UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE CENTRO TECNOLGICO MESTRADO PROFISSIONAL DE SISTEMAS DE GESTO

FERNANDO JOS TOLEDO LEITE

DIRETRIZES PARA INTEGRAO DAS ATIVIDADES DE MANUTENO COM ATIVIDADES DE PRODUO - (ESTUDO DE CASO)

Niteri 2006

FERNANDO JOS TOLEDO LEITE

DIRETRIZES PARA INTEGRAO DAS ATIVIDADES DE MANUTENO COM ATIVIDADES DE PRODUO - (ESTUDO DE CASO)

Dissertao apresentada ao curso de Mestrado em Sistemas de Gesto da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para a obteno do Grau de Mestre. rea de Concentrao: Gesto de Organizaes e Estratgia. Linha de Pesquisa: Gesto pela Qualidade Total.

Orientador: Professor Eduardo Linhares Qualharini, D.Sc.

Niteri 2006

FERNANDO JOS TOLEDO LEITE

DIRETRIZES PARA INTEGRAO DAS ATIVIDADES DE MANUTENO COM ATIVIDADES DE PRODUO - (ESTUDO DE CASO)

Dissertao apresentada ao curso de Mestrado em Sistemas de Gesto da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para a obteno do Grau de Mestre em Sistemas de Gesto. rea de Concentrao: Sistema de Gesto pela Qualidade Total.

Aprovado em 16 de maro de 2006

BANCA EXAMINADORA

_________________________________ Prof. Eduardo Linhares Qualharini, D.Sc. Universidade Federal do Rio de Janeiro

_________________________________ Prof. Fernando Toledo Ferraz, D.Sc. Universidade Federal Fluminense

_________________________________ Prof. Vanderl Fava de Oliveira, D.Sc. Universidade Federal de Juiz de Fora

AGRADECIMENTOS

- A Deus pela vida, pela proteo, pela sade, por dar-me foras para enfrentar com sucesso os desafios do dia--dia;

- minha espsa Crmen, s minhas filhas Juliana e Daniela, que sempre estiveram ao meu lado, pela compreenso nos momentos difceis e de minha abdicao nos momentos de lazer, incentivando-me para o alcance dos meus sonhos e do meu sucesso na vida;

- minha me Maria Jos, ao meu pai Waldir (in memoriam), e aos meus irmos Pedro, Vanda, Renato e Silvio;

- Ao meu sogro Edgar e minha sogra Conceio pelo apoio irrestrito;

- Aos meus colegas da rea de Manuteno, Shiyuji, Alfrano, Glauco, Jos Augusto, Ferdinando e Dayse, pelos ensinamentos e compartilhamentos de experincias que tornaram possvel a realizao deste trabalho;

- Ao meu novo amigo e orientador Prof.Dr.Eduardo Qualharini, pelo apoio, ateno e pelo compartilhamento de conhecimentos;

- Aos meus colegas de trabalho e do mestrado profissional;

- E a todos aqueles que contriburam de forma direta ou indireta, para a realizao deste trabalho;

O meu sincero muito obrigado.

Se queres progredir, no deves repetir a histria, mas fazer uma histria nova. Para construir uma histria nova preciso trilhar novos caminhos.

GANDHI

RESUMO

O presente trabalho aborda um estudo de caso, com a anlise de um cenrio em uma indstria automobilstica, onde, a rea de Manuteno de Equipamentos de Produo, passou por um processo interno de reestruturao, passando da forma de atuao centralizada para a forma de atuao descentralizada, agregada aos setores de produo. Neste novo cenrio, prope-se uma reavaliao das atividades e responsabilidades dos envolvidos com as atividades de manuteno e de produo, com foco diferenciado para o aspecto da manuteno, elaborando e fornecendo diretrizes para a melhoria da sinergia operacional, valorizao do colaborador e o alcance de resultados positivos para as reas envolvidas e para a organizao.

Palavras-chave: Manuteno, Manuteno Autnoma, Produo, Integrao, Valorizao.

ABSTRACT

The present work deals with a case study that includes a scenario in an automotive industry where the responsible area for maintenance of production equipments passed through an internal re-structuring process by changing from a centralized to a de-centralized of operation mode, now working allocated to the production divisions. In this new scenario the proposal is to re-evaluate the activities and responsibilities of the people who are related to the activities of maintenance and of production, with a distinct angle of view onto the aspects of maintenance, composing and supplying rules for a better operational synergy, for a higher esteem of the work-fellow and to achieve positive results for the envolved areas and for the organization.

Key-words: Maintenance, Autonomous Maintenance, Production, Integration, Esteem.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Tendncia da Manuteno Centralizada...................................................35 Figura 2 - Tendncia da Manuteno Descentralizada .............................................38 Figura 3 - Tendncia da Manuteno Mista ..............................................................41 Figura 4 - Participao do Modo de Atuao Ano 2003 .........................................43 Figura 5 - Participao do Modo de Atuao Ano 2005 .........................................44 Figura 6 - Nveis Hierrquicos da Manuteno .........................................................45 Figura 7 - TPM e o Sistema de Produo Toyota .....................................................49 Figura 8 - Os Oito Pilares do TPM ............................................................................51 Figura 9 - Lay-Out Bsico da Empresa EMA .........................................................62 Figura 10 - Organograma das reas Tcnicas..........................................................64 Figura 11 - Organograma das reas Tcnicas..........................................................66 Figura 12 - Evoluo do Modo de Atuao da Manuteno na Empresa EMA ......67 Figura 13 - Lay-Out da rea de Montagem Bruta Empresa EMA ........................70 Figura 14 - Lay-Out da rea de Pintura Empresa EMA .......................................71 Figura 15 - Lay-Out da rea de Montagem Final Empresa EMA.........................75 Figura 16 - Lay-Out Esquemtico da rea de Manuteno Industrial .......................76 Figura 17 - Instalao Conjunto Pina de Solda .......................................................79 Figura 18 - Modelo de Pina de Solda Formato X ..................................................80 Figura 19 - Modelo de Pina de Solda Formato C ..................................................80 Figura 20 - Diviso da Produo em Setores e Times de Manuteno ....................96 Figura 21 - Sistema de Qualificao .......................................................................101 Figura 22 - Qualificao: Conhecimento x Necessidade.........................................101

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Fatores da Manuteno Corretiva Planejada ..........................................30 Quadro 2 - Responsabilidades Antes do Processo de Descentralizao..................84 Quadro 3 - Responsabilidades Depois do Processo de Descentralizao................91

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Valores da Participao da Manuteno Centralizada.............................36 Tabela 2 - Valores da Participao da Manuteno Descentralizada .......................38 Tabela 3 - Valores da Participao da Manuteno Mista ........................................41 Tabela 4 - Valores da Participao dos Nveis Hierrquicos.....................................45

LISTA DE SIGLAS

ABRAMAN

Associao Brasileira de Manuteno

Benchmarking

Processo de pesquisa que permite realizar comparaes entre empresas, para identificar os melhores processos e prticas

Buffer

rea de estoque intermedirio de produtos semiacabados ou acabados dentro de um processo produtivo

Celsius

Unidade de temperatura usual que definida como 1/100 do intervalo entre o ponto ebulio da gua destilada (100 C) e o ponto de fuso do gelo (0C)

EMA

Empresa Multinacional de Automveis

Energy-Center

Centro de Energia rea de Fornecimento de Insumos como Energia Eltrica, Ar Comprimido e gua Industrial

EPI

Equipamento de Proteo Individual

Falha

Perda da capacidade de um item para realizar sua funo especfica e caracterza-se pelo estado de

indisponibilidade ou mquina parada

GQT

Gesto da Qualidade Total

Job-Rotation

Rotao dos Trabalhos

Just-in-Time

Tcnica para atender o cliente interno ou externo no momento exato de sua necessidade, com as quantidades certas para a operao, evitando-se maiores estoques

KAIZEN

Metodologia de origem oriental que visa a melhoria constante nos fluxos de trabalho, sejam eles produtivos ou administrativos

Kg

Unidade de pso Quilogramas

Lay-Out

Arranjo de um conjunto de tens dentro de uma rea

Lessons-learnd

Lies Aprendidas

Manutenabilidade

a caracterstica de um equipamento em permitir maior ou menor grau de facilidade para a execuo dos servios de manuteno

MTBF

Mean Time Between Failure ndice de manuteno que mede o Tempo Mdio entre Falhas

MTTR

Mean Time To Repair ndice de manuteno que mede o Tempo Mdio de Reparo

OEE

Overall Equipament Effectiveness Eficincia Global do Equipamento

On-the-job

No local de trabalho

Paper

Pequeno artigo cientfico, elaborado sobre determinado tema ou resultados de um projeto de pesquisa

PDCA PMC

Plan, Do, Control, Action (Planejar, Fazer, Controlar, Agir) Processo de Melhoria Contnua

Predictive Maintenance

Manuteno Preditiva

Primer

Tinta de proteo aplicadas em superfcies metlicas e contra oxidaes

Takt-time

Tempo de Ciclo

TPM

Manuteno Produtiva Total

Workshop

Encontro de trabalho

5 Ss

Ferramenta de gesto utilizada para adquirir melhores condies para o homem no seu respectivo posto de trabalho

SUMRIO

1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.2 1.3 1.4 1.5 2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.4.5 2.4.6 3 3.1 3.1.1 3.1.2

INTRODUO OBJETIVO Objetivo geral Objetivos especficos JUSTIFICATIVA DO ESTUDO DELIMITAO DA DISSERTAO ESTRUTURA DO TRABALHO METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO ABORDAGEM CONCEITUAL / REVISO DE LITERATURA HISTRICO DA MANUTENO NA PRODUO TIPOS E CONCEITOS BSICOS DE MANUTENO Manuteno corretiva Manuteno preventiva Manuteno preditiva FORMAS DE ATUAO DA MANUTENO Manuteno centralizada Manuteno cescentralizada Manuteno mista Outras consideraes CONCEITOS DA MANUTENO PRODUTIVA TOTAL TPM Definio Pilares do TPM Manuteno autnoma Conceito bsico dos 5Ss Eficincia global do equipamento Outras consideraes ABORDAGEM DA EMPRESA PESQUISADA INTRODUO Estrutura organizacional - manuteno centralizada Estrutura organizacional - manuteno descentralizada

15 18 18 18 21 21 22 23 25 25 28 29 31 31 32 33 36 39 42 46 46 51 53 58 59 61 62 62 63 65

3.1.3 3.2 3.3 3.4 3.5 4 4.1 4.1.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5 4.3.6 4.3.7 4.3.8

Histrico do modo de atuao da manuteno VISO GERAL DA REA DE MONTAGEM BRUTA VISO GERAL DA REA DE PINTURA VISO GERAL DA REA DE MONTAGEM FINAL VISO GERAL DA REA DE MANUTENO INDUSTRIAL METODOLOGIA INTRODUO Objeto do estudo de caso CONFIGURAO DA SITUAO ANTERIOR Situao pr-descentralizao Tarefas e responsabilidades DIRETRIZES PS-DESCENTRALIZAO A Importncia da mudana A remodelagem dos processos no planejamento A remodelagem dos processos na produo O fortalecimento da manuteno autnoma A necessidade de diviso de atividades A organizao das equipes de manuteno A organizao dos postos de trabalho avanados A padronizao dos processos de captao das paradas de produo

67 68 71 72 76 77 77 79 82 82 83 85 85 85 87 88 91 92 96

98 99 101 104 104 106 110 110 113 115 118

4.3.9 4.3.10 4.3.11 4.3.12 4.3.13 5 5.1 5.2

O processo de qualificao O processo de comunicao Os indicadores de desempenho A padronizao de formulrios e sistemas informatizados O papel dos gestores e dos profissionais envolvidos CONSIDERAES FINAIS RESULTADOS RECOMENDAES PARA DESENVOLVIMENTOS FUTUROS REFERNCIAS ANEXOS

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1 INTRODUO

Este estudo foi desenvolvido em uma indstria automobilstica multinacional, presente em todos os continentes, aqui denominada EMA Empresa Multinacional de Automveis, e que tm como foco a rea de Manuteno de Equipamentos de Produo e a respectiva rea de Produo.

Os desafios desta empresa so, atuar em diferentes mercados com vantagem competitiva, com baixos custos de fabricao, com tecnologia avanada, estruturas organizacionais enxutas, eliminao de desperdcios, inovao, flexibilidade, trabalho em equipe, segurana do trabalho, velocidade de adaptao s maiores e novas exigncias de qualidade, respeito ao meio ambiente, satisfao do cliente, dentre outros, so os desafios que fazem parte do dia dia de todos que atuam no mundo dos negcios.

No campo da indstria automobilstica, os desafios citados, esto cada vez mais, sendo o diferencial para estabelecer-se em um mercado globalizado e competitivo. Assim, em uma constante busca pelo diferencial competitivo, as indstrias automobilsticas tm adotado novas estruturas organizacionais, como forma de otimizar, e tornar mais eficiente e eficaz seus sistemas e processos internos.

Portanto, para clientes cada vez mais diferenciados e exigentes de produtos com preos acessveis e de alta qualidade, tm exigido das indstrias em geral, a modernizao de seus parques fabris e particularmente na indstria automobilstica um avanos tecnolgicos nos produtos.

No caso dos automveis, estes devem ser mais leves, seguros, de baixo consumo de combustvel, menos poluidores e resistentes, que por sua vez exigem dos equipamentos de produo uma alta performance, tanto em termos quantitativos como qualitativos, exigindo profissionais cada vez mais bem preparados e qualificados.

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Neste contexto, a participao das reas de manuteno nas organizaes passou ter destaque especial, pois est intimamente ligada aos resultados empresariais da empresa, onde pequenas paradas no processo de produo, significam prejuzos relevantes, impactando diretamente nos resultados operacionais e na lucratividade.

Por conseguinte, no se deve mais atuar simplesmente, com uma mo de obra direta altamente qualificada para produzir produtos sem defeitos, ou adquirir os melhores equipamentos em termos tecnolgicos, sem que se tenha uma estratgia para garantir o pleno funcionamento das instalaes fabris, tanto no aspecto da infra-estrutura (por exemplo: o abastecimento de energia), quanto nos equipamentos diretamente ligados ao processo produtivo (por exemplo: clulas de manufatura com a utilizao de robs, sensores, dispositivos de soldagem).

Tambm, a atividade de manuteno no deve ser vista como um setor de execuo de atividades corretivas, e sim, uma atividade estratgica nas organizaes, onde fundamental, ser eficiente e eficaz. Em uma situao prtica significa que, no mais suficiente reparar um equipamento e ou uma instalao to rpido quanto possvel, mas sim manter as funes do equipamento e ou instalao com alta disponibilidade e confiabilidade para a produo.

Referindo-se Manuteno, segundo Kardec & Nascif (2001, pg.11):

A manuteno, para ser estratgica, precisa estar voltada para os resultados empresariais da organizao. preciso, sobretudo, deixar de ser apenas eficiente para se tornar eficaz; ou seja, no basta, apenas, reparar o equipamento ou instalao to rpido quanto possvel mas preciso, principalmente, manter a funo do equipamento disponvel para a operao reduzindo a probabilidade de uma parada de produo no planejada.

Verificou-se em observaes do cotidiano de produo de automveis, visitas tcnicas realizadas diferentes organizaes nacionais e internacionais, e pode-se notar que, as reas de manuteno ainda so tratadas como reas que geram despesas, e no como reas estratgicas.

Porm, com grandes investimentos e instalao de diferentes montadoras

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multinacionais no Brasil, verificou-se no final da dcada de 90, que o parque fabril nacional, em termos de indstria automobilstica, modernizou-se, recebendo novas tecnologias relacionadas automao, sistemas de segurana eletrnicos contra acidentes de trabalho, sistemas de controle e gerenciamento da produo, sistemas de transportadores de carroarias, sistemas de pintura base dgua com gerao mnima de resduos perigosos, materiais reciclveis, onde partir deste contexto est inserido o profissional de manuteno, que deixou de ser um reparador de defeitos, para ser um elemento estratgico, com alta qualificao, com um perfil de atuao empreendedor, pois necessrio saber atuar em equipe, trabalhando grande parte do tempo de forma autnoma, e estar preparado para a tomada de rpidas decises.

Em dcadas passadas, o conceito de manuteno estava associado s operaes de reparo, s falhas, s interrupes de produo ou da prestao de servios: [...] a manuteno se insere no processo produtivo, sendo a responsvel no mais pelos reparos, mas pela disponibilizao dos sistemas de maneira segura e confivel. (FORTES, 2004, p.A-3) Desta forma, a atividade de manuteno, deve contemplar uma das partes estratgicas do processo produtivo, com a responsabilidade de assegurar a disponibilizao dos sistemas de forma sistmica e segura, deixando de atuar como simples rea reparadora de defeitos, onde seus integrantes eram percebidos como verdadeiros bombeiros, que no atuavam na preveno, e sim na hora de extinguir o fogo, ou seja, somente na forma de manuteno corretiva.
A manuteno j vista como um valor agregado e fator crtico para o sucesso de operaes que permitam ganhos de produtividade, performance positiva e sustentabilidade interna nas organizaes. (ASSOCIAO..., 200?, p.26)

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1.1 OBJETIVO

1.1.1 Objetivo geral

Propr um conjunto de diretrizes aos profissionais dos setores de Manuteno e Produo, para maior integrao entre os processos destes setores, sob a ptica de experincias prticas na indstria automobilstica, e que possam auxiliar quando enfrentado um cenrio de descentralizao de uma rea de Manuteno de Equipamentos de Produo, onde o fortalecimento da Manuteno Autnoma, possa ser o elo para o aumento da sinergia no trabalho integrado.

1.1.2 Objetivos especficos

Explanar estas diretrizes no plano ttico e prtico de atuao dos setores citados, envolvendo uma equipe de Manuteno de Equipamentos de Produo com uma equipe de Produo, incrementando um conjunto de atividades ao profissional de produo no quesito relacionado Manuteno Autnoma, pois entende-se que possvel, desde que, de forma estruturada, incrementar atividades mais tcnicas no escopo da Manuteno Autnoma.

No um retorno dcadas passadas, onde o prprio operador realizava todas as atividades de Produo e de Manuteno, mas sim, um caminho para valorizar o homem da Produo, atravs do aumento de suas responsabilidades e de sua qualificao, e como conseqncia, permitir ao homem de Manuteno, maior concentrao em atividades mais tcnicas e especializadas.

Pretende-se tambm, atravs da utilizao de um projeto-piloto, verificar se as diretrizes propostas, podem trazer os resultados esperados, baseados nos aspectos e sub-aspectos, seguir detalhados:

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1) Maior integrao do homem de manuteno com o homem de produo e vice-versa, com a conseqente melhoria do processo de comunicao interna, atravs dos seguintes aspectos;

1a-) Eliminao de barreiras (sentimento de um nico time).

1b-) Fluxo de comunicao mais rpido e transparente.

1c-) Termos tcnicos dos equipamentos e processos equalizados.

1d-) Gerenciamento transparente das paradas de produo.

1e-) Agilidade e rapidez no processo de tomada de deciso.

1f-) Valorizao do homem de manuteno e de produo.

1g-) Objetivos e metas comuns.

2) Maior integrao do homem da manuteno com os processos de produo, e vice-versa, atravs dos seguintes aspectos;

2a-) Maior transparncia das necessidades e dificuldades do homem de produo e de manuteno.

