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Herramientas
Por qu fracasan los
planes de negocios?
H
ubo una poca en Centroamrica cuando eran pocos los inventores o empresarios preocupados por ela-
borar planes detallados al embarcarse en nuevas aventuras. A los bancos no les interesaban los planes,
sino las garantas. En la regin escaseaba el capital de riesgo y los ngeles inversionistasslo existan en el
cielo. En su lugar, los empresarios recurran a familiares y amigos para conseguir fnanciamiento... y el dinero
se prestaba sobre la base de las relaciones personales y de confanza.
John C. Ickis, Profesor Pleno de INCAE
Diversos factores inciden en el fracaso o el xito de un negocio. Un plan de
negocios es indispensable, pero no lo es todo.
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Pero ya no es as. Gracias a la tecnologa y a la
mayor apertura de los mercados de capital, se ha
multiplicado en la regin la actividad empresarial.
Permanentemente surgen nuevas fuentes de capi-
tal, pero la competencia por los fondos es intensa.
Las instituciones fnancieras y los inversores dan
como un hecho los planes de negocios detallados.
Ms an, un creciente nmero de inversores reco-
noce que no basta tener una buena idea. Al igual
que con sus contrapartes de Estados Unidos, son
conscientes de que un plan de negocios, para ci-
tar el clsico artculo de Jeffry Timmons: es ms
que un dispositivo fnanciero, es la oportunidad de
evaluar todas las facetas de un nuevo negocio.
No obstante, son muchos los nuevos negocios
iniciados en Centroamrica que han fracasado, y no
por falta de un plan de negocios. Con frecuencia,
esos planes incluan sofsticados modelos fnancie-
ros y simulaciones Monte Carlo (MC). An recuer-
do un proyecto para vender fertilizante orgnico,
analizado desde todo punto de vista, y la ojiva indi-
caba que la posibilidad de un rendimiento negativo
era del 0%. Pero un ao despus del lanzamiento
no se haba hecho la primera venta.
Por qu no pueden los planes de negocios evitar
este tipo de resultados? El estudio de ms de una
docena de experiencias en la regin deja en claro que
son cinco los factores que contribuyen al fracaso de
los planes ms detallados: 1) anlisis insufciente de
las fuerzas que infuyen en el ambiente industrial,
2) confanza excesiva en proyecciones fnancieras
exactas, 3) falta de voluntad para poner en tela de
juicio las numerosas presunciones elaboradas con
base en modelos sofsticados, 4) tendencia a pensar
en trminos de inversiones cunticas y no en com-
promisos incrementales, y 5) falta de atencin al ele-
mento humano. Por lo general, los cinco trabajan en
conjunto para hacer naufragar nuevos negocios que
parecan prometedores.
As, lo que se necesita es un plan que haga fren-
te a estas cinco causas de fracaso. Primero, discuti-
r cada una y, luego, presentar una serie de pasos
para elaborar un plan de negocios que las toma en
cuenta. En el proceso, el empresario podra aban-
donar la empresa si descubriera una falla fatal o un
nivel inaceptable de riesgo. Pero si sigue los pasos
con exactitud y los resultados son positivos, tendr
un plan prcticamente a prueba de fallas.
Las fuerzas de la industria en movimiento
La herramienta estndar para evaluar el grado
de atraccin de una industria son las cinco fuer-
zas de la competitividad, presentadas por Michael
Porter en su innovador trabajo Competitive Stra-
tegy, recientemente actualizado con nuevas expe-
riencias. Sin embargo, la utilidad de la herramien-
ta depende de cada individuo, tal como lo descu-
bri una empresaria centroamericana, que haba
estado buscando, sin xito, un bolso de estilo ms
femenino para llevar su computador. Mediante
una encuesta formal se dio cuenta de que no era
la nica mujer interesada en el asunto. Una fbrica
mexicana desarroll un prototipo que les pareci
atractivo a varias tiendas, tanto que estuvieron
dispuestas a tomar las muestras en consignacin.
