Capitulo 14: Fundamentos del comportamiento Caso prctico Washington Mutual, Inc. Ms inters humano.

Ese es el lema extravagante de Washington Mutual, con sede en Seattle. Sin embargo, es bastante adecuado dada la manera de ver a sus clientes y empleados. En el negocio desde 1889, WaMu (como es conocida) es una empresa de servicios financieros que proporciona diversos productos y servicios financieros a consumidores individuales y a empresas pequeas y medianas. Sus mercados metason California, Florida, Oregon, Texas, Washington y, ahora, la ciudad de Nueva York, un mercado al que ingres en 2002. Y su director ejecutivo Kerry Killinger no ha terminado todava, pues desea reinventar cmo las personas ven la banca. Su objetivo es lograr que vean a WaMu en la misma categora que Wal-Mart, Southwest Airlines, Best Buy y Target. Killinger comenta: En todas las industrias de ventas al menudeo hay asesinos de categoras que buscan la manera de tener una estructura de costo muy bajo y ofrecer esas ventajas a los clientes, todos los das, a mejores precios. Creo que tenemos una oportunidad de hacer eso en este segmento. Con el esfuerzo de la empresa para mantener costos bajos, usted podra pensar que los empleados no ocupan un lugar importante en la lista de prioridades. No obstante, esa impresin estara equivocada! Killinger sabe lo importante que son sus empleados para el xito de la empresa. WaMu se centra excesivamente en el cliente. Como la institucin de ahorros y prstamos ms grande de Estados Unidos, WaMu atiende a ms de siete millones de clientes y eso significa cuidar de ellos. Con ms de 50,000 empleados, los gerentes de WaMuven una gran cantidad de comportamientos, buenos y no tan buenos. Para convertirse en el centro motriz de ventas al detalle que desea ser, los comportamientos de esos empleados se deben canalizar en la direccin apropiada. Y la empresa ha hecho esto centrndose en su cultura y contratando segn las actitudes. La cultura de WaMu es sencilla: todo mundo debe ser tratado con dignidad y

respeto. La empresa ha creado un ambiente de trabajo en el que todos tienen la oportunidad de prosperar, pasrsela bien y lograr el xito. Como se mencion anteriormente, el servicio al cliente es su prioridad. La gente no desea conversar con banqueros tensos; desean una sonrisa amistosa, un servicio rpido y nuestro respeto. Y la empresa reconoce que no slo los empleados de primera lnea (los cajeros) son los que sirven a los clientes. Cada empleado de Wa-Mu tiene clientes, ya sea externo o interno. Incluso para los empleados cuyo nico contacto es con otros empleados, las expectativas son las mismas: un servicio excepcional. Con el crecimiento continuo de la empresa, es importante mantener esa cultura y esto se logra contratando segn las actitudes, una filosofa que propugn por primera vez el ex director ejecutivo de Southwest Airlines, Herb Kelleher, quien dijo: Reclutamos excelentes actitudes. Si usted no tiene una buena actitud, no lo queremos, no importa qu tan diestro sea. Po-demos cambiar el nivel de destreza por medio de la capacitacin, pero no podemos cambiar la actitud. Y WaMu apoya esa filosofa. Los empleados pueden aprender la mecnica delos servicios financieros, pero para ser exitosos deben tener la actitud correcta, es decir, ser comprensivos, dinmicos, enrgicos y honestos. PREGUNTAS DE ANLISIS 1. Qu tipo de caractersticas de la personalidad concuerdan mejor con la cultura de WaMu? 2. Disee una encuesta sobre actitudes de los empleados que los gerentes de WaMu puedan usar. Si usted lo de-sea, busque informacin en el sitio Web de la empresa (www.wamu.com). 3. WaMu fue nombrada por Fortune como una de las 100Mejores Empresas para Trabajar en el 2003. Qu predicciones podra usted hacer sobre la satisfaccin en el trabajo en WaMu? Cmo podra afectar la satisfaccin en el trabajo los resultados laborales en WaMu?4.El lema de la empresa es Ms inters humano. Cmo practica la empresa este lema?

