Вы находитесь на странице: 1из 33

USAT

UNIVERSIDAD CATLICA SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO

Escuela de Ingeniera de Sistemas y computacin


PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE SISTEMAS DE INFORMACION DE LA EMPRESA:

Investigadores:
- EXEBIO TABOADA, Juan Manuel - ROJAS GUEVARA, Luis

Docente:
- ING. JACINTO MEJA, Pedro Miguel

USAT
I. GENERALIDADES 1.1. Realidad problemtica VISA MOTORS CHICLAYO SRL o simplemente llamado VS Motors, es una empresa de servicios en diagnostico, mantenimiento y reparacin de vehculos automotrices que se desarrolla en el departamento de Lambayeque. La empresa nace con el funcionamiento de un pequeo taller llamado CHARLES en el ao 1990 donde se ofrecan servicios menores en mantenimiento y reparacin de automviles. Despus de 5 aos se ampla los servicios como adaptacin de motores, mecanismos y otros. En el ao 2001 se combina el servicio mecnico con el servicio de factora con la adquisicin con un torno que nos permita confeccionar accesorios para adaptar autopartes de acuerdo a nuestras necesidades. Aos ms tarde se tuvo la idea de elevar el nivel del taller brindando servicios de calidad y que sea capaz de dar soluciones automotrices que otros talleres del medio no daban. Es as como el 9 de marzo del 2007 se creo Visa Motors Chiclayo ubicado en la Av. Elvira Garca y Garca N 435 Jos Olaya. Dando los mejores servicios y adquiriendo equipos de diagnostico computarizados de ltima generacin. De acuerdo con la entrevista realizada a la seorita secretaria Elizabeth encomendada por el Sr. gerente, la empresa no cuenta con estrategias formuladas para afrontar el mercado cambiante de la regin. Tampoco cuentan con procesos y/o funciones establecidas claramente. El funcionamiento de la empresa se basa en el da a da sin proyectarse al futuro, cuya principal preocupacin es el ingreso mensual. Las polticas de la empresa son pocas y tampoco estn correctamente formuladas. Aunque existe una visin de largo plazo, esta no est claramente formulada, ni comunicada a los miembros de la organizacin. Tambin se detecto que hay discrepancias en cuento a la misin de la empresa. 1.2. Problema De qu manera la empresa de VISA MORTOR`S CHICLAYO SRL puede mejorar su presencia en el mercado Lambayecano mediante la estructuracin de sus objetivos y estrategias para su desarrollo empresarial? 1.3. Justificacin La realizacin de este trabajo tiene su justificacin en la contribucin por parte del equipo desarrollador, en el desempeo y desarrollo de la empresa VISA MOTORS CHICLAYO SRL, formulando un plan estratgico que permita el desarrollo de largo plazo que evale e involucre las potencialidades y riesgos internos y externos para reorientarlos productivamente. 1.4. Hiptesis

USAT
Con el desarrollo del presente proyecto ayudar a que la empresa VISA MOTORS CHICLAYO SRL logr establecer presencia en el mercado Lambayecano creciendo como empresa creando ventajas competitivas. 1.5. Objetivos Objetivo general: - Disear un plan estratgico empresarial para la empresa VISA MOTORS CHICLAYO SRL. Objetivos especficos: - Identificar y formular la visin y la misin de la empresa objeto de estudio. - Identificar la filosofa de la empresa. - Formular estrategias para la empresa VISA MOTORS CHICLAYO SRL. - Elaborar un plan operacional para la implementacin de estrategias. - Disear un Balanced Scorecard para la medicin del avance de las estrategias. II. MARCO TEORICO 1. DEFINICIN Steiner(1983) nos dice que la planeacin estratgica debera describirse desde varios punto de vista para que sea comprendida en forma ms profunda y es por eso que defini a la planeacin estratgica desde 4 puntos de vista diferentes y esas son: EL PORVENIR DE LAS DECISIONES ACTUALES: Primero la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales, es decir, que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomara el director. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionen la base para que una empresa tome mejores decisiones. PROCESO: Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. FILOSOFIA: Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. adems representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.

USAT
ESTRUCTURA: Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos.

Valeriano (1998) nos dice que el planeamiento estratgico es el anlisis tanto de las oportunidades o limitaciones que ofrece el entorno de la empresa, como de las fortalezas y debilidades propias de la misma y se proyecta a futuro definiendo los objetivos, metas y estrategias que harn posible su consecucin. Henry Mintzberg, James Brian Quinn, John Voyer(1997) nos dice que la clasificacin hecha por Mintzberg de las estrategias definidas como genricas, estn agrupadas en cinco apartados: 1. La ubicacin del negocio medular que incluye las estrategias en las etapas de operacin y las industriales. 2. La diferenciacin del negocio medular que contiene las estrategias para las reas funcionales, las de diferenciacin de precios, imagen, calidad, diseo, apoyo a la diferenciacin y la no-diferenciacin. Las estrategias de alcance sin segmentacin, las de segmentacin por nicho y de fabricacin por pedido. 3. La elaboracin del negocio medular con estrategias de penetracin, desarrollo de mercado, expansin geogrfica y de desarrollo de productos. 4. La ampliacin del negocio medular con estrategias de cadena de integracin, diversificacin, entrada y control, as como combinadas de integracin diversificacin y de retirada. 5. La reconsideracin del negocio medular con las estrategias de redefinicin del negocio, recombinacin del negocio y reubicacin medular. La mezcla de medidas estratgicas adoptadas por la organizacin, podr ser de cualquier tipo, pero para ser exitosa deber tomar en cuenta su especificidad temporal y espacial. 2. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA DE LA PLANEACIN ESTRATEGICA 2.1. Ventajas Vicua (2003) nos da 10 ventajas del planeamiento estratgico:

- Justifica o hace ms inteligibles las decisiones adoptadas en una temporada,


y permite comunicar interna y externamente el proyecto oficial del club de la forma ms eficaz posible. - Constituye un instrumento muy til para implementar las decisiones adoptadas (mediante el correspondiente despliegue de objetivos),

USAT
convirtindose el plan en una va muy eficaz de comunicacin al personal del club y un soporte para su movilizacin. Propicia un proceso de renovacin permanente en el club. Realza el proceso de toma de decisiones, ya que permite que el club cuente con un "foro" en el que se adopten sus decisiones ms estratgicas/trascendentes. Permite una gestin ms rigurosa y menos basada en improvisaciones. Permite la participacin del personal en las decisiones empresariales (propiciando un proyecto comn y compartido). Contribuye a que el club no est condicionado por las presiones de colectivos de todo tipo. Ajusta los recursos disponibles en el club a las oportunidades, estableciendo los medios necesarios para la consecucin de los objetivos. Conduce a niveles ms altos de rentabilidad de las inversiones (porque propicia un enfoque sistemtico de formulacin de las estrategias y asegura su puesta en marcha). Permite detectar oportunidades de colaboracin con agentes del entorno que contribuirn a una mejor marcha del club.

