PLANEAMENTO, ORAMENTAO, REORAMENTAO, MONITORIZAO E CONTROLO DE PRAZOS, CUSTOS

Francisco Loforte Ribeiro frib94@sapo.pt

PROJECTO

RAZES PARA ADOPTAR O CONCEITO DE PROJECTO

H quatro razes fundamentais: 1) reconhecido que muitas das actividades e negcios de uma organizao so projectos 2) Condies de mercados mais exigentes e projectos cada vez mais complexos e de grande dimenso 3) Clientes mais exigentes em relao a objectivos de prazos, custos e desempenho e necessidade de lidar com a mudana 4) Necessidade de integrar mltiplas disciplinas do conhecimento numa nica organizao

PROJECTO
O Project Management Institute (PMI) define projecto como um esforo temporrio empreendido com o objectivo de criar um produto, servio ou resultado nico ou exclusivo. Por temporrio entende-se que todo o projecto tem um incio e um fim definidos; por nico entende-se que o produto criado de algum modo diferente de todos os outros que lhe so semelhantes (PMI, 2004).

PROJECTO
Por seu turno, o Association for Project Management (APM) Body of Knowledge define projecto como um conjunto de actividades coordenadas com instantes de incio e fim bem definidos, executadas por uma dada entidade individual ou colectiva com vista realizao de um objectivo bem definido, dentro de determinadas restries de tempo, oramento e performance (APM, 2002).

PROJECTO
Para Clough, [2000], um projecto um empreendimento nico que deve apresentar um incio e um fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas, possa atingir os seus objectivos, respeitando os parmetros de mbito, prazo, custo e qualidade.

PROJECTO
Podemos definir projecto (empreendimento) de uma forma mais detalhada como sendo: um esforo temporrio com um nicio e fim bem definidos, que compreende um conjunto de actividades que se realizam ao longo do tempo de acordo com uma sequncia definida por restries tecnolgicas, legais e disponibilidade de recursos (humanos, materias e financeiros), com o objectivo de obter um determinado produto ou servio nico, numa determinada data (prazo), por um custo igual ao inferior a um limite determinado no seu oramento e com um desempenho que v ao encontro das exigncias do cliente

FACTORES DE SUCESSO DE UM PROJECTO

FACTORES COMUNS PARA SUCESSO E INSUCESSO

a) Organizao b) Planeamento, controlo e monitorizao c) Factores humanos d) Cultura organizacional

FACTORES DE SUCESSO DE UM PROJECTO

a) Qualidade do plano de base (Baseline): mbito; Calendarizao; Reoramento b) Desempenho actual do projecto e das suas actividades durante a execuo comparado com a Baseline: Indicadores de estado, desempenho e previso c) Gesto da alteraes da Baseline: manter o equlbrio dos trs factores base mbito;Tempo;Custo d) Determinao do gestor para influenciar os resultados tendo em ateno os indicadores de desempenho: Este o factor de sucesso mais crtico

GESTO DE PROJECTOS

GESTO DE PROJECTOS
De acordo com o PMI, 2004 pode-se definir a Gesto de projectos da seguinte forma: A Gesto de Projectos a metodologia que permite dirigir e coordenar recursos humanos e materiais durante a vida de um projecto, usando tcnicas de gesto modernas para alcanar objectivos em termos de custo, tempo e qualidade

GESTO DE PROJECTOS
Em 1997 foi criada uma norma exclusivamente referente Qualidade na Gesto de Projectos, a norma ISO10006. No captulo de introduo desta norma definido o mbito da mesma, que acaba por complementar o que foi acima descrito: Existem dois aspectos importantes na aplicao da qualidade na Gesto de Projectos: a) a qualidade dos processos do projecto e b) a qualidade final do produto.

OBJECTIVOS DA GESTO DE PROJECTO

A gesto de projectos tem oito objectivos principais: Gerir o mbito do projecto: assegurar que o projecto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para a sua execuo com sucesso Gerir o tempo: assegurar que o projecto respeita os prazos previstos ou fixados Gerir os custos: assegurar que o projecto concluido dentro do oramento previsto (oramento objectivo)

OBJECTIVOS DA GESTO DE PROJECTO

Gerir a qualidade: assegurar a conformidade do projecto com os requisitos e expectativas do cliente Gerir o ambiente: assegurar a conformidade dos processos e o estaleiro com os requisitos legais e a gesto dos principais aspectos ambientais Gerir o risco: assegurar que os riscos do projecto sejam sistematicamente identificados, analisados, tratados e registados Gerir o contrato: assegurar o cumprimento das clusulas e condies contratuais e legais

