WEB AULA 1:

Administrao: enfoques e abordagens

Na Unidade 1 desta web-aula, travamos contato com os conceitos bsicos de nossa disciplina e com as principais Teorias da Administrao. Ao final daquela unidade, voc foi convidado a explorar um pequeno quadro contendo os enfoques de cada uma das abordagens em Administrao. Certamente, voc percebeu que a Administrao parte essencialmente de enfoques conceituais a partir dos quais teoriza e, ao mesmo tempo, materializa suas aes com vistas a alcanar os objetivos organizacionais. So, pelo menos, seis os enfoques que a Administrao moderna elegeu como os principais ou os mais importantes. Isso no significa dizer que existem somente estes. Existem, evidentemente, muitos outros conceitos que podem servir Administrao em seu esforo de gesto das organizaes. Vamos dar uma olhada no diagrama abaixo para entender melhor quais so os principais enfoques e abordagens nas organizaes:

Uma organizao, qualquer que seja a sua natureza setor pblico, privado ou terceiro setor, opera diariamente a partir destes enfoques. Observar esses elementos contribui para que as pessoas que esto frente das organizaes encontrem solues para os mais variados tipos de problemas e, via de regra, as pessoas encontram as solues para os seus problemas. Esto, a, as Teorias da Administrao para comprovar essa afirmao.

Vamos retomar evoluo histrica da administrao e o quadro das teorias que foram trabalhados na Unidade 1. Fica fcil perceber que a Administrao Cientfica, por exemplo, buscou solucionar os problemas e ampliar o ganho de produtividade a partir de um enfoque maior nas tarefas. Do mesmo modo, a teoria comportamental encontrou no estudo psicossocial dos grupos envolvidos e participantes das organizaes, solues importantes para suas dificuldades mais imediatas. Ao mesmo tempo, fez novas descobertas sobre o comportamento das pessoas individualmente ou em grupo que ajudaram os administradores a propor novos modelos de gesto.

Toda essa gama de conhecimento foi sendo acumulada de modo que, nos dias atuais, o administrador no pode mais se ater a apenas um enfoque para lidar com as dificuldades por que passam as organizaes. Embora o quadro da Unidade 1 apresente os enfoques de modo segmentado, entendemos que se o administrador os utilizar da mesma forma, as chances de obter xito em seus empreendimentos ser nula. O quadro apresenta a evoluo das ideias na Administrao. Ns sugerimos que voc os conhea e procure articular as diferentes tendncias e enfoques em seu prprio esforo de gesto. O acmulo desse conhecimento, bem como dessas experincias, tem sido salutar para a nossa cincia, da a importncia de estudarmos todas essas teorias.

Atualmente, o dinamismo das empresas e das pessoas, a velocidade das mudanas e as novas exigncias que a sociedade globalizada nos faz, coloca-nos em posies muito vulnerveis em relao aos nossos antepassados do incio do sculo XX. Mas, por outro lado, os desafios do mundo atual certamente nos abrem uma srie de possibilidades muito maiores e at mesmo melhores do que as que se apresentaram aos nossos avs. Essas mudanas e transformaes podem ser postas prova a partir da anlise de, pelo menos, dois contextos muito especficos e diferentes, a saber a Era Industrial versus a Era do Conhecimento.

Da Era Industrial Era do Conhecimento, ou as duas coisas:

Um indivduo qualquer que acorda bem cedo, que toma um bom caf da manh e vai ao trabalho diariamente, tem acesso a, pelo menos, 100 vez mais informaes, e em nveis qualitativos diferentes, do que um sujeito parecido com ele e que tenha vivido em 1920, por exemplo.

Ao abrir um dos jornais de grande circulao que existem no pas ou uma pgina de notcias da internet, uma pessoa qualquer tem a possibilidade de acessar, em poucas horas ou em poucos minutos uma quantidade muito maior de informaes do que um indivduo que viveu no mundo medieval teve a oportunidade de conhecer durante toda a sua vida toda. As tecnologias, os ambientes e as pessoas se relacionam to rpido e com tanta intensidade que seria impossvel abordar um desses elementos isoladamente. De igual modo, tudo o que as pessoas realizam ou fazem no seu dia a dia ou em toda a sua vida tambm no pode ser abordado ou conhecido isoladamente.