2.2. Desventajas Valeriano (1998) nos dice que las desventajas son:

Contar con una burocracia de planificadores, alejadas del contacto con los productos y cuentes de la Empresa, que puede conducir a tomar decisiones basadas en conceptos abstractos. El planeamiento a largo plazo se ocupa del futuro de las decisiones de ahora. No se preocupa de lo que haremos, sino de lo que debemos hacer hoy a fin de estar preparados para un futuro. A continuacin se dan algunas definiciones de Planeamiento Estratgico, de autores especializados, para tener una cobertura ms integral. Para Croff, Rusel 1. El Arte de Resolver Problemas. Ed. Limusa. Mxico. 1992. Se basan en las decisiones de la administracin con respecto a los objetivos de la compaa, estructura organizacional, polticas de crecimiento, especializado/! dentro de los mercados y dems factores que afectan su estructura bsica. Para Roberl N. Anthony. Sistema de Planeamiento y Control. Edit. El Ateneo, 2do. Impresin. 1994.

USAT
Es el proceso de decisin acerca de objetivos de la organizacin, de cambios en esos objetivos, de recursos empleados para lograrlos y de las polticas que han de regir la adquisicin, el uso y la distribucin de tales recursos. Para Chiavcnalo, Idalberlo. Introduccin a la Teora General de la Administracin, 1991, Ed. Latinoamericana S.A. Colombia. Envuelve la organizacin como una totalidad. Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales. Es orientada a largo plazo. Es decidida por la alta administracin de la organizacin. Para Terry, George. Principios de la Administracin. Edil. Continental. Mxico. 1992. En cualquier empresa la estrategia en la planeacin se relaciona con el manejo de los desarrollos internos de la empresa y con las fuerzas externas que afectan el cumplimiento exitoso de los objetivos estipulados. Normalmente la estrategia se usa con referencia a los hechos fundamentales, amplias perspectivas y perodos a largo plazo, pero estos no son requisitos fines. Para Megginson Moslet. Administracin: concepto y aplicaciones. Editorial Continental S.A. (pg. 173). El proceso de planeamiento estratgico se inicia con el propsito o tarea de la organizacin. Sus pasos son:

establecen los objetivos organizacionales. Se desarrollan las premisas (o suposiciones) de la planeacin. Se determinan las alternativas disponibles. Se evalan las alternativas disponibles. Se selecciona la alternativa ms adecuada. Se formulan planes para las subunidades. Se ejecutan los planes. Existe un sistema para vigilar las operaciones del plan.

3. OBJETIVOS DE LA PLANEACIN ESTRATEGICA Segn Apaza (2007) nos dice que los objetivos ms importantes de la planeacin estratgica son:

Disear el futuro que desea la empresa e identificar el medio o la forma para lograrlo

USAT
Identificar y evaluar las fortalezas y las debilidades de la organizacin. Identificar y evaluar las oportunidades y las amenazas que el entorno le plantea a una organizacin en el corto, mediano y largo plazos. Crear y mantener una estructura de organizacin que sea capaz de soportar un sistema de toma de decisiones oportuno y eficiente. Crear y mantener la competitividad de la empresa. Estar en condiciones de aprovechar las mejores oportunidades de negocios.

Sin embargo, la planeacin estratgica no es por s misma una varita mgica que sea capaz de solucionar de igual forma todos los problemas de las empresas. Hay algunas consideraciones que es preciso hacer. Una de ellas, quiz la ms importante, es que la planeacin estratgica necesita liderazgo para poder concebirse e implantarse; por otro lado, requiere recursos financieros para instaurarse y quizs la consideracin ms relevante es que la planeacin estratgica no es una medida de desesperacin, esto es, no sirve para sacar de una crisis repentina a una empresa en particular; tampoco la planeacin estratgica elimina los riesgos, pues es claro que solo los identifica, define cursos de accin con el menor riesgo posible, reduciendo la incertidumbre sin tampoco eliminarla.

4. PARA QUE ES TIL REALIZAR UN PLAN ESTRATEGICO Segn Vicua (2003) es til realizar un plan estratgico porque: - Definir un proyecto de futuro ilusionante, slido y consistente. - Enmarcar todas las decisiones del club dentro de un proyecto. - Tomar hoy las decisiones en un marco de actuacin a futuro. - Dotar al club de una misin que satisfaga las aspiraciones de todos los grupos de inters. - Identificar y definir claramente cules son los objetivos del club a largo plazo. - Elaborar un plan de comunicacin que transmita la filosofa de la directiva del club y que ponga de manifiesto una visin compartida por todo el equipo directivo. - Gestionar el club como una empresa. - Definir funciones y responsabilidades a niveles clave. - Coordinar el proceso de decisin del club, facilitar los arbitrajes en caso de conflictos o incompatibilidades, y permitir el seguimiento y revisin continuada de las acciones emprendidas ante cambios importantes. - Profesionalizar ms la gestin del club. 5. LO QUE NO ES PLANIFICACIN ESTRATEGICA Steiner(1983) nos dice que la planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre" posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s,

USAT
las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento. Por supuesto que una vez tomadas, pueden tener consecuencias irrevocables a largo plazo. La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra etc. La planeacin estratgica va ms all de pronsticos actuales de productos y mercados presentes, y formula preguntas mucho ms fundamentales como: Tenemos el negocio adecuado? Cules son nuestros objetivos bsicos? Cundo sern obsoletos nuestros productos actuales? Estn aumentando o disminuyendo nuestros mercados? Para la mayora de la empresa existe una brecha entre un pronstico objetivo de las ventas y utilidades presentes y los deseos de la alta direccin en cuanto a las mismas. Esta brecha puede ser eliminada mediante la planeacin estratgica. La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una seri de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente. En realidad no consiste en la preparacin de varios planes detallados y correlacionados, aunque en algunas compaas grandes y descentralizadas s los producen. Pero, como se mencionar ms adelante, la naturaleza conceptual bsica de la planeacin estratgica, de la cual trata este libro, abarca una amplia variedad de sistemas de planeacin que va desde el ms sencillo hasta el ms complejo. La planeacin estratgica no representa un esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los directores, punto que ya se ha mencionado antes pero que debe ser acentuado. La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.

