Captulo 5

CAPTULO 5
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO

5.1 Contextualizando
A abordagem estruturalista ser estudada neste captulo por meio da Teoria da burocracia e da Teoria estruturalista. Na Teoria da burocracia, sero apresentadas suas origens, os tipos de autoridade e as caractersticas da burocracia segundo Weber. Tambm estudaremos as vantagens no uso da burocracia no contexto organizacional e apresentaremos algumas importantes anlises sobre as disfunes da burocracia desenvolvidas por autores como Merton, Selznick e Gouldner. Em seguida, iremos estudar a Teoria estruturalista, identificando suas origens, principais aspectos do estruturalismo, tipologias de Etzioni e caractersticas que envolvem as organizaes, para proporcionar uma anlise organizacional mais ampla e abrangente, permitindo uma viso crtica da organizao formal.

5.2 Conhecendo a teoria

Esta abordagem abrange a Teoria burocrtica e a Teoria estruturalista. A Teoria burocrtica desenvolvida por Max Weber surgiu de inspirao para uma nova teoria administrativa, ela est baseada na racionalidade onde busca-se adequar os meios para se atingir os fins. Para Weber existem trs tipos de autoridade: racional-legal, tradicional e carismtica. A Teoria burocrtica apresenta um conjunto de caractersticas que buscam dar previsibilidade ao comportamento do indivduo no ambiente de trabalho, adotando procedimentos padronizados.

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A Teoria estruturalista representa um desdobramento da Teoria Burocrtica e uma leve aproximao Teoria das Relaes Humanas. Representa tambm uma viso extremamente crtica da organizao formal (CHIAVENATO, 2003). O nome de maior projeo do estruturalismo Amitai Etzioni, que deve sua proeminncia ao fato de ter se ocupado em analisar os fundamentos das Teorias: da administrao cientfica, clssica, da burocracia e das relaes humanas. Nessa anlise, o autor julgou essas teorias insatisfatrias, formulando, assim, uma sntese do que considerava vlido, ao que denominou de estruturalismo. A Teoria estruturalista analisa as organizaes sob um ponto de vista mltiplo, considerando a organizao formal e informal, as recompensas materiais e sociais, os diferentes tipos de organizaes, bem como procura inter-relacionar as organizaes com seu ambiente externo, a sociedade, caracterizando as organizaes pela interdependncia.

5.2.1 Teoria burocrtica

Certamente voc j ouviu falar no termo burocracia. Vamos descobrir sua procedncia e significado? A Teoria burocrtica foi desenvolvida na Europa no incio do sculo XX pelo socilogo alemo Max Weber, por meio de um estudo sistemtico que visava estabelecer uma ordem s organizaes, pelo estabelecimento de uma estrutura hierrquica e aplicao de normas e regras s atividades para obter um trabalho eficiente. Segundo Chiavenato (2003), a burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, ou seja, na adequao dos meios aos objetivos (fins), com o intuito de garantir a mxima eficincia ao alcance dos objetivos.

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BIOGRAFIA
Max Weber (1864 -1920) nasceu em Erfurt, na Turngia, uma parte da Alemanha que, na ocasio, estava sob dominao da Prssia. Weber, socilogo, notabilizou-se pela teoria das estruturas de autoridade, formou-se em direito e passou quase toda a sua vida como professor de universidade. Pertenceu a uma gerao de professores alemes liberais com preocupaes universais. Weber tinha uma slida formao em histria, literatura, psicologia, teologia, filosofia e filologia, aspecto comum entre os eruditos de sua poca. Quando morreu, seus estudos estavam em estado catico, e nenhum de seus trabalhos estava disponvel em ingls. Weber nunca produziu um trabalho sistemtico integral, e mesmo o livro Economia e Sociedade, considerado co mo seu trabalho mais importante, foi elaborado a partir de manuscritos fragmentados sem um plano. Na verso inglesa, seu melhor trabalho , certamente, o emprico e histrico ensaio The protestant ethic and the spirit of capitalism (A tica protestante e o esprito do capitalismo), traduzido pelo socilogo norte-americano Talcott Parsons e publicado em 1930. O trabalho de Weber sobre burocracia permaneceu sem reconhecimento nos Estados Unidos at 1940. Como Fayol, Weber tambm teve que esperar at que as condies culturais criassem a necessidade de pensar em termos de teoria. Fonte: Silva (2008).

5.2.2 As origens da Teoria burocrtica

Os estudos desenvolvidos por Max Weber, em 1920, sobre o que seria a burocracia ideal tiveram seu desenvolvimento na administrao por volta da dcada de 40, quando as organizaes apresentaram crescimento em tamanho e complexidade. Conforme Chiavenato (2003), a Teoria da burocracia tem suas origens sustentadas nos seguintes aspectos: fragilidade e parcialidade da Teoria clssica e da Teoria das relaes humanas, ambas oponentes e contraditrias, mas sem possibilitarem uma abordagem global e integrada dos problemas organizacionais. Essas teorias apresentam pontos de vista extremistas e incompletos sobre a organizao, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo;

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necessidade de um modelo de organizao racional que caracterizasse todas as variveis envolvidas, bem como, o comportamento dos membros participantes dela e tambm fosse aplicvel todas as formas de organizao humana, no apenas s fbricas; crescente tamanho e complexidade das empresas que passaram a exigir modelos organizacionais melhor definidos; ressurgimento da sociologia da burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber. A Sociologia da burocracia prope um modelo de organizao e as organizaes no tardam em tentar aplic-lo na prtica, proporcionando as bases da Teoria da burocracia.

5.2.3 Tipos de autoridade

Para Weber, cada tipo de sociedade possui um tipo de autoridade. Em suas bases tericas, o autor descreve modelos ideais tpicos de dominao, distinguindo o exerccio da autoridade em trs tipos: racional-legal, tradicional e carismtica.

