UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO CENTRO DE CINCIAS EXATAS E TECNOLOGIA

Relatrios Tcnicos do Departamento de Informtica Aplicada da UNIRIO n 0017/2010

BSC e PES. Principais Abordagens Utilizadas no Planejamento Estratgico em Organizaes Pblicas

Departamento de Informtica Aplicada

UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO Av. Pasteur, 458, Urca - CEP 22290-240 RIO DE JANEIRO BRASIL

Relatrios Tcnicos do DIA/UNIRIO, No. 0017/2010

Editor: Prof. Sean W. M. Siqueira Novembro, 2010

BSC e PES. Principais Abordagens Utilizadas no Planejamento Estratgico em Organizaes Pblicas

Luiza G. de Paula, Astrio K. Tanaka, Renata M. de Araujo
Departamento de Informtica Aplicada (DIA) Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro (UNIRIO) {luiza.paula, tanaka, renata.araujo}@uniriotec.br

Abstract. The Brazilian government has been stimulating the adoption of strategic planning by public organizations as an instrument to formulate and achieve the government objectives. However, according to a survey conducted in 2008 by Tribunal de Contas da Unio, only 47 % of public organizations have institutional strategic planning ruling. Among the public organizations that have institutional strategic planning ruling, the Balanced Scorecard and Situational Strategic Planning PES appear as the two main approaches used. This report presents these two approaches, comparing their information elements, limitations and application contexts. It also presents the public software Geplanes, which purpose is to be a strategic management tool for public and private organizations. Keywords: Balanced Scorecard, Situacional Strategic Planning - PES , Geplanes Resumo. O governo brasileiro tem estimulado a adoo do planejamento estratgico por parte das organizaes pblicas como instrumento para a formulao e alcance dos objetivos governamentais. No entanto, segundo uma pesquisa do Tribunal de Contas da Unio conduzida em 2008, apenas 47% das organizaes na Administrao Pblica Federal possuem planejamento estratgico institucional em vigor. Dentre as organizaes que possuem planejamento estratgico institucional em vigor, o Balanced Scorecard e o Planejamento Estratgico Situacional aparecem como as duas principais abordagens utilizadas . Este relatrio apresenta as duas abordagens, comparando seus elementos de informao, suas limitaes e os contextos de aplicao. Apresenta ainda o software pblico Geplanes, cujo propsito ser uma ferramenta de gesto estratgica em organizaes pblicas ou privadas. Palavras-chave: Balanced Scorecard, Planejamento Estratgico Situacional, Geplanes ___________________

ii

Sumrio

1 2 3 4

Introduo Balanced Scorecard Planejamento Estratgico Situacional BSC X Planejamento Estratgico Situacional 4.1 Elementos de Informao Utilizados 4.2 Limitaes 4.3 Contextos de Aplicao 4.4 Atendimento s regulamentaes Ferramenta Geplanes Concluso Referncias Bibliogrficas

