Ensayos Sobre La RSE

Ensayos sobre la RSE
Joan Josep Artells Herrero Civismo corporativo y estrategias de cooperacin: el caso de la Fundacin Salud, Innovacin y Sociedad del Grupo Novartis Juan Fernndez de Castro Rivera La RSC y la maximizacin conjunta de bene cios Mercedes Pizarro Santos Responsabilidad social: perspectiva empresarial Joaqun Trigo Portela Relacin de la empresa con agentes sociales e instituciones Isabel Vidal Martnez Balance de la RSE en Europa y Espaa. 2004-2007

Joan Josep Artells Herrero Civismo corporativo y estrategias de cooperacin: el caso de la Fundacin Salud, Innovacin y Sociedad del Grupo Novartis Juan Fernndez de Castro Rivera La RSC y la maximizacin conjunta de benecios Mercedes Pizarro Santos Responsabilidad social: perspectiva empresarial Joaqun Trigo Portela Relacin de la empresa con agentes sociales e instituciones Isabel Vidal Martnez Balance de la RSE en Europa y Espaa. 2004-2007
Con la colaboracin de:
Foment del Treball Nacional, 2008 Joan Josep Artells Herrero Juan Fernndez de Castro Rivera Mercedes Pizarro Santos Joaqun Trigo Portela Isabel Vidal Martnez Agradecimiento por su colaboracin a Carlos Garca Pons ISBN: 978-84-920053-5-2 Depsito legal: B-33.463-2008 Maquetacin: Carlos Barros Lpez Impreso en Espaa Grcas Rey
ndice
Presentacin.......................................................................................................... 5 Civismo corporativo y estrategias de cooperacin: el caso de la Fundacin Salud, Innovacin y Sociedad del Grupo Novartis ........................................................... 9 Introduccin..................................................................................................... 9 1. La Fundacin Salud, Innovacin y Sociedad .............................................. 11 2. La Fundacin SIS en el sistema de gestin del entorno externo del Grupo Novartis ............................................................................................ 14 3. Organizacin y operatividad de la Fundacin como gestora de redes networking y plataformas virtuales de aprendizaje ..................................... 15 4. Contribuciones de la Fundacin SIS: produccin y difusin ....................... 18 5. Dimensiones de la evaluacin de estrategias cooperativas ....................... 22 6. Conclusiones............................................................................................... 24 La RSC y la maximizacin conjunta de benecios ................................................ 27 Introduccin..................................................................................................... 27 1. Es beneciosa la RSC? ............................................................................ 32 2. El dilema del prisionero ............................................................................... 34 3. La RSC y la superacin del dilema del prisionero ...................................... 46 Responsabilidad Social: perspectiva empresarial ................................................. 53 Introduccin..................................................................................................... 53 1. Valores empresariales................................................................................. 56 2. Resultados de la RSE ................................................................................. 61 3. Restricciones de la RSE ............................................................................. 69 4. Alegaciones invlidas a favor de la RSE..................................................... 78 5. Conclusiones............................................................................................... 87 Bibliograa ...................................................................................................... 90
Relacin de la empresa con agentes sociales e instituciones .............................. 93 Introduccin..................................................................................................... 93 1. Relacin con las instituciones pblicas ....................................................... 95 2. Accin social de las empresas .................................................................... 98 3. Medios de comunicacin............................................................................. 104 4. Colaboracin empresarial ........................................................................... 107 5. Organizaciones no gubernamentales ......................................................... 112 6. Conclusiones............................................................................................... 117 Bibliograa ...................................................................................................... 125
Balance de la RSE en Europa y Espaa. 2004-2007............................................ 127 Introduccin..................................................................................................... 127 1. El contexto poltico de la RSE en el mbito de la Unin Europea .............. 131 2. Fomento de la RSE en Espaa desde el mbito institucional .................... 137 3. Conclusiones............................................................................................... 162 Bibliograa ...................................................................................................... 171
M Carmen Mur Gmez
Presentacin
La Comisin de Responsabilidad Social de la Empresa de Fomento del Trabajo Nacional entendi, desde su inicio, que su funcin de apoyo y fomento de la Responsabilidad Empresarial requera una fundamentacin slida en el aspecto docente. Sabemos que las empresas son organizaciones responsables. El hecho de contar con una minora que pueda incurrir en acciones cuestionables es una caracterstica humana lamentable pero que no descalica al colectivo. La responsabilidad empresarial se ejerce, en el exterior, con los clientes, proveedores y competidores. En el interior para con los empleados y la propiedad, o los accionistas si los hay. Para con la sociedad a travs de la relacin con las autoridades y por medio de los diversos compromisos que se asumen voluntariamente. En todos estos mbitos, excepto en los compromisos voluntarios, la actividad est regulada ms all de lo que suele creerse. Cualquier manual sinttico del derecho relativo a la scalidad empresarial, a las relaciones comerciales, a las relaciones laborales, la proteccin del medio ambiente, la prevencin de riesgos laborales, la proteccin de datos personales y un largo etc. de regulaciones especcas, tiene cientos de pginas que se adaptan cada ao.
Presentacin
Las empresas suelen participar en las actividades de su comunidad, apoyando actividades culturales y deportivas, estas patronales y navideas, ayudando a las instituciones que cuidan de las personas con menos recursos (asilos, orfanatos, sanidad). Muchas se afanan en ayudar en donde detectan otras carencias importantes y donde consideran que pueden hacer algo til. No solo apoyando a sus empleados y sus familias en tales o cuales menesteres, sino tambin ms all de sus fronteras colaborando en la educacin, sanidad, trada de aguas o vivienda en los pases subdesarrollados. Esto se hace cada vez ms a medida que Catalua -y Espaaconsolidan su desarrollo y disponen de cierto excedente. Por eso cremos -y creemos- que debe potenciarse esa labor. Y debe hacerse con mtodo y con rigor. Para esto est la Comisin que ofrece estos materiales elaborados por miembros de la misma y que ahora, gracias a la Fundacin SIS, estn disponibles para un pblico ms amplio. En nombre de la Comisin de Responsabilidad Empresarial de Fomento del Trabajo Nacional agradecemos esta colaboracin que se inserta en una trayectoria de apoyo ejemplar a la RSE. Nuestro deseo es que estas contribuciones sean tiles para facilitar que las empresas sepan lo que puedan hacer por la sociedad, ms all de su funcin esencial y que justica su existencia: La creacin de valor del que salen sueldos y salarios, alquileres, intereses y benecio -si lo hay- as como provisiones y amortizaciones del capital consumido.
M Carmen Mur Gmez
La capacidad creativa de la empresa se puede desplegar en mbitos adicionales a su funcin productiva sin que eso le perjudique, pero slo si cada actividad se plantea con seriedad y una base adecuada. Por eso hay que deslindar lo que entra en el campo de la obligacin legal y lo que es compromiso voluntario. Ambas son igual de exigentes y rigurosas. La diferencia est en que la primera es exigible por imperativo legal y el incumplimiento sancionado por las Administraciones Pblicas. La segunda es exigible por imperativo tico y por el compromiso asumido. El incumplimiento se sanciona con el descrdito. El cumplimiento de ambas aporta tranquilidad y la seguridad de que se hace lo adecuado, el respeto de los dems y la conciencia del deber cumplido. Ambas deben de apoyarse de modo que no haya ningn trade off, esto es ninguna prdida en una por descuido de la otra. De o ser as, algo se ha hecho mal y la excelencia en una parte no compensar las deciencias de la otra. M Carmen Mur Gmez
Presidenta Comisin Responsabilidad Empresarial Foment del Treball Nacional
Joan Josep Artells Herrero
Civismo corporativo y estrategias de cooperacin: el caso de la Fundacin Salud, Innovacin y Sociedad (www.fundsis.org) del Grupo Novartis
Joan Josep Artells Herrero Director de la Fundacin Salud, Innovacin y Sociedad Introduccin La estrategia corporativa de las empresas expresa su posicionamiento en el mercado y la estrategia cooperativa, en sus distintas formas permite establecer y desplegar libremente su compromiso de civismo corporativo. La cooperacin entre organizaciones crea mutua dependencia sobre la base de la conanza y se reere a la disposicin de las partes a relacionarse en la creencia de que el comportamiento del uno va a suponer un benecio neto para el otro. En el mbito de la responsabilidad social corporativa (RSC) las estrategias de cooperacin se basan igualmente en la motivacin suciente para conar en el otro, siendo el mvil la creacin de valor orientado fundamentalmente a la satisfaccin de los interlocutores stakeholders de las partes que se conciertan en un proyecto comn.
Civismo corporativo y estrategias de cooperacin: el caso de Fundacin SIS
Compromiso, reputacin, conanza, solidez y estabilidad en las relaciones, ms que jerarqua y coordinacin, ms o menos intervenida, del mercado, son los valores clave sobre los que se asienta la ecacia de las diversas formas de ejecucin de estrategias corporativas en la consecucin de objetivos compartidos como aprendizajes, conocimiento, fortalecimiento de la competitividad, sustitucin del dirigismo administrativo de los reguladores por la negociacin y visin anticipativa compartida de tendencias, desafos estratgicos conictos emergentes. La Fundacin Salud, Innovacin y Sociedad (Fundacin SIS) asume de manera explcita, en la arquitectura organizativa del grupo Novartis Espaa, la experimentacin de formas de desarrollo estratgico cooperativo en la dimensin del civismo corporativo y en la prevencin del riesgo de volatilidad de la reputacin social del grupo. En su forma ms innovadora la Fundacin desarrolla estrategias de cooperacin con administraciones pblicas a la vez reguladoras y compradoras monopolistas como ocurre en sector sanitario pblico y sin duda en el mercado biofarmacutico. Esta comunicacin propone, desde el anlisis de la organizacin, una descripcin y una conceptualizacin de la experiencia de desarrollo de estrategias cooperativas de la Fundacin Salud, Innovacin y Sociedad del grupo Novartis desde el inicio de sus actividades.
10
La reexin compartida sobre esta aportacin facilitar una evaluacin fundada de esta forma de despliegue del civismo corporativo. La comunicacin describe el contexto corporativo en el que opera la Fundacin y la organizacin de su actividad en trminos de la creacin y gestin de redes (networks) y plataformas virtuales de aprendizaje con las organizaciones asociadas partners. 1. La Fundacin Salud, Innovacin y Sociedad La Fundacin SIS es una organizacin autnoma, jurdicamente singular y distinta, aunque formando parte del sistema de gestin del entorno estratgico del grupo Novartis. La Fundacin contribuye a la identicacin y evaluacin de oportunidades y amenazas para el grupo ante el rpido y radical cambio en las coordenadas estratgicas del sector biomdico, la transformacin de la poltica social y la congruencia de las polticas cientca, industrial y sanitaria en Espaa. Se ocupa, asimismo, de generar y difundir de manera abierta informacin indita y relevante sobre aspectos de eciencia, equidad y sostenibilidad en la modernizacin de la poltica sanitaria en Espaa. Y coopera con distintos stakeholders en la produccin de conocimiento e informacin original sobre cuestiones de inters comn como la progresin en la democratizacin de los servicios pblicos.
11
Estatutariamente la Fundacin SIS no tiene nalidad alguna de promocin comercial ni de relacin de ningn tipo con los prescriptores ni los distribuidores de los productos del grupo. Sus objetivos contemplan la generacin y difusin de informacin independiente y la promocin de innovaciones organizativas para la gestin del sistema sanitario pblico y la base industrial de la innovacin biomdica. Entre sus metas se cuenta acrecer la reputacin y la conanza del grupo Novartis ante determinados interlocutores stakeholders, reguladores, autoridades, comunidad cientca, lderes de las profesiones de la salud y organizaciones de consumidores y usuarios de los servicios personales pblicos, mediante actividades de investigacin aplicada, difusin de informacin especializada y debates informados sobre la legitimacin y sostenibilidad del desarrollo del sistema sanitario y la salud pblica, el desarrollo de la autonoma y participacin de los usuarios en las decisiones clnicas que les afectan, en los rganos de decisin sobre poltica sanitaria y en el gobierno de las instituciones asistenciales, as como en el desarrollo responsable de sistemas industriales (biorregiones y clusters) de innovacin biomdica. La Fundacin SIS participa del compromiso de consolidar y aplicar los estndares ticos del Cdigo de Conducta (1999), la Poltica de Civismo Empresarial (Novartis Corporate Citizenship Policy) y de
12
adhesin del grupo Novartis al Pacto Mundial de Naciones Unidas, The Global Compact (2000). En particular la Fundacin y sus rganos de gobierno deben responder de manera responsable y demostrar el nivel profesional que el grupo espera de todos sus asociados, divisiones y unidades as como de su capacidad de suscitar, desarrollar y mantener la conanza de los grupos de inters stakeholders con los que el grupo se relaciona y especcamente con los mencionados anteriormente. El Cdigo de Conducta de Novartis se presenta como una ilustracin de esa profesionalidad. Este posicionamiento, transparente y sometido a vericacin por parte de la Administracin, es difcil de minusvalorar en sectores de actividad empresarial de alto inters pblico o de una imagen pblica no siempre acorde con su aportacin de valor, como es el caso general de la industria farmacutica en Espaa. El grupo Novartis sostiene la posicin de que la centralidad de los mencionados compromisos, en todas sus operaciones a lo largo de su cadena de valor, es coadyuvante al logro de buenos resultados que permitirn el crecimiento y la consolidacin de los valores empresariales de innovacin responsable, eciencia, competitividad, respeto a los contratos, orientacin al paciente y compromiso industrial y biocientco.
13
2.
La Fundacin SIS en el sistema de gestin del entorno externo del grupo Novartis La concepcin y la trayectoria de la Fundacin SIS debe
contemplarse como factor dinamizador de la extensin del civismo corporativo y la innovacin organizativa en la gestin relacional con interlocutores stakeholders del entorno estratgico del grupo. La Fundacin constituye un experimento de estrategia cooperativa, es decir, de contribucin al desarrollo de ventajas competitivas para el grupo por medio de cooperacin con otras organizaciones en lugar de competicin , de creacin y captura de valor en asociacin con sus interlocutores stakeholders desarrollando el potencial sinrgico de las redes (networks) y las organizaciones virtuales de aprendizaje. En el contexto de los instrumentos de gestin de la responsabilidad social del grupo, la proximidad con los stakeholders clave, singularmente los decisores relevantes de la poltica sanitaria e industrial, desarrolla y mantiene actualizada su conanza y fortalece la reputacin del grupo. A eso no es ajena la valoracin de las contribuciones de la Fundacin por parmetros acadmicos, profesionales y de valor social. Lo anterior as como el conocimiento anticipado de factores estratgicos crticos emergentes en el mbito de las polticas sanitaria, industrial y biocientca en el contexto de la economa global que aporta la
14
Fundacin al grupo, constituyen las principales expectativas de Novartis para con el despliegue de las actividades de la Fundacin SIS. Tales expectativas estn justicadas por la necesidad de conocer mejor la motivacin y necesidades de los stakeholders clave y tanto su inuencia en la estabilidad del marco regulatorio, como la incertidumbre generada por la discrecionalidad de sus cambios. Como se detalla ms adelante, la movilizacin en curso de cientos de lderes de asociaciones de pacientes y de consumidores por la Fundacin para conocer y dar a conocer, por medio de un estudio prospectivo Delphi, sus expectativas y pronsticos de participacin efectiva en desarrollo asistencial del sistema pblico de salud, involucra en los resultados de este anlisis de escenarios de futuro a autoridades de la administracin central y autnoma, profesionales, gestores, acadmicos, asociaciones cvicas, sindicatos, partidos polticos y medios de difusin. 3. Organizacin y operatividad de la Fundacin como gestora de redes networking y plataformas virtuales de aprendizaje La gestin relacional y la produccin de la Fundacin SIS ha incorporado caractersticas funcionales de la gestin de redes networking y de las plataformas virtuales de aprendizaje.
15
De las primeras incorpora la complementariedad, la reciprocidad y las sinergias de la relacin prxima, aunque no exclusiva, con sus interlocutores asociados. De las segundas la base tecnolgica de conectividad interactiva e intercambio electrnico de datos como requisito para la autonoma, independencia, temporalidad, exibilidad y libertad de entrada y salida de asociados a la red. Y de ambas la bsqueda constante de interlocutores motivados para compartir algunas de sus ventajas competitivas, especializacin y necesidades compartidas de resolucin ecaz de problemas comunes y de aprendizaje organizativo mutuo. La Fundacin SIS en sus actividades de relacin cooperativa con sus stakeholders suele asumir una funcin inicial de diseo, seleccin de asociados, puesta en marcha y gestin corresponsable de proyectos persiguiendo la generacin de conocimiento formalizado y tcito, estndares de buena prctica, el fortalecimiento de las relaciones relevantes, y la generacin de conanza y reputacin. En los ejemplos que se aportan en el prximo epgrafe, como ilustracin, se contempla como la Fundacin y sus stakeholders se benecian de la rapidez de deliberacin, respuesta, establecimiento de consensos operativos, divisin de responsabilidades, supervisin y
16
apropiacin conjunta de los resultados de diversos proyectos colectivos. Los participantes en las redes que se adhieren, se retiran o se hibernan en funcin de la dinmica de realizacin de actividades y proyectos de diversa naturaleza, comparten facilidades para acceder a competencias, experiencia y recursos sinrgicos con una facilidad impensable en organizaciones de complejidad jerrquica tradicionales.
Tabla 1 Fundacin SIS Prioridades, procesos y productos (2000-2007)

Lneas prioritarias Sostenibilidad de la Sanidad Pblica Procesos y Tecnologa Anlisis prospectivo Delphi Plataformas virtuales de aprendizaje y benchmarking Productos El futuro del SNS segn los polticos y segn los contribuyentes Portal y registro de guas clnicas del SNS Innovacin biomdica y sistemas industriales de I+D+i Centralidad del usuario y el paciente en el SNS Impulso promotor y contribucin anlisis estratgico de posicionamiento Anlisis organizacin y gestin de asociaciones Plataforma virtual de aprendizaje y benchmarking Contribucin a creacin de la Bioregin de Catalua y de TECNOPARC (Reus) Diagnstico del asociacionismo. Dictamen para el Ministerio de Sanidad Tool-Kit de produccin de informacin para el paciente en el SNS (en curso) Monografas conjuntas con Universidad Pompeu Fabra
Promocin de investigacin acadmica sobre situacin y desarrollo en Espaa Fuente: www.fundsis.org y Direccin General FSIS
Responsabilidad Social
La tabla 1 ofrece una visin simplicada de la multiplicidad de actividades y lneas de actuacin de la Fundacin con stakeholders, asociados y organizaciones colaboradoras como organizaciones de pacientes, plataformas de promocin de sistemas industriales de I+D+i,
17
autoridades, lderes y profesionales del sector sanitario, departamentos universitarios, centros de investigacin y medios de comunicacin. 4. Contribuciones de la Fundacin SIS: produccin y difusin La Fundacin promueve y establece, a partir de la identicacin de necesidades relevantes -y no resueltas- de conocimiento e informacin de sus stakeholders, redes unilaterales con un solo asociado, redes multilaterales con una pluralidad de asociados y/o participantes en el desarrollo de proyectos y plataformas virtuales de aprendizaje con, asimismo, una pluralidad de interlocutores asociados. Tomando como referencia actividades recientes de la Fundacin SIS son ejemplos de redes unilaterales los de peticin de dictmenes a la Fundacin por parte de autoridades de la administracin sanitaria, acuerdos para realizar investigaciones y organizar jornadas, foros y seminarios de deliberacin tcnica con instituciones de diversa naturaleza. La realizacin de dos dictmenes acerca de la identicacin de situaciones de discriminacin por razn de gnero y sexo en el SNS (FSIS. Conformacin de la poltica sanitaria desde la equidad de gnero. Barcelona. 2004) y sobre el desarrollo organizativo de asociaciones de pacientes a peticin del Ministerio de Sanidad y Consumo (A. Garca y J.J. Artells. Organizacin, funcionamiento y expectativas de las organizaciones de pacientes. Encuesta a informadores clave. Gaceta Sanitaria 2005; 19
18
(2): 120-6) es un ejemplo de actividad en red unilateral y que ha tenido continuidad en 2006. En la actualidad esta conexin cooperativa con el Ministerio de Sanidad y Consumo se mantiene con un acuerdo para realizar una jornada tcnica internacional sobre El desarrollo de la nueva Salud Pblica en Europa (www.fundsis.org/ Jornadas y Seminarios, 2006) y la realizacin de un estudio longitudinal sobre el impacto de la Ley 28/2005 de proteccin de fumadores pasivos en diversos colectivos de fumadores y no fumadores (www.fundsis.org/ Investigacin-Realizados. 2007). El establecimiento de redes multilaterales ha permitido a la Fundacin contribuir a la puesta en marcha de las fases iniciales de constitucin y organizacin de la Biorregin de Catalua (J.J. Artells y J. Acebillo. La biomedicina como factor de creacin de valor y crecimiento econmico. Papeles de Trabajo. FSIS. 2004), la constitucin y posicionamiento estratgico de TECNOPARC cluster industrial de alimentacin funcional localizado en Reus (www.fundsis.org/ Jornadas y Seminarios Realizados. Seminario. Aproximando la cultura emprendedora y la cultura cientca: instrumentos para el desarrollo profesional y la comunicacin. 2005), as como la realizacin de diagnsticos estratgicos de organizacin de la investigacin clnica de varios hospitales de tercer nivel en Espaa (Diagnstico estratgico sobre la organizacin y gestin de la investigacin clnica de la Ciudad Sanitaria La Paz, para la direccin del centro. Dictamen privado. Madrid. 2002).
19
Se cuentan dentro de esta variedad de gestin relacional multilateral el esfuerzo promotor de una revista de abstracts de gestin clnica y sanitaria que moviliza un colectivo de especialistas y profesionales que aportan su valoracin crtica experta de novedades bibliogrcas relevantes a 8.000 receptores de la revista (www.fundsis. org/ Publicaciones / revista de Gestin Clnica y Sanitaria, 1999-2007) as como la edicin de una coleccin de working papers que la Fundacin difunde a travs de su web y en formato convencional (www.fundsis.org /Publicaciones/ coleccin Papeles de Trabajo. 2000-2007). Corresponden a la gestin de redes en plataformas virtuales de aprendizaje dos lneas de investigacin aplicada y de introduccin de la cultura del benchmarking en la estructura asistencial del SNS. Una de estas lneas consiste en el diseo, produccin y difusin de estudios prospectivos sobre el consenso o la controversia que expresan diversos colectivos de profesionales, pacientes, polticos, usuarios y expertos en relacin a preocupaciones de alcance colectivo o tendencias y cambios emergentes de gran relevancia para la poltica sanitaria. (www. fundsis.org/ Publicaciones/ Coleccin de Anlisis Prospectivos Delphi. 1999-2006). Hasta el momento la Fundacin en asociacin en red y haciendo uso de plataformas electrnicas de transmisin de datos ha llevado a cabo y ha puesto a disposicin de la administracin, medios de comunicacin
20
y la sociedad civil los resultados de consultas Delphi sobre el futuro de la Atencin Primaria en la Sanidad Pblica, la naturaleza y dimensiones del impacto del envejecimiento de la poblacin espaola sobre la Poltica Social, el futuro de la proteccin social y sanitaria a la infancia en Espaa, la discriminacin por razn de sexo en el sistema sanitario pblico y los pronsticos de desarrollo del Sistema Nacional de Salud por parte de sus altos responsables y por parte de lderes y activistas del asociacionismo de pacientes y consumidores. Como esultado de esta forma de cooperacin la Fundacin lider hasta su establecimiento un proceso de benchmarking y consenso profesional entre expertos en guas de prctica clnica de Consejeras de Sanidad del SNS, que dio como resultado el diseo y puesta en marcha del portal- registro de guas clnicas comunes para toda la estructura asistencial del sistema pblico. Proyecto denominado Guiasalud (FSIS. Implantacin y utilizacin de Guas de prctica clnica: instrumentos, recursos y redes. Guiasalud. 2002) que el Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud a iniciativa de la Ministra de Sanidad Da. Ana Pastor. adopt como instrumento de gestin clnica comn. En la actualidad y bajo el patrocinio institucional de tres Consejeras de Salud se ha iniciado otro proceso similar de establecimiento de consenso en buena prctica y en criterios de calidad e inteligibilidad para disear, producir y difundir informacin para el paciente en el conjunto del sistema sanitario pblico.
21
5.
Dimensiones de la evaluacin de estrategias cooperativas La experiencia de la Fundacin ha puesto de maniesto la
dicultad y la importancia de la evaluacin de su contribucin: se trata de un proceso complejo en el que deben tomarse en cuenta valores concurrentes y en ocasiones conictivos. Por una parte la evaluacin debe informar acerca de la consecucin de objetivos establecidos por el grupo matriz, tanto en lo que respecta a aportar informacin cualicada para gestionar la reduccin de riesgos estratgicos (turbulencias, incertidumbres y cambios en el marco de la regulacin), fortalecer la reputacin y la conanza en el grupo como desarrollar positivamente el compromiso de responsabilidad social. La identicacin de las dimensiones relevantes y la mtrica de los indicadores apropiados admite, desde luego, bastante recorrido para acercarse a medidas objetivas, consistentes y replicables. Debe tenerse en cuenta que la organizacin matriz tiende a preferir la valoracin del impacto sobre la accesibilidad y la capacidad de inuir en las decisiones de los stakeholders, mientras que stos y los colectivos interesados por la produccin de la Fundacin se interesan ms por la calidad acadmica, la relevancia profesional y la aportacin prctica de la misma.
22
Aunque es discutible su inters para la organizacin matriz no debe pasar sin mencin la valoracin de la ecacia y acierto de la direccin de la gestin relacional en lo referido a identicacin de necesidades relevantes de los stakeholders, clculo de los riesgos de error en las expectativas de suscitar y recibir conanza, acierto en la conduccin del proceso de profundizacin en el mutuo conocimiento de y en la eleccin de las competencias e informacin a compartir con los mismos. Aunque todas estas sean dimensiones de inputs intermedios su valoracin arroja datos decisivos para establecer sendas de mejora organizativa y de adopcin de nuevas tecnologas y plataformas de comunicacin. Otro tanto podra decirse de la evaluacin de las competencias del gestor de la organizacin cooperativa en sus dimensiones de arquitecto, broker y supervisor en el despliegue de sus habilidades, su agenda, sus recursos y los que sea capaz de aorar como resultado de las relaciones que desarrolle con sus asociados y stakeholders. Como arquitecto el gestor suele ser creador de redes que coexisten y compiten entre si por los proyectos que sea capaz de concebir y por los recursos bajo su responsabilidad: en su proyeccin profesional el gestor debe exhibir capacidad como emprendedor, creatividad y capacidad de motivacin para inspirar, motivar y cohesionar redes y proyectos.
23
Como broker el gestor suministra el cerebro y el sistema nervioso central necesario para desarrollar y alcanzar el rendimiento ptimo de las redes ajustando el necesario liderazgo a la fragilidad de un compromiso dbilmente formalizado entre los asociados, que en ningn caso tienen nada que ver con el perl de empleados. Finalmente como supervisor, el gestor de redes debe exhibir capacidad y tacto para monitorizar el equilibrio entre relaciones plurales, motivar, facilitar y en ocasiones y disciplinar asociados cuya aportacin defrauda lo esperado. 6. Conclusiones En una fase inicial de desarrollo de la cooperacin estratgica parece que tan importante es obtener evidencia acerca de su utilidad, de su superioridad relativa de sobre las dems alternativas, como evitar que la evaluacin de su aportacin a la consolidacin del civismo corporativo contribuya a las valoraciones oportunistas y de difcil replicacin. Tambin en la gestin de la responsabilidad social de las empresas la ecacia y el xito dependen de la capacidad de aorar la pluralidad y rivalidad de los valores de los diferentes stakeholders internos de la organizacin y hacer transparentes los criterios de hegemonizacin de unos sobre otros.
24
Las reexiones ofrecidas pretenden modestamente llamar la atencin acerca de la necesidad de evitar la instrumentalizacin trivial de las innovaciones y el progreso en la consolidacin del despliegue de la responsabilidad social libremente asumida por las empresas.
25
26
Juan Fernndez de Castro Rivera
La RSC y la maximizacin conjunta de benecios