III. ANTECEDENTES 1. En el artculo cientfico de Strategic Planning, Technology Roadmaps and Technology Intelligence: An Integrated Approach, mediante a una investigacin realizada en Mxico, encontramos la focalizacin actual de la planeacin estratgica y como es que esta focalizacin no responde frente a un acercamiento integral de los procesos de planeamiento. En este articulo el IIUNAM (Institute of Engineering of the National University of Mexico) presenta un modelo de trabajo para un planeamiento estratgico que responde frente a estos requerimientos.

USAT
2. En el artculo cientfico Technology Performance Criteria in Strategic Planning: Case of Dynamic Strategic Planning System, se presentan distintos factores que afectan el planeamiento estratgico, como ayuda las tecnologas de informacin al mismo, y como llegar a tener tomadores de decisin coherentes en base a un mismo objetivo. Vemos en el articulo A COGNITIVEM AP KNOWLEDGE-BASEDS TRATEGICP LANNING SIMULATION que es muy difcil para los administradores comprender la planificacin estratgica, por cadenas de influencia plenamente complejas para que los cambios en los entornos y para las metas. Para resolver este tipo de problema, en este artculo se presenta un mecanismo de integracin de la utilizacin de un mapa cognitivo con una planificacin estratgica de simulacin, donde dicho mapa cognitivo ayuda a la toma de decisiones y a comprender la compleja dinmica entre un determinado objetivo estratgico y los factores relacionados con el medio ambiente. Un ejemplo numrico detallado se presenta para ilustrar el desempeo de la propuesta estratgica, mecanismo de simulacin de planificacin. El mapa cognitivo que se desarrollo en el artculo permiti a los sistemas de planificacin estratgica adaptarse a los cambios en los entornos circundantes. En el articulo The necessity for physician involvement in strategic planning in healthcare organizations. Richard W. Schwartz, M.D., M.B.A, Kenneth H. Cohn, M.D., M.B.A., nos muestra la imperiosa necesidad de realizar un planeamiento estratgico en organizaciones de cuidado mdico en base a soportar el rpido cambio de tecnologa actual, la demanda actual, y la necesidad de brindar un mejor servicio a precios asequibles. A travs del desarrollo del planeamiento estratgico empleado logramos ver como se ha logrado disear el mismo. En el articulo Leaders, loungers, laggards The strategic-planning-environment performance relationship re-visited in manufacturing SMEs, nos indica como el planeamiento estratgico puede impactar positivamente en el proceso financiero de una organizacin y que donde una amenaza ambiental existe, debera ser reconocida y tenida en cuenta durante el proceso planificacin estratgica. Sin embargo, se hace mencin que una exageracin sobre amenazas ambientales en cualquier nivel de planificacin estratgica podra conducir a una reduccin del funcionamiento financiero.

3.

4.

5.

USAT
IV. MARCO METODOLOGICO 4.1. Metodologas del Planeamiento Empresarial 4.1.1. Comparacin de Metodologas METODOLOGA PROPUESTA POR JOS SAINZ DE VICUA METODOLOGA PROPUESTA POR MARIO APAZA MEZA Identificacin de la misin actual de la organizacin, sus objetivos y estrategias Se define como la razn de ser de una organizacin en su contexto, en su entorno, ello para definir la filosofa de la empresa y por lo tanto su estrategia corporativa. METODOLOGA PROPUESTA POR LEONAR D. GOODSTEIN, TIMOTHY M. NOLAN Y J. WILLIAM PFEIFFER Planeacin para planear La planeacin para planear incluye responder un sin nmero de preguntas para tomar las decisiones necesarias para obtener las respuestas antes de la iniciacin de cualquier proceso real de planeacin Monitoreo del Entorno y consideraciones para su aplicacin En el monitoreo del entorno las organizaciones deben tomar conciencia de lo que sucede en su entorno y que pueda afectarlas. Y en las consideraciones para su aplicacin permite que el plan estratgico no se pueda poner en marcha hasta llegar a la integracin y revisin. Bsqueda de valores

Anlisis de la situacin Se requiere de un acopio de informacin tan amplio como riguroso que servir de base para poder establecer un posterior diagnstico. Anlisis Interno (empresa) y anlisis externo (competencia). Diagnstico de la situacin Es la consecuencia de un anlisis previo a partir de la cual puedan extraerse unas conclusiones y definir una estrategia concreta. Identificar las oportunidades, amenazas que presenta el entorno, con el que se descubrir aquellos puntos en los que nuestro negocio se muestre dbil o fuerte frente la competencia (DAFO). Sistema de objetivos operativos

Anlisis del entorno externo

Permite a los administradores definir las oportunidades y amenazas y, por otra parte, precisar las fortalezas y las debilidades de la empresa.

Se define y escribe la misin, visin y objetivos. Estos enunciados son cuestiones bsicas en el planeamiento estratgico, porque permiten a la organizacin medir sus objetivos y metas.

Anlisis de oportunidades y amenazas Es preciso evaluar los espacios dentro de los cuales la empresa puede asignar recursos rentablemente, al mismo tiempo es preciso que los administradores tengan la mentalidad abierta para identificar amenazas, pues tanto una como otras deben verse oportunamente a fin de que la empresa est en

En esta bsqueda de valores, el equipo de planeacin se desplaza de una concentracin individual a un examen ms amplio de la empresa y a su funcionamiento como sistema social.

USAT
condiciones de tomar decisiones de modo oportuno.

Anlisis de los recursos de la empresa Recursos son todos los Consiste en el conjunto de potenciales que la empresa decisiones, movimientos y posee, y stos se refieren tanto enfoques que disea la a los materiales (econmicos, direccin de una empresa para financieros y tecnolgicos) obtener los resultados como a los humanos marcados como objetivos, (habilidades, destrezas, obtener una posicin la mejor motivacin, liderazgo, posicin competitiva. capacitacin y cultura) todo ellos para enfrentar las oportunidades y las amenazas. Identificacin de fortalezas y Decisiones Corporativas debilidades Fortaleza es cualquier recurso de que dispone en modo preferente a sus competidores, Es hora de poner manos a la debilidades son actividades en Obra que la empresa no es eficaz, ni La estrategia debe traducirse en eficiente, pues se tiene que acciones concretas para ser una aprovechar antes sus estrategia efectiva. competidores, pues de lo contrario las oportunidades se extinguiran rpidamente. Revalorizacin la misin y los objetivos de la organizacin Eleccin de las estrategias

Formulacin de la misin Implica la identificacin del producto, servicio o funcin de la organizacin, mercado objetivo, razn para existir, propsito que trata de lograr en la sociedad declaracin de la misin, ventajas y desventajas competitivas Diseo de la estrategia del negocio Implica la identificacin de perfil de la organizacin, principales lneas del negocio, indicadores crticos de xito, determinacin de acciones estratgicas y de cultura necesaria para lograr la misin. Auditoria de desempeo y Anlisis de brechas El propsito de la auditora del desempeo es incluir cualquier dato que pueda ayudar a la empresa a comprender mejor sus capacidades actuales para hacer su trabajo, tambin debe incluir informacin acerca de las fuerzas externas a la organizacin que puedan ejercer impacto en el xito a lograr sus metas, es decir, las oportunidades y amenazas del anlisis DOFA. Y el anlisis de brechas

Fusin FODA, permite a los administradores de la empresa una posibilidad real de evaluar lo que efectivamente pueden hacer, constituye un instrumento fundamental para analizar, revalorizar los objetivos de la empresa, pero ante todo su visin, misin y la estrategia que de ellas se deriven.