Pero como no contaba con un nombre de marca
o presupuesto para publicidad, la mujer concluy
que las barreras para entrar al mercado eran de-
masiado grandes y abandon la empresa. Todo ha-
bra sido distinto si ella se hubiera dedicado ms
tiempo a entrevistar a profundidad a los expertos
de la industria. As, se habra enterado de que la
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Son muchos los nuevos negocios
iniciados en Centroamrica que
han fracasado, y no por falta de
un plan de negocios.
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industria de los bolsos estaba en proceso de con-
solidacin y que la idea de un bolso femenino para
el computador se estaba arraigando y que haba
captado el inters de por lo menos dos frmas de
renombre.
La leccin que esta joven ejecutiva y aspirante
a empresaria aprendi a las malas es que las cinco
fuerzas no son estticas. Si hubo una oportunidad
para su idea entre los minoristas independientes
(con menor poder negociador que las cadenas de
tiendas por departamentos, pero que acogen con
entusiasmo un producto con buenas perspectivas o
para un nicho diferente), no se dio cuenta de que
esa oportunidad era de corto plazo.
Proyecciones disfrazadas de realidad
Una vez determinado, el valor actual neto (VAN)
de la nueva empresa adopta un aire de certidum-
bre a pesar de las iteraciones. Los MBA recin gra-
duados calculan orgullosamente esta cifra con una
exactitud de dos decimales, proyectando una falsa
sensacin de precisin. El resultado es una sensa-
cin de confanza fuera de lugar.
Es posible que las tcnicas de simulacin slo
agraven el problema cuando revelan, como suelen
hacerlo, que bajo ninguna condicin razonable se
podra perder dinero en el nuevo emprendimiento.
Pero tal como ocurre en el caso de un anlisis in-
dustrial errneo, se est asumiendo que las condi-
ciones permanecen estticas. Un ingeniero agrcola,
inventor de un fertilizante orgnico, se sinti aliviado
cuando el software de simulacin mostr resultados
positivos bajo una amplia gama de precios y costos
operativos. Pero lo que el modelo no tom en cuenta
(y lo que ocurri en realidad) fue que los agricultores
orgnicos tendran sus propias ideas acerca de lo que
le convendra a cada cual. La primera venta se hara
un ao despus de la fecha asumida en su plan de
negocios, debido a los cambios en el producto suge-
ridos por sus clientes agrcolas.
Los inversores ms experimentados notan
cuando un plan de negocios no est afncado en la
realidad: las cifras son demasiado perfectas. Como
dice el refrn, si parece demasiado bueno para ser
verdad, probablemente no lo sea.
Presunciones no cuestionadas
Un error comn en los planes de negocios es
confar en suposiciones razonables. Qu podra ser
ms razonable que asumir que los clientes preferirn
un producto tcnicamente superior? Sin embargo,
tal como lo aprendi Sony cuando el Betamax perdi
ante el VHS, los clientes no siempre son razonables.
Ms an, puede ser que haya fuerzas industriales en
movimiento que favorezcan los estndares tecnol-
gicos abiertos aunque los de propietario sean supe-
riores, como sucedi con el Betamax e, inicialmente,
con los computadores Apple.
Entre los casos clsicos de presunciones no
cuestionadas se cuenta el de Euro Disney, a co-
mienzos de la dcada de los 90. En realidad, no se
trataba de una empresa nueva, pues el concepto se
haba probado con xito en Estados Unidos y Ja-
pn. Pero, a diferencia de las experiencias anterio-
res, los planifcadores del nuevo parque temtico
cerca de Pars asumieron que podan cobrar una
entrada cara y que, sencillamente la gente llegara.
En segundo lugar, supusieron que no habra cam-
bios signifcativos en las condiciones de la econo-
ma francesa. Tercero, presumieron que la estada
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promedio de los visitantes sera similar a la de los
parques temticos de Estados Unidos. La cuarta
suposicin fue que los hbitos de alimentacin y
compras tambin seran parecidos y, por ltimo,
pensaron que los turistas estaran dispuestos a so-
portar el fro invernal.
