Interior de Portada

Cortesia

Elosa Daz Garrido

Profesora Contratada Doctor Universidad Rey Juan Carlos

M Jos Pinillos Costa

Edita: CTEDRA MADRID EXCELENTE Fundacin Madrid por la Excelencia. Comunidad de Madrid. Universidad Rey Juan Carlos. Depsito legal: Imprime: CIRSA

Profesora Titular de Universidad de Organizacin de Empresas Universidad Rey Juan Carlos

Isabel Soriano Pinar

Profesora Contratada Colaborador Universidad Rey Juan Carlos

Saluda del Consejero de Economa y Hacienda de la Comunidad de Madrid Saluda del Rector de la Universidad Rey Juan Carlos Presentacin Introduccin Los Sistemas de Direccin La Direccin por Objetivos El Sistema de Objetivos Forma de Implantar un Sistema de DPO El Proceso de Seguimiento, Verificacin y Evaluacin Casos Ilustrativos en la Implantacin de la DPO

ndice

Bibliografa

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7 8 11 12 14 18 26 36 46 62 72

La Comunidad de Madrid concentra el mayor nmero de empresas de Espaa y se ha convertido en el centro de las decisiones empresariales y financieras del pas. Esto no es fruto de la casualidad, sino del espritu emprendedor e innovador de los empresarios madrileos que han hecho que nuestra regin sea la ms dinmica, moderna y competitiva de Espaa. Desde el Gobierno Regional nos seguiremos esforzando por mantener nuestra Comunidad como un destino empresarial atractivo, en un espacio para que las ideas y los proyectos se conviertan en realidades, poniendo a disposicin de los empresarios todas las herramientas que generen ese entorno favorable y continuar as, forjando confianza y bienestar a los madrileos Un ejemplo de las herramientas puestas en marcha por el Gobierno regional para fomentar el cumplimiento de una excelente gestin empresarial es esta publicacin. Un libro eminentemente prctico para ayudar a las empresas, especialmente a las pymes, a desarrollar medidas de gestin que mejoren su competitividad. Esta obra Direccin por objetivos: la Direccin Participativa pretende servir de gua a aquellos empresarios o directivos que quieran establecer un sistema de direccin basado en la definicin de objetivos. Desde la Comunidad de Madrid y la Universidad Rey Juan Carlos, esperamos que con este manual las pequeas y medianas empresas tengan una referencia para mejorar su gestin y, por tanto, su competitividad.

Consejero de Economa y Hacienda Comunidad de Madrid

D. Antonio Beteta

Saludas
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La Universidad se ha convertido en una pieza estratgica en el desarrollo de polticas sociales y econmicas que contribuyan a la riqueza y el bienestar de la sociedad. Por este motivo, la Universidad Rey Juan Carlos decidi crear hace un ao, junto a la Comunidad de Madrid, la Ctedra Madrid Excelente. Esta Ctedra, que fomenta la cultura de la calidad y la excelencia en gestin empresarial entre los estudiantes universitarios, supone un gran avance para introducir la cultura de la excelencia en la actividad docente e investigadora de la Universidad. De este modo, pretendemos formar a los alumnos en los conceptos de excelencia y calidad en gestin, con el objetivo de que interioricen la importancia de implementar polticas de Calidad Total en todas las reas de una organizacin, teniendo en cuenta a empleados, trabajadores y proveedores. De esta forma, cuando los estudiantes se incorporen al mercado laboral desarrollarn estas polticas en sus puestos de trabajo. En su primer ao de andadura, la Ctedra Madrid Excelente ha desarrollado diferentes actividades para acercar la calidad y la excelencia a los estudiantes de la Universidad. Una de las actividades puestas en marcha han sido la edicin de publicaciones relacionadas con la gestin empresarial, con el fin de que los alumnos conozcan diferentes sistemas de gestin, pero todos ellos enfocados hacia la calidad y la excelencia. En los prximos aos seguiremos junto a la Comunidad de Madrid en esta lnea de trabajo para continuar acercndonos al mundo de la empresa y contribuir a la mejora de nuestro sistema en beneficio de todos.

Rector de la Universidad Rey Juan Carlos

D. Pedro Gonzlez-Trevijano

En la gestin empresarial, la implementacin de una adecuada y certera direccin es fundamental para lograr la excelencia y el xito en la gestin de una empresa. Pero para lograr este fin se puede optar por diferentes sistemas de direccin. Uno de los ms extendidos es la direccin por objetivos, cuyo propsito bsico es lograr una adecuada coordinacin de personas, recursos y mecanismos de una organizacin para obtener resultados relevantes sobre la base de la amplia y efectiva participacin. Es, ante todo, una filosofa de trabajo que involucra a todos los miembros de una empresa. Este libro de consulta pretende dar a conocer a los estudiantes universitarios y a los empresarios de la Comunidad de Madrid, principalmente a los que estn al frente de pequeas y medianas empresas, cmo se puede implantar con xito este sistema de direccin. Para ello, el manual realiza un amplio recorrido terico por el sistema de objetivos, la forma de implantarlo, as como el proceso de seguimiento, verificacin y evaluacin. Pero, lo que es ms importante, muestra casos prcticos de cmo implementar con xito este sistema de gestin, ejemplos ilustrativos en empresas de diferentes sectores y tamaos. Direccin por objetivos: la Direccin Participativa es el segundo libro de consulta que se publica en el marco de la Ctedra Madrid Excelente con el objetivo de difundir y promover la cultura de la calidad en la actividad docente e investigadora de la Universidad y en el tejido empresarial madrileo. Y todo ello, porque desde la Fundacin Madrid por la Excelencia y la Universidad Rey Juan Carlos pretendemos hacer de la calidad y la excelencia en gestin un pilar clave en las empresas madrileas y una filosofa de trabajo de los estudiantes de hoy, que sern los directivos y trabajadores del maana y que harn que nuestra Comunidad siga siendo una de las ms punteras e innovadoras del panorama europeo.

D. Alberto Alonso Ureba

Director Ctedra Madrid Excelente Catedrtico de Derecho Mercantil Universidad Rey Juan Carlos

D. Alejandra Polacci
Directora Gerente Fundacin Madrid por la Excelencia Comunidad de Madrid

Presentacin
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1. INTRODUCCIN
La direccin es esencial para toda actividad organizada y con un propsito. La esencia de la tarea directiva consiste en conseguir una actuacin conjunta de las personas que componen la organizacin, dndoles objetivos y valores comunes. La direccin ha sido practicada desde hace muchos siglos pero es a partir del siglo XIX y principios del XX cuando se comenz a sistematizar, codificar y a desarrollar prescripciones sobre cmo dirigir. Hoy en da, en un entorno caracterizado por los cambios constantes, la creciente globalizacin, la incorporacin de nuevos competidores, el desarrollo de nuevas tecnologas, la necesidad de identificar oportunidades e innovar, resulta ms relevante que nunca profundizar en el conocimiento sobre en qu consiste la tarea directiva y cmo desarrollarla con xito. En este contexto, se han revisado las principales teoras y su evolucin sobre la direccin de empresas, desde los planteamientos clsicos de Taylor y Fayol, hasta llegar a la direccin por objetivos (DPO), sistema de direccin en el que se conjugan los planteamientos tericos previos. Han transcurrido ms de 50 aos desde que Peter Drucker, en 1954, introdujo el concepto de "direccin por objetivos y autocontrol", y contina siendo uno de los modelos de direccin ms persistentes y perdurables, debido entre otras consideraciones a que representa una forma de abordar los retos que presenta la direccin en el siglo XXI. La direccin por objetivos ha sido practicada en todo el mundo. Sin embargo, a pesar de su amplia aplicacin, no siempre ha estado claro lo que la direccin por objetivos representa. Drucker nunca escribi sobre cmo aplicar la DPO; en consecuencia los interesados en la idea tomaron de ella lo que consideraron ms relevante en cada caso. Algunos todava creen que es una herramienta de evaluacin; otros la ven como una tcnica de motivacin, y otros la consideran como un dispositivo de planificacin y control. En otras palabras, las definiciones y aplicaciones de la direccin por objetivos difieren mucho. Por ello se ha querido recoger los distintos planteamientos y explicar que hoy la direccin por objetivos se entiende como un amplio sistema de direccin que integra las actividades de direccin de manera sistemtica y que est conscientemente orientada hacia el logro eficiente de los objetivos de la empresa y de los individuos. En un sistema de DPO, subordinados y supervisores llegan a un acuerdo sobre un conjunto de metas mensurables que han de ser cumplidas durante un determinado periodo de tiempo. La DPO permite a la empresa implementar los objetivos globales de la organizacin por medio de la divisin de stos en objetivos especficos, que se asignan a diferentes unidades e individuos en la empresa. Adems puede usarse para la evaluacin del desempeo, como un instrumento para motivar a los individuos y en la planificacin estratgica. Actividades todas ellas esenciales tanto para las grandes corporaciones como para las PYMES. En este texto queremos explicar la evolucin en la forma de dirigir las empresas, y tambin perfilar los conceptos en la evolucin de la direccin, para llegar a comprender el significado que en la actualidad tiene la direccin por objetivos. Pretendemos, igualmente, describir los beneficios de la direccin por objetivos y el modo de abordar su implantacin, as como identificar las debilidades y sugerir formas de superarlas. Para finalizar se presentan varios casos comentados ilustrativos de la DPO.

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2. LOS SISTEMAS DE DIRECCIN

En la empresa concurren un conjunto de recursos de diversa ndole (materiales e inmateriales) y para conseguir que trabajen juntos para el logro de ciertos objetivos es necesaria la funcin que desempea la direccin. La direccin se ocupa de coordinar e integrar los factores productivos que configuran la empresa. La esencia de la tarea directiva consiste en conseguir una actuacin conjunta de las personas que componen la organizacin, dndoles objetivos y valores comunes, una estructura adecuada y la continua orientacin que necesitan para responder ante los cambios (Drucker, 1989). La direccin tiene que ver con la asignacin, coordinacin y movilizacin de los recursos con los que cuenta cualquier actividad organizada, lo que significa que nos vamos a encontrar con tareas directivas en casi cualquier lugar de la empresa u organizacin; aunque, por supuesto, tendrn contenidos distintos y formas de funcionamiento tambin diferentes. La direccin ha sido practicada desde hace muchos siglos ya que para poner en marcha enormes proyectos, como son la muralla China, las pirmides de Egipto o los acueductos romanos, ha sido necesario planificar, organizar y controlar a las personas y a los otros recursos empleados. Sin embargo, el origen cientfico de la direccin lo podemos establecer en los siglos XIX y XX. Aunque se consideran precursores a Nicols Maquiavelo, con la publicacin de El prncipe en 1532 que es uno de los primeros textos sobre liderazgo, y a Adam Smith con el libro clsico La riqueza de las naciones publicado en 1776, que fue el primero en reconocer el principio de la divisin del trabajo en un proceso industrial y su poderoso efecto sobre la productividad. Ms prximo a nosotros, los orgenes de la direccin de empresa como disciplina cientfica se sitan en el momento en que se empez a sistematizar, codificar y a desarrollar prescripciones para la mejor direccin de las empresas. As surgieron teoras que podran ensearse y aprenderse. El nacimiento de la direccin de empresas lo encontramos a principios del siglo pasado (Duncan, 1991) con las aportaciones del norteamericano Frederick Taylor y el francs Henri Fayol, con enfoques distintos pero complementarios a la vez. La obra de Taylor, Principios de la administracin cientfica, fue publicada en 1911, mientras que la de Fayol lo fue en 1916. Sus obras son fruto de su experiencia en el mundo de la empresa. Cada uno de ellos tuvo, sin embargo, preocupaciones diferentes. Taylor se interes por la definicin de tareas, la racionalizacin y la organizacin del trabajo en el taller, en la base de la organizacin. Fayol, en cambio, se interes por la direccin general, desde el nivel ms alto o la cspide de la organizacin. Ambos planteamientos se insertan en la denominada perspectiva clsica de la administracin (desarrollada a finales del siglo XIX y principios del siglo XX) y representa un intento por aplicar la lgica y el mtodo cientfico a la gestin. Se asumi que haba una mejor manera de dirigir una empresa. No cabe duda que estas aportaciones establecieron las ideas claves sobre direccin. Con posterioridad se han desarrollado otras aportaciones como la perspectiva del comportamiento y el enfoque de las relaciones humanas, que hacen hincapi en los recursos humanos y en las relaciones de trabajo como claves para incrementar la productividad. Tambin se han desarrollado otras perspectivas ms contemporneas como son la teora de sistemas, la teora contingente, la gestin de la calidad total y la visin basada en el aprendizaje. De acuerdo con estas perspectivas no es siempre igual la mejor manera de dirigir una empresa. Por ello, la direccin debe tener en cuenta el entorno externo para ajustar las prcticas ms adecuadas para la direccin de la empresa a las circunstancias existentes, para un resultado efectivo (Gmez-Meja y Balkin, 2003). 15

As, a lo largo de estos aos, motivado principalmente por los cambios del entorno, se han producido modificaciones importantes en la forma de dirigir las empresas. En general, se puede decir que se ha pasado de operar en un entorno de estabilidad a otro de elevada turbulencia, en el que la cantidad, la complejidad, la diversidad de los cambios que se observan son cada vez mayores. Lo que ha motivado que el xito de la empresa se fundamentara, en una primera de etapa de estabilidad del entorno, en una asignacin eficiente de los recursos y en el correcto desarrollo de los procesos internos. Sin embargo la inestabilidad y posterior turbulencia del entorno ha llevado a poner un mayor nfasis en la estrategia. En la tabla 1 se presentan las principales diferencias entre las tres fases en la evolucin del entorno, desde la estabilidad a la turbulencia, y que llevan aparejados cambios en el modo en que se define la estrategia y en los estilos de direccin. Tabla 1. Evolucin de los sistemas de direccin: de la estabilidad a la turbulencia
I Etapa

Los estilos de direccin han ido evolucionando desde una direccin autocrtica y considerar la estrategia como la mera elaboracin de presupuestos, a la direccin participativa y desempear la estrategia un papel clave en el xito de la empresa. Para Odiorne (1972) en el entorno actual es necesario un director de situaciones, y los rasgos que le caracterizan son: El director ser juzgado por lo que lleven a cabo sus subordinados: la complejidad cada vez mayor a la que se enfrentan los directivos llevar a una mayor delegacin, por lo que cada vez ms depender de la calidad de las actuaciones de aquellos que colaboran con l. No hay una personalidad ejecutiva definible: es decir no existen unos rasgos de personalidad que presenten los ejecutivos que tienen xito y que estn ausentes en aquellos que fracasan. Har que sucedan cosas: el director de situaciones sabe lo que est sucediendo, y procura que sucedan cosas. Es l quien decide incrementar las ventas, introducir nuevos productos, reducir costes o mejorar la calidad, y quien pone el empuje y la direccin que conduce al logro de estos objetivos. Ser ms generalizador que en el pasado: su valor radica en el anlisis de situaciones, en la clasificacin de problemas, en la observacin de motivos, en el descubrimiento de lneas adecuadas de accin para los dems. Es ms apto para el pensamiento creador en situaciones imprevistas que experto en problemas habituales de las distintas lneas de actividad. Ser un organizador. Se orientar a los resultados y a la responsabilidad. En resumen, los cambios en el entorno econmico y social reclaman un tipo de direccin en el que, como seguidamente tratamos, la DPO tiene su razn de ser.

Entorno estable Marco de actividad nacional Incertidumbre reducida Caractersticas de las empresas La empresa como transformadora de inputs en outputs Atencin al corto plazo Bsqueda interna de eficiencia Una lgica de especialistas Estilo de direccin autocrtico Objetivos, estructuras y herramientas Objetivos: beneficio y crecimiento Comportamiento pasivo Predominio de los intereses de los accionistas y del Estado Predominio de los resultados econmicos La informacin es considerada como una herramienta de gestin Control presupuestario como herramienta estratgica

II Etapa Entorno inestable Marco de actividad multinacional Incertidumbre Caractersticas de las empresas La empresa como un sistema abierto Bsqueda del control de la informacin interna y externa Una lgica basada en la tecnologa Estilo de direccin basado en la delegacin Objetivos, estructuras y herramientas Objetivo: superar a los competidores Comportamiento reactivo Predominio del inters de los accionistas Exigencias suplementarias de resultados sociales Necesidad de trabajar en grupo El hombre como un sujeto afectivo Importancia de la estrategia La planificacin y direccin estratgica como herramientas para definir e implantar la estrategia

III Etapa Entorno turbulento Marco de actividad globalizado Elevada incertidumbre Caractersticas de las empresas La empresa como un sistema contingente Ciclo acelerado de innovaciones Gran volumen de informacin en la sociedad de la informacin Estilo de direccin participativo Objetivos, estructuras y herramientas Objetivo: obtener una ventaja competitiva sostenible Comportamiento proactivo Necesidad de rendir cuentas a grupos de inters (accionistas, trabajadores, clientes) Exigencias suplementarias de resultados ambientales La direccin a travs de respuestas rpidas y flexibles

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3. LA DIRECCIN POR OBJETIVOS

3.1. Qu es la direccin por objetivos?
Toda la direccin es, por definicin, direccin por objetivos (Duncan, 1991). No podemos dirigir sin fines u objetivos, por lo que toda la direccin es de alguna forma direccin por objetivos. La mayora de las empresas emplean alguna forma de direccin por objetivos1; sin embargo, un anlisis detallado revelar que existen diferencias significativas en los programas de direccin por objetivos. Algunos autores creen que la idea de tarea desarrollada por Taylor fue un claro precedente de la direccin por objetivos. Sin embargo el nacimiento de la direccin por objetivos como tal se atribuye a Peter Drucker. En su obra The Practice of Management (1954)2 formula las ideas principales que han conducido al desarrollo de la direccin por objetivos. Los tres elementos esenciales de la DPO son: 1. El establecimiento de objetivos claros, concisos y comunicados. 2. La participacin en el proceso de establecimiento de los objetivos. 3. La evaluacin de las actuaciones basada en los resultados. George Odiorne (1972), principal difusor de las ideas de Drucker, seala que la direccin por objetivos consiste en un proceso por el cual los directivos principales y los directivos subordinados pertenecientes a una organizacin identifican conjuntamente los objetivos comunes, definen las principales reas de responsabilidad de cada uno en funcin de los resultados que se espera que cada uno de ellos logre y en el que se utilizan estos parmetros como guas para dirigir la divisin, departamento, etc. de los que cada directivo es responsable y para valorar la aportacin que realiza cada uno de los directivos participantes. La clave de esta definicin es que pone de relieve que los directivos subordinados desempean un papel esencial en el establecimiento de sus propios objetivos y no se limitan meramente a asumir los objetivos fijados desde arriba. El atractivo de la direccin por objetivos reside en su nfasis en convertir los objetivos generales en objetivos especficos para las unidades y los individuos miembros de la organizacin.

