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MARIANA SALVADOR FAVERO

PRINCIPIOS DA ADMINISTRAO CIENTIFICA


Trabalho Acadmico apresentado s Disciplinas de Metodologia da Pesquisa e Processo Administrativo do II Perodo da Turma B de Administrao da Faculdade de Pato Branco FADEP Professores: Marcos Euzbio Maciel e Guilherme Silvrio.

PATO BRANCO PR OUTUBRO/2012

SUMRIO 1 INTRODUO.................................................................................................... 2 PLANEJAR......................................................................................................... 2.1 PROCESSO DE PLANEJAMENTO................................................................. 3 4 4

2.2 IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO E DOS OBJETIVOS........................... 4 2.3 TIPOS DE PLANOS......................................................................................... 2.3.1 Classificao Segundo sua Permanncia..................................................... 2.3.2 Classificao Segundo sua Abrangncia...................................................... 5 5 5

3 ORGANIZAR....................................................................................................... 7 3.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.................................................................. 3.2 DIVISO DO TRABALHO................................................................................ 3.3 AUTORIDADE.................................................................................................. 3.3.1 Tipos de Autoridade...................................................................................... 3.3.2 Hierarquia e Amplitude ................................................................................. 7 7 8 8 8

3.3.3 Departamentalizao .................................................................................... 9 4 CONTROLAR...................................................................................................... 4.1 FASES DO CONTROLE.................................................................................. 4.2 CONTROLE POR NVEIS HIERARQUICOS................................................... 10 10 11

5 LIDERAR............................................................................................................. 12 5.1 ESTILOS DE LIDERANA............................................................................... 13

5.2 OUTRAS ABORDAGENS DE LIDERANA..................................................... 13 5.3 ABRANGNCIAS DA LIDERANA................................................................. 6 CONCLUSO..................................................................................................... 14 15

REFERNCIAS...................................................................................................... 16

INTRODUO Neste trabalho sobre processo administrativo, tenho a expectativa de explanar a importncia das funes administrativas e mostrar que a partir dos conhecimentos destas, j que o perfil do administrador de hoje um individuo que deve sempre se manter em buscar de novos conhecimentos e mudanas, pois o cenrio mundial cada vez mais competitivo, ao dominar este assunto, saber reconhecer e definir problemas, equacionar solues, aprender a pensar estrategicamente, saber introduzir alteraes no procedimento de gerenciar, conseguir agir preventivamente, e consequentemente tomar decises precisas e corretas. Aps este desafio, espero mostrar que o uso dessa ferramenta administrativa, possibilita perceber a realidade, para que assim possamos avaliar os caminhos e construir um referencial futuro, buscando chegar aos objetivos da melhor forma possvel, desenvolvendo a capacidade para fazer, implementar e consolidar as metas.

2 PLANEJAR Para Stoner (1999, p.5):


Planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e aes, e que seus atos so baseados em algum mtodo, plano ou lgica, e no em palpites. So os plano que do organizao seus objetivos e que definem o melhor procedimento para alcan-los.

Conforme Chiavenato (1999), o planejamento surge como uma primeira funo administrativa exatamente por ser a que serve de base para as demais. a funo que descreve antecipadamente quais sero os objetivos a se atingir e como fazer isto. O processo de planejamento est diretamente ligado em administrar as relaes com o futuro e com o processo decisrio, pois qual quer deciso que seja focada para o futuro, uma deciso de planejamento e mais que isso, o planejamento considerado pela psicologia moderna uma forma refinada de inteligncia. (MAXIMIANO, 2005)

2.1 PROCESSO DE PLANEJAMENTO

Segundo Maximiliano (2005), este processo engloba trs componentes principais: identificao de dados de entrada, o processamento deste e a elaborao de um plano. Os dados de entrada consistem nas informaes em geral sobre a situao do ambiente externo e internos da organizao, nele podem se identificar provveis ameaas ou oportunidades. O Processamento resume-se em analisar e tomar decises, entender e transformar os dados de entrada. J a elaborao de um plano o resultado do processo de planejamento, que combina trs elementos: objetivos, recursos e meios de controle, embora alguns contenham apenas um destes.