2b-) Maior entendimento dos processos e prioridades, atravs do conhecimento dos pontos que afetam diretamente a qualidade de um produto ou por exemplo a importncia de um componente de uma instalao que implica na segurana dos trabalhadores.

2c-) Maior integrao com os problemas tcnicos dos equipamentos e instalaes fabris. 2d-) Identificao de outros problemas tcnicos, por exemplo, melhorias nos postos de trabalho, conhecimento de gargalos nos processos de

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manuteno e produo, ergonomia, regulagens, diminuio de rudos, etc...

2e-) Fornecimento de informaes para a rea de planejamento, permitindo assim um melhor gerenciamento de peas de reposio, manuteno de um banco de dados para planejamentos futuros, evitandose por exemplo, a aquisio de equipamentos considerados

problemticos.

3) Maior integrao do homem de produo com os equipamentos de produo, atravs;

3a-) Do conhecimento mais detalhado dos equipamentos de produo envolvidos na respectiva atividade.

3b-) Do conhecimento mais detalhado dos componentes destes equipamentos, principalmente nos aspectos de cuidados no manuseio, utilizao, manuteno e segurana do trabalho.

3c-) Da maior conscientizao e conseqente participao nos processos e atividades de manuteno autnoma.

4) Maior integrao do homem de manuteno com os equipamentos de produo, atravs;

4a-) Conhecimento da importncia dos mesmos no processo produtivo, alm da qualificao recebida para atuar na manuteno.

4b-) Da identificao de equipamentos crticos no aspecto funcionalidade, acessos para manuteno, complexidade tecnolgica, propondo

melhorias para garantir os valores definidos, por exemplo, os indicadores MTTR Tempo Mdio de Reparo, MTBF Tempo Mdio Entre Falha, e disponibilidade.

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1.2 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO

Devido forte concorrncia no mercado automobilstico nacional e internacional, h a necessidade crescente de ser competitivo, atendendo as exigncias dos padres mundiais de qualidade, com respostas rpidas ao mercado, quando no lanamento de novos produtos com preos competitivos.

Analisando-se este cenrio de exigncias, a diretoria da empresa EMA Empresa Multinacional de Automveis, decidiu que no ano de 2005, realizaria um processo de reestruturao organizacional em sua planta brasileira, afetando todas as reas administrativas e tcnicas, propiciando no presente curso de mestrado profissional, uma oportunidade de desenvolvimento de pesquisa, preferencialmente aplicvel organizao.

Esta oportunidade resume-se neste estudo, como uma forma de preencher um espao com grande potencial de melhoria nos processos existentes nas relaes entre as reas de Produo e Manuteno. Salienta-se ainda, que o mesmo, promover uma abertura para a continuidade em futuros trabalhos, atravs de estudos acadmicos e ou profissionais interessados do ramo, devido a carncia de estudos de caso especficos, e que abordem uma viso prtica de aplicao.

1.3 DELIMITAO DA DISSERTAO

Por se tratar de um estudo de caso, desenvolvido entre os meses de junho dezembro do ano de dois mil e cinco, a presente dissertao est limitada rea de Montagem Bruta ou tambm denominada rea de Armao, devido uma maior complexidade e diversidade de mquinas e equipamentos constantes na instalao, oferecendo com isto, um maior embasamento, oportunidades de desenvolvimento de novas diretrizes, que tenham uma aplicabilidade prtica.

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Dentro desta complexidade e variedade de equipamentos e instalaes contidas dentro de uma rea de soldagem de carroarias de automvel, adotou-se como objeto de anlise, o equipamento denominado Pina de Solda, que amplamente utilizado na soldagem de carroaria de automvel.

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

O trabalho foi estruturado em quatro captulos, onde pretende-se, apresentar uma seqncia de abordagens sobre o estudo de caso em questo, apoiando-se em definies tericas, sustentada por diferentes citaes e pontos de vista de autores, associados aos inter-relacionamentos dos processos de produo, e processos de manuteno.

No captulo 1, atravs de uma introduo, explorada a conceituao do tema dentro do cenrio das organizaes, alm dos objetivos gerais e especficos do referido estudo de caso demonstrando tambm a importncia e a contribuio para os profissionais das reas de manuteno e produo.

Captulo 2, aborda-se uma conceituao terica sobre os processos de manuteno e suas relaes com os processos produtivos, com o objetivo de proporcionar um entendimento das relaes entre estas duas especialidades, atravs de diferentes fontes de pesquisa.

Captulo 3, tm como objetivo explorar os diferentes aspectos envolvidos para o incio de um processo de integrao, analisando a importncia da mudana de postura dos colaboradores, alm dos principais indicadores envolvidos nesta relao, entre outros aspectos, fornecendo direcionamentos e subsdios, para que se possa estruturar e aplicar as diretrizes para um processo de integrao com sucesso. No captulo 4, apresentao dos resultados esperados, consideraes finais e as recomendaes para futuros desenvolvimentos.

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Ao final deste trabalho, esto tambm relacionadas as referncias bibliogrficas consultadas e utilizadas como apoio no desenvolvimento do mesmo.

1.5 METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO

Tratando-se de um estudo de caso, o processo utilizado para a construo de um conjunto de diretrizes de integrao das atividades de manuteno junto produo, foi extrado e est suportado por um embasamento terico e prtico, focado nos processos de Manuteno, suas principais formas de atuao dentro de uma organizao, e as principais tcnicas empregadas. Como complemento e como parte da metodologia empregada, inserido o compartilhamento dos conhecimentos e prticas assimiladas na vivncia do exerccio profissional dirio na rea de Manuteno.

Como direcionamento metodolgico, utilizou-se os seguintes passos para a elaborao do estudo de caso:

a-) Abordagem terica sobre Manuteno;

b-) Pesquisa e verificao das tendncias no modo de atuao da manuteno na indstria brasileira;

c-) Detalhamento dos principais pontos crticos observados em campo, que contribuem para o no alcance de uma sinergia contnua e crescente, comprometendo a obteno de melhores resultados de disponibilidade de equipamentos; Nestas observaes de campo, incluem-se tambm, opinies dos diferentes profissionais envolvidos nos processos comuns entre as reas de Produo e Manuteno, especialmente os operadores diretamente ligados s tarefas.

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d-) Anlise crtica das responsabilidades das reas de Manuteno e Produo, com nfase no fortalecimento das atividades da Manuteno Autnoma realizada pelos profissionais da rea de Produo;

e-) Abordagem para a obteno do compromisso, do reconhecimento e da valorizao dos profissionais de Manuteno e Produo, como sendo a base e a chave do sucesso na implantao das diretrizes;

f-) Apresentao de um conjunto dessas diretrizes, para consolidao das atividades de Manuteno e Produo de forma integrada, voltada para a sustentabilidade dos processos envolvidos nesta relao;

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2 ABORDAGEM CONCEITUAL E REVISO DE LITERATURA

Neste captulo faz-se necessria uma abordagem terica dos trs pilares Produo/ Manuteno / TPM Manuteno Produtiva Total. Permitindo-se uma viso macro de cada processo, para que ocorra um processo de entendimento de verificao do inter-relacionamento das atividades de produo e de manuteno, tendo-se a metodologia TPM atuando como o fator consolidador, e tambm o idioma entre as reas, para o alcance de melhor funcionalidade e sinergia entre ambas.

Nos ltimos anos, com a chegada e instalao de muitas montadoras de automvel no Brasil a concorrncia se intensificou o que tm forado os organizaes produtoras de automveis no Brasil reverem suas polticas e estratgias internas.

Com metas cada vez mais desafiadoras, nveis de qualidade extremamente elevados, aumento de produtividade baixos custos, alta qualificao da mo de obra, so apenas parte de uma srie de aspectos que foram as empresas estarem em contnuo processo de melhoria em busca da excelncia. Neste ambiente de busca pela excelncia, tm as organizaes tentado encontrar medidas rpidas para continuarem competitivas, para no decretarem a sua falncia precoce e sim ao seu crescimento.

Sinergias, visando a reduo de despesas e aumento da lucratividade, tm levado as organizaes a promover reestruturaes internas, buscando otimizar seus processos.

2.1 HISTRICO DA MANUTENO NA PRODUO

Para que haja um entendimento da funo manuteno (palavra derivada do latin manus tenere, que significa manter o que se tm), fundamental um breve histrico de como as atividades de manuteno se desenvolveram quanto aos aspectos das

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expectativas por parte dos interessados e das tcnicas de manuteno empregadas.

A manuteno pode ser dividida em diferentes geraes, so elas:

Primeira Gerao: Ocorreu antes da Segunda Guerra Mundial. Nesta poca havia pouca mecanizao, e a composio do parque fabril, praticamente era composta de equipamentos muito simples. A atividade de manuteno era interpretada como uma importncia secundria e eram os prprios operadores de produo que realizavam os consertos e reparos nos equipamentos. Outro ponto relevante, estava relacionado questo da produtividade que no era tratada como uma prioridade, conseqentemente no exigia uma manuteno sistematizada.

Segunda Gerao: Perodo que envolveu a Segunda Guerra Mundial e estendeu-se at meados dos anos 60. Neste perodo ocorreu um princpio de reconhecimento e valorizao das atividades de manuteno, e devido as presses da guerra, ocorreu uma maior necessidade, tanto no volume, como na velocidade, de fabricao de diferentes produtos para atendimento da demanda. Este perodo coincide com uma sensvel reduo da mo de obra industrial, o que provocou um lgico e forte aumento do grau de mecanizao.

Com o aparecimento destes fatores, como o aumento da mecanizao, o aumento do volume de produo e velocidade no processo de produo, maior velocidade no processo de fabricao, apareceram tambm as preocupaes e necessidades de se evitar problemas de quebras de equipamentos e tambm a ocorrncia de falhas, ou seja, as indstrias da poca necessitavam ento para atender estes fatores, maior confiabilidade das instalaes, obtendo-se maior disponibilidade das mesmas e conseqentemente maior produtividade.

Estas preocupaes levaram os tcnicos da poca, a comearem a desenvolver processos de preveno, que somados aos processos de correo, deram um

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importante passo para o processo geral de manuteno.

Destas

necessidades

de

sistematizar

aes

de

preveno

em

intervalos

determinados e fixos, nasce ento a Tcnica de Manuteno Preventiva.

Em conseqncia da utilizao do processo de manuteno preventiva, ainda neste perodo, percebe-se que os custos de manuteno comeam aumentar significativamente em comparao aos custos operacionais.

Em meados dos anos 50, com os avanos da aviao aliada eletrnica, e com a retomada do desenvolvimento ps-guerra, nota-se que as atividades de manuteno de diagnstico de falha, s vezes necessitavam de muito mais tempo do que propriamente as atividades de reparo.

Percebendo este problema, especialistas em manuteno da poca, selecionaram e montaram equipes responsveis e direcionadas para o planejamento das manutenes preventivas, alm das anlises de falhas e causas, visando sistematizar os processos de modo garantir o controle de custos e aes eficazes, propiciando um grau de disponibilidade crescente e com maior vida til dos equipamentos.

Terceira Gerao: Caracterizada partir da dcada de 70, foi marcada pelo crescimento da automao que normalmente implica em uma maior probabilidade de ocorrncia maior de falhas. Falhas que podem comprometer o bom desempenho dos equipamentos e instalaes, colocando-se em risco a segurana, o meio ambiente e a produtividade. Nesta gerao, devido reduo de produo, os custos aumentaram e a qualidade foi afetada.

Por isso a confiabilidade e a disponibilidade de sistemas foram pontos vitais em alguns setores, destacando-se principalmente o campo das telecomunicaes e processamento de dados.

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Em meados dos anos 80 e 90, devido retomada da produo e ao aumento crescente das exigncias com relao a qualidade dos produtos e servios, fez com que em 1993, a norma da srie 9000, em uma de suas revises, acrescentasse a funo manuteno dentro do processo de certificao. Este reconhecimento fez com que a funo manuteno, fosse adotada como uma funo estratgica dentro das organizaes.

2.2 TIPOS E CONCEITOS BSICOS DE MANUTENO

Segundo definio de Ferreira (1999, p.1277), um dos significados da palavra Manuteno : os cuidados tcnicos indispensveis ao funcionamento regular e permanente de motores e mquinas.

Conforme Kardec (2001, p.21), a Manuteno tm como misso, garantir a disponibilidade da funo dos equipamentos e instalaes de modo a atender a um processo de produo ou de servio, com confiabilidade, segurana, preservao do meio ambiente e custos adequados.

As tcnicas de manuteno so assim classificadas:

- Planejada Manuteno Corretiva - No Planejada Manuteno Preventiva Manuteno Preditiva Manuteno Detectiva Engenharia de Manuteno

As tcnicas de manuteno corretiva, preventiva e preditiva, so as mais utilizadas pela empresa foco deste estudo, e esto detalhadas na seqncia.

29

2.2.1 Manuteno corretiva

Considera-se como Manuteno Corretiva, quando ocorre efetua-se uma ao de manuteno aps a ocorrncia de uma falha ou quebra, e destinada a colocar um item em condies de executar uma funo requerida.

Conforme definio de Kardec & Nascif (2001, p.36), Manuteno Corretiva a atuao para a correo da falha ou do desempenho menor que o esperado.

A Manuteno Corretiva contraria princpio um pensamento lgico, de que se um equipamento quebrou, deixando de executar sua funo requerida, conseqncia de uma manuteno executada de maneira deficiente. Isto no uma realidade, quando so analisados fatores relacionados aos custos.

Segundo Xenos (1998, p.23), do ponto de vista do custo de manuteno, a manuteno corretiva mais barata do que prevenir as falhas nos equipamentos. Em compensao, tambm pode causar grandes perdas por interrupo da produo.

Pode-se dividir em dois tipos de Manuteno Corretiva:

Manuteno Corretiva Planejada: evidenciada quando ocorre uma interveno para corrigir uma falha ou algum tipo de anomalia, que pode comprometer a qualidade do produto, a segurana do operador e at mesmo a integridade do equipamento.

Normalmente ocorre por uma deciso superior, pois quando o defeito identificado durante o processo produtivo, resulta em parada de produo.

So utilizadas basicamente nas seguintes situaes:

30

Compatibiliza a necessidade de interveno aliada aos interesses da Produo FATORES ADVINDOS DA MANUTENO CORRETIVA PLANEJADA Aspectos ligados segurana, ou seja, eventuais falhas no colocam em risco os operadores e ou a instalao Propicia melhor planejamento dos servios Permite o planejamento e a garantia da existncia de peas de reposio, equipamentos auxiliares Permite o planejamento dos recursos humanos com a especialidade requerida, inclusive externo organizao

Quadro 1: Fatores da Manuteno Corretiva Planejada Fonte: Adaptado de Nascif; e Kardec (2001, p.39)

Manuteno corretiva no-planejada: Ocorre quando verifica-se que a manuteno ocorreu sem um planejamento. So aquelas aes executadas depois que a falha ocorreu. A equipe de manuteno funciona como bombeiros tentando extinguir o fogo.

No caso da manuteno, tentar restabelecer o funcionamento do equipamento ou da linha de produo no menor tempo possvel, para que o impacto das perdas seja o menor possvel.

considerada em muitos casos, como um evento muito perigoso, pois no h tempo para organizar-se com relao s etapas tpicas de uma ao de manuteno planejada, como por exemplo: quais equipamentos de segurana utilizar, quais etapas de preparao devem ser tomadas antes de se iniciar a manuteno, clculo dos riscos, providncias para seleo das peas de reposio, materiais de limpeza, entre outros.

Kardec & Nascif (2001, p.37), alertam que quebras aleatrias podem ter conseqncias bastante graves para o equipamento, isto , a extenso dos danos pode ser bem maior.

31

2.2.2 Manuteno preventiva

considerada a que tm o papel mais importante dentre os tipos de manuteno. Envolve atividades de planejamento prvio e a execuo de tarefas peridicas, realizadas de forma sistemtica, como por exemplo: inspees gerais, substituio de componentes, reformas, lubrificao e limpeza, sendo que estas intervenes so definidas e executadas por especificao do fabricante e ou com base em dados que so proporcionais deteriorao do equipamento.

Conforme citado por Xenos (1998, p.24), a Manuteno Preventiva o corao das atividades de manuteno!.

Segundo Viana (2002, p.97), Um plano de manuteno preventivo consiste em um conjunto de atividades (tarefas), regularmente executadas com o objetivo de manter o equipamento em seu melhor estado operacional.

Tipicamente a Manuteno Preventiva mais onerosa quando comparada com a Manuteno Corretiva, pois envolve a substituio e ou reparo de componentes antes que o mesmo venha a apresentar algum tipo de falha, ou at mesmo a quebra dentro do perodo de vida estabelecido pelo fabricante.

Porm os resultados trazidos pela correta aplicao de um plano preventivo, influi positivamente no balano geral.

2.2.3 Manuteno Preditiva

a manuteno que permite garantir uma qualidade de servio desejada, com base na aplicao sistemtica de tcnicas de anlise, onde entre as mais comuns e utilizadas esto por exemplo, o ultra-som, anlise de vibraes, termografia e anlise de leos lubrificantes.

32

um tipo e manuteno muito onerosa, considerada uma tcnica sofisticada, pois utiliza-se de testes e tecnologia avanados e no comum no dia dia de uma equipe de manuteno. Possui como objetivo fazer uma previso de quando um componente vai falhar e ou necessita ser substitudo, pois estar muito prximo do seu tempo de vida.

Conforme definio de Kardec & Nascif (2001, p.41), Manuteno Preditiva a atuao realizada com base em modificao de parmetro de Condio ou Desempenho, cujo acompanhamento obedece a uma sistemtica.

Esta tcnica de manuteno considerada por diferentes autores, como uma tcnica muito especial, e no ideal que seja realizada normalmente pela equipe de manuteno e sim por uma equipe especialmente treinada para este fim. Isto pode ser comprovado na citao de Xenos (1998, p.25), devido ao uso de tecnologia avanada, a manuteno preditiva costuma ser tratada de forma diferenciada dentro das empresas quase como uma cincia avanada demais para ficar na mo de qualquer pessoa.

Apesar do elevado custo, a manuteno preditiva possui uma grande vantagem, pois normalmente pode ser realizada com a produo funcionando.

2.3 FORMAS DE ATUAO DA MANUTENO

Dentro das organizaes, verifica-se basicamente trs tipos de organizao de estrutura e atuao das reas de manuteno. So elas:

a-) Manuteno Centralizada b-) Manuteno Descentralizada c-) Manuteno Mista

33

2.3.1 Manuteno centralizada

Considerou-se que uma rea de Manuteno atua de forma centralizada, quando verifica-se na organizao que a rea de Manuteno de Equipamentos de Produo no pertence s diferentes reas de produo e sim atua como uma rea prestadora de servios de manuteno, ou seja, ambas esto subordinadas diferentes gerncias.

Baseado em lies aprendidas na empresa EMA, onde j foram aplicados os modos de atuao da rea de manuteno centralizado e descentralizado, verificouse algumas vantagens e desvantagens. importante destacar que o modo de atuao misto, ainda foi aplicado na empresa EMA.

