GESTO PBLICA 2011

CICLO PDCA
O ciclo PDCA foi idealizado por Shewhart e, mais tarde, aplicado por Deming, um dos maiores experts mundiais em qualidade, pioneiro no uso de estatsticas e mtodos de amostragem, ainda na primeira metade do sculo passado. Este ciclo nasceu no escopo da tecnologia denominada TQC Total Quality Control como uma ferramenta que melhor representava o ciclo de gerenciamento de uma atividade, qualquer que fosse esta. O ciclo PDCA consiste em uma seqncia de passos utilizada para controlar qualquer processo definido. uma ferramenta de qualidade que auxilia na organizao do processo de implementao de melhorias, dando uma diretriz para a conduo de tais projetos/processos. tambm utilizada para facilitar a tomada de decises visando garantir o alcance das metas necessrias sobrevivncia dos estabelecimentos e, embora simples, representa um avano sem limites para o planejamento eficaz. Sua sigla formada por: to Plan (planejar): refere-se ao estabelecimento dos objetivos e processos necessrios para fornecer resultados de acordo com os requisitos e polticas prdeterminados. to Do (fazer/executar): refere-se implementao das aes necessrias de acordo com o que foi planejado na etapa anterior. to Check (checar/verificar): refere-se ao monitoramento e medio dos processos e produtos em relao s polticas, aos objetivos e aos requisitos estabelecidos, relatando-se os resultados. to Act (agir): refere-se definio das mudanas que podem ser feitas e a execuo das aes para promover continuamente a melhoria dos processos. No ambiente de gerenciamento de projetos, este ciclo encerra um conjunto de aes executadas no sentido de se atingir os resultados esperados pelo projeto. Sua finalidade principal alertar ao gerente do projeto que a ao de planejar no se d somente no momento anterior ao ato de executar, porm deve ser acompanhada, analisada e adaptada durante toda a fase execuo do empreendimento atravs de aes corretivas. Isto acontece porque raramente o que planejado executado conforme concebido.

A experincia demonstra que, quanto mais rodado for este ciclo, mais aperfeioado se torna o processo de planejamento (melhoria contnua). At mesmo durante a atividade de planejamento, se faz necessria a aplicao do ciclo, para verificar se realmente h consistncia com o que foi planejado. A aplicao do Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva, invariavelmente, ao aperfeioamento e ajustamento do caminho que o empreendimento deve seguir.

1. DEFINIO DE OBJETIVOS
Projetos so empreendimentos finitos que tm objetivos claramente definidos, enquanto objetivos so resultados esperados de alguma ao ou deciso. Assim, normalmente os objetivos de um projeto so definidos por uma organizao de nvel hierarquicamente superior, que chamamos de cliente ou proprietrio dos resultados do projeto. Fica fcil entender que, se cada organizao que participa dos trabalhos do projeto, criar seus prprios objetivos, no haver como garantir a harmonia entre os objetivos das organizaes que esto diretamente envolvidas com o projeto. Os objetivos devem incluir a descrio tcnica do que deve ser o produto final do projeto e quais as metas de custos, prazos, qualidade, riscos, entre outros, de forma que estes parmetros formem um conjunto integrado. Esta integrao se faz necessria dado que, qualquer alterao em um destes parmetros, poder gerar modificaes nos outros. Por exemplo, um corte inesperado impactar no seus oramento escopo e do projeto e certamente prazo provavelmente

induzir o aparecimento de novos riscos associados. Os objetivos representam critrios que devem ser fixados para que se possa avaliar posteriormente o sucesso de um projeto. Objetivos bem definidos so aqueles que so desafiadores, mas realistas; so simples e fceis de compreender; so especficos em relao aos resultados esperados (o que e quando); so mensurveis e quantificveis; e, finalmente, so consistentes com os recursos disponveis.