2.2 IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO E DOS OBJETIVOS

O planejamento sempre lembrado como uma das quatro funes da administrao, porem alem de ser a inicial, Stoner e Freeman (1999), afirmaram que ela pode ser considerada como a locomotiva que puxa as outras trs, ou como a raiz

de uma arvore que sustenta os ramos, os quais seriam as outras funes. Se um administrador no tiver planos, ele no saber organizar os recursos humanos e materiais, pode at mesmo nem saber o que precisa ser organizado. No ter como liderar com eficincia, e muito menos alcanar os objetivos desejados. Ainda conforme os autores citados acima, determinar os objetivos essencial, pois estes so importantes pelo menos por quatro razoes descritas por eles: 1) Os objetivos proporcionam um senso de direo: sem objetivos, tanto as pessoas quanto as organizaes, acabam sem rumo, sem saber necessariamente o que querem alcanar; 2) Os objetivos focalizam nossos esforos; 3) Os objetivos guiam nossos planos e decises; 4) Os objetivos nos ajudam a avaliar nosso progresso.

2. 3 TIPOS DE PLANOS

Para Maximiano (2005), existem alguns planos informais que no chegam a ser anotados em papel, j outros so formalizados e registrados. Ele leva em conta dois critrios para classificar os planos: permanncia e abrangncia.

2.3.1 Classificao segundo sua permanncia

Este critrio diz respeito durao do plano. De acordo com isto, Maximiano (2005), destinguiu dois tipos: 1) Planos permanentes: o qual se encontram as decisoes programadas, por vezes, decises fixas, como procedimentos e objetivos permanentes; 2) Planos singulares: estes so temporrios, quando se chega no objetivo esperado, eles param de valer, como um calendrio de um curso ou um oramento anual.

2.3.2 Classificao segundo sua abrangncia

O mesmo autor que descreveu a classificao anterior, separa agora os planos em trs nveis conforme sua abrangncia: 1) Planos estratgicos: estes englobam toda a organizao e estabelecem a sua relao com o ambiente. Eles definem a missao, produtos e servios que seram oferecidos, o tipo de clientela e mercado que desejam atender, enfim os vrios objetivos da organizao; 2) Planos

funcionais ou administrativos: estes demonstram os planos estratgicos em aes especializadas como marketing, finanas e etc.;3) Planos operacionais: eles determinam as atividades e recursos que permitem a concretizao dos objetivos estratgicos ou funcionais. Suas principais ferramentas so os cronogramas e oramentos.

3 ORGANIZAR

Para Maximiano (2005), organizar a arte de distribuir qualquer aglomerado de recursos em uma composio que simplifique a realizao dos objetivos. Este processo tem como efeito o ordenamento dos elementos de um todo, ou a diviso deste em elementos ordenados, por algum meio de classificao.A consequncia do processo de organizao uma estrutura organizacional e a opo de estrutura escolhida uma das mais importantes decises da administrao. E Chiavenato (1999), afirmou que toda organizao uma entidade social, por ser constituda por pessoas e definiu duas formas distintas para se visualizar a organizao: 1) Organizao formal: a fundamentada em uma diviso de trabalho com rgos especializados e colaboradores com suas atividades determinadas; 2) Organizao informal: a organizao que surge de forma natural e espontnea em meio as pessoas que suprem posies na organizao formal, emergindo do relacionamento entre elas.

3.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

estrutura

determina

as

responsabilidades

autoridade

dos

colaboradores como parte de um grupo e como indivduo. Ela representada por um organograma, o qual para Maximiano (2005) contm trs tpicos: 1) Diviso do trabalho; 2) Autoridade e hierarquia; 3) Comunicao.