Entre as vantagens do modo de atuao Centralizado verificou-se que alguns pontos se destacaram. So eles:

a-) Banco de dados estruturado e unificado para os times de manuteno, independente da rea de atuao, Montagem Bruta, Pintura e Montagem Final, mantendo-se um histrico slido de todos os equipamentos de produo, de todas as reas;

b-) Dados tcnicos dos equipamentos e das condies operacionais atualizados constantemente;

c-) Gesto de componentes de reposio unificados, ou seja, com um planejamento de manuteno centralizado pode-se gerenciar com maior eficincia as necessidades de utilizao, aquisio destes componentes de reposio, alm de um manual completo de padronizao de componentes entre as diferentes reas;

34

d-) Melhor planejamento, utilizao e controle dos recursos de conhecimento tcnico dos profissionais de manuteno;

e-)

Manuteno

da

documentao

principalmente

histrico

de

intervenes realizadas nos diferentes equipamentos e instalaes, as falhas ocorridas e solues encontradas e aplicadas que devem ser tratadas lies aprendidas, e que de grande valor para aplicao em novos projetos;

f-) Maior sinergia entre os engenheiros e tcnicos de manuteno, com maior nfase na engenharia de manuteno;

g-) Maior profissionalizao e especializao dos colaboradores do time de manuteno, devido ao conceito padronizado de qualificao;

h-) Maior concentrao, acompanhamento e valorizao por parte da gerncia junto aos colaboradores da rea de manuteno, por ser o negcio principal da rea;

Algumas

desvantagens

neste

processo

de

centralizao,

tambm

foram

verificadas, e entre elas destacam-se:

a-) Menor flexibilidade e demora no atendimento das solicitaes de servio, devido ao processo de deciso das prioridades entre as reas de produo e manuteno;

b-) Distanciamento ou pouco envolvimento dos manutentores com os problemas e necessidades das reas de produo;

c-) Comunicao prejudicada em virtude de decises tomadas isoladamente pelos setores de produo, e muitas vezes necessrias, por conseqncia de situaes de emergncia, mas que comprometem o sistema organizacional quando no compartilhadas.

35

d-) Comandos de chefia distintos, provocando s vezes priorizao de atividades dissonantes;

e-) Demora nos processos decisrios, devidos s opinies divergentes;

f-) Na ocorrncia de paradas de equipamentos e ou linha de produo, muitas vezes perde-se muito tempo para definir o responsvel ou causador do problema (produo ou manuteno);

Um histrico da situao das empresas no Brasil, sobre a evoluo da forma de atuao centralizada da rea de Manuteno, verifica-se na figura nr.1 seguir, e est compreendido no perodo dos ltimos dez anos (1995 2005).

Figura 1 Tendncia da Manuteno Centralizada Fonte: ABRAMAN Associao Brasileira de Manuteno Documento Nacional 2005

Alm do decrscimo significativo do modo de atuao da Manuteno Centralizada verificado entre os anos de 2003 e 2005, verificou-se tambm, conforme pesquisa Abraman, que desde o ano de 1995, esta forma de atuao j demonstrava um cenrio com uma tendncia consecutiva de queda at o ano de 2001.

36

Na pesquisa realizada no ano de 2005, as empresas participantes representaram principalmente os setores de prestao de servios, txtil, petrleo, transporte, eletroeletrnico, alimentos, acar e lcool.
Tabela 1 Valores da Participao da Manuteno Centralizada MANUTENO CENTRALIZADA PARTICIPAO DAS EMPRESAS

Ano - Referncia Participao ( % )

1995 46,20

1997 42,50

1999 40,52

2001 36,62

2003 42,52

2005 36,14

Fonte: Adaptado de ABRAMAN Associao Brasileira de Manuteno Documento Nacional 2005

Na tabela n.1, so demonstrados os dados percentuais exatos, de participao das empresas por binio pesquisado, no modo de atuao centralizado de Manuteno.

2.3.2 Manuteno descentralizada

Na forma de atuao descentralizada, verifica-se em uma organizao, que as reas de Manuteno de Equipamentos de Produo pertencem e atuam em conjunto com as reas de produo, ou seja, ambas esto subordinadas mesma gerncia e podem ou no estar subordinadas diferentes supervises.

Entre as vantagens do modo de atuao Descentralizado verificou-se que alguns pontos se destacaram. So eles:

a-) Conhecimento da rea mais apurado, pois o time de manuteno permanece dedicado somente aos equipamentos e problemas envolvidos na rea de atuao especfica;

b-) Tendncia de maior rapidez quanto ao atendimento produo e maior flexibilidade operacional entre as equipes de produo e manuteno;

37

c-) Maior sintonia do time de manuteno com necessidades da rea de produo;

d-) Maior polivalncia operacional; e-) Tendncia de maior sinergia e cooperao entre as reas de produo e manuteno;

f-) Na ocorrncia de paradas de equipamentos e ou linha de produo, o problema deixa de ser de uma das reas (produo ou manuteno) e passa ser um problema da rea (produo e manuteno);

Entre as desvantagens destacam-se:

a-) Desenvolvimento tcnico e profissional do Manuteno com tendncia de no ser uniforme e padronizado na empresa como um todo;

b-) Tendncia de desmotivao por conta das oportunidades e pouca ateno voltada para o time de manuteno, j que o negcio principal da rea a produo;

c-) Planejamento enfraquecido com sub-otimizao de recursos;

d-) Comprometimento da poltica e diretriz da funo manuteno dentro da empresa;

e-) Diminuio da sinergia entre as reas de manuteno das diferentes reas de produo;

f-) Maior dificuldade de intercmbio de recursos;

seguir, verifica-se na figura nr.2, um histrico da situao das empresas no Brasil, da evoluo da forma de atuao descentralizada da rea de Manuteno, compreendido no perodo dos ltimos dez anos (1995 2005).

38

Figura 2 Tendncia da Manuteno Descentralizada Fonte: ABRAMAN Associao Brasileira de Manuteno Documento Nacional 2005

Ao contrrio da tendncia da forma de atuao da manuteno centralizada, verificou-se no mesmo perodo, de 1995 2005, que o modo de atuao da manuteno descentralizada, apresentou uma contnua e crescente participao dentro das empresas.

Conforme pesquisa Abraman, entre os anos de 1999 e 2003, ocorreu uma estabilizao, porm sem afetar a crescente tendncia.
Tabela 2 Valores da Participao da Manuteno Descentralizada MANUTENO DESCENTRALIZADA PARTICIPAO DAS EMPRESAS

Ano - Referncia Participao ( % )

1995 13,70

1997 15,83

1999 21,55

2001 21,13

2003 21,26

2005 27,20

Fonte: Adaptado de ABRAMAN Associao Brasileira de Manuteno Documento Nacional - 2005

39

Na tabela n.2, so demonstrados os dados percentuais exatos, de participao das empresas por binio pesquisado, no modo de atuao descentralizado de Manuteno.

2.3.3 Manuteno mista

Para a forma de atuao mista, verifica-se um modelo de organizao que mescla parte da forma de atuao centralizada e descentralizada.

No modelo misto, os times de Manuteno de Equipamentos de Produo acompanham e executam pequenos reparos e outras atividades de manuteno comuns do dia dia, sendo que estes times pertencem e atuam em conjunto com as reas de produo.

Para os servios de grande porte, complexos, ou que exijam usinagem ou mesmo para a resoluo de assuntos tcnicos de maior complexidade, a empresa mantm uma rea de manuteno central que possui um time especfico de especialistas, para o acompanhamento destes assuntos, alm de uma oficina central bem equipada, para a execuo de atividades, j que as oficinas locadas nas reas de produo e de menor porte, no podem execut-las.

Apesar de modo de organizao mista parecer ser ideal, apresenta tambm vantagens e desvantagens, assim como os modos de atuao centralizado e descentralizado.

Entre as vantagens destacam-se:

a-) Permite maior vivncia e conseqente melhor sintonia com os problemas dirios da produo;

40

b-) Maior e melhor conhecimento dos equipamentos e instalaes da produo;

c-) Por estarem estes times de pequenos reparos locados dentro da produo, possibilita-se maior agilidade e flexibilidade no atendimento;

d-) Utilizao adequada da oficina central, com conseqente envio de ordens de servio para solicitaes estritamente necessrias, evitando-se desperdcios;

e-)

Centralizao conhecimento;

das

competncias

comuns,

com

bom

nvel

de

f-) Planejamento de Manuteno especializado, atendendo toda a fbrica;

Entre as desvantagens destacam-se:

a-) Qualificao do profissional de manuteno das reas de produo, no elevada;

b-) Menor troca de experincias entre as equipes de manuteno das diferentes reas de produo;

c-) Manuteno de rea concentrada somente em pequenos reparos do dia dia;

d-)

Tendncia de baixa auto-estima e valorizao destes times de manuteno da produo;

Conforme figura n.3, pode-se verificar um histrico da situao das empresas no Brasil, quanto evoluo da forma de atuao mista da rea de Manuteno, compreendido no perodo de dez anos (1995 2005).

41

Figura 3 Tendncia da Manuteno Mista Fonte: ABRAMAN Associao Brasileira de Manuteno Documento Nacional - 2005

A forma de atuao de Manuteno Mista, conforme pesquisa Abraman, demonstrou-se a cada intervalo de dois anos, com tendncias crescentes e decrescentes de utilizao.

Porm partir do ano de 2001 at o ano de 2005, uma tendncia decrescente de aplicao desta forma de atuao dentro das empresas, foi muito significativa.

Este fato, pode estar associado crescente aplicao da forma de atuao de Manuteno Descentralizada.
Tabela 3 Valores da Participao da Manuteno Mista MANUTENO MISTA PARTICIPAO DAS EMPRESAS

Ano - Referncia Participao ( % )

1995 33,50

1997 41,67

1999 37,93

2001 42,25

2003 36,22

2005 35,96

Fonte: Adaptado de ABRAMAN Associao Brasileira de Manuteno Documento Nacional 2005

42

Na tabela n.3, so demonstrados os dados percentuais exatos, de participao das empresas por binio pesquisado, no modo de atuao misto de Manuteno.

2.3.4 Outras consideraes

No campo prtico, verifica-se atravs de consultas junto diferentes organizaes com negcios completamente diferentes, que estas alteram a forma de atuao da rea de manuteno, com o objetivo de se obter uma estrutura organizacional mais eficiente e eficaz, busca e identificao de sinergias entre reas e ou como poltica para adequao do quadro de funcionrios.

Uma observao muito importante se faz necessria, para que uma prvia e detalhada anlise das vantagens, desvantagens e conseqncias, demonstre, o que cada modelo de atuao pode representar em termos de resultados operacionais.

preciso levar em considerao vrios fatores, antes de uma deciso de qual modo de atuao deve ser efetivado. Faz-se necessrio analisar, quais os reais ganhos e perdas, que a organizao obter, por exemplo, sob os aspectos de custos, sinergia de processos, aumento de conhecimento, produtividade, motivao dos profissionais e vantagens competitivas.

muito importante lembrar que, s vezes em uma empresa, determinado tipo de forma de atuao da manuteno funciona muito bem, porm para outra, mesmo que o ramo de negcios seja o mesmo, por questes de caractersticas particulares de cada empresa, o mesmo modo de atuao da manuteno, pode no funcionar.

Conforme figura n.04, em termos comparativos e baseado no levantamento efetuado pela Abraman Associao Brasileira de Manuteno, sobre a forma de atuao das reas de manuteno dentro das empresas no ano-base de 2003, em comparao com o ano-base de 2005 ver figura nr.5, verificado que a variao de mudana em valores percentuais tm-se mostrado balanceada nos ltimos anos.

43

Forma de Atuao da Manuteno Ano Base 2003

Mista 36,22%

Centralizada 42,52%

Descentralizada 21,26%

Figura 4 Participao do Modo de Atuao Ano 2003 Fonte: Adaptado de ABRAMAN Associao Brasileira de Manuteno Documento Nacional 2005

Mesmo com uma tendncia decrescente de participao dentro das empresas, registrada pela pesquisa Abraman entre o ano de 2001 e o ano de 2003 (ver figura n.3 ), a forma de atuao de Manuteno Mista, apresentou em relao ao modo de atuao Descentralizado, uma maior participao, com 36,22%, contra 21,26%.

A modo de atuao Centralizado, no ano de 2003, mostrou-se com 42,52% como sendo a estratgia mais aplicada dentro dos segmentos pesquisados.

Entretanto, na pesquisa realizada pela Abraman no ano de 2005, uma tendncia decrescente ocorreu no perodo, com a respectiva reduo de participao em relao ao ano de 2003.

44

Forma de Atuao da Manuteno Ano Base 2005

Mista 35,96%

Centralizada 36,84%

Descentralizada 27,20%

Figura 5 Participao do Modo de Atuao Ano 2005 Fonte: Adaptado de ABRAMAN Associao Brasileira de Manuteno Documento Nacional 2005

Entre os anos de 2003 e 2005, verifica-se uma estabilidade da forma de atuao de Manuteno Mista em um perodo de dois anos, apresentando apenas uma pequena tendncia de decrscimo.

Porm, notvel uma diferena de aproximadamente seis pontos percentuais, indicando uma tendncia de aumento de utilizao por parte das empresas pesquisadas, do modo de atuao de Manuteno Descentralizada, alcanando uma participao de 27,20%.

Verifica-se na figura n.6 seguir que, com relao aos nveis hierrquicos, houve um aumento crescente das funes gerenciais, partir do ano de 1999, at o ano de 2005.

Esta representatividade gerencial pode estar associada importncia que as organizaes tm dado Manuteno como funo estratgica.

45

NVEIS HIERRQUICOS DA MANUTENO

60

Percentual de Empresas (%)

50

40

30

20

10

0 1995 1997 1999 2001 2003 2005

Diretoria

Superintendncia

Gerencial

Outros

Figura 6 Nveis Hierrquicos da Manuteno Fonte: Adaptado de ABRAMAN Associao Brasileira de Manuteno Documento Nacional 2005

Verifica-se ainda que, ao longo de dez anos, no perodo compreendido entre os anos de 1995 2005, que houve uma significativa reduo de diretorias e superintendncias com relao s hierarquias na Manuteno.

Dados Percentuais:
Tabela 4 Valores da Participao dos Nveis Hierrquicos

Fonte: ABRAMAN Associao Brasileira de Manuteno Documento Nacional 2005

Conforme citao contida no Documento Nacional 2005 da Associao Brasileira de Manuteno:

46 [...] podemos observar o crescimento no nvel Gerencial nos ltimos anos. Esta mudana pode ter como principal motivo a necessidade, cada vez maior, de pessoal especializado (conhecimento, capacidade e competncia) na conduo da gesto da manuteno nas empresas.

2.4 CONCEITOS DA MANUTENO PRODUTIVA TOTAL TPM

Independente do modo de atuao da Manuteno, Centralizado, Descentralizado ou Misto, a TPM Manuteno Produtiva Total, a base para que, qualquer sistema de manuteno possa ter sustentabilidade em termos de resultados.

No foco deste estudo de caso, um dos pilares da tcnica TPM, o pilar da Manuteno Autnoma, e que ser ainda abordado em maiores detalhes, pois nesta tcnica, a participao do homem de produo, o diferencial para o sucesso das diretrizes sugeridas.

2.4.1- Definio

Surgido no Japo por volta de 1971, a Manuteno Produtiva Total vm do ingls Total Productive Maintenance e um avano da Manuteno Preventiva que nasceu nos Estados Unidos, e compreende um conjunto de atividades de manuteno com o objetivo de melhorar a performance e a produtividade de mquinas e equipamentos, visando a quebra zero dos equipamentos e conseqentemente a perda zero nos processos.

Segundo Nakajima (1989, p.10), o TPM engloba, tambm, as tcnicas preconizadas pela Manuteno Preditiva Predictive Maintenance, ou seja, o uso de ferramentas que possibilitam o diagnstico preliminar das mquinas e equipamentos.

Definies para TPM referenciadas em diferentes literaturas: Kardec & Nascif (2001, p.181):

47 O TPM objetiva a eficcia da empresa atravs de maior qualificao das pessoas e melhoramentos introduzidos nos equipamentos. Tambm prepara e desenvolve pessoas e organizaes aptas para conduzir as fbricas do futuro, dotadas de automao.

Segundo Tavares (1999, p.144), o TPM tm como conceito bsico a reformulao e a melhoria da estrutura empresarial partir da reestruturao e melhoria das pessoas e dos equipamentos.

Nakajima (1989, p.1), afirma que TPM representa uma forma de revoluo, pois conclama a integrao total do homem x mquina x empresa, onde o trabalho de manuteno dos meios de produo passa a constituir a preocupao e a ao de todos.

Conforme Xenos (1998, p.28):

A Manuteno Produtiva pode ser entendida como a melhor aplicao dos diversos mtodos de manuteno, visando otimizar os fatores econmicos da produo, garantindo a melhor utilizao e maior produtividade dos equipamentos com o custo mais baixo.

Kardec & Ribeiro (2002, p.41), salientam que a TPM possui as seguintes caractersticas:
a-) Um sistema que engloba todo o ciclo de vida til da mquina e do equipamento b-) Um sistema onde participam a Engenharia, a Produo e a Manuteno c-) Um sistema que congrega a participao de todos os nveis hierrquicos d-) Um processo motivacional na forma de trabalho em equipe

Basicamente o TPM envolve a criao de uma cultura coletiva ligada obteno de mxima eficincia em todo o processo produtivo, convoca toda a fora de trabalho da empresa, onde o corpo gerencial desenvolve um compromisso e uma viso clara do mesmo, sendo ento os objetivos, colocados e divulgados em todos os nveis, ativando o sistema, para o alcance de metas como acidentes-zero, defeito-zero e quebra-zero.

48

Baseando-se em diferentes literaturas, pode-se ainda concluir que o TPM tenha os seguintes objetivos:

a-) Permitir uma viso global da manuteno;

b-) Promover uma manuteno baseada na Gesto da Qualidade Total (GQT);

c-) Permitir o entendimento de como as falhas ocorrem;

d-) Desenvolver sistemas para tratar as falhas;

e-) Atuar antes que as falhas ocorram;

f-) Planejar aes preventivas;

g-) Melhorar e otimizar os recursos da Manuteno;

h-) Promover a sinergia entre os setores de Produo e de Manuteno, ou seja, a Produo participando mais em time junto com a Manuteno, em benefcio do sucesso comum;

i-) Melhorar os equipamentos em relao segurana, eficincia e operacionalidade, com a ajuda do olhar clnico e crtico do operador;

j-) Melhorar as taxas de utilizao, disponibilidade e a ocorrncia de falhas;

k-) Otimizao mxima do estoque de peas de reposio, ferramentas e meios auxiliares;

Para melhor entendimento da importncia do TPM e sua insero dentro de um processo produtivo, a figura nr.7, mostra um co-relacionamento entre o mesmo, e o

49

Sistema de Produo Toyota, que preconiza a eliminao de todas as formas de desperdcio.

Sistema Toyota de Produo: eliminap, de forma radical, de todas as modalidades de perdas e desperdcios (perguntar o por qu ou a razo de ser, ao menos cinco vzes)

TPM

operrios polivalentes fundamentos do Sistema de Produo Toyota estabelecimento do fluxo no gerao de produtos com defeito

maximizao da Performance operacional (eliminao das seis grandes perdas)

perda por parada acidental produo Just-in-Time adoo do Kanban: quantidade certa, na hora certa, em funo das necessidades estoque zero nivelamento da produo (preparao para diversificao) lotes de tamanho reduzido, setup e mudana de linha acelerada consolidao da norma de trabalho 1: tempo de ciclo 2: seqncia da operao 3: padres em vigor queda da velocidade operacional perda por mudana de linha (preparao das mquinas)

2 pilares

perda por pequenas paradas

automao
controle visual andon perda resultante de produtos com defeito

ndice de disponibilidade operacional (mquina disponvel e com performance apropriado quando necessrio) consolidao da sistemtica de manuteno reduo do tempo de preparao (set-up) passar de melhoria da operao para melhoria do maquinrio queda do rendimento

Figura 7 - TPM e o Sistema de Produo Toyota Fonte: Adaptado de ONO (apud NAKAJIMA, 1989, p. 20)

50

Na figura n.7, verifica-se o impacto das denominadas seis grandes perdas na viso do TPM. So elas:

1-) Perdas por Quebras: Esto associadas falha e ou quebra do um determinado equipamento, ou por circunstncias do prprio tempo (degenerao), que em determinado momento comea a afetar a qualidade do produto.