1.- Taylor propuso que para tener una mayor productividad se estudiara en profundidad cada tarea, sus movimientos, el tiempo necesario para su ejecucin, la capacitacin que la tarea exiga del operario y la fatiga que ocasionaba. Luego habra que proceder a asegurarse que la tarea diseada era repetida de manera exacta por todos los trabajadores todo el tiempo. Esta normalizacin y uniformizacin del trabajo manual era encargada a los directivos, quienes deban asegurarse que los trabajadores asimilaran y aceptaran dichos cambios. En definitiva, el trabajo de cada operario debera quedar totalmente planificado por la direccin, al menos, con un da de anticipacin, y en la mayora de los casos cada operario recibira instrucciones completas por escrito, describindole detalladamente la tarea que tena que llevar a cabo, as como los medios que haba de emplear para realizar el trabajo. El trabajador que consigue hacer su tarea dentro de un tiempo fijado previamente, percibe como premio un determinado porcentaje del salario ordinario. Tanto las tareas a realizar como sus tiempos de ejecucin deberan ser cuidadosamente estudiados (de forma cientfica) con anterioridad a su realizacin. 2.- Traducido por Edhasa, Barcelona, en 1979, bajo el ttulo La gerencia de empresas.

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Los primeros tericos pensaban que el trabajo de direccin consista en planificar, organizar, integrar y medir el resultado de la empresa. Pero para Drucker estas actividades son manifestaciones prcticas de lo que denomina el trabajo real de dirigir, y que es: establecer objetivos y decidir dnde est la empresa, qu es la empresa ahora, dnde debera estar o qu debera ser y dnde podra estar o qu podra ser. La aplicacin de la direccin por objetivos a la empresa implica la existencia de un proceso continuo de revisin y valoracin (medicin, etc.) que puede resumirse en: 1. Revisin crtica y eventual reelaboracin de los planes estratgicos y tcticos de la empresa. 2. Definicin, junto con cada directivo, de los resultados y los rendimientos esenciales que ste debe lograr y que estn coordinados con los objetivos de la unidad a la que pertenece y con los objetivos de la empresa. 3. Pactar con cada directivo el establecimiento de un plan de mejora del trabajo cuyas aportaciones medibles y realistas sirvan para mejorar los rendimientos y los resultados de los planes de su unidad y de la empresa. 4. Creacin de las condiciones que hagan posible el logro de los resultados esenciales y de los planes de mejora, especialmente la existencia de un estudio organizativo que dote al directivo de libertad y flexibilidad en su trabajo, as como el desarrollo de un sistema de informacin que permita ejercer un autocontrol (el directivo y su trabajo) ms eficiente y una toma de decisiones ms rpida y acertada. 5. La utilizacin de revisiones sistemticas para comprobar las realizaciones con el objeto de medir y analizar los progresos en relacin con los resultados. 6. El desarrollo de planes de formacin de directivos orientados a que stos puedan superar sus puntos dbiles, aprovechar sus puntos fuertes y autorealizarse (humana y profesionalmente). 7. Mejorar la motivacin mediante el establecimiento de planes eficientes para la remuneracin, seleccin y promocin de los directivos. Luego planificacin, gestin, evaluacin y reconocimiento (y en su caso compensacin), de los objetivos alcanzados por cada una de las personas, unidades y departamentos implicados, se configuran como los elementos bsicos de un sistema de direccin por objetivos. La direccin por objetivos sirve de ayuda a la planificacin porque esfuerza a los directivos a reflexionar seriamente sobre los objetivos. Los objetivos explcitos ayudan a mejorar la comunicacin, y la oportunidad de participar ayuda a aumentar el nivel de motivacin de los empleados.
3.- Un aspecto clave de la perspectiva de las relaciones humanas es la motivacin de los empleados. La motivacin intenta explicar por qu las personas se comportan de determinada manera (Chiavenato, 1987). Abraham Maslow (1908-1970) desarroll la teora de la motivacin fundamentada en la jerarqua de las necesidades. Maslow defini la motivacin como el estudio de los objetivos humanos finales. Y establece que la motivacin de los empleados es algo ms compleja que lo que se argumentaba en la aproximacin cientfica que se centraba exclusivamente en el salario. Maslow sugiere que el salario puede motivar slo las necesidades de nivel ms bajo, y una vez que stas estn satisfechas pierden su poder. Por ello, factores no monetarios, como el reconocimiento o las caractersticas del trabajo ayudan a motivar el comportamiento humano.

En definitiva, la direccin por objetivos puede verse como un punto de unin entre los enfoques clsicos de la direccin de empresas vinculados con el establecimiento de tareas y el logro de resultados, y los conceptos de trabajo en equipo y motivacin del personal defendidos por los cientficos de la perspectiva de los recursos humanos3.

3.2. La estrategia y la direccin por objetivos

La estrategia es el producto de un acto creativo, innovador, lgico y aplicable que genera un conjunto de objetivos, de asignacin de recursos y de decisiones tcticas. Su finalidad es hacer que la empresa alcance una posicin competitiva ventajosa en el entorno socioeconmico donde desempea su actividad, y mejorar la eficacia de la gestin. Es por ello que estrategia y DPO estn ntimamente relacionadas y de hecho la DPO puede verse como una forma de direccin estratgica. Ahora bien, en empresas diversificadas, es decir aquellas que actan con distintos productos o mercados, es posible distinguir tres niveles de definicin de estrategias, correspondientes a los distintos niveles jerrquicos de la organizacin; a cada uno de los cuales se les asignan diferentes competencias respecto a la toma de decisiones. Estos tres niveles son: las estrategias corporativas o de empresa, estrategias divisionales o de negocio y las estrategias funcionales. A nivel de empresa los responsables de este nivel definen cul es la orientacin bsica de la empresa (es decir, su misin) as como cul debe ser la cobertura geogrfica, diversidad de productos/servicios o negocios. La estrategia corporativa define el mbito de la empresa en trminos de sectores y mercados en los que compite. Las decisiones de estrategia corporativa incluyen las inversiones en diversificacin, la integracin vertical, las adquisiciones y creacin de nuevas empresas, la asignacin de recursos entre las diferentes actividades que les interesa y las desinversiones. Se ocupa fundamentalmente de dnde compite la empresa o dnde debera competir. La estrategia de negocios se ocupa de cmo compite la empresa en determinados sectores o mercados en los que desarrolla su actividad. Cmo conseguir una posicin de ventaja competitiva que sea sostenible en el tiempo para cada uno de los negocios de la empresa. Se refiere al plan de actuacin directiva para un solo negocio. A este nivel de estrategia se denomina tambin estrategia divisional, ya que la mayora de las empresas diversificadas adopta dicha estructura de organizacin. En este nivel se trata de determinar cmo desarrollar lo mejor posible la actividad fundamental correspondiente a esa divisin. En el tercer nivel est la estrategia funcional. Este tercer nivel integra polticas de produccin, I + D, marketing, personal y finanzas en el mbito del sector o del producto. En las grandes corporaciones se distinguen los tres niveles de estrategia. La estrategia corporativa es formulada e implantada en la corporacin por la alta direccin. La estrategia de negocios, normalmente, se formula de forma conjunta por los niveles corporativos y de la unidad de negocio y se implanta en la unidad de negocio. Las estrategias funcionales vienen dadas, en su mayor parte, por las estrategias de negocio, pero su elaboracin e implantacin es principalmente responsabilidad de los departamentos funcionales. En la figura 1 se presentan los tres niveles de estrategia y su ubicacin en una estructura organizativa tpica de una gran empresa. En empresas de un solo negocio no hay diferencias entre estrategia corporativa y estrategias de negocios, y en la pequea y mediana empresa (PYMES) es poco probable que haya una separacin organizativa entre las estrategias de 21

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negocio y funcional o, para el caso, entre decisiones estratgicas y operativas. Es por ello que, en la medida en que las empresas son ms pequeas y menos diversificadas, sus estructuras organizativas son ms simples, con menos niveles jerrquicos y puede resultar ms sencilla la definicin de objetivos y su cumplimiento. No obstante, tambin es cierto que las pequeas empresas, en muchas ocasiones, no tienen formulada su estrategia de forma explcita por lo que se seala como unos de los principales problemas de estas empresas la ausencia de planificacin formalizada por escrito. Aunque las PYMES se caracterizan por la rapidez en la comunicacin y la facilidad en la toma de decisiones e iniciativas, lo que quiere decir que las PYMES poseen las condiciones mnimas necesarias para proceder a la implantacin de la DPO y que, adems, con su implantacin se pueden obtener importantes beneficios y superar en gran parte las desventajas y deficiencias derivadas de la ausencia de planificacin. Figura 1. Niveles de Estrategia

objetivo; por lo que el sistema de objetivos y subobjetivos ser definitivo slo cuando hayan finalizado todas las negociaciones al respecto. Pero tampoco se trata de unos objetivos fijados desde abajo y que se van integrando, pues es el superior quien aprueba finalmente los objetivos definidos conjuntamente con los directivos subordinados, a efecto de garantizar que los objetivos de los diferentes directivos sean posibles, compatibles con los otros y sustenten a los objetivos generales y se configuran como instrumentos operativos de la estrategia. De forma general, se puede afirmar que la DPO ha permitido mejorar la direccin de la empresa en cuanto supone la concrecin de los objetivos, la aclaracin de las estructuras y normas de la organizacin, y la realizacin de un control efectivo, pero sobre todo en cuanto que como sistema de planificacin-control estimula la creatividad, obligando a pensar cmo y con qu medios lograr los objetivos. La DPO ofrece una importante fuente de motivacin y de iniciativa gracias al compromiso personal que adquieren los responsables sujetos a la DPO, y a la autoevaluacin y control basados en deseos de mejora (Menguzzato y Renau, 1991).

TIPOS TIPOS DE DE DECISIONES DECISIONES

Plan General de Actuacin Dnde compite la empresa

NIVELES NIVELES DE DE ESTRATEGIA ESTRATEGIA

ESTRUCTURA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ORGANIZATIVA

3.3. La psicologa y la direccin por objetivos

Estrategia Corporativa ALTA DIRECCIN

Existen distintas teoras que tratan de explicar qu es lo que mueve a las personas a actuar, pero la mayor parte de los investigadores en materia de organizacin, direccin y comunicacin sealan que la participacin en la fijacin de metas es mejor que la no participacin. Se ha defendido que la participacin directiva logra mejores resultados que el control autocrtico y dictatorial. Tal vez el autor ms destacado de la participacin directiva ha sido Douglas McGregor, quien indica que un autntico compromiso raras veces se consigue cuando los objetivos se imponen desde fuera. La aceptacin pasiva es lo mximo que puede esperarse y la indiferencia y la resistencia son sus consecuencias ms probables. Tambin se ha estudiado la influencia de los rasgos psicolgicos sobre los beneficios derivados de la participacin en la fijacin de objetivos. Vroom (1964) aborda el estudio del modo en que la personalidad afecta a la participacin directiva; afirma que el efecto de la participacin en la toma de decisiones depende de ciertas caractersticas de la personalidad del participante. Su investigacin demuestra que las personas independientes actan mejor cuando disfrutan de un alto grado de participacin. Para Drucker (1979) la participacin en la fijacin de los objetivos de una manera efectiva supone asumir responsabilidades genuinas. Adems, una de las mayores ventajas de la direccin mediante objetivos es que hace posible que el directivo controle sus propias realizaciones. El autocontrol significa una mayor motivacin: un deseo de hacer lo mejor antes de lo suficiente para salir del paso y nada ms. En definitiva se ha reconocido por investigadores y especialistas (Koontz y Weihrich, 1995), desde hace mucho tiempo, la importancia del establecimiento de metas individuales. Se ha comprobado que el desempeo se incrementa ms cuando la gente dispone de objetivos especficos que cuando sencillamente se le peda hacer el mejor esfuerzo. Ms an, altos niveles de metas a conseguir se asocian con altos niveles de desempeo. Aunque el establecimiento de metas no es el nico factor de la motivacin de los empleados, es sin duda un factor importante; otros factores son los incentivos, la participacin y la autonoma. 23

Plan de actuacin para cada Divisin Cmo compite la Divisin Cmo utilizar y aplicar los recursos dentro de cada rea funcional Maximizar la productividad de los recursos del rea funcional

Estrategia de Negocio

DIVISIN X

DIVISIN Y

Estrategias Funcionales

- I+D - Produccin - Finanzas - Personal - Marketing / Ventas

- I+D - Produccin - Finanzas - Personal - Marketing / Ventas

En general, la DPO supone que a partir de unos objetivos generales en la empresa (que sin embargo son matizables) y de unas reas de responsabilidad bien definidas para los directivos a los distintos niveles, se determinan los objetivos que deben alcanzar los responsables de dichas reas. Ahora bien, la definicin de estos objetivos es el resultado de una negociacin entre el responsable del objetivo y su superior jerrquico, en la cual se intenta armonizar las exigencias planteadas por los objetivos generales (y la estrategia) y la capacidad que el responsable atribuye a su rea y a s mismo. Es en este sentido que se habla de la integracin de los objetivos de la empresa con los objetivos personales. No se trata de unos objetivos generales que se van desglosando a lo largo de la cadena jerrquica, puesto que un responsable de un objetivo puede sugerir una necesaria modificacin en un objetivo de nivel superior para hacer posible su propio

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3.4. Finalidades de un sistema de direccin por objetivos

En un entorno como el actual, cada vez ms globalizado y competitivo, la direccin por objetivos ayuda a enfrentarse con los retos actuales de la direccin. La direccin participativa por objetivos requiere directivos capaces de analizar, guiar a los subordinados a desarrollar los planes y seguirlos; a que tengan una visin de futuro y de las decisiones que tomar en el presente para alcanzarlos. La finalidad general de un sistema de direccin por objetivos no es otra que proporcionar un medio para que la empresa logre sus objetivos. Proporciona un marco de referencia en el que la empresa debe entenderse de forma integral. Los departamentos funcionales, las secciones, las divisiones, etc. dejan de operar como si cada uno fuera un fin en s mismo. Sus principios bsicos han dado resultado porque es un sistema flexible y racional que se adapta a todas las situaciones. Entre las finalidades ms especficas de la direccin por objetivos se pueden sealar: Promover un mayor rendimiento profesional, pues se estimulan los deseos de encontrar medios para resolver los problemas que se irn presentando en el desarrollo de la actividad. Permitir la descentralizacin de las empresas pero sin sacrificar la visin de conjunto. Evitar que el da a da haga olvidar los fines corporativos y personales, que constarn por escrito para cada persona y para cada departamento. Contribuir a la delegacin racional de tareas, porque de algn modo stas van acompaadas de los medios precisos y de las responsabilidades necesarias. Enriquecer el trabajo de los miembros de la empresa al sentirse integrados ms plenamente dentro de un proyecto global en el que ellos son parte: sin su contribucin el conjunto no alcanzara las metas. Integrar los esfuerzos personales dentro de unos resultados que no son sino una suma de las aportaciones de cada implicado. Elevar el nivel de reconocimiento, se cuenta con la opinin de cada persona, lo que puede incrementar su autoestima y el deseo de llegar a las metas previstas. Mejorar las relaciones entre los directivos y sus colaboradores, porque promueve oportunidades de dilogo creativo. Clarificar las responsabilidades. Cada uno sabe qu se espera de l, y no surgen "sorpresas" al serle solicitadas metas que no fueron explcitamente sealadas. Movilizar a todo el equipo humano, porque las metas son atractivas y la mayor parte de las personas desea que se le planteen retos. Mejorar la estima de la accin directiva, ya que quien gobierna no es un mero controlador, sino sobre todo un coordinador integrador de esfuerzos.

3.5. Beneficios asociados a la implantacin de la direccin por objetivos

Los beneficios asociados a la implantacin de un sistema integral de direccin por objetivos pueden valorarse desde la ptica de los empleados, de los directivos y del beneficio para la empresa (Codina, 2007). Todos ellos se resumen a continuacin: Beneficios para el empleado: Le permite conocer exactamente qu es lo que se espera de l. Le posibilita mayor libertad de accin. Sus logros quedan registrados de una manera objetiva. Todo jefe inferior, tiene constantemente una idea de cul es su situacin, respecto a su trabajo y ante la empresa. El superior puede ser ms justo en las promociones o ascensos. Permite a todo subordinado dar sus puntos de vista en contra de las metas que pretenden plantearle los "niveles superiores", pero no despus de que incumplieron, ni bajo la presin de la discusin o del conflicto, sino con anticipacin. Sabe cmo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias. Beneficios para el directivo que la aplica: Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados. La evaluacin de sus subordinados es ms objetiva e indiscutible. Concentra la supervisin en pocas reas, que son las principales. Le evita la necesidad de que se discuta "el grado" de esfuerzo o desempeo. Le permite recibir ideas sobre la posible mejora de los objetivos que, en ocasiones, a l personalmente no se le habran ocurrido. Hace que se cumplan mejor las cosas, al mismo tiempo que de manera ms fcil y efectiva. Le exige mayor comunicacin con sus subordinados. Beneficios para la empresa: Todos los directivos responden mucho mejor a metas precisas, concretas y que sean alcanzables a corto plazo. Facilita y, al mismo tiempo, exige una mayor delegacin. Fija responsabilidades personales. Facilita y estimula el trabajo en equipo. Propicia y estimula el logro de los resultados esperados (expresados en sus objetivos) de toda la organizacin, generando mayores niveles de compromiso y participacin de todas las reas. Es una base para el desarrollo de los cuadros, especialistas y subordinados.

Con todo ello, se logra una mayor integracin de los miembros de la organizacin, que ya no son ninguneados sino que su opinin es tenida en cuenta para las metas deseadas para el conjunto de la organizacin.