USAT
permite comparar los datos generados durante la auditoria del desempeo con aquellos indispensables para ejecutar su plan estratgico. Integracin de los planes de accin Es aquel aspecto de la Planeacin Estratgica Aplicada en el cual se desarrollan, en primera instancia, planes de accin detallados para cada una de las lneas de negocios nuevas y existentes en la organizacin, para luego integrarlas en un todo coherente. Brindando una estructura apropiada, funciones de apoyo a los planes y presupuesto consistente con plan de accin. Planeacin de Contingencias

Formulacin de estrategias

Una estrategia es ms pertinente que otra, la pertinencia puede venir por el lado del costo, rentabilidad eficiencia o competitividad. Lo importante es que la empresa pueda capitalizar sus fortalezas y oportunidades mejor que sus dems competidores.

Implantacin de la estrategia

La planeacin de contingencias contribuye al Ejecutar lo planeado, pues una desarrollo de un proceso para estrategia es tan buena como la identificacin y evaluacin su puesta en prctica. Por de la capacidad de respuesta mucho que la estrategia haya de la organizacin frente a sido muy bien pensada, si la sucesos no anticipados, ejecucin no se encuentra vulnerabilidades internas y acompaada de talento directivo y de liderazgo, la externas importantes y estrategia no funcionar. probables, puntos crticos y planes para cada uno. Evaluacin de Resultados Que tan efectiva fue la estrategia que se eligi y en estas condiciones los administradores estarn en la capacidad de tomar las Implementacin Implica la iniciacin de varios planes tcticos y operativos, plan de comunicacin, controles gerenciales y

USAT
mejores decisiones. programas de remuneracin que apoyen el plan estratgico, herramientas y entrenamientos

4.1.2. Metodologa Seleccionada La metodologa seleccionada es la del autor MARIO APAZA MEZA. Se ha credo conveniente utilizar esta metodologa, por los siguientes criterios: - Contempla los pasos requeridos por varios autores (Espinoza, 2008; Pearce y Robinson, 2005; Sainz, 2003; Alvarado, 2003). - Se centra en los objetivos y estrategias, dndole menor importancia a los aspectos financieros. Se cree que los resultados econmicos sern resultados de la puesta en marcha de la planificacin y pueden ser tratados por estudios paralelos o posteriores. - La metodologa elegida, centra sus pasos en el planeamiento, formulacin e implantacin de la estrategia y evaluacin de resultados. Por otro lado, hemos considerado en la declaracin de la filosofa de la empresa a los valores; ya que segn Jos Mara Sainz de Vicua (2003) indica que los valores son y debern seguir siendo las seas de identidad de la empresa tanto en su actuacin interna como externa. V. DESARROLLO METODOLOGICO 5.1. Misin Satisfacer las necesidades de nuestros clientes en el menor tiempo posible combinando tecnologa, dinamismo y experiencia, brindndole al cliente un servicio distinto y completo, en el momento que lo necesite. La misin involucra a: a) Clientes b) Localizacin geogrfica c) Bien o servicio d) Competencias 5.2. Visin Visin a corto plazo En dos aos somos los lderes en la ciudad de Chiclayo, lograremos contar con dos talleres ms y tambin captar clientes y seremos reconocidos por brindar un servicio de calidad a toda nuestra clientela. Visin a mediano plazo

USAT
En cinco aos somos la empresa LDER en todo el departamento de Lambayeque, contamos con una cartera de clientes y brindamos un servicio de primera a todos nuestros clientes en el departamento de Lambayeque. Visin a largo plazo En diez aos somos la mejor empresa a nivel nacional en servicios y soluciones automotrices, demostrando como la experiencia y la pasin por los autos se unen para brindar respuestas eficaces, inmediatas y de calidad. 5.3. Valores - Trabajo en Equipo - Seriedad - Responsabilidad - Eficiencia - Respeto - Lealtad - Solidaridad - Paz - Cliente - tica - Trabajo - Confianza 5.4. Polticas Las polticas que aplicamos en nuestra empresa son: - Realizar todo trabajo con excelencia. - Brindar trato justo y esmerado a todos los clientes, en sus solicitudes y reclamos. - Atender al cliente es responsabilidad de todos los integrantes de la empresa, para lo cual debern conocer los procedimientos a fin de orientarlos. - Todos los integrantes de la empresa deben mantener un comportamiento tico. - Los puestos de trabajo en la empresa son de carcter polifuncional; ningn trabajador podr negarse a cumplir una actividad para la que est debidamente capacitado. - Impulsar el desarrollo de la capacidad y personalidad de los recursos humanos mediante acciones sistemticas de formacin. - Realizar evaluaciones peridicas, permanentes a todos los procesos de la organizacin. - Preservar el entorno ambiental y la seguridad de la comunidad en todo trabajo. - Mantener en la empresa un sistema de informacin sobre los trabajos realizados en cumplimiento de sus funciones, proyectos y planes operativos.

USAT
- Difundir permanentemente la gestin de la empresa en forma interna y externa.

USAT

5.5. Anlisis Interno - Cadena de Valor de la Empresa


INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA Se buscar ser la empresa de diagnostico, mantenimiento y reparacin de vehculos automotrices ms importante en la ciudad de Chiclayo, adems contar con una slida solvencia econmica. RECURSOS HUMANOS Se realizarn charlas de capacitacin para mantener un adecuado nivel de orientacin a la satisfaccin de los clientes en los trabajadores. TECNOLOGIA Acceder a la informacin en tiempo real para mejorar la gestin de la venta, mediante el uso del software SGS

ADQUISICIONES Se tendr en cuenta que el taller se ubica en la ciudad de Chiclayo lo que permitir tener una presencia en todo el departamento de Lambayeque. LOGISTICA INTERNA Se contar con un almacn de 800 m2 en el mismo taller desde donde se recepciona y almacena productos. Control inventarios Retorno de Materiales OPERACIONES Se realizarn el diagnstico, mantenimiento y reparacin de vehculos automotrices al detalle, y el medio de pago ser al contado o al crdito. LOGISTICA EXTERNA Cuenta con un taller en la ciudad de Chiclayo, lo que permite identificarse con el cliente final. Entrega de productos Control de inventarios MARKETING / VENTAS Realizarn mejoras en el taller con el objetivo de proyectar una imagen de modernidad y servicio al cliente. SERVICIO Se permitir realizar el pago con tarjetas de crdito afiliadas.