Pero se equivocaron en todo. Los europeos no es-
taban dispuestos a pagar boletos caros, menos en una
poca de recesin. La mayora de los visitantes prove-
nan de Pars y slo se quedaban un da o por el fn de
semana: la estada promedio era la mitad de la usual
en los parques estadounidenses. Por otra parte, los
europeos, por lo general, comen a horas especfcas,
lo que hizo que la capacidad de los restaurantes resul-
tara insufciente; muchos visitantes abandonaron el
parque, enojados, en busca de un lugar donde comer.
Asimismo, son menos dados a comprar recuerdos que
los norteamericanos. El resultado fnal fue que aun-
que Euro Disney logr atraer un nmero rcord de
visitantes (despus de algunos ajustes a los precios),
los ingresos fueron inferiores a lo planeado.
En 1999, el agricultor colombiano Jorge Balln
refexionaba, recordando su infancia como campe-
sino, sobre el xodo a los centros urbanos de cerca
del 70% de la poblacin rural, que en 1950 ascenda
al 83%. Por qu no crear un parque en el que la
gente pueda redescubrir el campo? Una granja que
ofrezca diversin y educacin, como un ejemplo de
sostenibilidad, donde nios y adultos interacten
con los animales, cosechen frutas, ordeen vacas y
alimenten caballos?, se preguntaba. As naci en
Quimbaya, departamento del Quindo, el primer
parque Panaca, de 103 hectreas.
Balln, graduado de la Escuela Agrcola Pana-
mericana Zamorano, de Honduras, era un soa-
dor, pero tambin realista. El plan de negocios que
desarroll estaba basado en las realidades poltica,
cultural y demogrfca de la Colombia de entonces.
La poblacin mayor aoraba la vida en el campo
y ansiaba compartir su vivencia con las generacio-
nes ms jvenes, algo que slo fue posible cuando
el presidente lvaro Uribe devolvi la seguridad
a las carreteras y extensas zonas rurales del pas.
Los gastos se mantendran bajos gracias a acuer-
dos cooperativos con los productores de forrajes y
mediante operaciones productivas. Yo he tenido
muchos tipos de fncas y s que es difcil hacer di-
nero con cualquiera. Por eso, era necesario cobrar
un boleto de entrada.
Su visin inclua la expansin a otros pases
y, en 2008, se inaugur en Costa Rica el segundo
Panaca, en ceremonia que cont con la presencia
del presidente colombiano. Aunque an es tem-
prano para predecir su xito o fracaso, cabe pre-
guntarse si la misma nostalgia por el campo que
existe en Colombia la alberga el pas centroame-
ricano, donde las labores agrcolas en familia han
sido ampliamente sustituidas por mano de obra
migratoria. La oportunidad de volver al campo,
tan valiosa en Colombia luego de dcadas de vio-
lencia, es algo comn y corriente en la pacfca
Costa Rica.
Este ejemplo, reciente y cercano, tiene algu-
nas semejanzas con la experiencia Euro Disney:
sera aventurado asumir que porque el modelo
Panaca funcion en Colombia, tambin lo har
en Costa Rica.
Pensamiento cuntico
A pesar de las recomendaciones de Jeffry Ti-
mmons, muchos planes de negocios tienen como
propsito obtener fnanciamiento. Para cumplir ese
Los inversores ms
experimentados notan cuando
un plan de negocios no est
afncado en la realidad: las cifras
son demasiado perfectas.
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objetivo, es comprensible que quieran incluir todas
las inversiones previsibles, sobre todo en los prime-
ros aos del proyecto. Pero esto va en contrava de
la experiencia de empresarios exitosos, de acuerdo
con Howard Stevenson, de la Escuela de Negocios
de Harvard. Estos empresarios buscan minimizar
las inversiones y, cuando no queda alternativa, las
hacen en forma incremental, en contraste con el
proceso tpico de asignacin de recursos en un am-
biente corporativo, donde los sistemas formales de
planeacin e incentivos le conceden un lugar pro-
tagnico al uso de recursos.