Juan Fernndez de Castro Rivera Universidad de Barcelona Introduccin En el Consejo Europeo de Lisboa -marzo de 2000- los jefes de Estado y de Gobierno situaron la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en la agenda de prioridades polticas de la Unin y, desde entonces, las referencias a esa temtica y su aplicacin por parte de las empresas ha sido creciente. Se est en un proceso en el que difcilmente se puede concebir una marcha atrs aunque, en muchas ocasiones, las motivaciones que subyacen en su eventual adopcin son espreas y difcilmente recibiran el beneplcito de los mas acrrimos partidarios de la RSC como propias de la responsabilidad social. Esta corriente, cada vez ms poderosa, considera que la visin convencional de que las empresas solo deben satisfacer las expectativas de sus accionistas y que esto exige hacer mximos los benecios empresariales es defectiva. Por el contrario, comparte la creencia de que sus obligaciones son mas amplias y se deberan tomar en consideracin a todas aquellas personas y grupos que se juegan algo con la actuacin de la empresa- y que pueden potencialmente verse afectadas por ella
27
stakeholders aunque no tengan relaciones contractuales con la misma. Si este es el caso, la RSC no debe limitarse a una mera operacin de maquillaje siguiendo una moda sino que las empresas deben integrar en su estrategia los principios propios de la RSC y tener en cuenta el impacto que sus decisiones tienen sobre empleados, proveedores, clientes y, en suma, sus repercusiones sobre el medio ambiente y la sociedad . Como programa es ambicioso y, sin ninguna duda, atractivo a pesar de la ambigedad de su contenido pues, normalmente, no se especica el trade of entre esos objetivos as como entre estos y la rentabilidad de la empresas. Sin embargo, dar legitimidad a los intereses de los stakeholders poniendo como objetivo satisfacer sus expectativas, inevitablemente ir en detrimento de los shareholders. Cuando se est ante un men libre, las exigencias y compromisos a los que debera satisfacer la empresa no tendran n. Cuando esta separada la propiedad y gestin de una empresa, por ejemplo, los gerentes tienen margen de maniobra para perseguir sus propios objetivos que no tienen porque coincidir con los de los accionistas y permitirse el lujo de incurrir en determinados gastos que, al n y al cabo, pagarn otros. En honor a la verdad s que hay conciencia de las consecuencias negativas del men libre para los accionistas aunque esto no arredra a sus ms fervientes partidarios. Se llegan a considerar legtimas, por ejemplo, situaciones en las que una empresa ponga en entredicho su supervivencia si con ello se consigue satisfacer las expectativas de los
28
stakeholders. Incluso algunos destierran de su mbito cualquier atisbo de inters crematstico debido, sin duda, a su altitud de miras. As se llega a armar que aquellas polticas de empresa que favorecen a alguno de los stakeholders, pero estn simplemente destinadas a incrementar la rentabilidad empresarial, no deberan catalogarse como RCS. Como es lgico, con estas posturas extremas, la RSC queda reducida a la mera lantropa y, dudosamente, inspiraran nuevas adhesiones entre los que, de entrada, no estn convencidos de su necesidad. Por ello, no es de extraar que, muchas veces, las empresas en su quehacer cotidiano se comporten segn postula la concepcin tradicional de la empresa y consideren que su primera responsabilidad, como mnimo, es ser sostenible para evitar su desaparicin. El hecho de que no se apliquen universalmente los principios de la RSC avalan este hecho pero hay un ejemplo signicativo: la reestructuracin del sector auxiliar del automvil en Catalua. Una empresa de 120 trabajadores, proveedora de SEAT, est abocada al cierre si no renueva el contrato de suministro. El principal problema al que se enfrenta -as como las dems empresas del sector entre los que ha habido alguna baja ms- es la exigencia de SEAT de que sus proveedores bajasen costes -precios- al tiempo que deban mejorar la calidad no tomando en consideracin en sus decisiones estratgicas, segn se quejan los sindicatos, a las empresas auxiliares que les dan servicios.
29
Si vale la pena exponer ese ejemplo es porque, aparentemente, SEAT no ha incorporado a su poltica la esencia de la RSC: integrar en su estrategia los principios que informan la RSC y, en concreto, en sus relaciones con sus proveedores. Esto plantea plantea una serie de interrogantes que son relevantes para lo que se esta discutiendo. Por ejemplo, es viable cualquier proyecto, a medio plazo, que no se realiza a un coste semejante a los del resto de empresas de su entorno? La competencia, mxime en un contexto globalizado como es el caso del sector de automvil donde se efecta entre empresas multinacionales, es despiadada. En tal caso, quizs el nfasis de SEAT de reclamar unos menores costes, an condenando al cierre a ms de una empresa del sector auxiliar, sea el reejo del compromiso adquirido con los que cobran directamente sus salarios de ella y no es muestra de irresponsabilidad social ante sus colaboradores externos condenados al paro. Lo que quiero expresar, en otras palabras, son los eventuales peligros de emprender una empresa en solitario una estrategia basada en la RSC en un mundo sometido a competencia real en un entorno donde los rivales no los aplican. El pionero se encontrara en el peor de los mundos. Caso de aplicar las exigencias de la RSC se encontrara en una desventaja competitiva -si su implantacin no redunda en una mayor eciencia- con unas consecuencias negativas que no vale la pena sealar al ser perfectamente concebibles .
30
La cuestin bsica es, por tanto, si la aplicacin de los principios de la RSC redunda en un aumento de la eciencia econmica. Como dice un dicho anglosajn, al vaciar una baera hay que procurar que no se vaya el nio por el desage. Esto ocurrir, inevitablemente, si solo se hace hincapi en que la RSC tiene unos efectos beneciosos sobre la sociedad. Nadie lo duda. Pero, al mismo tiempo, si tales prcticas no redundan en ciertas ventajas para aquellos que las aplican las empresas consideraran que la RSC es mera lantropa o, lo que es peor, simplemente una operacin de maquillaje. En este orden de cosas es importante cambiar el orden de causalidad. En vez de insistir sobre lo que las empresas pueden hacer por su entorno hay que hacer hincapi en lo que pueden razonablemente esperar cuando entran por el camino de la RSC. Ms concretamente, analizar en que ocasiones y circunstancias la aplicacin de los principios de RSC puede contribuir a la rentabilidad de la empresa. Este artculo pretende incidir en esta ultima cuestin y, mas concretamente, si la RSC puede contribuir a resolver conictos como el del ejemplo sealado. Es decir, si permite conseguir maximizar los benecios conjuntos de las partes implicadas cuando la conducta de los mismos se rige, simplemente, buscando su propio inters. Con esa nalidad, en el primer apartado se revisa, si bien brevemente, diversas aportaciones acerca de los benecios que se derivan para la empresa de la RSC. En los dos siguiente se presenta el denominado dilema del
31
prisionero y algunas de sus posibles soluciones pues a partir de ellas se discute, en ltimo apartado, como la RSC puede eliminar, o mitigar, el dilema beneciando a todos los que se encuentran atrapados en l. 1. Es beneciosa la RSC? La primera tentacin, como no es de extraar, es obviar el problema y no entrar en las repercusiones que sobre la rentabilidad de una empresa pueda tener la aplicacin de la RSC. La segunda tentacin, tambin condenable si se cae en ella, es negar un eventual conicto al suponer que la adopcin de los principios de la adopcin de la RSC siempre es beneciosa para las empresas dando por demostrado lo que hay que demostrar. Estas posturas tienen el encanto de alcanzar la cuadratura del crculo: tomar en cuenta los intereses de los stakeholders no implica relegar a los accionistas ya que esta en el propio inters de estos, al ser benecioso actuar de este modo, el satisfacerlos. Sin embargo, una situacin tan idlica no es demasiado convincente. La nica explicacin posible para justicar la ausencia de una aceptacin universal de la RSC, como es el caso, seria postular que los agentes que se mantienen al margen son irracionales al despreciar una forma fcil de sacar provecho. Ni que decir tiene que es difcil de creer que alguien acte conscientemente en contra de su propio inters.
32
Por otra parte, en esta rea la propia realidad no es demasiado alentadora. Los resultados de distintos estudios empricos no son concluyentes y no muestran una correlacin inequvoca entre RSC y benecios. Lo cual no es sorprendente. Las empresas que deciden seguir un comportamiento socialmente responsable ni coinciden en las medidas a implantar ni aplican estndares comunes que permitan cuanticar el grado de cumplimiento de sus objetivos. Sin un acuerdo mnimo en ambas cuestiones los anlisis empricos efectuados difcilmente sern comparables. Pero hay una cuestin de fondo ms grave. Aunque hubiese una correlacin positiva e inequvoca entre rentabilidad econmica y aplicacin de la RSC se puede caer en una falacia bastante comn. Una empresa, por ejemplo, con buenos resultados econmicos podra permitirse el lujo de dedicar parte de los mismos a obras de lantropa. En tal caso, alguien podra armar errneamente que era necesario efectuar tales gastos para conseguir unos buenos resultados econmicos. En otras palabras, confundir causa con efecto. En el actual estado de cosas, por tanto, no se puede ser concluyente sobre si efectivamente es benecioso para las empresas seguir los principios de la RSC. Sin embargo, caer en el extremo opuesto y postular que se limiten nicamente a maximizar benecios tampoco garantiza que se alcance la optimalidad social. La virtud, como en otros muchos rdenes, est en el punto medio y la RSC puede ayudar
33
a resolver determinados dilemas del prisionero que se plantean en el mundo empresarial. 2. El dilema del prisionero La lgica del sistema de precios ha modelado de tal modo la mente de los economistas que la economa se enfrenta a serios problemas cuando las interdependencias entre los diversos agentes no se reejan en un precio. Sin embargo, todas las acciones estn interrelacionadas con independencia de que las mismas se reejen, o no, en un precio. Lo que un individuo obtenga por una accin concreta depender de su idoneidad para alcanzar la nalidad que pretenda conseguir y de las acciones que simultneamente adopten el resto de agentes. Un ejemplo, entre muchos que se pueden citar, es el trco. El tiempo de desplazamiento, como sabemos los urbanitas, depende del medio de transporte utilizado y del grado de congestin de las vas que se utilicen. Esas interdependencias pueden adoptar muchas formas pero, por lo que aqu interesa, una de las ms relevantes por sus consecuencias negativas para la sociedad es el denominado- y conocido- dilema del prisionero. Lo caracterstico del mismo es que la opcin que resultara la mejor para un agente, si fuese el nico que la adoptase mientras que el resto de los participantes no lo hace, se convierte en la menos deseable si todos los dems imitan dicho comportamiento. Por el contrario, la eleccin
34
que seria la menos atrayente si el agente fuera el nico que se decantase por la misma es la mejor si todos la adoptan a nivel colectivo. Los ejemplos son mltiples. Unos triviales, como la decisin de aparcar bien o mal, oros ms serios, como en caso de despidos. La racionalidad individual avalara la decisin de una empresa que no renueva contratos buscando minimizar costes pero si todas las dems empresas actan de la misma forma la recesin econmica est a las puertas. Asimismo, por referirse a un tema de moda, la problemtica del cambio climtico caera en esta categora. Si un pas no limita las emisiones de CO2 no incurre en ningn coste benecindose de los esfuerzos del resto para reducir las emisiones. Si todos imitan el ejemplo se corre el riesgo de que las predicciones ms alarmistas se conviertan en realidad. En estos casos hay contradiccin entre la racionalidad individual y colectiva. Desde esta ltima perspectiva, todos y cada uno de los implicados estaran mejor si todos cooperan y, pongamos por caso, todos aparcan bien. Sin embargo, si se acepta que el individuo sigue su inters propio -y no toma en consideracin las consecuencias de sus acciones sobre los dems- ocurrir que, en un mundo donde todos cumplen las convenciones del trco, su racionalidad individual le dictar que estar mucho mejor si las viola y aparca mal. Desgraciadamente, si esa misma lgica la aplican todos el resultado alcanzado es el peor posible. Como deca Sastre el inerno son los otros.
35
Tambin existir un dilema del prisionero cuando se analiza la aplicacin de los principios de la RSC si no se pueden encontrar razones tericas que justiquen que los mismos incrementan la eciencia de las empresas. Si este fuera el caso y conllevasen una prdida de eciencia, o en el caso ms favorable fuesen neutrales, una empresa estara mejor si no los aplica- al ahorrarse los costes correspondientes- mientras que sus competidoras se comprometen con los mismos. Por el contrario, si todos siguen el ejemplo de aquel que sigui un comportamiento oportunista el mundo seria un lugar ms desagradable para vivir. Sin embargo, el problema se resolvera si efectivamente hubiera una correlacin entre la RSC y la eciencia. En tal caso, no habra nada que ganar si alguien decidiese permanecer al margen de la RSC y, obviamente, no la hara al no haber los incentivos adecuados para comportarse de ese modo. La racionalidad individual y la colectiva coincidiran y, por ello, no es irrelevante poder encontrar argumentos que avalen la correlacin entre RSC y benecios empresariales dado que la evidencia emprica no es concluyente. Incluso se puede dar un paso ms all. Aunque la aplicacin de la RSC no contribuyese a los benecios de las empresas, quedando relegada a la mera lantropa, e incluso, los disminuyese, no tiene razn el viejo dicho lo que es bueno para la General Motors es bueno para Amrica y es mejor seguir como hasta ahora. Hay un cierto consenso, al cual me adscribo, de que la RSC es conveniente para la colectividad y,
36
dado que hay distintas soluciones genricas para superar el dilema del prisionero vale la pena explorar si dentro de la RSC hay medios que se encuadren en tales soluciones. Si est familiarizado con el dilema puede pasar directamente al siguiente epgrafe. Si este no es el caso en lo que sigue se trata con ms detalle el mismo con la ayuda de un ejemplo. Suponga que hay dos empresas en una industria, la A y B, que estn ponderando la posibilidad de emprender una campaa agresiva de publicidad para vender ms (opcin I) o dejar las cosas como estn (opcin II). Por otra parte, si se quiere que el resultado sea un dilema del prisionero, habr que suponer que si se opta por la opcin I, los benecios obtenidos sern elevados, siempre que la otra no hubiera seguido la misma conducta, pero pequeos si eligen la misma alternativa. El dilema al que se enfrentan se puede reejar en la siguiente matriz de pagos hipottica
Empresa B I Empresa A I II (2,2) (1,7) II (7,1) (5,5)
Como se observa, a la empresa B se le ha situado en columnas y a la A en las, teniendo ante si las dos opciones sealadas. Lo que obtiene cada uno depende de la accin que emprenda y de lo que
37
simultneamente haga la otra y de ah los cuatro resultados posibles que se pueden dar. En todas las casillas, la primera cifra corresponde lo que obtendra la empresa situada en las y la segunda a la que esta situada en las columnas. As si la B emprende una campaa de publicidad mientras que la A no, el resultado sera el de la casilla (I, II) obteniendo la A, una retribucin de 1 mientras que la B conseguira 7. Si ambas empresas efectan su eleccin antes de conocer lo que la otra ha hecho el resultado nal de esa interrelacin seria la casilla (I, I), obteniendo ambas empresas el peor resultado posible. Esto es as, debido a que la opcin I es una estrategia dominante para ambas empresas. Una estrategia tal es aquella que proporciona ms benecios con independencia de lo que haga el rival. As, pongamos por caso, si B elige la opcin I puede ganar 2 o 7 dependiendo de lo que haga la A. Sin embargo, si B hubiera elegido la II su horquilla de resultados posibles seria 1 o 5 y claramente la horquilla (2,7) es superior (domina) al par (1,5), y en este sentido la opcin I es una estrategia dominante. Un razonamiento similar para la otra empresa lleva a la conclusin de que su estrategia dominante es, asimismo, la I y, en consecuencia, ambas empresas se encontraran abocadas a la casilla (I, I) ganando cada una 2. Este resultado nal es el peor posible. La racionalidad colectiva, o global, exige buscar las acciones que maximizan los benecios conjuntos (II, II) y para conseguirlo ambas empresas tendran que decidirse a cooperar entre si y ponerse de acuerdo en excluir la opcin I. Sin embargo,
38
un acuerdo que no fuese vinculante rpidamente se convertira en papel mojado. Si uno se adhiere al acuerdo y asegura que seguir la opcin II, la mejor opcin para el otro, siguiendo la lgica de la racionalidad individual y la bsqueda del inters propio, es elegir la opcin I. Como es obvio, este resultado es evidente que se dar y, por tanto, sabiendo con certeza que esto es lo que tiene que ocurrir deja de tener sentido para aquel que lo propuso seguir con la accin II. Sin embargo, la idea central que hay que retener es que en este tipo de situaciones la cooperacin, o como mnimo, la coordinacin de actividades redunda en mutuas ventajas. El nico punto oscuro es la dicultad de conseguirla y no menos importante como garantizar que esta cooperacin se mantenga en el tiempo. Posibles soluciones Desgraciadamente no hay muchos medios para salir de un dilema del prisionero. En algn caso, como ocurre con el trco, se puede apelar a un agente externo que, por medio de imponer sanciones a aquellos que vulneran los acuerdos, cambie las retribuciones del juego hasta el punto que a todos los agentes implicados les interese elegir voluntariamente la cooperacin al rendirles esta alternativa unas mayores retribuciones. Como es obvio, la estructura jerrquica de una empresa se puede concebir como la aplicacin en otra rea de esa misma solucin para resolver una problemtica similar. As, por ejemplo, si se trabaja en
39
equipo, el producto depender de la cantidad de trabajo aportada por todos los miembros del mismo. La racionalidad colectiva exigira que todos se esforzasen para que el producto -y las retribuciones monetarias que dependen del mismo- fuese lo mayor posible. Sin embargo, si el trabajar causa desutilidad a los trabajadores, desde la ptica individual, cada uno de los agentes preferir escaquearse siempre que los dems no lo hiciesen. Una de las misiones del empresario seria, en este contexto, determinar la aportacin de cada uno al trabajo colectivo, retribuirle en consecuencia, y evitar de este modo este dilema del prisionero. En el contexto de la RSC esta solucin consistira en declarar la obligatoriedad de su aplicacin sancionando el incumplimiento. Si no se quiere aumentar la plantilla de funcionarios incrementando el gasto publico esta solucin, que ira en contra del carcter voluntario de su adopcin, exige que un observador externo certicase el cumplimiento. Ni que decir tiene la tentacin en la que caen muchos al abogar por esta salida al dilema dado el mercado potencial que se creara de certicaciones. Otra alternativa posible, pero no probable, es si el mvil de conducta fuese el altruismo o la lantropa ponderando los intereses del resto tanto como el propio. Si los individuos fueran altruistas se pondran en el lugar de los otros y, al internalizar las consecuencias directas e indirectas de sus acciones optaran, desde el primer momento, por un resultado cooperativo. Sin embargo, su aplicabilidad es ms que dudosa cuando los agentes mantienen relaciones impersonales con los dems.
40
Su mbito de aplicacin queda reducido a las familias donde hay relaciones de consanguinidad, de hacer caso a los tericos mas rigurosos de la evolucin o, en general y siguiendo la terminologa de Hayek, ordenes reducidos en donde los individuos se conocen y se crean lazos de conanza. En estos casos, lo normal es un altruismo reciproco que, en cualquier caso, minimiza las ineciencias o impide, desde el primer momento, la aparicin del dilema del prisionero. Sin embargo, cuando los intercambios se amplan abarcando a muchas personas, las relaciones son necesariamente impersonales y, por tanto, no se puede esperar la misma regla de comportamiento que en sociedades ms reducidas. El simple nmero de participantes obliga a aceptar, como puso de maniesto A. Smith, otros mviles de conducta como principio explicativo de las interrelaciones sociales. Alternativamente, siguiendo a Hayek, en los rdenes extensos es ms conveniente apelar a normas abstractas, y pasar del altruismo al propio inters como mvil de actuacin, si se quiere facilitar la integracin de gentes ajenas al grupo. Si se hubiera seguido las normas de los rdenes reducidos, se habra asegurado la cooperacin pero, al abarcar la solidaridad nicamente a los miembros de un grupo, se habra logrado a costa de entorpecer o bloquear la expansin del colectivo. Las opiniones de Smith y Hayek estn contrapuestas pero se retroalimentan. Si en Smith, el inters propio era consecuencia del
41
anonimato provocado por los grandes nmeros para Hayek se da la causalidad inversa. La aparicin de rdenes extensos, capaces de soportar demografas crecientes, exige, como paso previo, el abandono del altruismo. Pero, tanto, en un caso como en otro, relegan el altruismo como variable explicativa de lo que acontece en las sociedades actuales. Por otra parte, todo lo que se ha comentado del dilema del prisionero se basaba en que los implicados adoptan sus decisiones de forma simultnea. Si, por el contrario, se modica ese supuesto de partida y la toma de decisiones es secuencial; uno elige primero y cuando el otro tiene que efectuar su eleccin ya conoce que es lo que el otro ha elegido queda abierta otra posibilidad de resolver el dilema del prisionero. En este contexto, se requiere que estn presentes ciertas condiciones para que lo indicado en el prrafo anterior sea suciente. Una de ellas es que aquel que mueve primero debe actuar estratgicamente para inuir en la toma de decisiones del otro. Es decir, cualquier accin estratgica necesita comprometerse a un curso irrevocable de accin que haga a sus promesas y amenazas, explicitas o implcitas, crebles. Solo de este modo podr cambiar las expectativas de los dems y conseguir que modiquen su conducta. En otras palabras, necesita incurrir en costes hundidos. En trminos de la matriz de pagos del epgrafe anterior si la empresa A es la que mueve primero, y quiere obtener la cooperacin de
42
B, debe comprometerse, en primer lugar, a no aumentar la publicidad. Esto por si mismo, solo conducira a que B la aumentase al tener la seguridad de que la A no va a elegir la opcin I. Por dicho motivo, el compromiso de A debe ir acompaado de amenazas de represalias, caso que B se comportase de ese modo, para que se abstenga de hacerlo al ser ahora la opcin mejor. Como es obvio, se requiere, en adicin, que B tenga la certidumbre de que se cumplirn dichas amenazas. Es decir, que sean crebles. La credibilidad se puede conseguir, en este contexto si A alcanz en el pasado, por ejemplo, una reputacin de que siempre cumple sus amenazas o sus promesas. Esto lo conocen muy bien las empresas en sus relaciones con los clientes. El mejor modo para que los consumidores sepan, en un contexto de incertidumbre, que la empresa no va a defraudar sus expectativas en cualquiera de las mltiples dimensiones que conlleva una relacin, como por ejemplo la calidad del producto, es si la empresa tiene reputacin de mantenerla . La reputacin siempre es valiosa cuando se interacta con los dems aunque solo sea infrecuentemente pues es un medio de captar nuevos clientes. Todava lo es mucho ms si la frecuencia de los intercambios es mayor. En cualquier caso, la relacin de una empresa con sus clientes no es puntual y aislada en el tiempo. Las relaciones que se mantuvieron en el pasado importan y, si estas fueron satisfactorias, se crea una relacin de conanza -al no haber ningn motivo para creer que
43
puedan deteriorarse en el futuro- induciendo a ms compras venideras. La conanza se ha convertido en lealtad. Por ltimo, si las interrelaciones son frecuentes y no se sabe cundo se va a poner n a las mismas y el futuro se valora lo sucientemente, tambin se podra superar el dilema del prisionero. Lo nico que se requiere es que el valor presente de los benecios a largo plazo de seguir una conducta cooperadora -es decir, la que dicta la racionalidad colectivasean superiores a los asociados con seguir a corto plazo los dictados de la racionalidad individual. Conseguir lo mejor para todos, solo requiere aplicar esta sencilla regla: cooperar siempre -no siendo el primero en dejar de hacerlo- pero dejar de cooperar inmediatamente cuando se detecta que el otro ha optado por no cooperar. Para evidenciar la lgica de esta solucin se puede volver a los datos de la matriz de pagos anterior y donde, para simplicar, se supone que solo existen dos periodos de tiempo, el hoy y el maana. La decisin de cooperar, y no hacer publicidad, siempre permite obtener a una empresa: 5+5 siendo un factor de descuento temporal, dado que lo que ocurre en el futuro se valora menos que lo que se obtiene hoy. Por el contrario, si una empresa deja de cooperar obtendra,
44
7+2 donde 7 y 2 son respectivamente los benecios inmediatos de dejar de cooperar mientras que la otra lo mantiene y los asociados al ser objeto de represalias maana cuando la otra deja de cooperar. Estar en el inters propio respetar la cooperacin si esto representa una ganancia neta. Es decir, tiene que darse 5+5>7+2 (5 - 2) > 7 - 5 3 >2
Es decir, siempre que los benecios perdidos por la ausencia de cooperacin maana, 3, sean superiores a los benecios adicionales obtenidos hoy por no cooperar, 2, la racionalidad individual llevara a elegir la cooperacin. Sin embargo, el futuro debe importar. Es decir, la tasa de descuento temporal, , debe ser superior a 2/3= 0,67. Expresado alternativamente, si el maana no importa sera igual a cero y la desigualdad anterior sera imposible que se cumpliese. Por ltimo, ntese la importancia de dejar de cooperar cuando el otro lo hace. Si no se castiga el comportamiento no cooperador, el infractor obtendra 7 + 7 claramente superior a lo que se consigue cooperando: 5 + 5.
45
3.
La RSC y la superacin del dilema del prisionero La presencia de interdependencias estratgicas genera, como se
ha visto, un gran potencial de obtener mejores resultados si se consigue la cooperacin. A este respecto, de todas las soluciones genricas al dilema que se han considerado, la ms interesante para el tema de este artculo es la ltima pues los benecios de la RSC se maniestan a largo plazo mientras que a corto siempre es ms benecioso el retrasar el momento de su implantacin por la gran incertidumbre que genera. En este epgrafe se explorar si una de las prescripciones de la RSC, los cdigos de conducta, puede contribuir a resolver la contradiccin entre el largo y el corto plazo. A nivel individual de una empresa la respuesta es armativa pues, indudablemente, se traducen en una mayor eciencia para la empresa que los aplican. Como se ha mencionado previamente, la estructura jerrquica de una empresa es el medio habitual para evitar que se sigan comportamientos oportunistas y remediar un dilema del prisionero. Sin embargo no es la nica ni la mejor. Una empresa se inscribe en la problemtica conocida en la literatura como las relaciones principal-agente y, por tanto, con un conicto potencial de intereses entre las partes involucradas ya que, al recaer las consecuencias de las acciones emprendidas por los agentes
46
en el principal, estos pueden actuar en detrimento de los intereses de la otra parte. En este contexto, la estructura jerrquica de una empresa intenta evitarlo estableciendo reglas para reducir la divergencia entre los incentivos individuales y la nalidad de la empresa sea cual sea esta. Pero, en ltimo termino, la imposibilidad de formalizar contratos completos deja un amplio margen de interpretacin de los trminos del contrato y fomenta la probabilidad de que cada parte intente conseguir un mayor provecho aun a costa de vulnerar los intereses de la otra parte. Sin embargo, muchas personas eligen cooperar aunque podran seguir un comportamiento oportunista. El respeto al trabajo y la lealtad organizacional es un fenmeno habitual en las organizaciones y, a este respecto, es pertinente todo lo que se comento de los rdenes reducidos y la contraposicin entre el nosotros y ellos. Identicarse con una institucin es un poderoso incentivo para trabajar activamente por los objetivos de la misma. Y aqu intervienen los cdigos de conducta. Un cdigo es una armacin formal de los principios que denen los estndares del comportamiento especco de una compaa. Con ello, se arman los valores y los estndares ticos a los que se vinculan y los compromisos que asumen en relacin a los integrantes de la empresa. Esta accin, adems de la eventual repercusin sobre la reputacin de la empresa, tiene un impacto positivo en el comportamiento de las personas que la integran al mejorar el clima laboral y, con ello, la calidad del trabajo realizado y la productividad.
47
Como se ha mencionado muchas veces en la literatura comenzando con el movimiento fabiano ingls, si una persona se considera bien tratada responde del mismo modo practicando lo que podra denominarse altruismo recproco. Esto es lo que consigui H. Ford cuando empez a pagar salarios mas elevados a la media reduciendo el abstencionismo o el impulso que le lleva a mandar una tarjeta de navidad a aquel que considera que se le va a enviar. Sin embargo, una caracterstica de la economa actual es el proceso de desintegracin productiva. Actividades que se desarrollaban en el interior de una empresa ahora se adquieren a travs del mercado outsourcing. Lo que podra denominarse sistema productivo, formado por toda actividad necesaria para obtener un bien de consumo nal, se estructura en una red de entidades con distinta personalidad jurdica. A este respecto, hay una diferencia esencial entre coordinacin interna de una empresa y entre organizaciones. En el interior de una empresa la identicacin es una fuerza poderosa para combatir las externalidades etiquetadas como riesgo moral y oportunismo. Sin embargo, la coordinacin entre organizaciones independientes depende casi exclusivamente de motivaciones econmicas y de lo que cada parte puede obtener de la relacin. Esto se agrava en una economa globalizada donde, a menudo, se produce la deslocalizacin en detrimento de lactividades productivas que antes se desarrollaban en un pas buscando otros lugares donde el coste de produccin es menor.
48
Incidentalmente, esto plantea hasta donde se puede exigir responsabilidad a una multinacional del comportamiento de sus proveedores. Lo que es indudable es que se la exige cuando los proveedores son de pases donde los derechos de propiedad son dbiles y apenas estn reguladas las condiciones de trabajo. A este respecto, se considera, implcitamente, que las relaciones entre una multinacional y sus proveedores no deben ser meramente econmicas, con una visin a corto plazo buscando el menor coste y despreocupndose el comprador de los medios por lo que se ha llegado a reducirlos. Si esto implica unos salarios de miseria, o la explotacin de la fuerza de trabajo, son de sobras conocidos las consecuencias negativas que para la reputacin de una marca -y sus ventas- tiene el que alguien, a travs de la cadena de valor, siga un comportamiento irresponsable. Sin embargo, en relaciones entre una empresa y sus proveedores, ya sea multinacional o no, la responsabilidad solo se puede exigir en sentido estricto cuando las exigencias de la empresa conducen inevitablemente a una accin determinada del resto de organizaciones con las que entra en relacin. Es decir, si puede controlar a sus proveedores hasta el extremo de determinar el resultado nal de la relacin. Esto slo es posible si, al no compartirse la propiedad y dado que los contratos son necesariamente incompletos, si se logra implantar un marco general que regule las relaciones entre ambos debiendo reejar la cultura corporativa, sus creencias, valores y formas de trabajo y, en suma, sus valores ticos.
49
En este orden de consideraciones, el posible remedio es similar a lo que consigue un cdigo de conducta para una empresa individual con un matiz. Ms que imponer unilateralmente reglas del juego es conveniente consensuarlas por medio de un autntico dialogo con los stakeholders basado en compromiso, conanza y equidad en el trato a pesar del riesgo asociado a la destruccin del modelo convencional debido a la incertidumbre del nuevo. Es decir, el propio proceso de crear y reforzar un cdigo de conducta importa ms que el propio cdigo. El proceso de elaboracin del cdigo permite desarrollar una cultura de cooperacin y unas normas que servirn para superar el propio dilema del prisionero y har ms probable que el propio cdigo resultante sea tomado en serio al desalentar comportamientos oportunistas. En otras palabras, para generar una relacin de conanza entre las partes es necesario compartir una serie de normas comunes y procedimientos entre una empresa y sus proveedores limitando la discrecionalidad individual. Esa limitacin mutua de las libertades individuales es, en suma, un autentico capital social. Y un activo valioso. A diferencia del capital fsico no se deprecia por el uso sino que su utilizacin aumenta su stock para un uso posterior permitiendo un empleo ms intensivo del mismo. Sin embargo, a pesar de su valor construir ese capital social es lento. Por eso, una primera implicacin es que no tiene sentido gastar recursos en su formacin si la bsqueda de un socio slo se rige por conseguir el menor precio posible
50
por los suministros y suplantarlo cuando se encuentra otra fuente de oferta mas barata. Su campo de aplicacin es cuando se mantienen relaciones duraderas a largo plazo. En tal circunstancia, las relaciones impersonales propias del mercado desaparecen dando lugar un entramado de relaciones interpersonales entre trabajadores y directivos de las diferentes empresas -y entre estos entre s- creando la base para la aparicin de una conanza mutua que ayuda a superar el temor al oportunismo. Por otra parte, las interrelaciones pasadas permiten contrastar si los socios comparten intereses comunes y una experiencia satisfactoria identica a los buenos socios aumentado, a su vez, la conanza mutua. En adicin, una vez conseguido un alto grado de conanza permite aumentar la escala de los intercambios, potencindose la cooperacin entre las empresas con sus efectos positivos sobre la eciencia e incrementando, por tanto, los benecios potenciales a repartir. En ltimo trmino, si no se emprende ese camino los costes de coordinacin, transaccin y supervisin en los que hay que incurrir cuando hay un dcit de conanza pueden hacer inviable alcanzar los altos niveles de eciencia que permiten las tecnologas disponibles para desintegrar los procesos productivos. Por tanto, la conanza facilita unas negociaciones ecientes entre las partes resolviendo dilemas del prisionero. Pero, asimismo, presenta
51
otras ventajas pues posibilita la revelacin de informacin oculta lo que, a su vez, posibilita ms cooperacin adicional. Cuando la informacin es asimtrica esto puede llevar a mantener expectativas acerca de lo que se puede esperar de la otra parte que pueden ser errneas y a serias discrepancias en las estimaciones del valor econmico de las potenciales ganancias a repartir. Si las expectativas no se ven satisfechas siempre queda la duda si es debido a circunstancias objetivas o porque la otra parte de la relacin ha seguido un comportamiento oportunista sentando las bases para volver a dar predominio a los propios intereses aunque vaya en detrimento de las ganancias del otro. La superacin de la informacin asimtrica presenta otra ventaja adicional. Nada impide llegar a compartir informacin valiosa acerca de procedimientos y know-how consiguiendo los benecios de una mayor sinergia. En resumen, el compartir informacin o no hacerlo, es, una vez ms, un dilema del prisionero y si tenerla a disposicin comn es valioso por las razones aducidas, unas relaciones a largo plazo, crear un clima de conanza desarrollando la cooperacin entre las partes, potenciar la cultura y valores corporativos y la elaboracin de cdigos de conducta, presentan unas ventajas a largo plazo que, siempre que se tenga una elevada tasa de descuento superaran las ventajas a corto plazo de seguir un comportamiento economicista de reducir costes a cualquier precio.
52
Mercedes Pizarro Santos
Responsabilidad social: perspectiva empresarial

