reduo de desperdio. Esta srie de princpios passou a ser chamado posteriormente de Just in Time. Por outro lado, antes da Segunda Guerra Mundial na Toyota Motor Company, que era at ento uma empresa que fabricava teares, surgiria uma tecnologia que seria fundamental para a mudana da companhia. Nos equipamentos que a Toyota fabricava existia um dispositivo que permitia que este F.W.Taylor parasse de funcionar se algum defeito acontecia. Ohno aplicou este princpio nas linhas de montagem e posteriormente o expandiu a toda a fbrica, mesmo em situaes de trabalho e operaes H.Ford onde no existiam equipamentos automticos. A esta aplicao se chamou de autonomao. A unio dos elementos acima mencionados chama-se hoje Manufatura Enxuta. Embora a origem do termo no seja mais matria de discusso, os conceitos nos quais esta filosofia se fundamenta Taiichi Ohno esto longe de ser consenso entre acadmicos, pesquisadores e pessoal da indstria. Vejamos a continuao algumas descries e definies para o termo. Segundo Cusumano (1994), os princpios da manufatura enxuta so: produo Just in Time, estoques em processo minimizados, concentrao geogrfica da montagem e da produo de componentes, produo puxada, produo nivelad a ou balanceada, set ups curtos, padronizao do trabalho, equipamentos a prova de falhas, operadores multifuncionais e uma melhoria incremental e contnua dos processos. Mais tarde Womack e Jones (1998) estabelecem o chamado pensamento enxuto que se baseia em cinco princpios : o princpio do valor, a partir do qual se determina o quanto o cliente est disposto a pagar por um dado bem, e em funo desta informao so extrados os custos alvos para o mesmo (target costs). O princpio da cadeia de valor, entendendo-se esta cadeia como o conjunto de operaes destinadas fabricao de um item, desde as matrias primas at a entrega e colocao final do produto. Esta cadeia deve estar composta apenas por atividades que J.Womack
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adicionam valor ao produto e, portanto, livre de desperdio. O princpio do fluxo, que indica que qualquer deteno no fluxo dos materiais na direo do produto acabado deve ser entendida como perda. Estas detenes e alteraes do fluxo daro origem aos inventrios em processo, atrasos, refugos, etc. O princpio da produo puxada pretende garantir que nada seja feito na fbrica se no for necessrio para outra atividade posterior ou para o cliente final. E o princpio final, o da perfeio que diz que todo fabricante que deseja atingir o nvel de enxuto deve posicionar seus objetivos na perfeio. Perfeio entendida como zero defeito, no combate s causas dos problemas, dos atrasos, na reduo dos inventrios, da variabilidade, ou seja, nada que o leve ao desperdio. Do ponto de vista de implementaes e aplicaes industriais, e como j foi comentado anteriormente, so variados os enfoques e interpretaes que se do Manufatura Enxuta, na Boeing, por exemplo, o foco principal est no Conceito de Takt Time esforo para a contnua eliminao de desperdio nos processos de negcio da companhia. Ao implementar os princpios na manufatura enxuta, a Boeing pretende estabelecer mudanas em reas funcionais e em processos de negcios, para promover Minimizacao do tamanho de lote a eficincia, qualidade e segurana, eliminando movimentos e inventrios desnecessrios, economizando tempo e promovendo uma melhoria na moral dos seus funcionrios. A Boeing baseia sua implantao em trs princpios fundamentais: o ritmo de produo, segundo este princpio enxuto no significa fazer as coisas mais rpidas, mas faze-las no ritmo certo, e o ritmo certo o ditado pelo cliente. Este ritmo Producao Puxada expresso pelo Takt Time. O segundo princpio aponta reduo do tamanho do lote; a manufatura enxuta pode ser considerada como oposta manufatura em lotes, onde se produzem um conjunto de itens iguais para posteriormente transport-los prxima estao de trabalho, ou amontoalos numa fila. O lema na Boeing o fluxo de peas em lotes unitrios. O terceiro princpio, j foi comentado, o da produo puxada. Um relato interessante de implementaes dos conceitos da Manufatura Enxuta o apresentado por MATTAR E AQUINO (1997). Nesse relato pode-se apreciar um comparativo entre a Ford do Brasil antes e aps o estabelecimento dos preceitos da Manufatura Enxuta. Entre os fatores que podem ser salientados se encontra o surgimento de grupos de trabalhos com estrutura matricial, fato que aponta a um maior entrosamento e participao de todas as reas da empresa. No cho de fbrica se detectou um significativo aumento das horas de treinamento, bem como se percebeu uma elevao do poder de deciso e autonomia ao longo da estrutura organizacional. Tambm ocorreu uma marcada
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reduo no nmero de fornecedores. Do ponto de vista da qualidade, a Ford dos EUA desenvolveu uma tcnica para resoluo de problemas de qualidade por equipes (TOPS - Team Oriented Problem Solving). Em matria de flexibilidade no programa da montadora, foi desenvolvido o sistema de programao chamado ILVS In Line Vehicle Sequence que permite uma grande adequao entre a demanda e a montagem atravs da substituio de modelos programados na linha de montagem. Finalmente as premissas do JIT japons passaram a ser utilizadas por completo na Ford do Brasil, sendo que o ponto mais relevante pode ser considerado o da reduo dos estoques de trs a cinco dias para umas poucas horas de durao. Como pode ser apreciado nestes concisos exemplos no existe um padro nas implantaes dos conceitos de Manufatura Enxuta, apenas algumas semelhanas e pouco podem ser aproveitados de experincias passadas por empresas que j viveram estes processos. O que fica claro sim a grande quantidade de benefcios que podem ser tirados atravs de iniciativas desta natureza. Para reforar ainda mais a diferena existente entre os preceitos da Manufatura Tradicional e os da Manufatura Enxuta a tabela I mostra uma comparao resumida entre estes enfoques. Tabela I. Comparao entre a Manufatura Tradicional e a Manufatura Enxuta