4 5 7 10 10 10 10 11 11 15 16

5 6 7

iii

1 Introduo
Planejar significa pensar antes de agir, pensar sistematicamente, com mtodo; explicar cada uma das possibilidades e analisar suas respectivas vantagens e desvantagens; propor-se objetivos(HUERTAS, 1996). Segundo Pereira (2010), planejamento estratgico o processo que consiste na anlise sistemtica dos pontos fortes (competncias) e fracos (incompetncias ou possibilidades de melhorias) da organizao e das oportunidades e ameaas do ambiente externo, com o objetivo de formular (formar) estratgias e aes estratgicas com o intuito de aumentar a competitividade e seu grau de resolutividade. Segundo o site do Plano de Gesto da Universidade Federal de Viosa (UFV,2005), o planejamento estratgico um modelo de deciso unificado que: Determina e revela o propsito organizacional em termos de valores, misso, objetivos, estratgias, metas e aes, com foco em priorizar a alocao de recursos; Delimita os domnios de atuao da organizao Descreve as condies internas de resposta ao ambiente externo e a forma de modific-las, com vistas ao fortalecimento da organizao Engaja todos os nveis da organizao para a consecuo de fins maiores Como benefcios do planejamento estratgico teramos a agilidade na tomada de decises, a melhoria na comunicao organizacional, a viso de conjunto e a melhoria do relacionamento da organizao com seu ambiente interno e externo. Ainda segundo a UFV (2005), existem condies para que o planejamento estratgico possa ser realizado de forma satisfatria, tais como: clima organizacional propcio, existncia de informaes relevantes para o planejamento, envolvimento efetivo da direo e participao coletiva organizada. Pereira (2010) divide o processo de planejamento estratgico em trs momentos, sendo o primeiro momento diagnstico estratgico, o segundo momento a formulao das etapas do planejamento estratgico e o terceiro momento a implementao e controle do processo de planejamento estratgico. O neoliberalismo diz que o planejamento impossvel e desnecessrio quando o mercado funciona bem. Matus (HUERTAS, 1996) acredita que ou sabe-se planejar ou estar-se- condenado improvisao,e ainda destaca que h vrias abordagens para o planejamento estratgico, e que para cada contexto, h uma abordagem mais adequada. Em pesquisa realizada em 2008 pelo Tribunal de Contas da Unio (TCU) observou-se que 47% das organizaes da Administrao Pblica Federal no possuam planejamento estratgico institucional em vigor. Os efeitos potenciais da ausncia de planejamento estratgico institucional nas organizaes pblicas, segundo o TCU (BRASIL, 2008), seriam o suporte ineficaz das reas na consecuo da misso da organizao, decises dos gestores incompatveis com as necessidades da organizao, alocao indevida de recursos por falta de entendimento das prioridades organizacionais e o desperdcio de recursos devido a decises erradas acerca da alocao de recursos.
______________________________________________________________________________________________ RelaTe-DIA: BSC e PES. Principais Abordagens Utilizadas no Plan. Estratgico em Org. Pblicas 4

Desde a pesquisa realizada em 2008, o TCU tem incentivado o planejamento estratgico nas organizaes pblicas brasileiras como forma de sistematizar as decises e de alcanar os objetivos governamentais, melhorando os servios prestados a populao. As organizaes pblicas brasileiras que possuem planejamento estratgico institucional em vigor utilizam, em sua maioria, as abordagens de Balanced Scorecard e/ou de Planejamento Estratgico Situacional. Por este motivo, este relatrio apresenta e compara estas duas abordagens, em detrimento de outras existentes como a Anlise de Cadeia de Valor de Porter. Outro objetivo deste relatrio avaliar o software pblico Geplanes como ferramenta de apoio gesto do planejamento estratgico, mostrando suas funcionalidades e suas limitaes em relao s abordagens apresentadas neste relatrio. Este relatrio est organizado em 7 captulos, sendo o captulo 1 a presente introduo. No captulo 2 e 3 so apresentados os conceitos do Balanced Scorecard e do Planejamento Estratgico Situacional respectivamente. O captulo 4 traz a comparao entre as abordagens, relacionando seus elementos de informao, limitaes e contextos de aplicao. O captulo 5 apresenta a anlise da ferramenta Geplanes. O captulo 6 e 7 apresentam respectivamente as concluses e as referncias bibliogrficas do relatrio.

2 Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard uma ferramenta que traduz a viso e a estratgia da empresa em um conjunto coerente de medidas de desempenho. Surgiu em 1990 atravs de um estudo intitulado Measuring Performance in the Organization of the Future e foi conduzido pela unidade de pesquisa da KPMG. A principal motivao do estudo foi a crena de que os mtodos existentes para avaliao do desempenho empresarial, em geral apoiados nos indicadores contbeis e financeiros, estavam se tornando obsoletos. (Kaplan e Norton ,1997) Os indicadores financeiros e contbeis apresentam uma viso de dados passados e sobre os quais no se podia mais interferir e nem tirar concluses para o futuro. Cada vez mais o valor das empresas est passando do tangvel para o intangvel, ou seja, antes avalivamos as empresas pelo seu patrimnio e hoje experimentamos tipos de empresa que concentram todo seu valor na marca. O Balanced Scorecard preservou ento a medida financeira, e acrescentou mais trs medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro : cliente, processos internos e de aprendizado e crescimento. As medidas financeiras da perspectiva financeira indicam se a estratgia de uma empresa, sua implementao e execuo esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Na perspectiva cliente, permite-se que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negcios competir e as medidas de desempenho da unidade nesses segmentos-alvo. Na perspectiva dos processos internos, os executivos identificam os processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia. A perspectiva de aprendizado e crescimento identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo, atravs de trs fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais.
______________________________________________________________________________________________ RelaTe-DIA: BSC e PES. Principais Abordagens Utilizadas no Plan. Estratgico em Org. Pblicas 5