2-) Perdas por Mudana de Linha: Caracteriza-se por perdas causadas em funo de adaptaes, mudana de linha de produo, onde ocorre naturalmente a interrupo parcial ou total de um ou mais equipamentos, para que se realize estas atividades.

3-) Perdas por Operao em Vazio e Pequenas Paradas: So perdas causadas por pequenas interrupes em conseqncia de problemas na produo ou no prprio equipamento, onde necessita-se da rpida ao de reparao, para que o sistema de produo, retorne ao funcionamento normal.

4-) Perdas por Queda de Velocidade na Produo: Quando a velocidade da linha de produo est, independente do motivo, funcionando abaixo do valor determinado, provocando-se perdas. Exemplos clssicos que contribuem para a perda de velocidade da linha de produo so o desgaste de componentes, temperatura acima dos limites especificado pelo fabricante do equipamento, lubrificaes deficientes, etc...

5-) Perdas por Produtos Defeituosos: Um mal funcionamento do equipamento pode causar a produo de produtos defeituosos. O retrabalho destes produtos, e ou o sucateamento do produto, exigem tempo, que so considerados como perdas.

6-) Perdas por Queda de Rendimento: A queda por rendimento obtida quando a capacidade de nominal dos equipamentos esto sendo sub-utilizados. Est situao ocorre normalmente por

51

problemas operacionais, e que pode estar associado por exemplo a fabricao de produtos defeituosos que retardam a produo.

2.4.2 Pilares do TPM

Os chamados Pilares do TPM, como o prprio nome diz, so pilares que tem a funo de sustentar o sistema TPM.

Mais especificamente, estes pilares possuem como funes bsicas, estabelecer para a organizao, sistemas que promovam o aumento da eficincia do processo produtivo, que auxiliem no gerenciamento inicial para novos produtos e equipamentos, o gerenciamento da qualidade, segurana, sade, meio ambiente e tambm um sistema de garanta o aumento da eficincia nos setores administrativos.

Estes oito pilares so assim denominados:

TP
Segurana, Sade e Meio Ambiente Manuteno da Qualidade Treinamento e Educao

Manuteno Autnoma

Manuteno Planejada

Melhoria Focada

Controle Inicial

Figura 8 Os Oito Pilares do TPM Fonte: Adaptado Empresa EMA, 2005

TPM Office

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TREINAMENTO E EDUCAO: Pode-se dizer que o pilar Treinamento e Educao, utilizado para ampliar o conhecimento tcnico dos profissionais de manuteno e produo, envolvidos com os equipamentos de produo.

Como Educao, proporciona a modelagem destes profissionais, fornecendo-os uma outra maneira de ver e entender os processos, atravs de uma mudana de comportamento.

MANUTENO PLANEJADA: Significa realizar o planejamento das aes preventivas de manuteno, com o objetivo de manter a disponibilidade das instalaes, aumentando a confiabilidade, a manutenabilidade, prevenindo deste maneira, as indesejadas paradas de equipamento e conseqentemente de produo.

MANUTENO AUTNOMA: Pilar foco deste trabalho, implica em aes de manuteno, executadas pelo operador de produo, e que envolve basicamente, atividades como inspees, limpeza, reapertos, checagem visual, entre outras de simples execuo.

MELHORIA FOCADA: Est voltada para a constante atuao nos problemas e potenciais de melhoria em equipamentos.

CONTROLE INICIAL: Prope um sistema de gerenciamento inicial de participao em novos projetos de equipamentos e instalaes, com o objetivo de eliminar provveis falhas que podero comprometer o rendimento. fundamental que nesta fase sejam expostas pelos planejadores, profissionais da manuteno e operao, todas as lies aprendidas lessons learnd, adquiridas pela vivncia diria com os equipamentos, seus problemas tcnicos e solues encontradas.

MANUTENO DA QUALIDADE: Est focada basicamente na atuao nas falhas e nos processos que afetam a qualidade do equipamento e do produto.

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TPM ADMINISTRATIVO: Pilar que est voltado para a melhoria dos processos administrativos, tendo como objetivos, o melhoramento do fluxo de documentos, qualidade de informaes, reduo do desperdcio de tempo e a agilidade dos processos burocrticos.

SEGURANA, SADE E MEIO AMBIENTE: Exercem papel fundamental com relao aos envolvidos no ambiente de produo. Exige uma gesto preventiva, que envolva continuamente aes de treinamento e conscientizao dos colaboradores. Quando da elaborao do projetos de equipamentos e instalaes, devem ser consideradas atravs da elaborao de instrues, procedimentos e dispositivos, que preservem a integridade dos operadores e do meio ambiente. Ou seja, obter como resultados, processos com perda zero, acidente zero e poluio zero.

2.4.3 Manuteno Autnoma

Conforme Kardec & Ribeiro (2002, p.43) a Manuteno Autnoma consiste em desenvolver nos operadores o sentido de propriedade e zelo pelos equipamentos e a habilidade de inspecionar e detectar problemas em sua fase incipiente, e at realizar pequenos reparos, ajustes e regulagens.

Conforme Nakajima (1989, p.61) na Manuteno Autnoma o operador assumir a paternidade sobre a mquina com que trabalha.

Em termos prticos, significa que a Manuteno Autnoma contribui para a quebra de barreira entre a rea de produo e a rea de manuteno, ou seja, necessria a mtua colaborao e, a efetiva participao e envolvimento das partes.

Para a determinao dos tempos para a execuo da Manuteno Autnoma, necessria uma definio clara de responsabilidades, ou seja, quais

responsabilidades pertencem produo e quais pertencem manuteno.

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Deve-se prever, para a execuo da Manuteno Autnoma, um tempo especfico dentro dos planos de execuo, e ou tambm chamados planos de processo de fabricao, o que muitas vezes no ocorre nos planejamentos, mas que necessrio na prtica.

Segundo Xenos (1998, p.250) a abrangncia das atividades de manuteno autnoma depende da diviso de trabalho em cada empresa.

Em um cenrio, onde um operador de produo atua em um equipamento, o processo de manuteno autnoma fica simplificado pois, o processo de qualificao, desenvolvimento das habilidades, adaptao e vivncia do operador com o equipamento mais simples, pois normalmente envolve uma quantidade menor de componentes mecnicos e ou eltricos.

O processo de Manuteno Autnoma tende ser mais complexo para o operador de produo, partir do momento em que ele trabalha em uma equipe de produo, que pratica o sistema de Job-Rotation, onde esto envolvidos vrios tipos e modelos de equipamentos, e que exigem portanto, um processo de qualificao muito bem elaborado, para permitir que os operadores envolvidos, possam ser habilitados praticarem a Manuteno Autnoma com segurana e conhecerem cada equipamento no qual atua, no s quanto ao processo em si de funcionamento para que ele possa produzir, mas tambm quanto funo dos principais componentes e sistemas que compem estes equipamentos.

A responsabilidade pela Manuteno Autnoma, vai alm do envolvimento do operador de produo. Ela sustentada tambm pelos envolvidos indiretamente com o processo de produo, como por exemplo os ferramenteiros, controladores de qualidade e os prestadores de servio, pois estes podem interferir no bom funcionamento das instalaes, e precisam tambm, serem envolvidos no processo de qualificao, porm com um escopo mais generalista.

Enfim, estes outros profissionais acima mencionados e que possuem contato direto com equipamentos de produo, podem na execuo de suas atribuies, em

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circunstncias diversas, provocarem algum tipo de dano, por exemplo se no estiverem qualificados para adentrar em uma estao automtica, pois podem danificar componentes por desconhecimento, o que pode propiciar paradas de produo e comprometer a disponibilidade da instalao, e comprometer a eficincia da Manuteno Autnoma, colocando em risco a motivao das equipes.

Neste estudo de caso junto empresa EMA, a Manuteno Autnoma no se restringe somente s operaes elementares de manuteno autnoma como, inspees, lubrificao, reapertos e limpeza, mas sim, que um escopo de operaes e responsabilidades mais amplo.

Em sntese, Kardec & Ribeiro (2002, p.44) cita que a Manuteno Autnoma passa, fundamentalmente, por um resgate justo e necessrio dos valores do operador, liberando tempo e energia para que os profissionais de manuteno deixem de ser meros apagadores de incndio e passem ser verdadeiros praticantes da engenharia de manuteno.

importante ressaltar que um processo de implantao da Manuteno Autnoma, compreende sete passos. So eles:

1- Limpeza inicial de equipamentos e instalaes; Nesta fase importante trabalhar muito a assimilao do conceito de que limpeza oportunidade de inspeo.

O operador comea conhecer o equipamento em que atua, descobrindo at mesmo a existncia de componentes cujas funes, ele desconhecia ou sequer sabia que existia.

Os treinamentos muitas vezes no so suficientes para que o operador conhea e aprenda todos os detalhes de cada equipamento. Por isso esta etapa to significativa, quanto intimidade na relao homem mquina.

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2- Eliminao das fontes de sujeira e locais de difcil acesso; O objetivo deste passo consolidar a restaurao conseguida no passo anterior, pois durante as atividades de limpeza, so detectadas diferentes fontes e pontos de sujeira, que tornam a limpeza, inspeo e lubrificao muito difceis de serem realizadas.

3- Elaborao de padres provisrios de manuteno de condies bsicas; Possuem como foco, determinar procedimentos bsicos de Manuteno Autnoma, para evitar a deteriorao acelerada dos equipamentos. Com o auxlio do time de planejamento de produo e de manuteno, tcnicos, planejadores e engenheiros, devem auxiliar e motivar os operadores elaborarem estes procedimentos.

4- Inspeo geral; O enfoque deste passo, est em desenvolver habilidades mais especficas e tcnicas nos operadores, permitindo atravs de treinamento, que o operador passe a conhecer os detalhes e os pontos mais crticos dos equipamentos em que atua.

Na relao com este estudo de caso, este passo tem uma significativa importncia, pois neste passo que os operadores, devem obter nos treinamentos, conhecimentos relacionados eletricidade, hidrulica, pneumtica, etc...,

propiciando aos mesmos, desenvolver habilidades no s de identificar falhas, mas tambm as causas que so as fontes de ocorrncia destas falhas, e atuar com propriedade junto com as equipes de manuteno, com importantes detalhes na soluo de falhas.

5- Inspeo Autnoma; Determina nesta fase, que o operador, execute a Manuteno Autnoma com total efetividade, utilizando-se dos conhecimentos adquiridos nos passos anteriores e dos procedimentos at ento elaborados.

Tambm previsto neste passo, que sejam feitas incluses de novos itens de verificao, resultado da inspeo geral, tambm ocorrida no passo anterior.

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6- Padronizao; o passo das atividades de consolidao dos trabalhos nos equipamentos e no local ou estao de trabalho. Visa a prtica da gesto vista, eliminao de atividades que no agregam valor, otimizao de tempos de movimentao, atravs da reorganizao de lay-out.

7- Gerenciamento Autnomo; Aps a consolidao dos passos anteriores, inicia-se a fase do gerenciamento autnomo, que permite ao operador atuar em conjunto com a equipe de manuteno, auxiliando no processo de anlise e soluo de problemas.

Dentro do ciclo de PDCA Planejar, Fazer, Controlar e Ao, os operadores devem ser verdadeiros gerenciadores de atividades, atuando com total esforo, para que o ciclo no seja interrompido.

Processos de melhoria contnua, tambm conhecidos como metodologia Kaizen, tambm fazem parte do escopo do stimo passo da Manuteno Autnoma.

De uma forma resumida, com a utilizao da Manuteno Autnoma, atravs dos trs primeiros passos, embora se trabalhe fortemente no processo de capacitao dos operadores, pode-se perceber uma grande diferena no funcionamento dos equipamentos, atravs da reduo significativa de falhas, em relao ao incio de um programa.

No quarto e quinto passos, percebida uma grande mudana nas pessoas, que vivenciam os bons resultados e passam a acreditar na fora do trabalho, que eles prprios vm desenvolvendo.

Casos de zero-falhas, zero acidentes, deixem de ser expectativas e passam a ser realidade.

Finalizando, no sexto e stimo passos, as atividades de Manuteno Autnoma, deixam de serem voltadas exclusivamente para os equipamentos, e passam tambm

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para a organizao do posto e do setor de trabalho. Com o setor organizado, os objetos e ou os documentos que no agregam valor, se destacam de maneira muito clara.

2.4.4 Conceito bsico dos 5Ss

Pode-se afirmar, baseado em diferentes literaturas, que o conceito de 5Ss, possui uma estreita ligao e utilizado como base para a Manuteno Autnoma.

Segundo Xenos; (1998, p.298), O 5S de ser visto como um pano de fundo do gerenciamento da manuteno na abordagem da Gesto pela Qualidade Total, ou seja, em um ambiente onde no se pratique os 5Ss, no h a obteno de produtos com qualidade.

Observa-se que ainda existem muitas empresas que no compreenderam o que significa praticar este conceito, e se limitam apenas a limpeza de reas visveis na produo e superfcies aparentes dos equipamentos, etc..., e por no praticarem corretamente, no colhem os resultados esperados, e acabam por desistir por achar que se trata de mais uma teoria.

Os 5Ss so as iniciais de palavras japonesas e que possuem os seguintes significados:

SEIRI Senso de Utilizao; Tm como premissa identificar todos os itens que so necessrios no ambiente, daquilo que no necessrio.

SEITON Senso de Ordenao, Arrumao; Consiste em organizar e armazenar os itens necessrios de acordo com o grau ou freqncia de utilizao. Deve-se levar em conta quando do armazenamento, fatores como: distncia, pso, tamanho do objeto, condies de temperatura, fcil acesso visual por exemplo para controle de validades, etc...

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SEISOU Senso de Limpeza; a grande oportunidade para se fazer uma verificao detalhada no equipamento. A limpeza no pode ser somente esttica, onde o equipamento parece sempre manter as caractersticas de novo, mas sim, uma limpeza minuciosa dos componentes, que resultar na manuteno do funcionamento adequado do equipamento, evitando-se riscos de quebra e ou diminuio da qualidade.

SEIKETSU Senso de Sade, Asseio, Padronizao; Este senso determina a organizao e padronizao do local de trabalho, a apresentao do operador no que diz respeito ao cuidado para com o uniforme e equipamentos de trabalho. Proporciona um ambiente de trabalho agradvel e seguro, que impacta positivamente na motivao das equipes de trabalho.

SHITSUKE Senso de Auto-Disciplina; Atua na conduta do operador. D nfase no comportamento e obedincia ao cumprimento de regras e procedimentos operacionais. a base disciplinar para a manuteno dos demais sensos.

2.4.5 Eficincia global do equipamento

Tambm conhecido como OEE do ingls Overall Equipament Effectiveness, expressado em valor percentual e resulta do produto de trs ndices conforme definido por Nakajima (1989, p.25):

ndice de rendimento operacional global = ndice do tempo operacional x ndice da performance operacional x ndice de produtos aprovados.

ndice Operacional Global ou Disponibilidade, calculado com a seguinte frmula:

Disponibilidade (%) = Tempo Disponvel para Operao Tempo Total de Paradas x 100 Tempo Disponvel para Operao

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Por exemplo:

Tempo Disponvel para Operao => Um turno de trabalho na empresa EMA = 8horas ou 480min Hiptese => Equipamento de Soldar paralizado por 40min

Clculo:
Disponibilidade (%) = 480 40 480 x 100 = 91,6%

Entende-se que, tempo total de produo, como sendo, o tempo planejado e programado de ocupao para um determinado equipamento.

O tempo total de paradas pode ser classificado como tempo de parada programada e no programada. A parada programada composta basicamente dependendo da empresa, pelos tempos de parada para a realizao de reunies de equipe, almoo, ginstica laboral, treinamentos, entre outros eventos, desde que planejado e considerado no clculo do tempo de ciclo - takt-time.

A parada no programada caracterizada por tempos de parada repentinas ou no esperadas. Por exemplo, pode-se citar as quebras de componentes e falhas de produo.

Um

ndice

mdio

de 85%,

disponibilidade

das

instalaes

de

produo, as

de

aproximadamente

considerado

satisfatrio

para

indstrias

automobilsticas em geral, mas depende muito do tipo de negcio em que a empresa atua.

Normalmente indstrias qumicas, siderrgicas, de fabricao de cimento, possuem processos de fabricao contnuo, e nestes casos, os ndices de disponibilidade tendem ser muito elevados e acima de 95%.

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ndice de Performance Operacional um valor percentual, e obtido atravs da diviso do tempo de ciclo medido com o equipamento produzindo e o tempo de ciclo terico calculado. ndice de Qualidade do Produto, tambm um valor expressado em percentual, e calculado atravs da seguinte frmula:

ndice de Qualidade (%) = Total de Peas Produzidas Total de Peas Defeituosas x 100 Total de Peas Produzidas

Dentro do contexto deste estudo e da explorao do OEE, nota-se que as atividades de manuteno e de operao, exercem uma influncia direta nos indicadores citados, o que demonstra a estreita relao da influncia da Manuteno Autnoma e do conceito dos 5Ss nos ndices de disponibilidade, performance operacional e de qualidade.

2.4.6 Outras consideraes

Esse captulo em sntese teve o propsito de demonstrar a importncia dos homens de manuteno e da produo, dentro do contexto do TPM, da manuteno autnoma e no conceito dos 5Ss.

Por isso, a qualificao destes profissionais no abrange apenas o treinamento terico, mas sim um escopo muito maior de integrao de trabalho em equipe, onde o papel dos gestores da alta-administrao tm papel fundamental, apoiando iniciativas, patrocinando inovaes e implementando sugestes vindas do cho de fbrica.

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3 ABORDAGEM DA EMPRESA PESQUISADA

3.1 INTRODUO

Instalada no Brasil desde a dcada de 90, a empresa multinacional EMA, tradicionalmente uma empresa que atua nos segmentos produtivos de automveis, nibus e caminhes.

Este estudo foi analisado em uma de suas plantas fabricante de automveis.

O Lay-Out de blocos, conforme figura nr.9 , apresenta de forma simplificada, uma viso geral da planta, seus principais prdios e instalaes.

Montagem Bruta

Manuteno Industrial

Ptio de Produtos Acabados

Pintura

Montagem Final

Figura 9 - Lay-Out Bsico da Empresa EMA Fonte: O Autor, 2005

O conceito desta planta foi desenvolvido para que em caso de necessidade de expanso dos prdios e ou construo de outros, no ocorram problemas de espao fsico.

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Outro ponto relevante que os refeitrios esto localizados no de forma centralizada como so normalmente planejados, mas sim descentralizados, ou seja, cada prdio possui o seu respectivo refeitrio.

Com isso o trnsito dos colaboradores pela fbrica fica reduzido, devido reduo de distncias, o que implica diretamente em reduo do potencial de acidentes de percurso, alm do colaborador ter mais tempo para descanso. As reas administrativas dos setores de produo, tambm atuam de forma descentralizada. importante salientar que existe uma rea de Logstica centralizada onde est a gerncia, porm, dentro de cada segmento de produo existe um time de logstica operacional que est fisicamente locado junto com as reas de produo.