Manufatura Tradicional
Programao Produo Lead Time Tamanho de Lote Lay out Empowerment Giro de Inventrio Flexibilidade Custos Previso / empurrar Estoque Longo Grande (filas) Funcional Baixo Baixo, < 7 giros Baixa Altos e crescentes

Manufatura Enxuta
Pedido do Cliente / puxar Sob pedido Curto Pequeno Produto / Fluxo Alto Alto, > 10 giros Alta Baixos e decrescentes

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SISTEMA TOYOTA DE PRODUO O SISTEMA JUST IN TIME Conceituao Produo enxuta, ou Just in Time, ou ainda Ohnosmo, so alguns nomes dados ao sistema que consagrou o Japo como a maior potncia econmica mundial dos anos 70 e 80. A primeira empresa no mundo a aplicar as idias bsicas do Just in Time foi a Toyota Motor Company, na segunda metade da dcada de 50. Da um dos nomes que esta filosofia tem, Sistema Toyota de Produo ou Toyota Production System (TPS). Segundo pesquisa feita a participao japonesa na produo mundial de veculos automotores, que em 1961 era de apenas 4%, subiu para 29% em 1988 (Figura 1). Este foi um fenmeno estudado por vrios especialistas, por pesquisadores e empresas do ocidente, que tentaram a todo custo, descobrir a chave do sucesso dos japoneses. No h um, e somente um segredo para esta exploso de produo. Os motivos desta ascenso japonesa so muitos. Em 2006 Japo se convertia no primeiro produtor de veculos no mundo, liderana que perderia para a China em 2008. Hoje a sia responde pela fabricao de mais da metade dos carros no mundo (Figura 2).

Figura 1. Evoluo da participao japonesa no mercado mundial de veculos

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Figura 2. Evoluo da produo japonesa no mercado mundial de veculos A ttica japonesa se baseou em trs passos, como segue: 1. Eles importaram sua tecnologia. Ao invs de reinventarem a roda, eles evitaram os pesados investimentos em pesquisa e desenvolvimento, com os riscos associados, e ento negociaram acordos de licena para produzirem os produtos mais confiveis. 2. Eles concentraram seu potencial em fbrica para conseguirem alta produtividade a custos unitrios baixos. Os maiores talentos de engenharia disponveis foram deslocados para o cho de fbrica, ao invs de departamentos de projeto. 3. Finalmente, eles se concentraram na meta de elevar a qualidade de seus produtos aos nveis mais altos possveis, para dar aos seus consumidores a confiabilidade que os seus competidores no poderiam fornecer. A implementao desta ttica foi governada por dois conceitos principais: eles acreditam firmemente que, de toda forma, maneira e jeito, devem eliminar desperdcios; e em segundo lugar, eles praticam um imenso respeito s pessoas. A inteno da filosofia JIT obter um processo de manufatura que atenda seus objetivos usando o mnimo de recursos (materiais, mo-de-obra, equipamentos, espao, tempo, energia, etc.). A certeza da minimizao dos recursos obtida revendo o processo de manufatura na sua totalidade, garantindo que as operaes produtivas sejam otimizadas e as no produtivas minimizadas, por no adicionarem valor aos produtos. Por outro lado, a viso que as funes envolvidas com a manufatura (vendas, engenharia, produo, materiais, controle de qualidade e finanas) devem ter para atingir os objetivos globais da empresa possui aspectos prprios. Este enfoque dado a cada funo de manufatura pode ser descrito como:
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Vendas: Representa o motor que puxa o sistema na empresa, sendo

fundamental sua integrao ao esquema. Tem como objetivos a estabilizao da base de consumidores, a fim de permitir o nivelamento dos compromissos e planejamentos, bem como dar apoio empresa no atendimento das necessidades do cliente para subsidiar a otimizao das etapas de projeto e produo.

Engenharia: Dentro da filosofia de manufatura JIT a engenharia deve, a

partir do conhecimento das necessidades dos clientes e da fabricabilidade do projeto, desenvolver produtos que atendam estas necessidades e sejam lucrativos de se produzir.

Produo: A produo deixa de ser regida por previses (empurrada) e passa a ser comandada pela demanda real (puxada). A produo no iniciada a menos que exista demanda para o produto, desencadeada esta com a solicitao do cliente, que pode ser a expedio ou um posto de trabalho interno. Materiais: A nfase da funo de materiais transferir a importncia
exercida pela obteno dos materiais a um preo mnimo, para a certeza de que a qualidade e a pontualidade das entregas sero mantidas atravs do desenvolvimento de fornecedores confiveis com interesses mtuos de longo prazo.