Alm das quatro perspectivas iniciais do modelo, pode-se acrescentar outras se houver necessidade. O aumento da preocupao da sociedade com o meio-ambiente e com aspectos sociais est fazendo com que as empresas tenham tambm uma perspectiva scio-ambiental, que tenha medidas do desempenho das empresas nestes aspectos. Alm das perspectivas, o Balanced Scorecard tambm apresenta relaes de causa e efeito entre os objetivos nas vrias perspectivas. Cada perspectiva ter os componentes apresentados na figura abaixo:

Figura 1- Componentes das Perspectivas

Os objetivos estratgicos so o que a estratgia deve alcanar e o que crtico para seu sucesso. Os indicadores definem como ser medido e acompanhado o sucesso no alcance da estratgia. A meta o nvel de desempenho ou a taxa de melhoria necessria e as iniciativas so as aes chave necessrias para se alcanar os objetivos. Kaplan e Norton(2004) introduziram o conceito de Mapas Estratgicos,onde seria possvel visualizar de forma grfica as perspectivas e as relaes de causa e efeito entre os objetivos estratgicos. Segundo os autores, a construo do mapa estratgico fora a organizao a esclarecer a lgica de como e para quem ela criar valor.Segue abaixo um exemplo de um mapa estratgico.

Figura 2 Exemplo Mapa Estratgico

______________________________________________________________________________________________ RelaTe-DIA: BSC e PES. Principais Abordagens Utilizadas no Plan. Estratgico em Org. Pblicas 6

A representao visual permite que se identifique, atravs das relaes de causa e efeito representadas pelas setas, os caminhos pelos quais as melhorias nas capacidades dos ativos intangveis se traduzem em efeitos tangveis para os clientes e para os resultados financeiros. O prazo de implementao previsto para um projeto de Balanced Scorecard de 12 meses, segundo Kaplan e Norton( 1997).

3 Planejamento Estratgico Situacional

O Planejamento Estratgico Situacional PES, uma metodologia de planejamento estratgico de governo, desenvolvido pelo economista chileno Carlos Matus. (ADUM e COELHO, 2007). Segundo Matus (HUERTAS, 1996), planejar significa pensar antes de agir, pensar sistematicamente, com mtodo; explicar cada uma das possibilidades e analisar suas respectivas vantagens e desvantagens; propor-se objetivos. Ainda segundo Matus, ou sabemos planejar ou estamos condenados improvisao. Para Matus, h trs tipos de planejamento: Planejamento Tradicional - simples tcnica de projees econmicas que gradualmente se transformou em planejamento do desenvolvimento econmico e social, que ignora todos os atores do processo social, exceto o Estado. Planejamento Estratgico Situacional - foi concebido para servir aos dirigentes polticos, no governo ou na oposio. Seu tema so os problemas pblicos e tambm aplicvel a qualquer rgo cujo centro de jogo no seja exclusivamente o mercado, mas o jogo poltico, econmico e social. Planejamento Estratgico Corporativo pensado em relao aos problemas tpicos das grandes empresas e com enfoque heterogneo. A deciso sobre qual tipo de planejamento utilizar deveria levar em considerao os fatores apresentados na figura abaixo:

Figura 3 Tipos de Planejamento. Fonte: Huertas (1996)

______________________________________________________________________________________________ RelaTe-DIA: BSC e PES. Principais Abordagens Utilizadas no Plan. Estratgico em Org. Pblicas 7