Stevenson seala cuatro fuerzas que impulsan
a los empresarios ms sagaces a hacer inversiones
multi-etapas en vez de cunticas, con una exposicin
mnima al riesgo en cada etapa. Primero, como estn
inicindose en proyectos nuevos, en los que, con fre-
cuencia, no se han probado conceptos ni tecnologas,
les es difcil predecir con precisin la necesidad de
recursos. En consecuencia, buscan comprometer la
menor cantidad de recursos al comienzo, ahorrn-
dolos para cuando en realidad se necesiten.
Segundo, los empresarios entienden que no po-
seen un control a largo plazo sobre el negocio, lo que
no es necesariamente malo. En un museo del em-
prendimiento, fundado recientemente en Harvard,
guardado en una caja de cristal, se encuentra el ori-
ginal del juego de mesa TV Trivia, desarrollado por el
empresario Robert Reiss, que se vali del diseo, la
logstica y los recursos de una amplia red de socios.
Prcticamente sin inversin de su parte, Reiss orques-
t destrezas, talentos y recursos ajenos, cosechando al
fnal las recompensas de una buena idea de negocios.
Los emprendedores no tienen que ser dueos de
los recursos, ni siquiera controlarlos; sencillamente,
deben tener acceso a ellos. No obstante, esto no es
bien comprendido por quienes escriben los planes
de negocios, lo cual me lleva a otro punto: no siem-
pre los planifcadores estratgicos con experiencia
corporativa son la mejor opcin para elaborar pla-
nes de negocios. Los mejores planes son los que
escriben los mismos emprendedores, no porque
sus herramientas para la prediccin de tendencias
demogrfcas sean mejores, sino por el aprendizaje
y el compromiso derivados del proceso.
El factor humano
Lo que primero busco en un plan de nego-
cios son dos cosas, me dijo el director general de
Mesoamrica, importante frma consultora y fondo
de inversiones de Centroamrica. Una es la ofer-
ta a los inversores; la otra, el equipo de gerencia.
Sin embargo, sta es una parte del plan de negocios
que atrae escasa atencin de los empresarios po-
tenciales, que lo mximo que hacen es incluir los
perfles de las personas que planean contratar para
ocupar puestos clave en mercadeo y operaciones.
Evidentemente, el problema no radica en el plan
mismo, sino en el hecho de que el equipo no est
conformado. Puede que esto no sea un problema
el primer par de aos, si el empresario se consagra
a su emprendimiento de tiempo completo y posee
las destrezas tcnicas y administrativas para hacer
crecer su negocio sin ayuda. Pero cuando el em-
prendimiento alcance un tamao y una compleji-
dad determinados, las mismas habilidades que le
permitieron al empresario salir avante en las prime-
ras etapas provocarn conficto cuando tenga que
convocar a nuevos profesionales. Por esta razn,
los inversores preferen ver un equipo gerencial ya
establecido, cuyos miembros se entienden bien y
pueden crecer con el negocio.
Los empresarios ms exitosos
comprenden la importancia
de construir un equipo fuerte y
slido.
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16 INCAE BUSINESS REVIEW
Herramientas
Pasos para elaborar un plan de negocios a prue-
ba de fallas
Mucho se ha escrito sobre los fundamentos de
los planes de negocios, y existe algn grado de con-
senso entre acadmicos y practicantes en lo que se
refere al contenido. Timmons, Smollen y Dingee
sealan doce elementos esenciales segn se mues-
tran en el Cuadro 1.
Ciertamente, estos elementos son clave y deben
ser parte de cualquier plan de negocios creble. Sin
embargo, su presencia no es una garanta contra el
fracaso. Un plan a prueba de fallas debe estar basa-
do en cinco conjuntos de actividades importantes,
que complementan estos elementos fundamenta-
les y que deben darse antes de presentar el plan a
los bancos o inversores.
Ensamblaje de los bloques de construccin
El primer paso es utilizar el mtodo de los blo-
ques de construccin para aprender acerca de la
industria y las fuerzas que la afectan. Este mtodo,
introducido por Esteban R. Brenes, Profesor Pleno
de INCAE Business School, consiste en una serie
de tareas, recopilacin de informacin e investi-
gacin, cuyo resultado general debe proveer a un
grupo promotor los conocimientos especfcos de la
industria y de la inteligencia empresarial relativa al
negocio que el grupo ha decidido crear. La tarea de
ensamblar los bloques ayudar al grupo a entender
en profundidad el negocio y su entorno.
