Fundamentos de gerencia y control de la produccin

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. Introduccin Produccin y operaciones: conceptos generales. Una perspectiva de sistemas. Administracion / gerencia: conceptos preliminares El concepto de sistema de produccin Suibsistemas y sistemas paralelos El gerente y el sistema de produccin La gerencia de produccin y la confusion de conceptos El gerente de produccion y la empresa Relacion de la produccin con otras areas de la firma Mercadotecnia El gerente de produccin y el medio ambiente Lazos de retroalimentacion y/o redes de flujo de la organizacion Funciones administrativas y procesos de decisiones Transicion de la firma de lo esttico a lo dinmico La labor de reingeniera Toma de decisiones durante el proceso administrativo Administracin de la produccion y la economa digital Procesos y anlisis de decisiones para la gerencia de produccin y operaciones Administracin de la produccin, interconexin en red y economa digital Comercializacin de bienes con apoyo digital Creacin digital de ideas La ejecucin digital de procesos y prestacin de servicio Diseo digital de bienes Red digital y venta digital de bienes Efectos de la comunicacion digital Procedimientos de simulacin para la administracion de produccin y operaciones Anlisis de costo volumen utilidad Generalidades sobre el concepto de costo. Estructura general Localizacin de instalaciones y anlisis de trazados Procesos cclicos de la gerencia estratgica Gerencia estratgica de costos y productividad Variables que afectan la productividad de una empresa e interaccin de los subsistemas de la organizacin Gerencia estratgica de costos y calidad Gerencia estratgica de costos y competitividad Planificacin de operaciones anexas Programacin de la produccin Planificacin y control de inventario Controlde calidad Bibliografa

INTRODUCCION El presente CD Texto comprende un curso introductorio de gerencia de operaciones diseado para aquellos estudiantes avanzados de pregrado de carreras relacionadas con las actividades gerencias de produccin as como al nivel de postgrado. Su propsito es cubrir la teora y aplicacin de tcnicas administrativas de planificacin, anlisis, y control de sistemas operacionales que son caractersticos de las industrias de manufactura y servicios, incluyendo actividades en el sector pblico. En consecuencia, sus objetivos comprenden: 1. La introduccin del estudiante en la terminologa, filosofas, conceptos, metodologa, y a la formulacin y solucin de problemas tpicos del campo de la administracin de operaciones. 2. La aplicacin de los mtodos y las tcnicas fundamentales generalmente aplicadas en la administracin de operaciones por medio de la formulacin y de la solucin de problemas, incluyendo ilustraciones al respecto. 3. Los principios comunes que caracterizan los diversos problemas que puedan presentarse existen tanto en el sector privado (manufactura y servicio) como en el sector pblico. El presente trabajo es fruto de la experiencia acadmica y profesional del autor, como ejecutivo de empresas del sector automotor y de la construccin; asimismo como profesor de la asignatura a nivel de postgrado en la Universidad de Oriente (Puerto Ordaz y Universidad Santa Mara, en Porlamar y Puerto Ordaz). Me acompaan en esta publicacin cuatro jvenes profesionales, Lic. MsC Encarnacin Murads, Ing. MsC Rosalba Pildan, Lic. Ingrid Prado y Ing. MsC Viviana Trujillo, todas de destacada trayectoria en el campo de la administracin de la produccin; especialmente en el campo de la investigacin.

Al final del estudio del presente CD- Libro, el lector deber estar capacitado para la discusin inteligente de problemas y sistemas operacionales bsicos. Asimismo, podr formularlos y analizarlos mediante la utilizacin eficaz de la informacin analtica en el proceso de la toma de decisiones propias de la gerencia de operaciones. CAPITULO I PRODUCCIN / OPERACIONES: UNA PERSPECTIVA DE SISTEMAS En virtud de que este CD-libro est orientado hacia un estudio analtico de campo de operaciones de produccin, incluye la administracin de operaciones de produccin en organizaciones tanto pblicas como privadas. Desde el principio el lector deber entender la razn por la cual se requiere realizar estudios en esta rea del conocimiento. En consecuencia, las siguientes interrogantes ameritan una respuesta: Cul es la funcin de produccin / operaciones? Por qu es una fase necesaria dentro de un curso que ensea administracin de empresas? Cules son las materias involucradas en un curso sobre produccin / operaciones? Estas son preguntas importantes para un estudiante que confronta por primera vez el campo de la produccin / operaciones. El propsito de este captulo es dar respuesta a tales interrogantes y mostrar al estudiante su utilidad para visualizar el campo en su totalidad. As, constituye una preparacin para la intervencin en discusiones detalladas y el anlisis de reas especificas de produccin / operaciones. ADMINISTRACION / GERENCIA: CONCEPTOS PRELIMINARES 1. Administracin es el trabajo implicado en la combinacin y direccin del uso especifico de los recursos para lograr propsitos especficos. 2. Los recursos comprenden: recursos materiales, humanos, financieros y tecnolgicos. 3. Lo que distingue al trabajo administrativo, de otro trabajo que se desempea en una organizacin, es la concentracin de la administracin en la conservacin de la organizacin de manera que puedan cumplirse las tareas. 4. La administracin en accin (lo que reflejan los resultados) es algo mucho mas significativo que el sentido reflexivo, racional y sistemtico que implican los conceptos de planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. 4. En el pasado (siglo XVIII y XIX) la confusin de la administracin con la funcin tcnica y comercial; predominio personal del lder sobre los procesos impersonales de la administracin impidi el reconocimiento de la administracin como tecnologa. 5. Los trabajos de F.. Taylor ( 1947), H. Fayol (1949), los esposos Gilbreth (1948) 1963). E. Mayo (1945, 1967), McGregor (1960), prestaron una valiosa contribucin al desarrollo de la administracin cientfica. Funciones de la empresa y la funcin calidad A. Fayol identifico seis funciones empresariales bsicas: 1. Tcnica: produccin 2. Comercial: compra, ventas e intercambio 3. Financiera: obtencin y utilizacin de capital 4. Seguridad: proteccin de la propiedad y las personas 5. Contabilidad: registro de transacciones y estadsticas. 6. Administracin: planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. B. La funcin calidad la cual puede reestructurarse a travs de los modelos: inspeccin, control de calidad y certeza o seguridad de la calidad. C. Los enfoques contemporneos de sistemas y contingencias (gerencia estratgica) se concentran en la interdependencia de las partes dentro de una organizacin y en la interdependencia de la organizacin con el medio ambiente. D. El concepto de sistemas atrae la atencin de los administradores hacia las interdependencias las partes de una organizacin.

E. El enfoque de contingencias hace nfasis en el ajuste de las practicas de administracin a situaciones especificas. Misin Organizacional 1. Toda organizacin tiene una misin: acta constitutiva y estatutos 2. Para cumplir su misin la organizacin necesita captar recursos mediante el proceso de intercambio. 3. La organizacin realizara intercambios con numeroso publico: inversionistas, trabajadores, proveedores, clientes y el medio ambiente en general. 4. l publica responder a la organizacin en trminos de la imagen de la organizacin. 5. la organizacin tomara medidas concretas para mejorar la satisfaccin hacia l publico La tabla I-1, muestra algunos ejemplos de transacciones organizacionales. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. ORGANIZACION Determinacin y establecimiento de la estructura organizaciones. Dotacin de los recursos necesarios y apropiados para los desarrollos de los planes. Sobre la base de los planes se establece la estructura y distribuyen los recursos. Agrupacin de actividades de acuerdo a la relacin que guarden entre ellas. Consideracin de la misin organizacional. Diseo de procedimientos generales, especficos y alternativas. Operatividad de los recursos La organizacin es el conjunto de recursos con funciones especificas hacia un fin general.

TABLA I-1. EJEMPLOS DE TRANSACCIONES ORGANIZACIONALES

Nota: Adaptado por el autor de Kotler, P. Marketing for non profit organizations. Prentice Hall, USA. 1983

ORGANIZACIONES FORMALES E INFORMALES 1. Organizacin formal: la constituyen el conjunto de relaciones entre recursos regidos por principios y normas orientadas hacia el logro de un fin comn 2. La aplicacin de lo anterior implica: a. Autonoma b. Coordinacin c. flexibilidad d. Definicin clara de objetivos. 3. Organizacin informal: la constituye cualquier actividad de grupos sin objetivos explcitos, incluye: e. camarillas f. subcamarillas g. amigos ntimos y/o fraternales h. roscas i. Grupos religiosos, poltico - partidistas y subgrupos. j. comportamiento social individual y de grupos LOS OBJETIVOS DE LA PRODUCCIN / OPERACIONES Casi todas las empresas comerciales ejecutan dos funciones bsicas: la produccin / operaciones y la mercadotecnia. La funcin de la produccin / operaciones consiste en proveer los productos y los servicios. La funcin de la mercadotecnia consiste en promover, vender y distribuir dichos productos y servicios. La funcin de la administracin de produccin / operaciones consiste en planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para proveer los productos y servicios. La figura I-1 indica el flujo esquemtico de las actividades involucradas en la produccin / operaciones en su forma ms concisa. En cualquiera actividad de produccin, el inters primordial del gerente de produccin es el de suministrar los inputs (entradas). Los inputs incluyen varias cosas: materias primas, maquinarias, materiales de operacin, productos semi -terminados, edificios, energa y mano de obra. Una vez que los inputs estn compilados, o ensamblados, la creacin del valor ocurre. El gerente de produccin ha puesto la mayor atencin a esta etapa. Algunos de los asuntos que deben ser atendidos mientras los productos y los servicios estn siendo fabricados son: la organizacin de horarios, la asignacin de puestos diferentes, el control de la calidad en la produccin, la adaptacin de nuevos y mejores mtodos para efectuar diversas labores, y el manejo de materiales dentro de la compaa. La etapa final del proceso de produccin / operaciones consiste en la consumacin de los outputs, o sea, los productos y los servicios terminados. Estos productos y servicios terminados quedan entonces disponibles para su comercializacin, o sea, la funcin de mercadotecnia entra en accin para promoverlos, venderlos y distribuirlos.

Figura I-1 No obstante, este concepto tiende a ser modificado por los nuevos conceptos de red digital de valores establecidos por la nueva economa, que, adems del output contempla la creacin de un nuevo valor. Estos conceptos se explican en detalle en el Captulo II El objetivo del gerente de produccin y de las actividades de produccin / operaciones en una empresa comercial es la maximizacin del valor creado. Brevemente, la diferencia entre el valor de los inputs y el valor de los outputs representa el valor creado a travs de las actividades de produccin. Al final de cuentas, la empresa debe mostrar utilidades y, en consecuencia, las actividades de produccin deben maximizar la creacin del valor dentro de limites creados por medio de precios de venta competitivos, y los costos de produccin, i.e., los salarios, el costo de materiales y de energa, etc. El CONCEPTO DE UN SISTEMA DE PRODUCCIN Un sistema de produccin puede ser visto como un conjunto de actividades dentro del cual la creacin del valor puede ocurrir. En un extremo del sistema estn los inputs. En el otro extremo estn los outputs. Conectando a ambos estn una serie de operaciones o procesos, almacenajes e inspecciones. La figura I-2 representa un sistema de produccin simplificado. La fabricacin de cualquier producto o servicio puede ser visto en trminos de ser un sistema de produccin. Por ejemplo, la manufactura de muebles involucra cierto tipo de inputs tales como madera, cola, tornillos, clavos, pintura, barniz, colorantes, papel de lija, serruchos, prensas, plantillas, y trabajadores, as como otros factores de la produccin. Despus que estas entradas son adquiridas, son almacenadas hasta ser usadas. Entonces ocurren diversas operaciones manuales como son cortar, clavar, lijar y pintar, por medio de las cuales los inputs son convertidos en outputs tales como: sillas, mesas, gabinetes, etc. Despus de las operaciones de acabado ocurre una inspeccin final. (Una inspeccin tambin puede ocurrir durante las operaciones intermedias del proceso). Finalmente los outputs son mantenidos en un lugar de almacenamiento para productos terminados hasta ser despachados a los consumidores.

Figura I-2 Un Sistema Simplificado de Produccin La fabricacin de muebles, automviles, aviones, y miles de otros productos le es familiar a la mayora de la gente, la cual considera que el rea de inters del gerente de produccin es solamente la fabricacin de productos. Sin embargo, esta consideracin no incluye concepto del sistema de produccin y operaciones de servicios. Por ejemplo, el servicio tan familiar del peluquero involucra conceptos de produccin. Los inputs incluyen al barbero, materiales de peluquera, sillas y otras instalaciones del local, con los inputs ms significativos siendo los clientes. La funcin de almacenamiento ocurre cuando el cliente espera los servicios del peluquero. Las operaciones involucran el cortar y recortar ligeramente el pelo. La inspeccin ocurre frecuentemente durante el proceso y al final del proceso. En este caso no existe un lugar de almacenamiento para productos terminados, ya que el output o producto final el cliente con su pelo cortado abandona la peluquera despus que el proceso se ha completado. Conceptos de produccin se podran considerar hospitales, ferrocarriles, aerolneas, restaurantes, supermercados y talleres de mecnica. En cada uno de estos casos existen clientes (inputs) que requieren ciertos servicios. Por lo general existe una funcin de almacenamiento que ocurre al principio, al final y durante el proceso. Las operaciones involucran tratamientos mdicos, transportacin, la provisin de alimentos, y la reparacin de automviles. A pesar que los sistemas de produccin / operaciones varan con las distintas industrias y compaas, el concepto de un sistema de produccin / operaciones puede ser aplicado a cualquiera actividad cuyo resultado sea productos o servicios. Por lo tanto, en el estudio de la produccin / operaciones, el sistema de produccin es un punto de enfoque digno de discusin, ya que es aplicable a cualquiera situacin de produccin.