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4. EL SISTEMA DE OBJETIVOS
Como ya hemos sealado, el primer elemento necesario para que exista una organizacin est constituido por la existencia de un objetivo ya que cualquier organizacin pretende alcanzar una serie de metas y de fines. Los objetivos se pueden definir esencialmente como los resultados preestablecidos, ms o menos alejados en el tiempo, que pretendemos alcanzar con nuestro propia accin (Zerilli, 1994). Son los fines que se persiguen por medio de una actividad (Koontz y Weihrich, 1995). En realidad, reflejan los resultados que pretenden alcanzar los individuos, las organizaciones en general o las empresas en particular. Son un compromiso directivo para la consecucin de unos determinados resultados en un determinado perodo de tiempo. El sistema de objetivos debe proporcionar a cada director el medio para planificar y medir su propia actuacin y la de sus subordinados. Debe facilitarle la forma de saber cundo empieza a desviarse de su previsin con el fin de poder rectificar a tiempo su error (Odiorne, 1972). Concretamente, los objetivos cumplen varias funciones en la organizacin. Por un lado, sirven como una gua para la ejecucin de las acciones que se desarrollan en la empresa ya que presentan una situacin futura. Por otro lado, justifican las actividades de la empresa siendo fuente de legitimidad. Adems, sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organizacin, es decir, sirven como estndares y unidad de medida. Por ltimo, motivan a los miembros de la empresa por el conocimiento, entendimiento y aceptacin de sus metas, en busca de su implicacin.

4.1. Tipos de objetivos

Todo directivo, desde el ms alto nivel hasta el ms bajo o incluso los propios empleados necesitan de objetivos claramente expresados (Drucker, 1979). A primera vista podra parecer que las organizaciones tienen un solo objetivo: si son organizaciones con nimo de lucro, obtener ganancias; si son organizaciones sin nimo de lucro, proveer un servicio con eficiencia. Sin embargo, un anlisis ms detenido revela que todas las organizaciones tienen mltiples objetivos (Robbins y Coulter, 2003). Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de necesidades de la empresa. En concreto se pueden distinguir distintas clases de objetivos que desarrollamos a continuacin (Zerilli, 1994). Objetivos generales y particulares En toda organizacin se puede identificar una jerarqua de objetivos, que va desde los objetivos generales y fundamentales, los cuales requieren para su realizacin un espacio de tiempo ms bien amplio y la utilizacin de todos los recursos de la organizacin, hasta los objetivos especficos y menores, cuya realizacin requiere un tiempo limitado y el esfuerzo de un sector reducido de la organizacin o bien de una sola persona. Estos objetivos especficos no son necesariamente a corto plazo, pero en general tienden a asumir ese carcter y a ser fijados dentro de lmites de tiempo reducidos. En concreto se pueden distinguir, a grandes rasgos, los siguientes objetivos generales y particulares: Objetivos de carcter muy general, referentes por ejemplo al desarrollo y a la expansin de la empresa, su orientacin hacia un determinado campo de actividad industrial o comercial. Estos objetivos son necesariamente a largo plazo y vinculados a la alta direccin y a decisiones de estrategia corporativa.

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Objetivos de carcter general a medio plazo, a nivel tanto de la direccin general como de direccin divisional o de negocio. Por ejemplo, a nivel de direccin general, el objetivo puede ser entrar en un nuevo mercado lanzando un nuevo producto. A nivel de direccin de negocio o divisional tal objetivo general puede ser hacerlo siguiendo una estrategia de diferenciacin. Objetivos especficos a medio y corto plazo a nivel de las unidades de tipo medio, como sera el caso de los departamentos. Por ejemplo, para el departamento de marketing el objetivo ser disear la campaa public-i taria para el nuevo producto; para el departamento de produccin, la fijacin de las normas de produccin y de coordinacin adecuadas para asegurar la fabricacin del nuevo producto en la cantidad y en los tiempos deseados. Objetivos especficos a corto plazo a nivel de las unidades organizativas menores, como el almacn de materiales, la seccin de mantenimiento o las distintas secciones de fabricacin. Objetivos particulares de ejecucin, a muy corto plazo, a nivel de cada trabajador o grupo de trabajadores.

Objetivos a medio plazo, son los objetivos tcticos de la empresa y se definen en funcin del objetivo general de la organizacin. Se suelen fijar por reas o unidades organizativas para ayudar a la empresa a lograr su meta. Objetivos a corto plazo, son los objetivos que se van a realizar en un periodo menor a un ao, son los llamados objetivos individuales y particulares de ejecucin, ya que son los que debe alcanzar cada empleado con su actividad dentro de la empresa.

Puede darse el caso de que los objetivos a medio y corto plazo terminen absorbiendo de tal forma el inters y la energa de las personas y de las unidades organizativas que les hagan perder de vista el significado, la naturaleza y tal vez la existencia del objetivo fundamental a largo plazo. Es decir, existe el peligro de que se pierda de vista el inters general sustituido por el particular y ms cercano. Otras clasificaciones de los objetivos Adems de las tres clasificaciones analizadas con anterioridad, que son las ms conocidas y ms importantes, podemos encontrar otras clasificaciones basadas en determinadas caractersticas, como las siguientes: Relativos y Finales, si su consecucin se plantea de forma relativa o de forma completa. Flexibles y Rgidos, segn sean susceptibles o no de ser rpidamente modificados y adaptados al cambiar las necesidades del mercado, las condiciones organizativas o cualquier elemento del entorno o de la organizacin. Limitados e Ilimitados, si dentro de un perodo de tiempo definido son completamente realizables, o bien su realizacin no se termina en un lmite de tiempo definido. Internos y Externos, los primeros son los objetivos que una determinada organizacin, unidad o personal persiguen por su propia y libre eleccin; los segundos son aquellos cuya realizacin es impuesta por terceros (Estado, proveedores, bancos, clientes, etc.). Cuantitativos o Mensurables (qu se desea) y Cualitativos (cmo se quiere lograr), si son susceptibles o no de formulacin cuantitativa y por lo tanto mensurable. Por ejemplo, entre los primeros se encontraran: los costes de almacenaje, el incremento de ventas, los costes de fabricacin, etc. Entre los cualitativos, podran especificarse: la implantacin de grupos de mejora continua, los crculos de calidad, la implantacin de gestin por procesos, la creacin de un proceso de gestin medioambiental, la mejora general del clima laboral, etc.

Es destacable como todos estos objetivos forman una pirmide o una jerarqua, en la que cada uno de ellos, a excepcin de los que se encuentran en el vrtice, son a la vez fines y medios. Por ejemplo, el objetivo general de una empresa puede ser obtener un beneficio de 300.000 euros en el prximo ao. Este objetivo se puede concretar en objetivos especficos para cada una de las dos divisiones de la compaa, en concreto obtener 150.000 euros para diciembre del prximo ao. A su vez el objetivo para el departamento de ventas sera vender 10.000 unidades de producto a un precio promedio de 60 euros. Para el departamento de produccin el objetivo puede ser que el coste unitario del producto no supere 45 euros. Objetivos principales y secundarios Toda organizacin, adems de un objetivo principal, tiene objetivos secundarios. Los objetivos secundarios, estn unidos al objetivo principal y lo afianzan, pero no estn subordinados de una forma jerrquica como ocurre en la clasificacin anterior. La realizacin de los objetivos secundarios no condiciona la consecucin de los objetivos de nivel superior y de los objetivos principales, sino que simplemente los favorecen o protegen. Por ejemplo, el objetivo principal de una fbrica de muebles, es el de producir y vender muebles. Objetivos secundarios son los de producir muebles de un cierto tipo y de determinadas caractersticas: diseo exclusivo, maderas nobles, calidad, bajo coste de adquisicin, etc. Objetivos a largo y corto plazo Se puede realizar otra clasificacin de los objetivos tomando como base el periodo de tiempo que transcurre entre su fijacin y su realizacin. Se habla as de: Objetivos a largo plazo, son los objetivos estratgicos. Su consecucin est prevista para un periodo de cinco aos y mnimo de tres aos. Sirven para definir el futuro del negocio. Suelen ser bastante genricos y susceptibles de ser modificados en el tiempo a medida que posibles cambios internos o externos lo requieran. No obstante, suministran el esquema dentro del cual se definen los objetivos a medio y corto plazo y se plantean los programas para su consecucin. Ejemplos de este tipo de objetivos pueden ser: la consolidacin del patrimonio, la mejora de la tecnologa, el crecimiento sostenido, la expansin internacional, la incorporacin de nuevos negocios, etc.

En realidad, los distintos tipos de objetivos que hemos visto no son excluyentes entre s sino ms bien complementarios. As, pueden formularse objetivos generales centrados en el resultado estratgico, a largo plazo y cuantitativos, por ejemplo: conseguir un incremento en el beneficio de un 5% en el ao 2009. Por ejemplo, cuando el Director General del Corte Ingls manifiesta que: el objetivo de la empresa para los prximos aos es la expansin internacional, de acuerdo con las posibilidades de negocio que se presenten y bajo los formatos que en cada caso resulten ms convenientes. Se pretende consolidar el proceso de diversificacin mediante la apertura de un nuevo formato comercial destinado al bricolaje, segmento del que el grupo est ausente, pero que registra un amplio crecimiento 4. Segn la clasificacin de objetivos que hemos desarrollado, estaramos ante un objetivo general, a largo plazo, final, limitado e interno.
4.- Fuente: La Vanguardia, Barcelona, 29 de agosto de 2005.

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4.2. La definicin de los objetivos

La definicin de los objetivos establece la base de relacin entre la organizacin y su entorno. Es aconsejable que los objetivos se fijen de forma que permanezcan suficientemente estables en el tiempo y por consiguiente aseguren una apreciable continuidad de accin. Quin define los objetivos de la organizacin? La persona que toma la decisin sobre los objetivos en cualquier organizacin es quien dirige, cualquiera que sea su ttulo. Esto significa que, en cada organizacin, los objetivos son fijados por quien est al frente de la misma o, a niveles ms bajos, por quien est al frente de las distintas unidades organizativas o es responsable de ellas, con la contribucin de los que colaboran con l para alcanzar dichos objetivos. 4.2.1. Cmo definir los objetivos? Frente a los mltiples objetivos posibles, el directivo o la persona que define los objetivos debe tener en cuenta todos los factores que influyen en la organizacin de la que forma parte: el capital, el trabajo, los factores econmicos, los factores polticos, las condiciones del mercado, la normativa, las posibilidades de suministro y el precio de las materias primas, etc. No obstante, la eleccin de un determinado objetivo tambin est condicionada por los intereses profesionales, las preferencias, las motivaciones y la formacin de la persona que efecta dicha eleccin. Los objetivos de todo directivo deben reflejar su contribucin al logro de las metas de la compaa en todos los aspectos del negocio (Drucker, 1979). Para llegar al establecimiento de los objetivos, es preciso habitualmente describir previamente el propio trabajo o, en su caso, definir cul es el de los subordinados. Esta descripcin se puede llevar a cabo a travs de la definicin de puestos de trabajo, que es el proceso mediante el que se identifica, comprende, define y especifica, de forma escrita, la situacin actual y la incidencia del puesto que se ocupa dentro de la organizacin en la que se trabaja (Fernndez Aguado, 2000). Cuando se fijan los objetivos, la dificultad consiste tanto en identificarlos como en definirlos. Es importante tener en cuenta que antes de iniciar cualquier accin, los objetivos deben ser claramente identificados, comprendidos y definidos, ya que sin una clara y precisa definicin en trminos accesibles y comprensibles para todos los interesados, no se puede pretender que los objetivos sean interpretados correctamente y sean aceptados. Slo si los objetivos son comprendidos y aceptados pueden ser considerados como propios por aquellos que deben actuar para alcanzarlos. Con el fin de conseguir dicha aceptacin no es necesario solicitar cada vez la opinin de todos, ni someter a referndum previo la definicin de los objetivos. La primera condicin para que los objetivos sean comprendidos y aceptados es que sean formulados de forma clara y que suscite la confianza, sin segundos fines o mala fe. Siempre que sea posible es oportuno expresar los objetivos en trminos mensurables, de forma que los individuos se den cuenta de las ventajas que se pueden conseguir con su realizacin. Adems, siempre que sea posible, los objetivos deben definirse y formularse de comn acuerdo con aquellos que debern realizarlos. No obstante, esto no siempre es posible debido al nmero demasiado elevado de personas a la que

sera necesario consultar y por la complejidad y la cantidad de objetivos a considerar; en todo caso, deben formularse en comn los objetivos ms importantes. Una vez que los objetivos principales hayan sido fijados, los de carcter secundario sern aceptados sin particulares dificultades, auque no haya existido un acuerdo previo. La aceptacin puede obtenerse tambin invitando a los interesados a fijar directa y libremente los objetivos de su nivel, despus de haberles explicado cules son los objetivos de nivel superior en los que deben integrarse. Drucker (1979) considera que las metas del trabajo de cada directivo debe definirlas la contribucin que tiene que hacer para el xito de la unidad mayor de la cual forma parte. Por ejemplo, los objetivos del director de ventas deben ser definidos por la contribucin que l y el equipo de vendedores que tiene a su cargo tienen que hacer al departamento de ventas. Una regla fundamental para una correcta fijacin de los objetivos es la de examinar todas las sugerencias, los consejos y las opiniones de subordinados, colegas y superiores. Las posibles objeciones no deben ser rechazadas ni ignoradas, ya que constituyen un dato muy valioso para valorar en qu medida los objetivos son aceptables y cules son los puntos de friccin y sus razones. Es importante tener en cuenta que la definicin y formulacin de un objetivo debe hacerse siempre en positivo. Dicha definicin debera contener un verbo de accin, seguido de una funcin sobre la accin, el resultado final o la intencin que se quiere conseguir y, por ltimo, el perodo en que debe realizarse dicha accin o la fecha de finalizacin. Por ejemplo: Fabricar (verbo) el 100% de los pedidos (funcin) para cumplir las fechas de entrega planificadas (resultado) en el mes de julio (fecha). En la tabla 2 se presenta un ejemplo de formulacin de objetivos para el Vicepresidente y Director General de la divisin de una empresa. Tabla 2. Objetivos para el Vicepresidente y Director General de una divisin
Descripcin del puesto: Vicepresidente y Director General de la Divisin B. Propsito: Director de la Divisin B con el objetivo de crecimiento y de obtencin de beneficios de acuerdo con los planes aprobados. Responsabilidades (relativamente estables de un ao a otro): 1. Planificar para lograr los objetivos a corto y largo plazo. 2. Vigilar la ejecucin de los planes aprobados. 3. Desarrollar y administrar la poltica de la divisin y los procedimientos y estndares de resultados; implantacin de las polticas de la empresa y sus procedimientos. 4. Marketing para los servicios de la Divisin B. 5. Operaciones: - Mantenimiento - Calidad de Trabajo - Seguridad - Eficiencia - Diseo del equipamiento y supervisin 6.- Servicios de personal y financieros no proporcionados por la empresa matriz. contina...

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Medidas: 1. Lograr una rentabilidad antes de impuestos del capital empleado el 11% al final del ao fiscal en curso. 2. Lograr unas ventas mnimas de 10 millones de euros al final del ao fiscal en curso. 3. Lograr unos beneficios antes de impuestos de 1 milln de euros al final del aos fiscal en curso. 4. Incrementar la contribucin al beneficio a nivel de divisin un 4% al final del ao fiscal en curso, sobre el obtenido en el periodo anterior. 5. Desarrollar, por lo menos, un nuevo producto con un volumen de ventas potenciales de 100.000 euros al final del ao fiscal en curso.
Fuente: Basado en McConkey (1973)

accin; y por otro lado, favorece la pretericin de los objetivos juzgados menos urgentes ms difciles o menos gratos con ventaja para los objetivos de ms fcil, inmediata o grata realizacin. Adems, como hemos sealado anteriormente, los objetivos deben ser adecuados a la organizacin y aceptados por sus miembros, es decir, se deben determinar en funcin de las necesidades reales de la organizacin y elaborar con la participacin del personal de la empresa, o al menos teniendo en cuenta sus observaciones y crticas al respecto, dndose a conocer a todos los interesados. Cuando los objetivos son claros, especficos, reales y adems se pueden medir, sirven para aunar los esfuerzos de todos los que trabajan en una empresa en la misma direccin, para dirigir sus recursos y capacidades, para retar y motivar a su personal hacia las mismas metas y adems permiten conocer el nivel en el que las metas se alcanzan y todo lo que se puede mejorar. En la tabla 3 se presentan algunos ejemplos de objetivos mal formulados y objetivos correctamente definidos. Tabla 3. Ejemplos en la formulacin de objetivos
Objetivos mal formulados 1. Obtener una rentabilidad razonable 2. Vender el producto en el mercado 3. Mejorar la productividad del departamento de produccin Objetivos cuantificables correctamente formulados 1. Lograr un rendimiento sobre la inversin del 12% al final del ao en curso 2. Aumentar en un 10% las ventas del producto a fecha 30 de junio 3. Incrementar la produccin en un 5% para el 31 de diciembre de 2010, sin costes adicionales y manteniendo el nivel de calidad actual 4. Celebrar N cursos de formacin para actualizar los conocimientos de los empleados a fecha 31-12-09 5. Publicar un boletn mensual de dos pginas a partir del 1 de enero de 2009, que involucre no ms de 40 horas de trabajo en su preparacin (despus de la primera edicin)

4.2.2. Caractersticas que debe cumplir un objetivo Los objetivos deben ser tiles para la organizacin, esto exige que deben reunir ciertas caractersticas que reflejan su utilidad. En concreto los objetivos deben cumplir una serie de requisitos para que tengan un significado efectivo para todos aquellos que estn directa o indirectamente interesados en ellos. A la hora de definir los objetivos se debe tener en cuenta que stos deben ser: Claros: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participar en su logro. Precisos: los objetivos deben ser mensurables en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisin y objetividad su cumplimiento. Para ello conviene que se expresen en trminos cuantitativos (unidades monetarias, unidades temporales, resultados concretos, etc.) y no de forma genrica y abstracta. Flexibles: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno. Adems, los resultados obtenidos durante un cierto perodo de tiempo pueden aconsejar la revisin al alza o a la baja de los objetivos o incluso su reformulacin en trminos diferentes a los iniciales. Realistas: los objetivos deben ser factibles de ser logrados. Esto supone que deben estar fundados en la realidad de la organizacin, teniendo en cuenta los recursos disponibles y las posibilidades efectivas de alcanzarlos por parte de cada persona y unidad organizativa. Coherentes: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste debe servir a la empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser coherentes entre s, es decir, no deben contradecirse. Esto supone que los objetivos deben estar coordinados entre s, consiguiendo que sean compatibles y no divergentes ni opuestos los unos a los otros. Alcanzables y motivadores: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento. Lo ideal es definir un objetivo que se pueda alcanzar con un esfuerzo razonable, ya que una facilidad excesiva puede inducir a disminuir su importancia y a restar estmulo a su consecucin, por el contrario una excesiva dificultad puede desanimar desde el principio a los que han de aportar su esfuerzo. Estables y continuos: se deben fijar de forma que permanezcan suficientemente estables en el tiempo y aseguren por consiguiente una apreciable continuidad de accin. Individuales y pocos: se deben fijar para cada interesado (cada persona, unidad organizativa, departamento, etc.) y en un nmero no demasiado elevado. La presencia de demasiados objetivos es peligrosa, ya que por un lado lleva a fraccionar excesivamente los esfuerzos entre los distintos objetivos, comprometiendo la eficiencia de la

4. Programar un mnimo de cursos de formacin para los empleados 5. Mejorar las comunicaciones en la empresa

4.2.3. Mtodo a seguir para definir los objetivos Qu proceso siguen las empresas para fijar y definir sus objetivos? Tradicionalmente las empresas han seguido procesos de arriba hacia abajo para establecer sus objetivos. Es decir, se dividen las metas de toda la organizacin en metas ms concretas que son asignadas a las distintas unidades organizativas y de cuya consecucin se responsabiliza a los directivos que estn al frente de cada una de esas unidades. En trminos generales, primero se establecen los objetivos a nivel de toda la organizacin para que estos puedan guiar el establecimiento de objetivos de niveles inferiores. Sin embargo, hay otras formas de establecer objetivos que rompen con el esquema de arriba hacia abajo, como ocurre en la direccin por objetivos.