3.2 DIVISO DO TRABALHO

A diviso do trabalho como uma tarefa que segmentada em menores, as quais so distribudas a pessoas ou grupos diferentes. Essa diviso possibilita para as organizaes satisfazerem at as tarefas mais complexas. Esse procedimento abancou intensamente com a Revoluo Industrial, modificando de forma radical o conceito de produo. O princpio dessa diviso nasceu ao nvel dos operrios e chegou at os mais altos nveis hierrquicos da organizao. (MAXIMIANO, 2005; CHIAVENATO, 1999) Para Freeman e Stoner (1999), um sinnimo de diviso do trabalho especializao de tarefas, eles afirmam que essa diviso aumenta tanto a

produtividade porque nenhuma pessoa tem capacidade fsica e psicolgica de efetivar todas as partes que constituem a maioria das tarefas complexas, ento repartindo, as tornam simplificadas para ser aprendidas e efetuadas com maior rapidez. Tambm cria uma abundncia de empregos que possibilita que os indivduos escolham ou sejam inseridos em postos que convenham com seus interesses e talentos. Porm definem um ponto negativo dessa especializao, dizendo que esta pode gerar alienao, quando uma tarefa se torna repetitiva e insatisfatria, ento vai da empresa procurar tcnicas que no deixam isto acontecer.

3.3 AUTORIDADE

o direito processual que os administradores tm de persuadir a conduta dos seus subordinados. a forma que assegura a coordenao e o cumprimento das tarefas especializadas. Ao se decidir sobre a autoridade, necessrio levar em conta dois aspectos importantes: 1) Os tipos de autoridade formal; 2) A hierarquia e amplitude de controle. (MAXIMIANO, 2005)

3.3.1 Tipos de Autoridade Formal

O mesmo autor define trs tipos de autoridade: 1) Autoridade de linha: Esta inseparvel cadeia de comando e determina as relaes entre os administradores e seus colaboradores. Ela convenciona que os chefes tm direito de expedir ordens e aguardar obedincia e aprovao dos subordinados; 2) Autoridade de assessoria: Esse tipo no leva em conta a relao entre administrador e colaboradores e sim a performance de atividades de aconselhamento. como uma funo de apoio, aonde os gerentes ajudam a guiar os chefes de linha; 3) Autoridade funcional: Nesta autoridade no se aconselha o que deve ser feito, mas sim define o que deve ser feito, mas independe das relaes entre chefes e colaboradores.

3.3.2 Hierarquia e Amplitude de Controle

Continuando o pensamento do mesmo autor, a diviso do trabalho, as definies de funes e cargos, geram uma distribuio de autoridade em nveis. Os

indivduos de um nvel tem consequentemente uma autoridade sobre os que esto abaixo, mas tem tambm responsabilidades e apresentam relatas aos que esto acima, isto se chama hierarquia ou cadeia de comando e a quantidade desses nveis chamado de numero de escales hierrquicos. J o nmero de pessoas subordinadas a uma nica, como um gerente, determina a amplitude de controle deste e definir essa amplitude outra das decises importantes, pois deve ser levado em conta o nmero de pessoas que um chefe consegue administrar de forma eficaz. Essa amplitude pode ter duas formas: 1) Estrutura achatada: Tem poucos chefes, mas cada um deles tem muitos subordinados; 2) Estrutura aguda: Tem muitos chefes, mas cada um deles tem poucos subordinados.

3.3.3 Departamentalizao

O jeito de separar as tarefas em cada departamento depende dos critrios de departamentalizao. Dentre vrios, Maximiano (2005) destacou cinco critrios: 1) Organizao funcional: As funes so varias tarefas interligadas para chegar a um mesmo objetivo, cada uma dessas funes colaboram para a concretizao da tarefa da organizao. E quando as organizaes so de um mesmo segmento, as atividades tm quase as mesmas funes. 2) Organizao territorial: Aqui, o critrio geogrfico a base da diviso do trabalho. Ao decidir por usar esse critrio para departamentalizao, cada setor diz respeito a um territrio. Deve ser usado quando a empresa atua em uma grande rea ou em lugares diversificados e necessita de recursos e autonomia. 3) Organizao por produto: Aqui a responsabilidade dividida de acordo com o produto ou servio prestado. utilizada em organizaes que trabalham com uma grande variedade de produtos ou servios e que so bem distintos um dos outros, ento se torna melhor gerenciar cada um de forma individual. 4) Organizao por cliente: Neste caso, o que diversificado so os tipos de clientes ou com diferentes necessidades.Com essa departamentalizao se assegura a satisfao dos clientes. 5) Organizaes de projetos: uma estrutura temporria, que esta englobada pela organizao funcional. Para cada projeto preciso gerar uma organizao temporria que se utiliza dos recursos das funcionais.