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2. PLANEJAR
A etapa de planejamento, posterior definio de objetivos, crucial para todo o esforo de gerenciamento de projetos, pois nela se planeja tudo: integrao, escopos, prazos, custos, qualidade, comunicao, riscos, recursos humanos e aquisies de bens e servios. Apesar de representar uma espcie de ponto de partida, o planejamento um processo dinmico, que envolve constantes atualizaes e revises. Com efeito, o planejamento um processo contnuo que consiste num conjunto de aes intencionais, integradas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de decises antecipadamente. Planejar , portanto, o oposto de improvisar. pensar antes de agir. otimizar e racionalizar a alocao de recursos. antever problemas, evitando que eles impactem negativamente os objetivos do projeto. No planejamento busca-se a identificao das atividades necessrias para que os objetivos do projeto sejam atingidos, conseguindo uma forma adequada de execut-las e considerando-se as restries existentes. Nesta etapa procede-se ao levantamento dos recursos requeridos e disponveis, identificao dos trabalhos que sero executados com recursos prprios e de terceiros; ao detalhamento de quando e por quanto sero executadas as atividades do projeto; com tambm so melhor explicitados aspectos relativos s diretrizes da gerncia e/ou da organizao responsvel pelo projeto, restries fsicas e/ou culturais, entre outros. Dentro desta linha de raciocnio, observamos que o planejamento deve permitir a definio de objetivos e/ou diretrizes para organizaes de nvel imediatamente dele. Para algumas organizaes comum dividir-se o planejamento em duas partes distintas: planejamento bsico e programao. O planejamento bsico apresenta uma viso global, do incio ao fim, dos trabalhos necessrios para se atingir o objetivo fixado, onde o grau de detalhe ser apenas o suficiente para apresentar as parcelas de trabalho necessrias e os parmetros de prazo e custo. Dentro deste enfoque, no inferior, que podemos chamar de empresa contratada para execuo do projeto ou parte h sentido em falar em aes corretivas no planejamento bsico, isto , ele a indispensvel referncia ou compromisso de execuo, que deve permanecer imutvel enquanto permanecerem vlidas as premissas estabelecidas no planejamento inicial. Sendo assim, o planejamento bsico s deve ser alterado em ltimo caso, por exemplo, quando as premissas que lhe deram origem no so mais vlidas e/ou os objetivos que pretendia atingir no so mais factveis. J a programao apresenta horizonte de curtssimo prazo. Neste caso, podemos afirmar que se trata de um detalhamento do planejamento bsico e seu grau de detalhe ser aquele necessrio para permitir providncias as aes do dia a dia, que onde devem so ser identificadas corretivas

implementadas para que o planejamento bsico seja retomado, a partir de uma situao onde se verifica que o realizado no coincide com o previsto. Por este ngulo, percebe-se que a programao o instrumento que permite passar do planejamento bsico execuo propriamente dita. Em outras palavras, a programao se traduz normalmente por uma lista de providncias a curto e a mdio prazos, com a identificao dos respectivos responsveis e as datas previstas. Evidentemente, esta lista de providncias deve ser precedida de uma anlise ampla de impactos fsicos e financeiros. Em no havendo necessidade de aes corretivas o planejamento vem sendo cumprido risca e no se detecta nenhuma distoro futura a programao atividades bsico j se resume ao a detalhamento uma parcela detalhado, das do a correspondentes est

planejamento bsico em vigor. Se o planejamento suficientemente programao se resume a uma parcela do mesmo. Em resumo, o planejamento bsico gera o plano a ser implementado enquanto a programao o processo de efetuar medidas corretivas no dia a dia de modo a perseguir o plano. Na prtica, contudo, estas idias acabam se confundindo e se superpondo completamente.

3. FAZER/EXECUTAR
A idia de execuo, que denomina uma das etapas do Ciclo PDCA, auto-explicativa. Trata-se de

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por em prtica o plano elaborado na etapa de planejamento, conforme seus procedimentos determinam, mobilizando os esforos necessrios e todos os recursos humanos, materiais, financeiros, tecnolgicos, seus objetivos. Entretanto, para se atingir sucesso, preciso que as pessoas envolvidas sejam competentes. Em todo caso, o treinamento vai habilit-las a executar as atividades com eficcia. Tais treinamentos, visando a melhoria da qualidade do atendimento, podem acontecer em sesses grupais (na implantao ou reciclagem de um procedimento, por exemplo) ou no prprio posto de trabalho, ou seja, no local onde a atividade ou tarefa realizada. entre outros, da organizao patrocinadora do projeto para viabilizar o alcance dos resultado do processo de tratamento e combinao dos dados levantados. A anlise dos dados obtidos visa produzir um retrato da situao, comparando o previsto com o realizado, ao mesmo tempo em que se busca identificar as causas das eventuais discrepncias entre o previsto e o realizado. Nesta etapa tambm so determinadas as tendncias das projees fsico-financeiras e definidas as aes corretivas necessrias. Quando for o caso, podem ser sugeridas ao nvel de gerncia hierarquicamente superior, aes corretivas que transcendem os objetivos recebidos, ou seja, as aes corretivas podem vir a modificar os prprios objetivos traados inicialmente. Desta forma, a anlise permite gerar informaes para a organizao situada no nvel de gerncia superior, ou seja, aquele que estabeleceu os objetivos e a quem se deve prestar contas. Alm disso, possvel realimentar o prprio nvel de gerncia com aes corretivas. E, por ltimo, o controle possibilita a definio das aes corretivas para o nvel de gerncia imediatamente inferior, atravs da redefinio de objetivos. Como a definio de objetivos para o nvel de gerncia inferior funo da etapa de planejamento, natural que as aes corretivas passem novamente por esta etapa para eventuais redefinies de objetivos.