Para Rieg e Filho (2002), o PES apresenta trs caractersticas principais: Subjetivismo tem por objetivo identificar e analisar uma situao problemtica, centra-se nos indivduos envolvidos (atores) em suas percepes e pontos de vista, pressupondo que, se cada indivduo tem suas prprias caractersticas, sua interpretao de determinada situao vai depender de seus conhecimentos, experincias, crenas, posio no jogo social, etc Elaborao de Planos Proposta a partir de problemas entendidos como obstculos criados em razo da diferena entre a realidade atual do jogo social e as aspiraes de um ator de acordo com seu mundo subjetivo Futuro Incerto no se prende a uma viso determinista do mundo, no sentido de predizer o futuro e buscar alcan-lo , mas buscar enumerar possibilidades e preparar os atores para enfrent-las. O planejamento estratgico no PES se d atravs de quatro momentos, conforme mostra a figura a seguir:

Figura 4 Os quatro momentos do PES. Fonte: Rieg e Filho (2002)

No momento explicativo, o PES voltar-se-ia para a compreenso do mundo real por meio da apreciao situacional, tendo por objetivo procurar explicar a realidade, identificando os problemas declarados pelo ator pelo o qual se est planejando. Os problemas declarados coexistem, interagem e formam um macroproblema. Define-se o vetor de descrio do problema (VDP), onde h descritores que enumeram e descrevem de forma precisa os fatos que demonstram a existncia do problema. Aps a enumerao das conseqncias, volta-se para anlise das causas. Este trabalho resulta no fluxograma situacional, apresentado abaixo:

______________________________________________________________________________________________ RelaTe-DIA: BSC e PES. Principais Abordagens Utilizadas no Plan. Estratgico em Org. Pblicas 8

Figura 5 Fluxograma Situacional. Fonte: Rieg e Filho (2002)

O objetivo do segundo momento seria produzir respostas de ao em um contexto de incertezas e surpresas. Para cada cenrio, constri-se um plano a fim de atacar cada n crtico identificado no primeiro momento. Esses planos so constitudos de operaes, que os atores executam para mudar a realidade. O terceiro momento preocupa-se com a viabilidade dos planos desenvolvidos. A viabilidade segundo Matus, seria tornar possvel ou uma deciso, ou a operao transitria de uma deciso ou a operao estvel de uma deciso em um futuro predizvel. Na anlise de viabilidade, alm dos recursos necessrios para a realizao das operaes, tambm leva-se em considerao a influncia poltica. A figura abaixo mostra os fatores para anlises das influncias no jogo social:

Figura 6 Fatores para anlise de influncias. Adaptao de Huertas (1996)

______________________________________________________________________________________________ RelaTe-DIA: BSC e PES. Principais Abordagens Utilizadas no Plan. Estratgico em Org. Pblicas 9

O ltimo momento o ttico-operacional e se refere implementao das aes tendo por referncia o plano. A necessidade constante de recalcular o plano e aprimor-lo diante das circunstncias aparecem neste momento.

4 BSC X Planejamento Estratgico Situacional

4.1
Elementos de Informao Utilizados

Quanto aos elementos de informao utilizados, as abordagens utilizadas no planejamento utilizam os seguintes:
Abordagens Utilizadas no Planejamento Estratgico Balanced Scorecard Elementos de Informao Misso Viso Objetivos Estratgicos Perspectivas Problemas Pblicos Atores Planos

Planejamento Estratgico Situacional

Tabela 1 : Elementos de informao das abordagens utilizadas no planejamento estratgico

4.2

Limitaes

O Balanced Scorecard contempla de forma bem abrangente o planejamento estratgico corporativo. Os objetivos estratgicos, indicadores, metas e iniciativas traduzem bem a problemtica corporativa. A principal limitao do BSC no considerar os atores envolvidos no planejamento estratgico. Tambm no se preocupa em documentar o estudo da viabilidade das iniciativas, que sero as atividades a serem executadas para o alcance das metas. A falta de cenrios alternativos tambm uma limitao do BSC, uma vez que torna o mtodo determinstico, ou seja, estabelece um resultado desejado no futuro e admite que este futuro certo. O Planejamento Estratgico Situacional por sua vez documenta muito bem todo o processo do planejamento estratgico, mas j se auto-define como sendo adequado no contexto pblico, no possuindo os elementos necessrios para tratar o contexto corporativo privado.