O objetivo principal deste modelo, para que as reas prestadoras de servio possam vivenciar o dia dia da produo, entendendo melhor as necessidades, prioridades e o prprio ambiente de trabalho com o significado na prtica de que , e o que significa trabalhar em equipe, independente de que rea pertena o colaborador. O mesmo conceito, ocorre com a rea de Qualidade.

3.1.1 Estrutura organizacional - manuteno centralizada

Na empresa estudada, a forma de organizao do modelo centralizado da rea de manuteno, caracteriza-se como sendo uma rea especfica, contendo uma gerncia central, equipe de engenheiros, planejadores e tcnicos, e equipes de mecnicos e eletricistas de manuteno.

Apesar da palavra centralizada, foi verificado no campo prtico, que estas equipes atuavam fisicamente de certa forma descentralizada, ou seja, a oficina de manuteno est localizada dentro de cada prdio de produo, com os objetivos bsicos de manter os especialistas prximos aos equipamentos e instalaes nos quais os mesmos foram qualificados, e, estando presentes e alocados no prdio de atuao, poder tambm realizar um rpido e eficiente atendimento em casos de

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manuteno programada, paradas de funcionamento de equipamentos e ou chamados por parte da rea de produo, alm de acompanhar diariamente os principais problemas e necessidades das reas de produo.

Conforme apresentado seguir na figura nr.10, verifica-se a existncia de uma Diretoria Tcnica Industrial na planta, onde cada rea de produo, Montagem Bruta, Pintura e Montagem Final, possui uma gerncia que tm a responsabilidade pelas reas de Planejamento de Processos e pela respectiva rea de Produo, sendo cada uma destas, compostas por um ou mais supervisores, conforme a necessidade.

importante salientar como exemplo que, na rea de Montagem Bruta, a rea de Planejamento de Processos responsvel tambm pelas atividades de

ferramentaria, que possui como atividade principal, realizar os ajustes e os controles dimensionais de todos os ferramentais e dispositivos utilizados na fabricao do Conjunto Carroaria Bruta, e tambm pela equipe responsvel pelo planejamento, definio, implantao e controle dos parmetros de solda.

DIRETORIA TCNICA

GERNCIA MONTAGEM BRUTA

GERNCIA PINTURA

GERNCIA MONTAGEM FINAL

GERNCIA PLANEJAMENT ODE FBRICA E MANUTENO

Planejamento Produo

Planejamento Produo

Planejamento Produo

Planejamento Manuteno de Infra-Estrutura Manuteno de Equip.Produo

Figura 10 Organograma das reas Tcnicas

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Observa-se, tambm que, h um setor que possui uma gerncia que responsvel pela reas de Planejamento de Manuteno de Infra-Estrutura e de Manuteno de Equipamentos de Produo.

Como responsabilidades de Planejamento de Manuteno e Manuteno de InfraEstrutura da planta, esto entre as principais atividades: Plano Diretor, Lay-Out, Engenharia de Fbrica, Utilidades (abastecimento de energia eltrica, gua potvel, gua industrial, ar comprimido e gs natural), Manuteno Predial, Engenharia de Preveno e Combate Incndios, Engenharia de Segurana do Trabalho, Engenharia de Sistema Ambiental, Zeladoria , Almoxarifado Central de Peas de Reposio de Mquinas e Equipamentos.

Quanto a rea de Planejamento de Manuteno de Equipamentos de Produo e Manuteno, esto envolvidas atividades como: Planejamento de Manuteno Preventiva e Preditiva, Robtica, Anlise Tcnica de Paradas de Produo, participao em conjunto com as reas de produo na definio de aquisies de novos meios de produo e ou em modificaes dos mesmos, Planejamento de Peas de Reposio, Monitoramento dos Indicadores de Manuteno (ex: Disponibilidade de Equipamentos e Linha de Produo, MTTR, MTBF, Custos), Histricos de Equipamentos, Planejamento de Treinamento e Reciclagens para os Manutentores, Planejamento de Processos de Melhoria, Definio de Mquinas e Ferramentas necessrias para o desenvolvimento de atividades e gerenciamento de envio de componentes para reparo externo, entre outras.

3.1.2 Estrutura organizacional - manuteno descentralizada

Como conseqncia da descentralizao da rea de Manuteno de Equipamentos de Produo, as gerncias das reas de produo de Montagem Bruta, Pintura e Montagem Final, passaram incorporar como parte de seu escopo de responsabilidades, tambm as atividades relacionadas ao planejamento e execuo da manuteno dos equipamentos de produo.

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Este processo de descentralizao provoca algumas vantagens e desvantagens que precisam ser valorizadas, analisadas, reestruturadas e alinhadas para um processo de atuao eficiente e eficaz.

Isto significa que faz-se necessrio um alinhamento, uma integrao entre estas duas especialidades, para que na prtica possa se obter resultados maximizados.

ORGANOGRAMA - MANUTENO DESCENTRALIZADA

DIRETORIA TCNICA

GERNCIA MONTAGEM BRUTA

GERNCIA PINTURA

GERNCIA MONTAGEM FINAL

GERNCIA PLANEJAMENTO DE FBRICA E MANUTENO

Planejamento Produo Manuteno Equip.Produo

Planejamento Produo Manuteno Equip.Produo

Planejamento Produo Manuteno Equip.Produo

Planejamento Manuteno de Infra-Estrutura

Figura 11 Organograma das reas Tcnicas

No organograma apresentado na figura nr.11, verifica-se que os setores de Manuteno passam a atuar de forma descentralizada, permanecendo como setor subordinado aos setores de Produo.

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3.1.3 Histrico do modo de atuao da manuteno

Desde o projeto de instalao no Brasil da empresa EMA, o modelo organizacional e de atuao da rea de manuteno foi alternado por diversas vezes, sendo ora centralizado, ora descentralizado.

Conforme detalhamento na figura n.12, pode-se verificar como foi esta evoluo ao longo do tempo. Entretanto, durante o desenvolvimento da dissertao, no foram encontradas ou evidenciadas justificativas tcnicas ou administrativas para estas alteraes em curtos perodos de tempo.

PERODOS E MODOS DE ATUAO DA MANUTENO DE 1996 2005

1996

1998

2000

2005

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Figura 12 Evoluo do Modo de Atuao da Manuteno na Empresa EMA

FASE 1 => Modelo de Atuao - ManutenoCentralizada

FASE 2 => Modelo de Atuao - Manuteno Descentralizada

FASE 3 => Modelo de Atuao - Manuteno Centralizada

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FASE 4 => Modelo de Atuao - Manuteno Descentralizada

3.2 VISO GERAL DA REA DE MONTAGEM BRUTA

A rea de Montagem Bruta a responsvel dentro do processo produtivo em fabricar os sub-conjuntos formam o Conjunto Carroaria, alm do Conjunto

Carroaria Completa Bruta. O principal processo tecnolgico utilizado na rea de Montagem Bruta o processo de soldagem por resistncia ou como tambm chamado de soldagem ponto.

Algumas peas e sub-conjuntos so fabricados em terceiros, por deciso tcnica, ou por motivos econmicos, comerciais, logstico, porm os principais sub-conjuntos so produzidos e controlados internamente.

Os meios de produo utilizados para a produo destes sub-conjuntos e da prpria Carroaria Completa Bruta, so formados por dispositivos de simples at alta complexidade mecnica e eltrica, alm de instalaes com a aplicao de robs. Os robs so utilizados nas operaes que afetam a ergonomia dos colaboradores e ou locais de difcil acesso para a realizao da soldagem com a qualidade do ponto de solda exigido. Fazem parte tambm deste parque de meios de produo, dispositivos auxiliares de medies, aparelhos para testes de soldagem e ultra-som entre outros.

Ainda no prdio da Montagem Bruta, est a oficina de Ferramentaria, que responsvel principalmente, por todo o controle dimensional dos meios de produo e cujo objetivo realizar sistematicamente o controle dimensional do produto carroaria alm dos diferentes componentes do automvel como portas, tampas traseira e do motor entre outros sub-conjuntos.

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Esto instaladas tambm neste prdio, as reas de Logstica, Qualidade, reas administrativas como Diretoria, Finanas, Recursos Humanos, Compras de Material Produtivo e Improdutivo.

Paralelamente e junto s instalaes de produo esto localizadas as oficinas centrais de manuteno de equipamentos de produo. Nestas oficinas, devem ser compostas de uma infra-estrutura que oferea ao time de manuteno, recursos para o rpido e eficiente atendimento produo, e para a execuo das atividades do cotidiano, como por exemplo, as atividades de manuteno preventivas, mveis para as reunies da equipe e quadros para o gerenciamento de indicadores. O objetivo da descentralizao das oficinas de manuteno de equipamentos de produo, possui como algumas das vrias vantagens, os seguintes aspectos:

a-) Vivncia prtica das necessidades e prioridades do setor de produo.

b-) Rpido tempo de reao em caso de paradas de equipamentos e ou linhas de produo.

c-) Parque de mquinas de usinagem e ferramentais disponveis.

d-) Peas de Reposio de maior utilizao em estoque nestas oficinas.

e-) Mecnicos e Eletricistas treinados nos equipamentos da rea de atuao.

f-) Especialistas locados junto com Mecnicos e Eletricistas.

g-) Possibilidade de intercmbio entre os turnos de trabalho sem afetar a qualidade.

h-) Laboratrio para pequenos testes eletro-eletrnicos.

i-) Instalaes para desmontagem de mquinas e equipamentos para substituio e ou reparao de componentes.

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j-) Documentao dos equipamentos arquivados nas oficinas, para rpida consulta.

k-) Componentes reparados e vitais para o processo produtivo, estocados na oficina para rpida substituio.

l-) Quadro de indicadores dedicado exposto na oficina, para que as respectivas equipes possam acompanhar o seu desempenho. M-) Time de Manuteno integrado junto rea de Produo, podendo acompanhar e participar da ocorrncia de eventos antes, durante e aps ao turno de produo.

Outras reas Buffer de Carroarias Pintadas

Oficina de Manuteno

Ferramentaria

Firmas Terceiros

rea de Logstica

PINTURA

Sala de Metrologia

Refeitrio

reas Administrativas

LEGENDA:

Linha de Montagem Final 1 Soldagem Chassi Completo Linha de Montagem Final 2 Soldagem Carroaria Bruta Completa Linha de Montagem Final 3 Montagem de Portas / Tampas Componentes e Sub-Conjuntos rea de Apoio Produo Logstica reas de Apoio Produo Tcnicas e Administrativas Figura 13 Lay-Out da rea de Montagem Bruta Empresa EMA

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Na rea do Buffer, permanecem estocadas as carroarias pintadas, e que so seqenciadas conforme o programa de produo, ou conforme a disponibilidade de peas na rea de Montagem Final.

3.3 VISO GERAL DA REA DE PINTURA

O prdio da rea de Pintura se destaca pela tecnologia de pintura base dgua empregada no processo, onde verifica-se tambm uma composio da utilizao entre o homem e rob desde o tratamento de superfcie at a pintura das carroarias na cr pretendida pelo cliente final.

Detalhamento do Lay-out da rea de Pintura:

Incio do Processo

LINHA -1

LINHA -2

Secador

Resfriamento

LINHA -3

LINHA -4

LINHA -5

LINHA -6

LINHA -6/1

Figura 14 Lay-Out da rea e Pintura Empresa EMA

A rea de Pintura est dividida em linhas de produo que so divididas em estaes de trabalho. De forma macro, o processo est assim composto:

Sada para Montagem Final

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A linha de produo um e dois, compreendem o incio do processo de pintura da carroaria bruta. Nestas linhas esto envolvidas as operaes de desengraxe, enxague, fosfatizao e a aplicao de primer, que a primeira camada de tinta de proteo contra oxidaes.

Estas operaes so realizadas de modo contnuo, atravs da passagem das carroarias em diferentes tanques, e pelo processo de imerso.

Na linha de pintura trs, alm das operaes de secagem e resfriamento da carroaria, indicadas na figura n.14, so executadas as operaes de controle e realizao de eventuais retrabalhos, operaes de funilaria, lixamentos e aplicao de produtos especficos, com o objetivo de calafetar, ou seja, executar a vedao da carroaria contra infiltraes.

Nas linhas quatro e cinco, ocorre a pintura da carroaria na cr previamente determinada no programa de produo. Alm da pintura, executada tambm a aplicao do verniz de proteo da pintura final.

Na linha seis, completando o processo de pintura, que est sub-dividida em duas partes, a carroaria ento passa pelo processo de secagem, uma temperatura de cento e trinta graus Celsius, e depois submetida a um processo de resfriamento, controle final, polimento e aplicao de cra de proteo.

Aps a liberao da carroaria pela produo, a mesma enviada automaticamente, por meio de um sistema de transportadores de roletes, para a rea de Montagem Final.

3.4 VISO GERAL DA REA DE MONTAGEM FINAL

A rea de Montagem Final composta basicamente por trs linhas de montagem sendo, chassi completo, acabamento interno completo e acabamento externo e testes finais.

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Destaca-se pela quantidade de componentes envolvidos na montagem, e o controle de qualidade final destes que so montados no automvel, sendo que nesta fase da fabricao, existem centenas de variantes de componentes, que exigem um controle logstico muito intenso, pois uma falha de montagem pode causar parada da linha de montagem e afetar toda a produo.

importante ressaltar que alguns sub-conjuntos so pr-montados por empresas terceirizadas e abastecidos diretamente na linha de produo em sistema just-intime.

Como exemplo, um dos conjuntos que fornecido, o Conjunto de Roda e Pneu, que fornecido j montado e com a calibrao dos pneus realizada conforme especificaes do processo e do produto.

Parte das empresas terceirizadas localizam-se dentro do prprio prdio da rea de Montagem Final, alm de outros que se localizam prximos da fbrica, dentro do Parque Industrial de Fornecedores.

A deciso de locao destes fornecedores no parque industrial, foi basicamente voltada para os focos, complexidade no transporte devido aos custos com embalagens especiais, propriamente a logstica de abastecimento de sub-conjuntos diretamente na linha de montagem, tempo de reao para o fornecimento de componentes.

Para o controle informatizado e para se evitar falhas de montagem, cada automvel possui uma ficha contendo o cdigo de barras, onde nesta constam todos os componentes serem montados no mesmo, como, modelo do rdio, tipo de rodas e pneus, estofado dos bancos, potncia do motor e tipo de cmbio.

Cada operador de montagem, possui um carimbo, com nome e o seu respectivo registro de empregado, e, a cada montagem executada e conferida, este operador carimba esta ficha que acompanha o carro na linha de produo.

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Com este registro do operador na ficha de montagem, possvel, caso necessrio, realizar uma rastreabilidade no processo e detectar quem foi o montador, para que sejam esclarecidas as causas da falha, para que ento se possa realizar o processo de melhoria contnua.

No quesito mquinas e equipamentos, so utilizados diversos tipos de mquinas manuais tais como, parafusadeiras eltricas e pneumticas, torqumetros,

rebitadeiras, dispositivos de fixao, aplicadores de cola, alm de ferramentas manuais comuns.

Mquinas e equipamentos complexos tambm so utilizados na linha de produo, dos quais destacam-se os sistemas de transportadores, elevadores, dinammetros, robs e tambm os equipamentos que realizam todos os testes eltricos, testes de chuva (para verificar a existncia de infiltraes), sistema de abastecimento do leo de motor, cmbio, e combustveis (gasolina e diesel).

Assim como na rea de Montagem Bruta, h tambm uma oficina da rea de manuteno de equipamentos de produo dentro do prdio da rea de Montagem Final que possui os mesmas vantagens em termos estratgicos junto s reas de produo.

Nesta oficina de manuteno, constam diversos equipamentos e ferramentas, onde grande parte so dedicados e planejados para atender aos equipamentos e instalaes da rea de Montagem Final.

Faz parte tambm desta oficina, um mini-laboratrio para testes eltricos e ou mecnicos de mquinas, equipamentos e ou componentes defeituosos e ou reparados, economizando com isso tempo de reao e despesas.

Existem casos mais complexos que faz-se necessrio o envio para reparo em firmas especializadas.

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Como parte importante desta oficina de manuteno, est uma clula de manuteno especializada para reparos nas mquinas manuais pneumticas e eltricas, onde o ndice de utilizao prximo de cem porcento, e exige com isso, constantes manutenes, ora preventiva para substituio de componentes, ora corretiva devido quebra.

Lay-out da rea de Montagem Final:

Fornecedor A

Fornecedor B

Fornecedor C

Fornecedor D

LEGENDA:

Linha de Montagem Final 1 - Chassi Linha de Montagem Final 2 Acabamento Interno Linha de Montagem Final 3 Acabamento Externo e Testes Finais Componentes e Sub-Conjuntos reas de Apoio Produo Tcnicas e Administrativas Equipamentos de Testes Funcionais Mecnico e Eltrico

Figura 15 Lay-Out da rea de Montagem Final Empresa EMA

Na figura n.15, observa-se que os fornecedores de componentes, localizam-se dentro do prdio de produo do setor de Montagem Final. Cada fornecedor possui sua respectiva rea de Manuteno.

Oficina de Manuteno

Ptio Prod. Acabados

Refeitrio

rea Administrativa

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3.5 VISO GERAL DA REA DE MANUTENO INDUSTRIAL

O prdio onde est locada a rea de Manuteno Industrial que oficialmente na empresa EMA denominada de Planejamento de Fbrica e Manuteno, tambm esto locadas as principais empresas prestadoras de servio com foco em infraestrutura, e a rea de Engenharia de Produto.

Neste mesmo prdio esto duas estratgicas e importantes instalaes para a planta que o Almoxarifado Central de Peas de Reposio de todas mquinas, equipamentos e instalaes, almoxarifado de equipamentos de proteo individual (EPI), e tambm, um setor muito importante, que denominado de Centro de Energia ou Energy Center, onde est praticamente o corao da fbrica.

Neste centro de Centro de Energia, esto todos os equipamentos de infra-estrutura e que abastecem todos os prdios administrativos e produtivos, com o fornecimento de energia eltrica, ar comprimido, gua industrial, gua gelada.

Tambm para um rpido atendimento e facilidade de monitoramento, h tambm uma oficina de manuteno dedicada para esta complexa instalao.

Engenharia de Produto

Empresa 1 Almoxarifado Central de Ps. de Reposio e E.P.I.s Centro de Energia

Empresa 2

Empresa 3 reas Administrativas

Figura 16 Lay-Out Esquemtico da rea de Manuteno Industrial

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4 METODOLOGIA

4.1 INTRODUO

Em uma viso prtica, no que diz respeito ao relacionamento entre os setores de Produo e o de Manuteno, existe um paradigma composto de pequenos conflitos, na maior parte, abstrato aos olhos dos gestores. Esta situao ocorre, devido as presses do dia dia de produo, e pode estar relacionado ao cumprimento de metas, como volumes de produo, nveis cada vez mais alto de qualidade e tempo de entrega.

Estas presses fazem com que os operadores de produo, muitas vezes, no tm determinado cuidado com os equipamentos, e ao longo do tempo de utilizao, naturalmente apresentam falhas.

Quando ocorre uma falha ou uma parada de produo, antes de qualquer anlise tcnica, normalmente surge aquela pergunta natural na mente das equipes: por que o equipamento parou de funcionar?, Quem provocou a parada? e ou, o que provocou esta parada?.