CONCEITO
Autoridade significa a probabilidade de que um comando ou ordem especfica seja obedecido. (CHIAVENATO, 2003, p. 259)

Vejamos a explicao de cada um dos tipos: a) racional-legal: o exerccio da autoridade racional-legal como fonte de poder de ntro das organizaes burocrticas emana das normas. O aparato administrativo na dominao legal a burocracia. As ordens emitidas pelos superiores so aceitas porque atendem a normas legais previamente definidas. Segundo Chiavenato (2003), a ideia bsica se fundamenta no fato de que as leis podem ser promulgadas e regulamentadas por meio de procedimentos formais e corretos. A obedincia devida a um conjunto de regras e regulamentos legais previamente estabelecidos. Este tipo de autoridade derivado do mrito;

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b) tradicional: resultante, conforme Silva (2008), de uma ordem social sagrada e eterna, baseada no direito divino, na tradio cultural, na herana. Chiavenato (2003) expe que o domnio provm da crena no passado eterno, na justia e na maneira tradicional de agir. Este poder caracterizado como tradicional no racional, transmitido por herana e extremamente conservador. Tpico de empresas familiares fechadas; c) carismtica: Weber utilizou o termo com sentido de uma qualidade extraordinria e indefinvel de uma pessoa, segundo Chiavenato (2003). Este tipo de poder provm das caractersticas pessoais carismticas do lder, no tem base racional. O aparato administrativo neste tipo de dominao, na percepo de Chiavenato (2003), envolve um grande nmero de seguidores, discpulos e subordinados leais e devotados para desempenharem papis intermedirios entre lder e massa. A administrao se d pelo carisma e no pelas regras, hierarquia, etc. Weber (apud SILVA, 2008) distingue o conceito de autoridade em confronto com outras formas de influncia, como o poder.

5.2.4 Tipos de poder

CONCEITO
Poder a probabilidade de o indivduo executar sua vontade apesar das resistncias opostas. O poder inclui o controle da situao, mediante ameaas ou coaes, ou por meio da manipulao das condies de modo a obter obedincia; poder no autoridade. (SILVA, 2008, p. 148)

O poder, destaca Chiavenato (2003), a possibilidade de imposio de arbtrio por parte de uma pessoa sobre a conduta das outras. A autoridade proporciona o poder, e ter autoridade ter poder, todavia, expe Chiavenato (2008), a recproca nem sempre verdadeira, isto , ter poder nem sempre significa ter autoridade. O autor prossegue na explicao de que a autoridade e o poder delas decorrentes dependem da legitimidade. A legitimidade o

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motivo que explica por que um determinado nmero de pessoas obedece s ordens de algum, conferindo-lhe poder. A autoridade legtima, segundo Chiavenato (2003), quando ela aceita. Essa aceitao, por sua vez, chamada de legitimao e se a autoridade proporciona poder, este conduz dominao, que significa que a vontade manifesta do dominador influencia a conduta dos dominados de tal forma que o contedo da ordem se transforma em norma de conduta, de obedincia para os subordinados. A dominao, sublinha Chiavenato (2003), uma relao de poder, em que o dominador acredita ter o direito de exercer o poder e os dominados consideram sua obrigao obedecer s ordens emanadas pelo dominador. Estas crenas que legitimam o poder existem tanto na mente do lder como na dos subordinados. importante que voc saiba tambm que o poder pode ser agrupado, conforme Silva (2008), em trs tipos: a) coercitivo: baseado em sanes fsicas, como ameaas, controle da satisfao das necessidades fisiolgicas, etc.; b) remunerativo: baseado no controle dos recursos econmicos, como salrios, comisses, benefcios, etc.; c) normativo: baseado na manipulao de recompensas simblicas, como prestgio, estima, alocao de liderana. Este poder considerado moral e social.

5.2.5 Caractersticas da burocracia

A burocracia concebida por Weber um sistema que busca utilizar da racionalidade instrumental para se adequar os meios, visando eficincia. Chiavenato (2003) destaca que ela possui as seguintes caractersticas: carter legal das normas e regulamentos; carter formal das comunicaes; carter racional e diviso do trabalho; impessoalidade nas relaes;

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hierarquia de autoridade; rotinas e procedimentos padronizados; competncia tcnica e meritocracia; especializao da administrao; profissionalizao dos participantes; completa previsibilidade do funcionamento.

Vamos conhec-las? Observe o significado de cada uma delas: carter legal das normas e regulamentos: a organizao burocrtica baseada em uma legislao prpria, que define por meio do estabelecimento de normas e regulamentos estabelecidos por escrito, seu funcionamento. Essas normas e regulamentos abrangem todas as reas da organizao de modo regular tudo o que ocorre dentro da organizao. As normas e regulamentos so legais porque conferem s pessoas investidas de autoridade, um poder de coao sobre os subordinados, e os meios coercitivos capazes de impor a disciplina. A burocracia uma estrutura social legalmente organizada; carter formal das comunicaes: a burocracia uma organizao ligada por comunicaes escritas em que, as decises e aes administrativas so realizadas por escrito. Da o carter formal, que proporciona comprovao e documentao adequada para assegurar a interpretao unvoca das comunicaes. Como as comunicaes so feitas repetitiva e constantemente, a burocracia lana mo de rotinas e formulrios para facilitar as comunicaes e rotinizar o preenchimento de sua formalizao; carter racional e diviso do trabalho: a burocracia uma organizao caracterizada por uma sistemtica diviso do trabalho que atende a uma racionalidade, isto , ela adequada aos objetivos a serem atingidos: a eficincia da organizao. H uma diviso sistemtica do trabalho e do poder, em que cada participante possui atribuies definidas. Cada participante tem um cargo especfico, funes especficas e uma esfera de competncia e responsabilidade. Cada participante deve saber qual a sua tarefa, qual a sua capacidade de comando e, sobretudo, quais so os limites de sua tarefa, direitos e poder, para no ultrapass-los;

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impessoalidade nas relaes: a distribuio das atividades realizada de forma impessoal, em termos dos cargos e funes e no de pessoas envolvidas. Da o carter impessoal da burocracia. Sua administrao realizada sem considerar as pessoas como pessoas, mas sim, como ocupantes de cargos e de funes. O poder de cada pessoa impessoal e deriva do cargo que ocupa. A obedincia prestada pelo subordinado ao superior tambm impessoal, baseada no cargo; hierarquia da autoridade: a burocracia uma organizao que estabelece os cargos, segundo o princpio da hierarquia. Cada cargo inferior deve estar sob o controle e superviso de um posto superior. Todos os cargos esto dispostos em uma estrutura hierrquica que encerra privilgios e obrigaes, definidos por regras especficas. A autoridade o poder de controle resultantes de uma posio inerente ao cargo e no ao indivduo que desempenha o papel oficial. A distribuio de autoridade serve para reduzir ao mnimo o atrito, por via do contato (oficial) restritivo, em relao s maneiras definidas pelas regras da organizao. Dessa forma, o subordinado estar protegido da ao arbitrria do seu superior, pois as aes de ambos se processam dentro de um conjunto mutuamente reconhecido de regras; rotinas e procedimentos padronizados: a burocracia fixa regras e normas tcnicas para o desempenho de cada cargo. O ocupante de um cargo no faz o que deseja, mas o que, a burocracia impe que ele faa. As regras e normas regulam a conduta do indivduo ocupante de um cargo, cujas atividades so executadas baseadas nas rotinas e procedimentos. A disciplina no trabalho e o desempenho no cargo so assegurados por um conjunto de regras e normas que ajustam o funcionrio s exigncias do cargo e s exigncias da organizao: a mxima produtividade. As atividades de cada cargo so desempenhadas, segundo padres definidos relacionados com os objetivos da organizao. Os padres facilitam a avaliao do desempenho de cada participante; competncia tcnica e meritocracia: a burocracia uma organizao, na qual, a escolha das pessoas baseada no mrito e na competncia tcnica e no em preferncias pessoais. A seleo, a admisso, a transferncia e a promoo dos funcionrios so baseadas em critrios de avaliao e classificao vlidos para toda a organizao e no em