Na Era do Conhecimento, os seres humanos so obrigados a lidar com uma infinidade de conceitos, ferramentas e elementos ao mesmo tempo em que acumulam, digerem e tornam utilizvel uma quantidade absurda de informaes diariamente. H, visivelmente,

um

confronto

ocorrendo

neste

exato

momento

entre

que

conhecemos por Era Industrial e o que convencionamos chamar de Era do Conhecimento: Acompanhe, abaixo, as caractersticas que definem cada uma dessas Eras ou fases: Era Industrial:

Hierarquia rgida; Conformidade indivduos aceitam as mesmas tarefas, as mesmas funes e a mesma remunerao praticamente a vida toda; Diviso do trabalho e hiper-especializao do trabalhador; Padronizao e rotineirizao dos servios e atividades; Objetivo Imediato: produzir e acumular riqueza material a partir da produo e comercializao em larga escala e em grandes quantidades. Prevalncia da viso quantitativa. Era do Conhecimento:

Igualdade de oportunidades e individualismo; Criatividade e diversidade de ideias, opinies e vises de mundo; Descentralizao e autonomia; Sustentabilidade; Objetivo Imediato: qualidade de vida e conservao de recursos a partir de uma produo e comercializao sustentvel. Prevalncia de uma viso qualitativa.

Comparando essas duas fases ou momentos, podemos visualizar, ainda, como cada uma delas encara os diversos tipos de elementos que compem as organizaes: Era Industrial Pessoas Custos/ Recursos Era do Conhecimento Receita e possibilidade de gerao de renda Fonte de Poder Hierarquia/ Acmulo de poder via funo Luta pelo poder Informao Tamanho organizao da Operrio X Capitalistas Ferramenta de Controle Grande porte Meritocracia Comunicao Poucas pessoas Nvel de Conhecimento

 necessrio sublinhar que a Era Industrial, embora tenha sofrido agravos a partir do surgimento de novos modelos, no desapareceu e talvez nunca desaparea. Existem centenas de milhares de organizaes que atuam a partir desse modelo e que so altamente lucrativas e competitivas. Do mesmo modo, as organizaes que atuam a partir dos pressupostos colocados pela era do conhecimento ou tentam se adaptar, tambm tm apresentado bons resultados. O que se observa que j h uma grande tendncia que empurra esses dois modelos um ao encontro do outro, ou melhor, certo que j est havendo uma mistura de valores e prticas e, at mesmo, o que podemos tratar por uma miscigenao dos conceitos dessas duas modalidades distintas. Assim como as teorias da Administrao tendem a abarcar um nmero cada vez maior de conceitos para no perder a eficincia, e tendem tambm a trabalhar com um nmero cada vez maior de enfoques para se tornarem eficazes, conceitos e ideias que pertencem a um determinado perodo histrico tendem a incorporar conceitos e ideias que, eventualmente, surgem e que pertencem a outras eras.

Abordagem Organizacional:

A que tipo de organizao voc pertence, atua ou dirige? Esta pergunta, muito frequente nos dias atuais, aponta para a existncia

de um grande e variado nmero de organizaes, com caractersticas e prticas diferentes. Henry Mintzberg disse, certa vez, que a obsesso por nmeros e o excesso de zelo em fazer da Administrao uma grande cincia da tcnica e dos mtodos, podem danificar e trazer srios prejuzos gesto organizacional. Mintzberg acredita que as organizaes, assim como os seus gestores, devem caminhar firmemente em direo aos seus objetivos e metas, sem jamais abrir mo da capacidade de dar respostas s imposies, dificuldades e problemas que o ambiente lhe traz. Ou seja, sem perder a qualidade de mudar sempre que for necessrio e oportuno. Segundo Mintzberg, a organizao empresarial se divide em sete tipos diferentes:

O primeiro modelo do tipo empresarial, cuja parte mais importante est concentrada em uma cpula estratgica que centraliza as decises na figura de um executivo empreendedor. Esses tipos de organizaes aparecem constantemente em novelas e filmes. Existe um chefe patriarca que comanda a empresa e, consequentemente, a famlia. O segundo tipo o da empresa mquina, comandada por uma tecnoestrutura composta de tcnicos e gerentes especializados. Os tcnicos buscam padronizar as estruturas e estabelecer rotinas que ampliam o controle sobre os grupos existentes nas organizaes por meio de regulamentos e normas. Tendem, portanto, a tornar excessivamente formal toda a estrutura. O terceiro tipo a organizao profissional. Esse tipo tem, frente, um ncleo operacional composto por especialistas independentes que assumem o controle das tarefas e das decises. H um grau elevado de autonomia dos profissionais que atuam nesse tipo de organizao. Por outro lado, esse elevado grau de autonomia que sempre evolui para a democratizao, acaba dificultando a coordenao dos trabalhos e dos processos de tomada de decises, sobretudo quando as divergncias se tornarem maiores que os consensos. Nas organizaes diversificadas, quarto tipo de organizao proposto por Mintzberg, uma linha mdia de gerentes administra todas as linhas de negcios e atividades. Nesses casos, a linha mdia se situa entre a cpula empresarial e os encarregados de produo. Esse desenho estrutural tende a se tornar altamente burocrtico para a

organizao, impedindo que as decises e movimentos sejam efetuados com a velocidade necessria quando oportunas. O quinto tipo de organizao prope um modelo que elege o pessoal da pesquisa e do desenvolvimento como os mais importantes membros da organizao. Esse ncleo (P&D,development, etc...) lida diretamente com o conhecimento. A nfase desses profissionais a busca de mais conhecimento para lidar com ambientes extremamente dinmicos ou especficos. O sexto tipo de organizao o que possui um modelo missionrio ou revolucionrio. Seu norte a ideologia do grupo ou da instituio a qual pertencem os ideologistas. Por meio de crenas e smbolos, estabelecem e exercem controle sobre os demais membros ou grupos das organizaes. Finalmente existem as organizaes do tipo poltico. Nessas organizaes, no h uma parte mais importante ou que exerce um comando, pois estas organizaes esto envolvidas em constates conflitos e mudanas.

Com os sete modelos ou tipos de organizao sugeridos por Mintzberg, podemos perceber uma srie de conceitos que fazem parte do nosso dia a dia em nossas instituies. A pergunta que fizemos no incio desse captulo no foi uma pergunta retrica. Ela precisa ser respondida constantemente por voc, por mim e por todos aqueles que atuam em uma organizao, pois estas mudam e podem ganhar feies diferentes de tempos em tempos. Da mesma forma, faz-se necessrio realizarmos o exerccio de confrontar as teorias com a realidade em que vivemos sempre. Se conseguirmos identificar em nossa realidade prtica e material os mesmos elementos ou caractersticas que so descritas nos livros e teorizadas pelos grandes pensadores, ento poderemos dizer que tais teorias so verdadeiras ou reais.

Outro importante pensador, chamado Peter Senge, afirma que as organizaes devem aprender a lidar com as mudanas contnuas e ininterruptas. Sua sobrevivncia depende dessa capacidade de aprender a lidar e atuar em ambientes cada vez mais volteis, flexveis ou lquidos, como sustenta Zygmunt Bauman.

Para Saber Mais: Antes de retomarmos o estudo das organizaes na perspectiva de Peter Senge, vamos tentar entender o que est ocorrendo com o mundo na viso de um dos mais importantes filsofos da contemporaneidade, Zygmunt Bauman. Para Bauman, o homem busca intensamente estabelecer maior solidez em suas relaes, mas, em face do dinamismo e das mudanas que a contemporaneidade lhe impem, ele se ressente e teme assumir compromissos, relacionamentos e atividades duradouras pois, com isso, pode perder algo novo ou ficar para trs em um mundo que se transforma to rapidamente. Desse modo, todas as convices humanas, relaes, sentimentos, valores, quadros de referncia, posturas e atitudes tendem a se tornar volteis, altamente flexveis e nada slidas. A sociedade de fins do sculo XX que Bauman visualiza uma sociedade lquida. O filsofo polons utiliza uma metfora bastante interessante para ilustrar como vivemos nessa sociedade lquida. De acordo com Zygmunt Bauman, os homens esto correndo sobre um gigantesco lago recoberto por uma fina camada de gelo. Alm do gelo, um nevoeiro espesso paira sobre o lago, de modo que os homens que se movimentam sobre ele no conseguem enxergar o que est a sua frente. De um lado, os homens no podem parar, pois, caso o faam, a fina camada de gelo se rompe e os homens se afogam ou morrem congelados nas guas escuras do lago. Do outro, precisam correr mesmo que no enxerguem o que est ou existe a sua frente. O grande dilema, proposto por Bauman aos homens contemporneos atravs

dessa metfora, serve no somente para os indivduos, mas tambm para os grupos de indivduos, para as empresas e para a sociedade como um todo. Viver em uma sociedade to voltil e fluda como a sociedade contempornea s deixa mesmo uma alternativa aos homens, correr sempre. Dica de leitura: Acesse o link <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0103-