SUBSISTEMAS Y SISTEMAS PARALELOS Casi todos los sistemas totales, tal como el sistema de produccin, estn hechos de subsistemas y pueden incluir sistemas paralelos. En la figura 1-2, por ejemplo, un sistema de informacin esta representado como un sistema paralelo al sistema de produccin. Si el sistema de produccin que consiste de inputs, almacenamiento, operaciones, inspecciones y outputs es visto como el esqueleto de la operacin de produccin, el sistema de informacin puede ser visto anlogamente como su sistema nervioso. Este incluye los procedimientos, el papeleo de la oficina, y los artefactos que se usan para transmitir informacin. Algunos ejemplos seran las estadsticas de inventarios, informes de recepcin, informes de produccin / operaciones, los resultados de inspecciones y los reportes de envos o despachos. El sistema de informacin provee una serie de conductos por los cuales se transmite la informacin entre el personal involucrado en la operacin de produccin. En su esencia, un sistema de produccin / operaciones esta controlado por uno o ms tomadores de decisiones, generalmente llamados gerentes de produccin o gerentes de operaciones. La operacin eficaz del sistema de produccin / operaciones depende en parte en el uso del sistema paralelo de informacin, el eslabn necesario entre los gerentes y las operaciones de produccin. Los subsistemas son sistemas menores que forman parte de los sistemas totales de produccin. Por ejemplo, en muchas formas existen subsistemas que han sido cuidadosamente diseados, tales como los sistemas de control de produccin, sistemas de control de inventarios y sistemas de control de calidad. El desarrollo y progreso de este tipo de subsistema es vital para el crecimiento y desarrollo del sistema de produccin como tal; esto se debe a que cada uno de estos subsistemas es parte integral del sistema de produccin; en consecuencia no pueden funcionar independientemente. En este texto, el sistema de produccin / operaciones es el punto de referencia (objeto sistema). Se hace nfasis en la operacin de los subsistemas mencionados anteriormente, los cuales son los componentes del sistema mayor de produccin / operaciones, y las relaciones existentes entre estos subsistemas. De acuerdo a lo anterior, puede asegurarse que si la empresa fuese el punto de referencia, entonces la funcin de produccin / operaciones seria uno de los subsistemas de inters al igual que mercadeo, finanzas, y otras actividades importantes dentro de la firma. EL GERENTE DE PRODUCCIN Y EL SISTEMA DE PRODUCCIN El papel del gerente de produccin en el sistema de produccin se representa esquemticamente en la figura I-3 como puede verse el sistema comprende:

Figura I.3- Un Sistema Simplificado de Produccin LOS CONCEPTOS DE INPUTS, OUTPUTS Y VALOR AGREGADO Inputs representan los recursos para creacin de valores (outputs) a travs de los procesos de produccin (valor agregado). Conceptualmente, el papel del gerente de produccin es el de un tomador de decisiones: 1. El gerente de produccin planifica en que forma deben asignarse los recursos (Inputs). 2. Debe decidir cuales personas deben ser asignadas a los distintos trabajos, que materiales y suministros (adicin de valor) deben usarse para fabricar los productos que representan los outputs del sistema de produccin. 3. Adems, debe planear el uso de elementos accesorios que facilitan y acompaan las actividades de produccin / operaciones, tales como herramientas, guas, instalaciones, equipos para mover materiales, etc. La mayora de estos planes toman la forma de directivas o mandatos los cuales, en trminos bastante amplios, pueden ser considerados como informacin. Despus que ha tomado las decisiones iniciales con respecto a los planes para la asignacin de inputs, la creacin del valor a travs de los procesos de produccin puede comenzar. Sin embargo, este no es el final de su actividad como gerente, es solo el principio. La funcin de planeamiento involucra la determinacin de cursos de accin. Una vez comenzados los procesos de produccin / operaciones, stos deben ser controlados. Los controles administrativos involucran el observar resultados operativos y el verificar que estn conforme a los planes originales. En el contexto de un sistema de produccin / operaciones., este proceso de verificacin requiere un proceso conocido como retroalimentacin (o retroinformacin). Durante el proceso de retroalimentacin, se acumula la informacin de los procesos

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de produccin para determinar cmo estn operando tales procesos de produccin. En este respecto formulan interrogantes como las siguientes: 1. Qu trabajos no estn ajustados a sus planes de programacin de la produccin? 2. Hay algunas maquinas demorando la produccin a causa de desperfectos o accidentes? 3. Se estn suspendiendo momentneamente algunos trabajos por falta de herramientas, materiales o suministros? 4. Dnde se encuentran los puntos problemticos en trminos del rendimiento de los empleados? 5. Est el proceso de produccin en control en cuanto se refiere a la calidad? 6. Cul es el porcentaje de productos defectuosos? 7. Cules son los costos de mano de obra y materiales que se aplican a los productos? 8. Qu departamentos estn utilizando horas extras de trabajo, y por qu?. Estas son algunas de las muchas interrogantes que pueden surgir con relacin al estado del proceso de produccin. Las reas especificas ms afectadas por estos problemas son: control de produccin, control de calidad, control de costos, y control de inventarios. En consecuencia, el gerente de produccin analiza esta informacin de control a medida que se vaya acumulando travs del proceso de retroalimentacin. De acuerdo a la informacin obtenida, el gerente de produccin podra confrontar una serie de nuevos problemas. Esta situacin lo obligara a emprender, en ciertos casos, acciones correctivas para asegurar que los resultados de procesos de produccin se ajusten a los planes originales. Visto de otra manera, la tarea de control tambin implica la necesaria la revisin de los planes originales. Este procedimiento es til para determinar si hay errores en la formulacin de los planes que puedan generar problemas en el proceso de produccin. En resumen, el gerente de produccin en el sistema de operaciones de produccin es un tomador de decisiones con la responsabilidad de los procesos de planificacin y control de los procesos de produccin. Esto implica un trabajo difcil y desafiante porque se refiere a un sistema dinmico que se desarrolla en un medio ambiente donde el cambio es la nica constante. Aun, cuando el gerente de produccin tiene las actividades de produccin bien encaminadas, lo pueden afectar nuevos problemas. As, por ejemplo, si el gerente de mercadotecnia quiere lanzar al mercado un nuevo producto y los proveedores le informan sobre nuevos y mejores materiales y maquinas; los ingenieros deben disear nuevos y mejores procesos. Estos problemas deben incluir la situacin de la empresa ante la competencia y las reacciones de los consumidores. Estos sistemas incluyen a la entera entidad comercial y a su medio ambiente econmico y competitivo. PRODUCCION COMO FUNCION BASICA DE LA FIRMA Produccin / operaciones y mercadotecnia son dos funciones bsicas de una empresa. La actividad financiera es la ms comn en las operaciones comerciales de la firma puesto que significa el origen y la aplicacin de los fondos para el desarrollo de las operaciones de produccin y mercadotecnia.. La mayor parte de estos fondos provienen de la venta de productos y servicios, pero tambin pueden ser obtenidos mediante prstamos a corto o largo plazo, emisin de bonos, venta de acciones (si la firma es una corporacin), capital proveniente de inversiones, contratos de venta o arrendamiento, etc. Estas tres funciones produccin / operaciones, mercadotecnia, y finanzas son caractersticas de toda firma comercial y/o manufacturera. LA GERENCIA DE PRODUCCION Y LA CONFUSION DE CONCEPTOS Debe entenderse que estas tres funciones no constituyen actividades independientes entre ellas. Sin embargo, el estudiante puede formarse este concepto al tomar cursos separados en produccin / operaciones, mercadotecnia y finanzas; tambin puede distorsionar este concepto, la dispersin de conocimientos sobre la materia ocasionada por la diversificacin de las carreras profesionales de administracin, contadura pblica, economa ingeniera (incluyendo ingeniera industrial). Desde el punto de vista del gerente, las actividades de produccin operaciones estn entrelazadas con las ramificaciones de mercadotecnia y finanzas. En consecuencia a lo largo de este

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CD-libro se har nfasis en el hecho de que las decisiones de produccin estn estrechamente relacionadas con las actividades consideraciones de mercadotecnia y finanzas. Muchas firmas no tienen dentro de sus estructuras organizacionales departamentos de personal, relaciones publicas, relaciones industriales, ni departamentos de anlisis estadsticos. En tales casos, las firmas emplean profesionales independientes cuando necesitan los servicios para cumplir con estas funciones. Sin embargo, es comn detectar que la mayora de las grandes y medianas empresas manufactureras cuentan con departamentos establecidos para ejecutar las funciones de produccin / operaciones, mercadotecnia y finanzas. Un conocimiento de reas de facilitacin es til para desarrollar un entendimiento de la administracin de empresas. Sin embargo, conocimientos de las reas bsicas de produccin / operaciones, mercadotecnia y finanzas son esenciales para conseguir tal entendimiento. La caracterstica esencial de la gerencia es tomar decisiones. En trminos de la produccin / operaciones, el gerente debe tomar decisiones concernientes a dos amplias clases de problemas: 1. La primera clase involucra problemas relacionados con el diseo del sistema de produccin. El gerente de produccin ocasionalmente debe tomar decisiones concernientes al diseo del sistema de produccin con respecto a la ubicacin de nuevas plantas, el plan o trazado de las instalaciones de produccin, nuevos mtodos de manejo de materiales, nuevos procesos tecnolgicos, nuevos diseos de productos y otros factores. 2. La segunda clase de problemas involucra el planeamiento, anlisis, y control de las operaciones de produccin. En forma distinta a la primera clase de problemas, el gerente de produccin se encuentra confrontado con problemas operacionales cada da. Para entender como el gerente de produccin soluciona estos problemas es necesario entender su rol en el sistema de produccin / operaciones. EL GERENTE DE PRODUCCIN Y LA EMPRESA A pesar de que el gerente de produccin concentra sus actuaciones en la administracin del sistema de produccin, tambin debe funcionar como gerente dentro del contexto de un sistema mayor, la empresa comercial. Las relaciones de otras reas de la empresa con el rea de produccin se muestran en la figura I-4.

FIGURA I-4 RELACION DE PRODUCCION CON OTRAS AREAS DE LA FIRMA

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MERCADOTECNIA: El departamento de mercadotecnia influencia constantemente la administracin de produccin mediante el suministro de la informacin que se especifica a continuacin: 1. Pronsticos de Ventas relacionados con los niveles de demanda futura. Esta informacin es necesaria para la planificacin eficaz de la cantidad que se debe producir en el futuro y as, se pueden establecer programas de produccin de manera que se prevean futuras fluctuaciones en la demanda. 2. Informacin pertinente a las ordenes de ventas Esta informacin constituye un punto bsico en la administracin de la produccin porque determina las cantidades que deben producirse y cuales productos o servicios deben ser producidos. En este sentido las ordenes de ventas le brindan al gerente de produccin la oportunidad de ejercer su autoridad para iniciar la produccin de los productos asignados y determinar la cantidad y el tiempo a ser entregados. 3. Los requisitos de calidad del cliente El gerente de produccin necesita esta informacin para planear cuales maquinas, hombres, herramientas, procesos, y dems componentes del sistema de produccin se habrn de usar para satisfacer los requisitos de calidad. 4. Nuevos productos y procesos En la mayora de las compaas, el gerente adquiere la mayor parte de sus ideas para nuevos productos por medio del departamento de mercadotecnia. Este departamento, a su vez, adquiere sus ideas a travs de sus clientes y estudio de la competencia. Cuando estas nuevas ideas son implementadas, es comn observar un cambio radical en el sistema de produccin. 5. La retroalimentacin del cliente relacionada con los productos En vista de que el departamento de mercadotecnia es el componente de la firma que esta en contacto directo con los clientes, las informaciones sobre las quejas relacionadas con los productos que ah se reciben pueden ser dirigidas al departamento de produccin por los mismos empleados de mercadeo. En muchas ocasiones, los clientes pueden encontrar caractersticas en el producto que podran crear problemas al ser usados. Si mercadotecnia pudiera brindarle esta informacin al gerente de produccin, y el a la vez corrigiera el problema, el resultado seria una menor cantidad de clientes insatisfechos y un mayor volumen de ventas en el largo plazo. A pesar que el gerente de produccin recibe informacin relevante del departamento de mercadotecnia, sus funciones demandan mucho mas que escuchar o recibir la informacin proveniente del personal de comercializacin. Por ejemplo, el gerente de produccin transmite informacin respecto a cundo las ordenes deben ser completadas, cundo deben ser despachadas, cules son las capacidades de produccin a los niveles de calidad, cules materiales deben emplearse, cmo deben emplearse, cmo debe usar el cliente el producto terminado, entre otros rubros informativos. FINANZAS Las funciones financieras de la firma involucran la provisin y administracin y administracin del dinero y de otros activos. A menudo el gerente de produccin esta involucrado en el intercambio de los siguientes tipos de informacin con la gente de finanzas. 1. Informacin de presupuestos. Peridicamente, el gerente de produccin, al igual que los gerentes de otras reas de la empresa, debe presentar presupuestos sobre los requisitos financieros y gastos anticipados al departamento de finanzas. Las decisiones hechas durante la preparacin de los presupuestos y las discusiones respecto a ajustes en los presupuestos tienen un impacto significativo sobre la eficiencia y efectividad de la operacin de produccin. 2. El anlisis de las inversiones. Cuando el gerente de produccin debe solucionar problemas que implican la toma de decisiones con respecto a inversiones alternativas en equipos e inventarios, a menudo consulta con el departamento de finanzas. La toma de decisiones apropiadas en esta rea requiere un conocimiento de conceptos; tales como, tasa de retorno sobre las inversiones, depreciacin, fondos de amortizacin, plazos de amortizacin de capitales, inters compuesto y muchos otros conceptos relacionados.