Es importante aclarar que los bloques de cons-
truccin no son slo el borrador del plan de nego-
cios; en realidad, son el resultado de un proceso de
descubrimiento sin fn, un proceso de investigacin,
hallazgo de hechos y mejoramiento continuo, cuyo
propsito es llevar una nueva empresa al xito. Hay
diez bloques de construccin esenciales: propuesta,
proposicin de valor, informe industrial, anlisis de
la competencia, informacin de clientes y mercado,
procesos internos, formatos y cuentas fnancieras,
00A080 1
|emeotos eseoc|a|es
1. la compa|a ] su iudustria. compa|a, discusiu de la iudustria ] estrategia.
2. Productos o servicios. descripciu, productos, propietarios, poteucial, tecuolog|as ] destrezas.
3. luvestigaciu ] evaluaciu de mercado. clieutes, tamao del mercado, iucliuacioues ] segmeutos, competeucia, participaciu
estimada eu el mercado ] veutas, evaluaciu coutiuuada del mercado, ecouom|a (mrgeues, costos.
4. Plau de mercadeo. estrategia geueral de mercadeo, fijaciu de precios, tcticas de veutas ] distriouciu, servicio ] garaut|as,
puolicidad ] promociu, aulisis de reutaoilidad ] puuto de equiliorio.
5. Diseo ] plau de desarrollo. estado de desarrollo ] tareas, dificultades ] riesgos, mejora de productos ] uuevos productos, costos.
6. Plau de mauufactura ] operacioues. localizaciu geogrfica, iustalacioues ] mejoras, estrategia ] plaues, fuerza laooral.
7. Equipo gereucial. orgauizaciu (roles ] respousaoilidades, persoual de gereucia clave, compeusaciu ] propiedad, juuta directiva,
asisteucia a la gereucia o uecesidades de capacitaciu, servicios profesiouales exteruos.
8. 0aleudario geueral (meusual.
9. Asuuciu de riesgos importautes, proolemas.
10. lmpacto eu la comuuidad. ecoumico, desarrollo humauo, desarrollo comuuitario, amoieutal.
11. Plau fiuauciero (meusual para el primer ao, trimestral para los siguieutes dos o tres aos. proustico de prdidas ] gauaucias,
formulario de flujo de caja ] oalauce, grficas de puuto de equiliorio.
12. Propuesta de oferta de la compa|a. fiuauciaciu deseada, oferta de t|tulos, capitalizaciu, uso de foudos.
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requerimientos de infraestructura y equipos, informe
de recursos humanos, plan de accin y cronologa.
Si bien todos son importantes, el de mayor inters
es el informe industrial, porque una causa frecuente
de fracaso son los errores cometidos al analizar las
fuerzas competitivas. Un buen informe debe tener
tres partes: primero, una descripcin detallada de las
caractersticas y prcticas de la industria, incluyendo
la identifcacin de los principales participantes y su
forma de hacer negocios. Por ejemplo, cules son las
normas relacionadas con la distribucin, descuentos,
mrgenes y condiciones de pago? En la cadena ver-
tical que va del proveedor al cliente, cules son los
participantes ms infuyentes y por qu? Qu tipo
de estadsticas industriales existen? Cules son las
principales ferias, conferencias, publicaciones y aso-
ciaciones del sector? Dnde y cmo se podra in-
vestigar y evaluar la industria en general, los clientes
y la competencia?
La segunda parte del informe industrial debe in-
cluir datos de las caractersticas estructurales de la
industria, como la estructura bsica de costos (por-
centaje de costos fjos y variables; anlisis de las ca-
tegoras de costos tpicas entre los negocios de la
industria), grado de fragmentacin o concentracin
en la industria, fuerzas competitivas que actan
sobre los participantes y la forma en que las com-
paas compiten (con precios?, con calidad del
servicio?, con su localizacin?). Tercero, el anlisis
debe proveer una evaluacin de las tendencias in-
dustriales: hay fusiones y adquisiciones? Se estn
implementando nuevas tecnologas? Si el informe
industrial est bien elaborado, las fuerzas de la in-
dustria no tomarn por sorpresa al empresario.