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critrios particulares. Esses critrios so racionais e levam em conta a competncia, o mrito e a capacidade do funcionrio em relao ao cargo, por isso o uso de exames, testes, concursos e prova de ttulos para admisso e promoo; especializao da administrao: a burocracia uma organizao que se baseia na separao entre propriedade e a administrao. Os membros do corpo administrativo esto separados da propriedade dos meios de produo, ou seja, os administradores da burocracia no so seus donos, acionistas ou proprietrios. O dirigente no , necessariamente, o dono do negcio ou o grande acionista da organizao, mas sim um profissional especializado na sua administrao. Com a burocracia, surge o profissional que se especializa em gerir a organizao, e da o afastamento do capitalista da gesto dos negcios. Os meios de produo, isto , os recursos necessrios para desempenhar as tarefas da organizao, no so propriedade dos burocratas. O funcionrio no pode vender, comprar ou herdar sua posio ou cargo. A estrita separao entre os rendimentos e bens privados e pblicos caracterstica especfica da burocracia e que a distingue dos tipos, patrimonial e feudal de administrao; profissionalizao dos participantes: na burocracia cada funcionrio um profissional especializado nas atividades do seu cargo, recebe salrio correspondente ao cargo que ocupa; o funcionrio da burocracia um ocupante de cargo e seu cargo sua principal atividade dentro da organizao; o funcionrio um profissional selecionado e escolhido por sua competncia e capacidade; o tempo de permanncia no cargo indefinido e indeterminado, no que seja vitalcio, mas porque no existe norma ou regra que determine previamente o tempo de permanncia no cargo ou na organizao. Segue carreira dentro da organizao, no possui propriedade dos meios de produo, fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa; completa previsibilidade do funcionamento: a consequncia da burocracia a previsibilidade do comportamento dos seus membros. O modelo burocrtico weberiano de organizao perfeitamente previsvel: todos os funcionrios devero comportar-se de acordo com

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as normas e regulamentos da organizao, a fim de que, essa atinja a mxima eficincia. Tudo na burocracia estabelecido no sentido de prever, antecipamente, as ocorrncias.

CARACTERISTICAS DA BUROCRACIA

CONSEQUNCIAS

Carter formal das comunicaes, Carter racional e diviso do trabalho, Impessoalidade nas relaes, Hierarquia de autoridade, Rotinas e procedimentos padronizados, Competncia tcnica e meritocracia, Especializao da administrao, Profissionalizao dos participantes, Completa previsibilidade do funcionamento.

Previsibilidade do comportamento humano, Padronizao do desempenho dos participantes.

Figura 1 - Objetivo, caractersticas e consequncias do modelo burocrtico de organizao Fonte: adaptado de Chiavenato (2003).

5.2.6 Vantagens da burocracia

A burocracia trouxe inmeras vantagens para as organizaes, dentre elas, podemos citar, segundo Motta (2004), algumas responsveis pela longevidade dessa forma organizacional: predomnio da lgica cientfica sobre a lgica intuitiva; consolidao de metodologias de anlise racional, visando o aprimoramento dos processos de produo;

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OBJETIVOS

Carter das normas e regulamentos,

Maior eficincia da organizao.

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profissionalizao das relaes de trabalho e consolidao de uma lgica visando garantir a igualdade diante de regras, reduzindo os favoritismos e clientelismos; formalizao das competncias tcnicas, permitindo evitar perdas e desperdcios prprios da tradio oral das comunidades artesanais e sociedades baseadas no costume e tradio; isomorfismo: a estrutura burocrtica impessoal, dado o seu grau de formalizao, passa a ser um modelo fcil de ser transposto para outras sociedades e incorporado por culturas diferentes, em pases distintos, o que permite a expanso dos negcios, facilita a comunicao e o comrcio global.

EXPLORANDO
Para saber mais sobre Isomorfismo institucional, consulte: DIMAGGIO, P.; POWELL, W. A gaiola de ferro revisitada: isomorfismo institucional e racionalidade coletiva nos campos organizacionais. Revista de Administrao de Empresas (RAE-FGV/SP), v. 45, n. 2, abr./jun. 2005.

5.2.7 Disfunes da burocracia

Autores de grande importncia, na teoria das organizaes, realizaram anlises dessa forma organizacional, destacando discrepncias entre o modelo organizacional oficial, dito burocrtico, e as prticas informais (MOTTA, 2004). Motta (2004) acrescenta que a distncia entre o mundo da organizao formal, que seria o mundo da racionalidade e do clculo, e o mundo das prticas informais, relacionado aos sentimentos e afetividade, produz efeitos disfuncionais que no seguiram a lgica da eficincia prescrita pelo modelo burocrtico. Autores como Robert K. Merton, Phillip Selznick, Alvin Goudner, entre outros, analisaram e criticaram essa forma organizacional. Para Robert K. Merton, por exemplo, a estrutura burocrtica introduz transformaes na personalidade dos seus participantes, levando-os rigidez,