USAT
reas de la empresa: Gerencial general Administracin Contabilidad Compras Ventas Atencin al cliente. Almacn de repuestos. rea de factora. Laboratorio de inyeccin electrnica. rea p/ diagnostico. rea p/ reparaciones. Sala de motores.

Procesos judiciales Tiene procesos judiciales pendientes

SI/NO No

1)

Cumplimiento de obligaciones legales SI X X X X NO

Tipo de obligacin SUNAT ESSALUD AFP/ONP PLANILLA DEL PERSONAL

cuenta con almacenes bajo condiciones especiales Los almacenes estn en buenas condiciones de organizacin y control

SI/NO Si No

Sistemas de comunicacin Telfono/telfono celular/ radio celular LAN/intranet Red WAN/extranet Conexin a internet con lnea dedicada/ correo electrnico 2) Software SOFTWARE Equipos de computo

SI/NO Si Si No No

SI/NO Si

USAT
Software especializado Licencia de software Copias de seguridad de su informacin Si Si Si

Gestin de calidad SISTEMA DE CALIDAD Manual de gestin de calidad (ISO:9001 o otra norma) Sistema de gestin de calidad certificado Poltica de calidad enunciada Difuncin de la poltica y objetivos de calidad al personal Procedimientos escrito e implementado para controlar la revisin, aprobacin, control de cambio e identificacin de sus documentos y registros. Objetivos de calidad pertinentes, alineados con las necesidades de la empresa. Definicin e implementacin de indicadores de gestin medibles. Representante para asegurar que se haya establecido y se mantenga el sistema de gestin de calidad Revisin del sistema de gestin, generando registros correspondientes Especificaciones de los servicios ofertados Procedimiento escrito o implementado, para controlar los productos no conformes Procedimiento escrito e implementado para la generacin de acciones correctivas y acciones preventivas Procedimiento escrito e implementado para la realizacin de auditoras internas, incluyendo su registro y resultados Han tenido auditoras interncanas/externas 4) Gestin del personal

3)

SI/NO No No Si Si No Si No Si NO SI SI SI SI SI

GESTION DEL PERSONAL Ha definido las competencias para las diferentes funciones de la organizacin. Las competencias definidas consideran educacin, formacin, habilidades y experiencia. Procedimiento sistemtico de reclutamiento de personal para evaluar el cumplimiento del perfil requerido. Manual de funciones. Programa de capacitacin del personal, basado en las necesidades de capacitacin detectadas. Cumple el programa de capacitacin. Mantiene archivos del personal

SI/NO SI SI SI NO SI SI SI

5)

Mantenimiento y calibracin

USAT
MANTENIMIENTO Y CALIBRACION Registro del mantenimiento correctivo de la maquinaria/equipo. Cuenta con un programa de mantenimiento preventivo. 6) Compras, recepcin y almacenes SI/NO NO SI NO NO SI NO NO SI NO SI/NO NO NO

COMPRAS, RECEPCION Y ALMACENES Procedimiento sistemtico para seleccionar a sus proveedores, incluyendo criterios de calidad. Procedimiento sistemtico para evaluar peridicamente el desempeo de sus proveedores. Procedimiento sistemtico de inspeccin de los materiales e insumos comprados. Solicitud de certificados de calidad por lote de materia prima y/o insumos adquiridos. Los productos tienen identificacin y se mantiene un control de stock 7) P de los mismos. r El almacn se encuentra organizado y su capacidad es la adecuada o para la cantidad de productos almacenados. rea de productos no conforme. c Hojas de seguridad de los productos almacenados, cuando e representan algn tipo de riesgo para la salud o el medio ambiente. s Se realizan inventarios peridicos. o productivo PROCESO PRODUCTIVO Sistema propio de planeamiento y programacin de sus servicios (control de seguimiento de sus clientes). Especificaciones escritas del servicio, identificadas como vigentes y disponibles en los lugares pertinentes. Procedimiento sistemtico para realizar el control de calidad durante el proceso de ejecucin del servicio. Se trabaja con un orden de servicio durante la ejecucin del mismo. Documentos que permitan realizar una trazabilidad/seguimiento/rastreo del servicio brindado. Implantado un procedimiento sistemtico para realizar el control de calidad del servicio brindado, una vez finalizado. 8) Seguridad y salud ocupacional

SI/NO SI SI SI SI SI SI

SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL Poltica de salud y seguridad ocupacional enunciada. Posee un reglamento de seguridad y salud ocupacional. Identificacin de peligros y evaluacin de riesgos en el rea de trabajo e instalaciones.

SI/NO SI SI SI

USAT
Han definido un listado de tareas peligrosas cuyo riesgo deba ser controlado. Han definido los riesgos de enfermedades ocupacionales que puede sufrir el personal. Manipuleo/almacenaje de productos qumicos/inflamables. Tareas criticas(trabajos en alturas, calientes, espacios confinados). Seguridad en operacin de vehculos/gras/montacargas, etc. Inspecciones planeadas (de trabajo en campo). Investigacin de accidente. Uso de extintores con carga de vigente (en oficinas, vehculos, equipos pesados, frentes de trabajo, etc.). Uso y mantenimiento de equipos de proteccin personal. Sealizacin (advertencia, prohibiciones, obligacin, informacin general), restriccin de acceso a reas de riesgo. Equipos de primeros auxilios. Simulacros de siniestros. Dictado de charlas de seguridad. SI SI SI SI SI SI NO SI SI SI SI SI SI

9)

Gestin comercial SI/NO SI SI SI SI SI SI SI SI

GESTION COMERCIAL Proporciona cotizacin/proforma. Proporciona propuesta tcnica. Evala la satisfaccin de sus clientes, guardando registros de dicha actividad. Procedimiento sistemtico para la atencin de quejas y observaciones de los clientes. La empresa registra quejas/observaciones de los clientes y genera una estadstica de las mismas. Es posible conocer el plazo de entrega y verificar el cumplimiento del mismo, luego de concluido el servicio. Procedimiento de trabajo sistemtico para afrontar retrasos en la ejecucin y finalizacin del servicio. Brinda servicios con garanta.