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La definicin de objetivos en la DPO destaca por su carcter negociador. Es decir, los objetivos no son fijados arriba y desglosados hacia abajo, sino que surgen de la participacin conjunta de superiores y subordinados. Si bien es cierto que el punto de partida son los objetivos generales de la empresa, los empleados intervienen en el establecimiento de los objetivos del rea o de la unidad de la cual son responsables, considerando sus intereses y su capacidad. Por ello se habla de integracin de los objetivos de la empresa con los objetivos individuales. En todo caso, deben ser objetivos definidos conjuntamente con el fin de que los objetivos planteados a distintos niveles sean compatibles y estn dirigidos al logro de los objetivos generales. En este proceso de fijacin de objetivos, la empresa debe, normalmente, conciliar mltiples objetivos. Como hemos comentado en apartados anteriores, podra entenderse que las organizaciones slo tienen un objetivo; por ejemplo, obtener beneficios y proteger el medio ambiente. No obstante, las organizaciones suelen tener ms de un objetivo. Por otra parte, las organizaciones estn formadas por mltiples agentes, como, trabajadores, inversores, directivos, proveedores, etc. Adems cada uno de estos agentes tiene sus propios objetivos. Por ello se entiende que los objetivos surgen de un proceso de negociacin entre los distintos agentes. En cualquier caso, el proceso de definicin de objetivos debe velar por la coherencia entre los mismos evitando que se produzcan situaciones en las que dos o ms objetivos entren en conflicto. Es decir, que la consecucin de un objetivo no se convierta en un impedimento para alcanzar otro distinto. En general, a los directivos se les solicita comnmente fijar objetivos para s mismos, para sus departamentos y para sus empleados. Los 3 pasos principales que un directivo debe seguir para desarrollar una serie de objetivos de la organizacin se presentan a continuacin (Humble, 1968): 1. Recabar informacin tanto de la empresa como del entorno. Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda significativamente influir en la operacin de la organizacin. Como base previa para definir los objetivos de una empresa, a corto y largo plazo, se ha de realizar un estudio crtico analizando tanto los puntos fuertes y dbiles que presenta la empresa en cuestin, como las amenazas y oportunidades que ofrece el entorno. 2. Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo. Se trata de delimitar los objetivos ms generales de la compaa. Asimismo, es esencial definir los objetivos de cada una de las reas de la empresa que pueden influir en los resultados finales. 3. Realizar una jerarqua de objetivos de la organizacin, tal y como se comentaba en apartados anteriores. Es importante reconocer que dentro de cada empresa existe una escala jerrquica de objetivos. Estos 3 pasos estn interrelacionados y por lo general requieren informacin de diferentes personas, de diferentes niveles y de diferentes secciones operativas de la empresa. Por tanto, para que los objetivos fijados se hagan realidad es necesario llevar a cabo una serie de acciones que permitan materializarlos. Es necesario definir qu medios y acciones se van a desarrollar para lograrlos y qu unidades de la organizacin van a estar implicadas, es decir, es necesario planificar y controlar. Drucker, afirma que los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en todas las reas en donde la actividad es crtica para la operacin y el xito del sistema administrativo. A continuacin se presentaran las 8 reas de Resultados Clave (ARC) identificadas por Drucker para formular los objetivos de una organizacin:

Rentabilidad: los directivos deben fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa quiere generar. Por ejemplo, la obtencin de un margen sobre el capital durante el perodo 2009-2014. Posicin en el mercado: los directivos deben fijar objetivos indicando donde quieren estar en relacin con sus competidores. Por ejemplo, participacin en el mercado, volumen de ventas, calidad de productos, precios, etc. Innovacin: los directivos deben fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo de nuevos mtodos de operacin. Por ejemplo, proyectar la elaboracin de nuevos productos, procesos y servicios. Productividad: los directivos deben fijar objetivos esbozando los niveles de produccin que deben alcanzarse. Por ejemplo, mejorar la proporcin entre output e input en el nmero de unidades por trabajador o perodo de tiempo, ventas por vendedor, etc. Recursos fsicos y financieros: los directivos deben fijar objetivos para el uso, la adquisicin y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios. Por ejemplo, fijarse objetivos concretos para localizar, adquirir, conservar y desarrollar los recursos que necesita cada unidad o funcin operativa. Eficiencia, formacin y promocin de los directivos, como seleccin, formacin, sistema de retribucin, promocin, etc. Eficiencia y actitudes de los trabajadores: la gerencia debe fijar objetivos para especificar las tasas y los niveles de productividad y de crecimiento global. Por ejemplo, medidas concretas para estimular la motivacin y contribucin de los trabajadores mediante convenios de productividad, sistemas de seguros, condiciones laborales, etc. Responsabilidad social o pblica: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la cual la empresa intenta comprometerse con esas responsabilidades. Por ejemplo, actitud ante el medio ambiente, ayuda financiera a proyectos sociales y culturales, etc.

En definitiva, la definicin de objetivos implica seguir una metodologa lgica que contemple algunos aspectos importantes para que los objetivos renan las caractersticas sealadas. Estos aspectos sern desarrollados en el siguiente apartado.

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5. FORMA DE IMPLANTAR UN SISTEMA DE DPO

A la hora de poner en marcha un sistema de DPO en la organizacin es necesario disponer de un plan de trabajo, aprobado por la alta direccin y mandos intermedios, que especifique los resultados que se deben alcanzar en un determinado perodo de tiempo y los medios a utilizar. Adems se necesita informar y llegar a un acuerdo con los subordinados sobre los objetivos particulares que deben conseguir, as como disponer de una medida de la eficiencia para conocer los resultados que se van alcanzando. En este apartado se desarrolla el proceso de implantacin de un sistema de DPO adems de los factores de xito y los errores ms comunes en tal implantacin.

5.1. Sistemtica de implantacin

Todo directivo que se dispone a implantar un sistema de direccin por objetivos en su propia actividad se encuentra con problemas como los siguientes: Cmo y dnde empezar? Qu etapas hay que seguir? En realidad, existen tantos tipos de programas de direccin por objetivos como empresas que la emplean. No obstante, se pueden seguir distintos procedimientos entre los que cabe destacar los tres siguientes: 1.- Un nivel cada vez: de este modo la implementacin del sistema se inicia a nivel de alta direccin y la direccin por objetivos es implantada a un nivel cada vez. Normalmente cada seis meses o un ao se inicia cada nivel. Por ejemplo, durante el primer ao slo adoptan la direccin por objetivos el presidente y la alta direccin; un ao despus el nivel inferior principales departamentos, divisiones, etc- empiezan a trabajar con direccin por objetivos, y el resto de los niveles se irn incorporando en aos sucesivos. 2.- Un solo departamento: en este caso se selecciona un solo departamento o divisin como proyecto piloto, normalmente durante un periodo de un ao. La experiencia de esa unidad piloto se utiliza como base a la hora de extender la direccin por objetivos al resto de la empresa. 3.- Todos los niveles a la vez: en este caso todos los niveles de direccin son considerados como una unidad y la implantacin de la direccin por objetivos se inicia y se produce en todos los niveles al mismo tiempo; por lo que es habitual que todos los niveles de la direccin suelan acudir a las mismas sesiones y reuniones de preparacin para la implementacin del sistema. La implantacin de la direccin por objetivos suele ir precedida de un periodo de formacin que dura en torno a seis meses- que permita estar preparado para operar bajo un sistema de direccin por objetivos. Cuando se aborda en su conjunto la implantacin de la DPO es aconsejable seguir una serie de etapas, generalmente aceptadas por la literatura especializada (Humble, 1968, 1970; Odiorne, 1972; Giegold, 1982; Chavienato, 1994). Estas etapas son las siguientes: 1. Establecimiento preliminar de los objetivos por la alta direccin o la direccin general. Se debe definir, en primer lugar, la misin y los objetivos generales a largo plazo as como la comunicacin de los mismos. Esto tiene por base las metas que se desean para toda la organizacin, que se deben establecer en forma de mediciones de la realizacin de la organizacin y que se pretende aplicar en un determinado perodo. 37

Generalmente tales objetivos estn basados en una revisin y anlisis crticos del propsito fundamental de la empresa. La planificacin estratgica ayuda a identificar aquellos aspectos en los que se necesita mejorar; por ejemplo, el beneficio, la posicin competitiva, la superioridad tecnolgica, etc. 2. Establecimiento de los objetivos ms especficos por parte de los directivos intermedios de cada nivel, dentro del marco de referencia que representa los objetivos generales fijados en la etapa anterior. Se deben desarrollar los objetivos especficos que se van a lograr en un departamento determinado que reflejan el rendimiento de la organizacin global. Adems se deben establecer los objetivos derivados y los subobjetivos para las unidades organizativas ms pequeas. Por ejemplo, los objetivos para el departamento de produccin y, a continuacin, los objetivos para el rea de fabricacin, de ingeniera y de logstica. 3. Discusin conjunta y acuerdo entre los directivos y los subordinados de los objetivos especficos correspondientes a su relacin jerrquica que se deben cumplir en una determinada unidad organizativa. El papel del superior en esta cuestin es extremadamente importante. Las preguntas que puede hacer incluyen con qu puede usted contribuir?, cmo podemos mejorar su operacin?, qu le impide lograr un mayor nivel de desempeo?, qu cambios podemos hacer?. De esta forma se pueden identificar determinados problemas que pueden dificultar el desempeo, adems de recoger ideas brillantes que se pueden obtener de la experiencia y conocimiento de los subordinados. La aprobacin final de los objetivos debe estar basada en lo que sea posible lograr con esfuerzo y dedicacin, en lo que apoye totalmente los objetivos de nivel superior, en lo que sea coherente con los objetivos de otros departamentos y en que los objetivos no sean divergentes con los intereses de la compaa. 4. Elaboracin y aprobacin conjunta de los estndares y medidas para el control del desempeo de las tareas y del cumplimiento de los objetivos. Establecimiento de etapas para la revisin, retroalimentacin y ajuste. La valoracin sobre el cumplimiento de los objetivos se puede realizar con carcter anual para todo un ejercicio. Pero para que sea ms eficaz, es oportuno desglosar en perodos ms cortos los objetivos. De forma que una evaluacin sucesiva marcar las pautas del desarrollo profesional y tambin ayudar a definir objetivos para el periodo sucesivo. Se pretende que los empleados tengan la informacin necesaria para medir y evaluar su propio trabajo y poder hacer los cambios necesarios para obtener los resultados deseables, es decir, para hacer posible un autocontrol efectivo. Una de las mayores contribuciones de la DPO consiste en que permite sustituir la direccin mediante el control desde arriba por la direccin mediante el autocontrol. El directivo puede comprobar las metas y objetivos de cada subordinado, dando respuesta a las siguientes cuestiones: Va cubriendo el programa? Aqu debe analizarse tiempo, coste, calidad, cantidad y servicio. Hay que rectificar el programa? Se deben eliminar sin reparo las metas u objetivos inadecuados o bien aadir nuevas metas al programa si aparece alguna oportunidad especial.

Utilizar las metas y objetivos que se han acordado como instrumento para enderezar, desarrollar y perfeccionar la actuacin de cada subordinado sobre una base constante. Reforzar los buenos resultados mediante el reconocimiento de xitos siempre que se tengan motivos. Tambin el directivo debe reflexionar sobre si l ha cumplido su promesa de ayuda al subordinado.

5. Valoracin o asignacin de un sistema de incentivos segn los niveles de realizacin de los objetivos acordados. Se dan recompensas a los empleados con base en la medida en que se han alcanzado los objetivos. Los incentivos pueden ser econmicos o no, como la promocin o el prestigio. La compensacin econmica y el desarrollo profesional es una fase importantsima en una DPO, ya que solo estimula aquello que es de un modo u otro premiado, adems el logro exitoso de los objetivos se refuerza con las recompensas basadas en el desempeo. 6. Anlisis conjunto del progreso en el cumplimiento de los objetivos en los tiempos fijados por el sistema de control y, en consecuencia, evolucin de la eficacia directiva y de la eficiencia organizativa alcanzada a travs del sistema de objetivos. Se pretende identificar actuaciones incorrectas, en especial, las causas que las generan. Como hemos sealado, es preciso que de forma peridica se lleven a cabo las verificaciones entre el directivo y las personas que de l dependen, haciendo un seguimiento detenido de cada una de las metas y objetivos que fueron sealados. Asimismo, se debe hacer una evaluacin anual de los resultados con el fin de revisar y evaluar lo que se ha hecho y empezar a prepararse para el ao siguiente. La revisin anual es similar a las peridicas pero con una mayor amplitud y con un enfoque integrado de toda la empresa. Considera conjuntamente todas las contribuciones individuales y analiza su aportacin a toda la organizacin. La evaluacin se lleva a cabo comparando los resultados con los estndares fijados y, sealando, en su caso, cualquier desviacin importante. Con todo ello, la DPO permite que cada responsable aprenda de sus errores del pasado pero no pretende que sea castigado por ello. 7. Formulacin y aplicacin conjunta de medidas o acciones correctoras, estableciendo las formas efectivas de ejercitar el autocontrol para aquellos trabajadores o grupos que desempean las tareas y afectan a la obtencin o no de lo objetivos previstos. 8. Inicio del ciclo de la direccin por objetivos o funcin de retroalimentacin en el sistema. En definitiva la realizacin de estas fases de manera sucesiva permite analizar la direccin por objetivos como un sistema de planificacin y control organizativo. El diseo de modelos de DPO bajo la concepcin de sistema, permite integrar etapas y hacer verdaderamente productiva la administracin (vase la figura 2). En realidad, la puesta en prctica de la DPO exige llevar a cabo una sistemtica de implantacin determinada y que ha sido desarrollada de forma distinta por diferentes autores, ya que en realidad no existe una nica forma para el desarrollo de la DPO. En concreto, los seguidores de Drucker (Humble, 1968, 1970; Odiorne, 1972; Reddin, 1993) formularon distintos procesos, tecnologas y herramientas. No obstante, todos ellos coinciden en una serie de componentes principales que se pueden resumir en tres aspectos. Por un lado, la desagregacin de los objetivos de la organizacin entre las diferentes unidades y personal de la empresa, con el propsito de dejar explicitado lo que cada 39

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cual debe hacer para alcanzarlos. Por otro lado, la definicin de los objetivos de los niveles inferiores en un proceso de acuerdo entre el jefe y el subordinado, de manera que exista la posibilidad de verificar su consistencia y viabilidad y, al mismo tiempo, lograr mayores niveles de compromiso. El propsito deba ser que, cada cual, sienta que estos son mis objetivos, no los que me ordenaron. Por ltimo, el establecimiento de los sistemas de informacin, control y evaluacin del desempeo tomando como base los objetivos definidos para un perodo determinado. Figura 2. La DPO como un sistema de planificacin y control organizativo
1. Definicin de los objetivos a largo plazo por la alta direccin 3. Discusin y acuerdo sobre los objetivos a alcanzar 4. Elaboracin y aprobacin de estndares y medidas de control

2. Determinacin del indicador que se utilizar como criterio de medida: Ejemplo: Relacin Ganancia/Ventas de un ao respecto al anterior. 3. Fijar los objetivos que sirvan como normas o referente con los que medir los resultados obtenidos. Los objetivos han de ser fijados para cada una de las reas. Siguiendo con el ejemplo anterior: Incremento de un 10% en los prximos 14 meses. En la DPO los objetivos deben ser guas para la accin, deben formular lo que se pretende conseguir pero no cmo hacerlo. Aunque no se puede plantear la existencia de una sola forma de introducir la DPO en el contexto empresarial, en el fondo cualquier proceso de implantacin tiene la misma base: los objetivos como instrumento bsico de direccin y control.