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a dificuldades no atendimento aos clientes, produzindo ineficincia. A essas transformaes, o autor chama de disfunes da burocracia ou consequncias imprevistas (MOTTA, 2004). O sistema proposto por Merton, acrescenta Silva (2008), comea com a exigncia de controle na organizao (1), imposto pela autoridade superior; a fim de reduzir a variabilidade do comportamento humano a padres previsveis, indispensveis ao bom funcionamento da organizao. Essa exigncia de controle enfatiza a previsibilidade do comportamento, garantida por meio da imposio de normas e regulamentos. Alm disso, (2) a hierarquizao como base para o processo de tomada de deciso, a despersonalizao nos relacionamentos e a obedincia s normas provocam rigidez de comportamento e aumento da propenso dos membros da organizao a se defenderem mutuamente contra presses externas; (3) esses fatores provocam a justificativa da ao individual e (4) elevam o grau de dificuldade com os clientes da organizao, (5) obstaculizando seu atendimento a contento, que o maior objetivo de praticamente todas as organizaes. Por sua vez, a prpria insatisfao dos clientes pode incrementar a rigidez de comportamento pela presso nos nveis inferiores, o que tende a acentuar a necessidade de defesa da ao individual (6), que refora a nfase na confiana no comportamento como consequncia das sugestes feitas pelas partes (clientes e funcionrios). O modelo exemplificado pode ser verificado na figura 2, a seguir:

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Exigncia de Controle
1

nfase na confiana no comportamento

Justificativa da ao individual

Rididez de comportamento e defesa mtua na organizao

Sentimento de necessidade de defesa da ao individual

Grau de dificuldade com os clientes

Resultados previstos (intencional) Resultados imprevistos (no intencional) Figura 2 - Modelo burocrtico simplicado de Merton Fonte: Merton (apud SILVA, 2008, p. 152).

J Philip Selznick (apud MOTTA, 2004) destaca o nvel da delegao de autoridade como fora geradora de ineficincia na burocracia, pela criao de condies favorveis bifurcao de interesses. Selznick pretende mostrar, segundo Silva (2008), como o emprego da delegao gera uma srie de consequncias imprevistas e que estas vm de problemas relacionados manuteno de sistemas altamente interligados, de relaes interpessoais. O modelo descrito por Selznick, destaca Silva (2008), comea com a exigncia de controle por parte da alta direo da organizao, cujo resultado a instituio progressiva da delegao de autoridade (1); essa delegao acarreta diversas consequncias imediatas, tais como o aumento do grau de treinamento em assuntos especializados, que, por restringir a ateno a um nmero relativamente pequeno de problemas, aprofunda a experincia nessas reas limitadas e aumenta a capacidade do funcionrio

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de lidar com tais problemas. Ao mesmo tempo, nota-se tambm que a delegao resulta em departamentalizao e maior diviso de interesses entre as subunidades da organizao, (3) (isto , os departamentos focam mais em seus objetivos prprios, departamentais, que ao programa total); a diviso de interesses aumenta o conflito entre as subunidades da organizao, o que notado pelo teor das decises tomadas, (4) que fica cada vez mais na dependncia de consideraes de estratgia interna, principalmente, quando a internalizao dos objetivos da organizao pelos participantes pequena. Como consequncia, (6) ocorre o aumento da diferena entre os objetivos da organizao e suas realizaes, o que resulta em mais delegao. A luta pelo controle no s afeta o teor das decises, mas causa maior produo de ideologias departamentais (cada departamento busca adaptar suas polticas s da organizao a fim de legitimar suas pretenses), o que aumenta, dentro da subunidade, a internalizao de subobjetivos pelos participantes (5). Evidentemente, a internalizao de subojetivos depende da operacionalidade dos objetivos da organizao (7), isto , o grau em que seja possvel observar e verificar quo bem os objetivos estaro sendo realizados. Variaes na operacionalidade dos objetivos da organizao afetam o contedo das decises dirias (4), e tambm, o grau de internalizao dos objetivos da subunidade.

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O modelo descrito por Selznick pode ser observado na figura 3, a seguir:

Exigncia de Controle
1

Delegao de autoridade

Grau de treinamento em assuntos especializados

(Diviso de interesses) Departamentalizao e estabelecimento de subobjetivos

Internalizao de subobjetivos pelos participantes

Teor das decises

Internalizao de objetivos da organizao pelos participantes

Operacionalidade dos objetivos da organizao

Resultados previstos (intencional) Resultados imprevistos (no intencional) Figura 3 - Modelo burocrtico simplicado de Selznick Fonte: Selznick (apud SILVA, 2008, p.152).

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Os estudos realizados por Alvin W. Gouldner se ocupam das consequncias que as diretrizes administrativas tm para a manuteno da estrutura organizacional. Gouldner, da mesma forma que Merton e Selznick, procurou demonstrar como uma tcnica de controle destinada a manter equilbrio de um subsistema perturba o equilbrio do sistema maior (SILVA, 2008). Silva (2008) descreve que, no modelo de Gouldner, a adoo de diretrizes gerais e impessoais (1), regulando os processos de trabalho, constitui parte da soluo para a questo do controle exigido pela alta direo; uma consequncia dessas diretrizes a diminuio da visibilidade das relaes de poder (2) no grupo. H uma interao entre visibilidade das diferenas de autoridade no grupo de trabalho e o grau em que se acredita que, os princpios da igualdade afetam a legitimidade do papel da superviso. Isso afeta o nvel de tenso interpessoal (3) dentro do grupo de trabalho. A sobrevivncia do grupo de trabalho fortemente favorecida pelo estabelecimento de diretrizes gerais que, por sua vez, recrudesce a adoo dessas diretrizes. As normas de trabalho produzem evocaes nos membros das organizaes, maiores do que pretendiam os altos dirigentes, ampliando o conhecimento dos padres mnimos aceitveis (4). A especificao de um nvel mnimo de comportamento permissvel, conjugada com o baixo grau de internalizao dos objetivos, aumenta a disparidade entre as metas e realizao (5), nivelando o comportamento no ponto mnimo. O desempenho no ponto mnimo considerado pelos superiores hierrquicos como fracasso, e a resposta a isso o rigor da superviso (6) no grupo de trabalho. A superviso rigorosa, por sua vez, aumenta a visibilidade das relaes de poder na organizao (2), e eleva o nvel de tenso no grupo de trabalho (3).

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O modelo proposto por Gouldner pode ser visualizado na figura 4, a seguir:

Exigncia de Controle
1

Adoo de diretrizes gerais e impessoais

4 2 3

Conhecimento dos padres mnimos aceitveis

Visibilidade das aes de poder

Nvel da tenso interpessoal

Diferena entre objetivos da organizao e sua realizao

Rigor da superviso

Resultados previstos (intencional) Resultados imprevistos (no intencional) Figura 4 - Modelo simplicado de Gouldner Fonte: Gouldner (apud SILVA, 2008, p. 155).