Mercedes Pizarro Santos Fomento del Trabajo Nacional Introduccin La empresa, como cualquier otra institucin humana, es susceptible de mejora y perfeccin en todos sus mbitos, pero, en trminos comparativos, es ms responsable que cualquier otra porque se lo impone la ley, se lo exige el mercado y es necesario para dar estabilidad y seguridad a las personas que la integran. Cul es el pecado de la empresa? Hay quien apunta que su pecado original, para el que parece no haber bautismo redentor, lo explicit Milton Friedman en 1970 al escribir la responsabilidad social de la empresa es aumentar sus benecios, un ttulo que aislado de la argumentacin que le acompaaba puede servir para dar contenido a todo tipo de teoras mxime a las expuestas por quienes todava no saben o ngen no entender cul es la funcin de la empresa, cmo funciona el mercado y qu es el benecio. La funcin de la empresa es crear valor para la sociedad y si en su consecucin genera benecios, rentas y sueldos mucho mejor porque, aunque no es su esencia, es mrito aadido e indicador de eciencia. La empresa tiene un triple imperativo. El econmico, esto es, el aumento de
53
valor de la misma, que orienta las decisiones de inversin y la asignacin de los recursos. El tico, que aporta los valores para ilustrar cmo hacer las cosas. Y, por ltimo, pero no menos importante, el legal, aquellas leyes y costumbres que denen los lmites de la actuacin. La existencia de un mercado competitivo, es decir, de transacciones libres, competencia y donde todos los costes se incluyen en la determinacin del precio nal, determina que obtener benecio no es automtico o ni siquiera fcil. Es una parte residual del valor creado por la empresa una vez repartidos sueldos y salarios, alquileres, intereses, amortizaciones, provisiones e impuestos. Esta es la funcin social de la empresa, su reparto de riqueza y aportacin al bienestar. En este marco legal, la empresa busca maximizar su benecio para optimizar su contribucin a la sociedad. La bondad de una empresa se mide en primer lugar por los resultados que obtiene y que justican su existencia. A partir de ah, es bueno que se jen metas adicionales, pero siempre voluntarias y segn las condiciones, dimensin y actividad de la empresa. En realidad, es como aquella parbola de los talentos, en la que stos se reparten segn el potencial de cada uno y se prev exigir resultados en funcin del mismo. Es lgico esperar ms de quien ms recibi, pero eso no justica la falta de rendimiento de quien poco obtuvo. Ahora bien, en la parbola, salvo que me perdiera alguna explicacin de clase, en ningn momento se dice que alguno de los receptores puede autoerigirse juez para valorar si el
54
ms talentoso fue responsable o no por los resultados, ni que existiera un patrn a seguir, debidamente auditado o certicado, que garantizara el rendimiento del capital sin asuncin de riesgo. Parte de quienes promueven la responsabilidad social de la empresa al hacer sus propuestas no reconocen el elevado grado de responsabilidad efectivamente practicado con los empleados, clientes, proveedores y con los reguladores. No consideran los costes de cumplimento de la normativa existente y el impacto de la nueva. Sobrevaloran la incidencia de la publicacin de informes o memorias, as como la atencin que le dan los consumidores. Al tiempo que, prescinden de aspectos como la relacin con la clientela, la existencia de comportamientos oportunistas en todos los mbitos o la respuesta de los competidores. Si la responsabilidad social implica ms benecio, por qu no todas las empresas la aplican y, en caso de que todas la aplicaran, dnde estara la ventaja comparativa inicial. La asuncin consciente de la responsabilidad empresarial se fundamenta en la dimensin tica de la conducta humana. En la empresa se sabe que la tica paga, incluso en dinero, pero tambin se tiene claro que debe asumirse buscando el ms importante de los rendimientos que aporta: la satisfaccin del deber cumplido.
55
1.
Valores empresariales El motivo para sugerir una conducta u otra se basa en los
benecios que aporta la eleccin hecha. La funcin de la empresa es crear valor para la sociedad. Si lo hace generando benecios, rentas y sueldos mejor, porque an no siendo la esencia de la funcin, aporta tres ventajas importantes, en primer lugar es un mrito aadido, en segundo lugar es el mejor indicador de la eciencia en el logro de su funcin y en tercer lugar aporta un estmulo adecuado para esa creacin. Para que el intercambio sea mutuamente benecioso e incremente el bienestar de la sociedad se requieren tres condiciones. Libertad de transacciones, competencia y la inclusin de todos los costes en la determinacin del precio nal, esto es, que no haya externalidades negativas o, en otras palabras, un uso de bienes pblicos limitados por los que no se compensa debidamente al resto de ciudadanos. Si alguien compra el pan en la panadera en lugar de hacerse con harina, levadura, agua, sal y energa adecuada y producirlo por si mismo, es porque su tiempo y compras valen ms que el pago al panadero. En esa compraventa se ha creado valor ambas partes ganan y lo mismo ocurre en cualquier otra. Para cada uno lo que recibe vale ms que lo que da. Los valores que se pueden encontrar en la trayectoria de las empresas estn encarnados en la conducta de las personas que trabajan en ellas. Del modo en que se han identicado algunos aspectos relevantes
56
en ellas se pueden encontrar en las actitudes y comportamientos de las personas que, a su vez, modelan las empresas y reciben la inuencia de las organizaciones para las que trabajan valores personales.
Componente empresarial
Es un modo de sintetizar lo expuesto en los prrafos precedentes y que alude a la bsqueda de resultados y a la eciencia en el proceso, ms que a la realizacin de tareas. En todas partes hay actividades rutinarias, necesarias y meritorias, pero que aportan un valor limitado. Esas tareas paulatinamente se pueden mecanizar y liberan esfuerzos para actividades ms creativas y enriquecedoras, tanto desde el punto de vista personal como empresarial. Un nivel por encima de la rutina resuelve los problemas que se presentan en ella y, con ms importancia, hay otro plano en el que se deciden las rutinas que se inician y las que se abandonan. En la medida en que se contribuya a sustituir las primeras funciones y tareas por las terceras, se contribuye a la calidad del desempeo del conjunto de la organizacin.
Profesionalidad
Es un concepto de la actividad basado en el conocimiento especializado y la exigencia de una actitud y esfuerzo responsable. Es, de un lado, la asuncin de un deber y esfuerzo que viene dado por la calicacin y la conanza que se asocia a su ejercicio. Por otro lado es un compromiso con mantener esa cualicacin en
57
la frontera conocimiento relevante para el ejercicio. Los colegios profesionales instan a los miembros a la formacin continua, tienen sus propios cdigos ticos, son conscientes de la obligacin asumida frente a la sociedad as como de las obligaciones que impone el espritu de cuerpo en cuanto a no tolerarse ni tolerar en terceros nada que debilita la realidad de la aportacin ni su imagen.
Objetividad
Implica la capacidad de valorar los problemas en presencia sin dejarse arrastrar por concepciones apriorsticas, por preferencias o intereses personales. Es importante cuando se trabaja para terceros porque slo si se aprecian los datos y hechos en su justa medida, se sopesan las diferentes Interpretaciones segn sus mritos y se evala en consonancia es posible obtener la aquiescencia de los dems, su respeto y el acuerdo para realizaciones y compromisos mutuos.
Resolutividad
Se requiere para evitar que situaciones indeseadas se estanquen. Expresa la conviccin de que el tiempo es escaso, de que las soluciones no vienen solas y que el dominio de las situaciones y problemas est asociado a la asuncin de iniciativas. Supone la aceptacin de errores posibles, pero asumibles frente a la posibilidad de empeoramiento de realidades indeseadas. Tambin indica conocimiento del dao organizativo que se puede generar
58
por inaccin debida al miedo a cometer errores o preferencia por traspasar a terceros la posibilidad de incurrir en ellos.
Exigencias ticas
La tica consiste en lo daar a los dems ni ponerlos en situacin de salir perjudicados. Supone no mentir ni engaar, sea de palabra, por acciones u omisiones. Estar a la altura de las expectativas generadas. Cumplir con las obligaciones, respetar a las personas y sus derechos sin recortar indebidamente su iniciativa ni libertad y potenciar sus posibilidades de desarrollo personal y profesional.
Ecuanimidad
Puede identicarse con la justicia en la evaluacin de situaciones, cometidos y actuaciones. Supone reconocer las aportaciones y tener y sensibilidad a los dems ms all de la dimensin puramente formal.
Ejemplaridad
Cuando la conducta propia puede ser modelo para los dems. Cuando no se exige nada que uno no haga en primer lugar pero, al tiempo, cuando es una conducta falsa o ngida ocasionalmente ni motivada por un reconocimiento sin aportacin previa.
Nobleza
( obliga), es la denominacin que alude a la conducta de quien asume voluntariamente obligaciones imponindose tareas. Es
59
la exigencia de excelencia en cuanto se hace y es espritu de superacin. Es el eje del carcter, no puede imponerse sino que se adopta de forma consciente a sabiendas de que no hay correspondencia entre la accin y la recompensa externa. La retribucin que aporta est en la coherencia entre los principios profesados y la actuacin realizada.
Trabajo en equipo
Orienta la actividad hacia resultados que se atribuyen al colectivo que los obtienen. En el interior hay especializacin, pero tambin cooperacin porque el resultado total depende del eslabn ms dbil. El equipo es consciente de que el refuerzo y la polivalencia de los miembros redunda en benecio del conjunto, por tanto la informacin uye y el apoyo mutuo es una realidad constante.
Responsabilidad
Es el elemento comn en cada puesto. Por ms que haya denicin precisa de las tareas y actividades esa descripcin de puesto no es bice para ir ms all de lo que seala cuando la circunstancia lo exige.
Respeto
Es importante porque, como dice A. Argandoa (1994), no todos los valores son igualmente aceptables. Pero, en todo caso, debemos respetar un valor clave en los dems, que es su dignidad. Y su dignidad incluye su libertad. Por tanto debemos respetar sus
60
valores, los autnticos porque lo merecen, y los falsos, porque emanan, como los autnticos, de su libertad. Y los dems deben respetar mis valores por las mismas razones. 2. Resultados de la RSE La RSE, en los trminos en que se ha expuesto, tiene en s misma su recompensa. El valor es una cualidad de las cosas o las conductas. Las distintas opciones tienen sus mritos y demritos y cada uno sabe cuales son preferibles pues la doble distincin, primero entre valores y desvalores y despus la jerarqua entre ellos est clara para cada persona, y lo estara para los dems si contasen con la misma informacin. Quien realiza una accin meritoria, rutinaria o envilecedora lo sabe. Es consciente de que, entre las mltiples opciones de cada momento, ha elegido la ms valiosa, la peor o ha eludido la eleccin, lo que tambin tiene su lugar en el rango. Con el paso del tiempo, como deca Ortega y Gasset (1923) Cada raza, cada poca parecen haber tenido una peculiar sensibilidad para determinados valores, y han padecido, en cambio, extraa ceguera para otros. Esto invita a jar el perl estimativo de los pueblos y de los grandes perodos histricos. Cada uno se distinguira por un sistema tpico de valoraciones, ltimo secreto de su carcter, del que los acontecimientos seran mera emanacin y consecuencia. La felicidad a que se reeren Aristteles (tica a Nicmaco o Cicern De los deberes) se cifra en el
61
equilibrio obtenido por el comportamiento acorde a principios, pero stos pueden diferir entre personas lo mismo que han cambiado a lo largo de tiempo o que, en un momento concreto son distintos en unas culturas u otras (A. MacIntyre 1966). La elucidacin del tema escapa a la capacidad del autor y al mbito de estas lneas (1) pero, an sin ese debate se pueden enumerar y comentar los pagos asociados a la RSE.
Autoestima
Las conductas son de las personas. stas, an en el marco de una organizacin, responden a determinada nalidad y se estructuran y jerarquizan segn prioridades previas. Si frente a la tentacin de la ganancia inmediata, con posible dao a terceros, se elige una conducta menos eciente en trminos de ganancias monetarias se debe a que la alternativa es preferida. La retribucin de la alternativa se maniesta para quien decide en trminos de autoestima, de conviccin -revelada prcticamente en trminos de coste de oportunidad igual a la ganancia desechada-. La satisfaccin con uno mismo es parte crucial del bienestar de cada persona que se obtiene a travs de decisiones reiteradas de esta naturaleza. El coste de oportunidad deja de ser un sacricio porque el saldo neto de la operacin es positivo, de forma que un egosmo benevolente puede basarse exclusivamente en esta ganancia. A esto se reeren los moralistas griegos y latinos que comentan que la virtud se premia a s misma. Eso ocurre cada vez que se vence al miedo, a la pereza, a la ira, o a la avaricia.
62
La empresa (el accionariado), rentable y con crecimiento, que rechaza una oferta de compra muy alta porque quiere mantener la continuidad de unas relaciones satisfactorias, aportar un bien o servicio acreditado y ganar, poco a poco, lo que se podra obtener de inmediato capitalizando todo el esfuerzo previo, ha priorizado la vida productiva al retiro dorado y la satisfaccin recibida, lejos de pesar como una oportunidad perdida, se mantiene a pesar de las dicultades que sobrevienen sin dar lugar a arrepentimiento alguno. Las personas que trabajan o se incorporan a la empresa tras esa decisin, y la conocen, pueden sentirse partcipe del mismo legtimo orgullo que las que renunciaron a la plusvala y, ms an si esa decisin se repiti varias veces.
Tranquilidad
El comportamiento es siempre defendible. Quien evita buscar ganancias indebidas a travs de comportamiento reprobable difcilmente se ve envuelto en desavenencias que afecten a su reputacin, su posicin o patrimonio. La vida empresarial supone la asuncin constante de riesgo asociado a los cambios en el mercado. La anticipacin de esos cambios, e incluso la tarea de promoverlos con innovaciones de producto o proceso, es algo completamente ajeno al deterioro de derechos de terceros o el incumplimiento de normas legales. Al evitar conictos se ahorran enemigos, pleitos, represalias y, posiblemente, prdidas que podran superar a las ganancias inmediatas desechadas. En la
63
vida empresarial el riesgo de mercado es inevitable, los dems deben eludirse. La autoestima derivada de cumplir con el deber y la tranquilidad de la labor bien hecha son objetivos plausibles y encomiables. Ambos responden al deber y la ilusin y aportan lo que puede esperarse de la RSE. No obstante, sta aporta otros resultados que son a modo de subproductos, cada uno de ellos valioso en si mismo, de la orientacin emprendida. Entre otros pueden mencionarse los que siguen.
Conanza
Tiene una dimensin relativa a las relaciones personales y otra social. En el primer caso se sabe que se respetar la palabra dada y los compromisos asumidos. Con el tiempo reduce las cautelas y medidas preventivas de daos potenciales. Permite que pueda haber concentracin en la tarea productiva, aceptar las opiniones de otros vinculndolas directamente al tema a que se reeren, esto es, sin someterlas a un juicio previo de intenciones. En el plano social la conanza (v. en general F. Fukuyama 1995 y en el mbito de la RSE J. Fernndez de Castro 2006) facilita la relacin gracias a la certeza de que los contratos se cumplirn, con lo que no se redactan pensando en las implicaciones judiciales o arbitrales que puedan tener las desavenencias. Los costes de informacin sobre las personas o empresas con que se contrata
64
se reducen, tambin baja el tiempo y gasto necesario para supervisar y evaluar las prestaciones convenidas, se reduce el riesgo de desavenencias y el de llegar a intentar resolverlas en los tribunales (v. O. E. Williamson 1979, 1993). Esos gastos evitados permiten centrar el esfuerzo en la actividad productiva, aumentan el inters en invertir y crear empleo. Los pases desarrollados se caracterizan por un alto grado de cumplimiento de las normas, de ausencia de corrupcin, de respeto a los compromisos, baja morosidad y conictividad social. En ellos el Estado de derecho est bien consolidado, las libertades personales y los derechos estn bien protegidos.
Fidelidad
Tener amplias y buenas relaciones es un activo personal y econmico. Las personas somos ms sensibles a los aspectos negativos de una relacin que a los positivos. Dice el refrn que grabamos las ofensas en diamante y los favores recibidos en agua. Las relaciones entre las personas involucradas en la actividad de la empresa tender a mantenerse y a repetirse en la medida en que la RSE insta a evitar resultados y circunstancias ingratas, previene frente a daos potenciales y, en la misma medida en que responde a lo ofrecido, da seguridad a las relaciones. La RSE se reere tanto a evitar los perjuicios explcitos tanto como la prdida de oportunidades personales por falta de cuidado
65
en carrera del personal. La deteccin del talento y su promocin es parte de la mejora del potencial humano de la empresa y una herramienta bsica para el desarrollo. Si la posibilidad de mejora est expedita y el mrito se reconoce con ecuanimidad, hay mayores posibilidades de que las personas ms capaces se propongan continuar en la empresa, aunque sea a costa de la renuncia de algn aumento retributivo obtenido con facilidad en el contexto de un cambio de empresa.
Prevencin
Una mxima tica universal es primun non nocere. Esto vale para la anticipacin de cualquier contingencia susceptible de daar a las personas por accin u omisin. La prevencin evita sustos, capacita para una respuesta rpida a las contingencias adversas. Es el mejor seguro y el ms barato pues, aunque haya temas a asegurar formalmente, la prima es menor cuando hay medidas que minimizan el dao que puede padecerse por negligencias y descuidos. La prevencin inserta en las normas internas, y cuidada a travs del ejemplo reiterado, se convierte en parte de una cultura de mantenimiento y atencin que se trasmite a travs de la prctica cotidiana en benecio de las personas y de la proteccin del patrimonio colectivo.
Freno a la tentacin oportunista