5.6.

Anlisis externo

LAS 5 FUERZAS DE PORTER a) RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS. La rivalidad entre empresas competidoras es por lo general la ms poderosa de las 5 fuerzas competitivas. Las estrategias que sigue una empresa tienen xito solo en la medida que proporcionen una ventaja competitiva sobre las estrategias que aplican las empresas rivales. Los cambios en la estrategia de una empresa se enfrentan por

USAT
medio de acciones contrarias, como la reduccin de precios, el mejoramiento de la calidad, la adicin de caractersticas, la entrega de servicios, la prolongacin de las garantas y el aumento de la publicidad. En el mundo del internet la competencia es feroz. El flujo libre de la informacin por internet disminuye los precios y la inflacin en todo el mundo. El internet, junto con la moneda corriente de Europa, permite a los consumidores hacer con facilidad comparaciones de precios a travs de diversos pases. La intensidad de la rivalidad entre las empresas en competencia tiende a aumentar conforme el nmero de competidores se incrementa, conforme los competidores se asemejan en tamao y capacidad, conforme disminuye la demanda de los productos de la industria y conforme la reduccin de precios se vuelve comn. La rivalidad aumenta tambin cuando los consumidores cambian de marca con facilidad, cuando las barreras para salir del mercado son altas, cuando los costos fijos son elevados, cuando el producto es perecedero, cuando las empresas rivales tienen diversas estrategias, orgenes y cultura, as como cuando las fusiones y adquisiciones son comunes en la industria. Conforme la rivalidad entre las empresas competidoras se hace ms intensa, las utilidades de la industria declina, en algunos casos hasta el grado que la industria se vuelve por si misma poco atractiva. b) ENTRADA POTENCIA DE NUEVOS COMPETIDORES. Siempre que empresas nuevas ingresan con facilidad a una industria en particular, la intensidad de la competencia entre las empresa aumenta; sin embargo, entre las barreras de ingreso estn la necesidad de lograr economas de escala con rapidez, la necesidad de obtener conocimiento especializado y tecnolgico, la falta de experiencia, la lealtad firme de los clientes, las fuertes preferencias de marca, el requerimiento de un gran capital, la falta de canales de distribucin adecuados, las polticas reguladoras gubernamentales, los aranceles, la falta de acceso a materias primas, la posesin de patentes, las ubicaciones poco atractivas, los ataques de empresas arraigadas y la saturacin potencial del mercado. A pesar de las diversas barreras de ingreso, algunas empresas nuevas entran a las industrias con productos de excelente calidad, precios bajos y recursos de mercadotecnia importantes; por lo tanto el trabajo del estratega consiste en identificar a las empresas nuevas que tienen la posibilidad de ingresar al mercado, vigilar las estrategias de las nuevas empresas rivales, contraatacar si es necesario y obtener provecho de las fortalezas y oportunidades existentes. c) DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS. En muchas industrias, las empresas compiten de cerca con los fabricantes de productos sustitutos de otras industrias. Como ejemplo estn los fabricantes de contenedores de plsticos que compiten con aquellos que fabrican recipientes de vidrio, cartn y aluminio; as como los productores de acetaminofen que compiten

USAT
con otros productores de medicamentos contra el dolor de cabeza y los dolores en general. La presencia de productos sustitutos coloca a un tope en el precio que se cobra antes de que los consumidores cambien a un producto sustituto. Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan conforme el precio relativo de estos productos declina y conforme el costo por el cambio de clientes se reduce. La fortaleza competitiva de los productos sustitutos se mide mejor por los avances que estos obtienen en la participacin en el mercado, as como por los planes que tienen las empresas para aumentar su capacidad y penetracin en el mercado. d) PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES. El poder de negociacin de los proveedores afecta la intensidad de la competencia de la industria, sobre todo cuando existen muchos proveedores, cuando solo hay algunas materias primas sustitutas adecuadas o cuando el costo de cambiar las matearas primas es demasiado alto. Tanto los proveedores como los productores deben ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de nuevos servicios, entregas a tiempo y a costos de inventarios reducidos para mejorar la rentabilidad a largo plazo en beneficios de todos. Las empresas deben seguir una estrategia de integracin hacia atrs para obtener el control o la propiedad de los proveedores. Esta estrategia es eficaz sobre todo cuando los proveedores son poco confiables, demasiado costosos o incapaces de satisfacer las necesidades de una empresa en una forma consistente. Las empresas negocian, por lo general, trminos ms favorables con los proveedores cuando la integracin hacia atrs es una estrategia utilizada comnmente entre empresas rivales en una industria. e) PODER DE NEGOCIACION DE LOS CONSUMIDORES. Cuando los clientes estn concentrados en un lugar, son muchos o compran por volumen, su poder de negociacin representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia en una industria. Las empresas rivales ofrecen garantas prolongadas o servicios especiales para ganar la lealtad de los clientes, siempre y cuando el poder de negociacin de los consumidores sea significativo. El poder de negociacin de los consumidores es tambin mayor cuando los productos que se adquieren son estndar o poco diferenciados. Cuando esto ocurre, los consumidores negocian precio de venta, cobertura de la garanta y paquetes adicionales en mayor grado. El incremento dramtico en el poder de negociacin de los consumidores que produce el uso de internet es una amenaza externa importantes.

USAT
5.7. MATRIZ FODA FORTALEZAS No tiene procesos judiciales pendientes. Cumple sus obligaciones legales. Cuenta con almacenes bajo condiciones especiales. Cuenta con un sistema de comunicacin adecuado. Realizan copias de seguridad. Cuentan con una poltica de calidad enunciada. Cuentan con objetivos de calidad pertinentes, alineados con las necesidades de la empresa. Tienen especificado los servicios ofertados. Cuentan con un procedimiento escrito e implementado, para controlar los productos no conformes. Cuentan con un procedimiento escrito e implementado para la generacin de acciones correctivas y acciones preventivas. Cuentan con procedimientos escrito e implementado para la realizacin de auditoras internas, incluyendo su registro y resultados. Si han tenido auditoras internas. Han definido las competencias para las diferentes funciones de la organizacin. Las competencias definidas consideran educacin, formacin, habilidades y experiencia. Cuentan con un procedimiento sistematico de reclutamiento de personal para evaluar el cumplimiento del perfil requerido. Cuentan con un programa de capacitacin del personal, basado en las necesidades de capacitacin detectadas. Mantienen archivos del personal. Si cuentan con un procedimiento sistemtico para evaluar peridicamente el desempeo de sus proveedores. Los productos tienen identificacin y se mantiene un control de stock de los mismos. Si tienen hojas de seguridad de los productos almacenados, cuando representan algn tipo de riesgo para la salud o el medio ambiente. Sistema propio de planeamiento y programacin de sus servicios (control de seguimiento de sus clientes). Especificaciones escritas del servicio, identificadas como vigentes y disponibles en los lugares pertinentes. Procedimiento sistemtico para realizar el control de calidad durante el proceso de ejecucin del servicio. Se trabaja con un orden de servicio durante la ejecucin del mismo. Documentos que permitan realizar una trazabilidad/seguimiento/rastreo del servicio brindado. Implantado un procedimiento sistemtico para realizar el control de calidad del servicio brindado, una vez finalizado. Poltica de salud y seguridad ocupacional enunciada. Posee un reglamento de seguridad y salud ocupacional. Identificacin de peligros y evaluacin de riesgos en el rea de trabajo e instalaciones. Han definido un listado de tareas peligrosas cuyo riesgo deba ser controlado. Han definido los riesgos de enfermedades ocupacionales que puede sufrir el personal. Manipuleo/almacenaje de productos qumicos/inflamables.