Em uma apreciao crtica sobre a burocracia, verifica-se que esta proporciona uma maneira racional de organizar as pessoas e as atividades para alcanar objetivos especficos. Segundo Chiavenato (2003), a burocracia possui defensores e adversrios. Numa apreciao defensiva da burocracia, atesta-se que os erros atribudos burocracia no so erros do conceito, mas, sim, do seu uso inadequado, isto , consequncias do fracasso em burocratizar adequadamente. Desta forma, parece ser a burocracia ainda uma das melhores alternativas no decorrer do sculo XX (CHIAVENATO, 2003).

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5.2.8 Teoria estruturalista

Estruturalismo o mtodo analtico e comparativo que estuda os elementos ou fenmenos com relao a uma totalidade, salientando o seu valor de posio. O conceito de estrutura significa a anlise interna de uma totalidade de seus elementos constitutivos, sua disposio, suas inter-relaes, ou seja, o estruturalismo implica totalidade e interdependncia, permitindo uma comparao, pois pode ser aplicado a coisas diferentes entre si. Alm do seu aspecto totalizante, o estruturalismo fundamentalmente comparativo (CHIAVENATO, 2003; MOTTA, 2004). O estruturalismo est voltado para o todo e com o relacionamento das partes na constituio do todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que o todo maior do que a simples soma das partes so as caractersticas bsicas do estruturalismo (CHIAVENATO, 2003; MOTTA, 2004). O estruturalismo marcou sua presena no campo da administrao por implicar o estudo das organizaes em um sentido mais amplo e integral, levando em conta todos os fatos que influenciam a organizao, aspectos internos e externos do ambiente, submetendo-os a uma anlise comparativa e global (CHIAVENATO, 2003). Pode-se afirmar, ento, que o estruturalismo implica reconhecer que os fenmenos organizacionais se interligam, interpenetram e interagem de tal modo que qualquer modificao ocorrida em uma parte da organizao afeta todas as outras partes (CHIAVENATO, 2003). O estruturalismo foi talvez a primeira abordagem a reconhecer a importncia do conceito de sistema aberto, isto , da interao entre as instituies humanas e o ambiente em que elas se inserem (CHIAVENATO, 2003).

CONCEITO
Estruturalismo: o mtodo analtico e comparativo que estuda os elementos ou fenmenos em relao sua totalidade. (CHIAVENATO, 2003, p. 320)

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5.2.9 As origens da Teoria estruturalista

A Teoria estruturalista surgiu no final de dcada de 50 como consequncia dos seguintes aspectos: a oposio surgida entre a Teoria clssica e a Teoria das relaes humanas incompatveis entre si tornou necessria uma posio mais ampla e compreensiva que abrangesse os aspectos que eram considerados por uma e omitidos por outra, e vice-versa. A Teoria estruturalista pretende ser uma sntese da Teoria clssica (formal) e da Teoria das relaes humanas (informal), inspirando-se na abordagem de Max Weber (CHIAVENATO, 2003); a necessidade de visualizar a organizao como uma unidade social grande e complexa, onde interagem grupos sociais, que compartilham alguns dos objetivos da organizao (como a viabilidade econmica da organizao), mas que podem incompatibilizar com outros (como a maneira de distribuir os lucros da organizao). Neste sentido, o dilogo maior da Teoria estruturalista foi com a Teoria das relaes humanas (CHIAVENATO, 2003); a influncia do estruturalismo nas cincias sociais e sua repercusso no estudo das organizaes. O estruturalismo teve forte influncia na Filosofia, na Psicologia (Gestalt), na Antropologia (Claude LvyStrauss), na Matemtica (N. Bourbaki), na Lingustica, chegando at a teoria das organizaes com Thompson, Etzioni e Blau (CHIAVENATO, 2003); novo conceito de estrutura: o conceito de estrutura bastante antigo. Desde Herclito, nos primrdios da histria da Filosofia, o logos era concebido como uma unidade estrutural que domina o fluxo ininterrupto do devir e o torna inteligvel. a estrutura que permite reconhecer o mesmo rio, embora suas guas jamais sejam as mesmas, dizia Herclito, devido contnua mudana de todas as coisas (CHIAVENATO, 2003).

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5.2.10 Principais aspectos do Estruturalismo

O estruturalismo, segundo Silva (2008), se fundamenta nos seguintes elementos: a organizao concebida como um sistema social aberto e deliberadamente construdo; os conflitos so considerados inevitveis e at muitas vezes desejveis, no que se refere relaes empresa-empregado; incentivos mistos so recomendados para a motivao dos funcionrios, em lugar de utilizar unicamente as recompensas materiais (dinheiro) como fonte de estimulao; h um sentido de homem organizacional em contraposio ao homem administrativo, do comportamentalismo, ao homem social, da dinmica de grupo e ao homem econmico, da administrao Cientfica, de Taylor. O homem organizacional caracterizado como um homem moderno que desempenha papis simultneos em vrias organizaes, o que o caracteriza como um homem que coopera e compete ao mesmo tempo; so visados resultados mximos, semelhana da Escola Clssica, em oposio ao comportamentalismo, que visa resultados satisfatrios. No estruturalismo, o conflito considerado um processo social fundamental e vlido. O conflito exerce importante papel por trazer tona frustraes e desinteligncias na organizao, permitindo contornar as dificuldades medida que surjam. O conflito um dos temas centrais do estruturalismo, que refuta a viso de harmonia das escolas precedentes, porque lhe atribui influncia da maior importncia no entendimento ao funcionamento das organizaes.