La RSE no es una garanta frente a la tentacin oportunista, pero si un freno importante. Si se carece de un referente explcito
66
la incitacin circunstancial tiene ms posibilidades de fructicar que en un marco de RSE. Si es la institucin como tal la que est comprometida con la RSE, las posibilidades de que se infrinjan sus principios son menores por la reticencia de cada persona a entrar en prcticas que pudieran vulnerarlos. Para evitar esa tesitura, quien pudiera estar considerando una accin contraria a la orientacin responsable, a n de evitar diferencias de opinin y reticencias en la ejecucin, podra renunciar al intento inicial.
Dimensin expansiva
El ejemplo en actitudes y en el comportamiento no siempre es seguido. Normalmente es ms fcil contagiar el desnimo, el descuido y la negligencia que lo contrario. Incluso, quien evidencia dedicacin y orden, asuncin de competencias y responsabilidades, puede ser tachado de presuntuoso y de tener una conducta basada en el ngimiento. Corre el riesgo del aislamiento y la falta de cooperacin a menos que se trate de la direccin. La cultura del cumplimiento, el ascetismo y la dedicacin son ms fciles donde el ambiente social se basa en planteamientos de vida sobrios y esforzados, pero el esfuerzo y la seriedad son compatibles con la alegra. Lo contrario de seriedad es frivolidad y lo contrario de alegre es triste. Se puede compaginar seriedad y alegra haciendo a la vez labor de equipo. Las circunstancias adversas ponen a prueba la solidez de la va emprendida. En estos casos la informacin continua de la
67
evolucin de las actividades ya permite anticipar el desenlace y, en ocasiones, capacita para el esfuerzo adicional capaz de dar la vuelta a la situacin y permitir la subsistencia.
Concentracin
La RSE aporta un marco de referencia para todos los miembros de la empresa, con lo que hace la conducta ms predecible y la elusin de obligaciones ms rara. Si se consigue que la organizacin se organice en torno a valores compartidos, el coste de supervisin desaparece. En la Teora econmica se conoce como ineciencia X, a la diferencia que existe entre la productividad real y la potencial. Esa nocin deriva de la investigacin realizada por H. Leibenstein 1976 y 1992. Se origina porque el coste de la supervisin slo se lleva hasta el punto en que el coste que aade equivale a la prdida que evita. A partir de ah se acepta un rendimiento subptimo. Si los objetivos y valores formales de la empresa coinciden con las prioridades de los empleados esa diferencia no slo desaparece sino que el rendimiento terico puede aumentar por efectos de la motivacin, de la difusin del conocimiento, por el impacto del comportamiento en equipo y de la atencin que lleva aparejada. Un cuento medieval habla de un viajero que llega a una ciudad y ve tres hombres trabajando la piedra. Le pregunta al primero: Qu haces?, y recibe a la respuesta que se gana la vida picando piedra. La misma pregunta hecha al segundo obtiene como respuesta que es cantero,
68
y que conforma la piedra para que pueda usarse en la construccin. Repite la pregunta al tercero y obtiene como respuesta que trabaja en la construccin de una catedral que ser templo divino, orgullo de la ciudad y admiracin de las generaciones venideras. La diferencia entre las tres actitudes afecta a la motivacin, la dedicacin, el resultado y la recompensa por su esfuerzo que obtiene cada uno. Cambiar las personas es difcil y cambiar las organizaciones lo es an ms. El propsito no basta y el ejemplo tampoco es suciente. Hay circunstancias en que se produce una situacin de catarsis y se puede romper con los hbitos arrastrados, pero no pueden crearse a voluntad. 3. Restricciones a la RSE Por elevada que sea la conanza en la conveniencia de la RSE y las posibilidades de mejora que puede ofrecer. Hay siempre riesgos consustanciales al entorno en que se vive. Adems de las disposiciones legales que acotan con la autoridad que les es propia el rea de actividad. Las empresas viven en el mercado y tienen presiones externas, internas y nalistas que impulsan o frenan su actuacin y el grado de cumplimiento de sus objetivos. De ah que siempre hayan de tener en mente siempre a cuatro actores: la competencia, el cliente, la asesora inapropiada y el oportunismo. Una empresa debe tener presente que cualquier deterioro en el servicio a los clientes va a ser utilizada por la competencia para
69
captarlos. Como sin cliente no hay empresa debe evitarse cualquier disociacin de comportamientos. La competencia, por otra parte, no slo espera deciencias y vacilaciones sino que se esfuerza en anticiparse, en acercarse ms a la necesidad de los clientes y en innovar haciendo mejor su trabajo. De ah que la asuncin de nuevos objetivos deba hacerse sin relajamiento en el que es bsico: la supervivencia sin el que ninguno de los dems tiene sentido. En el anlisis de las polticas pblicas, (v. D. Vogel 2005) hay una rica tradicin de estudios que evalan los costes, benecios e impacto de las decisiones gubernamentales, pero no hay nada parecido en el mbito de las polticas privadas en las que se inserta la RSE. El cliente insatisfecho a veces aporta quejas y sugerencias de mejora en la espera de ser atendido. Si no es as buscar otro proveedor y, en ese caso, la recuperacin ser mucho ms difcil de lo que fue su captacin inicial. Eliminar la frustracin creada siempre es difcil, en primer lugar, porque no hay motivos para que se abandone a quien ha sido un proveedor correcto para volver con uno que ha tenido una actitud o servicio inadecuado, pero tambin porque volver a tropezar dos veces en la misma piedra es ms difcil de explicar que el primer error. Por otra parte, a priori, no se desea tratar bien a quien nos ha dado un mal trato, de modo que, a menos que el nuevo proveedor sea an peor, o alguna punta de actividad requiera una aportacin que no puedan realizar otros proveedores, ser difcil contar con una ocasin para cambiar la mala imagen creada.
70
Mantener al cliente, y captar otros nuevos sustituyendo a la competencia es un proceso continuo de estudio de sus necesidades y del modo de satisfacerlas, de seguimiento de la competencia y de sus avances, de organizar la produccin y atender los requisitos legales de funcionamiento. As, en la consideracin de la distribucin del tiempo y los recursos disponibles es obligado atender a las consideraciones de W. J. Baumol y S. A. Batey Blackman 1991: La primera virtud del proceso competitivo consiste en que deja poco espacio para la adecuada atencin a las preferencias personalesLa competencia perfecta y la contestabilidad perfecta prohben el comportamiento virtuoso en el mbito del voluntarismo y las pagos a actividades caritativasel mecanismo del mercado permite a la empresa poca exibilidad para hacer contribuciones (a los stakeholders) que no se puntan en el mercado. En una lnea parecida David Vogel (2005), que sostiene que la RSE se inserta en un market for virtue sostiene que hay lmites importantes al mercado de la virtud La primera restriccin sobre la capacidad del mercado para incrementar la oferta de virtud empresarial es el propio mercado. En su opinin, hay un mercado para CSR pero es mucho menos importante o inuyente de lo que consideran sus proponentes. Prosigue diciendo que la RSE se entiende mejor como un nicho ms bien que como una estrategia genrica: tiene sentido econmico para algunas empresas en algunas reas bajo algunas circunstancias.
71
En el enfoque ms radical de la RSE (M de la Cuesta y C. Valor 2003) se hace un reconocimiento implcito de la contribucin negativa de la RSE a los resultados y, con ello, a la continuidad de la empresa, sin que por ello, alteren sus propuestas. As, en referencia a los lmites de la accin empresarial para administrar el gasto social y para la contencin de desigualdades as como para la contribucin al bienestar y la calidad de la vida sitan el lmite mnimo en la observancia de las formas jurdicas ms restrictivas. En aspectos donde no exista legislacin se atender a los usos y costumbres. Para el lado contrario El lmite superior o mximo de responsabilidad: cuando la asuncin de responsabilidad pueda suponer la prdida de competitividad para esa organizacin, mermando gravemente su rentabilidad y, en ltima instancia, poniendo en peligro su existencia. Lo expuesto hasta aqu carecera de importancia si, gracias a la RSE, las empresas entraran en una senda de mejora de resultados. Una corriente de informes sobre RSE se esfuerza en mostrar que la RSE mejora los resultados. Un ejemplo es el de Helena Vies Fiestas (2005) que, evidentemente, se esfuerza pero su resultado es ms una proclamacin que evidencia de lo que arma. Los observatorios sobre RSE que siguen el conjunto de la investigacin, por el contrario, indican que la relacin entre la performance social, nanciera y burstil de la empresa no ha sido claramente establecida (M. A. Fernndez Izquierdo, M. J. Muoz y M. R. Balaguer 2005). En esa lnea aadiendo una precisin (D. Fernndez Kranz y Anna Merino-Castell 2005) Todava existe mucho desconocimiento acerca de cmo y cuanto valoran los consumidores las
72
actuaciones socialmente responsables de las empresas y, por el momento, pocos estudios han intentado estimar la percepcin y disponibilidad a pagar de los consumidores en relacin con las actuaciones socialmente responsables de las empresas y las empresas tienen mucho que perder si sus productos son asociados a empresas que no cumplen los estndares de la RSE pero poco que ganar por el hecho de anunciar que sus productos cumplen dichos estndares, tesis que tambin comparte A. Ladrn de Guevara Martnez (2005) La actitud de los consumidores ante una empresa se ven ms afectadas por acciones negativas que por acciones positivas. El comportamiento sistemticamente responsable incide
positivamente en las posibilidades de supervivencia y la rentabilidad de las empresas. Pero de ah no se deriva que las propuestas de de la Cuesta y Valor contribuyan a ello, ni siquiera que sean pertinentes, pues probablemente la apreciacin del momento en que se pone en peligro a la empresa llega demasiado tarde. De ah la prevencin frente al tercer escollo: la asesora inapropiada. El hecho es que las empresas tienen un alto cumplimiento de las normas, se adaptan a exigencias cada vez ms rigurosas en trminos de proteccin medioambiental, respetan los derechos sociales, tienen una actitud no discriminadora (adems de la conviccin porque de adoptarla perjudicaran sus intereses). Para su contribucin social, adicional a la que se hace a travs del mercado, si ha de hacerse contribuyendo al servicio
73
a los clientes y a la rentabilidad, debieran enfocar esa actividad con los mismos criterios que utilizan para estudiar la inversin de la que derivan productos y servicios, M. Porter y M. R. Kramer (2002) recomiendan: Supervisar el buen uso de donaciones a travs de resultados, eliminando lo ineciente. Integrarse en grupos que, conjuntamente, alcancen la masa crtica para llevar un proyecto a buen trmino. Considerar el marketing atpico como marketing y mantenerlo si es rentable. Priorizar las acciones que crean valor social frente a las de mejora de imagen. Ayudar a los beneciarios a mejorar la asignacin de los recursos que se les conceden. Vincular ayudas futuras a las mejoras en la eciencia del uso y la capacidad de allegar recursos adicionales. Mejorar el conocimiento sobre los problemas que se desean resolver, sus causas, remedios y colaboradores potenciales. Las recomendaciones de M. E. Porter y M. R. Kramer (o.c.) derivan de que lo que se considera lantropa estratgica, casi nunca es verdaderamente estratgico, y a menudo no es particularmente efectivo como lantropa. Cada vez ms la lantropa se usa como una
74
forma de relaciones pblicas o de publicidad, promoviendo la imagen de la empresa a travs de la nanciacin de actividades de alto nivel o bien Pocas frases son ms utilizadas y peor denidas que lantropa estratgica. El trmino se usa en referencia a virtualmente cualquier tipo de actividad caritativa que tiene algn tema, objetivo, enfoque o tema. En el contexto empresarial, suele signicar que hay alguna conexin, por borrosa o tenue que sea, entre la contribucin caritativa y la actividad de la empresa. A veces esa conexin slo es semntica, lo que permite a la empresa justicar sus aportaciones en informes pblicos y notas de prensa. De hecho la mayor parte de los programas de donaciones no tienen nada que ver con la estrategia de la empresa. Se dirigen principalmente a generar buena imagen, publicidad positiva y mejorar la moral de los empleados. Cualquier tcnica de gestin que se presenta como nueva tiene, a priori, un mercado amplio. Miles de directivos tratarn de buscar su aplicabilidad para mejorar la gestin y cientos de consejeros tratarn de aumentar la panoplia de sus recetas con una ms. Un caso puede verse en R. Moreno Prieto 2005 que inicia su aportacin con el caso de Jorge Mendoza, director de una empresa papelera que tras dos aos en el cargo estaba satisfecho ante el consejo presentando los ptimos resultados. Al nal de la exposicin un consejero se dirige a l: Estoy leyendo en la memoria que hemos gastado unos 19 millones de euros un 1% de nuestro benecio neto- en iniciativas socialmente responsables, como programas de salud, patrocinios culturales, apoyos a asociaciones
75
industriales, ONGs y otras muchas. Acorde al principio de no gasto sin retorno, querra saber el benecio de esos cerca de 20 millones. El texto sigue Jorge sinti un fuerte sudor fro. Qu estupidez de pregunta era esa! Esos son gastos que no interesan a nadie, son 19 millones 19 millones! Caramba tanto? No haba reparado seriamente en ello, tena otras cosas ms importantes de las que ocuparse; no poda creer que su credibilidad pudiera ser mermada por un asunto tan menor. Cmo poda haberlo pasado por alto? Y por qu nadie dentro de su equipo haba reparado en la necesidad de obtener retorno para un 1% del benecio neto?. R. Moreno, ms adelante, en el mismo texto, comparte la valoracin de la pregunta como estpida y propone una solucin basada en la creacin de siete clases de valores, las siete Ces: colaboracional, comunitario, comunicacional, comercial, cadena productiva, capital y cultural. En cada una hay algn sentido, especialmente para los evaluadores voluntarios que juzgan a las empresas, pero el conjunto es ajeno al cliente y la competencia. En todo caso, sin tener presentes los consejos, antes citados, de M. E. Porter y M. R. Kramer pueden cometerse errores como los de Levi Strauss & Co en 1996 (v. N. Munk 1999). En 1996 Bob Haas, persona de formacin slida, trabajador tenaz y coherente con sus planteamientos, se hizo con el control de esa empresa (que siempre haba credo en la lantropa corporativa y la responsabilidad social), con el propsito de
76
dirigirla de acuerdo a valores sociales y mostrar que poda ir mejor que las que slo buscaban el benecio. En 1999 haba cerrado 29 fbricas y perdido 16.310 empleos. Su valor de mercado cay de 14 millardos de dlares a 8 millardos mientras la empresa rival Gap, con gestin Standard pasaba de una capitalizacin de 7 millardos a otra de 40 en el mismo tiempo. Comentando la diferencia de trayectorias un director general de una cadena de grandes almacenes dudaba de que Haas hubiera recibido formacin comercial, incluso de que hubiera visitado un almacn en alguna ocasin, esperado con los clientes y escuchando sus comentarios. Ese es un problema adicional: la facilidad con la que consultores sin experiencia empresarial directa pretenden y consiguen- aconsejar a otros acerca de cmo hacerlo. No obstante, tambin abundan los ejemplos en contrario, esto es, gestin eciente y basada en valores. Un buen ejemplo (entre otros) es el de la empresa MRW (A. M. Ballv y P. Debeljuh 2006) y una recopilacin ms amplia puede verse en la Direccin General de Empresa de la Comisin Europea (2004). El oportunismo es un riesgo que, de no ser tenido en cuenta, puede estropear los intentos de hacerla ms sensible a las distintas facetas de su actuacin. El oportunismo es polimorfo y cambia para adaptarse a cada circunstancia. Su verdadera naturaleza rara vez se maniesta abiertamente, pues la retrica que exhibe justica su accin en nombre del altruismo y el sacrico o bien la presenta como vctima de la fatalidad. Entre esas raras expresiones de sinceridad pueden mencionarse libros como los de C. Maier 2006 y C. Honor 2006), donde describen y comentan
77
argucias para eludir obligaciones laborales, incumplir con compromisos rmes y, en denitiva hacer recaer el coste de la negligencia sobre otros empleados y la propia empresa, que deteriora la calidad de su servicio a la clientela. El carcter tuitivo que tiene el derecho laboral proporciona una cobertura suciente para que esas actitudes prosperen en benecio de quienes las mantienen. La posibilidad de solicitar bajar temporales por razones de enfermedad se usa con una profusin incompatible con la realidad sanitaria del pas y el conjunto de los indicadores que la evalan. Esas conductas cuestionan la conanza en la autonoma de las personas y en su iniciativa, perjudican la adopcin de esquemas de exibilidad compatibles con la calidad del trabajo a realizar. 4. Alegaciones invlidas a favor de la RSE La peticin de exigencia de responsabilidad (ms all de las normas legales) a las empresas es antigua. En los aos 30 se gener una amplia literatura orientada en torno a temas como: a. El deterioro de los derechos de propiedad por parte de las sociedades annimas que alejaban de la decisin y gestin a los accionistas, con lo que se les expropiaba de una caracterstica esencial de la propiedad: el control personal sobre la misma, dejando slo la posibilidad de vender las acciones. En realidad el control de un pequeo accionista, si quisiera ejercerlo, se limitara a un reducido espacio y algo de equipo productivo con el sera imposible una accin coherente. Es imposible ser minoritario y gestionar si no se cuenta con el apoyo de
78
la mayora. Por eso se deca: La historia de la gran empresa muestra que quienes la controlan, como apenas tienen una conexin remota, simblica, de papel con los propietarios, violan su responsabilidad por dos vas: explotando a los accionistas y robando los nuevos resultados del capital La responsabilidad social no existe. La empresa debe producir para el mercado; el trabajo es necesariamente un componente inhumano de los costes. Si el accionista no tiene la posibilidad de ser responsable, tampoco la tiene el Presidente del Consejo debe ser i-responsable en el mismo sentido en que una persona puede ser in-moral (Allen Tate 1936). b. Los privilegios y la inmunidad que se les han concedido y que se recogen en sus estatutos junto con el poder que les da su dimensin. Para que la titularidad, la propiedad y el control sigan siendo verdaderamente privadas y distribuidas, las grandes empresas por acciones monopolsticas deben desaparecer por decreto (John C. Rawe 1935). La duracin ilimitada de la empresa, incluso su inmortalidad exigira compensaciones. Ni las empresas de los aos 30 han mantenido sus posiciones ni la inmortalidad est probada ni se conrmar nunca. Con independencia de eso, los posibles beneciarios de esa duracin son personas normales y, por tanto mortales. Otro aspecto de estos privilegios sera la responsabilidad limitada de la empresa (v. Den Uyl y J. Douglas 1992). En realidad la empresa responde de sus obligaciones con todo su patrimonio, quien
79
acota su riesgo es el accionista, pero ste puede perder tambin toda su aportacin accionarial. Con independencia de estos lmites formales, si la empresa carece de suciente patrimonio, a juicio de sus prestamistas, el accionariado deber avalar respondiendo con todo su patrimonio o con los bienes afectados por la operacin. Si no hubiera lmites al riesgo asumido accionarialmente habra sido imposible el crecimiento del comercio, de la divisin del trabajo y el desarrollo econmico, por ms que esto repugne a los nostlgicos que idealizan pocas pasadas. c. En la lnea de los dos argumentos mencionados, la obra de A. Berle y Gardiner C. Means (1932) resalt el alejamiento de los gerentes respecto a la propiedad y la tendencia a la concentracin monopolstica, circunstancias que reducen las ventajas de los consumidores. De ella se derivaban incentivos diferentes a la bsqueda de benecio en condiciones de competencia y se urga a regularla o dictarle normas acerca de comportamiento (lnea no seguida por Berle y Means) y, posteriormente sobre asignacin de su excedente y compensacin a la sociedad por alejarse de la situacin de competencia. d. El imperativo categrica kantiano cuando el margen de libertad de los gestores que puede ser usado, sin perjudicar la posicin competitiva, en benecio de los stockholders, que, por otra parte, estn ms indefensos que los shareholders o empleados de las empresas. De aqu se derivara un compromiso de los gestores con el conjunto de stakeholders (v. I. Maitland 1994), de modo que sin abolir la bsqueda del benecio se integraran otros motivos. Llevado al extremo, este
80
enfoque postula que los stakeholders deben tomar el control directo de la empresa y gestionarla priorizando los objetivos externos dejando en segundo plano, como factor limitador o condicin restrictiva, la evitacin de prdidas. Si se aade el imperativo categrico kantiano por el que las personas son nes en s mismas y un toque de contrato (o de pacto) social (v. Thomas Donaldson 1982) es fcil llegar a propuestas de que la nalidad de las empresas es la de servir de vehculo para coordinar los intereses de los stakeholders, que, a su vez, tienen derechos inalienables a participar en las decisiones que afecten sustancialmente (en su opinin) o que impliquen que son usados como medio para alcanzar nalidades de otros. Una variante precisa (Foro de Expertos del Ministerio de Trabajo) que se ha de actuar segn las expectativas de los stakeholders, que ni las maniestan abiertamente, ni se pueden cuanticar, ni son homogneas, ni pueden tener el mismo peso especco, ni siquiera son estables. El planteamiento puede verse al revs y despus hay que apreciar su realismo. En primer lugar la empresa suele ser un medio para que los trabajadores tengan un empleo, para que los consumidores obtengan productos y servicios que les satisfagan, para que los inversores rentabilicen sus recursos, para que el Estado obtenga ingresos tributarios etc. En cuanto al realismo del planteamiento lo habitual es que haya un trade off entre objetivos, de modo que, sin un cuidado exquisito, es fcil que entren en conicto, a menos que los otros objetivos se integren en la bsqueda de benecio en
81
el marco de condiciones establecidas. En la toma de decisiones es imposible decidir con rapidez si los intereses son contrapuestos, como entre empleados y proveedores o entre stos y los clientes, para no mencionar las dicultades de coordinacin. En este aspecto, el mercado utiliza ms informacin y con mayor rapidez que cualquier otro mecanismo. e. Devolver a la sociedad lo que nos ha dado es un planteamiento que, junto con el del contrato social, ha sido planteado por I. Cadbury (1990). El planteamiento tiene una parte de verdad porque sin la sociedad no habra benecio, ni empleos, ni empresa. Sin embargo la actividad empresarial no es la donacin sino la creacin de valor. La cuenta de explotacin de las empresas se inicia con los ingresos, se restan las compras de bienes y productos primarios e intermedios y se obtiene el valor aadido que, a su vez, se destina al pago de sueldos y salarios, intereses, amortizaciones, impuestos y, si queda algn residuo, a benecios. Lo que se haga con esos dentro de la legalidad no requiere permiso ni obliga a pagos adicionales. En su destino entra en juego el uso de la libertad y de la responsabilidad puramente personal. f. La debilidad de los gobiernos y el aumento de las necesidades de las personas obliga a las empresas a que asuman la tarea de resolver estas carencias. Adems, hay una presin social para que lo hagan. Slo si lo hacen tendra la legitimidad social para operar como tales (M. de la Cuesta Gonzlez y Carmen Valor Martnez 2003). Cabe
82
decir, que los gobiernos son mayores de lo que nunca han sido. Su gasto representa proporciones estables o crecientes del PIB de cada pas. Situaciones como la de Espaa en el perodo 1997-2004 donde el gasto pblico creci en trminos absolutos, tanto monetarios como reales, pero a una tasa menor que el aumento del PIB total, son raras. Si los gobiernos no pueden cumplir con las funciones para que se les han elegido su tarea estriba en dimitir o en proponer a los electores una opcin diferente, pero si no lo hacen no por ello se legitima a las empresas para entrar en un campo que no les es propio y para el que no estn preparadas. Por otra parte los ciudadanos individuales han de asumir sus propias responsabilidades para con sus familias y consigo mismos, pues sin que cada uno intente bastarse a si mismo y pueda velar por su familia no se puede hablar de traspaso de responsabilidades. En cuanto a la legitimidad ningn ciudadano o grupo privado est en condiciones de darla. La empresa se constituye como resultado del ejercicio libre de las personas que buscan su bienestar y, en base a su derecho de asociacin se organizan para trabajar y producir. La alegacin de presin social es un desidertum, solo una minora exige ese cambio y dentro de ella los enfoques son muy variados. Una variante de esta opinin resalta los desmanes y el dao a la humanidad causados por las empresas (Exxon Valdez, Bophal Carlile, Enron, Ahold). La acusacin es dura y los casos mencionados, y otros ms, son reales. Pero de ah no se deriva que el conjunto de las empresas sea daino ni, menos an se le deba penalizar.
83
Si fueran intrnsecamente dainas lo lgica exige su desaparicin, pero el mismo hecho de que no se pida indica que se sabe que es una exageracin. La limitacin de su libertad y la disposicin de sus recursos nos retrotrae a un pasado de ms de dos mil aos, al antiguo testamento en el que la tribu pagaba por un miembro o los hijos de los hijos por los pagados de siete generaciones precedentes. En una lnea afn y con planteamientos comunitaristas se insta a combinar la tica con la economa (A. Etzioni 1996) pero, aunque compatibles, se reeren a realidades diferentes. La tica orienta en cuanto a los nes y la economa en cuanto a los medios, especialmente en lo que concierne a su eciencia. La tica rige tanto en la vida personal como en la profesional prescribe sobre la orientacin y las opciones aceptables. La economa, dentro del marco compatible con la tica sugiere las alternativas idneas. Renunciar a objetivos de maximizacin puede ser tico e incluso econmico, pero hacerlo sin que haya contrapartidas aceptables en ambos planos no es ni tico ni econmico. g. La apreciacin de que la RE aade valor a los clientes y mejora lo resultados. La tica paga (v. Helena Vies Fiestas 2005) es probablemente cierta, pero eso no es razn para ser tico, aunque la mayora de las empresas que exponen sus motivaciones mencione este factor como el ms importante, mencionad en primer lugar por el 75% de las 100 mayores empresas de 16 pases desarrollados (v. KPMG 2005). Un planteamiento tico por razones puramente instrumentales se cambiar en cuanto las circunstancias aconsejen
84
otra orientacin para mejorar los resultados. No aporta conanza y por tanto, tampoco ninguna garanta para el futuro. h. En un apretado grupo pueden aadirse la recomendacin de los expertos y la exigencia de transparencia que obligara a empresas no cotizadas ms all de la obligacin de informar que ya tienen. Los expertos son cautos antes de mencionar opciones genricas y la transparencia debe tenerse frente a las Administraciones Pblicas con derecho a exigirla en su respectivo mbito. Para el conjunto empresarial en pases como Espaa, la informacin ofrecida al registro no slo es amplia sino que, incluso puede considerarse excesiva porque parte de la informacin que se exige, y que es irrelevante para los compradores, proveedores y entidades nancieras, no lo es para la competencia, que puede encontrar en ella informacin que permita explotar puntos vulnerables. Sin duda hay observadores que creen tener razones (en todo caso personales) para exigir ms datos de empresas con las que no tienen relacin, pero eso no es razn para que cualquiera se constituya en escrutador y evaluador de actividades. i. Otra serie de peticiones menciona la proteccin de las empresas que ya han asumido procesos formales de RSE certicada, de modo que as no tengan deciencias competitivas (I. Cadbury, oc) lo que, de ser necesario indicara que los pioneros se aventuraron irresponsablemente en un terreno peligroso. En coherencia con este planteamiento se pide que para acceder a la licitacin pblica, recibir subvenciones y nanciacin estatal debe acreditarse la RSE, lo que
85
creara una dualidad de situaciones que favorecera a la adopcin instrumental de la RSE y a la generacin de situaciones de desigualdad competitiva (v. J. Trigo 2005). Similar es la mencin al inters de los pioneros en que se institucionalice la prctica, de modo que la auditoria y certicacin, as como la emisin de informes pblicos estn pautados y regulados. Esto no necesariamente benecia al consumidor que no se preocupa por esos informes, con lo que esa decisin con lo que no primara a los ciudadanos o consumidores sino a las empresas que optaron por esas prcticas y que ahora no tienen un diferencial de costes. El fondo del tema tambin es discutible. El obispo Torras y Bages enseaba que el que fa soroll no s bo. El que s bo no fa soroll (lo que es bueno no hace ruido, lo que hacer ruido no es bueno, que es lo mismo que recordar el carcter discreto de la virtud, que comienza a ser cuestionable en cuanto se exhibe. Los propios consumidores estn dispuestos a penalizar el mal comportamiento cuando se conoce, pero no tanto a premiar la virtud que genera dudas cuando se proclama. j. Anticiparse a futuras regulaciones y exigencias (v. I. Roser et alter, 2006).
86
5.
Conclusiones Hay buenas razones para reforzar la RSE en el mbito del
trabajo, en las prestaciones a los clientes, en la relacin con proveedores y en el respeto al medio ambiente. Asimismo hay motivos para implicarse en mejora continua de la calidad y el servicio al cliente, para renunciar a ganancias derivadas de la asimetra informativa y evitar cualquier tipo de discriminacin, para escuchar e implicar a los empleados en la orientacin de las empresas y para que se asigne una parte del excedente generado a obras de benecencia. Como todas las decisiones que inciden en la orientacin y el comportamiento empresarial, hay que apreciar con rigor la congruencia de los cambios con la posicin de la empresa y atemperar los pasos a dar y los ritmos a imponer. En un marco de estado de derecho que deende los derechos humanos y las libertades polticas y econmicas, para la asignacin de los recursos productivos hay un continuo entre el comportamiento egosta y el altruista as como otra lnea entre la asignacin a travs del poder (el Estado) y la de la libertad (el mercado). De las cuatro combinaciones la ms eciente es la que combina mercado y libertad. De hecho, desde Adam Smith, la economa ha considerado que el voluntarismo es un instrumento poco able para asegurar una asignacin deseable de los recursos. Tambin previene (v. W. J. Baumol y Sue A. Batey Blackman
87
91) frente al uso que pude hacer la direccin de empresas de los recursos que les han sido conados, si su destino lo elige la propia gerencia se le pide que asuma un poder de interferir en nuestras vidas y en las de otros que sera seguramente intolerableLa virtud primordial del proceso competitivo reside en que deja poco margen al bienestar individual de los gerentes. Se puede aadir que a cambio, eso permite el mejor servicio a los clientes.
88
Notas (1) La palabra valor se aplic esencialmente al mbito econmico, en la actualidad se trata preferentemente en la economa del bienestar, aunque no est ausente en otros desarrollos (v. A. Sen 1987, A. Argandoa 1994, J. M. Buchanan 1995). En el siglo XX se ha desarrollado una teora de los valores a la que se denomin axiologa, por la palabra axios (lo que tiene valor) pero la discrepancia es amplia ms all de precisiones sobre lo bueno como medio o lo bueno como n. Para unos es una condicin objetiva de las cosas o de lo usado para producirlas (trabajo), para otros es subjetivo o se identica con la actitud o las vivencias en que lo descubrimos, o con las vivencias que presuntamente suscitan en nosotros. Segn otros enfoques sera una propiedad de las cosas o una relacin entre la cosa valiosa y otra a la que la primera rinde algn servicio. Para el hedonismo es el placer, para Kant lo es el buen comportamiento, para M. Scheler ningn valor se deja determinar conceptualmente si, siquiera denir. Si el enfoque es econmico (K. E. Boulding 1979) cada caso depende de si la funcin de utilidad contempla solo a la persona que acta, en algn caso (altruismo) considera si en el bienestar de sta inuye el bienestar de otros o, ms raramente su malestar entra como factor que correlaciona directamente con el bienestar de la persona que acta. Para muchos es una condicin intrnseca de algunas cosas. Para el pragmatismo es lo que aporta desarrollo, satisfaccin o ajuste. La discusin puede ser interminable y, aunque en la vida cotidiana se fcil llegar al acuerdo de lo que es valioso, el hecho paradjico es que, aunque es mucho lo que se ignora de los valores (v. R. Ingarden 2002), la investigacin emprica evidencia que puede haber acuerdo mayoritario en la conducta deseable en situaciones dramticas (v. M. Hauser y P. Singer 2006), sin embargo en un grupo de malhechores, o de sectarios fanticos, los resultados seran distintos.
89
Bibliografa
Argandoa, Antonio La tica en la empresa Ed. Instituto de Estudios Econmicos, 1994. Baumol, William J. y S. A. Batey Blackman Perfect Markets and Easy Virtue. Business Ethics and Easy Virtue. Ed Blackwell 1991. Ballv, Alberto M. y Patricia Debeljuh Misin y valores: La empresa en busca de sentido Ed. Gestin 2000, 2006. Berle, Adolf A. y Gardiner C. Means The Modern Corporation and Private Property (1932) Ed. Harcourt, Brace & World inc. 2003. Cadbury, Adrian The Company Chairman (1990) Ed. Director Books, 1995. Cuesta Gonzlez, M. de la y Carmen Valor Martnez Responsabilidad social de la empresa: Concepto, medicin y desarrollo en Espaa. Boletn Econmico de Informacin Comercial Espaola n. 2775, 20-26 enero 2003. Den Uyl, Douglas J. Corporate Social Responsibility en Business Ethics & Common Sense ed. Por Robert W. McGee, Quorum Books 1992. Direccin General de Empresa, Comisin Europea Responsabilidad Empresarial: Recopilacin de casos de buenas prcticas entre pequeas y medianas empresas de Europa Ed. Comisin Europea 2004. Donaldson, Thomas Corporations and Morality Prentice Hall, 1982. Etzioni, Amitai La nueva regla de oro: Comunidad y Moralidad en una Sociedad Democrtica (1996) Ed. Paids 1999. Foro de Expertos en RSE. Direccin General de Economa Social, Trabajo Autnomo y Fondo Social Europeo. Denicin y mbito de la RSE circa julio 2005. Fukuyama,F. La conanza (1995) Ediciones B. 1998. Fernndez de Castro, Juan Responsabilidad social corporativa: Un enfoque analtico (2006). Fernndez Izquierdo, M.A., M. J. Muoz y M. R. Balaguer La Responsabilidad Social Corporativa: relaciones entre la performance social, nanciera y burstil de la empresa. Observatorio de Responsabilidad Social Corporativa Universidad Pompeu Fabra Documento de Trabajo N. 23, 2005. Fernndez-Kranz y Anna Merino-Castell Medicin de las preferencia de los Consumidores sobre el Comportamiento Socialmente Responsable de las Empresas Observatorio Responsabilidad Social Corporativa Universidad Pompeu Fabra, Doc de Trabajo n. 25, 2005.
90
Honor, Carl Elogio de la lentitud. Ed. RBA 2004. Ladrn de Guevara Martnez, Antonio La RSC desde la perspectiva del marketing: cmo y cunto valora el consumidor las actuaciones de RSC? Observatorio Responsabilidad Social Corporativa Universidad Pompeu Fabra n. 24, 2005. KPMG (Ans Kolk, Mark van der Veen, Jonatan Piunkse y Fabienne Fortanier) KPMG Internacional Survey of Cororate Responsibility Ed. KPMG 2005. Leibenstein, Harvey Teora micro-micro, comercio agente-agente y eciencia X en K. Dopfer La economa del futuro (1976) Ed. Fondo de Cultura Econmica 1978. Leibenstein, Harvey y Shlomo Maital X-Inefciency alter a Quarter of Century American Economic Review vol 82, n. 2, 1992. Macintyre, Alasdair Historia de la tica (1966). Ed. Paids, 4 reimpresin 1991. Newsome, G. L. Values in Business. Dening Value en The Business System. V. III C. Walton & R. Eells Arkville Press Book 1966. Maier, Corinne Buenos das pereza. Estrategias para sobrevivir en el trabajo. Ed. Pennsula/Atalaya 2004. Maitland, Ian The Morality of the Corporation: A Empirical or Normative Disagreement?. Business Ethics Quarterly vol. 4, n 4, 1994. Munk, Nina How Levis Trashed a Great American Brand While Bob Haas pioneered benevolent management, his company cape apart at the seams. Fortune abril 1999. Moreno Prieto, Rafael La pirmide RMP: Un modelo de creacin de valor empresarial a travs de iniciativas socialmente responsables. Executive Excelente n. 25, 2005. Ortega y Gasset, Jos Introduccin a una estimativa: Qu son los valores? (1923) en Obras Completas, t. 6 Alianza Editorial 1983 y en Ediciones Encuentro 2004. Porter, Michael E. y Mark R. Kramer The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy (2002) en VV. AA. Harvard Business Review on Corporate Responsibility HBS Press 2003. Rawe, John C. Corporations and Human Liberty: A Study in Exploitation The American review n. 3, 1935. Roser, I. y coordinadores Gua de la responsabilidad social corporativa para las pymes, Observatorio de Responsabilidad Social Corporativa y Fundacin El Monte, 2006. Tate, Allen Notes on Liberty and Property The American Review vol 6. 1936. Trigo Portela, Joaqun Responsabilidad Social de la Empresa y Competitividad en Anuario de la Competencia 2004. Ed. Fundacin ICO y Marcial Pons 2005. Vies Fiestas, Helena La responsabilitat empresarial: Una Resposta Rendible Ed. CTESC 2005.
91
Vogel, David The Market for Virtud. The Potenctial and Limits of Corporate Social Responsibility Ed. Brookings Institutios Press 2005. Willianson, Oliver E. Transaction Cost Economics: The Gobernante of Contractual Relations The Journal of Law and Economics v. 22, 1979. Willianson, Oliver E. The Economic Analysis of Institutions and Organizations- in general and with respect to country studies OECD Economic Department Working Paper n. 133, 1993.
92
Joaqun Trigo Portela
Relacin de la empresa con agentes sociales e instituciones