4.3

Contextos de Aplicao

Segundo Kaplan e Norton(1997) o BSC pode ser utilizado em qualquer tipo de empresa, com ou sem fins lucrativos. Mas em Huertas (1996), Matus deixa claro que apenas o Planejamento Estratgico Situacional tem as caractersticas necessrias para tratar o planejamento estratgico pblico, uma vez que foi concebido para servir aos dirigentes polticos, no governo ou na oposio e por seu tema ser os problemas pblicos e a influncia dos atores no jogo poltico e social.

______________________________________________________________________________________________ RelaTe-DIA: BSC e PES. Principais Abordagens Utilizadas no Plan. Estratgico em Org. Pblicas 10

Bryson (2004) tambm defende que os atores, ou partes interessadas, so os principais elementos do planejamento estratgico pblico e , consequentemente, tm forte impacto no sucesso do plano proposto. As empresas, segundo Kaplan e Norton (2004), tem utilizado o BSC no momento de controle (ou gesto) do planejamento estratgico, promovendo um novo modelo de gesto nas organizaes. J o Planejamento Estratgico Situacional, por suas caractersticas, seria utilizado em todos os momentos do processo de planejamento estratgico.

4.4

Atendimento s regulamentaes

O BSC recomendado para a mensurao de resultados pelo Control Objectives for Information and Related Technology (COBIT), um conjunto de boas prticas mundialmente aceito para controle da tecnologia da informao. O COBIT est aderente regulamentao COSO, que estabelece controles internos em atendimento Lei Sarbanes Oxley. A Instruo Normativa n 004/2008 recomenda, atravs da Estratgia Geral da Tecnologia da Informao (EGTI), o aperfeioamento da gesto de TI e alinhamento com o planejamento institucional do rgo. A EGTI ainda estabelece a elaborao de um modelo mnimo de Plano de Metas e a orientao em relao a importncia da criao de instncia gestora de TI com participao dos atores estratgicos. Tanto o Plano de Metas quanto os atores estratgicos, so elementos de informao utilizados pelo Planejamento Estratgico Situacional.

5 Ferramenta Geplanes
O Geplanes um software pblico, desenvolvido para ser utilizado como ferramenta de Gesto Estratgica em organizaes pblicas ou privadas. Suas funes, segundo o manual de operao da ferramenta, se aplicam desde a fase do planejamento at a execuo estratgica, possibilitando o monitoramento do desempenho organizacional de ponta a ponta. Ainda segundo o manual, ao aplicar o Geplanes de maneira adequada, o gestor pode monitorar o desempenho dos objetivos estratgicos, analisar fatores crticos de sucesso, definir prioridades, desdobrar metas de forma alinhada em todos os nveis funcionais, acompanhar planos de ao, avaliar resultados apurados periodicamente por meio de indicadores de desempenho, emitir diversos relatrios gerenciais e grficos de gesto vista, dentre outras funes. Alm disso, o Geplanes dispe de ferramentas da qualidade que permitem o registro e o tratamento de anomalias ou noconformidades, promovendo a melhoria contnua da organizao. O Geplanes, de acordo com o frum de discusses da ferramenta no endereo http://www.softwarepublico.gov.br, foi desenvolvido baseado nos conceitos do BSC e do Gerenciamento por Diretrizes. O Gerenciamento por Diretrizes consiste na determinao de diretrizes, promovendo o desdobramento de metas e medidas a serem, respectivamente, atingidas e executadas por todos os nveis gerenciais. Uma diretriz consiste em uma meta e das medidas