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4 CONTROLAR

Em administrao encontramos trs principais significados de controle segundo Chiavenato (1999): 1) Como funo restritiva e coercitiva: Neste sentido, o controle est ligado a ater alguns comportamentos no desejados, tem carter limitador e negativo, utilizado para manipular e impedir o individualismo e a liberdade. 2) Como um sistema automtico de regulao: Neste caso, o controle automtico, se existir comportamentos no desejveis tem um mecanismo que detecta e regula automaticamente para que volte tudo ao normal, porque se algo esta sob controle, indica que est dentro do normal. 3) Como funo administrativa: Faz parte do processo administrativo, da mesma forma que planejar, organizar e liderar, e vai ser desta que ser tratado neste trabalho. Esse processo est unido diretamente a alcanar os objetivos. Ele cria e usa informaes para ostentar decises. Essas decises e informaes de controle possibilitam conservar todo e qualquer sistema encaminhado para o objetivo e este se torna o critrio de estimativa do desempenho da organizao, vira o padro de controle. (MAXIMIANO, 2005) 4.1 FASES DO CONTROLE

Para Chiavenato (1999), o controle um procedimento cclico que contm quatro fases: 1) Estabelecimento de padres ou critrios: Os padres simulam a performance almejada e os critrios as normas que conduzem as decises. Estabelecem os objetivos que o controle precisar garantir. Os padres podem ser descritos em tempo, qualidade, dinheiro entre outros. 2) Observao do desempenho: A percepo ou verificao do desempenho e das consequncias procura encontrar informaes sucintas sobre o que est sendo controlado, porque para se poder controlar algo, necessrio o mnimo de conhecimento sobre o assunto e sobre o que esta ocorrendo. 3) Comparao do desempenho com o padro estabelecido: Todos os tipos de atividades apresentam alteraes, erros ou anomalias, e essencial traar limites, os quais devem ser respeitados para que esses desvios sejam aceitos e no precisem de correes, a no ser que ultrapassem estes limites. Para isto, o desempenho tem que ser confrontado com o padro para averiguar essas variaes, erros e mais que isso, pretendem criar

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condies para que as prximas operaes cheguem a melhores resultados. Essa comparao entre eles podem ser descritas em grficos, ndices, relatrios entre outros. 4) Ao corretiva: Depois de todos estes passos, at encontrar esses desvios, necessrio a correo para que tudo continue operando normalmente. O processo corretivo pretende fazer com que o que se espera fazer, seja laborado exatamente com que se pretendia.

4.2 CONTROLE POR NVEIS HIERRQUICOS

O destaque e o formato do processo de controle dependem do nvel hierrquico em que feito. Maximiano (2005) define trs tipos baseados nestes nveis: 1) Controle estratgico: Este tem duas intenes: cuidar e analisar o desempenho da empresa na concretizao das metas e os elementos exteriores que influenciam a organizao. ele que define os dados da anlise interna, que determina os pontos fortes e fracos e a anlise externa que determina as ameaas e oportunidades. Ento conforme essas determinaes, a gesto define a relao com o ambiente; 2) Controle administrativo: Este enfoca as reas funcionais como produo, marketing entre outras. So os controles que geram as informaes especficas e permitem a tomada de decises; 3) Controle operacional: Neste caso, o foco so as atividades e consumo de recursos.