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CONCEITO
Conflito toda e qualquer espcie de oposio ou interao antagnica entre duas ou mais pessoas ou partes. (SILVA, 2008, p. 262)

Etzioni (1974) salienta que as organizaes enfrentam um dilema proveniente de conflitos que surgem entre a autoridade do especialista que possui conhecimento tcnico sobre o assunto e a autoridade administrativa que ocupa posio na hierarquia na organizao. Silva (2008) acrescenta, a partir das ideias de Blau e Scott, que existem outros dois tipos de conflitos no desenvolvimento das organizaes: entre a organizao formal e a organizao informal e no relacionamento entre clientes e a organizao. Para esses autores, existe uma relao de recproca dependncia entre o conflito e a mudana organizacional, uma vez que mudanas geram conflitos e conflitos trazem inovaes. As inovaes organizacionais alteram, interferem em outras inovaes e melhorias j em curso, e provocam uma dicotomia entre a organizao formal e a organizao informal. O estruturalismo, alm de reconhecer que existem conflitos no seio das organizaes e que estes devem ser administrados, tambm amplia o estudo das interaes entre os grupos sociais iniciado pela Teoria das relaes humanas, para o das interaes entre as organizaes sociais. Da mesma forma, como interagem entre si os grupos sociais, para os estruturalistas, as organizaes tambm interagem. A Teoria estruturalista concentra-se no estudo das organizaes, na sua estrutura interna e na interao com outras organizaes. As organizaes so concebidas como unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construdas e reconstrudas, a fim de atingir objetivos especficos. Incluem neste conceito as corporaes, exrcitos, escolas, hospitais, igrejas e as prises; excluem-se as tribos, classes, grupos tnicos, grupos de amigos e famlias. As organizaes so caracterizadas por um conjunto de relaes sociais estveis e deliberadamente criadas com a explcita inteno de alcanar objetivos ou propsitos. (CHIAVENATO, 2003, p. 291).

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Saiba, ento, que a organizao formal criada para atingir objetivos explcitos e constitui um sistema preestabelecido de relaes estruturais impessoais, resultando da um relacionamento formal entre as pessoas, o que permite reduzir a ambiguidade e a espontaneidade e aumentar a previsibilidade do comportamento (CHIAVENATO, 2003). Dentre as organizaes formais, adquirem propores maiores as chamadas organizaes complexas, caracterizadas pelo elevado grau de complexidade na estrutura e nos processos devido ao grande tamanho (propores maiores) ou natureza complicada das operaes (como os hospitais e universidades). Nas organizaes complexas, a convergncia dos esforos entre as partes componentes (departamentos, sees, etc.) mais difcil pela existncia de inmeras variveis (como a enorme dimenso, a estrutura organizacional complexa, as diferentes caractersticas pessoais dos participantes) que complicam o seu funcionamento. Os estruturalistas focalizam as organizaes complexas por causa dos desafios que estas impem anlise organizacional (CHIAVENATO, 2003). Nesta sociedade dita moderna, industrializada, concebida como sociedade de organizaes, a figura do homem organizacional toma propores maiores para poder ser concebido, necessitando incorporar em sua personalidade caractersticas que o ajudem a lidar com este ambiente complexo. Dentre as caractersticas de personalidade, segundo Chiavenato (2003), esto: flexibilidade, tolerncia s frustraes e capacidade de adiar as recompensas. Vamos compreender cada uma delas? flexibilidade: necessria face as constantes mudanas que ocorrem na vida moderna, bem como, da diversidade dos papis desempenhados pelo homem nas diversas organizaes, que podem chegar inverso, aos bruscos desligamentos das organizaes e aos novos relacionamentos; tolerncia s frustraes: diante de tantos desafios, importante que este homem organizacional seja tolerante s frustraes para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediao feita por meio de normas racionais, escritas e exaustivas, que procuram envolver toda a organizao;

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capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da organizao, em detrimento s preferncias e vocaes pessoais por outros tipos de atividade profissional; permanente desejo de realizao: para que este homem possa garantir conformidade e cooperao com as normas que controlam e asseguram o acesso s posies de carreira dentro da organizao, proporcionando recompensas e sanes sociais e materiais. Para realizar uma anlise das organizaes, segundo Chiavenato (2003), os estruturalistas realizaram uma abordagem mltipla que leva em conta simultaneamente os fundamentos da Teoria clssica, da Teoria das relaes humanas e da Teoria burocrtica, envolvendo tanto a organizao formal quanto a organizao informal; tanto as recompensas salariais e materiais quanto as recompensas sociais e simblicas; todos os diferentes nveis hierrquicos de uma organizao; todos os diferentes tipos de organizaes; a anlise intra e inter-organizacional. O problema das relaes entre a organizao formal e informal trabalhado pelos estruturalistas no sentido de buscar encontrar o equilbrio entre os elementos racionais e no racionais. Os estruturalistas no alteram os conceitos de organizao formal e informal. Todas as teorias anteriores preocuparam-se com fenmenos que ocorrem dentro da organizao. Os estruturalistas ampliam essa abordagem limitada e restritiva e se preocupam tambm com os fenmenos que ocorrem externamente s organizaes, mas que afetam os fenmenos que ocorrem dentro delas. Os fenmenos internos so melhor compreendidos quando se conhecem os fenmenos externos que os provocam. Assim, os estruturalistas baseiamse em uma abordagem de sistema aberto e utilizam o modelo natural de organizao como base de seus estudos. O modelo de sistema natural procura tornar tudo funcional e equilibrado, podendo ocorrer disfunes. Este modelo presume uma interdependncia com um ambiente incerto, flutuante e imprevisvel, havendo um delicado equilbrio das complicadas interdependncias dentro do sistema ou entre o sistema e o meio ambiente (CHIAVENATO, 2003).

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A anlise organizacional passa a ser feita por meio de uma abordagem mltipla, ou seja, por meio da anlise intraorganizacional (fenmenos internos) e da anlise interorganizacional (fenmenos externos em funo das relaes da organizao com as outras organizaes no meio ambiente). Essa relao entre a organizao e seu ambiente revela o grau de dependncia da organizao quanto aos eventos externos. A anlise organizacional, dentro dessa abordagem mltipla e globalizante, facilitada com a utilizao de tipologias organizacionais, assunto em que os estruturalistas so mestres: Etzioni, Blau e Scott sugerem tipologias simples e unidimensionais para analisar e comparar organizaes. Tipologias de Amitai Etizioni Etzioni tomou como base o poder empregado pelos superiores para controlar os subordinados e a orientao dos subordinados com relao a esse poder, em um esforo de comparao (MOTTA, 2004). As organizaes, segundo Etzioni (1974, p. 33), classificam-se de acordo com o padro dominante do consentimento em: coercitivas, utilitrias e normativas.