Capitulo 15: Grupos y equipos Caso prctico BASF BASF es la empresa de productos qumicos ms grande del mundo. En sus ms de 100 instalaciones de manufactura de todo el mundo, la empresa usa algo extrao: algo que denomina su filosofa Verbund, una idea desarrollada por el fundador de BASF desde 1865. Qu es Verbund? Es la idea de vincular cada instalacin de produccin de tal manera que los productos y el material de residuo de una fbrica sirvan como materia prima de la siguiente. Por ejemplo, todas las instalaciones del complejo de manufactura de la empresa, con sedeen Ludwigshafen, Alemania, estn conectadas entre s al me-nos por un producto o etapa de proceso; el objetivo de Ver-bund es mejorar la eficiencia global. Esta bsqueda de eficiencia global es importante para las empresas que desean ser competitivas. Por ejemplo, en otra de las fbricas Verbund de BASF, ubicada en Freeport, Texas, los equipos han jugado un rol importante en hacer que la instalacin sea ms productiva y competitiva. Los gerentes de la fbrica de BASF en Freeport (igual que los gerentes de manufactura de todas partes) buscaban la manera de que los procesos de produccin de la instalacin fueran ms eficientes y eficaces. En vez de pasarse los problemas unos a otros, de los niveles superiores a los inferiores, crearon equipos de proyectos; una accin que tuvo sentido, dado que estos empleados trabajaban todos los das en los procesos de produccin. Las tareas de los equipos de proyectos eran encontrar formas especficas para mejorar la eficiencia operativa e implementar esas ideas. Una de las principales responsabilidades de los equipo ser la aplicacin de experimentos diseados estadsticamente para reunir informacin y probar varios factores de produccin. Por ejemplo, un equipo prob 13 factores de produccin usando 32 experimentos diferentes, un proceso que requiri dos meses para ser completado. Qu tan exitosos fueron los equipos de proyectos? Se recortaron casi 742,000 dlares delos costos anuales y se evit otra compra de capital de 750,000dlares, lo

que represent un ahorro total de casi 1.5 millones de dlares. Qu factores contribuyeron al xito de los equipos de empleados? Un factor que los equipos consideraron como fundamental fue el compromiso de la gerencia y la fe en el esfuerzo. Muchos esfuerzos de mejoramiento de procesos fracasan porque carecen de ese apoyo. Estos equipos contaban con el apoyo de sus gerentes. Otro factor fue la capacitacin que recibieron los equipos. En este caso, los equipos de empleados recibieron manera capacitacin correcta y para eficaz. usar La herramientas capacitacin estadsticas, detal manera que pudieran aplicarlas de fue proporcionada por expertos externos que tambin apoyaron a los equipos durante todo el proceso. Por ltimo, los gerentes consideraron que su decisin de usar un enfoque de abajo hacia arriba fue valioso porque hizo que todos participaran en la bsqueda de posibles soluciones. PREGUNTAS DE ANLISIS 1. Qu tipo de equipo son los equipos de BASF? Explique su respuesta. 2. Usando la figura 15.2, explique los xitos de los equipos. 3. Tiene la oportunidad de ser creativo! Piense en un ejercicio de desarrollo de equipos que pudiera ayudar a un equipo a lograr una de las caractersticas de un equipo eficaz (ver figura 15.8). Describa las caractersticas que eligi y despus el ejercicio que usar para ayudar a un equipo a desarrollar o mejorar esas caractersticas. 4. Qu podran aprender otros gerentes sobre la direccin de equipos de los xitos de BASF?

Tiene un convenio con gimnasios y paga la Capitulo 16: motivacin de los empleados Caso prctico La motivacin de los empleados DANONE En uno de los peridicos de mayor tiraje nacional en Espaa se pudo leer el siguiente titular: EL XITO DEL BUENROLLO. El 96% de la plantilla de DANONE respalda a su compaa y se sienten orgullosos de ella. Esta frase resume la filosofa de esta empresa lctea espaola respecto de la poltica de motivacin de su personal. En los ltimos aos, en la memoria del departamento de recursos humanos de DANONE aparece una serie de medidas concretas para poner en marcha los buenos propsitos de la empresa hacia sus empleados. Entre ellas se puede destacar: Se utiliza el nombre de relaciones humanas para hacer referencia al departamento de recursos humanos. Los trabajadores tienen libertad para llamar a la puerta de este departamento, con cualquier duda, problema o queja, y saben que su peticin ser resuelta, cueste lo que cueste. La comunicacin No hay es directa y transparente. i n termediarios que matrcula y la cuota de cada empleado, que slo debe abonar un euro cada vez que acude al gimnasio La mejora es de otra las capacidades para profesionales h e rramienta