______________________________________________________________________________________________ RelaTe-DIA: BSC e PES. Principais Abordagens Utilizadas no Plan. Estratgico em Org. Pblicas 11

prioritrias e suficientes para se atingir esta meta, ou seja, um plano. O GPD tem as seguintes premissas: Firme comprometimento da alta administrao Boa competncia em soluo de problemas Bom gerenciamento da rotina Bom sistema de coleta e anlise de informaes O Geplanes possui os seguintes mdulos: Ano de Gesto O Ano da gesto define o perodo de um ano de exerccio. Rene o conjunto de metas,medidas, indicadores e seus desdobramentos, que esto pactuados entre os membros da organizao para o alcance dos mesmos, naquele ano de exerccio. O Ano da gesto compreende o acompanhamento das aes em prol das metas que visam atingir o nvel /conjectura / contexto desenvolvido pelo planejamento estratgico da organizao. Um plano de gesto contempla datas limites para que haja um controle consistente das informaes sobre metas, indicadores e desdobramentos gerenciados. Unidades Gerenciais Unidade gerencial uma rea especfica de gesto. Compreende uma rea, setor, segmento ou unidade produtiva da empresa. Pode, ou no, estar subordinada a outra unidade gerencial, assim como pode possuir vrias outras subordinadas a ela. O Geplanes permite a definio da estrutura hierrquica entre as unidades gerenciais. Metas As metas orientam as aes destinadas ao cumprimento da misso e do plano estratgico de uma organizao. As metas so definidas para cada unidade gerencial e devem ser orientadas pelo planejamento estratgico e objetivos estratgicos ou baseadas nas medidas definidas para o alcance de uma meta de unidade gerencial superior. Assim acontece o desdobramento das metas e o cumprimento individual de cada meta ser medido por meio dos indicadores de desempenho. Medidas Medidas so as aes definidas para que uma meta seja alcanada. Sendo assim, as metas se desdobram em uma ou mais medidas. Estas, por sua vez, iro orientar posteriormente a elaborao de planos de ao. Indicadores Os indicadores so como termmetros para o gestor, uma vez que medem o desempenho das unidades gerenciais em suas atividades. O indicador a forma de mensurao de um determinado objetivo ou meta. Nessa funo do Geplanes, sero cadastrados os indicadores e sero distribudos pesos para os mesmos, conforme sua relevncia dentro dos objetivos estratgicos. Detalhamento do Indicador Contm todos os atributos de um indicador, sua descrio, frmula de clculo, responsabilidades, mecanismos de controle etc., e abas onde o usurio poder registrar informaes como: planos de ao, objetivos estratgicos aos quais o indicador se vincula,valores a serem alcanados (parmetros observar unidades de medida), anexos, subindicadores. Definio do Negcio A Definio do Negcio onde a UG detalha seus fornecedores, insumos, produtos e clientes para possibilitar a visualizao dos seus inputs e outputs, bem como relacionar seus produtos aos seus clientes e

______________________________________________________________________________________________ RelaTe-DIA: BSC e PES. Principais Abordagens Utilizadas no Plan. Estratgico em Org. Pblicas 12

estruturar indicadores operacionais que mensuram o desempenho do seu processo. Definio de Competncias A definio de competncias onde a UG descreve as atividades que realiza e quais so as competncias necessrias ao exerccio das suas atividades. Solicitao de Cancelamento de Metas - O Sistema permite a visualizao das solicitaes de cancelamento de metas e indicadores. Auditoria de Gesto O Sistema permite a realizao de auditoria de gesto para aferio da qualidade do desdobramento, e dos valores lanados. Lanamento de Resultados Utilizado para o lanamento dos resultados alcanados no perodo de avaliao de desempenho estipulado. As metas e indicadores estaro compostos de forma hierrquica para que o usurio possa localizar e lanar seus valores reais adequadamente. O lanamento dos valores reais atuar como base para anlise do sucesso ou insucesso no cumprimento da meta Dirio de Bordo O Dirio de Bordo onde se registram ocorrncias de uma unida-de gerencial em um ano de gesto. Tratamento de Anomalia Anomalias so condies ou circunstncias que causaram ou no impactos adversos no cumprimento da meta Painel de Controle uma base de comparao entre os faris que sinalizam o desempenho de indicadores e o acompanhamento do cumprimento de uma meta. Em um painel de controle possvel expandir os vrios nveis das U.G. para uma verificao detalhada. Cada farol tem sua cor em funo de seu respectivo valor de desafio, valor de base e a tolerncia.Para consultar os dados do sistema pelo painel de controle os valores de base do acompanhamento dos faris j devem estar definidos e aprovados. Alm disso, alguns valores reais no andamento dos indicadores j devem estar lanados para haver dados que definam os faris. Pelo painel de controle possvel visualizar todo o desdobramento em todos os nveis e hierarquias em um determinado plano de gesto tendo uma viso detalhada dos faris. Apresentao de Resultados uma base de comparao do andamento dos indicadores e, conseqentemente, da meta. O andamento ser verificado por meio de grficos. Os valores de base do acompanhamento dos faris j devem estar definidos e aprovados e alguns valores reais no andamento dos indicadores j devem estar lanados para haver dados para compor os grficos. Relatrios O sistema Geplanes possibilita a emisso dos seguintes relatrios: o Listagem de indicadores por rea de resultados : Relatrio que permite a visualizao da relao de indicadores de cada rea de resultados perspectiva de mapa estratgico. Listagem de indicadores por objetivo estratgico: Relatrio que permite a visualizao da relao de indicadores vinculados a cada objetivo estratgico da organizao. Alcance de metas institucionais: Relatrio que permite a visualizao do alcance de resultados de todas as unidades gerenciais, por perodo. Mapa do Negcio: Relatrio que permite a visualizao do Mapa do Negcio da UG selecionada.
13