20702004000100015&script=sci_arttext> e leia a entrevista que a historiadora brasileira Maria Lucia Garcia Palhares Burke realizou com o autor para a Revista Tempo Social.

Aterrador no ? Eu tambm fiquei horrorizado e preocupado com a viso de Bauman na primeira vez que tive a oportunidade de ler um texto de sua autoria. Alm da preocupao com as caractersticas dessa nova era, o que me restou naqueles dias foi confrontar o que Bauman haviam dito com a minha realidade material. Na verdade, estou fazendo isso at hoje, mas o que posso lhes garantir que o filsofo faz uma leitura muito fiel da realidade que nos cerca. nesse ambiente que voc, enquanto administrador, vai ter que conduzir a organizao da qual participa. Voc, certamente, deve estar se perguntado se h possibilidade de chegar ao final do lago aps uma longa e cansativa corrida? Peter Senge diz que sim. Retomando o raciocnio de Senge, as empresas precisam aprender a lidar em ambientes de intensas mudanas e transformaes. Aprender. Essa palavra soa pesada aos nossos ouvidos porque quase sempre aprender demanda esforo, sacrifcio, entrega, renncia e dedicao. Senge mapeou e apontou as principais dificuldades que pessoas e organizaes tm com o aprender. E quase todas elas tm a ver com nossa incapacidade de se esforar, sacrificar-se, entregarse, renunciar as coisas e se dedicar a algo com afinco. Vejamos o que Peter Senger tem a nos dizer sobre isso:

1. As pessoas esto mais preocupadas com a posio que ocupam dentro das organizaes do que necessariamente com a prpria organizao, ou o todo; 2. Costumeiramente as pessoas atribuem culpa de seus fracassos a fatores externos a elas e dificilmente reconhecem as prprias deficincias e problemas; 3. O imediatismo nos atinge como uma flecha certeira a todo o instante bem no meio dos olhos. A violncia do seu impacto nos cega e nos impede de desenvolver vises e perspectivas de longo prazo; 4. Aprender no significa somente viver ou passar por experincias. Aprender exige estudo, mas, antes disso, exige um olhar para si mesmo e o reconhecimento de que pouco ou nada sabemos. 5. Finalmente, a alta cpula quase sempre no tem razo. Confiar cegamente em suas decises como parar de correr sobre o lago congelado. 6. Esse ltimo ponto nos coloca de volta no ponto de partida da unidade 2. Quando mencionamos no incio de nossa aulaatividade que os indivduos ou os grupos de indivduos devem focar e articular todos os elementos da organizao informao, pessoas, ambiente, competitividade, tecnologias, tarefas, estrutura e etc., estvamos dizendo justamente isso, o que nos ensinou Senge: preciso pensar e agir de modo sistmico. 7. Abordagem Sistmica:

8. 9. Deixamos para a parte final

desta unidade os aspectos que

definem o pensamento sistmico, seus desdobramentos e suas abordagens. Lembre-se de que ns estamos tentando dizer a voc, desde o nosso primeiro contato na Unidade 1 que, nos dias atuais, pensar a Administrao de Empresas ou as organizaes a partir de uma nica abordagem pode lhe custar a vida no mundo corporativo.

10.