2. Establecimiento de objetivos especficos por los directivos medios

6. Anlisis del progreso cumplimiento de objetivos

5.2. Factores de xito

La DPO ha sido entendida como un mtodo de evaluacin del desempeo tambin como un instrumento para motivar a las personas pero, en la actualidad, es considerada como un sistema de la planificacin estratgica. Se basa en la creencia de que el comportamiento humano est orientado hacia el logro de unos objetivos, por lo que cuanto ms claramente formulados estn tales objetivos y en mayor medida haya participado el sujeto en su fijacin, mayor ser su motivacin para alcanzarlos (Odiorne, 1972). Es preciso establecer objetivos alcanzables que adems deben reflejar el marco operativo futuro en el que actuar el directivo y deben contemplar los recursos y apoyos que se necesitan, es decir, deben ser viables. Asimismo, estos objetivos tendrn que servir para apoyar los objetivos del jefe del directivo en cuestin y tambin los objetivos de otros departamentos que contribuyen, o se benefician, de los resultados obtenidos por un determinado directivo (Koontz, 1997). De esta forma, todo sistema de DPO implica la clarificacin de los roles y de la estructura organizativa. Los objetivos tienen que adecuarse a los resultados a obtener en las reas clave del negocio y deben estar reflejados en el puesto de trabajo directivo que asuma la responsabilidad. As, por ejemplo, un director de marketing que tenga como objetivo lograr un determinado volumen de ventas en una nueva lnea de productos, tendra que tener autoridad para controlar que los productos en cuestin estn listos para su venta cuando sea necesario y que adems se vendan a un precio atractivo para los clientes. Y, a pesar de que esta autoridad sea compartida con otros directivos (por ejemplo, con el de produccin) el alcance de la misma debe quedar claro. La cultura organizativa debe ser compatible con el sistema de direccin por objetivos. La implantacin de la DPO en una compaa no debe ser realizada nunca de forma aislada, sino en forma de cascada, es decir, desde la alta direccin al resto de los directivos, hasta llegar a los empleados. Slo cuando se acta de ese modo se logra ligar los planes estratgicos de la compaa y los operativos con los objetivos de cada miembro de la organizacin (Fernndez Aguado, 2000). Para ello es imprescindible asegurar el apoyo de la alta direccin, ya que si se omiten las negociaciones necesarias para ganar el apoyo del director general, las consiguientes etapas probablemente se desarrollarn de mala manera (Odiorne, 1972). Es muy importante desarrollar un seguimiento eficaz de los objetivos, para ello debe existir un dilogo fluido entre las partes (directivos y subordinados). La mera contemplacin de si se han alcanzado o no los objetivos marcados no es

5. Definicin de incentivos y niveles de realizacin

7. Formulacin y aplicacin de medidas correctoras

8. Nuevo Ciclo DPO

Una herramienta que incorpor el propio Drucker, como parte del proceso para la implantacin de la DPO, que todava mantiene su vigencia y es utilizado con amplitud en la prctica gerencial y que hemos mencionado en el epgrafe anterior, es el concepto de las reas de Resultados Clave (ARC), ya que sobre la base de los objetivos generales de la empresa, el responsable de una unidad organizativa (divisin, empresa, departamento, etc.) percibe y establece metas ms importantes para esa unidad. En concreto las reas de Resultado Clave pueden definirse en lo siguiente: Son mbitos de accin en los que la empresa necesita alcanzar mejores resultados para lograr el xito. Fijan prioridades sobre las que se deben concentrar los esfuerzos. Son aspectos de la gestin en los cuales, si la empresa acta bien, se garantiza el xito. No son objetivos en si mismos, pero orientan sobre los resultados que deben obtenerse. Pueden incluir aspectos estratgicos y operativos. Su redaccin podemos expresarla en dos o tres palabras.

Por ejemplo, como hemos mencionado en el mtodo a seguir para definir los objetivos, las empresas pueden identificar ARC en distintos mbitos como: ventas, costes, rentabilidad, innovacin, marketing, productividad, formacin de personal, entre otros. La utilizacin de las ARC, como instrumento para la formulacin de objetivos, pasa por tres momentos: 1. Identificacin de cada ARC que son consideradas fundamentales para el xito a largo plazo de la empresa: Ejemplo: Rentabilidad. 40

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motivadora. Es preciso que la relacin sea enriquecedora, analizando no solo lo que se ha logrado, sino tambin las razones por las que se est o no alcanzando. Este dilogo adems de proporcionar informacin al responsable, dar confianza a la persona que debe encargarse de lograr los objetivos (solo quien se siente comprendido y razonablemente exigido aportar lo mejor de s mismo, de forma estable y continuada). En realidad, el sistema de direccin por objetivos supone un cambio de conducta por parte del superior y del subordinado. El subordinado obra en una forma ms orientada hacia los resultados porque sabe cules son sus metas. El superior le facilita instrucciones, apoyo y un comportamiento que le ayudar a tener xito. Por tanto, la DPO debe acentuar la importancia de la participacin de los miembros de la organizacin en la planificacin, direccin y control de sus trabajos. Es aconsejable que participen previamente en la determinacin de sus propios objetivos y tengan la oportunidad de que sus ideas se reflejen en la planificacin realizada. De esta forma, entienden por qu tienen autoridad para tomar decisiones y disponer de los recursos compartidos con otras secciones o departamentos. Se supone que esta implicacin le llevar a un compromiso con la organizacin, ya que si un empleado se compromete estar ms motivado a actuar de manera que contribuya directamente al logro de los objetivos de la organizacin. Asimismo en una DPO eficiente los directivos saben lo que tienen que supervisar y controlar, ya que disponen de estndares y parmetros para medir los progresos y avances realizados de cara a una meta significativa. Detrs de todo proceso de DPO debera existir una formacin y un entrenamiento de los gerentes y directivos en relacin a la aplicacin de los mejores mtodos y tcnicas. Humble (1970) destaca la necesidad de organizar programas de formacin de directivos para ayudarles a superar sus deficiencias, a reforzar y explotar sus buenas cualidades y a responsabilizarse de su autodesarrollo. En definitiva, si una empresa quiere implantar con xito un sistema de DPO debe dar respuesta a las siguientes preguntas (Fernndez Aguado, 2000): 1. Qu deseamos mejorar? No basta, como se ha indicado anteriormente, con fijar generalidades, que ni motivan ni estimulan, pues es muy difcil definir si se ha logrado o no la mejora esperada. Es preciso individualizar el cambio al que se aspira y tambin en qu grado. La formulacin se facilita con el empleo de un verbo y un sustantivo. 2. Qu aspiramos lograr? No siempre se trata de mejorar algo. En ocasiones, se pueden definir metas nunca propuestas hasta entonces. Para definir las estrategias precisas para alcanzar los objetivos pueden servir cuestionarse preguntas como: qu procesos deberan modificarse?, qu aspectos de la empresa deben cambiarse?, qu comportamientos o decisiones deberan producirse?, qu recursos habra que movilizar?, dnde, cmo y cundo resultara oportuno aplicar esos recursos? 3. Cmo mediremos los resultados? Para evitar sorpresas, ha de alcanzarse un acuerdo sobre las magnitudes que sern tenidas en cuenta para apreciar la validez de lo que se ha logrado. Siempre que se trate de resultados medibles esta tarea es sencilla. Resultar casi siempre necesario, contar con indicadores y subindicadores. Por ejemplo: cuota de mercado y fidelizacin de los clientes; volumen vendido y nmero de reclamaciones recibidas, etc.

4. Qu objetivos tienen en cuenta esos indicadores? Como se pona de manifiesto en apartados anteriores, las metas excesivamente sencillas no motivan. Una cierta ambicin debe estar presente. Eso llevar a que no todo consista en repetir lo mismo que se vena haciendo hasta ahora. El elemento reto debe estar siempre presente. Por ejemplo, estimulando a establecer nuevos sistemas de direccin o gestin. 5. Cules son las directrices aprobadas? La estrategia general de la compaa ha de llegar hasta cada departamento, y dentro de stos a cada persona. Slo as se consigue la coherencia que resulta tan importante. Pueden servir de ayuda preguntas como las siguientes: Cmo contribuyen mis actuaciones al logro de las metas globales de la empresa?, Contradigo con esta actuacin alguna de las prioridades marcadas para la empresa globalmente considerada? 6. Existen restricciones vinculantes? Como complemento de todo aquello que colabora al bien integral de la entidad, tambin resulta oportuno definir qu comportamientos y actuaciones estn especficamente contraindicados. Todas las organizaciones los tienen, aunque slo sea por un perodo. Por ejemplo, no incrementar el presupuesto de ningn departamento durante un ejercicio econmico determinado. Una restriccin que debera estar siempre presente es que no puede quererse todo y a la vez. 7. Deseamos modificar la organizacin para lograr los objetivos ahora establecidos? La seleccin de la forma de organizacin que se utilizar resulta bsica para establecer reas y recursos implicados. A veces, slo con un determinado equipo de personas, que pueden pertenecer a diferentes departamentos, se pueden alcanzar metas especficas. La alta direccin debe facilitar la flexibilidad necesaria, con el fin de poder conseguir objetivos importantes para los que no se proporcionan los medios imprescindibles. Por ejemplo, la implantacin de la direccin por objetivos en un departamento de ventas se llev a cabo con xito porque el jefe de ventas consider que el sistema ofreca grandes posibilidades para su grupo y el director general de la compaa le respald con entusiasmo. En muchas empresas, los departamentos de personal, contabilidad, operaciones y dems unidades han adoptado con xito la direccin por objetivos cuando el jefe superior de la unidad era libre de adoptarla y deseaba hacerlo (Odiorne, 1972). En resumen, entre los factores de xito de un sistema de DPO podemos destacar los siguientes: promover la direccin orientada a resultados; estimular la participacin, motivacin y compromiso del personal; propiciar la integracin y contribucin de los resultados de individuos y grupos a los de toda la organizacin; facilitar los procesos de evaluacin y estmulo al desempeo.

5.3. Errores en la implantacin

Debido al enorme impacto que un programa de DPO puede llegar a tener en la rentabilidad, en el logro de los objetivos de la empresa y en satisfaccin del personal, hay que evitar, si es posible, la desilusin provocada por un fracaso o, quiz, tambin por haber conseguido solamente un xito parcial. La direccin por objetivos (DPO) no siempre tiene xito, tal como demuestran los programas de una serie de empresas. Las experiencias de ms de 300 negocios distintos dramatizan sobre cmo la dejadez, el abandono y la falta de comprensin, por parte de los directivos de estas empresas, en 20 mbitos principales de la actividad directiva, son responsables en gran 43

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parte, de la diferencia entre un programa de DPO sano y otro problemtico. El rpido crecimiento de la DPO en los ltimos 1015 aos ha venido acompaado de problemas de envergadura. Pero, estos problemas son responsabilidad de los directivos que ponen en prctica los programas, ms que de cualquier debilidad intrnseca del sistema de DPO en s mismo 5. Entre los errores y fallos que se pueden cometer al implantar un sistema de DPO, podemos destacar los siguientes (McConkey, 1997; Reddin, 1997; Koontz, 1997): Creer que la implantacin de la DPO producir automticamente los resultados esperados. El sistema de DPO exige preparar las condiciones organizativas, capacitar al personal y desarrollar una cultura de trabajo, y esto no es automtico. La alta direccin fija los objetivos, sin participacin de los directivos y del personal implicados. Como se ha comentado con anterioridad la eficacia de la DPO est en la participacin en el proceso de establecimiento de objetivos. Los directivos deben explicar a sus subordinados qu es la direccin por objetivos, cmo funciona, por qu se aplica, qu papel tendr en la evaluacin del desempeo, sin olvidar los beneficios que ofrece a quienes participan en ella. El exceso de formalismo (papeleo documentacin, instrucciones y burocratizacin). No establecer objetivos realmente verificables, bien de modo cuantitativo o cualitativo. Que un objetivo sea verificable significa que en una fecha previamente establecida del futuro los directivos puedan mirar hacia atrs y saber si se lograron o no. No integrar los objetivos individuales de cada directivo con los del resto, o desconexin con los planes a medio y largo plazo de la organizacin (falta de coherencia interna). Por ejemplo, los objetivos fijados por el director de produccin persiguiendo unos costes reducidos puede que no vayan en la misma direccin que los objetivos del director de marketing que buscan ms calidad. Hacer prevalecer los objetivos a corto plazo, con ausencia de proyecciones hacia el futuro. Cuando los directivos fijan objetivos a corto plazo, rara vez a ms de un ao y con frecuencia por un trimestre o menos. Es evidente que existe el peligro de poner mayor nfasis en el corto plazo, quiz a expensas del largo plazo. No proporcionar retroalimentacin sobre el grado de cumplimiento de los objetivos. No relacionar recompensas con desempeo (o consecucin de los objetivos). No reconocer la importancia de la formacin de la gente, o realizarla slo en la fase inicial. Propiciar la intervencin excesiva de personas ajenas a la organizacin (asesores, consultores, etc.) haciendo que la iniciativa para el diseo y puesta en prctica del sistema dependa de personas externas, y no como algo que surge de las propias necesidades internas. Poca consideracin de factores del entorno, centrndose hacia adentro de la organizacin. Poca flexibilidad en la formulacin y utilizacin de los objetivos como un instrumento de direccin. Siempre existe el peligro de que los objetivos a largo plazo pueden quedarse obsoletos si cambian las circunstancias del entorno o surgen otras imprevistas. Por ejemplo, los objetivos de venta del director de marketing se quedarn obsoletos si parte de la zona de ventas que controla se transfiere a otra empresa del grupo

1. Ensear cul es la naturaleza y la filosofa del sistema completo a todas las personas involucradas en el programa. 2. Proporcionar a los directivos los medios adecuados, es decir, recursos humanos y materiales, conociendo todos los puntos de partida para planificar y los objetivos y problemas del superior inmediato. 3. Hacer que se reconozca la naturaleza estructural y armnica del conjunto de necesidades y objetivos; los objetivos se deben contemplar en el marco de una red de interrelaciones con otros objetivos, polticas y necesidades. 4. Insistencia en que los objetivos sean verificables, es decir, que se pueda comprobar claramente si se han logrado o no. 5. Establecer objetivos realistas y alcanzables. 6. Saber establecer el plazo adecuado para la consecucin de objetivos. El criterio para establecer los plazos debe inspirarse en las posibilidades reales de lograrlos. 7. Determinar los objetivos de forma conjunta con superiores y subordinados. 8. Estar dispuestos a cambiar los objetivos si se dan las circunstancias que as lo aconsejen. 9. Institucionalizar y mantener una revisin de los objetivos rigurosa y razonablemente formalizada. 10. Contemplar la direccin por objetivos como un sistema o como un estilo de direccin que tiene numerosas facetas y aplicaciones. 11. Tener en cuenta que la DPO no agota por s misma todas las competencias de la direccin. Por muy crucial que sea el establecimiento y el logro de los objetivos, no hay que olvidar que la DPO no abarca en s misma todas las misiones asignables al desempeo de la direccin de empresas.

En resumen, un anlisis de los factores de xito, que comentamos en el apartado anterior, y de los errores en la implantacin de un sistema de DPO, que hemos visto en este apartado, permite delimitar algunas sugerencias de cmo hacer la direccin por objetivos eficiente (Koontz, 1997):
5.- McConkey (1997:257)

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6. EL PROCESO DE SEGUIMIENTO,VERIFICACIN Y EVALUACIN

El seguimiento de los objetivos tiene como finalidad bsica permitir, tanto al superior como al subordinado, analizar y ajustar de forma regular los logros obtenidos y verificarlos con los establecidos, por ello, la aplicacin de la DPO implica llevar un seguimiento, verificacin y evaluacin de los resultados establecidos en las fases anteriores, para poder tomar las decisiones oportunas que dirijan hacia su consecucin. Todo sistema de DPO incorpora un proceso para controlar el avance de lo que se va realizando. En ese sentido, se adoptan determinadas medidas en funcin de la marcha del proceso y, en su caso, se establecen los objetivos para el siguiente perodo.

Un esquema general del proceso de valoracin puede observarse en la figura 3. La revisin del trabajo realizado se lleva a cabo por parte del superior que se encarga de tomar las medidas correctivas una vez identificadas las desviaciones o sugeridas nuevas aportaciones por parte del subordinado. stas medidas correctivas deben ser revisadas nuevamente, identificando nuevas desviaciones y realizando nuevas aportaciones, para que a travs de la revisin final, evaluar el desempeo correcto de la tarea realizada en base a los objetivos establecidos del subordinado. En definitiva, el control ejercido por los directivos hace referencia a las actividades con las que un directivo examina los resultados obtenidos por el subordinado, los compara con respecto a los objetivos establecidos y en la que ambos analizan la situacin conjuntamente para establecer las acciones correctoras que habra que realizar. Figura 3. Revisin, control y evaluacin de resultados
Objetivos del subordinado Realizacin del trabajo por el subordinado Revisin peridica de los avances por parte del superior

Desviaciones Nuevas aportaciones REVISIN FINAL Y EVALUACIN DEL DESEMPEO

Fuente: Adaptado de Koontz (1971)

Desviaciones Nuevas aportaciones

Medidas correctivas

6.1. La periodificacin del control de resultados

La actuacin directiva debe ser revisada anualmente pues la evaluacin tiene valor en cuanto que ofrece la oportunidad de examinar los resultados con respecto a las metas, con vistas a una mejora futura de la actuacin de los directivos. Sin embargo, como hemos mencionado con anterioridad, esta evaluacin no debe producirse necesariamente al finalizar el ao, aunque parece ser el intervalo temporal acostumbrado para realizar las revisiones y evaluaciones. 47