Joaqun Trigo Portela Fomento del Trabajo Nacional Introduccin La RSE integra en las decisiones de la empresa acciones y orientaciones que responden a los valores, intereses y expectativas de grupos externos que tienen, o que dicen tener, algn vnculo con ella. Para tomar en consideracin estos aspectos sin perder el norte y dispersar esfuerzos en acciones que pueden ser contradictorias y acabar en un fracaso se necesita tener un rumbo preciso y una jerarqua de prioridades bien establecida. En los captulos anteriores se atendi a las personas que trabajan en la empresa, a los proveedores, clientes y administraciones pblicas con alguna mencin a otras egresas, especialmente las competidoras. En este se trata de considerar sus preferencias, el modo de tomarlas en consideracin y gestionar el aprendizaje que puede derivarse de esa relacin. En un mundo cambiante todas las organizaciones deben tener una percepcin precisa y rpida de lo que ocurre en su entorno relevante. Habitualmente la actividad es tan absorbente que se dejan de lado cuestiones cono la puesta al da de la formacin, la asistencia a conferencias
93
e incluso la lectura de las publicaciones tcnicas del ramo en que se trabaja, como si ya se supiera lo necesario y bastase con lo que aportan algunas suscripciones que circulan con rapidez y a las que apenas se hace caso. Para evitar los riesgos de deteccin tarda de cambios relevantes, con el riesgo de carecer de tiempo y medios para reaccionar, conviene contar con sensores o antenas que enven la informacin relevante. En la relacin con los stakeholders se puede tener acceso a esa informacin y, si se sabe utilizar, se pueden obtener ventajas y anticipar riesgos. La clave para una buena deteccin de lo que cuenta est en ir ms all de la reaccin rpida para ser activo e incentivar a otros a que lo sean. La RSE facilita el dilogo con grupos potencialmente tiles si se les integra en la estrategia de la empresa. La RSE insta a que las empresas estn abiertas a relaciones con el exterior que vayan ms all de las relaciones puramente comerciales, y el buen sentido trata de orientarlas en el sentido ms provechoso para ambas partes, de modo que se prioricen las que tienen relacin con el ncleo de actividad que justica la existencia de la empresa. La otra dimensin de la RSE es la accin social, esto es la actuacin directa de la empresa, o la promovida junto con sus empleados, para resolver problemas sociales relevantes en los que sus conocimientos y experiencias puedes ser provechosos, ayudar a otras personas y cubrir espacios en los que las Administraciones Pblicas no pueden incidir en medida suciente por escasez de recursos o cualquier otra razn.
94
En estas actuaciones se han de adoptar algunas cautelas para evitar una dependencia excesiva de la aportacin que se hace, para lo que puede ponerse un lmite relativo a la aportacin que hace la empresa, de modo que si sta falla en su apoyo no por ello desaparezca el proyecto o bien marcar un lmite temporal a la ayuda prestada de manera que quienes gestionan la actividad deban esforzarse en obtener recursos y en administrarlos con eciencia. 1. Relacin con las instituciones pblicas Las instituciones pblicas aportan servicios e infraestructuras que facilitan la vida en comunidad. Desde la regulacin, la inspeccin de comportamientos y la sancin de las conductas incorrectas hasta la provisin de enseanza, sanidad, justicia, seguridad y defensa, el elenco de contribuciones es amplio. Las empresas contribuyen a su mantenimiento a travs del pago de impuestos y se benecian de las aportaciones que realizan. Adems de eso pueden inuir, con plena legitimidad en su funcionamiento en forma que tambin resulte beneciosa para su actividad cotidiana, para lo que basta tener presencia en sus rganos de gobierno aportando la experiencia, informacin y sensibilidad que aporta el estar presente en la actividad mercantil. Los representantes empresariales en las universidades y centros de formacin profesional pueden informar de las titulaciones profesionales que ms se demandan y menos se encuentran as como de las caren-
95
cias que se echan en falta en la formacin que reciben los estudiantes. Con esto contribuyen a reducir los desfases detectados y a contar con una oferta profesional ms adecuada a sus necesidades. Asimismo pueden aportar su experiencia de gestin para mejorar la calidad de la que realizan los rganos de gobierno de los organismos que prestan servicios pblicos gracias a la facilidad derivada del conocimiento de tcnicas de gestin y de las deciencias detectadas en tanto que entes privados que son usuarios de servicios pblicos. Otros aspectos de colaboracin con las entidades educativas son el la oferta de prcticas laborales y la investigacin conjunta o a pedido. En el primer caso los estudiantes y profesores pueden acceder a experiencias interesantes o mejorar la que ya disponen. Para cualquier estudiante el haber realizado prcticas laborales en general y, mejora an, si estn relacionadas con sus estudios, es un factor que muestra inquietud, inters y decisin lo se valora positivamente y facilita el acceso al empleo. Para los profesores la colaboracin es una experiencia que ayuda a poner en su sitio la formacin que imparten, le da la viveza propia de la realidad vivida y aporta calidad docente. La investigacin conjunta es sumamente rentable para las empresas, universidades y centros de transferencias de tecnologa. Esta forma de cooperar permite a la empresa contar con investigadores formados a un coste menor que si lo hiciera directamente, ya que se pueden aprovechar instalaciones preexistentes.
96
A los investigadores acadmicos les permite rentabilizar sus conocimientos, les abre perspectivas de nuevas actividades y mejora sus curriculums. El intercambio de informacin es benecioso para ambas partes y tiene la peculiaridad de que cuanto ms se tiene ms facilidad hay para acceder a nuevos conocimientos. La capacidad de las universidades para detectar, interpretar, asimilar y transmitir informacin las convierte en socios idneos de las empresas por muchos aspectos, entre los que cuentan el conocimiento de estudiantes y becarios que pueden engrosar su plantilla y el de asesores tcnicos estables que aportan ms que, adems de su contribucin a la enseanza, la investigacin y la innovacin pueden aportar servicios de alerta tecnolgica, bases de datos, bibliotecas, cursos de postgrado y un largo etc. La buena relacin de las empresas que crean y gestionan conocimientos tecnolgicos con los centros universitarios de investigacin y docencia superior es provechosa. Permite conocer los proyectos y ayuda a que estos obtengan nanciacin en fases tempranas, en las que es ms difcil acceder a entidades crediticias. Con las autoridades locales la colaboracin parte de intereses comunes en temas como la mejora de los transportes entre ncleos urbanos y polgonos industriales, aportacin de servicios a los empleados, como los de guarderas, que pueden ser mejores y ms viables si participan
97
en su gestin las empresas y las autoridades. Anticipar las necesidades de energa, de depuracin de aguas emergentes o residuales, mejora de comunicaciones y muchos otros. Cuanto ms apoyada est la actividad empresarial ms fcilmente se generarn nuevas iniciativas que eleven la capacidad de generar empleo, aumenten la capacidad de devengar ingresos tributarios, revaloricen terrenos y otras propiedades, con lo que, en denitiva, se contribuye al progreso de la ciudad y la comarca en que se realizan las actividades. 2. Accin social de las empresas Las instituciones encargadas de la sanidad y las de benecencia, como orfanatos, asilos de ancianos y otras, siempre han recibido apoyo de las empresas. Normalmente se trata de ayudas monetarias, de la entrega de productos (sea de alimentos, muebles, productos textiles, energa y otros) y servicios producidos por las propias empresas o de la participacin de directivos en la gestin de estas instituciones. La relacin con las autoridades responsables y la colaboracin discreta -bajo la tutela de las autoridades explcitas- facilitan la integracin en la actuacin comn. Las empresas son bienvenidas en su actividad lantrpica pero sta debe ser seleccionada con rigor y no confundirse con actuaciones de imagen sin profundidad. En su mbito propio tienen conocimientos que escapan a la comprensin de la mayora de las personas, pero fuera del mbito que les es propio su capacidad de discernimiento es como la
98
de cualquiera. Esto debe tenerse en cuenta por el simple hecho de que los recursos son limitados y asignarlos de forma subptima tiene un componente de desperdicio incompatible con la responsabilidad. De ah la exigencia de que la actividad social deba estar vinculada a objetivos de la empresa que la impulsa para garantizar eciencia en el gasto y capacidad de hacer una aportacin que aada autntico valor a los beneciarios. Las acciones de voluntariado del personal tienen un sentido solidario obvio. La plantacin de rboles, la organizacin de estas o acontecimientos deportivos, la atencin a personas que viven solas y con problemas de dependencia son algunas de las muchas actividades en que se puede participar. En estos casos el voluntariado debe serlo plenamente y no debiera incidir en la carrera profesional de las personas que lo hacen. Lo que hace la empresa es aportar la facilidad de organizacin derivada de la actividad conjunta y la experiencia de las personas que trabajan en ella para facilitar las actividades y, si es as, pequeas aportaciones dinerarias que realice pueden tener un impacto multiplicador importante. En otras palabras pueden darse dos deniciones que suponen enfoques similares en los efectos pero no idnticos en el inicio: Por un lado, de acuerdo con el Best Practice Guidelines el voluntariado empresarial es la prctica resultante del hecho que una compaa apoye la implicacin del empleado en la comunidad. La empresa, de esta forma, promueve, anima y reconoce al voluntario empleado para que ste aporte su conocimiento y colaboracin a la comunidad.
99
Por su parte Cecile Networks (v. R. Guardia y otros 2006) lo dene como el esfuerzo planeado y gestionado que busca motivar y permitir a los empleados ofrecerse voluntariamente con ecacia bajo el patrocinio y direccin del empresario. Es una estrategia en la que se combinan muchas reas de la compaa, tales como recursos humanos, lantropa, comercializacin y relaciones pblicas. Cualquier negocio, sin importar su tamao puede participar. Hay pues dos enfoques, en uno se apoyan iniciativas de los empleados y en el otro se impulsa la accin de stos. Si hay iniciativas adecuadas es preferible el primer enfoque. En su ausencia de proyectos presentados por empleados el impulso directo realizado por la empresa debe estar acompaado por la consulta a la representacin sindical y evitar que se interprete como una actividad extralaboral no retribuida pero beneciosa para la empresa o bien que las horas pagadas que se permitan dedicar al tema que fuere no sean interpretadas como elusin scal. Las reas abiertas a accin del voluntariado son mltiples, basta con atender a los colectivos con mayores dicultades Hay grupos de personas que comparten alguna caracterstica que les diculta insertarse en el mercado laboral e incluso en la vida social, as, los homeless -los sin techo-, inmigrantes, refugiados, enfermos, drogodependientes, expresidiarios, adolescentes conictivos, personas mayores que requieren atencin etc. En mbito ms amplio, las acciones de limpieza de bosques o playas, construccin de albergues y campamentos para nios, plantacin de r-
100
boles para reforestacin son motivos excelentes para realizar actividades colectivas que mejoran el bienestar colectivo o de grupos concretos. Las acciones en benecio de los propios empleados, sean sugeridas por stos, por sus representantes o por el departamento de recursos humanos tienen un sentido similar ya que facilitan la organizacin, abaratan el coste y abren nuevas posibilidades. El nico requisito para evitar derivaciones indeseadas es que la participacin de los interesados sea voluntaria y que eso no vaya en detrimento de otras prestaciones que realicen, de manera que nadie pueda hacer imputaciones de paternalismo. En ausencia de presiones, los que participan en actividades voluntarias reconocen el mrito de los compaeros que su suman a esas iniciativas, aumenta el respeto mutuo y la valoracin de los otros, con lo que se frenan las tentaciones oportunistas, se potencia la colaboracin y mejora el clima de las relaciones laborales, todo lo cual es benecioso para la mejora de la productividad. La colaboracin en el acceso a la cultura es una prestacin social en forma de contribucin a actividades que, sin ella, se realizaran en un grado ms modesto y, paralelamente, contribuye a aportar opciones que o no se habran producido o sido menos y ms caras. Los conciertos y exposiciones histricas son ejemplos de actividades que las Cajas de Ahorro realizan con frecuencia y con gran xito de pblico. Las exposiciones pictricas y de escultura, las de etnografa de la regin, las de fotografa y las de productos locales son otras manifestaciones a las que
101
hay que aadir la recuperacin de edicios histricos y su puesta en valor ubicando en ellos actividades que garanticen su conservacin. El mecenazgo (v. F. J. Altarriba 2000) se dene como la accin lantrpica consistente en la donacin de los recursos necesarios y sucientes para permitir el inicio, desarrollo o la consecucin de una actividad con valor social, cediendo el mecenas su protagonismo a la accin incentivada. Consigue el reconocimiento cuando detecta e impulsar a talentos autnticos, capaces de aumentar la percepcin e intensidad de las sensaciones de quienes acceden, lo que se traduce en agradecimiento a los promotores y propensin a considerar sus otras ofertas con simpata. En el plano medioambiental tambin se contribuye, segn la sensibilidad de la empresa o institucin, a crear y mantener espacios naturales protegidos o museos que incluyen arqueologa, especies botnicas o fsiles. Los asistentes valoran la calidad de las colecciones expuestas y son ms proclives a realizar transacciones con las empresas que las exhiben. Una variante es la de las empresas que hacen su propio museo, o las que se juntan para exponer la maquinaria que ha utilizado el sector de actividad a lo largo del tiempo, ayudando as a ilustrar a las jvenes generaciones y otros interesados en lo que era especco de las empresas. Un paso adicional en la accin social se realiza cuando las empresas exceden la cuota de personas con minusvalas fsicas, psquicas o funcionales que pide la ley. Algunas iniciativas en este mbito son espe-
102
cialmente meritorias porque al principio pueden contar con poca comprensin por parte de algunos empleados. Esto llev a una empresa tecnolgica de consultora avanzada a crear una lial donde todos los empleados tienen el mismo handicap y en la que el rendimiento es excelente. La puesta en comn de recursos para apoyar una iniciativa es una de las facetas de la accin social. En esta vertiente el protagonismo es de otros o se comparte y estimula. En algunos casos los empleados apadrinan una accin, como una escuela en un pas africano o un club de deporte para nios, y la entidad hace una aportacin igual a la del conjunto. Otras veces se subvenciona una instalacin de vacaciones, se nancia la formacin complementaria de los empleados o se dan becas para hijos de los empleados que tienen menor retribucin. El impulso al deporte, especialmente el de alta competicin, guarda relacin estrecha con la publicidad sin adjetivos. Cuanto se trata de especialidades minoritarias o practicadas por personas con discapacidades aporta sensaciones solidarias y reconocimiento del esfuerzo derivado de la lucha contra la dicultad o la adversidad. La identicacin con ese esfuerzo es un homenaje a la capacidad de superar cualquier inconveniente y enaltecer a las personas que lo hacen lleva, tambin, a reconocer el aspecto de grandeza que puede tener la humanidad. De ah la simpata que se deriva del fomento de estas expresiones deportivas.
103
3.
Medios de comunicacin Los medios de comunicacin cumplen con varias funciones que
incluyen la informacin, la promocin cultural, la formacin y el entretenimiento. Las empresas suelen tener una presencia escasa si bien creciente porque con el progreso econmico aumentan las razones para recabar informacin econmica. Entre otras causas est que muchas personas contratan planes de pensiones y se interesan por las cotizaciones burstiles, la relocalizacin de actividades lleva a desplazar actividades productivas de unos pases a otros, la mundializacin de los mercados hace que todo el planeta sea relevante para unos y otros y que, por tanto, las noticias econmicas obtengan una cuota de espacio en los medios escritos, y de tiempo en los audiovisuales, que o han tenido nunca antes. La accesibilidad a la prensa ha hecho que la presencia en loe medios de comunicacin sea deseada o temida. Lo primero por la visibilidad y conocimiento que aporta, sea de la empresa o personal, lo que sera costoso de conseguir por otras vas. Lo segundo porque cualquier error o comportamiento inadecuado puede tener una repercusin negativa capaz de acabar con la reputacin de una empresa o la carrera profesional de un directivo. Estas posibilidades explican parte de la expansin de las agencias de imagen y las acciones para posicionar marcas y productos. Un exceso de celo en este aspecto ha levado a confundir la RSE con la publicidad de la empresa y a un abuso de la comunicacin de acciones de relevancia discutible.
104
Entre los deberes para con la comunidad est el de dar una informacin veraz y pertinente. Con culpa o sin ella las empresas pueden tener disfunciones y accidentes que afecten a terceros. As, una huelga del personal de una empresa de transporte puede paralizar actividades de otras empresas, bloquear a personas que viajan y llegar a causar situaciones de alarma. Nadie est a cubierto de situaciones de esta naturaleza porque en un mundo complejo la pieza que falle puede estar en cualquier lado. La responsabilidad exige la prevencin, el mantenimiento, la evitacin de riesgos innecesarios, la formacin de las personas etc. sin embargo es imposible controlar a terceros que puedan incidir en las actividades propias, aunque solo sea por su condicin de proveedores o clientes y tambin, en sentido inverso puede ocurrir que sin mediar voluntad ni culpa por su parte, una empresa cree dicultades a terceros. Las empresas tienen tres motivaciones para mantener una relacin continua y profesional con los medios de comunicacin. En primer lugar para acceder a la visibilidad que le conviene, en segundo lugar para prevenir contingencias perjudiciales como para evitar la posibilidad de que percances sobrevenidos pudieran ser mal interpretados o magnicados con resultados perjudiciales debe tener una buena relacin con los medios de comunicacin y en tercer lugar para beneciarse sistemticamente de las informaciones y datos que aportan. Para conseguirlo hay que partir de la profesionalidad de quienes elaboran la informacin, si bien, como en cualquier colectivo, pueden encontrarse individuos con actitudes oportunistas.
105
Los principios para una relacin idnea con la prensa pasan, en primer lugar, por informar de todo lo que es noticia, que es lo que preocupa a los periodistas. La noticia no es la opinin ni la conveniencia, es actualidad nueva y relevante. Quien juzga el grado de novedad y de relevancia es el profesional que est preparado para eso y que, adems, se juega su reputacin profesional, por lo que es normal que muchas veces la informacin remitida no sea mencionada en los rganos de prensa. En segundo lugar hay que decir siempre la verdad, simplemente eso, no parte de la verdad ni hiptesis verosmiles, sino exclusivamente lo que se sabe de lo que preguntan y de lo que no se sabe decir que se est estudiando y no se quieren aventurar hiptesis precipitadas. En tercer lugar, cuando se ha producido un accidente, un fallo o un acontecimiento que interesa a los medios de comunicacin, tanto si es negativo como si es positivo, es imperativo dar la cara, con independencia de que sea algo benecioso o negativo, y si no hay nada que decir, basta con reiterar que no se dispone de informacin contrastada y que se facilitar tan pronto como se pueda, aadiendo un plazo prudente para dar la informacin de que se disponga, siendo preferible que ese plazo se acorte a que se alargue. En cuarto lugar hay que reaccionar con rapidez pues el vaco de informacin ser rellenado con otros que tendrn menos datos y, quiz, algn inters en sugerir algo negativo para la empresa. El incumplimiento
106
de estos criterios debilita a posicin de la empresa y arriesga la comisin de errores costosos y difciles de corregir (v. B. Hunt 2003). Hablar a los medios de comunicacin es como dirigirse al conjunto de la sociedad. La empresa pertenece a ella y se debe a ella, por lo que est obligada a ser transparente en los asuntos de inters general. Hay casos o personas relacionadas con la comunicacin en que la relacin es desagradable, aunque solo fuera porque los profesionales buscan ms de lo que se les dice. sa es su funcin y no debe considerarse como un indicio de animadversin, de hostilidad o voluntad de hacer dao. Su trabajo es complejo, la noticia debe de buscarse y los profesionales tienen ms cosas que hacer que fastidiar a alguien o que resolver disputas personales. 4. Colaboracin empresarial Es obligado recordar que, si bien cada empresa pequea tiene una incidencia nma en la vida social, en el caso de las grandes puede ser muy distinto y llevar a afectar a pases enteros. Si ese poder se usa indebidamente el dao puede ser enorme y llevar a desnaturalizar la democracia. El recuerdo de la presin de la prensa en el inicio de la guerra de Cuba es un ejemplo claro, pero, por encima de los casos concretos, importa resaltar que ni las empresas son instituciones dedicadas a la benevolencia ni sta justica una pobre actuacin en el mercado o sirve de penitencia por mal servicio a sus clientes.
107
La base econmica del mundo desarrollado se basa en considerar que el voluntarismo es poco slido para resolver los problemas de las sociedades y personas. Adam Smith en el libro IV de La Riqueza de las Naciones expone los prrafos que siguen: Cada individuo en particular pone todo su cuidado en buscar el medio ms oportuno de emplear con mayor ventaja el capital de que puede disponer. Lo que desde luego se propone es su propio inters, no el de la sociedad en comn; pero estos mismos esfuerzos hacia su propia ventaja le inclinan a preferir, sin premeditacin suya, el empleo ms til a la sociedad como tal. Ninguno, por lo general, se propone originariamente promover el inters pblico, y acaso ni an conoce como lo fomenta cuando abriga tal propsito. Cuando preere la industria domstica a la extranjera solo medita su propia seguridad, y cuando dirige la primera de forma que su producto sea del mayor valor posible, slo piensa en su ganancia propia; pero en este y en otros muchos casos es conducido, como por una mano invisible, a promover un n que nunca tuvo parte en su intencin. No es contra la sociedad el hecho de que este laudable n deje de ser por todos premeditado, porque, siguiendo cada particular por un camino justo y bien dirigido, las miras de su inters propio promueven el del comn con ms ecacia, a veces, que cuando piensa fomentarlo deliberadamente.
108
Adam Smith evala a quienes dicen actuar de acuerdo a otros criterios y prosigue No son muchas las cosas buenas que vemos ejecutadas por aquellos que presumen de obrar solamente por el bien pblico, porque aparte de la lisonja, es necesario en quienes acten con este solo n un patriotismo del cual se dan en el mundo muy pocos ejemplos. Lo corriente es afectarlo; pero esta afectacin no es muy comn entre los comerciantes, porque con muy pocas palabras y menos discursos cualquiera resultara convencido de su ccin. Contrariamente a Adam Smith muchos consideran que desde el Gobierno se pueden hacer las cosas mejor de lo que se consigue con la colaboracin espontnea reejada en el mercado. La experiencia del progreso generado donde el estado de derecho protege la iniciativa empresarial es inequvoca frente a las dems alternativas. De ah la vigencia de A. Smith cuando arma Cual sea la especie de industria domstica ms interesante para el empleo de un capital, y cuyo producto puede ser probablemente de ms valor, podr juzgarlo mejor un individuo interesado que un ministro que gobierna una nacin. El magistrado que intentase dirigir a los particulares sobre la forma de emplear sus respectivos capitales, tomara a su cargo una empresa imposible a su atencin, impracticable por sus fuerzas naturales, y se arrogara una autoridad que no puede arse prudentemente ni a una sola persona ni a un Senado, aunque sea el ms sabio del mundo, de manera que en cualquier que presumiese de bastarse por s solo para tan inasequible empeo sera muy peligrosa tan indiscreta autoridad.
109
Las dems empresas son competidores o clientes, o proveedores o aliadas o varias cosas a la vez. Todas necesitan un entorno legal y de opinin que sea favorable a la creacin de empleo, a la inversin, a la expansin, la innovacin y la internacionalizacin. Adam Smith estaba convencido de que rara vez se unen los empresarios de un mismo sector sin que se acabe acordando alguna prctica conjunta que aporte benecios a costa de los compradores, por lo que instaba a que la defensa de la competencia fuera mayor que la existente en su tiempo. Hoy lo es y prohbe acuerdos o prcticas que vayan contra los compradores o la lealtad competitiva. La ley permite a los tribunales especiales (Tribunal de Defensa de la Competencia, nacional y autonmicos), a las agencias correspondientes (Comisin nacional del mercado de valores, Comisin Nacional de la Energa, Comisin Nacional de Telecomunicaciones, Agencia de Proteccin de Datos Personales) as como a la Justicia Mercantil y, cuando el tema supera el mbito nacional los organismos de la Unin Europea, hacer, segn los casos, actuaciones de regulacin, inspeccin y sancin de prcticas prohibidas. Puede considerarse que aunque la competencia deba ser siempre defendida, en el marco institucional hay instrumentos adecuados, pero no este el caso en lo que concierne a otras actuaciones pblicas que pueden colisionar con la libertad de mercado y/o ser lesivas para la actividad econmica, que debe organizarse para ser ms ecaz en la defensa del meta mercado, esto es las normas, costumbres y organismos que intervienen en las transacciones econmicas.
110
Las organizaciones empresariales suelen desarrollar actividades en tres mbitos. El bsico es la defensa de las condiciones en las que puede prosperar el mercado, las empresas y la actividad comercial, laboral y de relaciones que protagonizan. Para ello elaboran estudios, solicitan dictmenes, buscan y ofrecen informacin relevante y explican lo que es adecuado y lo inadecuado. En segundo lugar aportan servicios entre los que entran la asesora en temas laborales, medio-ambientales, legales, econmicos, situacin internacional, exportacin e importacin, formacin, documentacin etc. En tercer lugar ejercen una labor representativa de relacin con las autoridades, los sindicatos y otras organizaciones a n de contribuir a la mejora de la regulacin, la rma de convenios colectivos, acuerdos de cooperacin y otras acciones conjuntas. Esas funciones benecian al conjunto de las empresas. La tentacin de beneciarse de las aportaciones de otros al tiempo que se elude la aportacin a la accin comn es permanente y la cada en ella es habitual, aunque haya acuerdos que son vinculantes, como lo convenios laborales negociados por las organizaciones con los sindicatos representativos. La accin empresarial conjunta es necesaria para la defensa de valores e instituciones que son beneciosas a la sociedad pero que estn siempre amenazadas por polticas proteccionistas, por abusos de posiciones dominantes, por acuerdos monopolsticos respaldados por las autoridades, por colusin en los mercados internacionales. Asimismo, permite acceder a anlisis que seran difciles de realizar por empresas aisladamente, da legitimidad a acuerdos con las organizaciones sindicales e in-
111
forma de la realidad de las empresas, de sus dicultades y posibilidades. En palabras de R. Termes (2002), contribuye a crear valor y debe combatir la manipulacin y los abusos que pueden hacer o de los que pueden ser vctimas las empresas. Si una empresa no es solidaria con las dems tampoco lo ser con la sociedad. . 5. Organizaciones no gubernamentales Hasta ahora se han mencionado varios stakeholders externos e internos, pero con algn vnculo con las empresas o sus actividades. Sin embargo, es obligado hablar de un grupo de organizaciones conocidas con el nombre genrico de organizaciones no gubernamentales, alguna de las cuales son especialmente activas en la exigencia y supervisin de la RSE, especialmente las que trabajan en la defensa del medio ambiente, los derechos humanos, la eliminacin de la pobreza. Algunas ONGs se limitan a una actuacin directa de ayuda a personas necesitadas, a refugiados o vctimas de accidentes naturales como son los casos de Critas y Cruz Roja. Otras, se iniciaron en temas como la defensa del medio ambiente y la exigencia de cumplimiento de los derechos humanos, Como Greenpeace y Amnista Internacional. Otras muchas han cambiado sus propsitos iniciales y combinan diferentes reas de actuacin. Todas necesitan nanciacin que procede de cuotas de asociados, donaciones y subvenciones del sector pblico y actos especiales como conciertos, a los que se aade el trabajo no retribuido
112
de voluntarios. La condicin de no lucrativa est lejos de signicar que los recursos econmicos les son ajenos, indeseados o innecesarios. Lejos de eso, los necesitan y dedican tiempo y esfuerzo a obtener la nanciacin que necesitan. Una parte de esas asociaciones (a las que se aplica el adjetivo genrico de watch dogs, dedica un empeo especial a instar a las empresas a que adopten polticas de RSE a presionar a las administraciones pblicas a que regulen la presentacin de informes de sostenibilidad a que la promuevan a travs de trato preferente en el acceso a la nanciacin y la licitacin pblica, al tiempo que denuncian las prcticas que, en su opinin, se consideran inaceptables. Hay poco o nada que objetar a los objetivos y principios que profesan la mayor parte de las ONGs. Adems la actuacin prctica de algunas en defensa de los derechos humanos y remediando los efectos de desastres naturales es encomiable y un ejemplo para el conjunto de la humanidad. Por ejemplo la actitud de los voluntarios de Cruz Roja y su herosmo en muchsimas circunstancias. A pesar de sus buenos propsitos, las ONGs son instituciones humanas y, por tanto, cambiantes y susceptibles de cometer errores. Deben juzgarse por sus acciones ms que por sus declaraciones. Los errores, cuando se cometen, deben asumirse sea quien sea el que los ha cometido- y se han de poner los medios para no repetirlos, lo que no
113
siempre ocurre es este caso, ya que a veces se teoriza que un exceso fue ms bien promovido por la voluntad de alertar de un problema, como ocurri con la acusacin a Shell cuando fue acusada por Greenpeace por su decisin de hundir a 2000 metros de profundidad una plataforma petrolfera. La decisin de Shell haba sido autorizada por el British Department of Energy. Greenpeace gast 600 mil libras esterlinas en una campaa que exiga hundirla en alta mar y lo que implicaba un aumento de coste estimado en ms de 55 millones de $ a los que hay que aadir las prdidas generadas por el boicot realizado que lleg a 5 millones de libras esterlinas diarias y a que 50 estaciones de servicio fueran arrasadas (v. U. Steger y otros 2000, B. Hunt 2003 y D. Vogel 2005). A posteriori Greenpeace abandon su plan para hundirla en alta mar. La estructura metlica se llev a tierra se desmantel y una parte se integr en una estacin martima noruega y reconoci que el volumen de crudo que quedaba en la plataforma era 100 tms. frente a las 5000 tms. alegados por la ONGs. Las ONGs generan amplias simpatas por su caracterstica de organizaciones no lucrativas y su imagen altruista. Algunas se presentan a s mismas como agentes de la sociedad civil, lo que va ms all de lo que permiten esas simpatas pues no han sido elegidas para ninguna funcin especca, excepto por sus socios. En ocasiones consideran que sus peticiones, por el hecho de ser suyas tienen pretensin de legitimidad, lo que es discutible porque cuando hay intereses confrontados ambas
114
partes deben ser odas. Adems, consideran que, entre sus actuaciones principales estn la presin sobre las autoridades pblicas y las campaas para forzar a las empresas a actuar de una u otra forma. En el primer caso para instar a regular estrechamente aspectos de la RSE que, por su propia esencia es voluntaria y debe ir ms all de las exigencias legales. As, si se la impone por ley sera carecera del ms mnimo valor tico y es imposible ir ms all de la ley por imperativo legal, ya que si se hiciera sera resultado de esa exigencia y no algo libre. En el segundo se intenta forzar comportamientos que no son exigibles por ley, se provocan daos por accin u omisin y se entra en la amenaza o en el uso de la fuerza. Esas acciones suelen ser toleradas por la autoridad pensando que son motivadas ms por la buena fe que por la voluntad de dao y que son transitorias, pero son lesivas desde el punto de vista del econmico y por el deterioro de imagen que generan. El descrdito que producen en las ONGs afectadas y, por extensin, en la totalidad, queda bien reejado en la obra de D. Henderson (2001). Las empresas deben escucharlas y presuponer que en sus peticiones y sugerencias hay buena voluntad. Aportar informacin precisa y relevante, ser transparentes y, por encima de todo, pensar que la colaboracin debe hacerse en un plano de buena fe y escuchando cada argumento por lo que vale. Si alguien cree que con donativos puede prevenir campaas en contra y boicots se equivoca. La razn es triple: a) Cuanto mayor sea la inversin hecha en publicitar la transparencia y la accin
115
social realizada por una empresa, ms fcilmente se la har doblegar la rodilla con una campaa en contra porque mayor ser la prdida de reputacin y el riesgo de verse tildada de hipcrita que arriesga. b) Aunque alguna organizacin pueda rebajar su tono crtico por un trato favorable hay muchas otras que no lo haran. c) Incluso la ms beneciada por la relacin puede pensar que sus principios son ms importantes y conseguir ms con una actitud rme que con otra acomodaticia. Una de las paradojas que afectan a la RSE est en que el dilogo que se pide para con los stakeholders apenas tiene relevancia en la relacin con proveedores y clientes. Con stos hay algo ms, hay una negociacin pura basada en el inters de cada uno y en la voluntad de mantener la relacin, si bien, mejorando las condiciones. Con los aportadores de nanciacin la relacin tambin es de inters mutuo, basada en datos ables y adverados externamente. Con los accionistas hay, o debiera de haber, colaboracin en elaborar la estrategia, seguimiento de resultados y aprobacin de orientaciones e inversin. Con los empleados hay negociacin de condiciones de trabajo a travs del convenio y una relacin continua con los sindicatos representativos. Con la comunidad local hay relacin con autoridades y asociaciones de vecinos para temas de inters comn. Las ONGs, son las que menos han invertido (dinero, tiempo, relacin) y las que ms presionan a la hora de instar a las empresas a uno u otro comportamiento. Pueden ser molestas y a veces cometer errores, pero es uno de los hndicaps que impone la vida en sociedad
116
6. 1.
Conclusiones La RSE implica atencin a las obligaciones de toda ndole exigidas por la regulacin y la toma en consideracin de los compromisos libremente asumidos que van ms all de las normas legales.
2.
La RSE tiene en cuenta los intereses legales y legtimos de las partes con las que se relaciona para prevenir inconvenientes potencialmente lesivos para terceros y para ellos mismos.
3.
La RSE parte de un imperativo tico que, cuando se cumple, genera autoestima. Responde a un imperativo social y genera tranquilidad. Es un elemento que mejora la calidad de las relaciones y aporta mejor motivacin y mayor delidad.
4.
La RSE delimita las opciones aceptables en cada momento. As, impide decisiones oportunistas y errores peligrosos. Facilita una conducta que mejora la reputacin, da conanza a terceros y reduce los costes de transaccin.
5.
La RSE facilita la satisfaccin con uno mismo, es una parte crucial del bienestar de cada persona que se obtiene a travs de decisiones reiteradas de esta naturaleza. El coste de oportunidad deja de ser un sacricio porque el saldo neto de la operacin es positivo, de manera que un egosmo benevolente puede basarse exclusivamente en esta ganancia.
117
6.
La RSE no es una garanta de no cometer errores, ni hay nada que lo sea. Si que garantiza que no se incurrir en determinadas conductas para actuar contra normas, costumbres o la lealtad debida. El comportamiento realizado en el marco de la RSE es siempre defendible.
7.
La RSE evita conictos derivados de la lesin de derechos y expectativas de terceros. Como se evitan conictos se ahorran enemigos, pleitos, represalias y, posiblemente, prdidas que podran superar a las ganancias inmediatas rechazadas. Esto permite concentracin en los riesgos derivados de los cambios en el mercado, eso es anticiparlos o promoverlos, segn el caso. En la vida empresarial estos riesgos son inevitables, los otros es preciso eludirlos.
8.
La RSE permite obtener amplias y buenas relaciones que son un activo personal y econmico. En la medida en que la RSE insta a evitar resultados y circunstancias ingratas para las personas involucradas en la actividad de la empresa, previene frente a los daos potenciales y, en la misma medida que responde a aquello ofrecido, da seguridad a sus relaciones de que pueden contar que la empresa honrar sus propuestas, la relacin tiende a mantenerse y a repetirse.
9.
La RSE evita los perjuicios explcitos y la prdida de oportunidades personales por falta de cuidado en la carrera de quin trabaja en la empresa. Detectar y promover el talento mejora el potencial humano de la empresa y es la base del desarrollo.
10. La RSE es prevencin. sta inserta en las normas internas, y cuidada a travs del ejemplo reiterado, es el eje de una cultura de manteni-
118
miento y atencin que se transmite mediante la prctica cotidiana en benecio de las personas y de la proteccin del patrimonio colectivo. Prevenir es el mejor seguro y el ms barato. 11. La RSE no es una panacea. El ejemplo en actitudes y comportamiento no siempre es seguido. Quin evidencia dedicacin y orden, asuncin de competencias y responsabilidades, puede ser tildado de presuntuoso y de ngir, con el riesgo del aislamiento y la falta de cooperacin excepto que se trate de la direccin, y an sta puede recibir menos aquiescencia y generar ms relajamiento, pues siempre estar al quite para compensar las deciencias ajenas. 12. La solidez de la va empresa se pone a prueba en circunstancias adversas. As, cuando por fuerza mayor se tienen que reducir puestos de trabajo en la empresa, por ms cuidado que se tenga, pueden surgir agravios comparativos que pueden hacer ms difcil lo que por s solo ya es complicado. En estos casos, la informacin continua de la evolucin de las actividades ya permite anticipar el desenlace y, en ocasiones, capacita para el esfuerzo adicional que permite dar la vuelta a la situacin y conseguir la subsistencia. Con todo, siempre hay personas que consideran que la informacin sobre la actividad de la empresa no les concierne, que su obligacin se limita a una prestacin laboral preestablecida y que la posibilidad de promocin profesional, o bien ser automtica o bien les queda demasiado lejos para desvelarse por ella. Algunos pueden cambiar, otros no, pero eso no es obstculo para adoptar el comportamiento adecuado.
119
13. Concentracin. La RSE aporta un marco de referencia para todos los miembros de la empresa. As la conducta ser ms predecible y la elusin de obligaciones ms rara. Si la empresa se organiza entorno de valores compartidos, el coste de supervisin desaparece. 14. La RSE no es marketing. Cada producto o servicio se vende segn sus caractersticas. Las encuestas a los consumidores informan de sus meta preferencias, eso es, de lo que les gustara que les gustase, pero ms que lo que dicen importa qu hacen cuando compran, eso es su preferencia revelada. 15. Slo hay un paradigma de gestin de la empresa. Slo hay ecacia con una meta precisa, con un objetivo que a la vez es indicador cuanticado de logro. El benecio muestra que el valor alcanzado dando a la sociedad lo que sta desea ha superado la retribucin de los factores productivos. Atender a muchos intereses es no atender a ninguno. Es una coartada para la ineciencia y centra la RSE en formalismos de informacin e imagen. 16. Las decisiones empresariales pasan por tres ltros. El de la racionalidad econmica, que obliga a servir al mercado; el de la legalidad; y el de los principios ticos, que sustentan aqullos que toman sus decisiones. En este plano, hay muchas opciones, pero no entran todas y, si bien desde el exterior de la empresa las cosas se divisan de forma diferente, es inexcusable no atender a los dos primeros aspectos y, si es posible, sustentarlo un enfoque tico ms slido y sostenible a largo plazo. Probablemente las empresas lo aceptaran.
120
17. La opinin de muchas ONGs es diferente, para ellas es preciso atender la expectativa de los stakeholders. Este objetivo se abre a muchos grupos a los cuales debe atenderse. Se puede atender al dilogo con las ONGs sin compartir sus planteamientos. Se las tiene que escuchar atentamente. Obviamente no son expertas en gestin, en la creacin de riqueza, ni en eciencia, pero tienen, o se les puede suponer, buena voluntad y dan una opinin interesante sobre los temas que les importan. Conviene tener presente que su especialidad no es la consultora de gestin ni suelen aceptar responsabilidad por sus consejos y acciones. 18. Las decisiones empresariales tienen una voluntad optimizadora sujeta a restricciones tcnicas, presupuestarias, de aceptabilidad del mercado, ticas, etc. En todas ellas, y especialmente en las de tipo social, adems, es preciso tener en cuenta tres factores. El cliente y la aceptabilidad con que recibir la innovacin. La competencia y sus reacciones. El oportunismo, que es una constante en el comportamiento humano y que puede aparecer si se encuentra oportunidad. 19. En la actividad de la empresa se realizan presiones tendentes a respetar y apoyar los derechos humanos. La organizacin principal en este mbito es el sindicato. Tiene una larga tradicin de actuacin, de anlisis, de propuestas y hasta de herosmo individual que, junto con su implicacin continua y su representatividad legal, le convierte en el interlocutor por excelencia, sin mengua de las instituciones pblicas.
121
20. El trabajo infantil est delimitado en la convencin 138 de la OIT donde se hacen las excepciones adecuadas segn el tipo de actividad, la edad de los trabajadores y el grado de desarrollo del pas en cuestin. Al respecto es preciso tener presente tres cosas: a) La manera de dar n al trabajo infantil, con combinacin de desarrollo econmico y buena educacin. El primero requiere tiempo y circunstancias precisas que manquen a muchos lugares. Estas circunstancias como regulacin adecuada, respeto de la propiedad, justicia independiente y ecaz slo las puede crear la autoridad legtima de cada pas, no las empresas, y es un grave error que intentasen propiciarlo. La segunda tambin se tiene que organizar sin confundir estancia a la escuela con formacin, es caro y es conveniente que la ayuda al desarrollo la apoye de manera ecaz. b) La mayor explotacin infantil se realiza al campo y en el trabajo domstica. Entrar a trabajar a una empresa industrial puede ser un privilegio y una va de promocin personal. Si no se puede dar una alternativa mejor es preciso pensar en la doble responsabilidad en que se incurre para interferir en los nios y las empresas. c) Ninguna empresa tiene que transgredir la convencin 138 de la OIT, ms all cabeza tiene derecho de convertirse en censor de otros. 21. La RSE no es una estrategia que permita atender a todos los problemas de la gestin empresarial, la sociedad y el medio ambiente. En cada uno de ellos tiene un papel la Administracin Pblica, otro las empresas y uno diferente las personas. En pases desarrollados las exigencias medioambientales aumentan y se hacen ms profundas
122
con rapidez. La sociedad se hace ms compleja y las empresas reciben una competencia creciente y exigencias mayores de unos clientes que acceden con facilidad a gran cantidad de informacin. Por ms que la tensin aumente la empresa no est aislada en su medio fsico y tiene que apoyar aquello que se hace en su comunidad, tiene que colaborar y ayudar para, a su vez, ser oda y atendida. Ms all de su funcin, puede pensar en los otros y ayudar -sin perjudicarse- a quien no se puede valer por s solo. 22. La RSE no es una estrategia. sta busca un posicionamiento en el mercado gracias a diferenciacin, ahorro en costes o innovacin. La tica es una actitud, una conducta y unos principios que se aplican en la vida personal, familiar, vecinal y empresarial. Son principios ms profundos y amplios que los puramente empresariales, pero que los integran. 23. Entorno de la RSE hay confusin, especialmente en lo que concierne a la necesidad y manera de certicar el papel que tienen que jugar las AA. PP. y el papel de outsiders que se consideran implicados. La orientacin relevante para las empresas es la de la Organizacin Internacional de Empleadores (OIE), seccin patronal de la OIT con sede en Ginebra y con web www.ioe-emp.org/es/index.html 24. Muchas veces se ha querido cambiar al hombre o las costumbres o a la sociedad. Sin embargo, nadie invent a las personas como somos ahora, ni a las costumbres ni a la propia sociedad segn la conocemos ahora. Somos resultado de un proceso espontneo de in-
123
teraccin donde las iniciativas personales y colectivas, la experiencia, la casualidad, el aprendizaje, la imitacin y una mirada de factores conuyen en la formacin de la realidad que se vivo. Las personas y las instituciones somos resultado de nuestra accin, pero, como mostraron los moralistas escoceses del siglo XVIII no de nuestro designio. La pretensin de cambiar la realidad social por la fuerza o el decreto es intil si antes esta idea no ha ganado la voluntad y las costumbres de las personas. 25. La RSE es sencillez, sentido comn y evitar el dao.
124
Bibliografa
Altarriba Mercader Fco. Javier Dr. Gua prctica del mecenazgo Ed. Mecalux 2000. Baumol William J. y Sue A. Batey Blackman Perfect Markets and Easy Virtue. Business Ethics and the Invisible Hand Ed. Blackwell, Cambridge Ma. 1991. Day George S. Es asombroso lo que se puede hacer cuando uno se proponer mejorar la visin perifrica Harvard Deusto Business Review mayo 2007. Guardia Mass, Ramn, Ismael Valls, Marcos Gonzlez,Daro Fernndez y Elena serrano Gua para promover el voluntariado desde la empresa Ed. Obra Social Fundacin La Caixa 2006 Henderson David Virtud errnea: Falsos conceptos de responsabilidad social corporativa (2001) Ed. Gestin 2000, Barcelona 2006. Hunt The timad Corporation: Why Business is Terried of Taking Risks. Ed. John Wiley. Noboken N. J. 2003. Lofstedt Ragnar y Ortwin Renn, The Brent Spar Controversy: An Example of Risk Communication Gone Wrong Risk Analysis 17, n.2 1997. Smith Adam La riqueza de las naciones (1776) vol. II. Ed. Bosch Barcelona 1956. Steger U. et al. The Brent Spar Platform Controversy (A, B y C), International Institute for Management Development (IMC) case OIE, 170, 171, 172, 8 agosto 2000. Termes Rafael La empresa mercantil y sus verdaderas responsabilidades Revista del Instituto de Estudios Econmicos n.4/2002. Vogel David The Market for Virtue Brookings Institution Press, Washington, D. C. 2005.
125
126
Isabel Vidal Martnez
Balance de la RSE en Europa y Espaa. 2004-2007