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3.

4.

Factores muy complejos que constantemente estn cambiando como la estructura tributaria, leyes y reglamentos en materia de impuestos, y las decisiones de los tribunales sobre la materia. son otros factores que afectan a las decisiones concernientes a inversiones de capital. En esta rea, el gerente de produccin puede depender del departamento de finanzas para obtener informacin corriente y consejos. Provisin de capital para mejoras. El gerente de produccin ocasionalmente confronta decisiones respecto a cambios costosos en el proceso de produccin. Por ejemplo, si se toma la decisin de construir una nueva planta, debe invitarse al departamento de finanzas a participar en las discusiones, puesto que ellos son responsables de proveer el financiamiento adecuado. Otros ejemplos de cambios costosos serian la redistribucin de la planta, la compra de equipos de alto costo, el reemplazo de una flota de camiones, y/o la adquisicin de enormes inventarios de materias primas. Provisin para informacin sobre el estado general de la firma. En general, el mantener informacin corriente sobre todas las actividades comerciales de la empresa es la funcin del departamento de finanzas. En especial, este departamento es responsable de la preparacin de estados financieros, como son balances generales y estados de ganancias y perdidas. Estos documento provee al gerente de produccin con informes peridicos sobre cuan bien la empresa o su departamento estn rindiendo para alcanzar las metas originales de la firma.

CONTABILIDAD La funcin de contabilidad en la empresa comercial tiene que ver con la manutencin de archivos sobre todas las actividades de la empresa. Tambin concierne la manipulacin de informacin para que ella sea eficazmente utilizada por los gerentes al tomar decisiones. Desde el punto de vista del gerente de produccin, la contabilidad provee informacin respecto a lo siguiente: 1. Informacin de costos, incluyendo costos de materiales, mano de obra directa, e tems sobre gastos de fabrica. El gerente de produccin esta vitalmente interesado en esta informacin puesto que indica el nivel de eficacia del sistema de produccin, y tambin provee una indicacin sobre los costos de los productos que estn siendo fabricados. El departamento de mercadotecnia tambin esta interesado en informacin de costos por cuanto afecta a la fijacin de precios. El departamento de compras usa informacin sobre costos de produccin para analizar si un producto debe ser fabricado por la firma o comprado de otra compaa. 2. Informes especiales sobre la operacin del sistema de produccin. Estos incluyen informes sobre chatarra y materiales de deshecho, inventarios de materias primas, inventarios de productos en proceso, inventarios de productos terminados, inventarios de partes de repuestos, horas de mano de obra y horas extraordinarias, y muchos otros informes de inters para el gerente de produccin. Estos informes son especialmente tiles como informacin de retroalimentacin. Su importancia radica en que reportan medidas cuantitativas de rendimiento que pueden ser comparadas con los planes originales de modo que se puedan tomar acciones correctivas en la fase de control de sus actividades. 3. Ofreciendo servicios de procesamiento de datos. A pesar que en grandes compaas el gerente de produccin puede tener su propio equipo departamental para procesamiento de datos; es bastante comn encontrar el equipo de procesamiento de datos bajo el control del departamento de contabilidad. De este modo, cuando el gerente de produccin requiere procesamiento de datos o cuando se necesita tiempo para usar la computadora, el gerente de produccin debe trabajar con el departamento de contabilidad para estos servicios. COMPRAS La funcin del departamento de compras en la empresa de produccin comprende la adquisicin de materiales, equipos, servicios y suministros en las calidades y cantidades correctas, a los precios correctos y al tiempo correcto. Las relaciones entre adquisiciones y las otras reas de la

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firma comercial son muchas y variadas. Para conseguir una ejecucin eficaz de dicha funcin, la informacin debe fluir entre adquisiciones y todas las dems reas de la firma. Estas reas incluyen produccin, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, investigacin y desarrollo, ingeniera y dems reas de la empresa. Estas relaciones son tan complejas que un capitulo separado (Captulo XI) ha sido dedicado al tema de compras. Generalmente, el gerente de produccin necesita intercambiar informacin con el departamento de compras en las siguientes reas: 1. Determinacin del presupuesto de compras. El gerente de produccin podra tener hbitos y preferencias personales cuando hace sus ordenes. Si trabaja de cerca con el departamento de compras, podra tomar mejores decisiones en lo que se refiere a la funcin que tendrn ciertos rubros, precios y condiciones del mercado. 2. Determinacin de la programacin de los envos. Ya que en gran parte de la planificacin del gerente de produccin es tratar de establecer un horario de produccin eficiente. Es esencial que los materiales lleguen con puntualidad para que se ajusten al horario programado. Esto requiere una cooperacin absoluta del departamento de compras. 3. El descubrimiento de nuevos productos, materiales y procesos. En virtud de que el personal del departamento de compras esta en contacto con los vendedores, con laboratorios de prueba (de productos y materiales), con los artculos de las publicaciones semanales y la publicidad relacionada con los productos de los proveedores, tienen a su disposicin una extensa fuente de ideas sobre productos, materiales, suministros y procesos nuevos. 4. Control de Inventarios. La funcin de compras a veces incluye el control de inventarios. Cuando este es el caso, el gerente de produccin con frecuencia debe intercambiar informacin con el departamento de compras con respecto al nivel de inventarios sobre la materia prima, productos en proceso y productos terminados. Si llegaran a agotarse los inventarios de materia prima, el sistema de produccin se paralizara. Si los inventarios de los productos en proceso o los productos terminados llegan a excederse, el costo de la produccin podra aumentar y la planta podra saturarse con productos semiterminados y terminados Otra rea de sumo inters para las actividades produccin / operaciones y compras la constituye la funcin de despachos y recibos de materiales. RECURSOS HUMANOS La funcin primordial del departamento de personal en una empresa comercial comprende el reclutamiento de recursos humanos y la gestin de asuntos relacionados con mano de obra que son inputs en el sistema de la empresa. Desde el punto de vista del gerente de produccin, hay varias reas de inters mutuo. 1. Reclutamiento de recursos humanos. El gerente de produccin confronta continuamente el problema de contratar personal que representa la mano de obra, uno de los inputs esenciales en el sistema de produccin. A pesar que el departamento de personal no contrata a los recursos humanos directamente, es la unidad responsable de entrevistar, reclutar y examinar a posibles candidatos, lo cual ayuda significativamente al gerente de produccin. Adems, se encargan del problema de la movilizacin del empleado. Por ejemplo, algunos empleados renuncian. Los detalles de la terminacin del contrato son manejados por el departamento de personal. Otros empleados quieren ser transferidos de un departamento a otro. En esta actividad, el departamento de personal puede ser de gran utilidad si trabaja conjuntamente con el gerente de produccin para resolver los problemas de transferencias. 2. Entrenamiento de recursos humanos. Generalmente, el gerente de produccin esta dedicado a la solucin de los problemas relacionados con el sistema de produccin. Por lo tanto, dispone de poco tiempo para entrenar a sus empleados en la operacin de maquinas, interpretacin de planos, etc. Algunos empleados necesitan entrenamiento en supervisin, presentacin de informes, disciplina, clima organizacional y otras reas. El departamento de personal puede ayudar al gerente de produccin en dichas reas diseando los programas de entrenamiento y desarrollo ms apropiados.

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3. Relaciones industriales. Los problemas asociados con las relaciones industriales involucran
el manejo de quejas, negociacin de contratos colectivos, y solucin de otros problemas con los jefes de taller y dirigentes sindicales. Gran parte de los gerentes de produccin encuentran que este tipo de problema es difcil de resolver. Generalmente, prefieren los sistemas de produccin que operan con eficiencia y sin mayores inconvenientes. Manifestaciones en formas de huelgas, protestas y otros, incidentes que interrumpen el movimiento normal de la empresa, as como otras manifestaciones de problemas laborales ponen al sistema de produccin fuera de control y dentro de una situacin de caos empresarial. A causa de estos factores perturbadores, la mayora de los gerentes de produccin sienten gran alivio en poder trabajar a travs del departamento de personal para solucionar o evitar estos tipos de problemas. Seguridad: El gerente de produccin esta constantemente enfrentando los problemas de accidentes laborales. Estos tipos de accidentes son destructores en trminos del equipo de trabajo en trminos de cumplir con los programas de produccin. Por medio de la cooperacin mutua entre el departamento de personal y de produccin se pueden implementar programas de seguridad que tienden a minimizar este problema.

4.

INVESTIGACIN Y DESARROLLO (I&D) La funcin de la investigacin y el desarrollo (I&D) de la empresa involucra dos actividades importantes. 1. La investigacin: que comprende el descubrimiento de lo que anteriormente era algo desconocido. 2. El desarrollo de dichos descubrimientos en trminos de fines adquisitivos, as como nuevos materiales, productos, procesos, herramientas, etc. El impacto de la investigacin y el desarrollo sobre el sistema de produccin puede ser visto en varias industrias. Por ejemplo, en la industria maderera, antiguamente, el sistema de produccin estaba equipado para producir madera aserrada. Con la aparicin de las actividades de investigacin y desarrollo (I&D) en la industria, comenz el desarrollo de nuevos productos y procesos. Estos incluyen la madera terciada (plywood), cartn duro (hardboard) fabricados de madera astillada, estircol y paja para plantas, otros productos fabricados de la corteza, vigas y paneles laminados y productos qumicos derivados de la madera. Nuevos productos han resultado mediante las investigaciones en electrnica. Por ejemplo, la computadora, los sistemas de microondas (microwawe), unidades ultrasnicas de calefaccin y limpieza, rayos lser, y satlites le deben su existencia a las investigaciones en electrnica y otros campos similares. As, puede constatarse que las actividades de investigacin y desarrollo han tenido un impacto significativo en la produccin de bienes y servicios; tales como, en el procesamiento de alimentos, en la construccin, en el petrleo, en el transporte, en actividades aerospaciales, en los productos qumicos y farmacuticos, tecnologa digital y muchas ms reas de desarrollo del conocimiento humano. El gerente de produccin debe depender de la I&D para adquirir ideas sobre nuevos productos, nuevos procedimientos, y nuevas herramientas de produccin. A menudo I&D tambin provee ideas que conciernen al mejoramiento de los productos que se estn fabricando en la actualidad. Adems I&D a menudo provee las respuestas a las preguntas sobre los usos econmicos de subproductos y los productos de desperdicio que resultan a travs de las operaciones de produccin. INGENIERIA INDUSTRIAL El departamento de ingeniera industrial es responsable de convertir las ideas desarrolladas por el departamento de I&D, mercadotecnia y compras, en realidades. El punto central es hacer una investigacin para encontrar la manera mas eficiente de producir productos y servicios bajo ciertas restricciones de Inputs, tales como los orgenes de la planta, los materiales, la maquinaria, la mano de obra y los artefactos que facilitan esto. El gerente de produccin requiere los siguientes tipos informacin del departamento de ingeniera industrial:

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1. Informacin de Mtodos-Anlisis. El departamento de ingeniera industrial

suministra informacin sobre las formas mas eficientes de producir ciertos productos y servicios en particular. Usando principios de estudio de movimientos, anlisis Therbligs, estudio de Micromovimientos, y grficos de proceso se pueden desarrollar los mtodos ms eficientes. Una vez desarrollados, esta informacin es usada por el gerente de produccin para determinar como debe producirse un producto o un servicio. En otras palabras, a travs del uso de mtodos analticos se puede dar respuesta a interrogantes como: Cul debe ser la secuencia de actividades? Qu maquinas se deberan utilizar? Cules materiales y herramientas deben emplearse? 2. Informacin sobre la medicin de trabajo. Los ingenieros industriales le proveen informaciones esenciales al gerente de produccin en lo que se refiere al tiempo promedio involucrado para que un empleado promedio produzca cualquier producto o servicios, usando esfuerzos promedios, bajo condiciones promedio. Ya que la medida del tiempo es un factor tan importante en un sistema de produccin, el gerente de produccin debe estar enterado de los requisitos de tiempo para cierto tipo de pedidos. As puede programar la produccin con eficacia y lograr un sistema de produccin que opere sin mayores problemas. Los estndares de tiempo tambin son utilizados por el gerente de produccin cuando tiene que operar sistemas eficaces de incentivos por salarios. 3. Informacin sobre trazados de la planta y equipos de manejo de materiales. Ya que la produccin eficiente depende en parte del diseo del sistema de produccin, el gerente de planta puede utilizar eficazmente la informacin de ingeniera industrial en las reas del trazado de la planta y equipos de manejo de materiales. Los departamentos de ingeniera industrial generalmente tienen un grupo de empleados entrenados especialmente para desarrollar trazados eficaces que minimizaran el costo de la produccin y tambin para desarrollar sistemas eficaces de equipos de manejo de materiales que tambin minimizaran los costos. 4. Informacin de mantenimiento de la planta. Los ingenieros industriales frecuentemente pueden ayudar al gerente de produccin por medio del diseo de sistemas de mantenimiento que como resultado le daran mayor rendimiento a la funcin de operaciones. Esto es cada da mas importante, pues un gran numero de compaas se estn inclinando mas hacia sistemas de produccin automatizados. En tales sistemas automatizados, una paralizacin en cualquier punto del sistema inmovilizara todo el proceso de produccin. Este tipo de incidente es extremadamente costoso y destructivo. Por lo tanto, la informacin derivada de la ingeniera industrial evitara tales acontecimientos o, al menos, minimizara el riesgo de que ocurriera, lo que es muy importante para el gerente de produccin. En conclusin, el gerente de produccin es gerente de un sistema de produccin; sin embargo, l es tambin uno de los gerentes del sistema mayor que circunda la empresa comercial. Para rendir su funcin ms eficazmente, el debe depender de otras reas de la empresa, incluyendo los departamentos de mercadotecnia, finanzas, contabilidad, compras, personal, investigacin y desarrollo, e ingeniera industrial. La naturaleza de las relaciones, arriba mencionadas, ha sido brevemente descrita y en trminos muy generales. EL GERENTE DE PRODUCCIN Y EL MEDIO AMBIENTE Una investigacin sobre la administracin de sistemas de produccin envuelve primeramente un examen del rol del gerente de produccin en el sistema de produccin/operaciones. Una vez concluido el examen, es tambin importante examinar su rol dentro de un sistema mayor: la empresa comercial. As como la empresa comercial es un sistema mayor al sistema de produccin, la empresa comercial es, a su vez, parte de un sistema aun mas grande el medio ambiente de los negocios. Para que un gerente de produccin funcione con eficacia, debe percibir su rol dentro de cada uno de los tres sistemas. El medio ambiente comercial de la empresa esta representado en la figura I-5.

