Analyse n l e e et rsolution r l n de probleme Prise d de dcisions d n

Franz Michel fvrier 2010

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Introduction

Objectifs Programme Programme

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Objectifs de la formation

Etre en mesure de sassurer de la qualit dune information, savoir distinguer les faits des opinions, savoir dfinir un problme Savoir mettre en uvre la mthodologie de rsolution de problme Connaitre et savoir utiliser bon escient les outils de la rsolution de problme Connaitre et savoir utiliser les outils daides la prise de dcision Savoir valuer/mesurer, valuer/mesurer gnraliser, gnraliser standardiser la solution dun 02 35 61 24 49 problme

Programme : rsoudre
Jai un problme MARP : pourquoi et comment MARP : la boite outils
Pareto, QQOQCPC, 5 6 7 M, arbre des causes, br instorming brainstorming

Prendre une dcision cest possible ! Et dem deming n dans d n tout E En synthse : 8D
POQ CQ QQ

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Jai un problme

Ne me dites pas que ce problme est difficile. S'il n'tait pas difficile, ce ne serait pas un problme
Marechal Foch

Un problme sans solution est un problme mal pos

Albert Einstein

Revenons nos problmes

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Rsoudre un problme

Rsoudre un problme c'est liminer dfinitivement l'cart. Rsoudre un problme prob me c'est s'amliorer et amliorer les rsultats de l'entreprise. Rsoudre les problmes est source de progrs.

Bienvenue aux problmes

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En bref

Un problme est un cart entre une situation souhaite Et une situation constate ou prvue.

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Comment rsoudre les problmes ?

Les tactiques possibles

Rsultat improbable
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En pratique : problmes non rsolus

Pas de rsolution lance
Problmes nis : y'a y a pas de problme, c'est pas un problme Problmes fuits, fuits vits : c'est pas mon problme,
Pas de prob me ! problme

marchera jamais, , pas le temps

On n n'y n arrivera jamais Au secours ! Un problme !

Problmes accepts : on a toujours fait comme a, on n'y peut rien, et en plus, c'est pas urgent

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En pratique : problmes non rsolus

Recherche des coupables, pas de la solution
Le problme devient qui punir, pas comment liminer l'cart l cart Or, le coupable est souvent le messager, les problmes sont cachs

La contemplation
Observer et / ou Comprendre, sans agir.

Aucune solution envisage, le 02 35 61 24 49 problme subsiste

En pratique : problmes non rsolus

L'activisme : Agir sans prendre le temps de Comprendre Comprendre'
Solutions toutes faites, partielles, traitement des symptmes Domaine du Y'a qu', qu' Faut qu'on Tirer a vue sur les symptmes, et pas sur les causes, peut aboutir au mme symptme _ observation incomplte, non Quantifie - Agir sur des impressions
TIRER

Solutions inadaptes, Le problme persiste ou revient

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La pratique : un exemple
Problme : la machine X s'arrte sans cesse

Les ractions typiques

"C'est pas vrai elle s'arrte pas plus que d'habitude Dbrouille toi "Dbrouille "Elle a toujours fait "C'est l'oprateur

sait pas

s'en servir, "Qu'est ce fasse

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qui

l'arrange tu veux que j'y

que

"Y'a qu' la graisser"

En pratique : problmes non rsolus

La technocratie : Comprendre et Agir, loin du terrain
Solutions inadaptes, bases sur des ides toutes faites sans validation sur le terrain Solutions difficiles appliquer, q , complexes, m , dfinies sans tenir compte de leurs conditions de mise en uvre
observation incomplte, non quantifie, agir sur des impressions

Solutions inadaptes inadaptes, le problme persiste ou revient

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Agir sur des impressions

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Agir sur des impressions

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Agir sur des impressions

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Tout le monde ment !

Je prescris une activit activit je autre chose Pourquoi rcolte -je que ce qui tait prvu ou demand ??!? Et en plus mon collaborateur est persuad davoir bien fait !

P Pas convaincu n n u ? Rendez-vous a la prochaine sance ou vous aussi vous mentirez

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Pourquoi une mthode de rsolution de problmes ?

Pour garantir que les problmes sont rsolus Pour dvelopper du premier coup des solutions efficaces, rapides et cratives Comment ?
Traiter les causes et non les symptmes Imaginer plusieurs solutions puis choisir

utiliser chaque problme comme source de progrs

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Pourquoi une mthode de rsolution de problmes ?