Controle de Qualidade: O processo de separar produtos defeituosos

(inspeo) menos eficiente, seno mais custoso, do que o processo de evitar (preveno) que os defeitos ocorram. Segundo a nova viso, a funo do Controle de Qualidade passa a assumir um carter preventivo ao invs do convencional carter corretivo, levando-a a compartilhar sua responsabilidade com Engenharia, Materiais e Produo. Torna-se ento imperativo que se use ferramentas de preveno de falhas, como FMEA e CEP.

Finanas: Em funo do sistema participativo de produo, onde os operrios executam vrias atividades e ajudam-se mutuamente, necessrio redefinir como a produo ser monitorada pelo sistema de custos. Outra alterao substancial diz respeito ao relacionamento mais interativo com os fornecedores, em virtude das entregas mais freqentes e comprometimentos de longo prazo que o sistema impe.

OBJETIVOS DO JUST IN TIME Um fato fundamental para o sucesso das empresas nos dias de hoje, e ao mesmo tempo deixado de lado por muitas empresas "tradicionais", que a alta administrao deve estar completamente comprometida e envolvida com o objetivo da empresa, seja ele qual for. Sem o envolvimento do principal

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interessado no sucesso do novo sistema, ou seja, a alta administrao, no h como convencer os funcionrios para segui-lo. Dentro da filosofia JIT os objetivos so os estados que se pretende atingir, quando se est trabalhando segundo os princpios gerais de ao, descritos no mbito da organizao como um todo. Desta forma, ao buscar-se cada um destes objetivos, estar-se- direta ou indiretamente promovendo o Just in Time. de consenso geral entre os estudiosos do assunto que os principais objetivos da filosofia JIT so: Eliminao dos estoques; Garantia da qualidade do produto; Garantia do processo; Flexibilidade; Treinamento e educao contnuos; Produo em pequenos lotes; Produo puxada; Manufatura celular; Integrao interna e externa; Desenvolvimento e respeito pelas pessoas.

O JUST IN TIME NO MBITO DA PRODUO Quando os japoneses falam sobre desperdcio, a definio dada por F. Cho, da Toyota Motor Company, ideal. Ele chama isso de "qualquer coisa alm

da mnima quantidade de equipamentos, materiais, peas, e trabalho absolutamente necessrios produo. Isso significa nenhum excesso,

principalmente, nenhum estoque. Os estoques so vistos como o mar que esconde nas suas profundezas problemas ocasionados por uma gesto da manufatura errada ou ineficiente. Quanto menor seja o nvel desse mar, mais aparentes se tornaro os problemas e as prticas erradas (Figura 3).

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Mquinas Tempo de Inatividade Erros dos Provedores Refugos Filas de Espera Redundncia de Projeto Ordens de Alteraes Estoques

Retardo por Inspees

Retardo por Retardo em Registro Burocracia de Pedidos

Atraso nas Decises

Figura 3. A analogia do nvel d gua e os problemas na manufatura Existem seis elementos bsicos dentro deste conceito: Produo focalizada; "Jidoka" - qualidade na fonte; Produo enxuta; Distribuio uniforme de fluxo de trabalho; Kanban; Tempos de preparao de mquinas (Set-up) minimizados. Estes seis elementos constituem as atividades chaves de um sistema de manufatura Just in Time no que se refere produo. Vrias tcnicas, mtodos, processos e disciplinas podem tambm ser associados ou confundem-se com estes seis elementos. De uma maneira geral podemos citar: Perda Zero; Produo em Clulas; Manuteno produtiva total; Teoria Z; Crculos de controle de qualidade; Anlise do Valor; Controle Estatstico de Processo; Controle de Qualidade Total; Mquinas Flexveis; KAIZEN; Just in Time com fornecedores.

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Produo Enxuta ou Lean Production, a Resposta Americana ao TPS Como foi comentado na primeira parte deste texto, a manufatura enxuta surge como sendo a consolidao de vrias vises, prticas operacionais e princpios, que se originam no Sistema Toyota de Produo e que ao longo das ltimas dcadas tem se difundido significativamente no meio industrial e acadmico. Tudo nasceu com o Programa IMVP (International Motor Vehicle Program), uma iniciativa integrada entre acadmicos e 36 firmas do ramo automotivo que realizou, ao longo de cinco anos e gastando 5 milhes de dlares, uma pesquisa que revelou como primeira constatao que existia uma defasagem de 2 para um na produtividade entre as plantas montadoras de veculos no Japo e do Ocidente. Esta diferena foi atribuda em princpio a uma srie de caractersticas que as empresas japonesas possuam, dentre as quais a que se destacava com maior nfase era o intenso combate contra qualquer forma de desperdio. Surge ento como um dos resultados dessa pesquisa, o livro A mquina que mudou o Mundo onde os autores tentam explicar atravs de princpios e prticas operacionais como uma empresa industrial qualquer teria condies de atingir o nvel de empresa enxuta e aceder aos patamares de produtividade industrial japonesa at ento to almejados pelas empresas americanas. Fundouse assim o termo mentalidade enxuta (Lean Thinking) e seus derivados manufatura, produo, distribuio, construo enxutas, etc. Uma srie, que parece interminvel, de outros termos que visam representar tcnicas e posturas estruturadas objetivando melhoria das condies de funcionamento em diferentes setores da indstria aparecem quase diariamente na literatura, mas o termo inicial concentra-se num conjunto pequeno de componentes que passaremos agora a comentar e explicar.