Durante el proceso de ensamblaje de los blo-
ques de construccin, el empresario aprende acer-
ca de las realidades del ambiente industrial de la
manera ms amplia. Esto no slo se hace mediante
la recopilacin de datos, sino consultando a los ex-
pertos de la industria. Cuanto ms extensas sean
las consultas, ms a prueba de fallas ser el plan.
Hace varios aos se me pidi revisar el plan de ne-
gocios para la construccin de un telefrico en Cos-
ta Rica. Debido a que yo conoca bien el pas, pude
detectar una falla grave en menos de cinco minutos.
Aunque la ubicacin ofreca una hermosa vista, por
lo general estaba nublada y era muy lluviosa, con
temperaturas relativamente bajas. Esto no es lo que
busca la mayora de los turistas que visitan la solea-
da Centroamrica.
Un plan para futuros distintos
Segundo, usar la planeacin por escenarios para
conocer el ambiente e imprimir realismo a las pro-
yecciones. Diseada por la Compaa de Petrleos
Shell en la dcada de los 70, la planeacin por esce-
narios es una poderosa manera de imaginar futuros
alternativos y planear para cada uno de ellos, como
supo demostrarlo Shell con su efectiva respuesta a
la crisis petrolera y a la falta de respuesta de sus
competidores. Esta planeacin nos obliga a salir de
la caja en una forma que no logran los mtodos
convencionales de planeacin.
La planeacin de escenarios para los nuevos pla-
nes de negocios comienza conversando con obser-
vadores industriales confables, acerca de las futuras
fuerzas econmicas, polticas, demogrfcas, cultura-
les y tecnolgicas que podran afectar el emprendi-
miento. Muchas de estas fuerzas y contrafuerzas ha-
brn sido identifcadas en el proceso de ensamblaje
de los bloques de construccin. En el sencillo mtodo
Herramientas
Los emprendedores no tienen
que ser dueos de los recursos,
ni siquiera controlarlos;
sencillamente, deben tener
acceso a ellos.
VolUmEN 1 / NmERo 5 / mAyo-AgoSto 2008 19
que recomiendo para la mayora de los negocios, el
grupo de planeacin escribe las fuerzas y contrafuer-
zas en pequeas tarjetas que colocan en una matriz
de cuatro cuadrantes de impacto e incertidumbre.
Luego, se examinan cuidadosamente las tarjetas del
cuadrante de alto impacto/alta incertidumbrepara
determinar la fuente o fuentes principales de dichas
incertidumbres. En un reciente ejercicio realizado
entre ejecutivos de la Autoridad del Canal de Pana-
m que queran presentar un nuevo proyecto para
el canal, las principales causas de incertidumbre te-
nan que ver con la apertura de rutas alternas y con la
posicin de China en el comercio mundial. Una vez
determinadas estas causas, los planeadores pueden
empezar a reensamblar las fuerzas y contrafuerzas
en dos a cuatro futuros alternativos, desde el fnal
feliz (tambor de la alegra) en el que el comercio
chino con la costa este estadounidense prospera sin
rivales, hasta el menos atrayente futuro en el que la
produccin industrial mundial se mueve en direc-
cin suroeste, hacia la India, y la opcin preferida
entonces es el Canal de Suez.
Una ventaja de la planeacin de escenarios es
que provee una ventana a estos futuros alternativos
y nos permite adaptarnos a los eventos en desarro-
llo. Esto es de particular importancia en las nuevas
empresas, sea el multimillonario proyecto de ex-
pansin de un canal o una propuesta ms modesta.
En lugar de comenzar desde el presente y trabajar
hacia el futuro, la planeacin de escenarios se ini-
cia con diferentes puntos fnales, de tres a treinta
aos en el futuro, y se trabaja desde ellos hacia el
presente. A medida que se desarrollan los sucesos,
podemos identifcar ciertos puntos de infexin que
sealan a uno u otro estado futuro.
