Anlisis de recursos y ventaja competitiva

Jos Antonio Rodero

Anlisis de Recursos y Ventaja Competitiva

Anlisis de recursos y ventaja competitiva

Los recursos y capacidades son la base de cualquier estrategia, ya que independientemente de las condiciones del sector o del entorno econmico, es con lo que contamos para desarrollar nuestro proyecto.

Anlisis de recursos y capacidades

Una forma de ver la estrategia es ajustar nuestros recursos y capacidades a las oportunidades del entorno. Si en el anlisis sectorial, antes visto, nos centrbamos en el entorno de la empresa, ahora trataremos con el mbito interno, con qu contamos y qu sabemos hacer? Es parecido al enfoque militar, donde la estrategia est centrada en enfrentar los recursos propios contra la debilidad del enemigo. Por otro lado, los clientes y el entorno son ms dinmicos, y las formulaciones con orientacin externa pueden tener caducidad; los recursos y capacidades son ms estables, y la estrategia tiene que estar soportada en ellos, lgicamente mirando al exterior. Decamos que las fuentes de rentabilidad eran: Estar en un sector atractivo. Tener ventaja competitiva sobre los rivales.

Cada vez hay menos sectores atractivos, ya que su atractivo hace que aumente la oferta y tienda a dejar de serlo; lo que nos lleva a centrarnos en el desarrollo de ventaja competitiva sustentada en nuestros RECURSOS Y CAPACIDADES.

Recursos
Recurso es todo aquello que poseemos, y que sern la base de nuestras capacidades. La habilidad directiva har que tengamos determinadas capacidades a partir de unos recursos dados. Hay tres tipos de recursos: Recursos Tangibles:

Son los ms fciles de detectar, ya que son visibles, tocables. Normalmente estn identificados contablemente en el activo de cada compaa, aunque su valoracin no suele ser exacta.

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Una valoracin estratgica de los activos tangibles debera preguntar: qu oportunidades existen para economizar en el uso de recursos financieros, existencias y activos fijos? hay otros usos ms rentables de estos activos? Por ejemplo, el grupo Inditex ha basado su desarrollo en la no adquisicin de inmuebles; en su estrategia se estima que inmovilizar recursos en activos inmobiliarios los restara para el desarrollo de lo que realmente saben hacer (moda). La habilidad en el recorte de determinados recursos puede proporcionar fondos que pueden ser clave en el desarrollo estratgico.

Recursos Intangibles:

Son aquellos no visibles pero que lgicamente aportan valor. Algunos ejemplos podran ser: fidelidad de los clientes, marca, reputacin, derechos, concesiones, conocimiento o know how, aplicaciones informticas, etc. Desde el punto de vista de su registro, a veces estn en el balance: patentes, aplicaciones informticas o a veces no: notoriedad de marca, fidelidad de los clientes Pueden aparecer contablemente como fondo de comercio despus de adquisiciones. Por ejemplo, Nestl compr en 1988 la britnica Rowntree en una cantidad 5 veces superior al valor contable de los activos, porque inclua marcas como After Eights, Kit Kat, etc.

Recursos Humanos:

Las personas son tangibles, pero no lo son sus destrezas, conocimientos y habilidades de razonamiento y toma de decisiones. Lo que nos interesa es la capacidad productiva de las personas. Individualmente se puede medir por: resultados de trabajo, titulacin, experiencia, etc. Sin embargo, como las personas trabajan en grupo lo que nos interesa no es la capacidad individual, sino la del conjunto. La capacidad de relacin y de trabajar en equipo prima sobre la experiencia y los conocimientos individuales. Es de destacar la importancia de la cultura; segn una investigacin de Peters y Waterman, las empresas con resultados financieros superiores estn caracterizadas por una fuerte red de valores directivos bsicos que definen las formas en las que son dirigidas.

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Capacidades organizativas
Los recursos no son productivos por s mismos, hay que usarlos en actividades productivas, segn una organizacin determinada. La capacidad la podemos asimilar a la competencia para hacer algo. Diremos que una competencia distintiva es aquella que hacemos mejor que la competencia. Las competencias bsicas (core competences): Son fundamentales para el resultado de la empresa. Hacen una aportacin destacada al valor final percibido por el cliente. Son la base para entrar en nuevos mercados.

Nuestro inters no son las capacidades per se, sino en relacin con otras empresas. Para la identificacin de capacidades hay dos enfoques: Clasificacin funcional, segn reas funcionales de la empresa, que son las que se pueden encontrar en cualquier organigrama:

Direccin corporativa. Informacin para direccin. I+D, diseo de producto. Operaciones / Fabricacin. Marketing / Ventas / Distribucin. Recursos Humanos, etc.