Este o ponto de partida da especial relao entre Manuteno e Produo. uma espcie de paradigma onde os envolvidos princpio, tentam justificar uma falha ou uma parada de produo, responsabilizando o outro como eventual causador. Conforme j citado anteriormente, neste estudo de caso, o setor de Manuteno de Equipamentos de Produo, partiu de uma estrutura centralizada para uma estrutura descentralizada.

Mesmo com o cumprimento das metas determinadas pela direo nos ltimos anos, a estratgia de atuao do setor de Manuteno precisava ser revista, devido algumas situaes de desgaste acumulativas das equipes de manuteno, e que j provocavam nos ltimos anos, influncias negativas nas mesmas, como:

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desmotivao, e por conseqncia, acomodao ou falta de empenho, sensao de desvalorizao perante os colegas da produo e desejo de pedido de demisso.

Aliada com a deciso de uma reestruturao organizacional, definida pela empresa EMA, concluiu-se pela descentralizao do setor de manuteno de equipamentos de produo, sem qualquer avaliao tcnica em termos de vantagens e desvantagens.

Outros fatores contriburam para a descentralizao. Dentre eles destacam-se:

cumprimento

deficitrio

das

tarefas

de

manuteno

autnoma,

de

responsabilidade da Produo, que provocavam paradas, e eram por vezes repassadas para os ndices de Manuteno, provocaes ocultas entre os setores, questionamentos tcnicos freqentes, sobre a capacitao da equipe de Manuteno e sentimento de sobre carga de trabalho.

Apesar deste quadro, tecnicamente a equipe de manuteno cumpria seu papel dentro da empresa e conseguia manter os indicadores de desempenho dentro dos objetivos.

Contudo, mesmo com todos os esforos por parte dos gestores, trabalhando em conjunto com as equipes de Manuteno e Produo, verificou-se a imediata necessidade de introduo de mudanas que deveriam ter como base, despertar o comprometimento nos operadores de produo e manuteno, conquistado atravs da demonstrao do valor e da contribuio que sua mo de obra tm para o alcance das metas e para a sustentabilidade da empresa.

Com a descentralizao do setor de Manuteno, por questes estratgicas da empresa, estas mudanas tornaram-se mais latentes, pois outras atividades, passaram fazer parte deste cenrio envolvendo os setores de Manuteno e Produo.

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A metodologia empregada, consiste em apresentar e explorar algumas diretrizes baseadas em experincias profissionais vivenciadas na relao manuteno produo, para que dentro de uma estrutura descentralizada de manuteno, atuando dentro de uma estrutura de produo, a organizao continue em uma escala crescente de desenvolvimento, com o foco para o fortalecimento das atividades de Manuteno Autnoma, fornecendo aos novos gestores, um direcionamento, atravs de uma redefinio de tarefas e responsabilidades agora entre as equipes de Manuteno e Produo, propiciando maior sinergia, superao dos resultados, valorizao e a conquista do comprometimento de todos os envolvidos.

4.1.1 Objeto do estudo de caso

Um macro detalhamento dos principais componentes, do equipamento Pina de Solda, ver figura nr.17, foco deste estudo de caso, descrito seguir, para se obter um melhor entendimento.

COMANDO ELETRNICO (C)

CABOS DE ALIMENTAO (B)

PINAS DE SOLDA (A)

Figura 17 - Instalao Conjunto Pina de Solda Fonte: Empresa EMA, 2005

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Na rea de Montagem Bruta da empresa EMA, existem diversos modelos deste tipo de instalao, o que requer um processo de manuteno padronizado e profissionais altamente qualificados. Este tipo de instalao, amplamente utilizada no processo de soldagem de carroaria de automvel, alm de outros ramos industriais, que utilizam o processo de soldagem por resistncia ou soldagem pontos. Definies Tcnicas:

(A ) PINA DE SOLDA

So equipamentos que tm como funo, a execuo do processo de soldagem pontos, ou tecnicamente denominado, como soldagem por resistncia, e permitem a unio entre duas ou mais chapas de ao, e so equipamentos muito utilizados na indstria automobilstica. As pinas de solda podem ser manuais ou automticas, sendo que o sentido de movimento dos braos, define o seu respectivo tipo.

As mesmas podem ser do tipo X ou do tipo C , conforme figuras nrs.18 e 19.

Figura 19: Modelo de Pina de Solda Formato C Fonte: Empresa EMA, 2005

Figura 18: Modelo de Pina de Solda Formato X Fonte: Empresa EMA, 2005

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As pinas de solda utilizadas pela empresa EMA, permitem a soldagem da Carroaria Bruta em diferentes regies da mesma, o que exige um balanceamento exato no centro de gravidade do equipamento, para que o operador de produo tenha a menor fadiga possvel, durante a sua operacionalizao, devido ao pso que este tipo de equipamento possui.O peso de aproximadamente 100Kg.

Os braos e eletrodos so refrigerados com gua gelada atravs de um circuito fechado e os movimentos de abertura e fechamento, so executados com a utilizao de um cilindro pneumtico.

A limpeza constante e sistematizada dos respingos de solda, conseqentes das operaes de soldagem, um dos pontos fortes da manuteno autnoma, para se garantir o perfeito funcionamento do equipamento.

( B ) CABOS DE ALIMENTAO

um conjunto de cabos e mangueiras, composto por cabo de alimentao de energia eltrica, cabo para entrada de gua gelada e outro para a sada da gua, e cabo para o abastecimento de ar comprimido, sendo que os mesmos possuem cres normalizadas de identificao.

Para proteger os cabos contra os respingos provenientes do processo de soldagem, utiliza-se uma proteo de couro, evitando-se com esta medida, o desgaste prmaturo dos mesmos.

( C ) COMANDO ELETRNICO

A funo do comando de soldagem realizar todo o gerenciamento dos parmetros de soldagem, ou seja, todos os elementos como valor de presso, tenso e corrente. Pode-se atravs da insero do programa de soldagem, controlar quantos pontos de solda podem ser realizados entre uma troca e outra dos eletrodos, com a emisso de um pr-aviso ao operador de produo, atravs de uma lmpada de advertncia

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localizada no painel do comando, at a completa interrupo do funcionamento do equipamento, caso o operador por qualquer motivo, ignore o sinal.

Basicamente as operaes de manuteno deste importante elemento do conjunto de soldagem, envolvem as atividades relacionadas aos eletricistas e programadores dos parmetros de soldagem.

4.2 CONFIGURAO DA SITUAO ANTERIOR

4.2.1 Situao Pr-Descentralizao

Pode-se enumerar diversos desses problemas, destacando-se por exemplo, as situaes onde determinados operadores de produo, com o objetivo de ganhar tempo na produo ou outra facilidade operacional, improvisam recursos mecnicos ou eltricos, que aparentemente no danificam o equipamento, ou, omitem que danificaram componentes, no registrando o ocorrido, com receio de algum tipo de punio.

Como na empresa EMA, utiliza-se de processos de Job-Rotation, os operadores de Produo no atuam sempre nos mesmos equipamentos, como forma de prevenir vcios ocultos, ergonomia, garantir o conhecimento e prtica dos operadores de produo em diversos equipamentos, ganhando-se em flexibilidade operacional.

Na prtica, este processo de Job-Rotation dos operadores de produo, causam um pequeno impacto nas atividades relacionadas Manuteno, pois ficam comprometidas, quando ocorrem falhas e at mesmo paradas de produo, a anlise tcnica para avaliao da causa fica prejudicada, pois, por diversas vezes, no h motivos tcnicos para a falha, mesmo estando a manuteno preventiva atualizada e em dia conforme planejado, porm a omisso de um incidente de

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choque mecnico, causado pelo operador de produo por exemplo, causara um trinca ou desajuste de componentes internos.

Como no se sabia quem fora o causador, qual foi a causa, quando e como ocorreu o fato, em qual equipe podia ter acontecido a anormalidade, o tempo de reparo ficava sob a responsabilidade da Manuteno, o que causava um desconforto emocional nas equipes de manuteno.

Quanto equipe de engenharia de manuteno, em conseqncia do histrico de centralizao e descentralizao, ocorrida ao longo dos anos na Empresa EMA, estava em um processo avanado de desenvolvimento de indicadores, reviso dos processo internos, apurao de custos, j com resultados expressivos e caminhando para a consolidao de uma poltica de manuteno para toda a fbrica.

Com o processo de descentralizao, surge a necessidade de modelagem de um novo modelo de negcio entre os setores de Manuteno e Produo, pois h o risco de atuao isolada de cada setor produtivo.

4.2.2 Tarefas e responsabilidades

Para melhor entendimento, detalha-se seguir no quadro n.2, as principais atividades e responsabilidades, com o foco de manuteno no Conjunto Pina de Solda, envolvendo os setores de Manuteno e Produo.

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Atividade
Manuteno Mecnica Preventiva e Corretiva Manuteno Eltrica Preventiva e Corretiva Substituio de Componentes Internos da Pina de Solda Substituio dos Braos de Solda Regulagem / Alinhamento dos "Braos" da Pina de Solda Substituio de Porta-Eletrodos e Eletrodos Substituio de Cabos de Alimentao Lubrificao Limpeza de Respingos de Solda Reapertos de Conexes Regulagem de Balancins Definio dos Parmetros de Soldagem Instalao dos Parmetros de Soldagem no Painel de Comando Substituio de Fitas de Isolao de Contato Eltrico Manuteno dos Adesivos de Identificao Manuteno / Ajuste dos Mangotes de Proteo de Cabos Manuteno do Manpulo de Solda Verificao / substituio de conexes de ar / gua Limpeza e reaperto do suporte para "descanso" da Pina de Solda Limpeza e conservao geral do Conjunto Pina de Solda Monitoramento do estado de conservao para aes de manuteno Anlise de potenciais de melhoria de ergonomia Regulagens de suportes auxiliares de posicionamento das Pinas Instalao de protees auxiliares anti-respingo Preenchimento dos formulrios para as aes do "TPM" Controle de Paradas de Equipamentos e Paradas de Produo Ligar equipamentos no incio do turno Desligamento dos equipamentos no final do turno

Equipe de Equipe de Produo Manuteno R1 R1 R1 R1 R2 R1 R2 R2 R1 R2 R1 R1 R1 R1 R1 R1 R1 R1 P R2 R1 R1 R1 R1 R1 P P R1 R2 R2 P R2 R2 R2 R1 R1 P R1 R1 R1 R1 R1 R1

R1 = Responsvel direto pela atividade R2 = Responsvel indireto pela atividade P = Participante em conjunto com o responsvel pela atividade (R1) Quadro 2 Responsabilidades Antes do Processo de Descentralizao

Nota-se pelo quadro nr.2 que, nas atividades relacionadas, em alguns casos os dois setores, tanto o de Manuteno quanto o de Produo, apesar da definio de responsabilidades, atuavam de forma redundante na mesma atividade. Esta redundncia expontnea, causa diversos problemas, os quais prejudicavam o sistema como um todo.

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4.3 DIRETRIZES PROPOSTAS PS-DESCENTRALIZAO

4.3.1 A Importncia da Mudana

Conforme destaca Falconi (1994, p.21), Ns seres humanos, no gostamos de mudanas. Inventamos as mais variadas, complexas e inteligentes explicaes para no mudar. Por isso no suficiente apenas definir novas regras, novos mtodos, preciso antes de tudo, pensar no homem. Ele a grande diferena para que um processo de mudana possa ter sucesso.

necessrio ter um modelo, onde o homem possa sentir-se til e valorizado como ser humano e como profissional.

Uma das diretrizes propostas para que a rea de Produo tenha participao chave no aspecto da manuteno autnoma, porm com um amplitude maior de atividades e responsabilidades, quando comparado ao modelo praticado na fase da Manuteno centralizada, permitindo assim que o time de manuteno concentre-se mais nos problemas que exigem maior conhecimento tcnico sobre os

equipamentos, deixando com isso de praticar atividades de rotina que podem ser executadas pelas equipes de produo.

lgico que a atividade chave da produo, produzir, porm, durante uma parada de produo, normalmente os operadores de produo ficam aguardando a soluo do problema e acabam por no utilizar este tempo disponvel.

4.3.2 A remodelagem dos processos no planejamento

Com a descentralizao da Manuteno, o setor de engenharia de manuteno, tambm passa ser parte integrante do setor de produo, que tambm possui o seu time de

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planejamento.

Surge ento a possibilidade de interao entre os dois times e com um potencial de sinergia muito significativo.

Para se ter xito desta sinergia, trs diretrizes bsicas de trabalho conjunto, devem ser observadas. So elas:

a-) Sugere-se que, pelo menos as equipes de planejamento de Produo e Manuteno, fiquem prximas fisicamente, conseqncia de um lay-out que possibilite uma integrao entre os profissionais envolvidos.

Observa-se que muitas vezes, isto no ocorre nas empresas, por tratar-se de especialidades diferentes. Isto torna-se prejudicial para o processo de integrao, e leva para uma atuao de forma isolada e individualizada destas equipes. A comunicao fica prejudicada, e os processos passam a ser mais formais, burocrticos e lentos. Portanto, deve o gestor atentar-se para analisar esta situao e na medida do possvel, implant-las e gerenci-las para que ambas as equipes, atuem de forma homognea e participativa nos processos do setor. Sugere-se uma anlise crtica para verificao da necessidade ou no, de uma redefinio clara de tarefas e responsabilidades entre os times de planejamento de Produo e de Manuteno. Este processo fundamental.

b-) Todas as atividades relacionadas aos equipamentos de produo, devem em carter mandatrio, ter o envolvimento de engenheiros e planejadores dos dois segmentos. Este envolvimento deve contemplar, o

desenvolvimento de todos os estudos tcnicos, e quando da definio de aquisio de um determinado equipamento ou de uma instalao, participar em conjunto de todo o ciclo de vida, desde as fases de prplanejamento, planejamento, aquisio, modificaes, sucateamento ou venda.

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c-) Nos processos de produo, a participao efetiva dos planejadores dos dois segmentos devem acontecer de forma sincronizada, com o objetivo de serem identificadas e consideradas, as oportunidades e potenciais de melhoria, reduo de custos, aumento da segurana do trabalho, reduo de problemas ligados ergonomia, padronizao de componentes, monitoramento dos indicadores, reciclagem de lies aprendidas e sugestes dos colaboradores da Produo e da Manuteno.

4.3.3 A remodelagem dos processos na produo

Uma viso diferenciada de Manuteno Autnoma, sugerida em conseqncia da descentralizao da Manuteno. As diretrizes esto voltadas ao atendimento de dois objetivos: a valorizao e o comprometimento do homem da Produo e da Manuteno em torno de um objetivo comum, e, ao cumprimento das metas estabelecidas no que se refere disponibilidade dos equipamentos. Estas diretrizes compreendem as seguintes observaes:

- Definio de uma poltica de atuao conjunta, tanto nos processos administrativos, assim como nos processos operacionais, onde o papel da gerncia, superviso e liderana sejam fundamentais para o alcance dos objetivos propostos.

fundamental a realizao de um Workshop, para que seja trabalhado este novo cenrio, este novo modelo de administrao na organizao, onde os resultados sejam: o entendimento, a importncia, a participao e o comprometimento por parte dos gestores neste novo processo. Os gestores devem ser o exemplo para os times de produo e manuteno.

a-)

Na

remodelagem

dos

processos

na

diviso

atividades

responsabilidades, todos devem ser envolvidos nos trabalhos, gestores, planejadores, engenheiros, mestres e operadores de Produo e de

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Manuteno. preferncia remodelagem.

Sugere-se

montagem para

de o

diferentes

equipes,

de

multi-disciplinares,

desenvolvimento

desta

b-) Este envolvimento, no deve ser compreendido como sendo um envolvimento de carter poltico, mas sim, como uma oportunidade, onde cada um pode contribuir com sua opinio, conhecimentos tericos e sua experincia prtica. Por conseqncia, a satisfao de ter sido envolvido na discusso de um processo, promove em cada um, um sentimento de compromisso de dever, para o cumprimento daquilo que foi definido como tarefas, responsabilidades e objetivos.

c-) No processo de diviso de tarefas e responsabilidades, devem ser ainda avaliadas e consideradas, o grau de escolaridade dos operadores de produo em funo das exigncias que as novas atividades de Manuteno Autnoma determinadas exigem, para que ento um plano de qualificao posa ser determinado.

4.3.4 O fortalecimento da manuteno autnoma

Com esta diretriz, espera-se como ponto fundamental, encontrar uma forma de se evitar freqentes paradas de produo por causas primrias e desconhecidas, propiciando-se, tempo e quantidade mnima de paradas. Isto significa maior disponibilidade de equipamentos e instalaes, que se traduz em maior produtividade e competitividade.

comum que estas atividades limitem-se normalmente s operaes muito simples, porm de muita importncia, como limpeza, pequenos reapertos, e simples processos de lubrificao.

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Outra conseqncia esperada desta diretriz, despertar tambm no operador de produo um sentimento de maior comprometimento com a sua respectiva ferramenta de trabalho, a sua valorizao como profissional e a amplitude de seu conhecimento tcnico.

Situaes prticas na empresa EMA, demonstram que simples incrementos de responsabilidades na Manuteno Autnoma, colaboraram para a melhoria da disponibilidade dos equipamentos. Um exemplo detalhado na seqncia, para demonstrar a diferena entre as situaes atual e proposta.

Situao Atual: Falha de Soldagem (Atuao da Equipe de Manuteno) planejado que, quando uma falha de soldagem acontea, uma lmpada sinalizadora acende no painel de soldagem, para que o operador de produo possa visualizar que algo anormal est acontecendo.

Na situao atual, o prprio operador de produo dependendo do conhecimento e experincia, tm a iniciativa de avaliar e eliminar a falha.

Por comodidade, falta de iniciativa, por desconhecimento, ou por no fazer parte de suas responsabilidades, o operador de produo, aciona o time de manuteno para a soluo do problema.

As conseqncias deste ltimo evento levam a uma ineficincia do processo como um todo, pois o homem da manuteno, muitas vezes est realizando um atendimento mais prioritrio e ou mais complexo, e precisa abandonar a atividade em que est concentrado, para realizar muitas vezes um atendimento simples, resultando em desperdcio de tempo, para uma atividade que o prprio operador de produo poderia realiz-la.

Outra conseqncia para o processo, o tempo utilizado em toda a operao, pois partir da ocorrncia da falha, o tempo j est sendo contabilizado como parada de

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equipamento, e que pode na seqncia, vir a interromper o funcionamento da linha de produo. Uma situao clssica ocorre da seguinte maneira:

Passo 1 = O operador de produo aciona o homem de manuteno; Passo 2 = O homem de manuteno se desloca da oficina, com um jogo bsico de ferramentas, para o local da ocorrncia; Passo 3 = Chegando ao local, o homem de manuteno verifica com o homem da produo o que aconteceu e dependendo do tipo de relato, faz-se necessria outras ferramentas para a execuo da manuteno corretiva; Passo 4 = A manuteno do equipamento realizada, atravs da substituio de um fusvel, e a produo novamente liberada.

Situao Proposta: Falha de Soldagem (Com maior autonomia para a Manuteno Autnoma)

Na situao proposta, com o incremento de autonomia e escopo de atividades para a realizao da manuteno autnoma, o prprio operador de produo, com a devida qualificao pode verificar o que ocorreu e eliminar a falha, sem acionar a equipe de manuteno.