Pour dvelopper un langage et un mode de travail communs Pour gnraliser les bonnes ides Pour donner chacun le pouvoir de rsoudre des problmes
Autonomie et responsabilisation Plus de problmes traits => plus d'amlioration > plus faciles Problmes traits plus tt => rsoudre, moins d'urgence

Utiliser chaque problme comme source de progrs

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La mthode de rsolution de problmes

Une dmarche tape par tape et des outils Une dmarche simple, simple logique et de bon sens, fonde sur Dmarrer le PDCA Prparer

Assurer

Contrler

Une mthode qui repose sur le travail en groupe

Solutions efficaces, , mises en place rapidement, stables

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La mthode de rsolution de problmes

Une dmarche et des outils pour liminer les problmes
Une dmarche tape par tape qui structure le travail Une bote d'outils simples pour chaque tape

Travailler en groupe
Meilleure analyse du problme Plus d'ides de solution Planification robuste meilleure solution

Solution et objectif partags aboutissent une Mise en place efficace

Solutions efficaces efficaces, mises en place rapides, stables

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La mthode de rsolution de problmes

Travailler en groupe

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PDCA : la roue du progrs

Progrs

C D

P
Chaque tour de Roue fait progresser Lentreprise L entreprise
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Temps

Amlioration continue les petits pas

L'amlioration continue : une dmarche de progrs permanent
Les enjeux de chaque action sont limits Les ressources engages et les efforts sont minimes Les risques sont ngligeables La multiplication des actions amne petit petit un progrs substantiel Progrs

Temps
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La bote outils

QQOQCCP CCP (wwwwhhw) wwwwhhw 8 D 5 pourquoi Brainstorming Vote simple Pareto et Analyse ABC Fiches de relev Arte de poisson (cause (cause-effet, effet, ishikawa, 5M) Matrice de compatibilit

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La bote outils
Une bote outils
Les outils sont la disposition de chaque utilisateur Les outils sont combiner en fonction des besoins Aucun ucun outil outi n'est obligatoire ob ig toire

La puissance et l'efficacit des outils viennent de leur utilisation en travail de groupe Les outils prsents sont simples et puissants
Ils sont faciles utiliser Certains sont dj connus Ils ont un champ d'application trs vaste

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QQOQCCP Questionnaire pour caractriser le prob me problme

Comment ? De quelle faon arrive le problme ? Quel matriel, matire ou procdure concerns ?

sont

Combien ? Quelles ue e sont nt les e quantits u nt t incrimines nc m ne ? Quels sont les cots impliqus ? Quelle est la frquence de lapparition problme ? Pourquoi ? C est l Cest linterrogation interrogation que l lon on doit se poser aprs chacune des autres questions. Elle permet de confirmer chacune des rponses rponses.
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du

QQOQCCP
Questionnaire pour caractriser le prob me (suite) problme
QQOQC = analyse descriptive, CP = analyse critique. critique
Ne pas oublier le combien et le pourquoi aprs chaque question

quantifier l'importance (d st nguer prob (distinguer problme me mineur et gnralit ) liminer de nombreuses causes par des solutions simples Quantifier fournit tous le mme rfrentiel.
des centimtres, pas des mtres!!!
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QQOQCCP - Exemple
Enonc initial Quoi Les paramtres d'injection doivent tre ajusts souvent. Techniciens d'injection et rgleurs Combien ? Les paramtres sont ajusts plusieurs fois par semaine. Pourquoi ? Pices mal moules.

Qui

Tous les techniciens La nuit les d'injection et les techniciens rgleurs de nuit d'injection d injection sont remplacs par les rgleurs Presses 64 et 68 Presses ddies des pices aux cotes critiques.

Atelier A

Quand

Lors des changements de matire En dbut de poste

A tous les changements de matire 2 fois sur 3 lors des chgts de postes

Les matires ne sont pas quivalentes. Pas de standard ? Heure de contrle ?

Comment

Par exprience

Rglage par essai Pas de standard erreur pdt 20 30' Pas de fiche de puis validation sur rglage 5 moules Chacun rgle sa faon

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QQOQCCP
Quoi, Qui, O, Quand, Comment, Combien, Pourquoi ?
Animation
Prciser le but de la sance : recherche d'information ou plan d action d'action Passer en revue toutes les questions dans l'ordre Rdiger une synthse (formulaire) Vrifier que chacun peut apporter les rponses ou mener les actions dfinies

Conseils
Adapter les questions au sujet (voir questionnaire) Quantifier le plus possible (Combien Pourquoi)
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QQOQCCP Rsolution
Ren et le soudeur
COMBIEN QUI POURQUOI

QUOI

OU

QUAND

COMMENT

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QQOQCCP Rsolution
le cas de ren
C M COMBIEN EN QUI
REN

P U POURQUOI U

QUOI

Cheville casse

une

chute

OU

Extrmit de la passerelle pa erelle

Passerelle en travaux ra a

QUAND

En revenant avec le flacon En courant sur la portion de passerelle non fixe

Urgence : secourir le brul Urgence : secourir le brul

COMMENT

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QQOQCCP Rsolution
le cas du soudeur
COMBIEN QUI
soudeur

POURQUOI

QUOI

Brulure dacide sur la tte

Quelques gouttes

Activit sous la zone dclaboussure Activit de soudure de la passerelle Co-activit maintenance production Sortie de la spirale de la cuve dacide par ren

OU

Sous la passerelle Lors de la sortie de la spirale de la cuve Projection dacide

QUAND

COMMENT

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Info remontante
La carte de dfaut ou de non-conformit