La evaluacin y control de los resultados de forma peridica no es un aspecto balad en la DPO ya que la realizacin de un nico control anual puede suponer que no se logren las metas individuales, ni las de la organizacin en su conjunto, es decir, no llevar un seguimiento de los resultados puede suponer que no se adopten las medidas necesarias en el caso de que se produzcan desviaciones o que sea demasiado tarde para poner remedio a los desajustes. Todos los aspectos de la DPO deben estar ligados a consideraciones de corto y largo plazo (Drucker, 1979). Por este motivo, es necesario establecer una periodicidad que permita identificar si se consiguen o no los objetivos, poniendo cierto nfasis en la evaluacin del desempeo a corto plazo. Siguiendo el ejemplo del epgrafe 4.1 sobre tipos de objetivos, las divisiones no podrn conocer si el objetivo de 150.000 euros de beneficios se est cumpliendo si no establecen un control peridico de resultados bien sea semestral o trimestral. Supongamos que la empresa efecta un control en el mes de octubre encontrando que slo se ha llegado al cumplimiento del 50% de ventas (50.000 unidades), en este caso, la evaluacin y control de los resultados es tarda por lo que probablemente la adopcin de medidas correctoras sobre las desviaciones har imposible la consecucin de los objetivos. Por ello, es necesario que los directivos establezcan controles de periodicidad inferior que les permitan identificar que se estn produciendo desviaciones en la venta de productos (como pudiera ser un cambio en los gustos de los consumidores, una mala calidad del producto, una falta de adecuacin a las necesidades que pretende cubrir el mismo o bien un aumento en costes), y as ir llevando a cabo medidas para conseguir los objetivos. McGregor observ que la mayora de los sistemas de valoracin colocan tanto a superiores como a subordinados en una situacin incmoda, por lo que, basndose en los conceptos desarrollados por Drucker, propuso un nuevo mtodo de evaluacin donde los subordinados asumen la responsabilidad de establecer sus propios objetivos a corto plazo, para posteriormente evaluar el desempeo en comparacin con estos objetivos establecidos. El subordinado pasa a tener un nuevo papel en este contexto, al alentar la autoevaluacin y desarrollo profesional de los mismos, de forma que el directivo superior incita a la participacin de los subordinados en el proceso de evaluacin, consiguiendo un mayor compromiso y motivacin por parte de los trabajadores. La idea es que tanto el superior como el subordinado se ponen de acuerdo previamente en los objetivos que deben lograrse, as como sobre cules sern las bases y parmetros con respecto a los que se medirn los rendimientos obtenidos. En este proceso, el subordinado podr hacer el seguimiento de su propio rendimiento a lo largo del perodo que abarca la valoracin, y ser quien tome la iniciativa al valorar definitivamente los resultados al final del mismo; reunindose despus con su superior para revisar conjuntamente los resultados y hacer planes para el perodo siguiente. Sin embargo, cabe preguntarse cul es el plazo de tiempo necesario para proceder a una primera revisin formal de los resultados. La clase de negocio y el nivel del directivo son los factores que determinarn el plazo de revisin. Concretamente, la frecuencia de control y la medida de las actividades deben adecuarse al ciclo de las operaciones, bien sea un da, una semana, un mes o varios meses (vase tabla 4). Las revisiones para controlar el progreso deben realizarse tal y como convenga a la marcha de la empresa y no para adecuarse a las exigencias propias de un programa especial de DPO, es decir, debe primar el objetivo comn de la empresa frente al propio sistema de direccin. De forma general, la revisin comprende dos aspectos: la comprobacin diaria y la comprobacin de resultados propiamente dicha. La primera consiste en la discusin con los subordinados de la marcha de las operaciones para

aplicar cualquier correccin o proporcionar la ayuda que convenga para el desempeo adecuado de la actividad. Supone una tarea normal y regular de cualquier directivo. Respecto a la comprobacin de resultados, nos referimos al control formal, metdico y sistemtico de los resultados que se realiza en las fechas convenidas previamente (planes semestrales, control mensual etc.). Consiste principalmente en comprobar si se han ido consiguiendo los resultados esperados y se discutirn las medidas y decisiones a adoptar para corregir las desviaciones que se han podido ir produciendo. La realizacin correcta de estas comprobaciones, conlleva la falta de necesidad de otro tipo de controles. Tabla 4. Frecuencia en la periodicidad de revisiones segn el nivel del directivo
Tipo de actividad y nivel directivo Comercializacin y ventas Director de ventas (10.000 unidades/ao) Jefe de ventas regional (2.500 unidades/ao) Responsable de ventas zona (500 unidades/ao) Produccin Director de produccin (Coste 45 /unidad) Jefe de planta (Mantener capacidad productiva en un 80%) Responsable de calidad (Desperdicios inferior al 10%) Periodo de revisiones formales Trimestral Mensual Semanal Mensual Semanal Diario

Sin embargo, no todos los objetivos se prestan a una revisin continuada por lo que en numerosas empresas se suelen programar revisiones ms formales de los resultados trimestral o semestralmente. En todo caso, existe siempre una revisin anual de los resultados que se realiza una vez finaliza el ejercicio (que est institucionalizada en casi todas las empresas) y es independiente de las revisiones intermedias que se podran haber realizado (p.e. revisar y verificar si la empresa ha conseguido los 150.000 de beneficio). En esta revisin los directivos analizan y revisan los resultados logrados por cada subordinado en el ao precedente. Cada objetivo se examina y se contrastan los resultados obtenidos, valorndolos en funcin de las medidas especficas y los ndices que se establecieron al comienzo del ejercicio. En definitiva, las revisiones pueden permitir identificar que ciertos objetivos se consideren inadecuados, bien porque sea excesivamente ambicioso o porque sea demasiado modesto, o bien porque an siendo un objetivo adecuado hayan podido surgir problemas que impiden su consecucin. Cuando el objetivo no se logra se analizan cules fueron las causas que impiden su consecucin, haciendo especial hincapi en cmo se planificaron las operaciones y la forma en que se llevaron a cabo los planes durante el ejercicio, si se ha considerado que el objetivo era correcto, tratando de identificar los errores que se cometieron en la etapa de planificacin para poder evitarlos posteriormente. En el caso de sobrepasar un objetivo, se analiza tambin la causa y los efectos positivos o negativos que sta ha podido tener en otras unidades. Con esta revisin anual se pretende mejorar la aplicacin de la DPO en aos posteriores mediante la utilizacin de la experiencia pasada, ya que sta constituye la primera etapa del proceso de establecimiento de objetivos para el ao siguiente.

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En la prctica el proceso de valoracin de resultados basado en la filosofa de la DPO se puede realizar de la siguiente forma: 1. La persona responsable de lograrlos escribe los objetivos asociados con los resultados que se compromete alcanzar el prximo periodo y desarrollar los planes para lograrlo. 2. Somete esta propuesta a la consideracin de su jefe y surge el conjunto de objetivos acordado entre ambos. 3. Semestralmente se rene con su superior para revisar entre ambos la marcha del plan y en caso necesario se adaptan y actualizan los planes y objetivos establecidos previamente. 4. Al final del perodo, el directivo prepara un informe de resultados obtenidos, en el que se refleja los principales logros y metas cubiertas incluyendo comentarios sobre las desviaciones entre los resultados logrados en la realidad y los esperados. 5. Est autovaloracin se realiza con el jefe y se exploran las causas por las que no se alcanzaron las metas propuestas. 6. Se establece un nuevo conjunto de objetivos para el prximo periodo. Si bien la revisin anual de resultados es parte habitual del proceso de direccin de operaciones, existe otro tipo de anlisis de resultados distintos a los anteriores. En ese sentido Humble (1968) identifica cuatro tipos de revisiones atendiendo a en qu se hace hincapi en cada revisin y establece una periodicidad distinta para cada una de ellas: 1. Revisin normal de carcter informal: constituye la funcin regular de la direccin en la que el directivo y su superior inmediato comprueban los avances en los objetivos establecidos mediante reuniones normales, datos de control o conversaciones y adoptan las medidas que permiten superar los obstculos o problemas que aparecen en el desempeo habitual del trabajo. Segn la necesidad su frecuencia puede ser diaria, semanal o mensual. 2. Revisin de la eficiencia: es una revisin formal entre el directivo y su superior, que es comprobada a su vez por el superior de este ltimo. Sirve para controlar los resultados preestablecidos y fijar nuevos objetivos. Su frecuencia vara aunque suele ser trimestral (hemos obtenido los resultados que fijamos de comn acuerdo? por qu no?). 3. Revisin de la capacidad y capacitacin: esta revisin trata de estudiar la capacidad potencial del directivo y las necesidades de formacin que necesita, analizando sus puntos fuertes y dbiles, con el objeto de identificar los aspectos que requieren una formacin especfica. Esta revisin se realiza anualmente (est ocupando el puesto que mejor responde a sus cualidades? deberamos trasladarlo a otro puesto? es posible ascenderle?) 4. Revisin del sueldo: se trata de estudiar y decidir los cambios en el sistema retributivo del directivo. Se realizar una revisin anual aunque en determinadas ocasiones puede ser un periodo ms corto. 50

Respecto a las revisiones que deben realizarse se pueden establecer las siguientes directrices: 1. Debe existir cierta continuidad en las revisiones: se debe comprobar con cierta regularidad las tendencias importantes que se advierten, los problemas serios y las oportunidades que pueden aprovecharse, para lo cual es importante mantener una corriente de informacin rpida y automtica que nos permita asegurar los resultados. La revisin formal de la eficiencia constituye un mtodo sistemtico para asegurarnos que tenemos en cuenta todos los aspectos al mismo tiempo que proporciona la ocasin de obtener una visin ms amplia de las operaciones y las perspectivas y pasos inmediatos a desarrollar. 2. Centrarse en los objetivos conseguidos ms que en la persona: resulta mucho ms constructivo centrarse en cmo un subordinado aprovecha su personalidad para obtener resultados que fijarse en las caractersticas personales del propio directivo. 3. Estimular la participacin: los resultados de la revisin deben discutirse en un ambiente de confianza entre directivo y subordinados. 4. Mantener la revisin en manos de la direccin ejecutiva: todos los directivos deben ayudar a sus subordinados a fijar y realizar los objetivos adecuados y a revisar los resultados mano a mano con ellos, de forma que las revisiones hechas por la direccin ejecutiva contribuyan de manera regular y continuada a la rentabilidad y expansin del negocio. 5. Destacar los aspectos positivos: el directivo debe estimular la accin constructiva del subordinado y no limitarse a ajustar las cuentas del ejercicio anterior y tratar de eludir las crticas. Se debe adoptar un enfoque encaminado a la resolucin de los problemas que se identifiquen. En la revisin, el directivo debe asumir un papel activo que le permita empearse en alcanzar los objetivos y mejorar sus actitudes personales. 6. Reconocer las limitaciones de las revisiones: no es posible hacer una revisin totalmente objetiva, si bien cuando se logra definir los resultados que se esperan y se controla debidamente, existen las garantas de reducir el elemento subjetivo aunque no se logra eliminar por completo.

6.2. La medicin de los resultados

Una adecuada evaluacin de los resultados parte de la capacidad que tienen los directivos de medir los objetivos establecidos. Para poder controlar los resultados es necesario saber cules son los objetivos, debe poder medirse el desempeo y los resultados en comparacin con los objetivos establecidos. Si los directivos no saben con certeza cuales son los resultados que deben conseguir pueden destinar su trabajo a actividades que no son importantes, haciendo que haya unas referencias inadecuadas para medir y valorar su rendimiento. En este sentido, cuando los objetivos no son medibles es difcil conseguir que los miembros de la empresa se responsabilicen de los resultados, ya que la responsabilidad sobre los resultados descansa en la mensurabilidad de los objetivos, lo que permite conocer exactamente su consecucin y las desviaciones o desajustes producidos en la ejecucin de la actividad realizada (Reddin, 1997).

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Establecer mediciones precisas es esencial para el desempeo de una buena DPO. El directivo para poder controlar sus actividades y los resultados necesita saber cules son sus metas de forma clara y precisa. Por ello es conveniente presentar a los directivos que participan en la DPO los procedimientos de valoracin antes de que se involucren en el proceso de determinacin de los objetivos. De este modo, los directivos sabrn cules son los criterios con los que se les va a valorar y su superior dispondr de un conjunto de criterios mutuamente acordados con los que efectuar la valoracin de rendimientos y resultados que se obtengan. Como se ha venido comentando a lo largo de los epgrafes anteriores el control ms eficiente depende del establecimiento de objetivos bien definidos, expresados en fechas concretas y datos cuantitativos para medir los

resultados. De esta forma, el autocontrol se convierte en una forma de evaluacin y seguimiento ya que cada miembro ir controlando las actividades que realiza en comparacin con las metas establecidas; al asumir unos objetivos concretos deben responsabilizarse del cumplimiento de los mismos, justificando las variaciones o desviaciones que puedan producirse. El autocontrol proporciona una mayor motivacin al ofrecer una visin ms amplia y una necesidad de superacin por parte de las personas que participan en la DPO, lo que lo convierte en la forma ms eficaz de control (Drucker, 1979), en lugar de controlar a las personas, el inters se centra en el control de los trabajos y actividades que realizan. Un ejemplo de lo anterior queda ilustrado en la tabla 5. En sta se presenta cmo los objetivos generales de un rea comercial, de una empresa dedicada a la consultora, se desglosan en objetivos concretos a conseguir, establecindose los estndares de control y los resultados concretos que permiten llevar el seguimiento y el control de los mismos, tanto por parte del trabajador a travs del autocontrol como por parte del directivo superior correspondiente. La informacin es el elemento imprescindible para que los directivos puedan medir la actividad desarrollada, por lo que es importante que sea obtenida con suficiente anticipacin para poder hacer los cambios necesarios que permitan conseguir los objetivos. Esta informacin constituye el medio de autocontrol que caracteriza la evaluacin y control de la DPO. Cuando se establecen medidas de valoracin o evaluacin de resultados a travs del autocontrol, deben presentar las siguientes caractersticas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. No necesitan ser cuantitativamente rgidas ni exactas. Ser claras y comunes para todos los aspectos del negocio. Ser simples y racionales. Apropiadas y ser capaces de dirigir la atencin y los esfuerzos hacia donde se debe ir. Tienen que proporcionar confianza en cuanto que el margen de error es comprendido y conocido. Ser explcitas y comprensibles sin interpretaciones.

Tabla 5. Anlisis de revisiones y estndares de un proyecto

OBJETIVO GENERAL A. Proporcionar los servicios de consultora necesarios para el proyecto de desarrollo de nuevos productos. OBJETIVOS CONCRETOS A.1. Completar los trabajos principales de ingeniera y diseo para el 31 de julio. Modificaciones necesarias para el 15 de septiembre. A.2. Las modificaciones deben estar disponibles en un plazo mximo de 10 das a partir de la solicitud de la modificacin. A.3. Consultar con el director del proyecto y los jefes de equipo, de acuerdo convenido. A.4. Participar en las pruebas de los prototipos montados y las del producto acabado. ESTNDARES DE CONTROL A.1. Especificacin sobre la calidad de los productos y el diseo establecida. RESULTADOS A OBTENER
(Junio)

ACCIONES
Esfuerzos continuados para que se realicen las modificaciones en el tiempo debido. Contratar nuevos ingenieros de producto. Trabajar con el jefe responsable en relacin con el servicio de apoyo. Dar alternativas a la produccin para ver su punto de vista sobre los problemas aparecidos.

NUEVOS OBJETIVOS A.1. Preparar nuevos objetivos para las modificaciones realizadas.

A.1. Diseos acabados para el da 15. Ultima modificacin completada para el 30 de septiembre. Cumplimiento de las especificaciones. A.2. Modificaciones disponibles en un plazo mximo de 15 das.

A.2. Realizacin del informe de control.

A.2. Los planos deben ser entregados en un plazo mximo de 10 das.

A.3. Evaluacin realizada por el director del proyecto y por los jefes de equipo.

A.3. Quejas y sugerencias realizadas por el grupo de desarrollo. Informes de cooperacin y de ayuda tcnica. A.4. Las pruebas indican que se verifican las especificaciones establecidas.

Debemos destacar en este punto el concepto de estndar de rendimiento, entendindose como la definicin de la situacin que debe existir cuando los resultados esperados se logran satisfactoriamente, o bien como el conjunto de requisitos necesarios para que se considere que se han realizado satisfactoriamente los resultados. Estos estndares estn estrechamente relacionados con el puesto de trabajo y las actividades desarrolladas, no con las personas que ocupan el puesto, expresando el resultado final no la accin ni el proceso. Distinguimos dos tipos de estndares de rendimiento: 1. Medibles o cuantitativos: nos referimos a aquellos estndares que pueden expresarse con medidas objetivas, como por ejemplo los costes en unidades monetarias, el nmero de productos fabricados mensualmente, volumen de desechos, total de ingresos por ventas, etc. Estos estndares deben establecerse siempre que sea posible. 2. Subjetivos o cualitativos: son aquellos estndares no susceptibles de medida cuantitativa directa y por lo tanto no son objetivables directamente, sino que se valoran a travs de juicios y observaciones personales.

A.4. Tener acabados los informes de las pruebas realizadas.

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El establecimiento de estos estndares puede realizarse respondiendo a las siguientes preguntas: Cunto? (Cantidad) Con qu grado de perfeccin? (Calidad) En cunto tiempo? (Tiempo) A qu coste? (Coste)

evaluados no tanto por el beneficio como por la rentabilidad sobre inversiones efectuadas a travs de indicadores de rentabilidad como por ejemplo la rentabilidad sobre la inversin (ROI) (en las grandes empresas puede ser el criterio para una divisin o bien para el presidente o vicepresidente del grupo). Sin embargo, existen ciertos trabajos directivos en los que no puede medirse el resultado en base a los criterios anteriores sino que requieren medidas subjetivas e imponderables, para lo cual resulta adecuado como forma de medida un programa de presupuestos. En este caso se les puede conceder un presupuesto dentro del cual tengan que desenvolverse (ingreso) y proponer programas que se dispongan a llevar a cabo (coste). El presupuesto de actuacin consiste en asignar cantidades fijas de dinero, a partir de los cuales deben desarrollar un programa con el que sacar el mximo partido de este presupuesto. El programa se convierte en un medio de control del presupuesto, evitando situaciones en las que los directivos gasten lo que les quede antes de finalizar el ao en cualquier cosa o bien soliciten un mayor presupuesto del que realmente necesitan, en el sentido de que deben asegurar la realizacin de una serie de actividades dentro de los presupuestos asignados. En sntesis, el anlisis de los resultados permite a los directivos analizar sus tareas clave, los estndares de resultados, el control de la informacin y establecer los modos de mejora en el trabajo. Este anlisis se puede concretar en dos puntos: 1. Establecimiento de estndares: Consiste en la elaboracin de una propuesta inicial que es examinada conjuntamente con el directivo superior inmediato. 2. Revisin y control peridico: una vez fijados los estndares debe ir revisando cada uno de ellos para evitar desviaciones sobre los mismos.