favorecer al empleado. Para ello, la empresa aporta cursos de formacin para el desarrollo de competencias generales, as como cursos especficos en cada rea. En el ao 2003 se impartieron 56,700 horas de formacin, en las cuales se invirtieron 1.5 millones de euros. Adems, DANONE ha sido c o n s i d e r a d a l a e m p r e s a espaola que mejor trata a sus empleados, segn el estudio llevado a cabo en el ao 2004 por la empresa consultor a estadounidense Great Place to Work Institute Espaa,en el que han participado ms de 100 empresas y 10,500empleados. PREGUNTAS DE ANLISIS 1. Explique el enfoque motivacional de DANONE, segn la teora de la jerarqua de las necesidades, de Maslow. 2 Qu otras teoras de motivacin pueden ajustarse a las actuaciones del departamento de recursos huma-nos de DANONE? Raznelo. 3. Visite la pgina Web de DANONE (www.danone.es) Y localice los valores de la filosofa de la empresa que consiguen mayor motivacin por parte de sus empleados. Justifique su respuesta

puedan distorsionar o esconder la informacin. La empresa refuerza la participacin de l o s e m p l e a d o s en los beneficios de la compaa mediante fondos de pensiones. En DANONE no hay un nico horario. No e s i g u a l t r a bajar en las fbricas como en los centros de distribucin o en las oficinas. Por ejemplo: el equipo comercial trabaja fuera usando su computadora personal y su telfono celular, y en las oficinas el horario es flexible, con entrada entre las 8:30 y las 10:00 de la maana y salida entre las cinco y siete de la noche. Las madres trabajadoras tienen dos s e m a n a s m s d e permiso y jornada reducida. Una de las ltimas iniciativas para ayudar a las mams son los vales de guardera subvencionados por la empresa. La compaa y de facilita la prctica del deporte a c t i v i dades socioculturales.

Capitulo 17: Liderazgo Caso prctico CEMEX Quin dice que el cemento no es un asunto apasionante? Ciertamente, no lo dice Lorenzo Zambrano, Presidente del Consejo y Director General de CEMEX, la empresa mexicana, fundada en 1906, que en una dcada se ha convertido en la empresa cementera ms rentable de la industria y en el tercer mayor productor de cemento en el mundo, con operaciones en Amrica, Europa, Asia y frica. Lorenzo Zambrano obtuvo el ttulo de Ingeniero Mecnico Administrador en el Tecnolgico de Monterrey y la Maestra en Administracin de Empresas en la Universidad de Stanford. En 1968 se incorpor a CEMEX, donde ha desempeado diversos cargos operativos y ejecutivos, hasta ocupar la Direccin de Operaciones en 1981. En 1985 fue nombrado Director General de CEMEX a la edad de 41aos y, desde abril de 1995, tambin funge como Presiden-te del Consejo de Administracin. Despus de lograr su consolidacin como importante productor nacional de cemento durante las dcadas 1960y1970, CEMEX expande sus exportaciones y negocios inter-nacionales durante los aos ochenta. En la dcada de 1990y en los primeros aos del nuevo siglo bajo la batuta de Lorenzo Zambrano CEMEX realiza adquisiciones de importantes compaas cementeras en mltiples pases, que han sido exitosas no slo en trminos de acceso de nuevos mercados, sino tambin en cuanto a elevacin de la productividad y rentabilidad. En CEMEX destaca la pasin por la eficiencia a travs de la bsqueda del mejor aprovechamiento de las tecnologas de informacin disponibles, el estmulo a la innovacin en todos los mbitos de la organizacin, as como una creciente responsabilidad social y atencin al medio ambiente. Cmo ha sido posible ensamblar todos estos elementos en una compaa que opera en una industria tradicional? Cul es el estilo de liderazgo que ha promovido la realizacin de estos importantes logros? Lorenzo Zambrano es un hombre discreto. Ms que constituirse en un lder protagnico y visible, ha dotado a CEMEX de un estilo de liderazgo y de una infraestructura organizacional que da soporte a la empresa. Es decir, ha plasmado su estilo de liderazgo de