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Es importante que el gerente de produccin entienda las relaciones y obligaciones que existen entre los elementos del medio ambiente comercial, ya que estos factores pueden tener efectos considerables en el proceso de la toma de decisiones. Es tambin importante que el gerente de produccin entienda que los objetivos de los elementos que comprenden el medio ambiente comercial casi nunca coinciden con aquellos objetivos que funcionan dentro de la empresa, y que hasta los objetivos que funcionan dentro de la empresa, y que hasta los objetivos de otras reas funcionales dentro de la empresa serian distintos los objetivos de la funcin de produccin/operaciones. El conflicto de objetivos es un factor significante en el proceso de la toma de decisiones debido a que la complejidad que existe en la toma de decisiones esta inversamente relacionada a la congruencia de los objetivos que necesitan ser satisfechos. Un tipo de enfoque para establecer mayor congruencia entre los objetivos que existen dentro de la empresa seria modificar las relaciones organizacionales a lo largo de un concepto como la red de flujo de materiales. Este concepto ser desarrollado cuando hablemos sobre la empresa desde el punto de vista sistemtico. LAZOS DE RETROALIMENTACIN Un punto de partida al considerar a la empresa como un sistema es el concepto de un lazo de retroalimentacin. Tal lazo esta representado en la fig. 1-6.

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FIG. I-6. Lazos de retroalimentacin En este tipo de lazo se debe primeramente determinar una actual secuencia fsica de transformacin - input y proceso - output. Tales secuencias pueden ser clasificadas como redes de flujo de los recursos bsicos que utiliza la organizacin. Despus que cada red de flujo es identificada, es necesario establecer una unidad monitor para que reconozca las claves variables asociadas con los inputs, los procesos de transformacin, y los outputs. Esta informacin percibida se transmite enseguida a un elemento base de comparacin que revisa la situacin de las variables involucradas contra los estndares que residen dentro de una unidad de memoria (memorizacin). Si el rendimiento esta integrado dentro de dichos estndares, no se requiere ninguna accin correctiva. Pero si las condiciones no se igualan a los estndares, entonces existe la necesidad de un cambio dentro del sistema. Tal cambio es activado por la decisin o causa que puede modificar los inputs y/o el proceso de transformacin. Los resultados de cada cambio seran, desde luego, localizados inmediatamente por la unidad monitor. De tal modo, si el sistema es influenciado por una fuente externa o interna, tendra la capacidad de volver a un equilibrio despus de recibir tales impactos. La variedad y magnitud de los impactos a los cuales el sistema podra responder serian determinados por sus parmetros de diseo. Ejemplos de los componentes del lazo de retroalimentacin abundan. Uno comn sera el termostato de control de una caldera. Una unidad monitor verifica la temperatura en la pieza (o cmara) la cual es comparada a un estndar en la unidad de memoria, Vg. la posicin deseada de temperatura. Si la temperatura de la pieza no se acerca a la temperatura deseada, la accin modificadora (una conexin elctrica) es aplicada; as, se enciende o se apaga la caldera. Las mismas nociones que aplican al ejemplo del termostato serian aplicables a tales equipos exticos como las naves espaciales. Por ejemplo, una nave espacial tendr una ruta de vuelo programada en su unidad de memoria y una plataforma estable como referencia. Unidades Monitoras (o sensores) mediran cambios de volteo, inclinacin y rotacin mientras los propulsores a reaccin del sistema de control estuvieran en operacin. Las mediciones de las variantes de la situacin de la posicin actual, en relacin con la posicin programada, serian hechas a travs del el estndar o base de comparacin. Si existieran variables significantes, entonces la causa modificadora seria activada. Esto comprendera la activacin e ignicin de propulsores para correccin de ruta Los lazos de retroalimentacin han sido utilizados satisfactoriamente por dcadas en sistemas mecnicos, elctricos, e hidrulicos. Ellos estn unidos como subsistemas de formas sofisticadas en artefactos tales como maquinas automticas, computadoras y equipos espaciales. La prxima pregunta a ser contestada es si tal enfoque puede ser aplicado as la administracin de una empresa. REDES DE FLUJO EN LA ORGANIZACION

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Cuando un enfoque de sistemas es aplicado a la empresa, el primer requisito es el de identificar las redes fsicas de flujo que deben ser administradas. Cuando se piensa sobre los sistemas de planificacin y control dentro de una firma, se deben tener en consideracin una serie de sistemas. Estos incluyen, sistemas de control de produccin, sistemas de control de costos, sistemas de control de calidad, sistemas de control de inventario, etc. Sin embargo, tales sistemas son percepciones de esquemas conceptuales los cuales estn diseados para alcanzar sus propios objetivos limitados, y a veces conflictivos. Por esta razn, entre otras, no pueden ser unidos con xito en el desarrollo de un sistema de administracin para la empresa. No obstante, el enfoque de la nueva economa (economa digital) es hacia la reduccin del flujo fsico de informacin sustituyndolo por un flujo digital en red. Estos nuevos avances cibernticos contribuyen a superar estas limitaciones de los diseos de los esquemas conceptuales, tal como se discute en el Captulo II. A manera de ejemplo considrese los problemas de unir a un sistema de control de produccin con un sistema de control de calidad. El sistema de control de produccin esta principalmente diseado para acelerar el grado de flujo de pedidos (rdenes) a travs de las operaciones de produccin mientras se obtienen altos niveles de eficiencia y precios unitarios bajos. Esta presin hacia altos volmenes y velocidad a menudo esta en conflicto con los objetivos de un sistema de control de calidad, la cual casi nunca se obtiene a bajo costo. Tales sistemas independientemente desarrollados a menudo resultan en sub-optimizacin. Desde el punto de vista del sistema, tal sub-optimizacin debe ser evitada y el enfoque debe concentrarse en la obtencin de los objetivos de la empresa, en vez de aquellos de tales sistemas artificiales. En vez de administrar estos sistemas percibidos de sub-optimizacin, debe concentrarse la atencin en cuatro redes de flujo para la administracin del planeamiento, anlisis y control. Estas incluyen lo siguiente: 1. Una red de flujo de materiales 2. Una red de flujo de energa humana (mano de obra) 3. Una red de flujo monetaria 4. Una red de flujo de maquinarias, instalaciones y energa. Todos estos son inputs fsicos a la empresa los cuales son combinados en el proceso de transformacin para rendir outputs, generalmente productos y servicios. Todos exhiben ciertas caractersticas las cuales, en su naturaleza, son paralelas. Este paralelismo provee la oportunidad de unir a las redes de flujo en un sistema de administracin para conseguir algn grado de integracin y sintaxis en el planeamiento y control. A continuacin se enumeran algunas de las caractersticas comunes de estos inputs: 1. Materiales, mano de obra, recursos financieros, maquinaria y equipos, instalaciones y energa, todos fluyen desde el medio ambiente hacia adentro de la empresa como inputs, toman parte del proceso de transformacin y despus, con el tiempo, fluyen desde la empresa devuelta hacia el medio ambiente en forma de producto. El termino medio ambiente se refiere a las organizaciones o grupos con los cuales la empresa tiene relaciones comunes: gobiernos, clientes, firmas competidoras, comunidades, sindicatos laborales, accionistas, banqueros y proveedores. El promedio bajo el cual estos recursos fluyen hacia adentro, a travs y hacia fuera de la firma varia considerablemente desde el flujo rpido de energa hasta el flujo lento de materiales, el cual puede ser semanas, hasta el flujo aun ms lento de maquinarias e instalaciones, el cual puede tratarse de aos. 2. Cada uno de estos recursos puede ser localizado, en el sentido fsico, desde el medio ambiente, a travs de la firma y devuelta al medio ambiente. Esta capacidad de localizacin es esencial para que las unidades monitoras (de control) sean eficaces, y para la obtencin de informacin de retroalimentacin para el planeamiento y control. Los resultados actuales de operacin deben ser reportados para los efectos de toma de decisiones. Esto evita el trabajo tedioso y lento de reduccin de informacin. Asimismo, tambin se evitara la filtracin y distorsin de informacin que puede ser detectada en organizaciones jerrquicas provistas de niveles mltiples de gerentes medios. 3. Cada red de flujo exhibe modelos de convergencia al entrar a la empresa, seguido por modelos de divergencia - convergencia en el proceso de transformacin; finalmente, una

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divergencia al salir de la firma hacia el medio ambiente. La administracin de estos recursos puede entonces dividirse en tres fases: adquisicin (inputs), asignacin (adicin de valor) y disposicin (outputs). As por ejemplo, considrese la red de flujo de materiales. La administracin se inicia con diversos proveedores que suministran materiales a la empresa. Cuando entran en el proceso de transformacin, estos materiales siguen una serie de rutas de convergencia - divergencia al ser convertidos en productos terminados. Finalmente, los productos salen de la firma y siguen rutas divergentes a travs de una variedad de canales de distribucin hacia los clientes. En este ejemplo, la fase de adquisicin es habitualmente la funcin principal del departamento de compras, la fase de asignacin es generalmente manejada por una organizacin de produccin, y la fase de disposicin es muy a menudo la responsabilidad del departamento de mercadotecnia. Considerando que el desequilibrio en promedios de flujo en las fases de adquisicin, asignacin y disposicin estn todos unidos, podra resultar razonable el administrar los materiales como si fueran una entera red de flujo a travs de todas las tres fases en forma balanceada enfocados hacia una serie determinada de objetivos comunes y consistentes. Ejemplos de tales eventos de desequilibrio, se manifiestan en la avera de maquinaria de importancia critica, cancelacin de ordenes, despachos extraviados de proveedores y conflictos laborales. Tales eventos requieren una reaccin balanceada a travs de la empresa, en vez de la reaccin limitada y de escasa visin que a menudo se encuentra dentro de departamentos funcionales. 4. Otra caracterstica comn de estas redes de flujo es que algunas variables crticas pueden ser identificadas, las cuales proveen una base comparable para las funciones de planeamiento, anlisis y control. Estas aparentan ser la capacidad, el volumen y los promedios de flujo a travs del sistema. Estas variables, capacidad, volumen y promedio de flujo, cuando estn ubicadas a los niveles de sistemas y subsistemas, proveen la informacin bsica requerida para establecer los lazos de retroalimentacin que contienen capacidades auto - correctivas sobre perodos modulares de corto plazo. UNIENDO REDES DE FLUJO Y LAZOS DE RETROALIMENTACION La fig. I-7, es un dibujo esquemtico que representa las uniones entre las redes de flujo y el concepto de un lazo de retroalimentacin para propsitos administrativos. El planeamiento y sistema de control administrativo en la fig. I-7 esta compuesto de los mismos objetos y funciones que se encuentran en el lazo de retroalimentacin en la fig. I-6. La funcin principal de la unidad monitor es producir informes sobre operaciones. Estos informes deben monitorear (verificar) los recursos de input, su transformacin, y finalmente sus atributos como outputs, v.g. productos y servicios. Tales informes infieren que un sistema integrado de informacin podra ser establecido, el cual tendra unidades monitoras a travs de la organizacin, todas unidas directamente y con un tiempo mnimo de demora de sealizacin al transmitir cambios en el sistema. Con respecto a estos informes, cabe hacer notar que la periodicidad del informe y la divisin entre la investigacin rutinaria y el informe ocasional variaran considerablemente. Como en el caso del rastreo de un vehculo espacial en NASA, cierto tipo de informacin es rutinariamente colectada en tiempo real y es transmitida va pantallas a los monitores en el centro de control de la misin.

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Fig. I-7. Sistema Administrativo de Planeamiento y Control Otra informacin es rastreada y registrada en bancos de informacin disponible para ser usada cuando sea requerida para anlisis en caso de presentarse algn problema. Otro tipo de informacin es monitoreada y reportada como excepcin si se traspasan los limites de control. La organizacin se define, hasta un alto grado, por la red de informacin. En vez de que la red se ajuste a la organizacin formal (lo que casi nunca ocurre), la organizacin se ajusta a la red de informacin. Aun cuando sera ventajoso trazar esta red en un diagrama, es lgico que la red cambie continuamente a medida que surjan los problemas se presentan y sean resueltos. En consecuencia, en forma similar, las relaciones organizacionales tambin cambian continuamente. Esto explica, la razn por la cual los gerentes generalmente usan diagramas organizacionales solo para informar a las personas que en realidad no tienen idea de lo que esta sucediendo en la empresa. Otro componente de planeamiento y control del sistema administrativo que se muestra en la fig. 1-7 es el banco de informacin. Este elemento simplemente es el almacn de la informacin procesada por las unidades monitoras. Este debe ser un banco de datos accesible y disponible para quienes ejecutan las funciones de planificacin, anlisis, y control. Tanto la situacin actual, como la anterior del sistema deben estar almacenadas en este banco de informacin y, por lo tanto, disponible para ser utilizada en la funcin comparativa del lazo de retroalimentacin. En la fig. 1-7 la funcin comparativa es reemplazada por un grupo de planificacin, anlisis y control. Debido a que muchas decisiones pueden ser programadas, gran parte de tales decisiones debe ser sometida a la opinin de personas cuyos conocimientos, pericias, experiencias, y espritus de intuicin e innovacin proveen el puente entre relaciones deterministas y el mundo de relaciones, escasamente bien definidas, entre variables que experimentan cambios a gran velocidad. Para que tal grupo funcione es necesario proveer el equivalente administrativo de la unidad de memoria; en este caso un punto de referencia de objetivos y metas planeadas a corto plazo. Como se indicar mas adelante, estos objetivos y metas planeadas a corto plazo originan otro grupo. Por lo tanto estn sujetos a cambios constantes en respuesta a los impactos de los factores del medio ambiente sobre la empresa, como tambin por los impactos de la empresa sobre los factores del medio ambiente.