4. CHECAR/VERIFICAR
Na etapa de controle so tomadas aes de acompanhamento (obteno, registro e consolidao dos dados) e de anlise de tendncias durante a execuo do projeto, e que visam, continuamente, conduzir as atividades na forma estabelecida pelo planejamento, prevenindo afastamentos prejudiciais ao alcance dos objetivos fixados. em Esta ao registrar de e acompanhamento consiste obter,

consolidar os dados que refletem a execuo das atividades realizadas tanto com recursos prprios como de terceiros. O que se faz nesta etapa, em termos amplos, trabalhar estes dados de modo a produzir informaes, o que permitir a anlise e a retroalimentao do sistema de planejamento e controle do projeto. Esta verificao deve ser contnua e pode ser efetuada tanto atravs de sua observao, dos ndices quanto de atravs qualidade do e monitoramento produtividade. A obteno de dados funo das necessidades de informaes de cada organizao envolvida com a execuo do projeto. O registro de dados permite o armazenamento, a classificao e a recuperao das informaes. A consolidao dos dados visa a produo de informaes em relatrios apropriados. Neste ponto, importante ressaltar a distino existente entre dado e informao. Esta ltima

5. AGIR
Em resumo, ao conjunto de atividades de acompanhamento e anlise dado o nome de controle. Note que controlar diferente de monitorar. Monitorar ou acompanhar manter-se informado sobre o andamento do projeto, basicamente obter informao. Controlar agir e interferir sobre o andamento, decidir por aes corretivas, evitando ser comandado por contingncias. Em outras palavras, controlar um projeto envolve monitorar o progresso, avaliar causas de desvios e possveis impactos, corrigir decidindo por solues e reciclar planos e estratgias. Muitas vezes, a identificao das aes corretivas precisa de uma base que s pode ser obtida fazendo-se antes a anlise das tendncias (projees). Isto ocorre geralmente quando surge a necessidade de

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aes corretivas a mdio prazo, isto , s possvel retornar s condies do planejamento bsico a mdio prazo. Se as aes corretivas s forem possveis a longo prazo, ser quase certa a necessidade de reformular o planejamento bsico. Em anormalidade, outras este palavras, for ser o se, durante de a agir checagem/verificao, encontrada momento alguma Nesta ltima etapa, inclusive, recomenda-se a padronizao do processo, a educao e o treinamento da equipe. Vale ressaltar que, mesmo os processos considerados satisfatrios, so passveis de melhorias, pois o mundo est em constante evoluo e a introduo de melhorias gradativas e contnuas aos processos s tendem a agregar maior valor aos resultados do projeto e a assegurar maior satisfao dos clientes. Alm disso, nunca demais lembrar que a melhoria contnua otimiza a execuo dos processos, possibilita a reduo de custos e o aumento da produtividade. Isto , o PDCA um ciclo e, portanto, deve rodar continuamente. Para que rode de maneira E eficaz, todas as fases devem acontecer, sob pena do processo como um todo sofrer prejuzos. Quando implementado corretamente, um verdadeiro processo de melhoria contnua se instala nos estabelecimentos. A supresso de uma fase causa prejuzos ao processo como um todo.

corretivamente, atacando as causas que impediram que o procedimento fosse executado conforme planejado. Assim que elas forem localizadas, as contramedidas devero ser adotadas, isto , as aes que vo evitar que o erro ocorra novamente. Em alguns casos, essas medidas podem virar normas, novos procedimentos, padres, etc.

6. OBSERVAES

CUIDADOS PDCA

NA IMPLE-

MENTAO DO CICLO

absolutamente comum, no ambiente de projetos, que aparea um terceiro nvel hierrquico. Observe que uma empresa contratada por um cliente para executar um determinado projeto, pode terceirizar partes deste projeto ou pacotes de trabalho para empresas subcontratadas. Para o cliente, um pacote de trabalho terceirizado um subprojeto, mas para a subcontratada o contrato que ela assinou deve ser tratado como um projeto, e ele verdadeiramente o . Portanto, todas as organizaes, sem exceo, devero aplicar o ciclo PDCA para desenvolver o planejamento e o controle do escopo do projeto que lhes cabe gerenciar. A utilizao do ciclo PDCA no gerenciamento de projetos promove o aprendizado contnuo dos processos, e isto repercute positivamente na tomada de deciso da parte do gestor, pois favorece a obteno de informaes teis, oportunas e confiveis durante a execuo do projeto. Por exemplo, ao deparar-se com alguma dificuldade na execuo de uma atividade, o gerente do projeto e sua equipe devero primeiramente identificar o problema (plan), coletando dados para observar suas caractersticas, para s ento definir e por em prtica um plano de ao para atac-lo (do). A seguir, devero verificar e analisar os resultados obtidos (check), refletindo sobre as causas dos eventuais desvios, para finalmente tomar as aes corretivas necessrias ( act).