Usar la planeacin basada en los descubrimientos
Una vez hecha su tarea con el mtodo de blo-
ques de construccin y luego de elaborar los ma-
pas de ruta desde los futuros alternativos hasta el
presente, el grupo planeador puede proceder a des-
cribir en detalle los doce elementos convencionales
de un plan de negocios (ver Cuadro 1). El anlisis
de estos elementos debe conducirse de acuerdo con
una planeacin basada en los descubrimientos. Este
mtodo, desarrollado por Rita Gunther McGrath e
Ian C. MacMillan, se ha adaptado especialmente a
la planeacin de nuevos negocios, algo muy distin-
to a planear una lnea de negocios convencional, ya
que implica visualizar lo desconocido. Al igual que
la planeacin de escenarios, comienza en el futuro
y trabaja hacia atrs. Usada en conjunto con los es-
cenarios, puede ser una herramienta poderosa para
planear contra el fracaso.
La planeacin basada en el descubrimiento se
inicia con una declaracin invertida de ingresos,
cuyo propsito es determinar rpidamente si el ne-
gocio producir buenos rendimientos. Tal vez el em-
presario desee trabajar con la declaracin invertida
de ingresos antes de invertir en la construccin de
bloques de construccin y escenarios, puesto que
es una manera rpida de saber si el modelo em-
presarial es sano. Las preguntas que deben formu-
larse son directas: Para producir los rendimientos
que busco, cuntas unidades debo vender, a qu
precio y a qu costo? Puedo producir esa cantidad
de unidades? Puedo exigir ese precio para un pro-
ducto fabricado a ese costo?
Herramientas
20 INCAE BUSINESS REVIEW
Asumiendo que todas las respuestas sean afr-
mativas para al menos un escenario plausible, el se-
gundo paso en la planeacin basada en los descu-
brimientos es describir todas las actividades nece-
sarias para llevar a cabo la empresa. La fuente prin-
cipal de datos ser el Informe de Procesos Internos,
un bloque de construccin esencial. Estos procesos
pueden agruparse en las categoras convenciona-
les de la cadena de valor: sourcing (localizacin de
fuentes) y logstica de entrada, manufactura, distri-
bucin y ventas y mercadeo. Cuando esto est, el
empresario debe hacer una lista de todas las pre-
sunciones relacionadas con estas actividades. Por
ejemplo: qu suposiciones del proceso de compra
estn implcitas en el plan de mercadeo? Cules
acerca de la productividad de la fuerza laboral estn
detrs del plan de operaciones?
El tercer paso es examinar cada suposicin a
medida que se desarrolla la empresa; al probarlas
en cada hito crucial, el empresario puede posponer
los mayores compromisos de recursos hasta que la
evidencia del hito anterior indique que se justifca
el siguiente paso.
Mostrar de dnde vendrn los recursos
La planeacin basada en los descubrimientos
permite al emprendedor invertir incremental-
mente, a medida que se prueba cada presuncin.
Otra forma de disminuir la exposicin al riesgo es
construir alianzas a travs de la estructura de ob-
tener y dar, presentada por Howard Stevenson.
Las preguntas fundamentales que debe hacerse el
emprendedor es: qu recursos y destrezas debo
obtener para aprovechar una oportunidad deter-
minada? Qu debo dar para conseguir estos re-
cursos? Un plan de negocios a prueba de fallas no
se limita a responder la pregunta: qu recursos
necesito?, sino que especifca de dnde proven-
drn esos recursos.
En ocasiones, la dinmica obtener-dar conduce
a alianzas improbables. El telefrico costarricen-
se citado anteriormente fue ubicado en el bosque
lluvioso en lugar del bosque nuboso, pero surgi
un obstculo con las regulaciones ambientales que
impedan la tala de rboles para su instalacin. El
joven empresario a cargo de la implementacin del
proyecto se dirigi al Ejrcito Popular Sandinista de
la vecina Nicaragua y solicit su ayuda para poder
colocar el sistema de transporte con grandes heli-
cpteros militares soviticos. Ningn rbol fue le-
sionado en el proceso.