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El componente final en la fig. 1-7 es el cuadrado de decisin. Este es el equivalente a la causa modificadora en el lazo de retroalimentacin. Una vez tomadas las decisiones, ya sean programadas o no programadas, ellas alteran la asignacin de los inputs y/o el proceso de transformacin. En la mayora de los casos las decisiones criticas son aquellas que afectan a capacidades; volmenes, y diferenciales en tasas de flujo entre las etapas sucesivas de las redes de flujo. La secuencia comprendida en esta lgica de retroalimentacin se representa en la fig. I-8.

Fig. I-8 Lgica de Retroalimentacin FUNCIONES ADMINISTRATIVAS Y PROCESOS DE DECISIONES Las actividades de los gerentes de produccin son bastante complejas y varan tanto de empresa a empresa, como de ejecutivo a ejecutivo. Varios investigadores en el campo de los negocios han intentando extraer o destilar la esencia de la administracin de estos patrones tan variables. A pesar que los resultados de sus investigaciones y de sus proyectos conceptuales varan eventualmente, como principios generalmente aceptados existen las siguientes funciones dentro del proceso administrativo: (1) planificacin, (2) organizacin, (3) coordinacin, (4) direccin, y (5) control. Planificacin Involucra la determinacin de un curso de accin. Esto podra resultar en la fijacin de una serie de objetivos de amplio criterio que proveen las metas de la empresa. Planear tambin podra resultar en la institucin de polticas para determinar alguna accin. Como ejemplo de una poltica empresarial se podra citar la frase familiar el ultimo hombre contratado ser el primero en ser despedido. La planificacin tambin podra resultar en la institucin de procedimientos detallados que son declaraciones textuales que explican como se debe ejecutar alguna accin en particular. El ejemplo de un procedimiento especfico sera la serie de etapas involucradas en desarrollar oficios de transferencia o requisiciones de compras. Organizacin

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Involucra dos procesos: el primero establece un marco estructural en la empresa, y el segundo, establece la definicin de las relaciones administrativas y operativas. Los tipos de estructura organizacional varan considerablemente entre las diferentes empresas y podran afectar a las divisiones que se basan en funciones (produccin, mercadotecnia, finanzas, personal, ingeniera, etc) clientes, localidad geogrfica, productos en particular, procesos, y/o proyectos. Coordinacin Se refiere a la adquisicin de los inputs en la empresa. Estos incluyen el potencial humano (mano de obra) con las calificaciones necesarias, financiamiento, materiales y suministros de varios tipos, maquinas, instalaciones y la energa requerida para operaciones de produccin, todos integrados en forma consistente unos con otros. Direccin Se refiere a la emisin de pedidos, mandatos o sugerencias a individuos que estn en el sistema de produccin. En organizaciones autocrticas las direcciones a veces toman la forma de ordenes y mandatos. En organizaciones democrticas o de participacin comn, las direcciones pueden desarrollarse mediante el resultado de las deliberaciones o consultas entre aquellos involucrados en usar mtodos de persuasin para obtener resultados. Pero cualquiera que sea el mtodo usado para adquirir dichos resultados, la direccin es una fase necesaria del proceso de administracin. Obviamente, un sistema de comunicacin eficaz es un punto esencial para dirigir con eficacia. Control Implica la observacin de los resultados de las operaciones y asegurar que concuerdan con los planes originales. Si los resultados no concuerdan, se debe tomar una accin correctiva. Tambin se deben examinar los planes originales para detectar errores en la formulacin de dichos planes. Uno de los conceptos fundamentales del anlisis de sistemas es la retroalimentacin. Este concepto ( tambin denominado feed back) involucra el suministro de la informacin necesaria y oportuna para ejercer el control. Las funciones administrativas arriba descritas tienen una secuencia lgica cuando se considera el diseo inicial de un sistema de produccin. Para mostrar dicha secuencia, se comienza con la planificacin. En esta primera etapa, se definen cuales son los objetivos y metas de la firma. Despus de esto, se pueden desarrollar polticas y procedimientos ms detallados. Inmediatamente, se deben establecer las relaciones organizacionales bsicas entre las divisiones, los departamentos y los grupos o unidades. Esta ser la estructura que proveer el marco fundamental mediante el cual se podrn obtener dichos objetivos. TRANSICIN DE LA FIRMA DE LO ESTATICO A LO DINAMICO Hasta ahora, solo existe una estructura de la organizacin dentro de un marco terico, como existen tambin los objetivos. Para lograr que exista la empresa en realidad tal como existe en el marco terico, se deben ensamblar recursos tales como potencial humano, dinero, materiales, maquinas, instalaciones y energa, a travs del proceso de coordinacin. Hasta ahora la empresa ha logrado un estado esttico aunque posee objetivos, polticas, procedimientos, una estructura organizacional, y los recursos necesarios. Para alcanzar o lograr los objetivos, la empresa en plan sistema, debe ser transferida de un estado esttico a un estado dinmico. Esta transicin se logra a travs de direccin. Despus que han sido efectuadas las direcciones necesarias, la empresa comienza a funcionar produciendo resultados en trminos de productos y servicios. Sin embargo, a pesar que el gerente ha logrado poner el sistema en movimiento, todava no es suficiente. Ahora debe ejercer control sobre dicho sistema. Es su responsabilidad ver que los resultados que se estn logrando sean consistentes con los planes originales. LABOR DE REINGENIERIA Un elemento de control importante radica en el conocimiento de como resolver una situacin cuyos resultados no estn de acuerdo con los planes originales. Para resolver este caso se pueden emprender varios cursos de accin, pero el ms comn seria por medio de la revisin de la direccin.

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Los empleados pueden haber mal interpretado las directrices originales, o estas directrices pueden haber causado resultados errados. En cualquiera de los dos casos, es aconsejable modificar alguna parte de las directrices. En otros casos, se pueden corregir problemas mediante la revisin del ensamblaje de recursos. Puede ser que algunos empleados no pueden, o no tienen la capacidad para ejecutar eficazmente el trabajo que les ha sido asignado, o simplemente son demasiado lentos para satisfacer los requerimientos de la empresa. En otros casos, ciertos empleados pueden estar interrumpiendo o desorganizando la operacin eficaz de la fuerza laboral. Cualquiera que sean las razones, el re-ensamblaje de recursos podra resolver tales problemas. Algunos gerentes encuentran que para adquirir los resultados deseados hay que reorganizarse. Es decir, sugieren modificar la estructura de la organizacin, y cambiar las relaciones administrativas y operacionales. Finalmente, los planes originales podran necesitar un cambio debido a problemas diferentes a los de arriba mencionados. Algunos ejemplos de otro tipo de problemas serian las huelgas, un declive de productos en particular en el mercado, o ciertas acciones de los competidores que requieren o exigen una revisin de la planificacin para satisfacer las demandas de la competencia. En conclusin, un control eficaz puede precisar un proceso total de reingeniera de la planificacin, organizacin, ensamblaje de recursos, direccin, o una combinacin de todos. A pesar que las funciones administrativas de planificacin, organizacin, coordinacin (ensamblaje de recursos), direccin y control tienen relacin secuencial en la fase del diseo de sistemas de actividad administrativa, en la fase control operacional esta secuencia est dispersa y redistribuida dentro de una serie compleja de lazos de retroalimentacin. Estos lazos de retroalimentacin, descritos en el captulo anterior, representan los eslabones de comunicacin entre la deteccin de los problemas o efectos de control y el retroceso a las probables causas. Estos lazos estn representados en la fig. I-9 (Etapas del proceso administrativo). TOMA DE DECISIONES DURANTE EL PROCESO ADMINISTRATIVO La toma de decisiones ocurre varias veces durante el proceso de administracin. En trminos de planificacin, se tienen que tomar decisiones con respecto a los objetivos, las polticas, y los procedimientos que usara la empresa. A pesar que los objetivos, las polticas y los procedimientos que usara la empresa. A pesar que los objetivos, las polticas y los procedimientos son el resultado de las decisiones, tambin llegan a ser factores significantes que afectaran las decisiones futuras. Como complemento al plan positivo de accin que le ofrecen al tomador de decisiones, pueden tambin restringir la flexibilidad de la empresa y la perspectiva de sugerencia. No es extrao encontrar gerentes que dirigen basados exclusivamente en las reglas contenidas en un manual. Cuando se les pide que expliquen la razn de alguna poltica, responden cmo puedo saberlo?, Es simplemente una poltica de la empresa Todos nos hemos visto confrontados con procedimientos que no tienen sentido, los cuales nadie piensa que podran cambiar. Dichos casos indican que a pesar de que la planificacin est involucrada en el proceso de la toma de decisiones y es el resultado de las decisiones, pueden tambin restringir la adaptabilidad y las perspectivas si se permite que sean excesivamente inflexibles. La organizacin tambin comprende la toma de decisiones. Las interrogantes respecto a la estructura de la organizacin requieren decisiones. A menudo se tienen que tomar decisiones sobre las relaciones administrativas y operativas entre los empleados de la organizacin. Al igual que en la planificacin, la actividad organizacional esta involucrada en la toma de decisiones en una forma positiva; no obstante, a la vez puede adversamente afectar dichas decisiones. Una estructura organizacional rgida puede limitar la adaptabilidad de la empresa a nuevas oportunidades y desafos. Limites rgidos de responsabilidad, como definidos en las relaciones administrativas y operativas de la empresa, pueden sofocar los esfuerzos de cooperacin eficaz, especialmente cuando los problemas continuamente persisten en estas reas de responsabilidad. La reaccin comn en estos casos es pasarle el problema al vecino para, en esta forma, tratar de liberarse de toda la responsabilidad.

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Fig. I-9 Etapas del proceso administrativo La mayora de las decisiones tomadas por gerentes, especialmente los gerentes de produccin, comprenden el ensamblaje y la asignacin de recursos. Ya que la produccin involucra el procesamiento diario de convertir los inputs en outputs, hay que tomar varias decisiones al da sobre las responsabilidades de cada puesto asignado, las maquinas a ser usadas, los materiales que se requieren para llenar los pedidos del da, y as sucesivamente. Una de las complicaciones en esta rea se debe a que las decisiones anteriores afectan enormemente las decisiones futuras. Por ejemplo, si se ha programado usar una maquina en particular para desempear un trabajo que tomara una semana completa, no se podra resignar para otras faenas sin crear un desequilibrio de materiales, maquinas y potencial humano inicialmente establecidos en el proceso de programacin. CAPITULO II LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LA ECONOMIA DIGITAL Cada vez se hace ms notorio el cambio de la economa mundial a causa de la revolucin enmarcada dentro del proceso de globalizacin. Esta era, la cual puede ser catalogada como era de la Inteligencia en se caracteriza por una economa digital sin un flujo de informacin fsico. Los siguientes hechos demuestran esta tendencia al cambio: 1. Cada vez est ms limitado el uso de cheques, dinero en efectivo, facturas con mltiples copias, documentacin de embarque, informes de gestin, reuniones de ejecutivos, comunicaciones por va telefnica, uso de la radio y televisin y correo directo para publicidad comercial. 2. En la nueva economa toda forma de informacin es digital, representada por bits almacenados en computadoras, procesndose a la velocidad de la luz a travs de las redes. 3. La nueva economa es tambin una economa de conocimiento de sobre la base del sabercomo (know-how) de los seres humanos a todos los productos y como se elaboran. 4. En la nueva economa el cerebro aporta ms que la fuerza fsica a la formacin del valor agregado econmico. As, por ejemplo, muchas labores agrcolas e industriales se convierten en trabajo de conocimiento. 5. El contenido de conocimiento de los productos no inteligentes crece en muchas formas. En la economa digital, el futuro se construye agregando ideas a los productos y transformar las nuevas ideas en productos novedosos. 6. La estructura general de la economa muestra serios signos de transformacin. La emergencia de un nuevo sector industrial, a consecuencia de la convergencia de tecnologas en la computacin,

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comunicaciones, formas de entretenimiento y medios de informacin (contenido). La figura I.1 ilustra la convergencia de tecnologas en la nueva economa.