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5 LIDERAR Segundo Napoleo Bonaparte: Um exrcito de ovelhas liderado por um leo derrotaria um exrcito de lees liderados por uma ovelha . A palavra liderana passou a ser mais utilizada nos ltimos duzentos anos, apesar de estudos confirmarem que ela existe a mais de mil e trezentos. Liderana um processo de influencia exercido de forma intencional por parte do lder sobre seus colaboradores em busca de um objetivo em comum. (BERGAMINI, 1994) Conforme Chiavenato (1999), aps ter determinado o planejamento e com a organizao formada, falta fazer com que tudo que foi almejado acontea, e esta a funo de liderar, ativar e dinamizar a organizao, diretamente ligada aos recursos humanos. Os colaboradores de uma empresa necessitam se dedicar para seu trabalho, precisam de treinamentos e principalmente de algum que as guiem e motivem para chegarem ao objetivo que se esperam delas e este o papel do lder, ele tem a funo de conseguir que os colaboradores alcancem os objetivos da empresa. A base desse processo a relao interpessoal dos gestores e seus colaboradores, para que isto ocorra de forma correta, essencial uma comunicao adequada, o uso de ferramentas como feedback e ter o domnio de saber motivar. Como o principal recurso de uma empresa so as pessoas, esta se torna uma das mais complexas funes administrativas, pois sabemos que cada indivduo se comporta e pensa de formas diferentes, e o administrador tem que saber lidar com os diversificados gneros de subordinados, usando de formas diferentes para orienta-los, ajuda-los e conseguir influencia-los para que correspondam as expectativas e cheguem aos objetivos da empresa. Stoner e Freeman (1999), separam trs implicaes essenciais para a definio de liderana: 1) Ela envolve as outras pessoas: cada subordinado tem seu jeito de aceitar as ordens do seu lder, e com isso ajudam a definir o status dele, tornando possvel esse processo; 2) Ela envolve uma distribuio desigual de poder: com a diviso de cargos e setores, gera consequentemente uma distribuio de poderes, mas mesmo os dos nveis mais baixos, tem poder, porm o lder o soberano; 3) A capacidade de influenciar: aqui engloba a sabedoria do lder em usar o seu poder para influenciar os subordinados a tambm terem os objetivos dele. Ainda segundo eles, antes mesmo da II Guerra Mundial, havia a crena que alguns indivduos detinham caractersticas especficas que os tornariam capazes de

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liderar pessoas, era conhecida como Teoria dos Traos, onde se levava em conta o perfil, os traos fsicos, intelectuais e scias. Porm, essa teoria comeou a ser questionada porque se verificou vrios desses traos presentes em muitos outros indivduos e que no seriam suficientes para torna-los lideres, erradicando a ideia de lder nato. A ateno passou ento ao que o lder faz e no mais ao que o lder .

5.1 ESTILOS DE LIDERANA

Vrios novos estudos surgiram, como os da Universidade de Iowa, em que Kurt Lewin destacou trs estilos de liderana. 1) Estilo Autocrtico: O lder define tudo, toma todas as decises. Tem uma eficcia elevada, porm gerara insegurana, desmotivao, conflitos e dependncia do lder em seus

colaboradores; 2) Estilo Democrtico: O lder orienta e debate, envolve os colaboradores na tomada de decises. Utiliza o feedback para apoiar os empregados. Tem uma eficcia tambm elevada e tem como impacto em seus colaboradores a satisfao, a criatividade e a melhor relao com seus superiores; 3) Estilo Laissez- faire: O lder da total liberdade, no participa das atividades sua eficcia reduzida e em geral seus colaboradores se revoltam contra o lder, mostrando agressividade. (STONER E FREEMAN, 1999; COVEY, 2002)

5.2 OUTRAS ABORDAGENS DE LIDERANA

Continuando a ideia dos mesmos autores, posteriormente aos estudos de Iowa, sugiram estudos da Universidade de Michigan consideraram existir duas dimenses no comportamento dos lideres que influenciaria em sua eficcia: 1) Orientao para as relaes: caracterizada por respeito, confiana, respeito e ateno aos sentimentos dos colaboradores; 2) Orientao para a tarefa: caracterizada pela atuao do lder centrado na execuo da tarefa, em seus mtodos e cumprimento de seus objetivos. O papel da formao no

desenvolvimento de competncias de liderana comea a ser consensual. E comeou a aceitar-se que o lder tem dois campos de atuao: Nvel tcnico e nvel das relaes humanas. E ento j nos anos 60, 70 e 80 apareceram as teorias contingenciais que deixam de enfatizar apenas o que o lder faz e seu comportamento, passando a valorizar a situao, o contexto, as contingncias em