Mapeamento do Fluxo de Valor Padronizao do Trabalho Reduo do Tempo de setup Produo Puxada (Takt Time/ Kanban) Produo Focalizada Qualidade na Fonte

Mapeamento do Fluxo de Valor O objetivo deste componente promover, inicialmente o entendimento dos fluxos de valor dentro da empresa e introduzir os fluxos enxutos na mesma. Um fluxo de valor a seqncia de todas as aes, que agregam ou no agregam valor, e que so executadas em funo dos produtos que so fabricados dentro da empresa. Exemplos de fluxo de valor dentro de uma empresa podem ser o prprio processo de produo de um item, bem como o processo de projeto do mesmo. O mapeamento do fluxo de valor considera tanto o fluxo de materiais como o de informaes, ambos com o mesmo grau de importncia dado. A figura
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4 apresenta as etapas pelas quais deve passar o processo de mapeamento de fluxo de valor.
Definio de Famlia de Produtos Desenho do Estado Atual Desenho do Estado Futuro Definio da Implementao

Figura 4. Etapas do Mapeamento do Fluxo de Valor errado pensar em que ser til mapear tudo o que acontece dentro da empresa. Para os fins de melhoria essencial proceder a mapear e analisar somente de uma maneira agregada. Isto , devero ser feitos inicialmente agrupamentos de produtos de acordo com a sua natureza. Estes agrupamentos se baseiam em semelhanas nos processos de fabricao, em funo de determinados grupos de clientes, semelhanas fsicas, etc. O mapa do estado atual construdo utilizando smbolos padres que tentam refletir o que acontece nos processos e fluxos, bem como seus parmetros e caractersticas mais importantes (figura 5). Destacam-se entre essas caractersticas os tempos, nveis de refugo e retrabalho, estoques em processo, filas de espera, tempos de setups, tamanhos dos lotes de produo, etc. Uma vez construdo o mapa da situao atual, deve-se identificar as principais fontes de desperdcios e construir uma imagem ideal para o sistema de produo, ou seja, qual a situao que se pretende atingir para o fluxo de valor em anlise (figura 6). A partir das diferenas entre o estado atual e o futuro, que se elaborar um plano de trabalho a ser implementado para atingir o nvel de resultados esperado.

Figura 5. Exemplo de Mapa de Fluxo de Valor do estado atual

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Figura 6. Exemplo de Mapa de Fluxo de Valor do estado Futuro

Padronizao do Trabalho Em poucas palavras a padronizao do trabalho consiste no estudo, anlise e documentao das melhores prticas para a realizao de cada uma das operaes que compem o fluxo de valor. Este princpio foi descrito fielmente num artigo da Harvard Business Review pelos pesquisadores Steven Spear e H Kent Bowen (Desvendando o DNA da Toyota). Uma das principais concluses desse trabalho que os observadores confundem as ferramentas e prticas que vem com o sistema em si. Isto torna impossvel entender o paradoxo: como as atividades, conexes, e fluxos de produo so rigidamente padronizados na Toyota e, ao mesmo tempo, as operaes da Toyota so extremadamente flexveis e adaptveis. Aps quatro anos de estudo, analisando no apenas a produo, mas tambm os processos de apoio, os pesquisadores encontraram que a chave compreender que a Toyota criou uma comunidade de cientistas, ou seja, todos usam o mtodo cientfico para definir as especificaes e um processo rigoroso de soluo de problemas para realizar qualquer mudana. O mtodo cientfico, to enraizado na Toyota, no foi imposto, ou sequer adotado conscientemente. Surgiu naturalmente dos trabalhos da empresa ao longo de cinco dcadas. Os autores procuram explicitar o que esta implcito no sistema Toyota atravs de um conjunto de quatro regras - trs de projeto e uma de melhoria as quais mostram como a empresa organiza todas suas operaes como experimentos e como ensinado o mtodo cientfico a todos os trabalhadores, em todos os nveis da organizao.
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As quatro regras Regra 1 - Todo trabalho deve ser altamente especificado quanto a contedo, seqncia, andamento e resultado. Regra 2 - Cada conexo cliente-fornecedor tem que ser direta e deve existir um processo no ambguo de fazer solicitaes e receber respostas. Regra 3 - O caminho para cada produto ou servio deve ser simples e direto. Regra 4 - Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o mtodo cientfico, sob a orientao de um instrutor, no nvel organizacional mais baixo possvel.
A Regra 1 a que trata da padronizao do trabalho. Visto que os gerentes na Toyota reconhecem que o demnio mora nos detalhes, eles se certificam de que todo o trabalho seja altamente especificado quanto ao contedo, seqncia, andamento e resultado. Quando se instala o assento em um carro, por exemplo, os parafusos sero sempre apertados na mesma ordem, o tempo requerido para cada parafuso o mesmo, e tambm o torque aplicado. Tal exatido aplicada no apenas aos movimentos repetitivos dos trabalhadores na produo, mas tambm s atividades de todas as pessoas, independente de sua especialidade ou grau hierrquico. A exigncia de que cada atividade seja assim especificada a primeira regra no escrita do sistema. Dito assim, a regra parece simples, o tipo de coisa que se espera que qualquer pessoa entenda e seja capaz de cumprir sem dificuldade. Mas, na realidade usualmente no se toma essa abordagem fora da Toyota mesmo que se pense estar fazendo. Essa padronizao rigorosa permite que seja visvel imediatamente quando um executante tem problemas - quer seja pela inverso de atividades, quer seja pelo atraso visvel em cada etapa. Assim que se detecta um desvio, o executante e seu supervisor podem tomar providencias imediatamente e decidir se preciso retreinar o executante ou modificar o padro. Mesmo as atividades complexas e infreqentes, tais como treinar a fora de trabalho para uma nova fbrica, lanar um novo modelo, modificar a linha de produo ou transportar equipamento de uma fbrica para outra so projetadas conforme essas regras. Exigindo que as pessoas faam seu trabalho seguindo um procedimento e uma seqncia altamente especificada, a Regra 1 as fora a testar hipteses pela ao. A execuo da atividade testa as duas hipteses implcitas em seu projeto: Primeira, que a pessoa realizando a tarefa capaz de execut-la corretamente e, Segunda, que a execuo desta tarefa produz realmente o resultado esperado.