Figura II-1 Convergencia de tecnologas Fuente: New Paradigm Learning Corporation; en Tapscott (1997) LA CADENA DE VALORESY LA RED DIGITAL DEL VALOR 1. La nocin de cadena de valores implica que las organizaciones en su proceso de produccin obtengan insumos de los proveedores agregan valor a travs del proceso productivo y crean productos que a su vez son consumidos por otros. As mediante el buen manejo de los proveedores y sus costos, de sus habilidades gerenciales caractersticas y ser consistentes en forma efectiva con las necesidades y deseos de los consumidores se pueden crear productos / servicios que pudieran comercializarse con xito. Este concepto es de factible aplicacin a las relaciones dentro de las organizaciones; tales como, el intercambio de fondos, informacin y conocimiento informacin mediante la utilizacin de instrumentos materiales como cartas, informes, facturas, impresos por computadora, anteproyectos, propuestas, cheques, reuniones personales y llamadas telefnicas. Utilizando estos criterios, el sistema de computacin es interno para cada empresa 2. El concepto de red digital del valor obliga a una reformulacin del criterio de cadena de valores. Este planteamiento se debe a que las transacciones involucradas en el negocio de la empresa convierten en digitales en las redes. Los sistemas se expanden mas all de la empresa y llegan a cubrir clientes, proveedores, otros socios y competidores, organizaciones gubernamentales, instituciones con o sin fines de lucro y todo aquellos entes que puedan participar en las operaciones de la organizacin. Por esta razn, los intercambios materiales se convierten en virtuales y las transacciones de negocios se convierten en flujos de informacin en un sistema global de redes. 3. En la operacin empresarial, cuando el intercambio de informacin se hace por va electrnica ocurre una gran diversidad de cambios en la esencia de las comunicaciones humanas y organizacionales. Estos cambios optimizan la viabilidad

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de los tipos de relaciones entre las organizaciones y las personas. As, la cadena de valores se transforma en una red de valores en la medida que se hagan posibles nuevas relaciones. Todo esto significa que el cambio de lo fsico a lo virtual va mas all de los beneficios de la reduccin de costos, la mayor velocidad en las comunicaciones y el suministro de informacin oportuna a los integrantes de la red. 4. En la nueva economa (economa digital), con la creacin interorganizacional del valor, los sistemas computarizados intercorporativos permite nuevos tipos de asociaciones para crear nuevos productos y servicios. Cuando la red se convierta en una autopista y su capacidad (ancho de banda) se multiplique de la misma manera se incrementaran las oportunidades en los negocios de la firma 5. La cadena de valores se convierte en una red digital de valores para que las organizaciones, mediante la tecnologa, puedan abarcar a sus consumidores, proveedores, grupos afines y competencia. Las organizaciones virtuales en la autopista de informacin estn compitiendo en una economa digital. Las figuras II-2 y II-3 ilustran los conceptos de cadena de valores y red digital de valores.

Figura II-2 Cadena de valores Flujo material de informacin

Figura II-3. La red digital de valores Flujo digital de informacin: valor generado. LA ECONOMIA DIGITAL Y EL ACTUAL RETO DE LA GERENCIA PRODUCCION A continuacin se presenta un listado de los doce tpicos ms relevantes que distinguen la economa digital de la economa tradicional. 1. El Conocimiento: La economa digital es una economa de conocimiento, se manifiesta en accesorios inteligentes; tales como tarjetas, telfonos, vehculos, radios y tocadiscos, entre muchos otros. Se distingue el hecho de que la mano de obra no representa un insumo primario. 2. Digitalizacin: La nueva economa es digital. Hay un salto de lo analgico o material en la nueva economa la informacin es digital.

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Virtualizacin: En la medida que la informacin cambie de analgica a digital, los componentes materiales se convertirn en virtuales, cambiando el comportamiento de la economa, los tipos de instituciones y relaciones posibles, y la naturaleza de la actividad econmica en s misma; as se tienen ejemplos como: comercializacin virtual, oficina virtual extranjeros virtuales, votantes virtuales en los procesos eleccionarios, centro comercial virtual, entre muchas modalidades de virtualizacin. Molecularizacin: La economa digital es molecular. Mientras que la antigua forma de organizacin empresarial est en proceso de desaparicin al tender a ser reemplazada por molculas dinmicas y multitudes de personas naturales y jurdicas que conforman la base de la actividad econmica. La empresa no necesariamente desaparece, pero se transforma. Lo colectivo se convierte en molecular en todos los ambientes de la vida econmica y social. Interconexin en red y creacin de bienestar: El hecho de que la nueva economa sea una economa en red la habilita para la integracin de molculas (entes participantes en la red) en conjuntos que se interconectan para la creacin de bienestar. Esto a causa del cambio de redes analgicas a digitales; con lo cual se logra integracin de datos, textos, audio, imagen y video. La empresa interconectada en red alcanzar una gran extensin de la corporacin virtual debido a que facilitar el acceso a los socios externos de negocios, una constante reestructuracin de las relaciones entre las organizaciones y un incremento bastante notorio en el uso del outsourcing. La empresa interconectada en red tendr el comportamiento de la Internet, en la que es factible la participacin colectiva y el esfuerzo total es mayor que la suma de los esfuerzos de las partes. Desintermediacin: Las funciones de intermediacin (canales de distribucin) tienden a desaparecer a travs de las redes digitales. En consecuencia, las organizaciones, funciones y agentes intermediarios necesitan subir en la cadena alimenticia (red digital de valores) para la generacin de un nuevo valor o tendrn que abandonar el mercado de intermediarios. Este problema lo estn enfrentando las agencias de viaje. Aproximadamente un 20% de los pasajeros compra sus ticket de vuelo directamente en las aerolneas. En breve, los ticket desaparecern en la medida que los procesos se hagan digitales. Por tanto, es necesario que los agentes se conviertan en asesores de viajes que proporcionan nuevos servicios con la consiguiente creacin de nuevo valor. As pueden convertirse en planificadores de convenciones que ayuden a la realizacin de reuniones de alta calidad, asegurando los mejores descuentos por parte de los hoteles y lneas areas. Convergencia: En la economa digital, el sector econmico ms poderoso lo generan tres industrias convergentes que a su vez aportan la infraestructura para la creacin de riqueza en todos los sectores. El sector de los nuevos medios de comunicacin, el cual ha desplazado al sector automotor como sector predominante, ha dado origen a tres industrias como producto de la convergencia de las tecnologas digitales: computacin, comunicaciones y contenido (empresas de entretenimiento, redes de transmisin y editores). Las empresas ms exitosas son aquellas con experiencia en software, servicios y contenido basado en las comunicaciones digitales. Innovacin: La economa digital tiene sus bases en la innovacin. Un buen comerciante debe causar la obsolescencia de sus productos, de lo contrario lo harn sus competidores. Si un empresario acaba de desarrollar un gran producto, debe producir uno mejor que haga obsoleto al primero. Un impulsor clave de la nueva economa es la innovacin, cuyo concepto incluye el compromiso con la continua renovacin de productos, sistemas, procesos, marketing y personal. Autosuficiencia: En la economa digital se acorta la distancia entre consumidores y productores, de tal manera que es posible ser productor y consumidor al mismo tiempo. As, la produccin masiva es reemplazada por la individualizacin en maza. Los productores deben crear bienes / servicios especficos que reflejan las

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necesidades y gustos de los consumidores individuales. As, en el negocio turstico los consumidores se involucran en la produccin de sus propios paquetes de viaje y el vendedor debe estar en capacidad de prepararlo, desde el medio de transporte hasta los mecanismos de alimentacin y alojamiento. Asimismo, en la industria automotor, el consumidor puede disear su propio vehculo y hacer los arreglos necesarios con el fabricante para que lo produzca de acuerdo a su diseo. 10. inmediatez: En la nueva economa la inmediatez se convierte en un impulsor y variable decisiva en la actividad econmica y xito de la organizacin. Por tal razn los ciclos de vida de los productos tienden a ser reducidos. La nueva organizacin es una empresa de tiempo real. La cual en forma permanente y de inmediato se ajusta a las condiciones cambiantes de los negocios a travs de la inmediatez de la informacin. En el caso de productos inventariables se reducen los costos del almacenaje ya que el consumidor recibe el bien sin pasar por los almacenes del proveedor. 11. Globalizacin: La economa digital es una economa global. El mundo geopoltico bipolar ha desaparecido siendo velozmente sustituido a un universo global novedoso, dinmico y de rpida renovacin tecnolgica; lo mismo ha sucedido con la destruccin progresiva de las barreras econmicas. Esta revolucin est directamente relacionada con la aparicin de la nueva economa. El conocimiento no tiene lmites, por consiguiente no existe conocimiento nacional ni tampoco internacional. Con la transformacin del conocimiento en el recurso ms relevante solo existe una economa universal, independientemente de que la empresa como entidad opere en un escenario nacional, regional o local. Los clientes globales demandan productos globales. El trabajo se torna global con la explotacin de las ventajas en costos de los factores tradicionales de produccin como mano de obra y materias primas. La globalizacin est revolucionando el concepto de estado nacin; este hecho se demuestra en las nuevas regiones y estructuras poltico-econmicas como en el caso de la unin europea. As, en la medida que ocurre la globalizacin de la economa se impone una gerencia que est continuamente en proceso de renovacin. Las alianzas para fines especficos, la asociacin estratgica, y especialmente, la tecnologa de la informacin, sern vitales para el futuro. La globalizacin es simultneamente causa y efecto puesto que est impulsada y a su vez impulsa la nueva tecnologa que conduce a la accin global. 12. Discordancia: La nueva economa causa el nacimiento de serios problemas sociales sin precedentes que potencialmente causan traumas y conflictos masivos. Se afectan los sistemas polticos tradicionales, la privacidad del individuo, la calidad de vida y el futuro proceso democrtico mismo. El choque de las viejas culturas con las nuevas contribuira a la desconfiguracin de las estructuras e instituciones. En la nueva economa a medida que el capital intelectual represente el recurso de ms alto valor, los medios de produccin se desplazan de la planta fsica de la empresa hacia la mente innovadora de los trabajadores del conocimiento, por su creacin de valor.

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CAPITULO III PROCESO Y ANLISIS DE DECISIONES PARA LA ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN Y OPERACIONES El Mtodo Cientfico para la toma de decisiones de negocios Las siguientes recomendaciones representan los pasos a ser tomados en el anlisis de problemas comerciales con el fin de llegar a decisiones concertadas: 1. Reconocimiento del Problema 2. Anlisis de los sntomas de los problemas 3. Recopilacin de Informacin pertinente 4. Anlisis de la Informacin Pertinente 5. Desarrollo de cursos alternativos de accin 6. Seleccin de un curso de accin 7. Seguimiento de la decisin tomada 1. El primer paso necesario es el reconocimiento del problema. V.g. tres problemas comerciales que pueden confrontar un gerente son los siguientes: costos fuera de limites aceptables, produccin demorada, y cambios excesivamente altos de rotacin de personal. Estos hechos representan problemas que demandan la atencin del gerente. 2. El prximo paso requiere que el tomador de decisiones analice los sntomas de los problemas. Los tres problemas mencionados anteriormente, a manera de ejemplo, realmente representan sntomas. El hecho de que los costos estn fuera de lmites no es el problema real; es solo el sntoma o indicador de un problema. El gerente debe determinar que costos estn fuera de lnea y que factor o factores son la causa de esta situacin. El que la produccin est demorada en su programacin es un sntoma. Es posible que algunos pedidos de primera prioridad hayan sido incluidos en los programas de produccin a ultima hora, o puede haber ocurrido la avera de alguna mquina; o tal vez, materias primas o partes no estaban disponibles cuando eran requeridas. Ntese que cada una circunstancias deben ser exploradas mas a fondo para determinar las causas reales de la demora; en consecuencia, se sugiere la formulacin de las siguientes interrogantes: 1. Por qu los tems de primera prioridad fueron incluidos en los programas de produccin? 2. Qu causo la avera de la maquinaria? 3. Por qu las materias primas o las partes no estaban disponibles a su debido tiempo? Estas preguntas requieren una mayor investigacin. Finalmente, los cambios excesivamente altos de rotacin personal tambin representan un sntoma. Estos cambios son posiblemente causados por una combinacin de diversos factores negativos; tales como, salarios bajos, moral baja, supervisin insuficiente, problemas sindicales o mejores posiciones disponibles en otras compaas. 3. El tercer paso comprende la recoleccin de la informacin pertinente. En esta etapa la experiencia del tomador de decisiones juega un papel importante. El tomador de decisiones debe saber cual informacin es o no pertinente. Debe conocer los mtodos analticos que va a utilizar y que informacin es necesaria para aplicarlos. En decisiones comerciales, tal informacin es recopilada en diversas formas. En algunos casos, es posible obtener informacin cuantitativa a travs del estudio de estadsticas, archivos de contabilidad, observando y registrando informacin cuantitativa concerniente a un problema y experimentacin actualizada con las variables del caso. En otros casos debe recopilarse informacin no cuantitativa mediante la utilizacin de entrevistas, cuestionarios, e informes escritos. 4. El cuarto paso comprende el anlisis de la informacin pertinente. En esta etapa el tomador de decisiones considera la informacin que haya recopilado. En la mayora de los casos debe utilizar su experiencia y criterio para llegar a una decisin coherente. Sin embargo, adems de lo expresado anteriormente, existe un arsenal de mtodos analticos que pueden ser aplicados para enfrentar un problema. El uso de dichos mtodos es ms notorio en produccin/operaciones que en otras reas funcionales del ambiente comercial. Recientemente, nuevos mtodos han sido agregados a los tradicionalmente utilizados.