Verifica-se em relao ao exemplo apresentado na situao atual, um racionamento de operaes e reduzido tempo de reao, pois o prprio operador de produo, pode detectar este tipo comum de problema, e proceder a substituio do fusvel sem acionar a equipe de manuteno. Torna-se bvio que, para situaes onde os equipamentos so mais complexos, ou possuem uma tecnologia avanada, a equipe de manuteno torna-se indispensvel e imprescindvel.

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4.3.5 A Necessidade de Diviso de Atividades

Redefinio de tarefas e responsabilidades na relao Manuteno / Produo, com o fortalecimento das atividades de Manuteno Autnoma.

O objetivo principal desta etapa estabelecer claramente a responsabilidade de cada time operativo, Produo e Manuteno.

Comparando-se com a situao de pr-descentralizao, ver quadro n.2, nota-se no quadro n.3 seguir, e prope-se, uma diviso de tarefas e responsabilidades focadas para um escopo maior de atividades de manuteno autnoma, para o setor de Produo.

Conforme citado no captulo 1, tm-se como delimitao da dissertao a anlise de uma Instalao de Conjunto de Pina de Solda.

Como exemplo de redistribuio de atividades, propem-se no quadro n.3, as seguintes responsabilidades por setor:
Atividade
Manuteno Mecnica Preventiva e Corretiva Manuteno Eltrica Preventiva e Corretiva Substituio de Componentes Internos da Pina de Solda Substituio dos Braos de Solda Regulagem / Alinhamento dos "Braos" da Pina de Solda Substituio de Porta-Eletrodos e Eletrodos Substituio de Cabos de Alimentao Lubrificao Limpeza de Respingos de Solda Reapertos de Conexes Regulagem de Balancins Definio dos Parmetros de Soldagem Instalao dos Parmetros de Soldagem no Painel de Comando Substituio de Fitas de Isolao de Contato Eltrico Manuteno Eltrica do Painel de Comando Manuteno dos Adesivos de Identificao

Equipe de Equipe de Produo Manuteno R1 R1 R1 R1 P R1 P P R1 R1 P P R1 R1 R1 R1 R1 R1 P R1 P R1 R1

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continuao
Manuteno / Ajuste dos Mangotes de Proteo de Cabos Manuteno do Manpulo de Solda Verificao / substituio de conexes de ar / gua Limpeza e reaperto do suporte para "descanso" da Pina de Solda Limpeza e conservao geral do Conjunto Pina de Solda Monitoramento do estado de conservao para aes de manuteno Anlise de potenciais de melhoria de ergonomia Regulagens de braos / suportes auxiliares de posicionamento Instalao de protees auxiliares anti-respingo Preenchimento dos formulrios para as aes do "TPM" Controle de Paradas de Equipamentos e Paradas de Produo Ligar equipamentos no incio do turno Desligamento dos equipamentos no final do turno

R1 P R1 R1 R1 R1 R2 R1 R1 R1 R1 R1 R1 P P P P R2 R2 P P R1 P

R1 = Responsvel direto pela atividade R2 = Responsvel indireto pela atividade P = Participante em conjunto com o responsvel pela atividade (R1) Quadro 3 Responsabilidades Depois do Processo de Descentralizao

importante observar que, necessrio que no planejamento dos processos produtivos, sejam previstos, por exemplo, dez minutos dirios de parada de produo, para a realizao da manuteno autnoma.

Quando um evento de falha, quebra, parada de equipamento ou linha de produo acontece fora deste perodo sugerido de dez minutos, a diviso de tarefas e responsabilidades, propostas no quadro n.3, continua a valer, respeitando-se o limite tcnico dos operadores e dos recursos disponveis.

4.3.6 A organizao das equipes de manuteno

Baseado na diversidade dos equipamentos e das tecnologias utilizadas, a qualificao torna-se ponto vital para que, os manutentores e operadores de produo, estejam preparados para trabalhar com estes equipamentos.

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Na rea de Montagem Bruta da empresa EMA, observou-se que na ocorrncia de uma falha, com ou sem parada de produo, era destacado para realizar o atendimento ocorrncia, aquele manutentor que o mestre da rea de Manuteno, julgava estar mais preparado e ou mais prximo do local da ocorrncia.

Verificou-se ainda que, em algumas situaes, o manutentor destacado para o atendimento, chegava ao local, no conhecia em detalhes o equipamento, ou h muito tempo no realizava manuteno no mesmo, ou conhecia, e havia sido qualificado no referido.

Entretanto, outros fatores tambm tinham influncia e dificultavam a atividade do manutentor. Pode-se destacar: a documentao desatualizada do equipamento, ferramentas no disponveis no local, ferramentas no adequadas, e ou de fcil acesso, alm da falta de outros recursos tcnicos como escada, cabos de ao, ferramentas manuais especiais, entre outros.

A soma destes dois aspectos, qualificao e recursos tcnicos, implicavam tambm negativamente e diretamente no tempo de reao, no tempo de reparo, e por fim no tempo de atendimento de maneira geral, incluindo-se a eliminao do problema.

Pode-se tambm considerar que, nos casos onde a qualificao do manutentor (conhecimento tcnico terico / conhecimento tcnico prtico), no era plenamente atendida, a qualidade do servio de reparo executado ficava comprometido. Ou seja, o improviso era utilizado, e as causas da falha ficavam omissas, sendo que o risco de nova falha ou quebra, era sempre presente, porm de forma oculta.

Apesar de todos os controles das atividades no sistema informatizado de manuteno, era difcil, quando algo ocorria de errado, identificar o ltimo manutentor que atuou em determinado equipamento, apesar dos gestores, sempre terem propiciado uma atmosfera de abertura e transparncia dentro das equipes.

Face estas dificuldades, faz-se necessrio e sugere-se, o desenvolvimento de uma estratgia, onde alguns pontos chaves precisavam ser atendidos. So eles:

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a-) Diviso do time de Manuteno em times menores, de oito dez componentes;

b-) Cada time deve receber suas metas e indicadores do setor de planejamento, gerenciados pela prprio time;

c-) Cada time deve ter semanalmente um representante, que ser o responsvel em coletar os itens mais relevantes ocorridos durante o seu respectivo turno de trabalho, para posteriormente representar todo o seu time na reunio diria de fechamento do turno de trabalho.

d-) Implantar os postos de trabalho destes times, prximos dos equipamentos de sua responsabilidade, permitindo um rpido tempo de reao, quando da ocorrncia de um evento ou chamado.

Pretende-se com estas diretrizes, permitir equipe de Manuteno as seguintes vantagens:

a-) Concentrar-se em um grupo menor de equipamentos;

b-) Promover naturalmente o comprometimento de cada homem da Manuteno e da Produo, no sentido de estarem diariamente atualizados com os problemas relacionados paradas de produo e ao prprio equipamento em que atuam;

c-) Permitir uma intimidade maior do homem de manuteno com os equipamentos de sua responsabilidade;

d-) Integrar-se com os homens da produo, desenvolvendo um clima de parceria e no de concorrncia;

e-) Reforar o sentimento de trabalho em equipe;

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f-) Sentirem-se valorizados, por estarem os resultados de suas atividades transparentes e no diludos dentro da rea;

Entretanto, torna-se tambm necessria, a implantao de um lay-out na rea de produo, onde identifica-se os diferentes times de manuteno e seus respectivos setores de atuao, para uma transparncia da estratgia e para o conhecimento dos clientes internos.

Aconselha-se

realizao

do

processo

de

Job-Rotation

periodicamente

dependendo da poltica e das necessidades da empresa, para que no se desenvolvam vcios nos equipamentos, e permita que o processo de qualificao dos profissionais de manuteno, seja contnuo e crescente.

Baseando-se neste estudo de caso, sugere-se a diviso em times de Manuteno por setor, conforme figura nr.20:

Buffer de Carroarias Pintadas

Outras reas

Oficina de Manuteno

Ferramentaria

Firmas Terceiros

rea de Logstica

PINTURA

Sala de Metrologia

Refeitrio

reas Administrativas

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TIME 1

TIME 2

TIME 3

LEGENDA:

Linha de Montagem Final 1 Soldagem Chassi Completo Linha de Montagem Final 2 Soldagem Carroaria Bruta Completa Linha de Montagem Final 3 Montagem de Portas / Tampas
Figura 20 Diviso da Produo em Setores e Times de Manuteno

Neste caso da empresa EMA, a equipe de Manuteno do setor de Montagem Bruta, foi dividido em trs times, porm, esta quantidade depende da estratgia adotada e do tamanho das instalaes de cada empresa.

4.3.7 A organizao dos postos de trabalho avanados

Um dos ingredientes mais importantes dentro de um processo de manuteno, no est somente no caso de uma parada de equipamento, ou na descoberta e soluo do problema, mas sim no tempo de reao da equipe de manuteno.

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O objetivo principal desta estratgia, manter os manutentores prximos do respectivo parque de equipamentos de sua responsabilidade.

Em caso de necessidade de atendimento produo, o mesmo no precisa mais deslocar-se da rea de oficina, e ou deslocar-se de um outro ponto qualquer da rea de produo, j que as distncias so significativas.

Para estes postos de trabalho avanados, devem ser planejados pelo menos os materiais essenciais para um rpido atendimento, como ferramental bsico, jogo de instrumentos para eventuais medies e carrinho porta-ferramenta.

Cada posto de trabalho avanado possui sua caracterstica, pois est diretamente ligado com os tipos de equipamentos de produo planejados para serem atendidos. Na prtica significa dizer que, devem possuir os ferramentais e instrumentos, essenciais para o atendimento destes.

comum que os manutentores, desejem manter no posto de trabalho avanado, todas as ferramentas e instrumentos que sejam possveis e isto promove uma ociosidade de determinados ferramentais, alm de um volume significativo de armrios, poluindo e sobrecarregando o local, perdendo com isso a sua funo de posto avanado, passando a ser, uma outra oficina.

Recomenda-se que no planejamento destes postos de trabalho, o planejador de manuteno, defina detalhadamente, quais os equipamentos envolvidos com o respectivo posto de trabalho, quais os ferramentais bsicos necessrios, etc... e principalmente, envolva os manutentores neste planejamento, pois a experincia prtica dos mesmos, contribui de forma significativa neste processo.

Completando-se o lay-out do posto de trabalho avanado, importante tambm que, para o auto-gerenciamento destes, sejam planejados e instalados quadros com os indicadores especficos para o time, por exemplo, grficos com as metas para os indicadores MTTR, MTBF, disponibilidade, lista com as cinco paradas mais crticas da semana, horas de preventiva planejada e executada, para que os prprios

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manutentores possam gerenci-los junto com o planejador de manuteno. Sugere-se tambm, outros documentos de muita importncia para a equipe, e que tambm devem fazer parte deste quadro, como a matriz de qualificao, ver proposta - anexo n.A, e a tabela com a diviso de tarefas e responsabilidades, ver proposta - anexo n.B.

4.3.8 A padronizao do processo de captao das paradas de produo

Faz-se necessria, a definio de um conjunto de regras para a padronizao do mtodo de captao do tempo de paradas de produo.

Na empresa EMA, verificou-se antes do processo de descentralizao que, tanto o setor de Manuteno quanto o setor de Produo, possuam conceitos e metodologias diferenciadas, fato este que sempre foi motivo de muitos conflitos, discusses e dvidas sobre os valores reais das paradas de produo, pois no retratavam a realidade.

Portanto e devido esta diferenciao de valores apurados, sempre se colocou em dvida, a eficincia principalmente do setor de Manuteno, mesmo que a Produo pudesse cumprir a sua meta diria de produo em volume de carroarias. Baseado no cenrio exposto, sugere-se as seguintes diretrizes, com o objetivo de padronizao do processo de captao, avaliao e monitoramento das paradas de produo:

a-) Devem ser considerados todos os eventos de parada de equipamento, ou seja, todas as paradas devem ser captadas, independente se ocorreu o comprometimento das metas de produo do dia;

b-) O mesmo procedimento deve ser adotado para as paradas de linha de produo;

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c-) Deve ser definida uma interface muita transparente, para a captao diferenciada de uma parada de equipamento de produo e de linha de produo, evitando-se a dupla contabilizao do tempo;

d-) Sistemas e grficos padronizados, devem ser adotados, para ser o nico meio estatstico para o acompanhamento dos dados dos diferentes indicadores como MTTR, MTBF, disponibilidade de equipamentos e de linha.

Estes grficos devem possuir o mnimo de informaes, porm vitais, para que possam ser fceis de administrar e de serem interpretadas pelos usurios. No anexo n.C, sugere-se um exemplo de modelo padro de grfico.

Com o histrico acumulado destas paradas de equipamentos e linha de produo, tornam-se extremamente relevantes quando da aquisio de novos equipamentos, de anlises tcnicas.

4.3.9 O processo de qualificao

Baseia-se no desenvolvimento de um programa contnuo de qualificao e atualizao dos operadores de produo e de manuteno, acompanhados de uma matriz de qualificao, ver exemplo sugerido - anexo n.A.

O que se prope uma qualificao no sentido de fornecer conhecimentos adicionais, porm bsicos, que permitir aos operadores de produo executar atividades alm das tradicionais citadas em literaturas sobre Manuteno, como reapertos, limpeza e lubrificao.

O processo de qualificao deve ser planejado, concentrado e executado, justamente no hiato que existe entre o estgio de qualificao que os envolvidos esto em relao s necessidades que a funo exige, mas principalmente, focado

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para a necessidade para o desenvolvimento de suas atividades, seja como operador de produo ou de manuteno, em relao aos equipamentos de sua responsabilidade.

Noes sobre sistemas de produo, devem fazer parte do processo de qualificao, para que os operadores de produo tenham conhecimentos bsicos sobre tempo de ciclo, estoques, disponibilidade e a importncia da ergonomia.

O principal objetivo ganhar em produtividade sob os seguintes aspectos:

Produtividade na produo: sob o aspecto do funcionamento das instalaes, reduzindo-se significativamente as paradas de produo, conseqentes da atuao do operador nestes pequenos eventos, tempo de reao minimizado, pois no necessrio aguardar a presena do manutentor, para a retomada das funes normais de funcionamento de determinado equipamento.

Produtividade na Manuteno: os manutentores podem ocupar-se com funes mais complexas, pois os pequenos eventos podem ser atendidos pelo prprio homem da produo.

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Definio da funo do funcionrio

Concordncia conhecimento x funo

Banco de dados
Avaliao do conhecimento do funcionrio Elaborar plano de treinamento

Cursos <=> Funcionrio

Conhecimentos necessrios p/ execuo da funo

Conhecimentos do funcionrio

Execuo de treinamentos (onthe-job, cursos,...)

Funo <=> Cursos

Qualificao 100 %

100% treinado para execuo do trabalho

Figura 21 Sistema de Qualificao Fonte: Empresa EMA, 2005

Figura 22 Qualificao: Funo x Necessidade Fonte: Empresa EMA, 2005

Nas figuras nr21 e 22, sugere-se uma metodologia para o planejamento da qualificao de cada profissional, seja ele do setor de Manuteno ou de Produo.

Esta metodologia demonstra que fundamental identificar as reais necessidades de qualificao, aps a definio dos times de Manuteno e das novas atribuies dos profissionais do setor de Produo, atribuies estas, relacionadas Manuteno Autnoma.

4.3.10 O processo de comunicao

Com esta diretriz tm-se como objetivo, promover o nivelamento de informaes entre os gestores do processo e os times de Produo e de Manuteno.

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Na empresa EMA, as reas operacionais que direta ou indiretamente participam do processo produtivo, so divididas em equipes.

Fazem parte desta estratgia de diviso em equipes, reas como Produo, Manuteno, Qualidade e Logstica. Para cada equipe, sugere-se uma composio de oito doze elementos, sendo que para cada equipe, nomeado um representante, denominado Porta-Voz.

Como a produo possui uma quantidade significativa de trabalhadores, no caso da empresa EMA, sugere-se que o porta-voz de cada equipe participe das reunies de final de turno, com os seguintes objetivos e com os seguintes participantes:

Objetivos: - Monitoramento das Paradas de equipamento e de Linha de Produo - Monitoramento dos Indicadores (Disponibilidade, MTTR, etc...) - Nivelamento de Informaes, relacionadas situao geral dos eventos ocorridos durante o turno de trabalho.

Participantes: - Gerente da rea de Produo (Ocasional) - Supervisor de Produo - Supervisor de Manuteno - Planejador de Produo - Planejador de Manuteno - Mestres de Produo e da Manuteno - Representantes da semana dos times de Manuteno (ver proposta anexo n.D) Freqncia: - Diria - Horrio (ao trmino de cada turno de trabalho) - Durao (mximo 15 min)

Diretriz para Comunicao e Escalao, para Atendimento s Paradas de Produo:

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Na ocorrncia de uma falha e ou uma parada de produo, faz-se necessria uma estratgia de atendimento para a rpida soluo do problema e o para o pronto reestabelecimento da produo.

Esta diretriz destaca-se na definio de quais profissionais devem ser envolvidos e escalados, em caso de ocorrncia de um evento de parada de produo, baseandose em nveis de escalao.

Nvel 1 = Atuao do operador de produo de forma autnoma (durao da atividade at 3min);

Nvel 2 = Acionamento do homem da manuteno (ocorre aps transcorridos 3min, com durao da atividade at 10min); Sugere-se adicionalmente, a instalao de ramais telefnicos para uma rpida comunicao sistema hot-line , entre os times de produo e a oficina de manuteno.

Nvel 3 = Comunicao chefia e envolvimento de especialistas se necessrio (ocorre aps transcorridos 10min);

O envolvimento de especialistas, ocorre caso a falha e a soluo do problema no tenham sido encontradas, sendo o mestre da manuteno e o engenheiro de manuteno, os responsveis pela deciso para a escalao e participao de um especialista interno no processo.

Este procedimento faz-se necessrio, pois ocorrem situaes onde o tempo de reparo maior do que dez minutos, porm a soluo conhecida e pode ser executada, sem auxlio dos especialistas.

Nvel 4 = O nvel de comunicao e escalao, realiza-se na situao, onde o especialista interno tambm no consegue resolver o problema, ou onde conclui-se que so necessrias informaes adicionais e at mesmo a participao do fabricante do equipamento ou especialistas externos.

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Conforme exemplo anexo n.E, sugere-se uma forma de sistematizar a estratgia sugerida.

4.3.11 Os indicadores de desempenho

Com este componente no conjunto de diretrizes, denominado Indicadores, sugerese neste estudo que os times de Manuteno, possuam os seus indicadores especficos.

Estes

indicadores

podem

ser

explicitados

como

sendo

basicamente,

disponibilidade de equipamentos, a disponibilidade de linha de produo, MTTR, MTBF e custos de manuteno.

Objetiva-se com esta diretriz, permitir que cada time possa realizar o seu gerenciamento de performance separadamente.

Esta diretriz se traduz como uma vantagem, onde a gerncia, engenheiros e o prprio time, pode-se identificar os pontos potenciais de melhoria, identificar quais equipamentos esto influenciando na disponibilidade, e partir deste ponto, avaliar, desenvolver e aplicar as medidas corretivas.

Sugere-se ainda que, um nmero plausvel de indicadores por time, seja em torno de cinco, pois o excesso de indicadores, tornam-se difceis de serem gerenciados.

4.3.12 A padronizao de formulrios e sistemas informatizados

Face quantidade de informaes e registros de dados necessrios para o controle e o respectivo monitoramento dos diversos eventos que compem a relao diria da Produo com a Manuteno, verifica-se a necessidade de utilizar-se de

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formulrios e sistemas informatizados, este ltimo com o poder e a facilidade de gerao de relatrios, grficos, divergncias, em pouco segundos.