Cadena de valor, que desagrega a la empresa en una cadena de actividades secuenciales hasta la entrega del producto o servicio al cliente. Hay dos modelos tpicos:

Cadena de valor de McKinsey & Company, que es puramente secuencial:

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Cadena de valor de Porter, que separa las actividades en primarias (las que tienen que ver con el negocio propiamente dicho) y de apoyo o auxiliares:

En realidad estos modelos hay que verlos slo como eso, como modelos, ya que para hacer la cadena de valor de cada empresa los adaptaremos a las actividades de la misma.

Ventaja competitiva
Obtener ventaja competitiva sostenida en el tiempo es el sueo de cualquier directivo. Una empresa tiene ventaja competitiva sobre una competidora cuando tiene una tasa de beneficios superior o tiene el potencial para obtenerla. En definitiva es una habilidad para obtener un rendimiento superior. La ventaja competitiva asla a la empresa de la competencia, y como hemos dicho no tiene porque estar vinculada directamente a la rentabilidad. Hay que integrar las fuentes internas y externas para crear ventaja competitiva. Las fuentes internas son ms directas y por tanto ms fciles de conocer. En cuanto a las fuentes externas de cambio: Hay sectores ms turbulentos que otros. A mayor ndice de cambios, ms posibilidades para consolidar o perder ventajas competitivas.

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Las capacidades clave son:

Anticipar los cambios. Reaccionar a los cambios, con la mxima flexibilidad, para modificar el uso de los recursos. Emprender para aprovechar las oportunidades.

La informacin es uno de los recursos que permite esas capacidades. Es necesario fomentar: El examen del entorno e investigacin de mercados. Las relaciones directas con clientes, proveedores, e incluso con competidores.

Tipos de ventaja competitiva

Una empresa puede lograr una mayor tasa de beneficios sobre un rival de dos formas: Suministrando un producto o servicio idntico a un coste ms bajo (ventaja competitiva en costes). Suministrando un producto o servicio diferenciado, de manera que el cliente est dispuesto a pagar un sobreprecio, o premium price, superior al coste adicional de esas diferencias (ventaja competitiva en diferenciacin).

Grficamente:

A continuacin desarrollamos algo sobre cada uno de estos tipos de ventaja competitiva. En la prctica las alternativas no son tan rgidas, ya que muchas empresas diferenciadas son muy sensibles a los costes (IKEA, McDonalds...); por otro lado el liderazgo en la mayora de sectores lo tienen empresas que tienen una diferenciacin modesta a un coste aceptable. El reto por tanto es lograr alta diferenciacin con costes bajos.

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Ventaja competitiva en costes

Histricamente ha sido el fundamento de la ventaja competitiva, y enlaza con la histrica consideracin del precio como principal factor para competir. Desde siempre, los grandes grupos han buscado economas de escala. Los factores que determinan la ventaja competitiva en costes son: Economas de escala: incrementos en los inputs provocan un incremento ms que proporcional, y por tanto ventajoso, en los outputs. El origen lo podemos encontrar en:

Relacin tcnica input/output: construir un barco con un 30% ms de capacidad no cuesta un 30% ms. Indivisibilidad de factores. Gran parte de factores o se compran o no se compran; si tengo ms actividad me puedo permitir comprar un nuevo avin, que se optimizar a medida que esa actividad crezca, hasta su uso total. Especializacin: al intervenir ms factores, son ms especializados y ms eficientes.

Economas de aprendizaje: la famosa curva de la experiencia. Segn la ley de la experiencia (Boston Consulting Group) el coste unitario de un producto estndar disminuye entre un 20% y un 30% al duplicar la produccin acumulada:

Segn esta teora la principal meta debera ser la cuota de mercado. Aunque es demasiado simplista, s que marca una tendencia. Por ejemplo la fabricacin de un bombardero Convair B-24 paso de 40.000 horas/hombre en 1943 a 8.000 horas/hombre en 1945.

Utilizacin de la capacidad:

Con poca capacidad, los costes fijos se dividen entre menos produccin. A mayor uso de la capacidad la proporcin de costes fijos sobre el total (apalancamiento operativo) disminuye. La falta de capacidad tambin aumenta los costes (ms horas extras, ms averas, )

Diseo/Rediseo del producto: pensar en los costes desde el mismo momento de la concepcin del producto. Coste de los factores. En teora todas las empresas adquieren sus factores en el mismo mercado, pero puede haber diferencias por:

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Diferencias de localizacin. Buscar los recursos en el lugar ms favorable para la empresa desde el punto de vista del coste: programadores indios, diseadores argentinos, etc. Propiedad de las fuentes. Poseer parte de los recursos puede ayudar tambin a rebajar los costes y evitar las fluctuaciones que afectan al resto de competidores. Poder de negociacin. Un gran poder de negociacin da lugar a mejora de precios de compra, que contribuye a la ventaja competitiva en costes. Relacin con suministradores. El Just in Time (JIT) reduce los costes considerablemente.