o o

______________________________________________________________________________________________ RelaTe-DIA: BSC e PES. Principais Abordagens Utilizadas no Plan. Estratgico em Org. Pblicas

Mapa Estratgico: Relatrio que permite a visualizao do Mapa Estratgico da empresa. o Pendncia no cadastro: Relatrio que permite a visualizao da relao de pendncias das unidades gerenciais no Geplanes (lanamento de resultados, mapa do negcio, etc). o Pendncia no cadastro de anomalia: Relatrio que permite a visualizao da relao de pendncias das UGs referente ao cadastro e tratamento de anomalias. o Anomalias: Relatrio que permite a visualizao da relao de anomalias abertas no ano de gesto selecionado. o Desempenho: Relatrio que permite a visualizao do desempenho da empresa em relao s UGs ou em relao aos objetivos estratgicos o Na ltima verso, 2.0.1, o Geplanes implementou os conceitos de iniciativas e possibilitou associar os objetivos estratgicos s perspectivas do BSC, representando uma evoluo em relao aos conceitos do BSC. Mas ainda deixa de tratar um dos principais componentes dos mapas estratgicos e do BSC por conseqncia: as relaes de causa e efeito entre os objetivos estratgicos. Como o manual da ferramenta ainda no foi atualizado no site Software Publico, no foi possvel descrever quais seriam as caractersticas dos mdulos implementados.

______________________________________________________________________________________________ RelaTe-DIA: BSC e PES. Principais Abordagens Utilizadas no Plan. Estratgico em Org. Pblicas 14