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Estos nuevos mtodos han sido desarrollados fundamentalmente en el rea de investigacin de operaciones. Muchos de ellos dotan al tomador de decisiones la habilidad de optimizar los resultados de su decisin. La optimizacin comprende la determinacin de la mejor solucin a un problema complejo. Sin embargo, muchos problemas comerciales son tan complejos que la decisin pueda producir un efecto contrario, es decir, un resultado negativo. 5. El quinto paso en la toma de decisiones comerciales consiste en el desarrollo de cursos alternativos de accin. En el campo de la investigacin cientfica, a menudo se busca solo una respuesta correcta. Sin embargo, en el campo comercial, debido a que muchas variables estn continuamente fluctuando, deben ser establecidas varias respuestas alternativas. Existen dos razones principales para desarrollar cursos alternativos de accin: a. El tomador de decisiones normalmente va a estar inclinado a considerar diversas soluciones en vez de proceder mentalmente a ciegas; lo que puede ocurrir si considera solo una solucin. b. Si la primera opcin no da resultados, el tomador de decisiones debe tener a su disposicin otros cursos de accin que pueden ser de rpida implementacin. En resumen, el gerente debe disear su estrategia para enfrentar situaciones adversas. 6. El sexto paso consiste en seleccionar un curso de accin entre todas las alternativas. Este procedimiento constituye la esencia de la toma de decisiones. La tarea ms difcil para la mayora de los gerentes consiste en tomar una decisin sin contar con la informacin adecuada y a la vez asumir la responsabilidad por la decisin tomada. Esto es esencialmente lo que ocurre cuando un curso de accin es seleccionado entre una diversidad de opciones. A pesar de que el gerente no conoce perfectamente el resultado que tendr su decisin, de todas maneras tiene que estar preparado para tomar una decisin. Para cumplir esta etapa del proceso se pueden aplicar existen algunas tcnicas analticas existentes que pueden ayudar al gerente. Estas tcnicas le proveen informacin relativa a los posibles costos o utilidades en el futuro para la consideracin de cada una de las alternativas. As, se prepara as el camino para seleccionar el curso de accin que resultar en la obtencin de los costos ms bajos o ganancias mas altas. 7. El ultimo paso, consiste en persistir sobre todos los aspectos y circunstancias de la decisin tomada. En vista que existen pocos principios comerciales y escasas leyes cientficas en el campo de los negocios, el tomador de decisiones no puede esperar que el curso de accin que ha seleccionado va a resultar exactamente como fue planeado; sin embargo, debe verificar que los resultados deseados sean obtenidos. En caso contrario, el gerente tiene nuevos problemas adems de los anteriores y, en consecuencia, debe modificar la situacin para lograr sus objetivos. ANALISIS Y PROCESOS DE DECISION Y SELECCION DE ALTERNATIVAS La toma de decisiones es el proceso de seleccionar un curso de accin entre dos o ms posibles alternativas que han sido propuestas para resolver una determinada situacin problemtica. Hay ciertos elementos que son comunes en todos los procesos de decisin: 1. Un tomador de decisiones: se refiere al individuo, grupo o mecanismo que selecciona el curso de accin a ser implementado o seguido. 2. Objetivos: se refieren a las metas generales que el tomador de decisiones esta tratando de lograr. 3. Un sistema de preferencia o de valor se refiere al criterio especifico y alas medidas de rendimiento que utiliza un tomador de decisiones cuando evala sus cursos de accin. 4. Estrategias alternativas: se refieren a los cursos de accin (opciones) de que el gerente para tomar sus decisiones. La determinacin de estas opciones est basada en los recursos que estn bajo el control del tomador de decisiones. 5. Estados de la naturaleza: se refieren a los factores no controlables (predominantemente factores externos) en el medio ambiente que afectan los resultados de la decisin; tales como

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6.

la inflacin, competencia, legislacin nacional e internacional, cultura, y tecnologa. Estos factores afectan el mercado en el que se desenvuelve la empresa (ver TABLA III.1). Un desenlace: se refiere al resultado de la interaccin entre curso de accin determinado y un estado de naturaleza en particular. Generalmente, los desenlaces se manifiestan en trminos cuantitativos. Dos tcnicas tiles de modelos del proceso de decisin son: a. La matriz de decisin b. El rbol de decisin

La tpica matriz de decisin se representa de la siguiente forma: TABLA III.1 ESTADOS DE LA NATURALEZA ESTADOS DE NATURALEZA S1 S2 ---------Desenlaces 11 12 21 ij 2m

Alternativas A1 A2 . Am

Sn 1n mm

Una vez que los desenlaces han sido determinados, el tomador de decisiones aplica el criterio apropiado de decisin con el fin de seleccionar la mejor alternativa. Los criterios tradicionales de decisin para situaciones en donde la probabilidad de ocurrencia para los estados de naturaleza es desconocida incluyen: (1) El criterio de La Place (a) Compute Li para cada alternativa:

donde

L1 =

( i Oij )

n
Max1 (L1)

(b) Seleccione la alternativa que corresponde a:

(2) El criterio de Wald

(b) Compute W1 para cada alternativa,

Donde W1 = MinJ (Oij) (c) Seleccione la alternativa que corresponde a: Max1 (Wi) (3) El criterio de Maximax

(a) Compute Mi para cada alternativa

Mi = Maxj (Oij) (b) Seleccione la alternativa correspondiente a: Max1 = (M1) (4) El criterio de Hurwicz (a) Seleccione un coeficiente de optimismo. Donde 0 1 si = 0 indica pesimismo extremo si = 1 indica optimismo extremo

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(b) Compute Hi para cada alternativa,

Donde: Hi = max(0j)+ (1 - )Minj(0j) (c) Seleccione la alternativa correspondiente a: Max1 = (H1) (5) El criterio de Savage (Lamentacin Minimax) a) Determine 0*j para cada estado de naturaleza, Donde 0*j = Max1 (0ij)

b) c)
d)

Compute Rij para cada desenlace, Donde Rij = 0*j 0ij Determine Si para cada alternativa, Donde Si = Maxi (Rij)

Seleccione la alternativa correspondiente a: Min1 = (Si) Si para cada uno de los estados de naturaleza la probabilidad de ocurrencia (P j) es conocida, o puede ser estimada, entonces el criterio de decisin ms popular sera maximizar el valor monetario esperado, donde el valor esperado (Ei) para cada alternativa est computado en la siguiente forma: Ei = 0ij * Pj La alternativa seleccionada como la mejor es aquella que tiene el valor mximo de Ei. ARBOLES DE DECISION Un rbol de decisin es tambin un modelo til de decisin, y le brinda al tomador de decisiones una representacin grfica del problema de decisin. Un rbol de decisin consiste de ramas y nudos. Hay dos tipos de nudos: 1. Nudos cuadrados: se utilizan para representar los puntos de decisin. 2. Nudos circulares: se utilizan para representar los puntos de probabilidad. Tanto las alternativas de decisin como los estados de naturaleza estn representadas por ramas. Las alternativas de decisin slo emanan de los nudos de probabilidad. La fig. III-1 representa un problema de decisin con dos alternativas de decisin y tres estados de naturaleza.

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Fig. III.1. Modelo de rbol de decisiones Los nudos de probabilidad estn reducidos a los valores esperados, y el criterio de decisin es utilizado nuevamente para seleccionar la mejor alternativa que surja de cada punto de decisin. CAPITULO IV ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION- INTERCONEXION EN RED LA ECONOMIA DIGITAL. El aporte de la reingeniera. La Reingeniera surge como una consecuencia de la recesin y cuando se inicia la reestructuracin de las economas del mundo occidental a principios de la dcada de 1990. La meta de la reduccin de costos constituy el principal objetivo de la mayora de los negocios y la Reingeniera fue la herramienta que ms se adaptaba a este objetivo. Estas reducciones de costos se manifestaban bsicamente en las desincorporaciones de energa humana. No obstante, en la medida que la economa digital (nueva economa) ampla su radio de accin, las empresas necesitan lograr objetivos de crecimiento y adicin de valor en vez de la reduccin de costos; aunque se reconoce que el control de costos siempre constituir una variable importante para el xito competitivo y es la accin ms relevante en la gerencia estratgica de costos. No es lo mismo competir que ser competitivo. La competitividad est determinada por la ventaja que tiene una firma sobre otras en producir a costos que le permitan producir volmenes de mayor calidad, conservar y penetrar mercados que les permitan mayores ventas y obtener un mayor nivel general de utilidades. La competitividad es respecto a la competencia como lo es la productividad a la produccin. En otras palabras no es lo mismo ser competidor que competitivo, ni tampoco es lo mismo ser productor que productivo. Por lo tanto en ambos casos es necesario el desarrollo y aplicacin de indicadores de eficiencia. Las aplicaciones de la Reingeniera son ms apropiadas a empresas en marcha y su contribucin ha sido reconocida por el xito obtenido en la construccin de estructuras orientadas hacia los procesos de negocios.

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TRASNPORTE DE BIENES CON APOYO DIGITAL CASO FEDERAL EXPRESS: Adaptado de Tapscott (1997) Un buen ejemplo del caos organizado est en Federal Express Superhub en Menphis, Tennessee (FedEx), la empresa de correo expreso ms grande del mundo. All, en un estresante periodo de cuatro horas, que comienza justo antes de las 12:00 PM, ms de 100 aviones vuelan entregando mas de 1.2 millones de paquetes para 7000 empleados que lo clasifican en doscientas millas de correas transportadoras. En 1973 en el lanzamiento del FedEx, la firma transportaba 19 artculos. Actualmente, la firma cuenta con ms de 108.000 empleados y 35.000 camiones de carga; lo cual indica que el FedEx ha capturado la mitad del mercado de distribucin nocturna. Este caso del FedEx permite identificar conocen cinco grandes niveles de transformacin: 1. la efectividad del individuo 2. el equipo de alto desempeo 3. la organizacin integrada 4. la empresa amplia 5. la economa digital El proceso de transformacin Es ms difcil concebir una organizacin ms efectiva o un ascenso ms vertiginoso hacia el dominio de la industria que el Federal Express Corporation. No obstante, esta compaa de nuevo se est transformando. Est cambiando hacer una compaa de correos para convertirse en un proveedor de logsticas e interconexiones en red para sus clientes. Su Gerente de Operaciones Integradas, Dennis Jones expres que FedEx no es simplemente una compaa de transporte que desplaza bienes del punto A al punto B en forma rpida; antes que todo sus operaciones constituyen el enlace logstico entre clientes y comerciantes. Esto refleja la forma de cmo esta empresa est transformando el negocio en los cinco niveles. Capacitacin de recursos humanos y el sistema interactivo El nfasis en el entrenamiento de los empleados se ha mantenido en esta empresa durante ms de diez aos, pero en 1995 lanz un nuevo sistema interactivo de capacitacin utilizado estaciones de trabajo de multimedia fabricadas por Silicon Grafhics, Inc. Estas pantallas combinan videos, cuya calidad se asemeja a la de los televisores, con textos, graficas y voz para ensear habilidades graficas de interaccin como mtodos de contacto directo con los clientes y caractersticas de las categoras de servicio para 35000 carteros y agentes encargados de servicio al cliente. El sistema interactivo, permite la capacitacin de los empleados a un ritmo ms humano e individualizado que del absorbente saln de clases caracterizado por la ctedra magistral. Actualmente se necesitara cierto entrenamiento; sin embargo debido al recurso multimedia interactivo habr mayor flexibilidad que en el pasado. En ese entonces era necesario programar el tiempo del saln de clases. El entrenamiento puede hacerse hoy al comienzo o al final de un turno, o siempre que el individuo pueda ajustarse mejor a la hora de una instruccin que ser muy personalizada. FedEx ha invertido millones de dlares en capacitacin de sus recursos humanos a travs de un sistema automatizado, el cual tambin puede medir el desempeo a travs de un sistema de videodisco que se actualiza mensualmente. El sistema de conocimiento, reconocido internamente como pago por desempeo o pago por conocimiento, fue justamente una de las razones de que FedEx fuera la primera organizacin de servicio de ganar el codiciado Malcom Baldrige National Quality Award (Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige). El ncleo de las operaciones de la compaa se podra definir como un equipo del alto desempeo. Para solicitar el envo de un paquete, el cliente se comunica con un agente en un centro de recepcin de llamadas. Este centro despacha la solicitud a un despachador en el mercado local seleccionado quien a su vez, la transfiere al cartero ms cercano en un camin de carga. Una vez se haya recibido la solicitud, nadie toca un documento o dice una palabra. Es una compaa interconectada en red. La mayora de las empresas transportadoras se encuentra en un negocio de un punto a otro. El trabajo en equipo consiste en aplicar una tctica de apoyo para que la firma se transforme en una compaa basada en redes. Los equipos interactan a travs del correo electrnico. El FedEx tiene uno de los ms grandes directorios individuales del correo electrnico del mundo, aproximadamente 70.000. El correo