Los parmetros y criterios de medicin deben ser seleccionados cuidadosamente en funcin lo que ms interesa medir y controlar: porcentajes, ratios, volumen de..., volumen medio de..., etc. A su vez, el perodo de tiempo abarcado por cada medicin ser el que mejor indique los resultados: un ao, un semestre, un trimestre, etc. No basta con fijar los resultados finales deseados sino que es necesario establecer medidas intermedias y anticipadas, a fin de asegurar los resultados de las acciones inmediatas en el proceso. Como variables de medida nos encontramos principalmente con indicadores contables como los costes, los ingresos o el beneficio. La utilizacin de estas medidas se debe a que constituyen un reflejo de las consecuencias econmicas que tiene la conducta de los directivos, sin embargo la adopcin de uno u otro criterio est asociado al grado de controlabilidad de los directivos de los resultados de la unidad. Por ello, al disear organizativamente una empresa se suelen distinguir varios modelos (centros de costes, centros de ingresos, centros de beneficios, centros de inversin), tambin denominados centros de responsabilidad, que aconsejan el empleo de distintas medidas del resultado. Centros de costes: El directivo de la unidad organizativa asume la responsabilidad de un uso adecuado de los recursos, es decir, de los costes en los que incurre. El directivo responsable de la unidad no tiene responsabilidad en las decisiones sobre los niveles de produccin pero s sobre la minimizacin de los costes. Slo los costes que estn bajo el control del director y a los que ha dado aprobacin previa, deben presentarse como medidas de actuacin. Por ello normalmente este criterio suele aplicarse a los responsables de divisiones de produccin, fabricacin, etc. Centros de ingresos: El propsito de este tipo de unidades ser la maximizacin del volumen de ventas o ingresos. La actuacin de los directivos se medir en funcin de los ingresos o las ventas, que son los aspectos que controla y sobre los que tiene responsabilidad. Es el caso ms habitual para los directivos de los departamentos de comercializacin, publicidad o promocin de ventas. Centros de beneficio: Los directivos tendrn responsabilidad tanto sobre los costes como sobre los ingresos de la actividad desarrollada, por ello se emplea como criterio la maximizacin de alguna medida del beneficio contable de la unidad. El beneficio representa la diferencia entre los ingresos y los costes de la unidad. Como medida del resultado, el beneficio debe ir acompaado del control de ingresos y costes para que sea una medida eficaz, es decir, el directivo que es valorado a travs de esta medida debe tener la capacidad para controlar los ingresos y costes de la unidad de la que es responsable, ya que en caso contrario al individuo se le est midiendo por cosas que estn ms all de su capacidad de cambio, de control o de intervencin. Muy pocos miembros en las organizaciones suelen tener efectivamente responsabilidad de beneficio en cuanto que controlan e influyen tanto en los ingresos como en los costes (en una pequea empresa el presidente, en una empresa mayor el director general de una filial). Centros de inversin: Los directivos no slo tendrn responsabilidad sobre los ingresos y los costes sino tambin pueden decidir la contratacin de nuevos activos que les permita aumentar su nivel de actividad, por ello suelen ser 54

6.3. La entrevista de evaluacin

En las sesiones de revisin, los directivos y sus subordinados examinan los objetivos que se establecieron en su da, comprueban los que se han logrado, aquellos en los que an no se ha comenzado a trabajar y los que implican una actividad continua. El objetivo de estas sesiones es que no pase nada desapercibido. Estas reuniones proporcionan la oportunidad para resumir como va la marcha de las cosas y revisar lo planificado. En la entrevista de evaluacin, una vez que se han precisado los obstculos y problemas que impiden el adecuado logro de los objetivos, el superior y el subordinado deben elaborar unos planes de accin que tienen por objeto superar y evitar las barreras y obstculos que puedan producirse. Es decir, no deben convertirse en oportunidades para criticarse mutuamente. De un modo prctico, es conveniente que en las primeras sesiones asista alguien preparado en la DPO para que preste su apoyo y asesore durante el desarrollo de las primeras entrevistas. El superior en esas entrevistas debe reforzar positivamente todos los resultados concretos y positivos logrados por parte del subordinado en el avance hacia los objetivos generales especificados. El refuerzo positivo es recomendable en la DPO. Por otro lado, los subordinados deben informar a sus superiores sobre la cantidad y calidad de las ayudas que ste les aporta en el proceso de establecimiento de objetivos, as como en las actividades realizadas para conseguirlos. Esto

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aumenta la responsabilidad y poder de los subordinados al considerar que tienen cierta relevancia en la mejora de las actuaciones de su superior de forma que ste se presta a una mejor ayuda. De esta forma, se reduce el sentimiento de sometimiento de los subordinados frente a su superior. Esta interaccin entre superior y subordinado ofrece la oportunidad de que uno aprenda del otro gracias a la informacin retroactiva de cmo se estn llevando a cabo las actividades, proporcionando la capacidad para adoptar las acciones correctivas que considere necesarias, as como mejorando la calidad de la relacin entre ambos, un factor esencial para el xito de la DPO. Siguiendo a Odiorne (1972) y Tell (1997) la entrevista de evaluacin podra concretarse en cuatro etapas: Primera etapa: el superior entrega al subordinado una copia del cuestionario de evaluacin (vase un ejemplo de cuestionario en la figura 4) para que lo rellene durante las dos semanas previas a la fecha programada de la entrevista. El superior rellenar otra igual de forma que despus ambos comparen conjuntamente las valoraciones realizadas de forma independiente por ambos. Normalmente esta valoracin ser numrica, lo que facilitar la comparacin posterior. Figura 4. Modelo de cuestionario de evaluacin Cuestionario de evaluacin
Nombre del empleado: Cargo desempeado: Jefe de zona OBJETIVOS DE GESTIN 1. Alcanzar unas ventas mensuales de 42 unidades. 2. Lograr la repeticin de compra en al menos 2 unidades adicionales. 3. Disminuir en un 5% el tiempo dedicado a la entrevista de venta. 4. Aumentar en un 10% el tiempo dedicado a la creacin de cartera de clientes. Este cuestionario se enva al subordinado con anterioridad para se autoevale y adems tambin es rellenado por el superior para compararlo y discutirlo durante la entrevista de evaluacin. Fecha: Unidad: Comercializacin y ventas NIVEL DE CONSECUCIN (1 A 5) COMENTARIOS

asignado. Por ejemplo, si el superior valora un determinado aspecto con 5 y el subordinado con un 6, se registrar un 6 en el impreso de valoracin. Al establecer esta regla con antelacin a la entrevista se logra: 1) evitar situar ambos participantes en una posicin insostenible en la que cada uno trata de defender su valoracin; 2) demostrar la confianza del superior en el subordinado considerndole como un igual en el proceso de valoracin. Tercera etapa: en esta etapa se desarrollar la entrevista propiamente dicha. Se solicita al subordinado que describa los principales logros obtenidos durante el perodo de valoracin, sus cualidades personales ms adecuadas al trabajo, las reas que requieren una mejora y qu es lo que el superior puede hacer para ayudarle a mejorar los rendimientos y tener satisfaccin en su trabajo. Posteriormente, el superior aporta sus propias impresiones y completa un anlisis general para pasar a examinar las calificaciones relativas al rendimiento especfico del subordinado. Al igual que en la etapa anterior, una regla til es mantener un debate ms profundo en aquellos aspectos en los que la calificacin difiere en dos o ms puntos con el objeto de identificar y clarificar las razones de las discrepancias. Estas diferencias indican percepciones distintas en cuanto a las exigencias del trabajo del subordinado y el grado de perfeccin con el que hay que realizarlo, por lo que puede decirse que existe un problema de comunicacin que slo puede resolverse a travs de una discusin en el que cada una de las partes presenta sus argumentos en relacin con las calificaciones asignadas. El consenso se logra normalmente con bastante rapidez, aunque en caso contrario se debe continuar el debate sobre el asunto hasta que ambas partes lleguen a un acuerdo y se resuelvan las diferencias en la calificacin del rendimiento, pues en caso contrario al finalizar la entrevista sin un consenso, es probable que en la siguiente evaluacin surja el mismo problema. Una vez finalizado este proceso se introducir la calificacin apropiada en el impreso oficial, que pasar a formar parte del expediente del empleado en el departamento de personal. Una vez que el impreso de valoracin ha sido completado debe seguirse la misma pauta de valoracin para analizar y completar otras secciones de valoracin como puedan ser los planes de mejora, los esquemas de promocin y similares. Por ltimo, debe darse la oportunidad al subordinado de que exponga otros puntos de inters que no se han tratado hasta el momento, as como debe solicitarse la opinin sobre el proceso de valoracin al subordinado, finalizando as la entrevista de valoracin. Cuarta etapa: se proporciona al subordinado una copia de los impresos de valoracin completados para que disponga de ellos. En la figura 5 (siguiente pgina) se presenta un modelo de impreso de valoracin.

Segunda etapa: el superior y el subordinado rellenarn conjuntamente un impreso de valoracin durante el transcurso de la entrevista, que una vez finalizado se comparara en cada uno de los aspectos examinados. Como resultado de la comparacin pueden aparecer diferencias entre ambos, por lo que es til considerar la siguiente regla: cuando la diferencia es slo de un punto debe computarse la puntuacin ms alta de las dos, independientemente de quien la haya

6.4. La comunicacin en la DPO

Todo el concepto de la DPO est influido por la consideracin de los sistemas de control e informacin necesarios para proporcionar una atencin muy detenida y una informacin sobre el progreso que se va realizando para lograr los objetivos esenciales de cada directivo, en particular, y de la organizacin, en general.

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Figura 5. Modelo de impreso de valoracin Impreso de valoracin

Nombre del Directivo Superior: Nombre del Directivo Subordinado: Fecha: OBJETIVOS DE GESTIN 1. Alcanzar unas ventas mensuales de 42 unidades. 2. Lograr la repeticin de compra en al menos 2 unidades adicionales. 3. Disminuir en un 5% el tiempo dedicado a la entrevista de venta. 4. Aumentar en un 10% el tiempo dedicado a la creacin de cartera de clientes. COMENTARIOS: Valoracin Superior Valoracin Subordinado Diferencias Cargo desempeado: Director de la Unidad de Comercializacin y Ventas Cargo desempeado: Jefe de Zona

Una fuente de problemas en la implantacin son las imperfecciones de los sistemas de informacin. Esto plantea dos problemas bsicos, por un lado, la incapacidad de tener una visin del conjunto de todo el sistema de informacin, y por otro, la consideracin de que los sistemas de informacin se conciben en funcin de las necesidades de la alta direccin. Para ello, es necesario restringir los mecanismos establecidos concentrando la atencin en los resultados que realmente son esenciales para la evaluacin del sistema, as como la elaboracin de la informacin de un modo que facilite su anlisis y evite el exceso de datos. En ese sentido, un adecuado sistema de informacin debe concretarse en tres aspectos: 1. Informacin relativa a la investigacin sobre el entorno que permita a los directivos conocer los cambios que puedan producirse. 2. Informacin retroactiva sobre los progresos que se realizan, que permite cambiar los planes, al reorganizar y adoptar las acciones correctoras para asegurar la validez de los objetivos y el logro de aquellos objetivos que son vlidos. 3. Informacin proporcionada a los directivos sobre el estado en que se halla la organizacin relativa al trabajo, a los recursos financieros y al staff, as como sobre fluidez comunicativa y los conocimientos y capacidades tcnicas de los directivos. Una forma de integrar la informacin es la elaboracin del denominado informe gerencial que es una herramienta muy til para comunicarse los niveles directivos inferiores con los superiores, ya que saca a la luz las cosas que pueden confundir o desorientar a los subordinados, las contradicciones que existen entre los objetivos establecidos y los establecidos por el superior, es decir, muestra aquellos aspectos en los que hay que transigir, los objetivos que hay que revisar, las prioridades a establecer y los cambios de conducta a realizar. Se trata de un informe que el directivo presenta a su superior donde informa sobre los objetivos de su unidad y la superior, sobre las normas de funcionamiento que se aplican, sobre las actividades y funciones que el directivo debe desarrollar para conseguir los objetivos y sobre los obstculos que impiden la adecuada consecucin de sus objetivos dentro de su unidad. Adems en este informe el directivo proporciona una lista de cosas que hace la empresa en su conjunto y sus superiores que le perjudican o le ayudan para conseguir los resultados esperados. Finalmente, hace ciertas propuestas sobre las actividades futuras que le permitirn alcanzar los objetivos.

Un aspecto relevante de la DPO es la comunicacin que debe existir entre los superiores y subordinados, tanto en el establecimiento de objetivos como en la evaluacin de los mismos. En la DPO los miembros de la organizacin deben conocer y comprender los objetivos de la empresa, lo que se espera de ellos y por qu y en base a qu se les medir y cmo. Cuando cada nivel directivo tiene visiones distintas sobre que es lo que se tiene que conseguir lo ms probable es que se lleve a cabo una gestin inadecuada y los esfuerzos se diluyan en diversas direcciones e impidan la consecucin de los objetivos generales. Se hace necesario que todos los miembros de la empresa dirijan sus esfuerzos hacia una meta comn, que entiendan qu resultados se les exige, qu debe esperarse de cada uno de ellos, por lo que la comunicacin entre superiores y subordinados se hace imprescindible para el adecuado funcionamiento de la DPO. Tradicionalmente, la comunicacin en la empresa se ha realizado de arriba hacia abajo, comunicando los directivos a sus subordinados los objetivos y planes que deben realizar las diferentes unidades funcionales de la empresa. Sin embargo, desde la perspectiva de la DPO, la comunicacin debe realizarse a la inversa, es decir, de abajo hacia arriba, debido a que son las unidades inferiores las que contribuyen a la consecucin de los objetivos de las unidades superiores y los objetivos de cada directivo deben definirse por la contribucin que tiene para el xito de la unidad mayor de la que forma parte. Por ejemplo, el responsable del departamento de ventas regional definir sus objetivos y desarrollar su labor atendiendo a la contribucin que ste realice para el departamento de ventas de la empresa y no al contrario. La DPO requiere la disposicin del superior para escuchar y la del subordinado a que se le oiga. 58

6.5. La retroalimentacin del sistema

Una vez puesta en marcha la DPO es necesario examinar de forma crtica los datos que se van recopilando durante su desarrollo, con el objeto de determinar aquellas parcelas en las que puedan introducirse mejoras en los planes futuros. La informacin obtenida por los directivos en el proceso de revisin peridica y en la valoracin anual debe ser utilizada para retroalimentar el sistema. Esta retroalimentacin presenta dos vertientes: 1) a nivel individual debe centrarse en la mejora de la actividad tanto de los directivos como de los subordinados y 2) a nivel organizativo debe permitir mejorar el desarrollo adecuado de la organizacin y adaptar los objetivos generales de la organizacin y emprender acciones en caso necesario.

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En primer lugar, los directivos debern identificar los problemas que se han presentado en la implantacin. Una vez identificados, deber crearse un grupo de trabajo, constituido por personas que conocen directamente los problemas, debiendo estudiar a fondo las posibilidades de solucin de los mismos y, presentando, finalmente, una serie de medidas concretas que formarn parte del plan de mejoras a realizar. Por ltimo, la alta direccin en base a esta informacin suministrada por los directivos de niveles inferiores, debera desarrollar un plan de mejoras en el que se especifican los objetivos de esas mejoras, los niveles de eficiencia y objetivos a conseguir y la indicacin precisa de las fechas para conseguir tales objetivos. Este control a travs de la retroalimentacin es una garanta ms de que se est operando de acuerdo con las lneas generales y las directrices de la empresa. El proceso de retroalimentacin es un aspecto clave para el xito de la DPO a largo plazo. Se critica la rigidez del sistema en lo relacionado al replanteamiento de los objetivos y la identificacin de indicadores una vez que el sistema est en marcha, sin embargo, la correcta retroalimentacin del sistema debe evitar esta situacin y favorecer el desarrollo de objetivos e indicadores en concordancia con las nuevas circunstancias que se hayan puesto de manifiesto como consecuencia del proceso de retroalimentacin.

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7. CASOS ILUSTRATIVOS EN LA IMPLANTACIN DE LA DPO

En este apartado se presentan varios casos comentados ilustrativos de distintos aspectos de la DPO.

7.1. AULEM: La puesta en marcha de un sistema de DPO6

En este caso se plantea el inicio en la implantacin de un sistema de DPO y los problemas asociados. AULEM es una empresa ubicada en Vitoria, su actividad principal es la fabricacin y venta de componentes para automviles; en concreto, est especializada en la conformacin de todo tipo de tubos metlicos. Es una empresa filial de ESTAMPER, S.L., cuya actividad principal es la estampacin, embuticin metlica en fro y construccin de matrices. AULEM se constituy en el ao 1965. Actualmente est formada por 180 trabajadores, su facturacin es de 3,13 millones de euros y su principal mercado es el sector de automocin. En su estructura organizativa se distinguen las reas funcionales de Produccin, Marketing, Finanzas, Calidad, Recursos Humanos, I+D+i y Medio Ambiente, que dependen directamente del Sr. Martnez que es el director general de la filial. El sector de automocin tiene un papel fundamental en la economa espaola. En los ltimos aos se ha conseguido una facturacin que ha supuesto el 5,2% del PIB, el 22,2% de las exportaciones, el 13,6% de las importaciones y un 9,6% del empleo (directo e indirecto). Adems, la competencia y la globalizacin marcan la tendencia del sector del automvil, esperndose un incremento de la produccin global de vehculos de hasta 65 millones en el ao 2010 de acuerdo con la consultora PriceWaterhouseCoopers en el documento Anlisis estratgico de la industria de equipos y componentes de automocin en Espaa horizonte 2010. Un mercado global tiene exigencias a las que las empresas deben adaptarse, por lo que la flexibilidad se convierte en la clave para poder mantener los mrgenes, consiguiendo al mismo tiempo eficiencia y sostenibilidad. El Sr. Martnez asisti a una conferencia sobre direccin por objetivos. Su entusiasmo, encendido en ese momento, se increment al pensar sobre el tema, por lo que decidi introducir el concepto en su filial y program una reunin con los responsables funcionales de la empresa. En la reunin hizo una breve exposicin terica de la tcnica, se centr en las ventajas de su aplicacin para la filial y pidi a sus subordinados que pensaran si deban adoptarla. Pero no fue tan fcil como en un principio todos pensaron y en la siguiente reunin se plantearon varias preguntas: Tiene usted metas para la filial que le fueron asignadas por la empresa matriz ESTAMPER para el ao prximo?, pregunt el director de finanzas. No, no tengo, respondi el Sr, Martnez. He estado esperando que la oficina de la matriz me informe qu se espera, pero parece que no harn nada al respecto.