PROCESSOS DE GESTO DE PROJECTOS

PROCESSOS DE GESTO DE PROJECTO

Ciclo de vida da gesto de projectos

PROCESSOS DE GESTO DE PROJECTOS

O PMI no PMBOK indentifica cinco grupos de processos de gesto de projectos: a) Processos de iniciao: deciso e aprovao do projecto, fase ou partes dos resultados b) Processos de planeamento: definio dos objectivos e seleco de alternativas de aco para alcanar os objectivos que o projecto estiver comprometido a atingir c) Processos de execuo: construo do projecto. Dirigir e coordenar recursos humanos, materiais e financeiros para realizar o plano e alcanar os objectivos predeterminados

PROCESSOS DE GESTO DE PROJECTOS

d) Processos de controlo: Assegurar que os objectivos do projecto esto a ser atingidos, atravs da monitorizao regular do seu progresso para identificar variaes do plano e, portanto, aces correctivas podem ser implementadas, quando necessrias e) Processos de encerramento: formaliza a aceitao do projecto ou fase e procede ao seu encerramento de forma organizada

GESTO DA CONSTRUO

GESTO DA CONSTRUO
No mbito da construo, comum recorrer-se ao termo construction management em detrimento de project management

INTEGRAO

INTEGRAO DO MBITO COM PRAZOS E CUSTOS

Gerir corresponde essencialmente a conseguir para um determinado projecto a integrao do mbito com os prazos e custos do projecto

INTEGRAO DO MBITO COM PRAZOS E CUSTOS

Trade-offs entre as restries principais do projecto (Iron Triangule). Procurar o equilbrio entre cutos, tempo e mbito

INTEGRAO DO MBITO COM PRAZOS E CUSTOS

GESTO DA CONSTRUO

O PLANEAMENTO

PLANEAMENTO

INTRODUO
Reconhecer as incertezas Soluo ideal de planeamento Eliminar todas surpresas e controlar as mudanas

IMPORTNCIA

IMPORTNCIA

IMPORTNCIA

PLANEAMENTO DE PROJECTOS
Bom planeamento de projectos : Lean e gil

PLANEAMENTO DE PROJECTOS
Lean: Ser flexvel Ser magro reduzir desperdcios Dar resposta calendarizao com recursos limitados Focar na utilizao produtiva dos recursos disponveis Focar no valor: tempo, custo e mbito

PLANEAMENTO DE PROJECTOS
Lean: Definio de actividades orientada pelo resultados Promover o trabalho colaborativo entre os responsveis pelas workpackages Identificar e remover atempadamente os conflitos e constrangimentos das actividades planeadas

PLANEAMENTO DE PROJECTOS
gil: Ter prazos e custos realistas Utilizar workpackages dinmicas Dar respostas rpidas complexidade dos projectos em constante mudana Dar resposta rpida em ambientes imprevisveis Identificar, analisar e tratar os riscos das workpackages

PLANEAMENTO DE PROJECTOS

TIPOS DE PLANEAMENTO

PLANEAMENTO E ORAMENTO

PLANEAMENTO DE CONCURSO
O planeamento de concurso levado a cabo com a preparao do oramento comercial e serve para calcular o prazo de execuo e os prazos parciais da empreitada

PLANEAMENTO DE CONCURSO

PLANEAMENTO DE CONTRATO
O planeamento de contrato desenvolve o planeamento de concurso e ajustado ao plano final de execuo

PLANEAMENTO DE CONTRATO

PLANEAMENTO DE EXECUO
O planeamento de execuo do projecto elaborado durante a preparao e execuo do projecto e serve com instrumento de gesto do projecto o Plano de Base (Project Baseline)

PLANEAMENTO DE CONTRATO

PLANEAMENTO DE EXECUO

PLANEAMENTO DE EXECUO

NVEIS DE PLANEAMENTO DE EXECUO

NVEIS DO PLANEAMENTO DE EXECUO

Tommelein e Ballard (1997) sugerem que o planeamento deve ser efectuado em trs nveis: a) longo prazo; b) mdio prazo e c) curto prazo. Os dois ltimos nveis utilizam prticas da Lean Construction e da agilidade (mtodo Scrum).

NVEIS DO PLANEAMENTO DE EXECUO

NVEIS DO PLANEAMENTO DE EXECUO

Planeamento de Longo Prazo Em geral este planeamento efectuado atravs dos mtodos CPM e PERT. Neste tipo de planeamento constam informaes relativamente ao incio e ao fim das actividades e uma previso para a durao mxima do empreendimento (Tommelein e Ballard 1997).

NVEIS DO PLANEAMENTO DE EXECUO

Planeamento de Mdio Prazo O planeamento de mdio prazo chamado por Ballard (2000) Lookahead Planning consiste na programao das tarefas que sero efectuadas nas prximas 3 a 12 semanas. O nmero de semanas deve ser decidido com base nas caractersticas do projecto, nvel de confiana do planeamento de longo prazo e tempo de demora de informao, material e equipamento. O Lookahead Planning proporciona a ligao entre as decises do longo prazo e as aces operacionais.