Para Maximiano (2007), o pensamento sistmico ou a uma das mais importantes ferramentas da

abordagem sistmica mais complexa abordagem e, ao mesmo tempo, Administrao. Convido-o, ento, a olhar para o diagrama acima e analis-lo com cuidado. 11. Antes de tudo, preciso dizer que voc est olhando para esse um sistema pensar construdo as para que os um sistema. Nesse caso, e como no poderia deixar de ser diferente, administradores possam organizaes. Nesse

diagrama, os resultados constituem o elemento definidor da organizao. Porm, se olharmos atentamente, vamos perceber que todos os elementos que constituem uma organizao esto privilegiados e aparecem no diagrama. 12. L, esto os processos, ponto de partida dos estudos de Taylor/ Ford e do modelo japons de administrao; as pessoas, ponto de partida da teoria comportamental; as estratgias 13. e planos, pontos centrais do Planejamento Estratgico etc. Alm desses elementos, a teoria sistmica aborda e se relaciona com os elementos definidores da Administrao como os clientes, a sociedade, a informao e o conhecimento. 14. Mas o que um sistema? Embora existam muitas controvrsias em torno do conceito, podemos pensar, pelo menos por enquanto, que um sistema pode ser definido como um conjunto de entidades ou partes, elementos ou componentes que se relacionam e interagem entre si. Tais entidades ou partes, por sua vez, podem ser fsicos ou materiais [...] 15. Quando algum quer explicar algo muito complexo, normalmente diz que aquilo um sistema. No campo da Administrao, o conceito de sistema constitui-se um sistema de ideias materiais e abstratos que contribuem para que os e abstratos ou conceituais. No preciso dizer novamente que essas partes se relacionam e se interagem etc.

administradores elaborem ou reelaborem processos, operaes, aes, alcancem resultados e dirijam pessoas, tudo isso pensando e considerando os diversos elementos que constituem uma 16. organizao ao mesmo tempo. Da a ideia de complexidade. Para pensar as organizaes enquanto sistemas, preciso atentar para, pelos menos, dois elementos elementares e essenciais no que tange a sua formao. Para facilitar a compreenso, elaboramos um outro diagrama, observem:

17.
Percebemos, obviamente, que o enfoque sistmico se formou essencialmente a partir da juno ou interao dos sistemas tcnicos e dos sistemas sociais de uma organizao. O primeiro formado por todos os aspectos materiais das organizaes recursos e componentes fsicos e pelos componentes abstratos misso, valores, normas. O segundo formado por todas as manifestaes sociais e comportamentais que envolvem as pessoas indivduos e grupos.

Para ampliar ainda mais a nossa compreenso sobre o enfoque sistmico, ainda que superficialmente, elaboramos, abaixo, um pequeno resumo das principais teorias do enfoque sistmico. Teorias do Enfoque Sistmico: As trs principais teorias do enfoque sistmico partem a ideia de componentes conhecimento e processo, outros pessoas, que se ambiente, relacionam e informao, interagem

constantemente dentro de um todo que a prpria organizao. No decorrer de nossa disciplina, sobretudo nas teleaulas vamos ter a oportunidade de discutir com maior profundidade cada uma das teorias. Por ora, vamos simplesmente sobrevo-las na tentativa de estabelecer um primeiro contato.

GESTALT: o todo maior que a soma das partes e as propriedades das partes so definidas toda a que pertencem. CIBERNTICA: a informao a base do controle dos sistemas. O auto-controle de um sistema depende de informaes sobre seu objetivo e sobre o seu desempenho. TEORIA GERAL DOS SISTEMAS: o desempenho de qualquer componente depende do sistema em que se insere. preciso considerar, ainda, outros componentes externos ao sistema em que esses componentes esto inseridos viso holstica para lidar com a complexidade de todos. Virtualmente, o que podemos apreender da teoria geral dos sistemas ou enfoque sistmico que (1) realidades complexas exigem um tratamento complexo para se chegar a entendimentos; e (2) as partes de um sistema componentes estabelecem entre si uma complexa rede de interdependncias, influenciado-se mutuamente. Bom, por ora o que temos para discutir em nossas web-aulas. Vamos, agora, para as avaliaes virtuais e para os outros ambientes de aprendizagem. Um grande abrao a todos!

CASA GRANDE, Dirceu Junior. Processos Administrativos. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 5 ed. rev. e ampl. So Paulo: Atlas, 2000. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Administrao de processos: conceitos, metodologias e prticas. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2007. SOBRAL, Felipe. PECI, Alketa. Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro: So Paulo: Pearson, 2007. TAYLOR, Frederick Winslow. Princpios da Administrao cientfica. 7 ed. So Paulo: Atlas, 1903.