Describir el equipo
Para poder describir un equipo, ste ya debe es-
tar constituido, y las personas que los conforman
deben inspirar la confanza de los inversores o ban-
queros. En 2003, John Laporta, recin elegido presi-
dente del Ftbol Club Barcelona, que por entonces
era el club ms endeudado en la historia de este de-
porte, renegoci la deuda de 151 millones de euros
con un consorcio de bancos, gracias al respaldo de
un notable equipo de ejecutivos dispuestos a aban-
donar sus trabajos por un ao para asumir puestos
operativos clave y corregir los problemas del club.
En gran medida, fue este equipo ensamblado por
Laporta el que hizo que su plan fuera a prueba de
fallas y que permiti dar un vuelco espectacular a
la situacin.
Herramientas
22 INCAE BUSINESS REVIEW
Formar un equipo que inspire confanza a los in-
versores puede ser difcil para el emprendedor solita-
rio, que ve a los empleados como una carga necesaria,
pero los empresarios ms exitosos, como John Lapor-
ta, entienden muy bien la importancia de construir un
equipo. La pelcula October Sky describe la forma
en que Homer Hickens logr conformar un equipo
muy acoplado y comprometido, con personas que
posean los conocimientos y recursos que necesita-
ba para construir un cohete y ganar el primer premio
en la Feria Nacional de Ciencias de Estados Unidos,
precisamente cuando el lanzamiento del Sputnik por
la Unin Sovitica constitua un reto cientfco para
la superioridad de Estados Unidos. El reto implicaba
riesgos, tanto para l como para los dems miembros
del equipo. Al fnal, Homer no slo form un equipo,
sino una red de participantes que comparten su visin
y tienen plena confanza en el grupo.
Con demasiada frecuencia, los planes de ne-
gocio describen los talentos que deben reclutarse,
pero no ofrecen evidencia de un equipo genuino,
comprometido en el xito de su empresa. En el FC
Barcelona, cada miembro del equipo posea una
experiencia y un talento complementarios en reas
tan importantes como mercadeo y medios, opera-
ciones, relaciones institucionales, fnanzas, selec-
cin de jugadores y servicios para los miembros.
Al igual que Joan Laporta, Homer Hickens pudo
construir un equipo con la pericia tcnica, el co-
nocimiento cientfco y el acceso a los recursos que
garantizaran el xito.
Cuando los planes no son a prueba de fallas
Qu pasara si nuestro anlisis nos condu-
jera a concluir que este nuevo emprendimiento
no tendr xito?. Una estudiante de MBA estaba
realmente preocupada, pues ella y los miembros de
su equipo de trabajo haban planeado montar una
empresa nueva justo despus de su graduacin. Su
propuesta haba sido aceptada por los miembros de
la facultad, pero al revisar los resultados de la en-
cuesta de mercadeo, el equipo empez a dudar. Y
si fallamos y no nos podemos graduar?.
Como empresarios responsables de escribir su
propio plan de negocios, ustedes son sus propios
consultores, les respond. Su responsabilidad es
evaluar toda forma posible de llevar a cabo este tra-
bajo y convencerse a ustedes mismos, y a m, de
que as lo han hecho. Pero, despus de eso, tienen la
responsabilidad de presentar un caso convincente
que, a su juicio, sera inaceptablemente arriesgado
tratar de llevar a cabo.
Para escribir un plan de negocios a prueba de
fallas, el punto de arranque del emprendedor debe
ser una idea de negocios a prueba de fallas. No obs-
tante, al concebir el plan, es posible que la nocin
de que la idea es infalible no pase de ser una hip-
tesis. Los primeros tres pasos al escribir un plan de
negocios son formas rigurosas de probar la hipte-
sis. Los bloques de construccin constituyen el
cuerpo de evidencia existente. Los escenarios sacan
a la luz las incertidumbres futuras. El proceso de
planeacin basado en los descubrimientos cuestio-
na las presunciones inherentes a cada una de las
actividades de la cadena de valor, desde el desarro-
llo del producto hasta el servicio posventa. Los lti-
mos dos pasos prueban la hiptesis de la capacidad
de implementacin, a travs de redes y alianzas y
de un equipo comprometido.
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