Tecnologa de proceso/organizacin. Invertir en tecnologa suele reducir los costes, siempre que el volumen de produccin permita la amortizacin de dichas inversiones. Algunas consideraciones:

No se trata slo de montar nuevas plantas y mquinas, hay que implantar la organizacin necesaria para optimizarlas. Por ejemplo General Motors gast 40 millardos de dlares en tecnologa en el periodo 1979-86 y la rentabilidad obtenida fue escasa. Otras empresas han conseguido grandes mejoras en productividad con cambios en la organizacin y pequeas inversiones en equipos. Un ejemplo es la planta de automviles NUMMI (GM-Toyota).

Eficiencia directiva:

Hay veces en que todos los factores anteriores no explican los costes de un competidor. La eficiencia directiva es la aptitud de los directivos para aproximar el negocio a su eficiencia mxima.

Ventaja Competitiva en Diferenciacin

La ventaja en diferenciacin se produce cuando una empresa es capaz de que el cliente pague un sobreprecio o premium price por sus productos o servicios, que excede al coste de esa diferenciacin. Puesto que al final es el cliente el que decide, debe estar basada en la aportacin de valor al mismo; incluye no slo el producto o servicio, sino la relacin con el cliente, en definitiva la experiencia global. Abarca por tanto elementos tangibles e intangibles. Se suele englobar todo en la MARCA, que es el posicionamiento que el cliente tiene de la empresa. Competer en diferenciacin es cada vez ms importante frente a la ventaja competitiva en costes, que es ms fcil de imitar.

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La diferenciacin puede ser: De base amplia, dirigida a casi todos los pblicos, como por ejemplo la de McDonalds Segmentada o de base reducida, si nos dirigimos a un grupo muy concreto de clientes, como por ejemplo Porsche.

A mayor amplitud de pblicos, es ms difcil encontrar atributos comunes. Podemos enfocar la diferenciacin desde el punto de vista de la demanda: Identificar la necesidad de los clientes y su predisposicin a pagar por ello. La clave es entender a los clientes:

Por qu compran? Qu esperan? Qu necesidades quieren satisfacer?

La investigacin de mercados es clave, tanto las tcnicas cuantitativas como cualitativas. Hay que considerar que pocas compras se hacen para satisfacer necesidades bsicas, sino que ms bien reflejan metas sociales y valores:

Deseo de relacin. Sensacin de bienestar. Proyectar la propia identidad, etc.

La clave es escuchar al cliente, tener directivos que sean buenos oyentes.

Tambin podemos enfocar la diferenciacin desde el punto de vista de la oferta: Es la habilidad para ofrecer diferenciacin a un precio superior a su coste. Los diferentes factores de exclusividad podran ser:

Caractersticas y prestaciones: un automvil ms potente, un ordenador ms rpido. Servicios adicionales, incluidos los pre y post-venta: presupuesto in situ, instalacin cuando venga bien al cliente, mayor garanta, sustitucin en caso de avera, etc. Tecnologa del proceso: limpieza sin rayado, afeitado sin cortes, etc. Calidad de inputs: carne de origen ecolgico, caviar iran, etc. Habilidad y experiencia de los empleados: consultores senior con ms de 20 aos de experiencia, etc. Localizacin: cerca de su casa, en cada ciudad del pas, etc.

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Hay un potencial casi ilimitado de diferenciacin. La habilidad empresarial es dar al cliente lo que necesita y por lo que est dispuesto a pagar. Adems de diferenciarse en una serie de atributos, en el resto tiene que haber una coherencia y equilibrio (integridad de producto); por ejemplo si la diferenciacin es por unos ingredientes de mayor calidad, el proceso de fabricacin debe estar adaptado o no habr integridad. Por otro lado, la diferenciacin debe ser comunicada al cliente. Hay que encontrar formas crebles de sealizar esa calidad al consumidor: Precio. Publicidad. Notoriedad de marca. Envasado. Garanta. Etc.

La diferenciacin tienen unos costes, pero no todo lo que diferencia aade coste. En cuanto a dnde enfocar la diferenciacin, puede hacerse en el producto (hardware), en el servicio (software), o en ambos. La matriz de transacciones de Mathur lo refleja grficamente:

SOFTWARE Diferenciado Diferenciado HARDWARE Indiferenciado Sistema Servicio Indiferenciado Producto Estandarizado

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