NVEIS DE PLANEAMENTO
Planeamento de Curto Prazo Aps a execuo do planeamento de mdio prazo passa-se s decises do dia-a-dia da obra (Planeamento semanal). Este planeamento efectuado para um perodo de 1 semana a 15 dias e o instrumento efectivo que gera as aces operacionais.

NVEIS DE PLANEAMENTO
Planeamento de Curto Prazo A este nvel, necessrio um alto grau de comprometimento, so tomadas decises como pequenos ajustes na sequncia das tarefas em funo do cumprimento das anteriores e disponibilidade de recursos, minimizando a influncia dos imprevistos (Ballard 2000).

REPRESENTAO GRFICA DO PLANEAMENTO

TIPOS DE REPRESENTAO GRFICA

Trs tcnicas utilizadas na representao grfica de projectos: a) DIAGRAMAS DE GANTT (OU DE BARRAS) b) REDES c) DIAGRAMAS HBRIDOS

DIAGRAMAS DE GANTT

DIAGRAMAS DE GANTT
O grfico de Gantt a tcnica mais generalizada para representao grfica do planeamento Diferentes barras representam, sobre uma escala do tempo os perodos de execuo das actividades O diagrama de Gantt constitui a forma mais adequada representao de projectos complexos Os diagramas de Gantt fazem parte do menu de inmeros programas de planeamento CPM.

DIAGRAMAS DE GANTT
O grfico de Gantt constitudo basicamente por duas zonas: a) esquerda, uma tabela onde se caracterizam as actividades do projecto: designaes, duraes, datas de incio, datas de fim b) direita, um conjunto de barras horizontais, cada uma correspondente a uma das actividades da tabela esquerda, com um comprimento proporcional respectiva durao e referenciada escala de tempo, representada no topo

DIAGRAMAS DE GANTT

REDES

REDES
A primeira tcnica utilizada para representar o planeamento de um projecto foi a partir de um esquema em rede, que inicialmente foi designado por Program Evaluation and Review Technique e que ficou conhecido na histria da gesto de projecto com as iniciais PERT

REDES
Nas redes o factor tempo no representado graficamente Toda a informao relativa a duraes das actividades datas de execuo, folgas, etc colocada sobre as redes na forma numrica

REDES
Existem duas formas de representao de um planeamento em rede: a) Actividades nas setas AOA Activity On Arrows b) Actividades nos ns AON Activity on Nodes

REDES
Embora seja possvel afirmar que ambas formas permitem representar o planeamento, a segunda, AON, alm de ser a mais clara, tambm das duas a mais utilizada nas aplicaes informticas de planeamento

REDES COM ACTIVIDADES NAS SETAS - AOA

REDES COM ACTIVIDADES NAS SETAS - AOA

Nestas redes, as setas representam actividades. Os ns representam acontecimentos.

F B

4
I E

0
A

G H

1
D

REDES COM ACTIVIDADES NAS SETAS AOA

Cada n, designado por um nmero, correspondente a um acontecimento, que no mais do que o incio ou fim de uma ou mais actividades. As setas representam as actividades na rede
F B

4
I E

0
A

G H

1
D

REDES COM ACTIVIDADES NAS SETAS AOA

Cada actividade corresponde a um par ordenado (i, j) onde o nmero do n de incio e j o nmero do n de fecho.
F B

4
I E

0
A

G H

1
D

REDES COM ACTIVIDADES NAS SETAS AOA

Actividade A B C D E F G H I Descrio Limpeza do local Desmatao Movimento de terras Regularizao geral Escavao Cofragem e armaduras Rede de esgotos Outros elementos embebidos Betonagem Precedncias A A B,C B,C D,E D,E F,G

N 0 = incio N 5 = concluso das actividades

F

4
I E G

0
A

5
H

REDES COM ACTIVIDADES NOS NS - AON

REDES COM ACTIVIDADES NOS NS AON

Nestas redes, as setas representam relaes de dependncia entre actividades. Os ns representam actividades.

REDES COM ACTIVIDADES NOS NS AON

Na representao AON cada actividade associada a um vrtice (ou n) da rede. Os arcos de ligao entre vrtices materializam as relaes de precedncia entre actividades

REDES COM ACTIVIDADES NOS NS AON

As redes AON: a) Permitem a representao directa de relaes de dependncia diferentes da simples relao APrecede -B b) Evitam a necessidade de actividades fictcias

REDES COM ACTIVIDADES NOS NS AON

A representao em rede do tipo AON fcil de fazer desde que se tenham em conta todas as precedncias e sequncias das tarefas

REDES COM ACTIVIDADES NOS NS

DIAGRAMAS HBRIDOS

DIAGRAMAS HBRIDOS
1. Diagramas de barras com a indicao de relaes de precedncia entre actividades 2. Redes com actividades nas setas representadas sobre uma escala de tempo

DIAGRAMAS HBRIDOS

DIAGRAMAS HBRIDOS

DIAGRAMAS UTILIZADOS
Os mtodos CPM e PERT utilizam as redes para representar as actividades e as sua dependncias de um projecto