SET-UP Minimizados O tempo total do processo de produo ou lead-time composto por quatro elementos bsicos: o tempo de preparao de mquinas e ferramentas ou
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tempo de Set-up; o tempo real de processamento, que inclui o tempo de inspeo; o tempo de transporte e o tempo de espera. Em forma esquemtica, pode ser visto na Figura 7.

LEAD TIME
Tempo de Set up Tempo de Processamento Tempo de Transporte Tempo de Espera

Figura 7. Desdobramento do tempo total de produo O JIT tenta reduzir cada um destes componentes bsicos o quanto for possvel, sendo que os maiores elementos unitrios do tempo total de produo, num sistema tradicional de manufatura por lotes, so os tempos de transporte e os tempos de espera entre operaes. A abordagem japonesa de produtividade tem como requisito pequenos lotes na produo. Isto impossvel de se fazer se os tempos de Set-up levam horas. De fato, no mundo ocidental, ns usamos a frmula do lote econmico para determinar qual o tamanho do lote de produo para absorver um longo e caro Set-up. Os japoneses usam a mesma frmula, porm eles a viraram do avesso. Ao invs de aceitarem os altos tempos de Setup como nmeros fixos, eles fixaram os tamanhos dos lotes (muito pequenos), e comearam a trabalhar para reduzir os tempos de Set-up. Este um fator crucial na abordagem japonesa. O seu sucesso nessa rea tem recebido um alarde muito grande. Vrios industriais ocidentais j foram ao Japo e testemunharam uma equipe de operadores de prensa trocar uma prensa de 800 Toneladas em 10 minutos. Podemos comparar esses valores com a tabela II. Os japoneses visam tempos de Set-up de um dgito (isto , menos de 10 minutos) para todas as mquinas nas suas fbricas. Eles conseguiram isso no apenas com grandes itens, como prensas, mas tambm pequenas mquinas ferramenta. Tabela II. Comparao dos Tempos no Japo X Ocidente. Set-ups / Dia 3 1 0.5 Tamanho do Lote 1 dia 10 dias 1 ms Tempo de Set-up 10 min 6 horas 4 horas 4 horas 14
Nas corridas de carros as equipes se esforam ao mximo para reduzir o tempo perdido na troca de pneus e assim poder voltar para a corrida o mais rpido possvel.

Toyota EUA Sucia Alemanha

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O tempo de preparao a soma de todos os tempos tais como: tempo de preparao do ferramental, tempo de deslocamento de material e ferramental, tempo de fixao do ferramental, tempo de ajuste e o tempo de inspeo e aprovao do lote (figura 8).

FABRICAO

TROCA FERRAMENTA

PROCESSA AMOSTRA

INSPECIONAR

REGULAGEM

PROCESSA AMOSTRA

FABRICAO

ULTIMA PEA BOA DO LOTE ANTERIOR

PRIMEIRA PEA BOA DO LOTE SEGUINTE

TEMPO DE SET UP

Figura 8. Diagrama do tempo de troca e set-up de mquina, com todas as atividades realizadas O tempo de preparao est dividido em dois tipos: Tempos internos (mainline time) Tempos externos (offline time)

Os tempos externos so todos os tempos das operaes que podem ser feitas enquanto a mquina ainda est processando um servio, um exemplo a movimentao do ferramental e da matria-prima. Os tempos internos so todos os tempos das operaes que s podem ser desempenhadas com a mquina fora de produo, como fixao das ferramentas e ajustes. Comumente, se pensa que o tempo de set -up s o tempo que o preparador leva em retirar o ferramental utilizado pelo lote que acabou de ser finalizado, quando na verdade isto s uma poro do tempo total de troca e preparao. O tempo de preparao o tempo que transcorre desde a ltima pea do lote anterior com perfeita qualidade at a primeira pea do prximo lote dentro da qualidade e tolerncias necessrias e exigidas.