CONCEITO
Padro de consentimento o elemento bsico do relacionamento entre os indivduos que exercem o poder e os subordinados e, tambm, o elemento central da estrutura organizacional. (ETZIONI, 1974, p. 33)

Etzioni (1974) descreve: organizaes coercitivas so aquelas em que a coero consiste no principal meio de controle sobre os membros de nveis inferiores, resultando da elevada alienao dos mesmos em relao entidade. Exemplo: campos de concentrao, de prisioneiros de guerra, prises, instituies correcionais tradicionais e hospitais de doenas mentais;

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o principal meio de controle aplicado nessas organizaes a fora, tarefa bsica para manter os internos em seus lugares. Em seguida, vem a disciplina, que depende do uso real ou potencial da fora. Segundo Etzioni (1974), as organizaes coercitivas variam de acordo com o peso do padro coercitivo, em vrias delas, a coero empregada maior, como no caso de alguns campos de concentrao; em outras, menor, como nas instituies de correo para delinquentes juvenis, mas em geral, o grau de coero que determina o grau de alienao, sendo o relacionamento entre eles mantido em todos os tipos de organizao; organizaes utilitrias so aquelas em que o principal meio de controle sobre os membros de nveis inferiores reside na recompensa. O que direciona a maioria dos membros a participao calculista, interesseira. Estas organizaes, em geral, so chamadas de indstrias. Para Etzioni (1974), as indstrias classificam-se em trs categorias principais: aquelas em que os participantes dos nveis inferiores so, predominantemente, de oficina. Exemplo: fbricas, minas; aquelas em que os membros so mais do grupo de escritrio, sejam privados ou pblicos. Exemplo: bancos, companhia de seguros, reparties governamentais; aquelas em que os membros dos nveis inferiores so profissionais. Exemplo: organizaes de pesquisa, de planejamento, de escritrios de advocacia, de empresas mdicas. As organizaes, segundo Etzioni (1974), podem apresentar subdivises em relao a seus empregados: em uma fbrica, alm dos de oficina, encontram-se os de escritrio e os profissionais. Nas indstrias auxiliares, o poder remunerativo salrios, comisses, gratificaes, recompensas e condies de trabalho constituem a fonte de controle predominante. J nas indstrias mais importantes, o poder remunerativo tambm um meio de controle, porm menor; e nas organizaes profissionais constitui-se em importante fora de poder, embora, secundria.

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organizaes normativas so aquelas em que o envolvimento moral e a aceitao social so a maior fonte de controle, e a orientao dos participantes caracterizada por alto envolvimento com a organizao. Os tipos principais de organizaes normativas so as entidades religiosas, organizaes poltico-ideolgicas, associaes voluntrias, etc. Tipologias de Blau e Scott Peter M. Blau (1918-2002) e W. Richard Scott (1932-) tomaram como base para a construo de sua tipologia os beneficirios principais das operaes da organizao (MOTTA, 2004; SILVA 2008). Para esses autores, existem quatro tipos de organizaes: associaes de benefcios mtuos, organizaes de interesses comerciais, organizaes de servios e organizaes de Estado. Silva (2008) descreve: associaes de benefcios mtuos: quando os beneficirios principais so os prprios participantes. Exemplos: cooperativas, consrcios, sindicatos, associaes de profissionais; organizaes de interesses comerciais: quando os beneficirios principais so os proprietrios, acionistas, investidores. Exemplo: empresas privadas, sociedades annimas como de participao limitada; organizaes de servios: quando os beneficirios principais so grupos de clientes e a sociedade. Exemplos: hospitais, escolas, agncias sociais, organizaes religiosas; organizaes de Estado: quando os beneficirios principais so os cidados, o pblico em geral. Exemplos: correios, instituies jurdicas, saneamento e iluminao pblica. A tipologia de Blau e Scott, de acordo com Silva (2008), enfatiza o poder e a influncia dos beneficirios sobre as organizaes de modo a, inclusive, interferir em suas estruturas, definies de objetivos, estratgias, etc.

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5.2.11 Caractersticas do estruturalismo

O estruturalismo se caracteriza pela abordagem mltipla em relao a diferentes aspectos, como: organizao formal e informal, recompensas materiais e sociais, diferentes enfoques da organizao, em relao aos nveis da organizao, a diversidade de organizaes e a anlise interorganizacional. Chiavenato (2003) explica: organizao formal e informal: os estruturalistas estudaram o relacionamento entre ambas, focalizando o problema entre a organizao formal e informal. Dentro de uma perspectiva ampla e equilibrada, inclui a organizao formal e a organizao informal, conjuntamente, encoraja o desenvolvimento de um estudo novalorativo nem a favor da administrao nem a favor do operrio, ampliando o campo a fim de incluir os elementos da organizao; recompensas materiais e sociais so utilizadas para motivar as pessoas, incluindo smbolos de posio (tamanho da mesa ou do escritrio, carros da companhia, etc.); em relao aos nveis da organizao: os estruturalistas caracterizam as organizaes por uma hierarquia de autoridade, isto , pela diferenciao de poder que se desdobram em nveis: nvel institucional o nvel mais elevado, composto dos dirigentes ou altos funcionrios; nvel gerencial o nvel intermedirio, situado entre o institucional e o nvel tcnico, cuidando do relacionamento e integrao dos nveis; e o nvel tcnico o mais baixo, tambm denominado nvel operacional, em que as tarefas so executadas;

diversidade de organizaes: os tericos estruturalistas ampliam o campo de anlise da organizao, incluindo diferentes tipos de organizaes alm das fbricas; anlise interorganizacional: alm da anlise interna das organizaes, os estruturalistas inauguram a preocupao com a anlise interorganizacional, existindo uma interdependncia das organizaes com a sociedade em geral em funo das complexas interaes entre elas.

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5.2.12 Crticas ao estruturalismo

O estruturalismo no constitui propriamente uma corrente especfica ou individualizada das teorias administrativas, diz Silva (2008). Segundo Chiavenato (2003) e Silva (2008), o estruturalismo uma teoria de transio e mudana que visava sintetizar as proposies vlidas das correntes administrativas at ento existentes, principalmente do comportamentalismo, em uma forma adequada visualizao das organizaes como sistemas abertos em interao permanente com o ambiente. As proposies do estruturalismo deram origem ao que se denominou desenvolvimento organizacional (DO), que ser estudado mais adiante. Por outro lado, a contribuio do estruturalismo foi importante para a Escola sistmica porque esta, basicamente, um conceito estrutural, implicando globalidade ou totalidade (SILVA, 2008). A contribuio maior do estruturalismo se refere interdependncia dos elementos internos e externos que influenciam o funcionamento das organizaes em um sentido interligado e total, que encerrou a fase do predomnio da Escola das Relaes Humanas (CHIAVENATO, 2003; SILVA, 2008). Em uma apreciao crtica do estruturalismo dentro da administrao, com seus aspectos positivos e suas restries e limitaes, conclui-se que esta uma teoria de transio em direo teoria de sistemas.