No entanto, no que refere-se aos formulrios, que necessitam ser em papel, sugerese como uma diretriz para facilitar o gerenciamento destes dados dentro do time, entre os times e com a organizao da empresa, a padronizao destes formulrios.

Este padronizao de formulrios, faz-se necessria, para se evitar por exemplo falhas de anotao de valores e falhas de interpretao de registros.

Na empresa EMA, alguns formulrios j encontram-se padronizados, e em conseqncia desta otimizao, permitiu organizao eliminar muito papel, e o processo de informao apresentou uma sensvel melhora na velocidade no trmite entre os envolvidos.

Observa-se, porm que, na empresa estudada, esta operao de padronizao de formulrios, iniciou-se com certas resistncias das reas envolvidas, pois antes do evento de descentralizao da rea de Manuteno de Equipamentos de Produo, Produo e Manuteno possuam seus prprios formulrios de uso interno na rea.

Em virtude da unio destas duas atividades, a necessidade de padronizao apresentou-se latente, pois deparou-se com situaes ps-unio, de controle do mesmo indicador, porm sob formulrios diferentes.

Durante a fase de anlise piloto para a padronizao destes formulrios, verificou-se que, o indicador de disponibilidade de linha apresentava-se uma frmula de clculo diferente entre as reas.

Como concluso desta diretriz, destacam-se adicionalmente outras vantagens observadas em experincias desta situao real, ocorrida na empresa EMA. So elas:

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- Ampla desburocratizao; - Reduo de tempo no trmite de documentao; - Menor tempo de preenchimento, devido otimizao nos campos do mesmo; - Facilidade de interpretao e a conseqente reduo de falhas no preenchimento; - Linguagem unificada dentro dos times e nas reas de maneira geral, funcionando como uma espcie de idioma, onde todos os envolvidos possam conhecer e dominar.

4.3.13 O papel dos gestores e dos profissionais envolvidos

O que so os gestores de um processo? Neste contexto, so todos os indivduos que fazem parte do processo. Em termos prticos, no adianta uma empresa simplesmente apoiar um projeto, se todos colaboradores sem distino, diretores, gerentes, supervisores, planejadores, engenheiros, tcnicos, operadores de produo e manutentores, no forem envolvidos.

Conforme Rodriguez y Rodriguez: (2002, p.101), todo processo de mudana pressupe a existncia de alguns atores, os quais podem atuar como ativos ou reativos, ou aqueles que possam ser afetados ou impactados pela mudana.

Porm, e o que ser ou estar envolvido? Tm-se observado na prtica que muitos projetos so desenvolvidos de forma organizada, com objetivos e cronogramas bem definidos.

Entretanto, indivduos como os operadores do cho de fbrica, no so envolvidos em projetos de maneira geral, onde desperdia-se, despreza-se, um enorme tesouro de lies aprendidas lessons learnd, idias de quem vive no dia dia nas atividades de produo e de manuteno, bem de perto com a realidade e com a percepo de todos os mnimos detalhes, que fazem a diferena no sucesso e na excelncia de um projeto ou de um processo.

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Como exemplo da importncia do envolvimento dos operadores de produo e de manuteno nos processos, foram realizados na fase anterior ao processo de descentralizao, diversos encontros em forma de mini workshops, onde participaram, planejadores , engenheiros, tcnicos, operadores, supervisores, e que tinham como objetivo principal, discutir entre todos os envolvidos, onde estavam os pontos fortes e fracos nos processos envolvendo as atividades de manuteno que influenciavam nos processos de produo, e quais atividades da produo, influenciavam nos processos de manuteno.

Destes workshops, foram extradas dezenas de pontos, de baixo custo, porm de grande impacto, fruto da sinergia entre profissionais de diferentes nveis de escolaridade, de vises e de experincia profissional.

Dentre os pontos verificados destacaram-se:

a-) Inmeras sugestes para a melhoria da ergonomia;

b-) Sugestes de ferramentais mais simples e menos onerosos para a execuo de atividades de Manuteno Autnoma;

c-) Propostas de modificaes no conceito de projetos de equipamentos, principalmente no conceito de segurana, implicando-se na reduo dos riscos de acidentes de trabalho;

d-) A ampliao de vagas para novos manutentores, devido ao excesso de pequenos atendimentos durante a produo, onde consome-se muito tempo, e que por ora poderia ser evitado se os operadores de Produo, tivessem maior cuidado com o manuseio dos equipamentos, e ou a aplicao de mudanas para que a Produo mesma pudesse realizar outras atividades bsicas de Manuteno Autnoma, alm de

lubrificao, limpeza e organizao do posto de trabalho.

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No entanto, faz-se necessria uma anlise cuidadosa e criteriosa, para que no confunda-se solicitao de melhorias nas atividades, com reinvidicao por melhores condies salariais, de transporte, afinal, tm-se estes temas como muito importantes, que podem afetar a motivao, ou o desempenho, porm so componentes que no fazem parte do escopo deste estudo.

No que refere-se s informaes pesquisadas junto aos operadores, aps classificadas por prioridade e ou relevncia, deve-se na seqncia, serem ou no ser consideradas como parte integrante do estudo pela equipe responsvel. Relaciona-se seguir, algumas diretrizes com carter orientativo para uma reflexo, e, que foram resultados de experincias destes mini workshops. So elas:

a-) Verificar se os pontos abordados nas consultas junto aos participantes, so pontuais, e no necessitam de uma estratgia especfica para implant-los;

b-) Analisar com qual freqncia, sero necessrios encontros para o alinhamento de informaes. Se dirio, semanal, mensal, todos os turnos de trabalho;

c-) Definir quais os gestores com o nvel de superviso e de gerncia, devem participar destes encontros para nivelamento de informaes;

d-) de grande importncia que o gerente da rea de Produo / Manuteno, participe no mnimo trs vezes por semana nestes encontros. Esta atitude demonstra no desconfiana em relao capacitao dos profissionais envolvidos, mas sim uma credibilidade e comprometimento da alta gerncia pelos times e pelo alcance dos resultados;

e-) Desenvolver processos, onde os operadores podem continuar colaborando com suas idias, dentro de um processo de melhoria contnua PMC;

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f-) Desenvolver um ambiente propcio e com abertura para motivar os operadores sentirem-se comprometidos com o processo;

Na empresa EMA, elaborou-se simulados preparatrios que demonstraram que a contnua presena de supervisores e gerentes nas reunies de nivelamento de informao, ocorridas ao final de cada turno de trabalho, mostraram-se extremamente produtivas e em um ambiente pr-ativo para discusses para a busca contnua de melhorias.

Revelou-se ainda que os envolvidos, sentiram-se profissionais respeitados, simplesmente pelo fato de participarem e serem ouvidos nos problemas do dia dia.

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5 CONSIDERAES FINAIS

5.1 RESULTADOS

Em um trabalho conjunto, onde foram envolvidas as equipes de Planejamento de Produo e de Manuteno, desenvolveu-se um mini projeto-piloto, aplicado em um posto de trabalho de pinas de solda do setor de Montagem Bruta, por um perodo de apenas noventa dias de atividades, e j foi possvel se verificar as melhorias, tanto nos processos tcnicos quanto nos processos administrativos.

Como conseqncia da aplicao deste projeto-piloto, os seguintes resultados foram observados, baseados nos objetivos especficos propostos:

a-) Maior integrao do homem de manuteno com o homem de produo e vice-versa, com a conseqente melhoria do processo de comunicao interna;

Devido ao processo de comunicao simplificado, as aes quanto definio de prioridades e de deciso, ocorreram com maior velocidade, em virtude do encorajamento e autonomia dos envolvidos para a tomada decises;

O anexo n.F, exemplifica o resultado desta integrao, atravs da aplicao de uma simples proteo anti-respingos, para proteo do equipamento, reduzindo tempo de manuteno e despesa para a empresa.

b-) Maior integrao do homem da manuteno com os processos de produo, e vice-versa; Os resultados obtidos, sinalizaram para uma slida e crescente sinergia, face ao aumento na quantidade e qualidade de sugestes apresentadas durante a fase piloto.

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Melhorias decorrentes do trabalho conjunto, propiciaram modificaes no posto de trabalho, relacionadas ergonomia do operador de produo quando se realiza a operao de giro da pina de solda, inclusive facilitando a limpeza dos componentes mecnicos envolvidos.

O anexo n.H, demonstra um exemplo de melhoria contnua, no campo da ergonomia do operador, j implantada durante a fase do projeto-piloto.

Proposta esta, apresentada pelas equipes de Produo e Manuteno, resultado do trabalho conjunto.

c-) Maior integrao do homem de produo com os equipamentos de produo; A implantao de times setoriais, com a reestruturao das atividades de manuteno autnoma, com a diviso de tarefas e responsabilidades entre os setores de Produo e de Manuteno, aliados disposio aos envolvidos de recursos como tempo no plano de fabricao e ferramentais adequados, despertaram nos operadores de produo, um esprito de competitividade saudvel, para uma disputa interna, em manter o posto de trabalho como o melhor para se trabalhar.

O anexo n. G, exemplifica uma situao de aplicao de limpeza decorrente da execuo da manuteno autnoma, ps diviso em times de trabalho e responsabilidades por grupos de equipamentos. O anexo demonstra, como estava normalmente a situao de um eletrodo de solda ao final do turno de trabalho, na situao anterior implantao das diretrizes, e na situao posterior s diretrizes propostas.

d-) Maior integrao do homem de manuteno com os equipamentos de produo;

Com a diviso em times setoriais de trabalho, e partir da atuao destes times nos postos de trabalho avanados, e o auto-gerenciamento dos indicadores de

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performance, permitiram uma reduo no tempo de reao quando da parada de um equipamento, que resultou em um incremento no ndice de disponibilidade, conforme grfico de performance n.C anexo n.C, no perodo compreendido do ms de outubro ao ms de dezembro.

A matriz de qualificao foi implantada e aceita por todos os envolvidos, devido transparncia na interpretao e visualizao das necessidades de treinamento, porm necessita-se de um tempo maior para avaliao das influncias na performance dos manutentores.

pr-maturo, concluir que a aplicao das diretrizes funcionem com sucesso, pois necessrio um trabalho muito detalhado de planejamento, para que todos os detalhes possam ser verificados, discutidos e ajustados. Porm, com as evidncias obtidas no caso estudado, sugerem a necessidade de se ampliar o mesmo e suas aplicaes.

Alm disso, como conseqncia da utilizao das diretrizes apresentadas e atravs do entendimento do significado prtico de fortalecimento da Manuteno Autnoma, apesar dos resultados positivos no projeto piloto, so esperadas melhorias que resultem e forneam sustentabilidade para os processos tcnicos e administrativos longo prazo.

Esta sustentabilidade est relacionada ao atendimento e ao sucesso de realizao de todos os aspectos e sub-aspectos, foco dos objetivos especficos deste trabalho, e que possuem como espinha dorsal do sistema, a integrao entre os profissionais de Produo e Manuteno, orientados para um aumento substancial de sinergia quanto inseridos nos processos envolvidos no negcio entre estas duas especialidades.

Como componentes desta sustentabilidade, so esperados resultados positivos como o aumento da disponibilidade de equipamentos, aumento do tempo mdio entre falhas, reduo significativa no tempo de reao, reduo do tempo mdio de reparo, reduo de custos, alinhamento dos processos de produo e manuteno,

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transparncia total para todos os envolvidos com relao s suas respectivas atividades e responsabilidades no trabalho, entendimento dos processos e da documentao relacionada a sua atividade.

Um aumento na motivao individual dos profissionais envolvidos esperado, e poder ser associada ao aumento explcito do interesse pelo sucesso pessoal e da equipe, reduo significativa de conflitos, sentimento de valorizao profissional pelo aumento de conhecimento, e por sentir-se realmente parte dos processos.

importante ainda ressaltar o papel dos gestores, pois, no suficiente apenas um envolvimento muito intenso por parte destes no incio do processo de mudanas e implantao das diretrizes apresentadas, mas um envolvimento contnuo com aes participativas e de apoio junto s equipes e ao processo como um todo, monitorando, orientando as aes, buscando recursos, transmitindo confiana e motivao para enfrentar os desafios, e, para que o processo de melhoria contnua seja naturalmente vivido.

5.2 RECOMENDAES PARA DESENVOLVIMENTOS FUTUROS

Devido ao restrito tempo disponvel, houve a impossibilidade de aplicao deste trabalho na sua totalidade na Empresa EMA, sugere-se a aplicao das diretrizes apresentadas, para a comprovao da eficincia em sua totalidade, em organizaes que possuam o setor de Manuteno de Equipamentos de Produo descentralizados.

Este conjunto de diretrizes necessita ser continuamente desenvolvido e enriquecido, baseando-se em um processo de melhoria contnua, pois somente assim ser possvel a elaborao de um catlogo de diretrizes, testadas e experimentadas em diferentes organizaes.

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Para se comprovar que a Manuteno Autnoma pode ser fortalecida atravs da insero de atividades com maior grau de complexidade para o operador de produo, necessitam serem desenvolvidos, atravs de experincias com diferentes projetos-piloto.

Recomenda-se ainda, o desenvolvimento de um estudo mais abrangente, que possibilite, demonstrar, testar e ou comprovar, qual seria o ponto ideal para a tomada de deciso, quanto centralizar, descentralizar e ou terceirizar uma rea de Manuteno, no voltada somente para as questes financeiras, mas, baseada em outras variveis que podem comprometer o sistema, por exemplo, a perda do capital intelectual para os concorrentes.

Finalizando, sugere-se tambm, a realizao de pesquisas voltadas exclusivamente para as indstrias automobilsticas brasileiras. Atualmente as mesmas, possuem uma participao significativa de fbricas, e que podem tornar ainda mais transparente, os modos de atuao de seus setores de Manuteno e atravs da realizao de um Benchmarking, para a verificao das diferentes estratgicas utilizadas, como forma de vantagem competitiva.

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REFERNCIAS

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117

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ANEXO A Matriz de qualificao

M A T R I Z DE Q U A L I F I C A O
EQUIPE MANUTENO MECNICA 1.TURNO
Manutentor 2 Manutentor 1 Manutentor 3

Colaborador Times Atividade

Grampos Hidrulicos

Balancins Pneumticos Perifricos Pneumticos Rolamentos Especiais Pinas Automticas Pinas Manuais Mquina de Soldar Pinos Sistemas Mecnicos de Fixao Barreiras de Foto-Clula

3
Legenda:

Sensores de Posicionamento Mesas Hidrulicas Robtica

No Treinado; Observar atividade; Execuo das , 2005 tarefas chaves com acompanhamento Execuo das tarefas bsicas Qualificado. Execuo independente das tarefas Qualificador

Anexo 1: Matriz de Qualificao Fonte: Empresa EMA

Manutentor 4

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ANEXO B Tarefas e responsabilidades montagem bruta turno 1

Anexo 2: Matriz de Taefas e responsabilidades Fonte: Empresa EMA, 2005

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ANEXO C - Indicadores de performance time 1

INDICADORES DE PERFORMANCE - TIME 1

SEMANA: XX PI N A S D E S OL D A
Disponibilidade de Equipamento Semanal (% ) - Meta : 85 %
100% 98% 96% 94% 92% 90% 88% 86% 84% 82% 80% 78% 76% 74% 96,06% 94,46% 94,58% 94,07% 90,91% 97,42% 96,63%

ANO : 200X
MELHOR
98,86%

Semana 44

Semana 45

Semana 46

Semana 47

Semana 48

Semana 49

Semana 50

Semana 51

Parada de Linha Causada pelo Equipamento (% ) - Meta : 3 %

4% 3% 2,50% 3% 2% 2% 1% 1% 0,00% 0% Semana 44 Semana 45 Semana 46 Semana 47 Semana 48 Semana 49 Semana 50 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 2,31%

MELHOR

0,00% Semana 51

Equipamentos - Maiores Paradas na Semana - Meta : < 30 minutos

14 12 12 10 8 6 4 2 0

MELHOR

MancalFIXO de Fixao Brao Inferior com TRANSP. ROLO E ST.do 230 PADR AO MER CEDES J00883403 Excesso de Folga - Equip. nr. C14-456N8

Disponibilidade de Equipamento Mensal (% ) - Meta : 85 %

100% 98% 96% 94% 92% 90% 88% 86% 84% 82% 80%

MELHOR

97,33% 95,50% 93,56% 91,37% 89,29% 87,40% 87,80% 86,11% 90,15% 90,82% 91,00% 91,38% 95,71% 94,81%

Pinas de Solda - Time 1

J an Fev Mar Abr Mai J un J ul Mdia Classe A Ago Set

Fase Piloto - Diviso em Times

Out Nov Dez Mdia Classe C

DIA xx/ yy/ 200X - Pina de Solda com Mancal de Fixao do Brao Inferior com Excesso de Folga (Parada de Equipamento: 12 minutos).
ANEXO 3: Indicadores de Performance Fonte: Empresa "EMA"

Anexo 3: Indicadores de Performance Fonte: Empresa EMA, 2005

121

ANEXO D Reunio fechamento de turno

REUNIO FECHAMENTO DE TURNO - REPRESENTANTE DE TIME

MONTAGEM BRUTA - TURNO 1

MS

SEMANA

PERODO (DIA)

REPRESENTANTE Time 1 REPRESENTANTE Time 2 Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor

REPRESENTANTE Time 3 Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor Nome do Manutentor

1 2

01 - 07 08 - 14 15 - 21 22 - 28 29 - 04 05 - 11 12 - 18 19 - 28 01 - 11 12 - 18 19 - 25 26 - 31 01 - 08 09 - 15 16 - 22 23 - 30

JANEIRO
3 4 5 6

FEVEREIRO
7 8 9 10

MARO
11 12 13 14

ABRIL
15 16

OBS: O REPRESENTANTE DE GRUPO QUE NO PUDER PARTICIPAR DEVER ENVIAR SUBSTITUTO, COM AS DEVIDAS INFORMAES - A MESTRIA DEVE ESTAR CIENTE DA SUBSTITUIO

Anexo 4: Representantes Semanais Reunio de Fechamento de Turno de Trabalho Fonte: O Autor, 2005

122

ANEXO E Fluxograma de escalao

Ocorrncia de Problema Tcnico

Nvel 1

Operador de Produo faz o atendimento

No

Problema Resolvido ?

Sim

Anotar tempo de Parada Acionar Time de Manuteno Manuteno e Produo Atuam em Conjunto

Nvel 2

No

Problema Resolvido ?

Sim

Anotar tempo de Parada Acionar Especialistas de Manuteno Especialistas Atuam em Conjunto c/ Equipes

Nvel 3

No

Problema Resolvido ?

Sim

Anotar tempo de Parada Acionar Especialistas de Manuteno

Nvel 4

Acionar Fabricante do Equipamento

Anexo 5: Fluxograma de Escalao Fonte: O Autor

123

ANEXO F Proteo contra respingos de solda

Proteo Contra Respingos de Solda

Anexo 6: Pina de Solda Proteo Anti-Respingos Fonte: O Autor, 2005

124

ANEXO G - Eletrodos de soldagem manuteno autnoma

Antes

Depois

Anexo 7: Eletrodos de Soldagem Manuteno Autnoma Fonte: O Autor, 2005

125

ANEXO H Melhoria na ergonomia

Antes

Depois

Anexo 8: Melhoria na Ergonomia Fonte: O Autor, 2005