Isabel Vidal Martnez CIES Introduccin Las preocupaciones relacionadas con el crecimiento econmico, la cohesin social y el respeto medioambiental no son temas nuevos. Pero el qu hacer y el cmo hacer para permitir compatibilizar los tres objetivos de forma simultnea van progresando, se hacen cada da ms exigentes y sus concreciones (l cmo?) dependen fundamentalmente de dos grandes campos de inuencia: a. El entorno institucional donde est actuando la empresa, -historia, costumbres, leyes que dominan en un pas o regin determinadaa. La estructura del los mercados, -monopolio, oligopolio o un mercado que haya desarrollado competencia suciente-. Signica que la forma de concrecin no es nica, va a depender del entorno institucional imperante en el pas y de las estructuras de los mercados en cada uno de los sectores de produccin. Por ejemplo, las empresas del sector de produccin y distribucin de energa europeas actan en oligopolio y, en la actualidad la principal prioridad es la seguridad
127
en el suministro frente al criterio de eciencia econmica y precios baratos de sus productos (Garca, 2007). Por el contrario, las empresas europeas que actan en los sectores de la distribucin relacionados con el textil y el juguete sus prioridades son productividad y calidad simultneamente; es decir, eciencia econmica. An siendo sectores de produccin que operan en estructuras de mercado distintas, las empresas europeas saben que actan en una economa cuyo paradigma est gestionado por los mercados y las instituciones. El concepto de responsabilidad social de la empresa (RSE) que se va a trabajar en esta comunicacin parte del supuesto que las empresas actan en un mundo integrado por los mercados y donde los conictos se resuelven por el dilogo y la cooperacin. En denitiva, el objetivo puede ser compartido pero el proceso de concrecin y su ritmo van a depender del paradigma de economa poltica imperante en el pas. Qu se desea con la RSE?: Utilizando las palabras de la OCDE, potenciar la contribucin de las empresas al desarrollo sostenible para garantizar una coherencia entre los objetivos sociales, econmicos y medioambientales (OCDE, 2001). Ya en el ao 1976 una institucin como la OCDE desarrollaba las lneas directrices de recomendacin para las empresas multinacionales. Directrices que fueron revisadas en 2000, Corporate Responsability, Private Initiaves and Public Goals, documento que se edit en 2001 y que se volvieron a revisar en 2004, junto con un documento que contena una declaracin sobre principios de gobernabilidad empresarial, Principles of Corporate Governance, que contiene recomendaciones sobre aspectos sociales y
128
medioambientales. En enero de 1999 el Secretario General de las Naciones Unidas propuso por primera vez la idea de Global Compact o Pacto Global ante el Foro Econmico y Mundial de Davos (Suiza), con el objetivo de impulsar la adopcin de principios y valores compartidos que den un rostro humano al mercado mundial promoviendo la construccin de pilares social-ambientales necesarios para mantener la nueva economa global. OCDE y Naciones Unidas slo pueden realizar recomendaciones. Son los gobiernos quienes tienen competencia en dictar leyes. Las invitaciones de OCDE y Naciones Unidas van dirigidas preferentemente a empresas que actan en el mercado global. Su funcin principal es mejorar la sensibilidad con respecto a determinados asuntos relacionados con la proteccin ambiental, los derechos humanos o el combate de la corrupcin pblico-privada. Son documentos elaborados como consecuencia de marcos legales muy distintos de un pas a otro o de una regin a otra. La Responsabilidad Social de la Empresa no centra su atencin en qu producto o servicio elabora la empresa, no centra su atencin en cmo se organiza la empresa, la RSE centra su atencin en cmo se hace para garantizar una coherencia entre los objetivos sociales, econmicos y medioambientales (OCDE, 2001). Por lo tanto, esta comunicacin va a intentar responder a la pregunta cmo se hace? en una regin muy determinada, Unin Europa, caracterizada por haber registrado un fuerte crecimiento econmico a partir de la segunda mitad del siglo XX que le ha facilitado los recursos para la construccin de un estado del bienestar de tamao importante. Es una regin que se caracteriza por haber desarro-
129
llado mercados de competencia suciente en un entorno muy regularizado y con un buen nivel de cumplimiento. Esta comunicacin se estructura en tres nuevos apartados adems del apartado de introduccin. El segundo apartado se centra en analizar algunos de los documentos ociales que la Comisin Europea ha proporcionado al debate de la RSE. El tercer apartado se centra en analizar tres iniciativas institucionales de fomento y promocin de la RSE que se han desarrollado en Espaa desde el ao 2004. Se desea ya de entrada informar que el punto de partida para el debate de la RSE y de las polticas pblicas de fomento que puedan establecerse en Espaa sobre la RSE tanto en el nivel de administracin central como en el mbito de las competencias de gobiernos autonmicos y de corporaciones locales son los documentos de trabajo y las lneas de actuacin acordadas en el marco europeo que vamos a comentar en el segundo apartado. Los gobiernos son soberanos pero la Comisin Europea inuye a partir de recomendaciones. Por consiguiente, se crea un efecto cascada de arriba abajo. La Comisin lanza un documento, una lnea de actuacin en un tema concreto, crea opinin, moviliza y los diferentes niveles de gobiernos de cada uno de los pases miembros actan con ms o menos rapidez en funcin de su sintona con esta nueva propuesta procedente de la Comisin y la naturaleza de los compromisos adoptados por parte de los primeros mandatarios de cada pas en las cumbres europeas. En el tema concreto de la RSE, el punto de partida ms formal fue la Cumbre
130
de Lisboa (2000) y a partir de este momento se crea una comisin en el mbito de la Direccin General de Empleo, Asuntos Sociales e Igualdad de Oportunidades de la Comisin Europea, integrada por representantes de los diferentes pases miembros de la UE que desarrollan la funcin de portavoz y promotor en su pas de replicar las lneas de trabajo que se plantean en Bruselas. En el apartado tercero de esta comunicacin se podr constar este nivel de inuencia y cmo se modera el discurso sobre la RSE en Espaa a partir de su previa moderacin por parte de la Comisin Europea. El cuarto apartado se destina a conclusiones y se termina con una relacin de la bibliografa referenciada. 1. El contexto poltico de la RSE en el mbito de la Unin Europea A nivel europeo el primer paso se da en 1993 cuando el Presidente de la Comisin Europea, Jacques Delors, invita a los empresarios europeos a implicarse activamente en la lucha contra la exclusin social. El segundo gran paso se da en la Cumbre Europea de Lisboa en marzo de 2000 donde se hace un llamamiento especial a la responsabilidad social de las empresas. Forma parte de la estrategia de empleo que tienen como objetivo hacer de la UE la economa ms competitiva y dinmica del mundo basada en el conocimiento, en el desarrollo sostenible con los mejores empleos y la mayor cohesin social. Desde este momento, la Comisin ha publicado documentos y ha promocionado ciertas actividades, algunos de las cuales, se comentan a continuacin.
131
La primera publicacin de la Comisin Europea que cre impacto fue el Libro Verde de la Responsabilidad Social de las Empresas (COM, 2001). Es un documento de base que para muchas personas actu como de libro de texto. En dicho documento se realiza la divisin entre dimensin interna y la dimensin externa de la RSE, se analizaba de forma escueta pero didctica cada uno de las variables y aspectos que forman parte de cada una de estas dimensiones y el texto est salpicado de buenas prcticas en el mbito de las empresas europeas. En este documento ya se plantea la RSE como una opcin voluntaria de las empresas y se introduce el concepto de dilogo con los diferentes grupos de inters con el objetivo de ir avanzando conjuntamente y en alianza por la senda del desarrollo sostenible. Posiblemente, en el documento la propia Comisin se contradice, hay imperfecciones y hay excesos (ver Trigo 2005 y 2006) pero se insiste fue un primer documento poltico que cre fuerte impacto, como elemento clave dinamizador de un determinado enfoque de la RSE en Europa. Al ao siguiente, 2002, la Comisin publica su primer comunicado sobre la RSE: Comunicacin de la Comisin relativa a la responsabilidad social de las empresas: una contribucin empresarial al desarrollo sostenible (COM, 2002). El titulo relaciona perfectamente desarrollo sostenible con responsabilidad social de las empresas y considera que la RSE es una contribucin voluntaria de las empresas a este objetivo poltico que recomienda a todos los actores moverse y actuar por la senda del crecimiento sostenible. En este documento (COM, 2002) se escribe que las
132
empresas deben integrar en sus operaciones las consecuencias econmicas, sociales y medioambientales. Tambin seala que la organizacin debe informar a las partes interesadas de las decisiones empresariales. Como consecuencia, cualquier decisin estratgica estar basada en un escrutinio de las consecuencias previsibles para los diferentes grupos de inters. Con el objetivo que los diferentes grupos de inters puedan realizar una evaluacin de dichas consecuencias, la organizacin debe elaborar un informe basado en el concepto de la triple cuenta de resultados: resultados econmicos nancieros, sociales y medio ambientales. Una nueva iniciativa de la Comisin fue la creacin del European Multi-Stakeholder Forum on Corporate Social Responsability (COM, 2004) que estuvo activado durante todo el ao 2004. El planteamiento de base era disponer de los diferentes puntos de vista y planteamientos de los diferentes grupos de inters para a continuacin en el ao 2006 sacar una nueva comunicacin (COM, 2006). En esta nueva comunicacin se reconoce que con la globalizacin, la RSE toma una nueva signicacin. Europa necesita mantener y promover la creatividad empresarial en un clima favorable al crecimiento sostenible, a la creacin de empleo y a la innovacin. El documento seala que el enfoque de la RSE puede ayudar a las empresas en dilogo con sus stakeholders a facilitar el crecimiento de una forma responsable en trminos sociales y medioambientales. A continuacin invita a las empresas lderes en RSE a establecer la Alianza Europea por la RSE para dar nuevos mpetus a los esfuerzos realizados hasta ahora en esta rea. La alianza es una coalicin voluntaria
133
de empresas que comparten la visin de la RSE como una oportunidad de negocio que puede generar soluciones de win to win tanto para las empresas como para la sociedad en su conjunto. Se admite la primaca de la empresa como actor primario de la RSC y se reconoce el papel de soporte de las administraciones pblicas con el objetivo de facilitar un dilogo abierto y constructivo entre los empresarios, los trabajadores, los sindicatos y las organizaciones de la sociedad civil. Dada la diversidad de la economa europea y el amplio abanico de temas que aborda la RSE, la alianza reconoce la necesidad de centrarse en varios temas prioritarios: apoyo al crecimiento de las pequeas empresas, promoviendo la innovacin en tecnologas, productos y servicios que tengan en cuenta las necesidades de toda la sociedad, ayudar a las empresas a evolucionar en sus preocupaciones sociales y medio ambientales, preferentemente en la cadena de produccin; progreso y desarrollo de capacidades para incrementar la empleabilidad, mejor respuesta a la diversidad y promover la integracin de la eciencia energtica y la proteccin del medio ambiente en los procesos productivos. El objetivo es hacer de Europa un polo de excelencia en RSE. Segn Wladimir Spidla (2006), Comisario para el Empleo, Asuntos Sociales e Igualdad de oportunidades de la Comisin Europea, el objetivo de esta Alianza Europa por la RSE es ayudar a las empresas a desarrollar conocimientos y habilidades para la construccin efectiva de relaciones y de dilogo con los stakeholders as como proveer herramientas para realizar anlisis efectivos y evaluacin de las diferentes iniciativas en RSC por parte de las empresas.
134
El documento del Libro Verde (COM, 2001) como la Comunicacin del 2002 hablaban de iniciativa voluntaria pero ponan nfasis en el dilogo con los stakeholders y en la invitacin a que las empresas fueran evaluadas por terceros a partir de realizar sus informes de triple cuenta de resultados. Ciertos grupos de inters ya estaban planteando la conveniencia de medidas reguladoras para complementar las muchas iniciativas voluntarias. Como subraya M. Vidal (2007, b) esta ultima comunicacin de la Comisin (COM, 2006) cambia de forma importante el enfoque hasta ahora desarrollado. Pone el nfasis en las necesidades de crecimiento y en la necesidad de las empresas de hacer frente a la nueva competencia que supone la globalizacin. Reconoce que los empresarios son los principales actores de la RSE de forma voluntaria y no pone el nfasis en el dilogo multistakeholder ni en la evaluacin de este dilogo. Quizs fue una comunicacin que frustr ciertas expectativas por parte de ciertos grupos de inters pero tambin es cierto que tranquiliz al sector empresarial del discurso de la RSE. Durante el ao 2006 la Comisin Europea puso en marcha un nuevo plan de accin en materia de buen gobierno corporativo. Adems este ao conclua el periodo de tiempo contemplado por la Comisin Europea para que los Estados miembros adopten las medidas necesarias para impulsar las recomendaciones relacionadas con la remuneracin y con el papel de los consejeros, especialmente de los independientes dentro de los consejos de administracin. La prioridad de la Comisin Europea es asegurar la democracia accionarial mediante la eliminacin
135
de las barreras existentes al principio de una accin, un voto y reforzar los derechos de los accionistas. La Comisin entiende que los Estados deben dictar normas estableciendo, en primer lugar, la informacin relativa al papel jugado por los inversores institucionales en las empresas. En segundo lugar, la Comisin propone a los Estados que emitan normas que fortalezcan los derechos de los accionistas en materia de informacin y participacin en las decisiones y que modernicen los consejos de administracin en lo referente su composicin, retribucin y responsabilidad. Segn Gutirrez (2006) la situacin general de los consejos de administracin en Europa era la siguiente: Todos los miembros de la Unin Europea haban diseado o revisado en los ltimos tres aos sus cdigos de gobierno con el objetivo de recoger los nuevos estndares recomendados por las comisiones de los mercados de valores de cada pas. Entre los pases candidatos a incorporarse Turqua dispone de uno de los cdigos ms completo y ajustado a las exigencias de la Comisin Europea Todos los cdigos de gobiernos recogen las recomendaciones que contiene el documento Principles of Corporate Governance de la OCDE. Todos los cdigos tienen como directriz general la voluntariedad en la aplicacin de las recomendaciones que incluyen pero siempre con el principio de cumplir o explicar.
136
Pases como Austria, Dinamarca, Alemania, Luxemburgo, Suecia, Finlandia y Francia recogen la presencia de los trabajadores en los consejos de administracin. Recomendaciones relacionadas con la Responsabilidad Social Corporativa: Gutirrez (2006) seala que un 58% de los cdigos analizados incorporaban recomendaciones relacionadas con la RSE. Las funciones y responsabilidades del Consejo de Administracin y de sus miembros son bsicamente similares en todos los cdigos de gobierno. 2. Fomento de la RSE en Espaa desde el mbito institucional Varias han sido las iniciativas a nivel del Gobierno de Espaa. En el ao 2003 el Congreso de los Diputados aprob que el Ejecutivo creara una Comisin Tcnica de Expertos para empezar a discutir el tema de la RSE, presidida por el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. A partir del ao 2004 se inicia la actual legislatura y se desarrollan tres iniciativas: Creacin de una Subcomisin Parlamentaria para promocionar y promover la RSE Foro de Expertos de Responsabilidad Social de la Empresa Mesa del Dilogo Social.
137
A continuacin se aportan comentarios a cada una de estas iniciativas Primera Iniciativa: Creacin de una Subcomisin Parlamentaria para promocionar y promover la RSE En mayo del 2004 se solicita la creacin de una Subcomisin Parlamentaria para potenciar y promover la RSE y en septiembre del mismo ao el Congreso de los Diputados la aprueba. Estuvo constituida por representantes de varios grupos parlamentarios. Durante el periodo de tiempo transcurrido entre los aos 2005 y 2006 elabor un informe a partir de conocer el parecer de los diferentes grupos de inters y expertos en RSE. Informe publicado por el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales en el ao 2007. El Informe consta de tres captulos bien diferenciados. El primero est dedicado a los antecedentes y trabajos realizados por la Subcomisin. El segundo resume las principales aportaciones y propuestas de los comparecientes. Y el tercero, en el que la Comisin de Trabajo y Asuntos Sociales proyecta sus conclusiones y recomendaciones a las empresas y a las asociaciones profesionales, a las administraciones pblicas y a otros actores demandantes de RSE: consumidores, inversores, empresas de economa social, cajas de ahorro, universidades, escuelas de negocios, medios de comunicacin y organizaciones del tercer sector. La lectura del Informe tiene su inters porque permite conocer las expectativas que cada grupo de inters tiene sobre las posibilidades
138
de la RSE y cmo conseguirlo en el momento que sus representantes estaban realizando la comparecencia. El informe realiza 57 recomendaciones para la implementacin de la RSE a todos los grupos de inters y a cualquier tipo de organizacin, pblica, privada convencional y privada no lucrativa. A continuacin, se citan las cuatro siguientes: Fomentar medidas de autorregulacin empresarial sectorial, impulsadas por las asociaciones empresariales sectoriales.- Se reconoce que los mercados y los sectores de produccin son muy diversos y se invita a focalizar por sectores y dimensin empresarial medidas concretas pertenecientes al discurso de la RSE. Promover acciones de sensibilizacin, formacin e intercambio de buenas prcticas.- Enfatiza la necesidad que las asociaciones empresariales desempeen un papel de difusin entre las empresas de los principios relacionados con la RSE. Siguiendo esta recomendacin, la principal asociacin de empleadores de Catalua, Fomento del Trabajo Nacional, en colaboracin con la Fundacin Centro de Investigacin de Economa y Sociedad (CIES) durante este ao 2007 ha elaborado cuatro herramientas formativas en RSC para la pequea y mediana empresa. Estos documentos son un Manual de iniciacin a la RSE, una Gua de implementacin de la RSE, una segunda gua de cmo realizar un Informe de RSE y un documento que recoge buenas prcticas sobre RSE. Esta iniciativa recibi el apoyo nanciero del Gobierno Autnomo de Catalua.
139
Elaborar y difundir memorias de sostenibilidad preferentemente de acuerdo a estndares reconocidos internacionalmente, como el impulsado por la Global Reporting Initiative.- Se invita a utilizar una gua que facilite la homogenizacin de la informacin que contiene los informes de sostenibilidad de las empresas con el objetivo de poder realizar anlisis transversales sobre el progreso de las empresas en materia de RSE. Adems, se solicita a las asociaciones empresariales que desarrollen un papel de soporte tcnico y de instructor en la realizacin de informes de sostenibilidad entre las pequeas y medianas empresas. De nuevo se desea citar la iniciativa de Fomento Nacional del Trabajo en colaboracin con CIES para la realizacin de un manual de gua para la realizacin de informes de sostenibilidad o de RSE (M. Gutirrez, 2007).
Intensicar la transparencia y el buen gobierno de las empresas, asumiendo las directrices del Cdigo de la Comisin Nacional de Valores.- En cumplimiento con las directrices de la Comisin Europea, la Comisin Nacional de Valores aprueba en mayo del 2006 un nuevo Cdigo Unicado de Buen Gobierno que pretenda la armonizacin actualizada de los Informes previos, Olivencia y Aldama, sobre buen gobierno de las sociedades cotizadas. Como recuerda Fundacin Alternativas (2007) el Cdigo Unicado fue criticado severamente en el momento de su presentacin, especialmente por las principales compaas espaolas cotizadas. El Cdigo Unicado adapta al mercado espaol recomen-
140
daciones de gobierno corporativo frecuentemente recogidas en las recomendaciones de gobierno corporativo ms avanzadas. El Cdigo Unicado atribuye al Consejo de Administracin algunas competencias con respecto a cuestiones que tradicionalmente se engloban bajo el paraguas de la RSE. As el Cdigo Unicado asigna al Consejo competencias relativas a la aprobacin de la estrategia y la poltica de la sociedad en materia de responsabilidad corporativa, la supervisin de los riesgos reputacionales o la implantacin de sistemas para velar por el cumplimiento de las normas internas de conducta. Es pronto para saber el impacto que el Cdigo de Gobierno Unicado va a tener sobre las prcticas de gobierno de las sociedades cotizadas, que hasta la presentacin de los informes correspondientes al ao 2007 no debern detallar el grado de seguimiento de las recomendaciones. Segunda Iniciativa: Foro de Expertos de Responsabilidad Social de la Empresa Con el inicio de una nueva legislatura hubo cambios en el equipo de gobierno y los nuevos responsables decidieron reconvertir la Comisin Tcnica de Expertos en el Foro de Expertos de Responsabilidad Social de la Empresa que ha trabajado desde marzo del 2005 a julio del 2007. Este Foro de Expertos ha estado constituido por representantes de distintos ministerios implicados, de organizaciones no gubernamentales, de organizaciones de defensa de los consumi-
141
dores, de la Confederacin de la Economa Social, de algunas asociaciones de empresas, fundamentalmente, de grandes empresas, algn representante de alguna gran empresa y acadmicos. En denitiva, un foro de reexin multistakeholder. El objetivo de este foro ha sido reexionar y hacer llegar sus conclusiones al Ejecutivo a titulo de informacin. Los agentes sociales, principales sindicatos y asociaciones empresariales, rechazaron la invitacin a participar en el Foro. Los miembros de este Foro se reunieron en seis sesiones de trabajo y consensuaron los cuatro documentos que se enumeran a continuacin: Primer documento: Denicin y mbito de la RSE, Segundo Documento: Informe de RSE como motor de la responsabilidad social, Tercer Documento: Nivel de implantacin de la RSE entre las empresas espaolas. Cuarto Documento: Las polticas pblicas de fomento y desarrollo de la RSE Esta comunicacin pasa, a continuacin, a realizar un somero comentario de estos cuatro documentos dedicando un poco ms de atencin al ultimo de los documentos aprobados por el Foro de Expertos de RSE.
142
Comentario Las tres primeras sesiones de trabajo del foro de Expertos en RSE se destinaron a consensuar una denicin de lo que se iba entender por responsabilidad social de la empresa y los mbitos de actuacin, tambin se acord que el acrnimo elegido fuera RSE. La cuarta sesin de trabajo se centr en elaboracin, discusin y aprobacin del documento que hace referencia a los informes de responsabilidad social corporativa. Se desea hacer notar que en el primer documento que aborda la denicin y el mbito de la RSE, el apartado 8.2. seala que: Se deben regular y universalizar los aspectos cruciales que dan credibilidad y rigor a la RSE: la informacin de las empresas a las partes interesadas y a la sociedad en general y la vericacin de dicha informacin Foro de Expertos en RSE (2005). Este prrafo se encuentra citado en el segundo documento aprobado por el Foro de Expertos de RSE (2006, a) en su introduccin. Sin embargo, en este mismo segundo documento en el apartado de propuesta, en concreto, en la sptima se seala:
El futuro Consejo de la Responsabilidad Social de la Empresa asumir entre sus funciones aquellas que impulsen la im-
143
plementacin de polticas pblicas de promocin en materia sobre RSE Foro de Experto en RSE (2006, a) En denitiva, en un mismo documento de ocho pginas se sustituye el verbo regular por el verbo promocionar. La quinta sesin de trabajo se centr en la elaboracin, discusin y aprobacin de un documento cuyo objetivo principal fue evaluar el grado y nivel de aplicacin y desarrollo de la RSE en la empresa espaola (Foro de Expertos de RSE, 2006, b) El cuarto documento dedicado a las polticas pblicas de fomento y desarrollo de la RSE fue el que cre ms expectacin entre los miembros integrantes del Foro de Experto de RSE, (Foro de Expertos de RSE, 2007). El texto se inicia recordando que el punto de partida para el debate de las polticas pblicas que puedan establecerse en Espaa sobre la RSE , tanto en el nivel de la administracin central como en el mbito de las competencias de los gobiernos autonmicos y de las corporaciones locales, son los documentos de trabajo y las lneas de actuacin que han sido acordadas en el marco europeo. El representante del Gobierno de Espaa en la comisin de expertos de RSE de Bruselas es la persona responsable de la dinamizacin del Foro de Experto de RSE. Por consiguiente, aunque este foro de expertos fue independiente y pudo realizar las propuestas que consider oportuna, en sus sesiones de trabajo se respiraba el clima de
144
discusin que en cada uno de los momentos sobre el tema de RSE se respiraba en Bruselas. Recordemos como la Comisin empieza con un discurso que se podra calicar de duro, - COM, 2001 y COM, 2002-, para en el comunicado de 2006 (COM, 2006), suavizar el tono del discurso. Se podra sealar que el tono del discurso en el mbito del foro de Expertos de RSE del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales ha seguido el mismo curso. En la primera sesin de trabajo no se descarta una regulacin especca para el cumplimiento de la RSE en Espaa y doce meses ms tarde en 2006 ya se habla de promover la RSE (Segundo Documento, Foro de Expertos de RSE, 2006,a)). El cuarto documento del Foro de Expertos, que trata sobre las polticas pblicas de fomento y desarrollo de la RSE, utiliza el trmino fomento. Signica que las propuestas del Foro de Expertos de RSE al Gobierno de Espaa no hacen mencin a ninguna regulacin especca sobre la RSE. La RSE debe ser una prctica voluntaria de las empresas. Ahora bien, el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, ministerio responsable de presidir este foro de expertos, no renuncia en ningn momento a plantear propuestas de fomento o de promocin de la RSE ya que considera que los aspectos de la responsabilidad social deben ser considerados de inters pblico y no exclusivamente privados ya que las decisiones sobre el uso, consumo y deterioro del capital natural, social y humano, afectan a toda la sociedad presente y venidera (Foro de Expertos de RSE,2007 pp. 2).
145
Este cuarto documento enumera 26 propuestas de polticas pblicas de fomento y desarrollo de la RSE que hacen relacin preferente a aspectos relacionados con informacin, formacin e investigacin en los diferentes temas de la RSE. Por ejemplo, el documento parte del supuesto que los ciudadanos y muchos pequeos empresarios desconocen qu signica RSE. Como consecuencia el documento propone la utilizacin de todos los medios, inclusive creacin de un portal de Internet, para informar y sensibilizar a los actores de la RSE. De forma explcita se propone incorporar la materia de la RSE en los estudios universitarios sobre todo aquellos relacionados con direccin y administracin de empresa. Se pone nfasis en incorporar progresivamente la materia de RSE en la formacin continua de cuadros intermedios. Tambin se reconoce la necesidad de incorporar los principios de la RSE en la gestin pblica. Otra propuesta que cre expectacin fue el fomento de la inversin socialmente responsable. En este punto el documento hace referencia al Proyecto de Ley del Fondo de Reserva de la Seguridad Social aprobado por el Consejo de Ministros el 8 de junio del 2007. El objetivo puede ser invertir un 10% de este fondo en renta variable. Como losofa general, podr adaptarse a los mercados para conseguir la mxima rentabilidad, aunque se establecen garantan como el hecho de invertir en valores respetuoso con el medio ambiente y los derechos sociales (La Moncloa, Conferencia de prensa, 8 de junio del 2007).
146
Se desea, ahora, centrar la atencin en la ltima propuesta que contiene el cuarto documento aprobado por el Foro de Expertos de RSE: Creacin de un Consejo Estatal de RSE. En este punto, es conveniente recordar que este Foro de Expertos slo tena la competencia de aprobar un conjunto de reexiones a partir de intentar llegar a consensos entre personas procedentes de diferentes grupos de inters y una vez aprobadas remitirlas al Ejecutivo para su informacin. Sin embargo el punto 2.6 del documento (Foro de Expertos de RSE, 2007) se inicia con un cambio en el estilo de redaccin. Ahora ya no se propone ahora ya se promueve y desde el mbito del poder ejecutivo. Hay un cambio de naturaleza muy importante. El prrafo 2.6 mencionado se inicia de la siguiente forma: El Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales promueve la creacin del Consejo Estatal de RSE como rgano colegiado, consultivo del Gobierno, encargado de impulsar y fomentar las polticas de RSE, de acuerdo con las conclusiones de la IV sesin de trabajo del Foro de Expertos (Foro de Expertos, 2007, pp.12). A titulo de comentario se piensa que desde un punto de vista formal, posiblemente hubiera sido ms correcto que el contenido del apartado 2.6 se hubiera presentado en documento aparte del documento de propuestas de polticas pblicas procedente del Foro de Expertos.
147
Este prrafo 2.6.seala que los objetivos del Consejo Estatal de RSE son: Constituir el marco de referencia para el desarrollo de la RSE en Espaa Fomentar las iniciativas sobre RSE, proponiendo al Gobierno medida que vayan en ese sentido Informar en su caso sobre regulaciones de mbito empresarial y sectorial desde la perspectiva de la RSE. Proponer y promocionar los estndares y caractersticas de las memorias de sostenibilidad o reporte. Evaluar e informar sobre el desarrollo de la RSE en Espaa, y sobre las actuaciones en materia de RSE de las empresas espaolas en el mbito internacional. Participar en los foros nacionales e internacionales constituidos para tratar temas de RSE. Se propone que el consejo est compuesto por representantes de las organizaciones sindicales, empresariales, trabajadores autnomos, economa social, ONGs, consumidores y usuarios y de las administraciones pblicas (Foro de Expertos de RSE, 2007, pp.13). Es una propuesta del Ministerio aceptada por los miembros del Foro de Expertos de RSE que asistieron a la sexta sesin de trabajo. La intencin del Ministerio es estudiar la posibilidad que este Consejo Estatal de RSE est ya formalizado y constituido en el curso del primer trimestre del 2008.
148
Se desea sealar que el cuarto documento aprobado por los miembros del Foro de Expertos de RSE (2007) fue aprobado por todos los miembros; sin embargo, las organizaciones no gubernamentales solicitaron a modo de anexo complementar el documento. Este anexo tambin se encuentra disponible en la web del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales del Gobierno de Espaa. Como ya se ha remarcado, el tono del contenido de los documentos se fue moderando en el transcurso del tiempo que dur este Foro; como consecuencia, las organizaciones sociales desearon expresar la opinin que estaban de acuerdo con las 26 propuestas sealadas pero las consideraban insucientes. La lectura del documento anexo (Varios, 2007) permite constatar, por ejemplo, el deseo por parte de las organizaciones sociales de regular criterios mnimos de actuacin de las empresas en el mbito de la RSE as como crear un marco normativo que recogiera las clusulas de naturaleza social y medioambiental en la contratacin pblica. En este ltimo punto, el documento principal slo propone la conveniencia de: Incluir la RSE como criterio informativo en la ejecucin de las ayudas pblicas concedidas a los sectores empresariales (Foro de Expertos en RSE, 2007, pp. 12). Tercera Iniciativa: La Mesa del Dilogo Social: Un ejemplo de dilogo tripartito En el curso de estos ltimos aos estn surgiendo innumerables formas distintas de relaciones institucionales que pueden ser descri-
149
tas como de cooperacin. Este actuar en red al ser dinmico y evolutivo tambin se le conoce como learning partners en relacin con la teora del learning organizations popularizada por las aportaciones de Peter Senge, sobre todo en su obra The Fifth Discipline y ahora aplicado al caso de las relaciones institucionales entre diferentes grupos de inters que cooperan de forma voluntaria y recproca en la consecucin de objetivos de inters comn en el mbito de la comunidad donde actan. Formar parte de la red es voluntario, pero en el momento que se acepta entrar, el grupo de inters asume obligaciones con el resto de sus otros socios que buscan objetivos comunes compartiendo misiones. Son relaciones basadas en el respeto mutuo y la conanza. Valores que facilitan alcanzar compromisos de poltica econmica y de poltica social. En las relaciones de conicto, siempre hay ganadores y perdedores, mientras que en las relaciones de colaboracin se reemplaza el conicto por la cooperacin, la antipata mutua por la sinergia y los proyectos son siempre los vencedores. Como sealan J. Morrs y I.Vidal (2005) para que todas las partes sean vencedoras, todas las partes deben cumplir con sus obligaciones recprocas. A partir de esta premisa, se puede avanzar que cooperar es una manifestacin de querer desear evitar conictos, al menos, conictos duros. Esta manera de pensar corresponde al concepto de democracia: la democracia es dilogo; la democracia es hablar siempre en trminos de respeto, de cortesa; la democracia es conversacin, y es todo aquello que tienda a recordar que la de-
150
mocracia fue concebida como un mecanismo pacco de conducta y resolucin de conictos. El anlisis terico de la cooperacin no plantea un nico tipo de trabajo en red. Son innumerables las formas de acuerdos cooperativos entre diferentes grupos de inters, basadas todas ellas en relaciones recprocas de cooperacin voluntaria. Son instrumentos de regulacin social de las relaciones institucionales donde cada persona de forma voluntaria se ha hecho dependiente para alcanzar los objetivos que se ha propuesto el grupo. Para concluir con esta reexin, sealar que el concepto de articulacin pblica no es especialmente nuevo. Trabajo en red, alianzas estratgicas son conceptos muy desarrollados en la esfera econmica en el mundo de los negocios. Las empresas muy frecuentemente han tenido que trabajar de forma coordinada entre ellas por motivos claros de inters recproco. Posiblemente en este punto sea correcto recordar el concepto de partenariado social y estado social, y sobre todo en su versin alemana, la ms desarrollada de todas, que desde el mbito de la ideologa marxista fue extraordinariamente criticada en los aos sesenta y setenta por suponer un intento para despistar a los trabajadores de sus verdaderos intereses de clases, antagnicos con los del empresariado. El Estado social era un concepto reformista que haba de servir para enmascarar la contradiccin entre asalariado y capitalista; representaba una va reformista del sistema capitalista para esconder
151