5.3 Aplicando a teoria na prtica

Em um esforo de sntese da abordagem estruturalista, confronte as Teorias da burocracia e estruturalista nos seguintes aspectos: sua principal nfase, sua abordagem da organizao, seu enfoque, o conceito de organizao. Responda: qual o carter da administrao? Como compreendido o comportamento humano e qual o foco de preocupao em relao produtividade? E da, conseguiu estruturar suas respostas? A partir do que vimos em Chiavenato (2003), apresentamos o confronto entre as Teorias da burocracia e estruturalista em um esforo de sntese:

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ASPECTOS
Abordagem da organizao Enfoque Conceito de organizao

TEORIA DA BUROCRACIA
Na estrutura somente. Organizao formal somente. Compreendido como um sistema social com um conjunto de funes previamente definidas.

TEORIA ESTRUTURALISTA
Na estrutura, nas pessoas e no ambiente. Organizao formal e informal. Sistema social intencionalmente construdo e reconstrudo para atingir objetivos. Sociologia organizacional, sociedade de organizaes e abordagem mltipla. Ser social que desempenha papis dentro de vrias organizaes.

Carter da administrao

Sociologia da burocracia, abordagem simplista.

Comportamento humano

Ser isolado que reage como ocupante de cargo dentro de uma estrutura hierrquica, de acordo com sua posio. Eficincia mxima.

Preocupao

Eficincia e eficcia.

Quadro 1 - Comparativo entre as teorias Fonte: Chiavenato (2003).

5.4 Para saber mais

Site: Analtico Tecnologias
URL: http://www.analytictech.com/mb021/bureau.htm Neste site, voc ter mais informaes sobre a burocracia racional de Weber.

Ttulo: Organizaes modernas

Autor: ETZIONI, A. Editora: Pioneira Ano: 1989 Para saber mais sobre as Teorias de Amitai Etzioni a respeito das organizaes modernas, consulte esta obra.

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5.5 Relembrando
Neste captulo, vimos que a abordagem estruturalista engloba a Teoria da burocracia e a Teoria estruturalista. E voc aprendeu ainda que: a Teoria burocrtica desenvolvida por Max Weber surgiu por volta da dcada de 1940, quando a Teoria clssica e a Teoria das relaes humanas disputavam espao como teorias administrativas e apresentavam descontentamentos, pelo no atendimento s necessidades das organizaes provocadas por mudanas no ambiente; para Weber, existem trs formas de autoridade: racional-legal, tradicional e carismtica. A autoridade racional-legal tem aparato administrativo que corresponde burocracia; so caractersticas da burocracia: carter legal das normas e regulamentos, carter formal das comunicaes, carter racional e diviso do trabalho, impessoalidade nas relaes, hierarquia de autoridade, rotinas e procedimentos padronizados, competncia tcnica e meritocracia, especializao da administrao, profissionalizao dos participantes e completa previsibilidade do funcionamento; o modelo weberiano oferece inmeras vantagens s organizaes, dentre elas, maior previsibilidade ao comportamento dos indivduos. Apesar das inmeras vantagens, o comportamento dos indivduos no apego s regras, regulamentos, exibiu consequncias, chamadas de disfunes, provocando resistncia s mudanas, sendo sinnimo de papelrio, formalismo e conflitos, levando, s vezes, ineficincia organizacional; a Teoria estruturalista desenvolvida por volta da dcada de 50 surge como um desdobramento da Teoria da burocracia, tentando conciliar as propostas da Teoria clssica e da Teoria das relaes humanas; a Teoria estruturalista procura inter-relacionar as organizaes com seu ambiente externo, caracterizando sua interdependncia. Do ponto de vista estruturalista, as organizaes so analisadas sob a tica formal e informal, considerando que as recompensas materiais e sociais influenciam no comportamento do indivduo, e que as organizaes enfrentam dilemas e conflitos diariamente;

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na Teoria estruturalista, as organizaes so analisadas a partir de tipologias desenvolvidas por Etzioni, tomando como base o poder empregado pelos superiores para controlar os subordinados e a orientao dos subordinados com relao a esse poder, o qual classificou as organizaes de acordo com o padro dominante do consentimento em coercitivas, utilitrias e normativas; Blau e Scott, em um esforo similar, tambm classificaram as organizaes segundo tipologias, entretanto tomaram como base os beneficirios principais das operaes da organizao, classificandoas em quatro tipos de organizaes: associaes de benefcios mtuos, organizaes de interesses comerciais, organizaes de servios, organizaes de Estado; em uma apreciao crtica, conclui-se que a Teoria Estruturalista uma teoria de transio que leva em direo Teoria de sistemas.

5.6 Testando os seus conhecimentos

1) Correlacione a coluna A com a coluna B, marcando com o n 1 os itens referentes s disfunes da burocracia e com o n 2 os itens referentes s caractersticas da burocracia.
COLUNA A
1. Disfunes do Modelo Burocrtico

COLUNA B
( ( ( ( ) Racionalidade. ) Especializao da administrao e profissionalizao dos participantes. ) Excesso de formalismo e obedincia aos regulamentos. ) Impessoalidade, uniformidade e imparcialidade na avaliao dos funcionrios. ) Resistncia s mudanas ) Hierarquia da Autoridade.

2. Caractersticas da Burocracia

( (

2) A Teoria estruturalista salienta que os conflitos organizacionais sempre iro existir. Descreva no que a Teoria fundamenta sua explicao. 3) Quais so os tipos de organizaes descritos por Amitai Etzioni?

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Onde encontrar
BATEMAN, T. S. Administrao: novo cenrio competitivo. Trad. Bazn Tecnologia e Lingustica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2009. CHIAVENATO, I. Introduo teoria geral da administrao. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. ETZIONI, A. Anlise comparativa de organizaes complexas: sobre o poder, o engajamento e seus correlatos. Rio de Janeiro: Jorge Zahar; So Paulo: EDUSP, 1974. KOONTZ, H. Manual de estudo e exerccios para acompanhar princpios de Administrao. So Paulo: Pioneira, 1980. LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administrao: princpios e tendncias. 2. ed. rev. e atual. So Paulo: Saraiva, 2003. MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2009. MOTTA, F. C. P. Teoria geral da administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. OLIVEIRA, D. de P. R. Teoria geral da administrao: uma abordagem prtica. So Paulo: Atlas, 2008. SILVA, R. O. da. Teorias da administrao. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administrao. 5. ed. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos, 2009.

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