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O projeto de reduo dos tempos de set -up pode ser resumido por quatro princpios bsicos, a saber: Separao dos tempos de preparao em internos e externos Transformao da maior parte dos tempos internos em tempos externos Reduo ou eliminao dos ajustes e try-outs Eliminao da necessidade das trocas de ferramental e preparao. Para realizar um esforo estruturado em prol da reduo dos tempos de preparao so necessrios alguns passos que fazem parte de um roteiro. Este roteiro mostrado na tabela III. A troca rpida de ferramentas, mais que uma tcnica, um conceito que requer alteraes nas atitudes de todo o pessoal da fbrica. Nas fbricas japonesas, a reduo do tempo de troca de ferramentas implantada pela ao de pequenos grupos de operrios, sejam "crculos de qualidade" ou "zero defeitos", que lhes capacita a enfrentar desafios similares em outras reas da fbrica. J na viso dos norte-americanos, a reduo dos tempos de Set-up est mais relacionada com esforos feitos por equipes de engenharia e projetos antes que na ao direta dos trabalhadores.

Tabela III. Roteiro das atividades para um projeto de reduo dos tempos de preparao. Tomadas de tempos reais para trocas do lote Relao dos maiores contra-tempos para troca do lote Organizar o ferramental de corte e as ferramentas utilizadas Elaborao dos procedimentos dos roteiros de trocas Diviso das tarefas para cada pessoa da equipe Treinamento da equipe de preparao para as trocas

Produo Puxada A produo puxada usada como um meio de controle para a produo de maneira a evitar que se produza algo diferente daquilo que realmente necessrio. Segundo esse conceito deve produzir-se somente o que requerido e na taxa de consumo que o cliente determina. Observe que o cliente pode ser a operao subseqente na cadeia de valor. o que os americanos chamam de Customer Order Driven, ou produo determinada pela ordem do cliente. Observe que a no observao deste princpio ser a causa fundamental da criao de estoque, fato que acarretar uma srie de inconvenientes, tais como elevao dos custos, espao ocupado, risco de obsolescncia, etc.

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Takt Time O termo provm da lngua alem, Takt o basto que os regentes de orquestra utilizam para marcar o ritmo das interpretaes musicais. Em termos de manufatura, o Takt Time calculado baseando-se na procura do cliente. Ou seja, o Takt Time a velocidade na qual as peas devem ser manufaturadas em ordem a satisfazer a demanda. Para calcular o Takt Time, deve primeiro determinar-se o volume dirio de demanda, por exemplo 215 unidades por dia. Logo deve determinar-se o nmero de minutos de trabalho disponveis por dia. Digamos que temos 8 horas por dia, menos meia hora para almoo, menos duas paradas para lanche de dez minutos, o que significa 430 minutos de trabalho por dia. Basta com dividir o numero de minutos disponveis por dia pela demanda diria para obter o Takt Time. No caso deste exemplo, o Takt Time ser igual a 2, o que significa que uma unidade deve sair pronta do sistema de produo a cada dois minutos para satisfazer a demanda do cliente. Pode-se dizer que o Takt Time constitui a meta para assegurar a completa satisfao da demanda. diferena do tempo de ciclo, que constitui um tempo medido, o Takt Time um tempo calculado. Quando se realiza uma anlise de tempos, to importante quanto medir o tempo total do ciclo de trabalho, medir o tempo que cada etapa leva para ser completada. Esta informao poder ser de grande utilidade para realizar balanceamento dos tempos ao longo da cadeia. Observe o caso do seguinte grfico (figura 9).

3
Takt Time

0 OP.1 OP.2 OP.3 OP.4 OP.5 OP.6

Figura 9. Linha de produo desbalanceada As peas no podem ser fabricadas numa velocidade maior do que uma unidade a cada dois minutos. Mas o ciclo de fabricao dura 8 minutos. Imagine que atravs de uma anlise seja estabelecido que possvel reduzir o desperdcio, digamos tempos perdidos, provocando uma reduo do tempo de ciclo de 8 para 6 minutos. Ao dividirmos o novo tempo de ciclo pelo Takt Time
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(6/2 = 3) pode-se determinar o nmero de estaes de trabalho, e consequentemente o nmero de operadores, que seria adequado para que o sistema trabalhe de maneira balanceada e sincronizada (figura 10)

3
Takt Time

0 OP.1 OP.2 OP.3 OP.4 OP.5 OP.6

Figura 10. Reduo de postos de trabalho e balanceamento do ritmo de produo KANBAN Taiichi Ohno, ex-vice-presidente de manufatura da Toyota, afirma: "Os dois pilares do Sistema Toyota de Produo so o just -in-time e a automao com toque humano, ou autonomao. A ferramenta empregada para operar o sistema o Kanban." O Kanban uma tcnica de controle visual, com fichas ou painis de informaes, e tm o objetivo fundamental de acabar com os estoques de produtos acabados, buscando produzir somente em resposta aos pedidos. Foi inspirado no sistema utilizado pelos supermercados, o qual tem as seguintes caractersticas: a) os consumidores escolhem diretamente as mercadorias; b) os prprios clientes levam suas compras s caixas registradoras; c) ao invs de utilizar um sistema de reabastecimento estimado, o estabelecimento repe somente o que foi vendido, reduzindo os estoques. A principal caracterstica da tcnica Kanban a forma como feito o reabastecimento, apenas aquilo que o consumidor adquiriu reabastecido. Os pedidos ou ordens percorrem a cadeia de suprimentos do final ao incio, de um processo a outro, conforme mostra a Figura 11.

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Programa de Produo

F i g u r a 1 P 1 7

8 IPP 1 5

4 P2

6 IPP2 3

2
P 3

Armazm de Matrias Primas

Pi : Processo i. IPPj : Estoque de produtos no processo j.