la verdadera realidad de explotacin e impedir la lucha de clases. La esperanza era que la crisis industrial de los aos setenta agudizara las contradicciones entre capital y trabajo; pero el resultado es que hoy los sindicatos se encuentran forzados a redenir sus papeles, desde una negociacin colectiva centralizada, a una negociacin colectiva cada da ms descentralizada. En el mbito espaol y en el periodo histrico ms reciente, las relaciones entre empresarios y sindicatos slo tiene treinta aos. Durante este corto periodo de tiempo, ambos grupos de inters han aprendido a cooperar y desarrollar relaciones de conanza. Muy rpidamente, tuvieron que llegar a acuerdo de gran calado. La crisis econmica de los aos setenta en un marco institucional de transicin poltica provoc que las relaciones de confrontacin se transformaran en relaciones de cooperacin. Sindicatos y empleadores empezaron a colaborar sabiendo que esta forma de actuar era la que iba a proporcionar ms rditos a ambas partes. Desde 1995 Espaa es el pas de la Unin Europa con mayor creacin de empleo y de los pases grandes el que mayor crecimiento econmico esta experimentando, aunque a decir verdad, en cualquier momento, esta situacin de robustez econmica va a cambiar. Se desea remarcar que los sindicatos estn teniendo un comportamiento excelente. Se ha sealado al inicio de esta comunicacin que el paradigma de la economa espaola esta gestionado por mercados e institucio-
152
nes. Ms adelante se ha avanzado que los sindicatos y las asociaciones empresariales rechazaron la invitacin a participar en el Foro de Expertos de Responsabilidad Social de la Empresa. Adems, una de las caractersticas de la RSE son los acuerdos voluntarios entre diferentes grupos de inters. Sindicatos y asociaciones de empleadores estn de acuerdo con los objetivos de crecimiento econmico compatible con la cohesin social y el respeto al medio ambient El tema es cmo se colabora?, qu relaciones se establecen? con quin se establece relaciones de cooperacin? Sindicatos y empleadores no aceptan mtodos que intelectualmente pueden ser muy interesantes pero difciles de gestionar en la prctica. Deenden el dilogo entre sindicatos y asociaciones de empleadores y cmo mximo incorporando a representantes del gobierno, porque ha reejado ser un mecanismo de inters reciproco. En la legislatura actual una expresin de este dilogo es el acuerdo voluntario de constitucin de la Mesa del Dilogo Social. Dilogo es una forma de cooperacin que facilita el compromiso en objetivos sociales de inters comn para los grupos de inters que participan. El dilogo social, segn la OIT, comprende todo tipo de negociaciones y consultas, - en incluso el mero intercambio de informacin- entre representantes de los gobiernos, los empleadores y los trabajadores sobre temas de inters comn relativos a las polticas econmicas y sociales. Como tambin seala la OIT la denicin y el concepto de
153
dilogo social varan en funcin del pas o de la regin de que se trate y no tienen todava formulacin denitiva. Qu es una mesa de dilogo social? En el caso de Espaa, es un acuerdo voluntario de cooperacin entre gobierno, sindicatos y asociaciones de empleadores para el fomento de la competitividad, el empleo estable y la cohesin social. El 8 de julio del 2004 el Presidente del Gobierno junto con el Ministro de Trabajo y Asuntos Sociales, los secretarios generales de los dos principales sindicatos, y los presidentes de las dos principales patronales suscribieron una declaracin para la competitividad, el empleo estable y la cohesin social que fue el punto de partida de lo que se denomina la Mesa del Dilogo Social. Esta mecanismo de coordinacin es una nueva manifestacin de cooperacin y de dilogo tripartito entre gobierno, sindicatos y patronal con el objetivo de estudiar y discutir aquellas materias que, posteriormente, muy probablemente se convierten en ley y han de contribuir a que la sociedad espaola alcance mayores niveles de desarrollo econmico, de calidad en el empleo, de bienestar social, de cohesin social y de sostenibilidad ambiental. Como es lgico no todos los temas que se tratan y se aprueban en una mesa de dilogo social se acuerdan por unanimidad. Ahora bien, si se acuerdan, debe ser respetado por todos los socios. Los sindicatos y asociaciones empresariales se comprometieron a tratar el tema de la Responsabilidad Social de la Empresa en el
154
marco de la Mesa del Dilogo Social. Es importante sealar que hay mecanismos de colaboracin y comportamientos que nacen, se desarrollan y se ejecutan sin llevar la etiqueta de Responsabilidad Social de la Empresa y resultan ser muy ecientes en la implementacin de la RSE. No se ha hecho an mencin expresa pero en el mundo hay muchsimas ms actuaciones de RSE que las que se clasican como tales. La Mesa del Dilogo Social ha demostrado ser un ejemplo de trabajo en red para la implementacin de la RSE dentro de la empresa, sin que en el momento de su nacimiento el acrnimo apareciera de forma explcita. En el periodo transcurrido desde julio del 2004 a julio del 2007, esta Mesa del Dilogo Social ha llegado a acuerdos en temas tan diversos como son: mercado de trabajo e inmigracin laboral, formacin continua, poltica industrial, acuerdo para institucionalizar y articular el dilogo social vinculado al cumplimiento del Protocolo de Kyoto, formacin ocupacional y de empleo, polticas de igualdad de oportunidades, ley de dependencia que afecta a las personas mayores con problemas de movilidad. En el mbito de la reforma de la seguridad social en la mesa del Dilogo Social se acord destinar una parte del fondo a renta variable y que fuera una accin de fomento de la inversin socialmente responsable, (accin recogida en el IV documento del Foro de Expertos de Responsabilidad Social de la Empresa, Foro de Expertos de RSE, 2007).
155
En el mbito de la prevencin y lucha contra los accidentes laborales , el resultado de este proceso de dilogo se ha concretado en una nueva Ley de Prevencin de Riesgos Laborales con tres temas: a) La reforma del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, b) Real Decreto para la habilitacin de funcionarios tcnicos de las Comunidades Autnomas para desempear funciones de colaboracin con la Inspeccin de Trabajo y de la Seguridad Social en la vigilancia y control de la normativa de prevencin de riesgos laborales, c) el aumento de los recursos pblicos destinadas a la Fundacin de Prevencin de Riesgos Laborales. Centrmonos en dos acuerdos: Poltica de igualdad de oportunidades y prevencin y lucha contra los accidentes laborales. Poltica de igualdad de oportunidades: Ley Orgnica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres (Boletn ocial del Estado, nm. 71 del 23 de marzo del 2007). En Espaa desde el 23 de marzo del 2007 se dispone de una nueva ley orgnica de igualdad de oportunidades. Es una ley con voluntad integral como demuestra el hecho que incide en esferas bien diversas: educacin, sanidad, medios de comunicacin, nuevas tecnologas, desarrollo rural, vivienda, contratacin y subvenciones pblicas, empleo y Seguridad Social, empleo pblico, fuerzas y cuer-
156
po de seguridad, acceso a bienes y servicios y organizaciones de la Administracin General del Estado en materia de igualdad. Es una ley de 79 pginas. De esta ley se desea resaltar cmo se ha llegado. El punto de partida de la preocupacin legal por la igualdad de oportunidades en Espaa se encuentra en la propia Constitucin. En el ao 1983 ya se crea un Instituto de la Mujer que se congur como impulsor de las mismas. Se opt por la elaboracin de planes de igualdad de oportunidades como instrumento poltico. Adems de nuevo se observa el efecto cascada que ya se constat en el caso de la transmisin de las ideas sobre responsabilidad social de la empresa. Mediante esta Ley para la igualdad efectiva de mujeres y hombres, el gobierno ha querido trasponer la directiva comunitaria 2002/73/CE, de igualdad de trato entre mujeres y hombres. De esta transposicin derivan las deniciones de discriminacin directa e indirecta, acoso sexual y acoso por razn de sexo, las medidas de proteccin a la maternidad, la posibilidad de poner en prcticas acciones positivas y las especialidades de la proteccin jurisdiccional del derecho a la igualdad. Las medidas laborales y de Seguridad Social que recoge la Ley Orgnica 3/2007, previamente, se discutieron en la Mesa del Dilogo Social. Son el resultado del acuerdo bsico al que el Gobierno lleg con las centrales sindicales, que se manifestaron prcticamente de acuerdo con las medidas previstas, y los representantes de la pa-
157
tronal, que presentaron un voto particular en contra de las medidas laborales que contempla la norma, en concreto, sobre los planes y las medidas de igualdad en las empresas. La oposicin de la patronal se centraba en la obligatoriedad de aplicar medidas de igualdad de oportunidades en las empresas de ms de 250 trabajadores y el hecho que la Ley Orgnica 3/2007 considere la negociacin colectiva el instrumento para la aplicacin de medias de accin positiva y de conciliacin. En el mbito ya concreto de la empresa, un aspecto que se desea subrayar es la obligacin de realizar planes de igualdad. Como seala Gelamb (2006), la realizacin de planes de igualdad supone una innovacin que la empresa tiene que negociar y acordar con los representantes de los trabajadores. Esta posibilidad se convierte en obligacin para las empresas de ms de 250 trabajadores que debern elaborar y aplicar un plan de igualdad. Para aquellas empresas que no sea de obligado cumplimiento, se considerar una accin de responsabilidad corporativa. Aquellas empresas que sobresalgan por la implementacin de un plan de igualdad transversal a toda la empresa el Gobierno podr distinguirlas con un sello de Empresa Modelo en igualdad. Para Gelamb (2006) lo importante de esta nueva obligacin para algunas empresas no es tanto enfatizar en los costes y nuevas responsabilidades como en las oportunidades que abre la posibilidad de construir un buen plan de igualdad a partir de elaborar, previamente, una buena diagnosis que permita la elaboracin de un plan con propuestas claras. Ahora bien, como tambin recuerdan J. Trigo y M. Pizarro (2007,a) las leyes an siendo importantes, sirven
158
para cumplir con sus aspectos formales pero no siempre son sucientes para cambiar las conductas si previamente no se ha desarrollado una cultura basada en los valores que deende la ley. Estrategia espaola de Seguridad y Salud en el Trabajo (2007-2012) A diferencia de las medidas obligatorias para la igualdad efectiva de mujeres y hombres en el puesto de trabajo que ha podido afectar a los convenios colectivos de 5 millones de trabajadores en este ao 2007 (25% de la poblacin ocupada) y que an es pronto para evaluar el impacto de la Ley Orgnica 3/2007, se invita ahora centrar la atencin en otro aspecto muy importante de la dimensin interna de la responsabilidad social de las empresas: salud y bienestar en el puesto de trabajo. En este campo de actuacin hay ms trayectoria histrica y ya se puede empezar a evaluar. La normativa espaola se remonta a 1990 y en el periodo reciente, surge la Ley de 1995, el Real decreto Legislativo de 2000 y la Nueva Ley de 2003. Salvando los casos ejemplares de empresas que toman con seriedad sus obligaciones y van ms all de sus obligaciones legales, lo cierto es que falta mucho por hacer. Como seala J.Trigo (2007,a) en ocasiones hay empresas que carecen de conocimiento y medios para implementar una adecuada gestin de riesgos laborales, as como trabajadores que desconocen que la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales tambin les obliga a vigilar por
159
su propia seguridad y salud y por aquellas otras personas a las que les pueda afectar su actividad profesional. En su afn por reducir la siniestralidad laboral, la normativa de prevencin de riesgos laborales parece que slo busca sancionar, olvidando en muchos casos el propio objeto y carcter de la normativa, es decir, promover la seguridad y salud de los trabajadores mediante la aplicacin de medidas y desarrollo de las actividades necesarias para la prevencin de riesgos derivados del trabajo. En resumidas cuentas, a pesar de los grandes cambios y avances registrados tanto a nivel de ms cultura de prevencin desarrollado en el interior de las empresas como de cambios legales, la tasa de siniestralidad laboral contina alta. En este mbito de la salud y bienestar en el puesto de trabajo existe total sintona entre sindicatos, patronal y gobierno. El lema compartido es tolerancia cero. Pero de nuevo el tema es Cmo se consigue? En este sentido en la reunin de la Mesa del Dilogo Social en materia de prevencin de riesgos laborales del 22 de febrero de 2005, Gobierno, sindicatos y la Confederacin Espaola de Organizaciones Empresariales acordaron impulsar la elaboracin de una estrategia espaola de seguridad y salud en el trabajo. Despus de un periodo de trabajo el 28 de junio del 2007 se public el documento que contiene dicha estrategia, en lnea con la existente a nivel europeo y coordinado con los planes de seguridad en el empleo implementados en cada una de las comunidades autnomas
160
Tres son los objetivos que la estrategia persigue a nivel de empresa: Lograr mejor y ms ecaz cumplimiento de la normativa con especial atencin a las pequeas y medianas empresas. Mejorar la ecacia del sistema de prevencin, poniendo especial nfasis en entidades especializadas en prevencin. Fortalecer el papel de los agentes sociales y la implicacin de los empresarios y de los trabajadores en la mejora de la seguridad social. Los objetivos relativos a las polticas pblicas son: Desarrollar y consolidar la cultura de la prevencin en la sociedad espaola. Perfeccionar los sistemas de informacin e investigacin en materia de seguridad y salud en el trabajo. Potenciar la formacin en materia de prevencin de riesgos laborales. Mejorar la participacin institucional y la coordinacin de las Administraciones Pblicas en las polticas de Prevencin de riesgos laborales. J. Trigo (2007) seala que la responsabilidad se maniesta en la prevencin. Tiene su manifestacin principal, no la nica, en la
161
prevencin de riesgos laborales a travs de la modicacin de herramientas de comportamientos y de situaciones de generar algn riesgo inmediato o diferido. La asignacin de responsabilidades a delegados de prevencin a los que se dota de medios adecuados, la supervisin del cubrimiento de prcticas de prevencin, la formacin de los responsables y al conjunto del personal, el diseo de productos, la seleccin de materiales son tareas inacabables en una tarea de mejora continua . Tambin consideran J.Trigo y M.Pizarro (2007,a) que si la prevencin se incorpora en las normas internas y se cuida mediante el uso reiterado, se convierte en parte de una cultura del mantenimiento y de la atencin que se transmite a travs de la prctica cotidiana en benecio de las personas y de la proteccin del patrimonio colectivo . Para estos autores, un requisito previo para que la norma funcione es el fomento y consolidacin de una cultura de la prevencin. 3. Conclusiones Se debe distinguir cuidadosamente lo que corresponde a la misin de la RSE de lo que corresponde a las tcnicas y procedimientos de su puesta en marcha. Las campaas informativas, de divulgacin, la constitucin de una subcomisin parlamentaria as como de un Foro de Expertos han fomentado la reexin sobre los temas relacionados con el crecimiento
162
econmico, la cohesin social y el respeto medioambiental. Han permitido constatar el carcter polidrico de la RSE; observar que la RSE es un proceso sin n; evidenciar que se debe aplicar la responsabilidad en la gestin pblica y en la de las organizaciones sin nimo de lucro y un largo etc. de otros aspectos que han facilitado que los responsables y tcnicos de empresa descubran nuevas reas donde prestar mayor atencin. Las amenazas de regulacin provocaron desconanza entre los que advierten que segn cmo se gestione la RSE, sta se puede convertir en una nueva limitacin al desarrollo de los mercados y de la competencia global. Desde el mbito de la Comisin Europea se ha mantenido, siempre, el criterio de voluntariedad en la aplicacin de la RSE. Para los responsables de ejecutar la estrategia de RSE en el interior de la empresa en los primeros aos no fue fcil saber exactamente de qu se trataba. Varias son las enseanzas aprendidas en el transcurso de los ltimos seis aos de las cuales se citan las cinco siguientes: Los temas de la RSE se han desplazado de la periferia al ncleo duro de cualquier proyecto empresarial En la actualidad, progresivamente los temas de la RSE se estn trasladando de la periferia al interior de la empresa. Toman importancia los aspectos relacionados con:
163
Inversiones que han de facilitar el aumento de la capacidad productiva, de la productividad y de la calidad.
Seguridad de los productos vendidos. Fomento de la conanza hasta conseguir la lealtad de los clientes.
Gestin responsable de los recursos humanos, la poltica de tolerancia cero en el mbito de la prevencin de riesgos laborales.
Poltica de innovacin. Nuevas modalidades en las relaciones con proveedores. Despliegue de una poltica y gestin ambiental empresarial. Poltica y gestin estratgica de las relaciones con la comunidad son RSE. Competencia del mximo rgano ejecutivo De un segundo tema que se han convencido los responsables
de aplicar la RSE en la empresa durante este tiempo de learning by doing es que el control de su aplicacin y evaluacin es competencia del mxima rgano ejecutivo en la empresa, propietario directo en el caso de una pequea o mediana empresa o negocio familiar o consejo de administracin en el caso de una empresa de capitales. Al ser la RSE una estrategia transversal que atraviesa todos los de-
164
partamentos y reas de una empresa, debe ser el mximo ejecutivo de la empresa su principal responsable. Organizacin interna Ahora bien, cmo se coordinan todos los departamentos y, en el caso de una empresa multinacional, empresa matriz y liales? No es nada fcil. Se est en un punto muy de inicio. Alguna empresa ha creado un comit interdepartamental, con representantes de cada uno de los departamentos que desempean el papel de portavoces. En una economa basada en la divisin del trabajo, los tcnicos estn muy especializados. En una empresa de dimensin mediana - grande, -por ejemplo, a partir de 250 trabajadores-, colaboran tcnicos con gran preparacin en medio ambiente, tcnicos con una formacin impecable en prevencin de riesgos laborales, tcnicos con una gran preparacin en contabilidadetc.; es decir, grandes conocedores de su profesin pero grandes desconocedores de lo que el compaero hace y cunto puede ser de inters la coordinacin para conseguir sinergias y facilitar la implantacin de la RSE. Con el objetivo de fomentar el trabajo cooperativo entre departamentos o entre empresa matriz y empresa lial, la empresa empieza a facilitar recursos. Un ejemplo es el caso de la empresa Red Elctrica de Espaa, S.A. que facilita la formacin en RSE a los miembros que participan en la comisin interdepartamental responsable de la coordinacin de las diferentes actividades relacionadas con la RSE dentro de la organizacin.
165
Comunicacin Dilogo multistakeholder es un concepto opuesto a obligatoriedad en la aplicacin de unos determinados niveles de RSE. Por lo tanto, contrario al deseo de regulacin. En 1999 el Institute of Social and Ethical Accountability (ISEA) lanza la Norma AA1000 que fundamenta los ritmos de implementacin de la RSE en base al dilogo con los stakeholders. La Norma AA1000 se fundamenta en la idea base que la incorporacin y el avance de la RSE en la gestin de la empresa debe ser fruto del dilogo y el trabajo en red con los diferentes grupos interesados. Signica que cada empresa inicia su proceso y decide el ritmo de incorporacin en base a los acuerdos recprocos entre los diferentes grupos de inters. Esta idea de gran inters intelectual se recoge en el Libro Verde, fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas (COM 2001) y est presente en todos los documentos que hacen referencia a la RSE. Pero no se aplica. El concepto de dilogo multistakeholder se fundamenta en el enfoque de la escuela institucional que considera la empresa como un mecanismo de coordinacin que disponen diferentes stakeholders que han decidido actuar en dilogo formalizado y estructurado con el objetivo de aumentar las mejoras que obtiene cada uno si actuara por separado. Para que diferentes stakeholders se coordinen se deben dar tres circunstancia que estn estrechamente relacionadas con la razn de ser de esta coordinacin.
166
La primera es la existencia de incertidumbre (informacin incompleta y asimtrica), y por ello posibilidades de prdida para el agente que toma la decisin. La segunda es que existe interdependencia estratgica, y los resultados para una de las partes dependen de lo que la otra parte haga. La tercera es que las posibilidades de mejora derivadas de trabajar en red sean sustanciales, ya que gracias a ellas se reducen los costes. Sin incertidumbre ni interdependencia no es necesario conar de modo que son estas circunstancias las que plantean la conveniencia de hacerlo. La conanza es el convencimiento de la validez de alguien o de algo, sin ms seguridad que la buena fe. Se trata pues de expectativas, supuestos, creencias sobre la probabilidad de que las acciones futuras de otros sern beneciosas, favorables, o, al menos, no vayan en detrimento de los propios intereses. La existencia de un dilogo multistakeholder es el resultado de un proceso de construccin y acumulacin de conanza recproca entre los diferentes grupos de inters de una organizacin. Desde esta perspectiva y para medir los resultados de este trabajo en red la Norma AA1000 propone identicar cmo opera el proceso de colaboraciones y evaluar los benecios derivados de estas participaciones. Para ello, la mencionada norma propone que la empresa deber desarrollar un proceso de rendicin de cuentas y aseguramiento de la calidad del proceso de informar a sus stakeholders sobre los resultados obtenidos. Adems la Norma AA1000 seala que este proceso de accountability puede ser de utilidad a la organizacin como apoyo a su gestin estratgica y operativa. (una
167
explicacin detallada del funcionamiento de la AA1000 se encuentra en J. Morros y I. Vidal, 2005) El enfoque intelectual que sustenta la Norma AA1000 es atractivo pero condiciona fuertemente la forma de gobernar de una organizacin. Es esta la verdadera razn poltica que explica que la herramienta del dilogo multistakeholder no se aplique, independientemente de los esfuerzos y recursos que demanda su gestin. Como consecuencia, para reportar, la norma que ha tenido ms aceptacin es la Gua del Global Reporting Initiative, que slo plantea la necesidad de informar de las relaciones o consultas que la empresa ha tenido con los grupos de inters. Una de las innovaciones de los informes que se han presentado este ao 2007 es la aplicacin del concepto de materialidad, previsto ya en la Norma GRI del 2002 y tambin del 2006. Materialidad signica que la empresa en base a sus caractersticas y a las del sector en que opera, es ella quien escoge aquellos temas de responsabilidad corporativa ms relevante e informar cmo avanza en ellos. En denitiva, se reconoce de forma explcita el dominio del criterio de informacin unidireccional. La tcnica de reportar es relativamente reciente. En febrero del 2007 de un total de 1.978 memorias GRI, 210 eran espaolas, ubicndose en la segunda posicin, despus del Japn (258). Las grandes empresas son quienes utilizan este instrumento como uno de los mecanismo de informacin a sus stakeholders, preferentemente a inversores institucionales (Maure, 2006).
168
Costes asociados a la formalizacin de la RSE Los costes asociados a todo lo referido al concepto de accountability raramente aparecen mencionados en algn documento que aboga por la implantacin de la RSE. Y es un tema crucial si se desea que la formalizacin de la RSE se implante al mayor nmero de pequeas y medianas empresas. El mtodo que hasta ahora se utiliza es demasiado costoso en dinero y en tiempo con un resultado que empieza a considerarse. Fundacin Alternativas en su ultimo informe sobre la RSC ya seala que una de las preocupaciones actuales de los responsables de la realizacin de los informes de sostenibilidad es que por el coste que conlleva su realizacin no es un instrumento suciente de comunicacin (Fundacin Alternativas, 2007). Alguna gran empresa ya empieza a utilizar otros canales de comunicacin menos costosos como, por ejemplo, la creacin y mantenimiento de una muy buena web site corporativa que permita a la empresa comunicarse con sus stakeholders de forma continuada sin tener que hacerlo una vez al ao. Otras empiezan a recuperar el antiguo nombre de Memoria Anual simplemente que amplan el contenido aportando informacin adicional adems de la nanciera. Para terminar este apartado de conclusiones, se desea recordar que COM (2006) seala que la RSE ha de permitir facilitar el crecimiento de las pequeas empresas, promoviendo la innovacin en tecnologas, productos y servicios que tengan en cuenta las necesidades de toda la sociedad, ayudar a las empresas a evolucionar en
169
sus preocupaciones sociales y medio ambientales, preferentemente en la cadena de produccin; progreso y desarrollo de capacidades para incrementar la empleabilidad, mejor respuesta a la diversidad y promover la integracin de la eciencia energtica y la proteccin del medio ambiente en los procesos productivos. Empresarios, trabajadores, consumidores, administraciones pblicas y organizaciones no lucrativas estn de acuerdo con estos objetivos estratgicos de la RSE. Por el contrario, el consenso en las tcnicas y procedimientos de la puesta en marcha de los objetivos estratgicos de la RSE no estn siendo unnimes y las tcnicas estn en proceso de revisin constante.
170
Bibliografa
Bacciega, A. and Borzaga, C. (2001) Social enterprises as incentive structures. An economic analysis en C. Borzaga and J. Defourny (ed.) (2001), The emergence of social enterprise, London and New York: Routledge, chapter 16, pages 273-295. Carrasco, J. (2006), La relacin con los grupos de inters. Un proceso de cinco etapas, en Boletn Electrnico del CIES, n 43, diciembre, disponible en formato pdf en la direccin electrnica www.grupcies.com COM (2001) Libro Verde. Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas, Bruselas. Disponible en formato pdf en la direccin electrnica: http:// europa.eu.int/comm/employment_social/soc-dial/csr/index.htm COM (2002) Comunicacin de la Comisin relativa a la responsabilidad social de las empresas: una contribucin empresarial al desarrollo sostenible, Bruselas. http://europa.eu.int/comm/employment_social/soc-dial/csr/index.htm COM (2004) European multistakeholderForum on Corporate Social Responsibility, Bruselas. http://europa.eu.int/comm/employment_social/soc-dial/csr/index.htm COM (2006), Poner en prctica la asociacin para el crecimiento y el empleo: hacer de Europa un polo de excelencia de la responsabilidad social de las empresas, Bruselas, http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/site/es/com/2006/com2006_0136es01.pdf Congreso de los Diputados (2007), Informe del Congreso de los Diputados para potenciar y promover la Responsabilidad Social de las Empresas, ed. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. Centro de Publicaciones, Madrid, marzo, ISBN: 978-84-8417-238-3. Foro de Expertos en RSE (2005), Denicin y mbito de la RSE, http://empleo.mtas.es/ empleo/economia-soc/RespoSocEmpresas/PRIMER_DOC_FORO_EXPERTOS20_7_ 2005.pdf) Foro de Expertos en RSE (2006 a) El Informe de RSE como motor de la Responsabilidad Social, disponible en formato pdf en (http://empleo.mtas.es/empleo/economia-soc/ NoticiasDoc/NoticiasPortada/IVSesionForoRSE.pdf) Foro de Expertos en RSE (2006, b) El desarrollo de la Responsabilidad Social de la Empresa en Espaa, disponible en formato pdf en http://empleo.mtas.es/empleo/economia-soc/NoticiasDoc/NoticiasPortada/VSesionForoRSE.pdf Foro de Expertos en RSE (2007), Las polticas pblicas de fomento y desarrollo de la responsabilidad social de las empresas en Espaa, disponible en formato pdf en http:// empleo.mtas.es/empleo/economia-soc/NoticiasDoc/NoticiasPortada/VISesion_Trabajo_ExpertosRSE.pdf
171
Fundacin Alternativas (2007), Informe 2007. La Responsabilidad Social Corporativa en Espaa. Los nuevos desafos de la RSC, documento disponible en formato pdf en la direccin electrnica, www.falternativas.org Garca Verdugo, J. (2007) Energa y geopoltica: claves del entorno internacional en Cuadernos de Informacin Econmica, n 198, mayo-junio, pp. 47-50, ed. CECA. Madrid. Gelamb M. (2006), El proyecto de ley orgnica de Igualdad entre Mujeres y Hombres: un reto y una gran oportunidad para las empresas en Boletn Electrnico del CIES, n 40, septiembre, documento disponible en formato pdf en la direccin electrnica: www. grupcies.com Gutirrez, M. (2006), Anlisis de los cdigos de gobierno corporativo en los pases miembros de la Unin Europea en Boletn Electrnico del CIES, nm. 38, disponible en www.grupcies.com Gutirrez, M. (2006), La nueva gua G3 a estudio. Metodologa del Global Reporting Initiative en Boletn Electrnico del CIES, nm. 43, diciembre. Disponible en www. grupcies.com Gutirrez, M. (2007), Manual per a la realitzaci dinformes de sostenibilitat o de responsabilitat social corporativa, (mimeo), documento que forma parte de las Acciones Complementarias y de Acompaamiento de la formacin en el ao 2006, realizado en el marco de la resolucin TRI/1958/2006 de 1 de junio Convocatoria para el ao 2006 para la concesin de subvenciones destinadas a la realizacin de acciones complementarias y de acompaamiento a la formacin que promueve el Consorcio para la Formacin Continua de Catalua, publicada en el Diario Ocial de la Generalidad, Nm. 4656, el 16 de junio del 2006 Maure, A. (2006), El sistema de gestin de la responsabilidad corporativa de Red Elctrica de Espaa, S.A., ponencia que se present en el marco de la sesin presencial del Master en Responsabilidad Social Corporativa. Contabilidad y Auditora Social de la Universidad de Barcelona, celebrada el 29 de septiembre en el Parc Cientic de Barcelona, documento disponible en formato power point. Mesa del Dilogo Social (2007), Estrategia Espaola de Seguridad y Salud en el Trabajo (2007-2012), documento en formato pdf, disponible en la direccin electrnica: http://www.isciii.es/htdocs/centros/medicinadeltrabajo/ultima_hora/EESST.pdf Morros, J. y Vidal, I. (2005), Responsabilidad Social Corporativa, ed. FC Editorial, Madrid Morros, J. (2007), La Gua par la elaboracin de Memorias de Sostenibilidad del Global
172
Reporting Initiative (GRI): de la versin 2002 a la versin G3 en Boletn Electrnico del CIES, n 49, junio, disponible en www.grupcies.com Naciones Unidas, Pacto Global Una forma prctica para implementar los nueve principios en la gestin empresarial, disponible en la direccin electrnica: http://www.unglobalcompact.org/Languages/spanish.html, consultada el 24 de agosto del 2007. OIT, Dilogo Social, documento disponible en la direccin electrnica http://www.ilo. org/public/spanish/dialogue/ifpdial/sd/ consultada el 24 de agosto del 2007. OIT (2003) Nota informativa sobre la responsabilidad social de la empresa y normas internacionales del trabajo, Ginebra. Organisation for Economic Co-operation and Development (OCDE) (2001) Corporate Responsibility. Private Initiatives and Public Goals, OCDE, Pars. Organisation for Economic Co-operation and Development, (OCDE) (2004) Principles of Corporate Governance, www.oecd.org Organizacin Internacional de Empleadores (OIE) (2003) La Responsabilidad Social de la Empresa. El enfoque de la OIE, Ginebra. Pizarro, M. (2007), La responsabilidad social de la empresa y sus deniciones en Boletn electrnico del CIES, n 51, septiembre, documento disponible en formato pdf en la direccin electrnica: www.grupcies.com Spidla, V. (2006) Corporate Social Responsibility: the European Perspective en Ethical Corporation, abril. Trigo, J. (2003) Responsabilidad Social de la Empresa. Contenidos y Exceso, en Boletn Electrnico del CIES, n 26, ( www.grupcies.com) Trigo, J. (2006) La asuncin formal de la responsabilidad social por parte de la empresa, documento de trabajo presentado en FAES, Seminario 213/2006 en Institut Catalunya Futur, Barcelona, 25 de abril. Trigo, J, (2007), Razones y Principios de la Responsabilidad Empresarial, en Boletn Electrnico del CIES, n 51, septiembre. Documento disponible en formato pdf en www. grupcies.com Trigo, J. y Pizarro, M.(2007,a), Manual de Divulgaci de la Responsabilitat Social Corporativa per a PIMES, (mimeo) documento que forma parte de las Acciones Complementarias y de Acompaamiento de la formacin ao 2006, realizado en el marco de la resolucin TRI/1958/2006 de 1 de junio Convocatoria para el ao 2006 para concesin de subvenciones destinadas a la realizacin de acciones complementarias y de acompaamiento a la formacin que promueve el Consorcio para la Formacin Continua de Catalua, publicada en el Diario Ocial de la Generalidad, Nm. 4656, 16/06/08
173
Trigo, J y Pizarro, M: (2007,b), Guia Didctica de Direcci Estratgica en Implantaci de la RSE, (mimeo), documento que forma parte de las Acciones Complementarias y de Acompaamiento de la formacin en el ao 2006, realizado en el marco de la resolucin TRI/1958/2006 de 1 de junio Convocatoria para 2006 para concesin de subvenciones destinadas a la realizacin de acciones complementarias y de acompaamiento a la formacin que promueve el Consorcio para la Formacin Continua de Catalua, publicada en el Diario Ocial de la Generalidad, Nm. 4656, el 16/06/06 Senge, P. (1993), The Fifth Discipline. The art and practice of the learning organization, Doubleday/Currency, New Yourk (TRad. Esp. de Carlos Gardini: La quinta disciplina, Barcelona, Granica, 1993). Sombra, M.L. (2005) La Inversin Socialmente Responsable en Boletn Electrnico del CIES, n 29, septiembre del 2005, documento disponible en formato pdf en la direccin electrnica www.grupcies.com Varios (2007), Anexo al documento de las polticas pblicas de fomento y desarrollo de la Responsabilidad Social de las Empresas en Espaa. Las organizaciones que suscriben el anexo son Observatorio de Responsabilidad Social Corporativa, Ayuda en Accin, CECU, ASGECO, CERMI, FUNDOSA y Cruz Roja. Documento disponible en la direccin electrnica http://empleo.mtas.es/empleo/economia-soc/NoticiasDoc/NoticiasPortada/Anexo_VISesionForoRSE.pdf Vicepresidenta primera y Portavoz del Gobierno (2007) Conferencia de prensa, despus de la reunin del Consejo de Ministros Madrid, viernes, 08 de junio de 2007 http:// www.la-moncloa.es/consejodeministros/ruedas/_2007/cmrp20070608.htm Vidal, I. (2007), La importancia estratgica del capital de conanza en Foment del Treball Nacional, n 2.116 pp. 26-29. Vidal, M. (2007,a) Manual de Bones Prctiques de Responsabilitat Social Corporativa (RSC), (mimeo), documento que forma parte de las Acciones Complementarias y de Acompaamiento de la formacin en el ao 2006, realizado en el marco de la resolucin TRI/1958/2006 de 1 de junio Convocatoria para el ao 2006 para la concesin de subvenciones destinadas a la realizacin de acciones complementarias y de acompaamiento a la formacin que promueve el Consorcio para la Formacin Continua de Catalua, publicada en el Diario Ocial de la Generalidad, Nm. 4656, l 16/06/06 Vidal, M. (2007, b), Alcances y lmites de la Responsabilidad Social de la Empresa en Foment del Treball Nacional, 2007/1, n 2.116, pp. 30-33.
174
Otras publicaciones
Mesa Redonda Karl Popper y la sociedad abierta
Autores: Antoni Fernndez Teixid, Juan Antonio Rivera, Pedro Schwartz, Joaqun Trigo
tica y empresa
Autores: Juan Rosell, Miquel Roca Junyent, Antonio Argandoa, Antoni Montaola Tei, Joaqun Trigo, Miquel Valls