Exemple la carte CRI chez

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Info remontante
Exemple : la carte CRI chez

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Info remontante
Accident mortel
1

dcs
Accident avec arrt de travail

Accidents graves
30

Accident ncessitant des traitements m mdicaux u ou u p premiers m soins infirmiers

Premiers soins
600

Dgts matriels
Causes latentes ou fondamentales

2400

Causes immdiates

Actes dangereux 9600 ou ignors

Le nombre de Premiers soins infirmiers

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8D lanalyse n yse et la rso rsolution ution de prob problme me transformes en dmarche de progrs permanent

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8 D

1987 Ford motor company

Outil utilis pour les fournisseurs

Uniformisation de loutil danalyse et rsolution de problme

Mthode M h de dradication d r d n des de causes e premires dun problme Approche pluridisciplinaire favorisant le travail dquipe et la systmatisation de lamlioration continue
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Le principe

8d est une mthode efficiente de rsolution de problmes

8d Eight E h D Do Huit actions

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Pourquoi 8D

Pour ragir rapidement au problme

Protger le client en assurant la continuit du flux

Pour radiquer dfinitivement les causes racines

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Qui, quand, comment

Le fournisseur pour rpondre son client interne ou externe

Lors du constat du problme

Simple mp ou u complexe mp Rcurrent ou unique D Dans n tous les le d domaines m ne

Utilisation dune approche pluridisciplinaire dbouchant sur un plan dactions formalises visant la disparition du problme
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8D la dmarche
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Dcrire le problme

Constituer Une quipe pluridisciplinaire

Analyser le problme

Identifier Les actions immdiates

p problme me

valider

dterminer Les actions prventives

Mettre Mett e en uvre les Actions correctives

analyser Les causes racines

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1 - dcrire le problme
noncer le problme
de faon prcise et concise,

et remonter sa source
par la mthode QQOQCPC ou WWWWWH

Spcifier le problme en se basant sur des faits prouvs

On sautorise penser dans les milieux autoriss quun accord secret pourrait tre conclu dans un proche avenir sous certaines conditions qui restent dfinir ds que les bons interlocuteurs auront t dsign
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Quoi ou WHat : quelles sont les difficults rencontres (faits et donnes) Quand ou When : quand le problme a-t-il t dtect ? Ou ou Where : o le problme a-t-il eu lieu ? Qui ou who : qui est concern par le problme ? Comment ou How : comment le problme sest s est il manifest ? Pourquoi ou Why : pourquoi une action doit elle tre entreprise ?

Il est impratif de dcrire le problme dans les 24h suivant la dtection

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2 constituer une quipe pl r d pluridisciplinaire pl n r

Dsigner un pilote Dsigner lquipe l quipe
HSE, Qualit, Mthodes, Fabrication, Achats, logistique, DRH, Le fournisseur, fournisseur le client Celui qui ny connait rien

Des participants motivs, comptents, disponibles, convaincus et concerns par le problme sont un gage de russite

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Noms et responsabilits permettent tous de savoir qui quel rle, ce quon attend deux : - expert - candide, c ndide fada f d - concern - impliqu Taille maxi recommande pour lquipe 7 personnes (valid !)

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3 analyser le problme

Faire une premire analyse en recherchant les causes premires apparentes

A quel moment dans le processus, la non-conformit aurait-elle d tre dtecte ?

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 Formuler les phrases de faons concises et claires Utiliser la mthode Brainstorming pour identifier les causes premires du problme Identifier lorigine des causes internes ou externes

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4 identifier les actions immdiates

Dfinir et prendre les actions immdiates et provisoires pour protger le client final jusqu lradication du problme Ces actions souvent appeles actions pompier ou sparadrap peuvent tre ventuellement mise en uvre avant la constitution de lquipe

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4 identifier les actions immdiates

Dfinir et prendre les actions immdiates et provisoires pour protger le client final jusqu lradication du problme Ces actions souvent appeles actions pompier ou sparadrap peuvent tre ventuellement mise en uvre avant la constitution de lquipe

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4 identifier les actions immdiates

Attention cependant ne pas masquer par l-mme l mme certains symptmes Cette tape permet de complter les connaissances sur le problme Assurez-vous de lefficacit du plan dactions immdiates

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4 identifier les actions immdiates

Juste fais le !

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 Actions mener immdiatement pour : n n le l problme bl m contenir viter lapparition du mme problme sur des situations, produits, processus similaires traiter les encours identifier les actions mener pour aider la recherche des causes racines Le client final ne doit plus percevoir le problme
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A pu Bobo !

8D : la protection
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Dcrire le problme

Constituer Une quipe pluridisciplinaire l d ln

Analyser le problme

Identifier Les actions immdiates mm d

Le client final doit tre protg et la continuit du flux doit tre assure en 48 heures maxi

48h00 ? Le double ! Ca devient trop facile

De 1 4, 48h chrono !
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