Figura 11. Fluxo do "Kanban". O Kanban muito eficiente na simplificao do trabalho administrativo e permite maior autonomia ao "cho-de-fbrica", o que possibilita responder a mudanas com maior flexibilidade. Ao dar instrues no processo final da linha, a informao transmitida de forma organizada e rpida ao longo de todas as operaes at o incio da linha. Para se beneficiar plenamente da tcnica Kanban, o processo produtivo precisa ter natureza repetitiva, sem muitas alteraes temporais ou quantitativas. O sistema no recomendvel em empresas com produo sob encomenda, por projeto ou no repetitivo, onde os pedidos so praticamente imprevisveis. No passado, por falta de uma adequada divulgao dos princpios e tcnicas japonesas, muitos autores chamaram KANBAN ao "Sistema de Produo Toyota", quando na verdade, o Sistema de Produo da Toyota um meio para fazer produtos, enquanto que o kanban um sistema para administrar a produo JIT. Em alguns casos, a produo JIT tem sido mal interpretada como um mtodo que levaria a zero ou a um valor mnimo o estoque em processo com um tamanho de lote de um produto. Na verdade ao assumir um sistema de controle da produo do tipo KANBAN as empresas assumem a existncia de determinados nveis de estoque ao interior do sistema de produo. A prpria dinmica do KANBAN exige que nos chamados supermercados exista uma certa quantidade de peas semiacabadas ou de componentes, que garantem o correto funcionamento do sistema de produo, mas o que mais valioso desse sistema, que ele garante que no se produza nada mais do que requerido pelo cliente, sem um excesso de burocracia nem controle. Para uma implantao bem sucedida do kanban, necessria a utilizao das outras tcnicas e ferramentas do JIT, notando-se claramente a posio do kanban dentro do contexto do sistema geral de produo. Antes do uso do
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kanban, necessria a aplicao prvia de um conjunto de tcnicas junto aos processos de manufatura. Estas tcnicas incluem o projeto do sistema de manufatura, projeto de produto, engenharia de processo, engenharia da qualidade, arranjo fsico de instalaes, gerenciamento da produo, marketing e vendas; Produo Focalizada Ao invs de se construir uma grande estrutura de produo que faa tudo (empresa verticalizada), os japoneses construram pequenas plantas especializadas. A principal vantagem eloqente, muito difcil de se gerenciar uma instalao enorme; quanto mais enxuta a organizao menos burocratizada se torna. Quando uma planta especificamente projetada para fazer uma coisa, ela pode ser construda e operada de maneira mais fcil do que em uma planta universal. Analise o caso de uma mquina ferramenta especial para fazer uma operao crtica, ao invs de tentar-se adaptar uma mquina universal. Certamente o projeto de uma mquina universal ser mais complexo que o de uma mquina que far apenas uma operao dada. No Japo, menos do que 750 fbricas possuem mais de 1.000 empregados. A grande maioria delas, algo em torno de 60.000 unidades, possuem entre 30 e 1.000 funcionrios, e mais de 180.000 tem menos de 30. Quando se pensa nas tcnicas japonesas automaticamente se pensa na Toyota ou na Nissan que so grandes conglomerados. Isto leva a pensar em que essas tcnicas no cabem numa empresa de pequeno ou mdio porte. Mas na verdade, so nelas que as tcnicas acharam seu maior campo de aplicao. Podemos citar dois exemplos: da Ford Motor Company. O automvel Escort precisava de um eixo, que demandaria uma expanso de US$ 300 Milhes na sua planta em Batavia, no estado de Ohio. A Ford pediu aos japoneses uma cotao, e a empresa Toyo-Kogyo ofereceu-se para construir uma planta, com a mesma taxa de produo e a um preo competitivo, por US$ 100 Milhes. Um segundo exemplo diz respeito fbrica de motores de Valencia, que produzia dois motores por empregado/dia, e ocupava para isto 900.000 m 2 de rea. Um motor praticamente idntico produzido pela Toyota Motor Company no Japo, onde so feitos nove motores por empregado/dia em uma unidade que ocupa apenas 300.000 m2 de rea. A diferena no est apenas na produtividade por pessoa, mas tambm um investimento de capital muito mais baixo para atingir esta capacidade de produo. A operacionalizao da produo focalizada no cho de fbrica feita atravs da aplicao do conceito de clula de manufutura. atravs delas que uma pequena planta japonesa consegue, com menor quantidade de recursos que uma ocidental, ter o mesmo nvel de produo com menos estoques e menos
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pessoas. A figura 12 mostra o inter-relacionamento do conceito de produo focalizada e clulas de produo.

Figura 12. Inter-relacionamento produo focalizada X manufatura celular No Brasil est se tornando clssico o exemplo de produo focalizada criada pela GM em Gravata (RS). L a GM instalou sua linha de montagem para a plataforma Celta no meio de 17 outras empresas que fabricam praticamente todas as partes e componentes do carro. Cada um destes sistemistas (assim as empresas so chamadas) se concentra na produo de um determinado item, que entrega na linha de montagem segundo os requerimentos da GM em funo de um sistema de fornecimento Just in Time. O consrcio da Ford na Bahia tambm oferece um exemplo de produo focalizada. Um diagrama simplificado da tcnica de manufatura celular mostrado na figura 13.
L P F T S

T Entrada

P F S Sada

L P

P T

Figura 13. Arranjo celular Para conseguir-se operacionalizar o conceito da manufatura celular, preciso que haja uma tcnica que facilite o agrupamento das instalaes. Esta tcnica conhecida como tecnologia de grupo.