Ensayos Sobre La RSE

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Ensayos Sobre La RSE

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Ensayos sobre la RSE

Ensayos sobre la RSE

Ensayos sobre la RSE

Con la colaboracin de:

M Carmen Mur Gmez

M Carmen Mur Gmez

Joan Josep Artells Herrero

Civismo corporativo y estrategias de cooperacin: el caso de Fundacin SIS

Joan Josep Artells Herrero

Civismo corporativo y estrategias de cooperacin: el caso de Fundacin SIS

Joan Josep Artells Herrero

Civismo corporativo y estrategias de cooperacin: el caso de Fundacin SIS

Joan Josep Artells Herrero

Civismo corporativo y estrategias de cooperacin: el caso de Fundacin SIS

Joan Josep Artells Herrero

Tabla 1 Fundacin SIS Prioridades, procesos y productos (2000-2007)

Civismo corporativo y estrategias de cooperacin: el caso de Fundacin SIS

Joan Josep Artells Herrero

Civismo corporativo y estrategias de cooperacin: el caso de Fundacin SIS

Joan Josep Artells Herrero

Civismo corporativo y estrategias de cooperacin: el caso de Fundacin SIS

Dimensiones de la evaluacin de estrategias cooperativas La experiencia de la Fundacin ha puesto de maniesto la

Joan Josep Artells Herrero

Civismo corporativo y estrategias de cooperacin: el caso de Fundacin SIS

Joan Josep Artells Herrero

Juan Fernndez de Castro Rivera

La RSC y la maximizacin conjunta de benecios

La RSC y la maximizacin conjunta de benecios

Juan Fernndez de Castro Rivera

La RSC y la maximizacin conjunta de benecios

Juan Fernndez de Castro Rivera

La RSC y la maximizacin conjunta de benecios

Juan Fernndez de Castro Rivera

La RSC y la maximizacin conjunta de benecios

Juan Fernndez de Castro Rivera

La RSC y la maximizacin conjunta de benecios

Juan Fernndez de Castro Rivera

La RSC y la maximizacin conjunta de benecios

Juan Fernndez de Castro Rivera

La RSC y la maximizacin conjunta de benecios

Juan Fernndez de Castro Rivera

La RSC y la maximizacin conjunta de benecios

Juan Fernndez de Castro Rivera

La RSC y la maximizacin conjunta de benecios

Juan Fernndez de Castro Rivera

La RSC y la maximizacin conjunta de benecios

Juan Fernndez de Castro Rivera

La RSC y la maximizacin conjunta de benecios

Juan Fernndez de Castro Rivera

La RSC y la maximizacin conjunta de benecios

Juan Fernndez de Castro Rivera

La RSC y la maximizacin conjunta de benecios

Mercedes Pizarro Santos

Responsabilidad social: perspectiva empresarial

Responsabilidad social: perspectiva empresarial

Mercedes Pizarro Santos

Responsabilidad social: perspectiva empresarial

Mercedes Pizarro Santos

Responsabilidad social: perspectiva empresarial

Mercedes Pizarro Santos

Responsabilidad social: perspectiva empresarial

Mercedes Pizarro Santos

Responsabilidad social: perspectiva empresarial

Mercedes Pizarro Santos