una forma orgnica. Adems, es significativo que uno de los tres valores centrales de la empresa y sus empleados es justamente el de liderazgo: se busca que existan lderes y que operen a lo largo y ancho de la organizacin. CEMEX cuenta con un estilo de administracin centralizado en un esquema jerrquico vertical que orienta a los empleados en la bsqueda de resultados bajo un sistema de indicadores precisos y objetivos. La junta mensual de resultados constituye un evento en cascada en el cual se revisa el cumplimiento de los objetivos a todos los niveles de la organizacin, en todas las reas funcionales y en todas las zonas geogrficas en las que opera la empresa. Este sistema introduce un grado de presin considerable en todos los miembros de la compaa y supone un elevado nivel de compromiso de stos con la empresa y con sus metas. Adems, sta revisa sus objetivos de manera acuciosa, de forma que deja poco espacio para la autocomplacencia, y bien podra definirse como impaciente cuando algn empleado no responde a las expectativas, lo que obvia-mente genera un ambiente de extrema competitividad en el logro de las metas. Sin embargo, el estilo de toma de decisiones para cumplir con los objetivos es deliberativo y no autocrtico. Este estilo deliberativo, el enfoque en los resultados y la interdependencia existente facilitan el desarrollo de la colaboracin como un cemento que une los esfuerzos de in-dividuos y equipos diversos dentro de la empresa para el logro de los objetivos. De hecho, la colaboracin es otro de los valores de CEMEX y sus empleados. Adicionalmente, si bien prevalece un esquema jerrquico vertical, existen procesos de delegacin y empowerment a ejecutivos y empleados, que son resultado tanto de la valoracin del conocimiento especializado como dela redistribucin de las capacidades de decisin que se derivan del uso innovador de las tecnologas de informacin. Por ejemplo, en Espaa los empleados encargados del sistema de suministro de cemento (full service delivery ) pueden garantizar, por medio de sensores en los silos mviles ubicados en los sitios de construccin, que el cliente siempre tenga el inventario de cemento necesario para continuar con su obra. Tanto los clientes como los empleados de CEMEX encargados de este servicio en Espaa, pueden monitorear el nivel del inventario en los silos mviles por medio

de Internet. Simultneamente, Lorenzo Zambrano ha desarrolla-do en CEMEX una atmsfera de confianza entre su gente, en la cual cree e invierte. Por una parte, el proceso de se-leccin de personal es muy cuidadoso a fin de reclutar al mejor talento disponible que rena, adems, los atributos de la integridad otro de los valores de CEMEX que lo harn actuar con honestidad, responsabilidad y respeto. Una vez realizada la seleccin del personal, se le introduce en un proceso amplio de capacitacin, entrenamiento y educacin. Por ejemplo, la compaa ofrece ms de 300cursos en lnea para sus empleados, y sus ejecutivos tienen acceso a cursos especializados en las mejores universidades del mundo. Adems, como resultado de sus evaluaciones de desempeo y perfil, se proporciona retroalimentacin a los empleados sobre sus fortalezas y debilidades, a fin de que ellos mismos tomen la responsabilidad de su desarrollo profesional. Finalmente, el estmulo institucional a la innovacin mediante la invitacin a los empleados a ofrecer ideas y propuestas novedosas sobre algn tema particular prctica implementada en CEMEX de manera regular muestra la conviccin de Lorenzo Zambrano de que la innovacin debe ser cultivada en todos los niveles de la organizacin, y que la cadena de mando lejos de limitar la innovacin debe estimular su surgimiento, desarrollo y aplicacin a las operaciones de la empresa.

5. Un liderazgo claro y vigoroso implica necesariamente la existencia de un lder protagnico y visible

PREGUNTAS DE ANLISIS 1. Cmo caracterizara el modelo de liderazgo en CE-MEX, de acuerdo con los tres estilos de liderazgo ex-plorados por los estudios de la Universidad de Iowa? 2. Existe en CEMEX un liderazgo orientado a la produccin o a la gente? 3. Es posible estimular el surgimiento y desarrollo de lderes a lo largo y ancho de una organizacin? Qu se requiere para lograrlo? 4 . U t i l i c e e l Modelo de la Participacin del Lder para identificar algunos de los rasgos del proceso de toma de decisiones en CEMEX.