6.- Adaptado de Koontz, H.; Wheihrich, H.; Cannice, M. (2008): Administracin. Una perspectiva global y empresarial. McGraw-Hill, Mxico, p. 126. - Fuentes consultadas: www.relem.com

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Qu es lo que la filial har entonces?, pregunt el director de produccin, con la esperanza de que no se indicara ninguna accin. Me propongo enumerar mis expectativas para nuestra filial manifest el Sr. Martnez No son un gran misterio. Espero 30 millones de euros en ventas; un beneficio antes de impuestos del 8%; un rendimiento sobre la inversin del 15%; un programa de entrenamiento para desarrollar nuestros futuros gerentes listo para el 30 de junio; la finalizacin del trabajo de desarrollo del nuevo modelo de tubo de cobre para finales de ao; la estabilizacin de la rotacin de personal al 5%; mantener en 0% las reclamaciones de nuestros clientes y controlar la generacin de residuos y las emisiones atmosfricas.

Los asistentes a la reunin quedaron asombrados de que su superior hubiera pensado en estos objetivos verificables y los estableciera con tanta claridad y seguridad. Tambin les sorprendi su sinceridad de querer alcanzarlos. Durante el mes prximo, quiero que cada uno de ustedes convierta estos objetivos en metas verificables para sus funciones. Naturalmente sern distintas para cada rea funcional o departamento. Como quiera que las establezcan, espero que se sumen para la consecucin de los objetivos de la filial.

En este caso se pueden destacar dos problemas que aparecen a la hora de intentar poner en marcha un programa de DPO por primera vez en una empresa y que indicamos seguidamente. En primer lugar, antes de fijar y desarrollar las metas para la filial AULEM, el Sr. Martnez debera conocer las metas y los objetivos ms generales de la matriz ESTAMPER, con el fin de analizar la empresa como un todo. De forma que los objetivos y metas de la filial contribuyan al cumplimiento de los objetivos de la empresa matriz. Adems, segn la tcnica de DPO, el gerente de la filial, como un subordinado de la empresa matriz, debera fijar los objetivos de la filial a travs de un proceso de discusin y acuerdo con la alta direccin de la empresa matriz. Para ello, sera conveniente que recibiera de la empresa matriz una serie de datos e informacin relativa a la planificacin a largo plazo, recursos, fortalezas y debilidades de la empresa, anlisis del entorno, etc. En segundo lugar, en el establecimiento de los objetivos para la filial, el Sr. Martnez debera mantener reuniones con los directivos de las unidades organizativas subordinadas (Produccin, Marketing, Finanzas, Calidad, Recursos Humanos, I+D+i y Medio Ambiente). Adems, los objetivos o metas que ha establecido para la filial son demasiado generales, se necesita concretar el perodo de tiempo en el cual deben cumplirse. A modo de resumen, se presenta una lista para la verificacin de los objetivos que puede ser til para la fijacin de stos: Cubren los objetivos las principales caracteristicas de mi puesto? Es demasiado larga la lista de objetivos? De ser as se pueden combinar algunos objetivos? Son verificables los objetivos, es decir, saber el final del periodo si se han alcanzado? Los objetivos indican:

a. Cantidad: Cunto? b. Calidad: cmo o caractersticas especficas? c. Tiempo: cundo? d. Coste: a qu coste? Son los objetivos desafiantes, pero razonables? Se asignan prioridades a los objetivos (clasificacin, peso, etc.)? Incluye tambin la serie de objetivos: a. objetivos de mejora? b. objetivos de desarrollo personal? Estn coordinados los objetivos con los de otros directivos o unidades organizativas? Son consistentes con los objetivos de mi superior, mi departamento y la compaa? He comunicado los objetivos a todos los que necesitan estar informados? Son consistentes los objetivos a corto plazo con las metas a largo plazo? Estn las suposiciones subyacentes a los objetivos identificadas con claridad? Estn los objetivos expresados con claridad y por escrito? Proporcionan los objetivos realimentacin oportuna para que pueda tomar las acciones correctivas necesarias? Son suficientes mis recursos y autoridad para lograr los objetivos? He dado a los individuos que se espera que logren los objetivos la oportunidad de expresar los suyos? Tienen mis subordinados control sobre aspectos en los cuales tienen responsabilidad asignada?

7.2. La identificacin de objetivos en la gestin medioambiental: El caso de HR7

Este caso ilustra la forma de identificar los objetivos en el rea medioambiental de una empresa manufacturera de tamao medio y los beneficios asociados tanto a su identificacin como al modo participativo de hacerlo. HR fue la primera empresa fabricante de circuitos electrnicos impresos que consigui la certificacin ISO 14001. HR demostr que no hay que ser una gran empresa multinacional para beneficiarse de esta certificacin y de tener un sistema de gestin medioambiental. ISO 14000 es la norma internacional para la gestin medioambiental. Las empresas han visto que un sistema de gestin de esta naturaleza les ayuda a utilizar materiales de manera ms eficiente y agilizar las operaciones. Lo que cabe destacar en este caso es la forma, participativa, en que se lleg a la identificacin de los objetivos para su sistema de gestin medioambiental. HR tena un buen programa de gestin medioambiental, pero la direccin entendi que sin la integracin generalizada de estos programas en todos los departamentos de la compaa iba a ser difcil conseguir mayores mejoras medioambientales. HR vio que la DPO poda ser la forma de incorporar la gestin medioambiental en todos los niveles de las operaciones de la compaa y procesos de toma de decisiones.
7.- Adaptado de Identifying Objectives for Your Environmental Management Systems Materials-. En http://www.epa.gov/dfe/pubs/pwb/case_stu/case7/index.htm . Fecha de acceso: 01/10/2008.

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De las distintas fases que cubre la DPO nos centraremos en un aspecto clave: en la identificacin de los objetivos medioambientales. Como primer paso se trataba de identificar aquellos aspectos que podran causar impactos al medio ambiente El vnculo entre aspectos e impactos es una relacin de causa y efecto, que se ilustra mejor con ejemplos, como los que se presentan en la tabla 6. Tabla 6. Ejemplo de aspectos del entorno y su impacto asociado
Aspectos del entorno Metales de circuitos impresos electrnicos Emisiones de compuestos orgnicos Generacin de deshechos Generacin de residuos slidos Uso del agua Uso de la electricidad Impacto potencial de cada aspecto Degradacin del hbitat acutico y el suministro de agua potable Contribucin a la contaminacin; degradacin de la calidad del aire Degradacin de la tierra, el hbitat, el abastecimiento de agua Degradacin de la tierra, hbitat, abastecimiento de agua potable Uso de los recursos naturales Contribuye al calentamiento global; degradacin de la calidad del aire

Seguidamente, se estableci la importancia de cada uno de los aspectos identificados de acuerdo con la gravedad, la frecuencia y la ubicacin de su impacto. Despus de muchas iteraciones, ya haba una lista definitiva de los aspectos medioambientales ms significativos. Tabla 7. Ejemplo de criterios para determinar los aspectos significativos del entorno
Criterio Salud y Seguridad del Trabajador 4 1 2 4 0 0 Toxicidad Impacto en los recursos naturales 4 1 1 2 7 4 Potencial carencia de conformidad TOTAL Es significativo?

Aspecto
Metales decircuitos impresos electrnicos Emisiones de compuestos orgnicos Generacin de deshechos Generacin de residuos slidos Uso del agua Uso de la electricidad 3 2 1 0 0 0 5 1 1 1 0 0 16 5 5 7 7 4 X X X

La forma que se utiliz para identificar los aspectos medioambientales de cada operacin fue mediante la elaboracin de un mapa de proceso. Este ejercicio supone la cartografa de cada una de las etapas del proceso, los inputs y los productos asociados con cada paso. El desarrollo del mapa se realiz con la participacin de los responsables de todos los departamentos, para producir una descripcin ms precisa. Realmente no existe un mtodo exacto para la identificacin de los aspectos medioambientales significativos que se adapte a las necesidades concretas. Para la mayora de las empresas, es fundamental elegir un mtodo que sea simple y fcil de entender. El mtodo que se utilice debe, tambin, quedar claramente documentado. Adems, se tendr que revisar la lista original de los aspectos medioambientales para poder establecer los objetivos futuros. HR utiliz la experiencia de su personal para determinar los aspectos medioambientales ms significativos de sus operaciones y establecer objetivos. Los responsables de los departamentos de marketing, operaciones, medioambiental, seguridad en el trabajo e ingeniera se reunieron con el consejero delegado de la empresa para realizar una tormenta de ideas sobre cmo las actividades de su rea impactaban en el medio ambiente. Este equipo identific los aspectos relacionados con el da a da en el funcionamiento de la planta, centrndose en aquellos aspectos sobre los que tenan algn control o influencia. Para cada uno de los aspectos identificados, se determin el impacto medioambiental potencial o real asociado. El equipo elabor una extensa lista inicial de aspectos medioambientales y sus impactos asociados. A continuacin, se agruparon ideas similares. Por ejemplo, se identific el uso del agua en su proceso de electrolisis del cobre y el uso de agua alcalina en otra de sus lneas de produccin, estos dos aspectos se agrupan en uno "el uso del agua".

La tabla 7 muestra un posible conjunto de criterios y la forma de clasificarlos. Los aspectos se clasifican sobre la base de seis criterios que se consideraron ms importantes, que fueron examinados por un equipo de empleados de diferentes departamentos de la empresa. Los encuestados clasificaron los aspectos de cada uno de los criterios en una escala de cero a siete. Los aspectos con una puntuacin total de 7 o ms se consideraron significativos. La ventaja de este enfoque sistemtico es que el proceso de seleccin est claramente documentado para poder renovarlo en el futuro y se realiza de forma participativa. Los criterios especficos, el nmero de criterios y el sistema de puntuacin se deber determinar para cada instalacin sobre la base de las directrices que se describen a continuacin: Verifique que el mtodo se aplica a todos los procesos. El mtodo de seleccin que se utiliza para determinar qu aspectos son importantes debe ser lo suficientemente general para que pueda ser aplicado a cualquier proceso en su instalacin. Por ejemplo, la salud de los trabajadores y la seguridad un criterio general aplicable a todos los procesos. Asegrese de que los criterios utilizados para determinar su importancia estn documentados.

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Definicin de objetivos verificables.

Una vez que los aspectos significativos del medio ambiente se han identificado, se utilizarn como base para establecer los objetivos concretos. Se recomienda seleccionar un nmero manejable de objetivos (vase tabla 8). Se debe tener tambin en cuenta que para determinar los objetivos se deben considerar factores tales como requisitos econmicos, de negocio, oportunidades o barreras tecnolgicas, etc. Tabla 8. Relacin entre Aspectos, Impactos, Objetivos y Metas
Aspectos del entorno Metales de circuitos impresos electrnicos Emisiones de compuestos orgnicos Generacin de deshechos Generacin de residuos slidos Impacto potencial de cada aspecto La degradacin de hbitat acutico y el suministro de agua potable Contribucin a la contaminacin; degradacin de la calidad del aire La degradacin de la tierra, el hbitat, el abastecimiento de agua Degradacin de la tierra, hbitat, abastecimiento de agua potable X Maximizar el reciclaje de los materiales no peligrosos Desde el prximo mes comenzar a reciclar el material MX (material adicional que actualmente no se est reciclado) Reducir el uso del agua un 20% a fecha 31 de diciembre del ao en curso Es significativo? X Propsito Reducir los metales en las aguas residuales Objetivos Reducir los metales un 20% a fecha 31 de diciembre del ao en curso

El procedimiento descrito para la identificacin de objetivos y su cuantificacin, de forma participativa, puede servir como ejemplo a seguir adaptndolo a otras circunstancias empresariales.

7.3. NORDITEX: La implantacin de DPO

Con este caso prctico se pretende analizar tanto las fases que comprende el proceso de DPO como los posibles errores cometidos en la implantacin del sistema. La Empresa NORDITEXT, se dedica a la fabricacin y comercializacin de fundas nrdicas desde hace 10 aos. Los productos de la empresa se fabrican en dos plantas localizadas en Espaa y en Hungra. La alta direccin de la empresa ha fijado como objetivo corporativo para el prximo ao, obtener un beneficio de 200.000 euros. La alta direccin ha mantenido una reunin con los directores generales de las plantas de Espaa y Hungra para comunicarles que deben fijar un objetivo cuantificable para cada una de ellas, en concreto se le encomienda el objetivo de obtener 100.000 euros para diciembre del ao prximo. El director general de la planta espaola, a su vuelta de la reunin, conversa con los directivos de los departamentos de produccin y de marketing para analizar la informacin obtenida. Entre todos concluyen que para obtener un beneficio de 100.000 euros tendrn que vender 10.000 fundas nrdicas a un precio promedio de 60 euros, siendo el coste unitario de las mismas de 50 euros. El responsable del departamento de produccin informa al director de la fbrica que se deben fabricar 10.000 fundas nrdicas para el ao prximo a un coste unitario de 50 euros. El responsable del departamento de marketing, por su parte, decide que es necesario reunirse con los responsables de ventas de cada una de las 4 zonas geogrficas de ventas (Barcelona, Madrid, Burgos y Cdiz) con el fin de concretar el objetivo de ventas para cada una de ellas, en funcin de las previsiones de ventas para el prximo ao, teniendo en cuenta que entre todas hay que vender 10.000 fundas a un precio de 60 euros. Por su parte, la poltica de retribuciones de la empresa NORDITEXT est basada en una parte fija y otra variable en funcin del logro de los objetivos propuestos para cada planta y departamento. Al final del ao, los responsables asignados constatarn los resultados obtenidos con los esperados, premiando a todos aquellos que los hayan alcanzado. A continuacin se analizan las fases del proceso de DPO y su aplicacin a NORDITEX, as como los principales errores cometidos. El proceso de DPO requiere llevar a cabo ocho fases que NORDITEX ha ido desarrollando de la siguiente forma: 1. Establecimiento preliminar de los objetivos por la alta direccin o la direccin general. Se debe definir, en primer lugar, la misin y los objetivos generales a largo plazo as como la comunicacin de los mismos. En la
8.- Adaptado de Iborra,M; Das, A.; Dolz, C. y Ferrer, C. (2007): Fundamentos de Direccin de Empresas. Conceptos y Habilidades Directivas. Thomson, Madrid, p. 238.

Uso del agua

Uso de los recursos naturales

Reducir el uso del agua

Uso de la electricidad

Contribuye al calentamiento global; degradacin de la calidad del aire

Finalmente, es importante sealar que el impacto medioambiental se tuvo en cuenta al identificar los aspectos ms importantes medioambientales, pero que otras consideraciones empresariales pueden desempear un papel igualmente importante en el establecimiento de los objetivos. Despus de lograr algunos xitos iniciales, se deben revisar los aspectos importantes que no fueron abordados en la definicin de objetivos. Este proceso sistemtico de evaluacin continua de los aspectos medioambientales y el cumplimiento de los objetivos impulsa a la empresa de forma continua hacia la mejora del medio ambiente. 68

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situacin planteada en NORDITEXT vemos que la alta direccin de la empresa ha fijado como objetivo corporativo para el prximo ao obtener un beneficio de 200.000 euros. 2. Establecimiento de los objetivos ms especficos por parte de los directivos intermedios de cada nivel, dentro del marco de referencia que representa los objetivos generales fijados en la etapa anterior. El objetivo general se concreta para cada planta (Espaa y Hungra) y para cada departamento (produccin y marketing). 3. Discusin conjunta y acuerdo, entre los directivos y los subordinados, de los objetivos especficos correspondientes a su relacin jerrquica que se deben cumplir en una determinada unidad organizativa. Esto se lleva a cabo en el departamento de marketing, pero no en el departamento de produccin donde el responsable de este departamento nicamente informa al director de la fbrica de las unidades de producto que se deben fabricar y a qu coste. Por tanto, aqu se est cometiendo un error muy importante y que va a afectar al buen desarrollo del programa de DPO, ya que el director de produccin est fijando los objetivos sin participacin de los directivos subordinados (por ejemplo el director de fbrica). 4. Elaboracin y aprobacin conjunta de los estndares y medidas para el control del desempeo de las tareas y del cumplimiento de los objetivos. Establecimiento de etapas para la revisin, retroalimentacin y ajuste. Esta fase nicamente parece estar prevista en la unidad organizativa de marketing, donde el responsable de este departamento decide que es necesario reunirse con sus subordinados (responsables de ventas de Barcelona, Madrid, Burgos y Cdiz). 5. Valoracin o asignacin de un sistema de incentivos segn los niveles de realizacin de los objetivos acordados. Se recompensa a los empleados con base en la medida en que se han alcanzado los objetivos. En el texto se pone de manifiesto que la poltica de retribuciones de NORDITEXT est basada en una parte fija y otra variable en funcin de los objetivos propuestos para cada planta y departamento. Se premia a todos aquellos que hayan alcanzado los objetivos. 6. Anlisis conjunto del progreso en el cumplimiento de los objetivos en los tiempos fijados por el sistema de control. Se pretende identificar actuaciones incorrectas, en especial, las causas que las generan. Es preciso que de forma peridica se lleven a cabo las verificaciones entre el directivo y las personas que de l dependen, haciendo un seguimiento detenido de cada una de las metas y objetivos que fueron sealados. Asimismo, se debe hacer una evaluacin anual de los resultados con el fin de revisar y evaluar lo que se ha hecho y empezar a prepararse para el ao siguiente. Comparando los resultados con los estndares fijados. 7. Formulacin y aplicacin conjunta de medidas o acciones correctoras, estableciendo las formas efectivas de ejercitar el autocontrol para aquellos trabajadores o grupos que desempean las tareas y afectan a la obtencin o no de lo objetivos previstos. 8. Inicio del ciclo de la direccin por objetivos o funcin de retroalimentacin en el sistema.

Entre los errores que se han cometido al implantar el sistema de DPO, podemos destacar los siguientes: La alta direccin fija los objetivos, sin participacin de los directivos, simplemente se limita a comunicar a los directores generales de cada una de las plantas que deben obtener un beneficio de 100.000 euros para diciembre del ao prximo. A su vez, el director de produccin comete el mismo error al informar al director de la fbrica sobre el nmero de unidades que se deben fabricar. En ningn momento se ha reconocido la importancia de la formacin del personal para la implantacin del sistema DPO. No se han considerado los factores del entorno, orientndose nicamente hacia aspectos internos de la organizacin. Existe muy poca flexibilidad en la formulacin y utilizacin de los objetivos como un instrumento de direccin. No se han contemplado posibles cambios del entorno que exijan cambios en los objetivos.

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