6 Concluso
As abordagens utilizadas no planejamento estratgico aqui descritas so adequadas a contextos e momentos diferentes. As empresas privadas so movidas a objetivos enquanto que as pblicas so movidas a resoluo de problemas polticos e sociais. Outra principal diferena a importncia que os atores tm no processo de planejamento estratgico. Enquanto que nas empresas privadas estes atores se limitam a algumas pessoas, no contexto pblico a quantidade de atores ampliada e os conflitos de interesse so mais intensos. Segundo Matus (Huertas, 1996), h quem pense que seja possvel utilizar o planejamento estratgico corporativo para o contexto pblico. Ainda segundo o autor, isto uma confuso, pois os problemas da empresa privada s em raros pontos assemelham-se aos problemas dos rgos pblicos, e h entre eles mais diferenas que semelhanas. Enquanto que o Balanced Scorecard uma abordagem adequada no planejamento estratgico corporativo para gesto da estratgia, j no atende de forma completa problemtica pblica e no apresenta muitos elementos para tratar o momento de formulao da estratgia. O BSC seria uma abordagem mais completa se possusse uma viso dos atores envolvidos no jogo e se possusse mais de um cenrio possvel. A documentao do estudo da viabilidade das iniciativas propostas tambm enriqueceria a abordagem. O Planejamento Estratgico Situacional trata bem os problemas pblicos mas no se propem a tratar as questes corporativas. Poderia se questionar o lado estratgico do Planejamento Estratgico Situacional por este lidar com problemas e no objetivos estratgicos. Mas Matus (Huertas, 1996) defende que o Planejamento Estratgico Situacional trata dos problemas potenciais e no dos problemas reativos e que a abordagem desenvolvida pelo autor no apenas resolve problemas, mas processa os problemas. O ato de processar consistiria em explicar como nasce e se desenvolve o problema, fazer planos para atacar as causas do problema mediante operaes, analisar a viabilidade poltica do plano e atacar o problema na prtica. Aps anlise da ferramenta, observou-se que as principais contribuies da ferramenta seria documentar e acompanhar o plano estratgico e seus desdobramentos. Embora o manual de operao do Geplanes diga que a ferramenta se aplica desde a fase de planejamento at a execuo estratgica, observa-se que a mesma no possui elementos para tratar a parte de formulao da estratgia. Seria necessrio que a ferramenta possusse elementos que tratassem as anlises de foras e fraquezas da organizao, tpicas na fase de formulao da estratgia e ainda os atores envolvidos no contexto pblico. Mesmo com suas limitaes, a ferramenta tem grande valor no contexto das organizaes pblicas, que so carentes em termos de mtodos e ferramentas que a apiem na tarefa de planejar estrategicamente.
______________________________________________________________________________________________ RelaTe-DIA: BSC e PES. Principais Abordagens Utilizadas no Plan. Estratgico em Org. Pblicas 15

7 Referncias Bibliogrficas
ADUM, J.J. COELHO, G.L. O Planejamento Estratgico Situacional PES, na Gesto Pblica: O Caso da Prefeitura da Cidade de Juiz de Fora. Juiz de Fora : Revista Eletrnica de Economia, Ano V, n.9, 2007. Disponvel em http://www.viannajr.edu.br/revista/eco/doc/artigo_90001.pdf . Acesso em 04 Jun. 2010

BRASIL.Tribunal de Contas da Unio. Acrdo 1.603 de 18 de agosto de 2008. DOU.Disponvel em <http://www.tcu.gov.br> Acesso em: 19 set. 2010
BRYSON, J. M. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations: A Guide for Strengthening and Sustaining Organizational Achievement . USA: Jossey - Bass, 2004 3rd ed. FILHO, T.A. RIEG, D.L. O uso da metodologia Planejamento Estratgico Situacional e Mapeamento Cognitivoem uma situao concreta: o caso da pr reitoria de extenso da UFSCar. So Carlos: Universidade Federal de So Carlos, Departamento de Engenharia de Produo, Gesto & Produao, v. 9, n.2, 2002. Disponvel em http://www.scielo.br/pdf/gp/v9n2/a05v09n2.pdf . Acesso em 02 Jun. 2010 GEPLANES Gesto de Planejamento Estratgico: software proprietrio de linguagem livre (Java). Verso 1. Belo Horizonte: LinkCom. Disponvel em: http://www.softwarepublico.gov.br/ver-comunidade?community_id=20483099 . Acesso em 21 de maio de 2010. HUERTAS, F. O Mtodo PES: Entrevista com Matus. So Paulo: FUNDAP, 1996. KAPLAN, R.S ; NORTON, D.P. A estratgia em ao : Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997 - 24 Reimpresso KAPLAN, R.S ; NORTON, D.P. Mapas Estratgicos Balanced Scorecard : Convertendo Ativos Intangveis em Resultados Tangveis Rio de Janeiro : Elsevier, 2004 8 Reimpresso PEREIRA, M.F. Planejamento estratgico : teorias, modelos e processo . So Paulo: Editora Atlas, 2010 UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIOSA. Reitoria Acadmica: Planejamento Estratgico Institucional. Viosa, 2005. Disponvel em http://www.cpd.ufv.br/planogestao/ Acesso em: 19 set. 2010.

______________________________________________________________________________________________ RelaTe-DIA: BSC e PES. Principais Abordagens Utilizadas no Plan. Estratgico em Org. Pblicas 16