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A tecnologia de grupo envolve grupos de processamento de peas similares (famlias de peas) em um setor dedicado com mquinas ou processos diferentes. As suas maiores vantagens so um melhor desempenho, menor Lead time, menores estoques em processo, melhor qualidade de produtos, reduo dos requisitos de ferramentas, tempo de set up mais curto, etc. Paralelamente identificao de peas similares, pode-se identificar vrios outros objetivos e restries que tem importncia quando clulas de manufatura so criadas: Independncia de Clula - Clulas completamente independentes considerado o objetivo primrio na formao de clulas. Flexibilidade da Clula - Diversas formas de flexibilidade na manufatura so definidas. Para o problema da formao de clulas, a flexibilidade relacionada habilidade de processar peas em mquinas alternativas dentro de uma clula (flexibilidade de roteamento interno), a capacidade de enviar peas para clulas alternativas (flexibilidade de roteamento externo), e a capacidade das clulas processarem novas peas (flexibilidade de processo) so as mais importantes. Layout entre as Clulas - Quando a independncia das clulas no completa, as peas se movero entre as clulas. Layout da Clula - O Layout interno da clula outro fator que afeta as distncias de movimentao. Tamanho da Clula - O tamanho da clula, medido pelo nmero de mquinas ou processos, ou o nmero de mquinas/tipos de processos alocados para uma clula, uma varivel que precisa ser controlada. Por exemplo, o espao disponvel poderia impor limites para o nmero de mquinas numa clula. Investimentos Adicionais - Idealmente, os rearranjos deveriam ser feitos sem a necessidade de investimento adicional.

Jidoka (Qualidade na Fonte)

Alcanar um bom balanceamento de linha de produo significa conseguir a utilizao plena dos respectivos trabalhadores: mant-los ocupados. A norma ocidental de manter os trabalhadores ocupados traduz-se na averso a paralisar a linha ou reduzir seu ritmo. Quando um ponto da linha comea a produzir peas defeituosas, o mais provvel que, sendo srio o problema, se coloque as peas de lado. As linhas de retrabalho, as estaes de acabamento e coisas desse gnero so comuns junto s linhas de produo ocidentais. Observa Feingenbaum: "Nas empresas norte americanas, as 'fbricas ocultas' chegam a corresponder, s vezes, 15 a 40 por cento de sua capacidade total de produo. Por fbricas ocultas entendo o pessoal ou equipamento destinado ao retrabalho das peas consideradas insatisfatrias, o retrabalho das devolues do campo e o reexame das peas rejeitadas".

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Este tipo de problema pode acabar por emperrar o sistema de puxar a produo, pois quando se produz em pequenos lotes, no se pode correr o risco de ter peas defeituosas, sob pena de sacrificar a produo de todo aquele lote. A partir disso, seria necessrio um novo perodo de Set-up para a produo desse mesmo lote, o que geraria um ciclo de retrabalho. As campanhas de "zero defeito" e de melhoria contnua dos processos ("Kaizen"), levam os trabalhadores a contribuir com seu conhecimento formal e informal atravs de sistemas de sugestes e Crculos de Controle de Qualidade. Os conceitos de Controle de Qualidade por Toda a Empresa (CWQC ou TQC) trazem no s para o cho de fbrica, mas para todos os nveis hierrquicos da organizao, mtodos de soluo de problemas e de controle de processo. Isto feito atravs do uso da estatstica e da padronizao do trabalho de forma a racionalizar o processo de produo, fazendo certo da primeira vez. Ou, quando isto no possvel, buscando a melhor forma de faz-lo, num aprendizado contnuo que vai paulatinamente sendo apropriado pela organizao. Nas fbricas japonesas, quem procurar instalaes de retrabalho dificilmente as encontrar. Enquanto na maioria das indstrias ocidentais as peas defeituosas constituem ocorrncia normal, no Japo elas constituem excees que devem ser investigadas e eliminadas. Isto significa dizer que as operaes da linha devem ter seu ritmo reduzido ou at serem totalmente paralisadas vista de problemas na qualidade, para dar a quem esteja produzindo tais peas a oportunidade de assumir a responsabilidade por corrigir os erros que cometeu.

Diagrama de Pareto

Os trabalhadores no precisaro necessariamente cruzar os braos, pois alguns deles podero dirigirse ao local do problema e ajudar a diagnostic-lo e tambm corrigi-lo. Quando se desacelera o ritmo da linha, alguns trabalhadores podem ser provisoriamente transferidos de suas funes para algum outro ponto; a ento, o encarregado muda rapidamente a diviso dos servios entre os trabalhadores restantes, para rebalancear a linha.

Diagrama de Ishikawa

Dentro desse aspecto da filosofia, podemos citar vrias tcnicas que auxiliam nesta rpida deteco de problemas de qualidade na fonte, como por exemplo, o CEP (Controle Estatstico de Processo), o diagrama de Paretto, Diagrama de Ishikawa, etc.

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