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que a liderana exercida. Pelos estudos de Fiedler, a eficcia da liderana tanto poder ser alcanada por uma orientao para as relaes como pela orientao s tarefas, conforme a contingncia. Prosseguindo com os estudos destes autores, eles descrevem um prximo estudo, na dcada de 60 do sculo passado, Paul Hersey e Keneth Blanchard desenvolveram outro modelo chamado Liderana Situacional, levando em conta que possvel a aprendizagem de competncias por parte dos lideres, podendo aperfeioar-se at elevados nveis de eficcia. Nesta teoria eles vo levar em conta o estilo de liderana a adaptar, o perfil do colaborador e principalmente a relao que o lder estabelece com ele. Eles consideraram trs fatores que influenciam a eficcia da liderana: Directividade, apoio e maturidade.

5.3 ABRANGNCIAS DA LIDERANA

Outro significado para liderana na viso de Chiavenato (1999), interpretar os planos para as outras pessoas e direciona-los em como fazer. E divide est direo em trs nveis: 1) Direo ao nvel global: Essa abrange toda a organizao e corresponde ao nvel estratgico da empresa, onde cabe a cada diretor liderar sua rea. 2) Direo ao nvel departamental: Ela abrange cada setor da empresa, conhecida como gerencia e corresponde ao nvel ttico. 3) Direo ao nvel operacional: Engloba cada equipe de indivduos ou tarefas, conhecida como superviso e diz respeito ao nvel operacional da empresa.

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6 CONCLUSO Com este trabalho, confirmei tudo que descrevi na introduo e conclui que o processo administrativo mais importante do que imaginava e deveria ser a base de todo e qualquer administrador. Nenhuma das funes tem importncia maior que a outra, cada uma contribui de forma igualitria para saber administrar uma empresa. O planejamento, por ser a primeira funo, serve como uma base para as outras, o pronto inicial de qualquer projeto, sonho ou objetivo, parte de um planejamento, que deve responder duas perguntar: O que se deve fazer? E como fazemos. Quando conseguimos fazer isto, geramos uma probabilidade muito maior de chegarmos ao nosso objetivo. Depois, indispensvel conseguirmos organizar isto, para tornar as coisas mais simples e os objetivos mais fceis de serem alcanados. Ento posteriormente vamos controlar tudo isto, pois no controle est a chave para que as tarefas ocorram de forma correta, dentro da ordem esperada, percebendo os erros e corrigindo quando necessrios e por final, a liderana que diretamente ligada a influenciar os recursos humanos, para que os objetivos de cada colaborador se tornem os mesmo objetivos da empresa. Para demonstrar o quanto a liderana essencial, ela a segunda causa do porque as empresas quebram. Cheguei a concluso tambm que um mesmo estilo de liderana no eficaz para todas as situaes, numa determinada circunstancia a orientao para as relaes poder ser a mais eficaz e noutra circunstancia acontecer exatamente ao contrrio. Foi um trabalho extremamente esclarecedor, que vai servir de base para toda a decorrncia da minha faculdade e principalmente aps a formao.

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REFERNCIAS

IDALBERTO, C. Teoria Geral da Administrao. revista e atualizada.6 ed., Rio de Janeiro: Campus, 1999 MAXIMINIANO, A.C.A. Teoria Geral da Administrao. de revoluo urbana a revoluo digital. 5 ed., So Paulo: atlas, 2005.

STONER, J.A.F; FREEMAN, R.E. Administrao. 5 ed., Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil ltda, 1999.

COVEY, Stephen R. Liderana baseada em princpios. Rio de Janeiro: Campos, 2002. BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Liderana: administrao do sentido. So Paulo: Atlas, 1994