USAT
Tareas criticas(trabajos en alturas, calientes, espacios confinados). Inspecciones planeadas (de trabajo en campo). Uso de extintores con carga de vigente (en oficinas, vehculos, equipos pesados, frentes de trabajo, etc.). Uso y mantenimiento de equipos de proteccin personal. Sealizacin (advertencia, prohibiciones, obligacin, informacin general), restriccin de acceso a reas de riesgo. Equipos de primeros auxilios. Proporciona cotizacin/proforma. Dictado de charlas de seguridad. Proporciona propuesta tcnica. Evala la satisfaccin de sus clientes, guardando registros de dicha actividad. Procedimiento sistemtico para la atencin de quejas y observaciones de los clientes. La empresa registra quejas/observaciones de los clientes y genera una estadstica de las mismas. Es posible conocer el plazo de entrega y verificar el cumplimiento del mismo, luego de concluido el servicio. Procedimiento de trabajo sistemtico para afrontar retrasos en la ejecucin y finalizacin del servicio. Brinda servicios con garanta.

DEBILIDADES Los almacenes no estn en buenas condiciones de organizacin y control. No cuenta con una conexin a internet. No cuentan con un manual de gestin de calidad (ISO:9001 o otra norma) No cuentan con un sistema de gestin de calidad certificado. No cuentan con procedimientos escritos e implementados para controlar la revisin, aprobacin, control de cambio e identificacin de sus documentos y registros. No cuentan con indicadores de gestin medibles. No cuentan con un manual de funciones. No cuentan con un registro de mantenimiento correctivo de la maquinaria/equipo No cuentan con programa de mantenimiento preventivo. No cuentan con un procedimiento sistematico para seleccionar a sus proveedores, incluyendo criterios de calidad. No cuentan con un procedimiento sistematico de inspeccin de los materiales e insumos comprados. No solicitan certificados de calidad por lote de insumos comprados. El almacn no se encuentra organizacin y su capacidad no es la adecuada para la cantidad de productos almacenados. No cuentan con un area de productos no conformes. No se realizan inventarios peridicamente.

Oportunidades Crecimiento de la demanda.

USAT
Diversificacin de servicios. Incremento en el poder de negociacin ante los proveedores.

Amenazas Alto grado de inversin necesaria. Entrada de nuevos competidores.

5.8.

Objetivos estratgicos - Maximizar la rentabilidad de la empresa. - Aumentar los ingresos por tipo de servicio. - Optimizar los costos. - Obtener una estructura financiera optima. - Contar con una eficiente capacidad administrativa, para la toma de decisiones y manejo de los procesos. - Lograr un manejo efectivo en cuanto a la contabilidad de la empresa para evitar endeudamientos y generar fuentes de trabajo para los empleados de la empresa - Promover la capacitacin constante de los empleados para su actualizacin, en cuanto a conocimientos de construccin. - Contar con un plan de sucesin para la trascendencia de cada trabajador en la empresa, en un plazo de 5 aos. - Cubrir las distintas necesidades y demandas de los clientes. - Aumentar los ingresos, ofreciendo un excelente servicio, el prximo ao. - Expandir el servicio a nivel nacional (para hacerse ms conocida) en los prximos 3 aos. - Incrementar la productividad de los empleados. - Automatizar los procesos y reducir tiempos en el proceso administrativo.

5.9.

Estrategias Aprovechar la buena imagen que ha obtenido hasta el momento para captar nuevos accionistas y brindar nuevos servicios a sus clientes.

USAT
Aprovechar su buen nivel econmico para poder tener una comunicacin eficiente con sus proveedores y un mejor control de los procesos de sus reas funcionales mediante el uso de mecanismos eficientes. Aprovechar el excelente servicio que brinda para captar ms clientes y aumentar an ms las barreras de entrada a este sector. Reforzar la alianza con los proveedores que abastecen de materiales a la Empresa, para poder abastecer eficientemente cada una de las reas de la misma. Aprovechar sus mtodos de fidelizacin al cliente para evitar los cambios constantes en los gustos y preferencias de los mismos. Aprovechar su ubicacin estratgica y el excelente servicio que ofrece para evitar que la competencia se imponga con sus servicios.

5.10. Planes de accin Mejorar las condiciones de los almacenes y darle un control respectivo. Contar con una conexin a internet. Contar con sistemas informticos. Contar una certificacin para el sistema de gestin de calidad, de acuerdo a una norma internacional. Documentar las funciones de cada trabajador. Realizar de forma peridica inventarios. Contar con las locales. Expandir el rea del local actual.

USAT

VI. CONCLUSIONES - La formulacin del plan estratgico empresarial para la empresa VISA MOTORS CHICLAYO SRL, permite clarificar los objetivos, identificar las estrategias para alcanzar la visin de la empresa. - Empleando las dinmicas adecuadas se logro identificar los valores de la empresa, su misin y visin de una manera participativa por parte de la gerencia y los trabajadores. - Realizando un detallado anlisis externo e interno de la empresa se logro identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con las que se logr crear las estrategias necesarias para afrontar estas realidades.

VII. RECOMENDACIONES - En cuanto al servicio al cliente, se recomienda implementar las estrategias propuestas por el presente plan para as generar una ventaja competitiva en este sector. - Se recomienda seleccionar las herramientas e instrumentos adecuados para cada una de las dinmicas que se realicen ya que estas son de suma importancia para lograr obtener informacin de calidad que nos permita desarrollar el planeamiento estratgico. VIII. BIBLIOGRAFIA

- Andrade, S. 2008. Planeacin Estratgica. 4 Ed. Editorial Andrade. Per.

USAT
- Ampuero, L. 1997. Planeamiento estratgico: conceptos bsicos, interrogantes y experiencias. IICA Biblioteca. Venezuela. - Apaza Meza, Mario.2007. Balanced Scorecard gerencia estratgica del valor. Instituto Pacfico.Lima - Arizabaleta, E. 2004. Diagnstico organizacional: evaluacin sistmica del desempeo empresarial en la era digital. ECOE EDICIONES. - Fred, D. 2003. Conceptos de Administracin Estratgica. 9 Ed. Editorial Pearson Education. Mxico - Monteagudo, R. 2008. Didctica del planeamiento estratgico. 2 Ed. Ediciones Rivadeneyra. Per. - Pearce, J; Robinson, R. 2005. Strategic Management. 9 Ed. Editorial McGraw Hill Irwin. Estados Unidos. - Sainz de Vicua, J. 2003. El plan estratgico en la prctica. Editora ESIC. Espaa. - Steiner, George A.1985. Planeacin estratgica: lo que todo director debe saber. Compaa Editorial Continental.Mxico - Valeriano Ortiz, Luis Fernando.1998. Planeamiento empresarial. Ediciones San Marcos .Lima

USAT

ANEXOS

USAT
PARA EL ANALISIS INTERNO

MISION
PREGUNTAS CONSIDERACIONES Giro del negocio Sector Mercados y segmentos objetivo productos y/o servicios. Grupos de inters: - Los accionistas. - Los clientes o consumidores. - Los trabajadores. - La comunidad. Fuerzas conductoras: - Productos ofrecidos - Mercado atendido - Tecnologa - Capacidad de producir a bajo costo - Capacidad de operaciones Rentabilidad Responsabilidad social APLICACIN A LA EMPRESA

Qu hace su empresa que es nica y no lo hace nadie ms en su campo de accin?

Para quin trabaja su institucin?

Cmo trabaja su institucin: hay algo diferente en su mtodo, en el medio o la forma de llegar a sus objetivos? Por qu hace lo que hace, que es eso que nunca podra dejar de hacer, cual es la justificacin social de su existencia?

USAT

VISION
PREGUNTAS Cmo ser el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos aos? Cules sern los principales productos y servicios que ofrezca? Quines trabajan en la empresa? Cules sern los valores, actitudes y claves de la empresa? Cmo hablaran de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en general que tenga relacin con ella? APLICACIN A LA EMPRESA

ANALISIS INTERNO 1. tiene procesos administrativos judiciales pendientes? 2. la empresa evidencio haber cumplido, los seis ltimos meses, con los siguientes pagos? Tipo de obligacin SUNAT ESSALUD AFP PLANILLA DEL PERSONAL Si No

3. Cuenta con almacenes bajo condiciones especiales? 4. los almacenes estn en buenas condiciones de organizacin y control? 5. tiene algn sistema de comunicacin y transmisin de datos? Telfono/telfono celular/radio telfono LAN/intranet Red WAN/extranet Conexin a internet con lnea dedicada/correo electrnico

USAT
6. Cuenta con equipos de cmputo y software especializado para el desarrollo de sus actividades? 7. Los softwares utilizados tienen la licencia correspondiente? 8. Realizan copias de seguridad de su informacin? 9. tiene la empresa un manual de gestin de calidad, implementado de acuerdo a la norma ISO:9001 u otra norma internacional de calidad? 10. la empresa tiene un sistema de gestin de la calidad certificado? 11. la empresa tiene una poltica de calidad enunciada, aprobada por la gerencia general? 12. la empresa difunde la politca y objetivos de calidad al personal? 13. tiene un procedimiento escrito e implementado para controlar la revisin, aprobacin, control de cambios e identificacin de sus documentos y registros? 14. ha definido objetivos de calidad pertinentes, alineados con las necesidades de la empresa? 15. la empresa ha definido e implementado indicadores de gestin medibles, para la organizacin; permitiendo monitorear el cumplimiento de los objetivos planteados? 16. la empresa ha designado a un representante de la direccin para asegurar que se haya establecido y se mantenga el sistema de gestin de calidad? 17. se realiza peridicamente, revisiones del sistema de gestin, por parte de la gerencia, generando los registros correspondientes? 18. se han definido las especificaciones de los servicios ofertados? 19. la empresa tiene un procedimiento escrito e implementado, para controlar los productos no conformes? 20. la empresa tiene un procedimiento escrito e implementado para la generacin de acciones correctivas y acciones preventivas? En caso de existir , incluye: Revisiones de no conformidades Determinacin de las causas de la no conformidad Determinacin e implementacin de las acciones necesarias Registro de resultados de las acciones tomadas 21. la empresa tiene un procedimiento escrito e implementado para la realizacin de auditoras internas, el mismo que incluye registros de auditoras internas y resultados? 22. han tenido auditoras internas/externas para comprobar la eficiencia del sistema, y que hayan incluido todos los procesos? 23. la empresa ha definido las competencias para las diferentes funciones de la organizacin? 24. las competencias definidas consideran educacin, formacin, habilidades y experiencia (de acuerdo a lo requerido por el puesto)? 25. han implementado un procedimiento sistemtico de reclutamiento de personal para evaluar el cumplimiento del perfil requerido? 26. la empresa tiene un manual de funciones? 27. tienen un programa de capacitacin del personal, basado en las necesidades de capacitacin detectadas?

USAT
28. en caso de que tuvieran un programa de capacitacin, este se cumple? 29. la empresa mantiene archivos del personal, en el cual se evidencia la educacin, formacin y experiencia? 30. Se ha realizado un registro del mantenimiento correctivo de la maquinaria/equipo? 31. tiene implantado un programa de mantenimiento preventivo? 32. la empresa ha implementado un procedimiento sistemtico para seleccionar a sus proveedores (de productos y/o servicios), incluyendo criterios de calidad? 33. la empresa ha implementado un procedimiento sistemtico para evaluar peridicamente el desempeo de sus proveedores? 34. tienen implantado un procedimiento sistemtico de inspeccin de los materiales e insumos comprados? 35. solicitan certificados de calidad por productos adquiridos? 36. los productos tienen identificacin y se mantienen un control de stock de los mismos? 37. se encuentra organizado y su capacidad es la adecuada para la cantidad de productos almacenados? 38. tiene definida un rea de productos no conformes? 39. se realizan inventarios peridicamente? 40. la empresa tiene un sistema de planeamiento y programacin de sus servicios? 41. tiene implantado un procedimiento sistemtico para realizar el control de calidad durante el proceso de ejecucin del servicio?