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electrnico es una aplicacin tan importante como los servicios prestados al cliente y a los sistemas de administracin de paquetes por parte de la organizacin. FedEx concluy en que si no se puede manejar la distribucin, no se puede medir. Durante aos, todas las mediciones fueron internas (mediciones operativas de xito o fracaso) concentrndose bsicamente en el porcentaje de entregas a tiempo. Lo que se necesitaba era un sistema que realmente midiera cada transaccin (cientos de miles por da) segn la satisfaccin del cliente. Movimiento de informacin y prestacin de servicio Desde el punto de vista de la diferenciacin del producto est demostrado que el movimiento de informacin es tan importante como la prestacin del servicio. Adems, los sistemas de servicio al cliente puestos en marcha no deben limitarse a proporcionar solamente esta diferencia de producto, sino, lo ms importante, dotacin de la capacidad para medir con precisin la calidad del servicio. Esto permiti detectar que el FedEx tena una tasa de distribucin exitosa a tiempo de 99.5% de todos los paquetes. Mediciones e informacin oportuna FedEx estudi su situacin hasta el final. Si una afirma invierte demasiado tiempo para conseguir personal de tecnologa de la informacin a fin de crear un plan estratgico, la empresa puede terminar con un informe que vaya directo a un archivador debido a que el mundo pudo haber cambiado mientras se realizaba la investigacin. Entonces, la firma contaba con diez mediciones del servicio (desde la perspectiva del cliente). Segn Cynthia Spangler, vicepresidente de sistemas de la direccin general de corporativas, tales mediciones se reportaban diariamente y se daban a conocer a la compaa en forma semanal. Cada vicepresidente es responsable de una categora separada y puede emprender acciones nuevas. Tan pronto como se logra el xito, ste se redefine. Las personas, el servicio y la utilidad constituyen la filosofa corporativa. As, la fuerza de trabajo motiva, proporciona el servicio al cliente, lo cual, a su vez asegura las utilidades. Esto se hace a travs de equipos cuya conformacin haga abstraccin de las antiguas barreras administrativas. La organizacin no cuenta con un buen equipo, si tal no incluye a los clientes de la organizacin en su conjunto. Informacin sobre la Calidad del Servicio (ICS) FedEx desarroll una forma matemtica para obtener informacin sobre la calidad del servicio (ICS) que permite medir sus tasas de fracasos, llamada el servicio (SQI Service Quality Information). El SQI se fundamenta en diez sucesos que la compaa sabe que disgustan y frustran a sus clientes. Cada uno de stos se valora desde la perspectiva de un cliente en un a escala de diez puntos. As, la perdida de un paquete se considera diez veces ms grave que un retraso de cinco minutos en la entrega del mismo. La fallas deben corregirse an cuando el cliente no las haya notado. Control y tecnologa integrada con redes interconectadas La medicin se basa en la tecnologa integrada, en caso de integrar las tres clases de sistemas: sistemas fsicos que puedan explorar o monitorear sucesos fsicos, sistemas orientados a transacciones que utilizan tecnologa de base de datos para manejar informacin financiera y de otro tipo, como tambin los sistemas del usuario final que directamente apoyan a los clientes. FedEx realiza sus operaciones con una serie de redes interconectadas en red y emplea aproximadamente 17 horas para que un paquete se desplace del remitente del destinatario. Durante ese lapso se debe hacer todo lo posible para evitar que una remesa se extravi a medida que se desplaza del remitente a la estacin, en la ruta hacia el aeropuerto, luego a uno de los centros de clasificacin y finalmente al cliente destinatario. Se debe lograr un conjunto de eventos perfectos durante 17 horas y rastrear y medir cada punto crtico a lo largo del camino. Tecnologa, ingeniera y calidad Con el propsito de entender el rol de la tecnologa y la ingeniera de una empresa alrededor de metas de calidad, es valioso revisar lo que sucede con el paquete que se enva con FedEx. Cada vez que el paquete cambia de lugar, la informacin se registra a travs de sensores y se ingresa en las bases de datos Clientes, Operaciones, Administracin, Organizacin y Servicios (COSMOS). La base de datos contiene toda la informacin bsica del cliente-nombre, numero de cuenta, direccin, fecha y lugar de recepcin del paquete y se comunica con varios sistemas y dispositivos diferentes para mantener un completo registro de cada envo que maneja FedEx desde el comienzo hasta el final del proceso.

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Para solicitar que le recoja un paquete, el usuario se comunica con un agente de servicio al cliente en uno de los 42 centros de recepcin de llamadas de todo el mundo. Esta se transmite a travs del COSMOS y luego se remite al centro de despacho en la ciudad ms cercana al remitente: posteriormente, en un lapso de tiempo muy breve, esta solicitud de entrega se transmite a una pequea computadora (llamada SDAD, o sistema de despacho asistido digitalmente) localizado a bordo del vehculo de transporte de FedEx. Posteriormente, el cartero se dirige al punto de ubicacin del cliente y recoge el paquete. En este momento comienza la medicin de la calidad de servicio. El cartero utiliza el Supertracker- un pequeo computador porttil operado con batera y controlado por un men, que tiene un lector de cdigos de barra- lo cual permite interpretar el cdigo de barras del paquete. De igual manera, dicho empleado introduce cierta informacin como el cdigo de zona postal de destino. El dispositivo Supertracker es verdaderamente inteligente, reconoce su propio cdigo de identificacin de zona postal (zip code), en qu ruta se encuentra, quin es el cartero y la hora y la fecha de la operacin. Para registrar el movimiento de la informacin, el cartero coloca el Supertracker en puerto localizado en la computadora SDAD. El paquete de informacin se transmite automticamente al centro del despacho y a la base de datos COSMOS, haciendo que los datos estn disponibles para todo el personal de servicios al cliente en todo el mundo. As, en menos de cinco minutos despus de que el paquete ha sido recogido, FedEx cuenta con toda la informacin necesaria del remitente y del destinatario acerca de cundo, quin recogi el paquete, el lugar, el tipo de servicio, hacia donde se dirigi y la ruta por seguir. A medida que el paquete se desplaza a travs del sistema y se explora mediante scanner, esta informacin se actualiza continuamente. Antes de que termine la noche Fedex habr explorado 2.4 millones de envos, hasta nueve veces cada uno, a medida que se desplazaban a travs de la red. Durante todo este espacio, la compaa realiza informes de comparaciones en todos los sistemas para determinar si algn envo se ha extraviado. La idea consiste en ser proactivo, descubrir y corregir un problema antes de que se presente alguna falla desde la perspectiva del cliente. Despus de que el paquete llega a la ciudad de destino, se explora y clasifica. Cuando se coloca en la furgoneta de un cartero para su entrega esa maana, se realiza otra exploracin de tal manera que el sistema sepa cul vehculo y conductor tiene el paquete. Finalmente, al llegar al destino del cliente, se realiza otra exploracin de comprobacin de entrega al registrar digitalmente el nombre de la persona que afirma recibir el paquete. Luego, el empleado regresa al vehculo y coloca el Supertracker en el computador SDAD; la prueba final de distribucin de informacin se transmite de retorno a la base de datos principal en menos de cuatro minutos. El resultado es que FedEx tiene completa informacin sobre el paquete. De manera que puede determinar con precisin si el paquete se entrego con demoras, si hubo una excepcin, si sufri daos o extravos de ruta. Toda esa informacin puede ser obtenida con base en el tiempo real. A mediados de la tarde, la compaa sabr cuntos paquetes se entregaron en forma errnea o tarda, se deterioraron o extraviaron en el ciclo. A la maana siguiente, el cartero recibe una informacin de retroalimentacin sobre la calidad. Tal informacin le proporciona detalles acerca de todas las transacciones que no fueron correctas en un 100%. Otros equipos trabajan para comprender exactamente por qu se cometi determinado error y si existe algn cliente insatisfecho para mejorar el servicio. Adiestramiento tecnologa y Marketing El enfoque de Fedex combina continuo aprendizaje y accin. La tecnologa de la informacin no es diferente del marketing. Es permanente y siempre es necesario tenerla en cuenta. En consecuencia, se requiere ms experiencia por parte del personal en niveles inferiores para comprender la tecnologa de la informacin. Los empleados necesitan saber dnde se halla la informacin y de dnde proviene. Cuando la tecnologa es tan integral, es preciso tener conocimiento ms all de lo que pasa su oficina. Sistemas de informacin y el poder de los clientes Federal Express ahora ha dotado sus sistemas de informacin y ha puesto el poder en manos de sus clientes: sta es la empresa ampliada. Por ejemplo, la red FedEx Powership est conformada por sistemas de despacho para remitentes hasta 50.000 paquetes diarios o desde uno anual. Esta red automatiza el envi al imprimir las etiquetas de correo, hace los clculos de costos para los clientes y

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proporciona seguimiento y despacho. La estrategia consiste en llevar a los clientes externos y internos informacin ms til para tomar decisiones oportunas. Estas acciones permiten ahorrar tiempo y dinero para los clientes ya que pueden funcionar de manera ms eficiente. Es necesario las necesidades y frustraciones de los clientes; el servicio al cliente es un factor importante que marca diferencia entre las empresas. Cada paso que reduzca mas la distancia entre la empresa y los clientes permite mejorar el servicio y, la nueva tecnologa es la columna vertebral para lograrlo. Powership es la marca registrada de Federal Express para la familia de productos basados en la red interconectada que presta servicios a los clientes de manera que la computadora del cliente est integrada a la aplicacin cliente / servidor de Fedex. De esta manera, son posibles las siguientes formas de operacin: 1. FedEx suministra una computadora y software. 2. FedEx integra el sistema del cliente a su sistema. 3. Fedex proporciona el software de escritorio que puede funcionar en cualquier computadora equipada con un MODEM y una impresora lser. Los clientes como parte integrante de la empresa Los sistemas abiertos proporcionan la mayor flexibilidad. La empresa debe determinar sus necesidades futuras. El resultado es revolucionario: los clientes de FedEx se convierten en parte de la empresa ampliada. La Tecnologa Integral es un punto vial. Ya la empresa no se encuentra en la ruta crtica, es la ruta. Para los clientes, esto significa que ellos en su empresa son su propio agente de servicio, o sea que tiene un autoservicio para el consumidor. En otras palabras, este es el consumidor como productor, un tema que se presentar cada vez ms en la nueva economa a medida que contina reducindose la brecha entre los dos. Los clientes pueden solicitar que se recoja un paquete a travs de la red, generar su propia etiqueta de despacho, organizar su facturacin a travs del mismo sistema sin utilizar facturas, registrar o hacer un seguimiento de las entregas al enlazarse directamente con FedEx y crear un manifiesto de envos al final del da. Muchos clientes tiene incluso una clave caliente que les permite rastrear paquetes que han sido perdidos por su cliente a travs de FedEx. As, un minorista que utiliza Powership, las etiquetas de despacho que crea sirven tanto para su empresa. Todo esto ha permitido la reestructuracin general de la cadena cliente- proveedor. Muchas compaas de marketing directo y de catlogos tienen alianzas comerciales con FedEx reduciendo as la intermediacin. Un ejemplo de desintermediacin lo representan Calyx & Corolla (C&C), la firma de San Francisco que vende flores frescas. Esta empresa, fundada por Ruht Owades, quien tambin lanz la exitosa campaa de catlogos Gardeners Eden, C&C, trabaja con docenas de cultivadores de flores y vende sus productos frescos directamente al usuario final (el cliente) usando a FedEx como despachador. Como resultado las flores permanecen frescas mucho ms tiempo en manos del cliente que la compra. Los clientes servidos no son realmente los usuarios finales; se atiende, adems, a los clientes de los clientes de la firma. El rol de FedEx ser hallar cada vez ms formas para ayudar a que sus clientes, a su vez, ayuden a sus clientes. El siguiente paso, que se proyecta mas all de la alianza de la empresa aliada, sera que los clientes de FedEx, con el sistema de PowerShip, tuvieran el catlogo de C&C incorporado electrnicamente en su aplicacin de software PowerShip. De esta manera, su PC seria cada vez ms una ampliacin de informacin, y Fedex de una manera incremental se constituiran en un creador en la economa digital ms all de la empresa ampliada. Reduccin de costos y creacin de valor Los clientes de FedEx ya estn all y esperan recibir tales servicios. Dos terceras partes de las transacciones de FedEx se manejan ahora utilizando el sistema PowerShip. En la poca de compra, prenavideas, hasta tres cuartas partes de todos los negocios de la compaa de correos se realizan mediante PowerShip. Las barreras entre FedEx, sus clientes y los clientes de sus clientes estn desapareciendo. Las personas estn reemplazando los bienes colocados entre los exhibidores ladrillos y mezcla por la capacidad de informacin y transporte.

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Esto se fundamenta en que se crea valor al reducir costos. Asimismo, se crea valor al hacer que sus clientes tengan mayor capacidad frente a sus propios clientes. Como consecuencia, los clientes lucirn bien ante sus propios clientes. Otro paso en la creacin de valores o riqueza ser la red. Internet ciertamente evoluciona y es el centro del universo. No obstante, hay una gran cantidad de negocios basados en la interconexin de red que es posible que la creacin de mayor riqueza ocurra antes de que Internet alcance todo su potencial. Lo que corrientemente se plantea es la creencia de que ir a Internet con los productos es sinnimo de que la gente compre. Eso no necesariamente es correcto. Las personas deben tener razn para comprar y para cambiar la forma como compran. Poner los bienes en la red no necesariamente crea un cambio de practicas. Son necesarios propsitos y resultados especficos que creen tal incentivo para tener xito con los clientes. En preparacin, FedEx ha construido un servidor Web en la red. Pero esto es ms que una pgina web que proporciona informacin acerca de la compaa. Los clientes, en realidad, pueden rastrear paquetes en la red con solo introducir su clave de identificacin. Esta es una de las primeras capacidades interactivas en la red al proporcionar a los clientes otra forma de interfaz con Fedex. a las pocas semanas de estar disponibles, el servicio se ha utilizado miles de veces diarias. La transformacin de Federal Express es un caso tpico de los avances de la economa digital. Federal Express es ms que una compaa de transporte eficiente y rpida, es una firma con espritu empresarial cuyo xito se ha fundamentado en la combinacin de sofisticadas redes interconectadas de informacin y trasporte para proporcionar valor a sus clientes al utilizar sus servicios con el propsito de atender sus propios clientes en forma ms efectiva. LA CREACIN DIGITAL DE IDEAS: Caso Sherri Leopard Communications, Inc.: Adaptado de Tapscott (1997) No se necesita ser un gigante como FedEx para crear un negocio intercomunicado en red, Sherri Leopard Communications, Inc; de Boulder, Colorado, es una agencia de relaciones publicas conformada por 25 personas, con una facturacin anual de US$ 8 millones. La compaa se encuentra en el negocio de creacin de ideas para transformar la imagen de los clientes en le mercado. La forma como crece la empresa indica que no ser pequea por mucho tiempo. Es dirigida completamente por Sherri Leopard quien en 1982, irrumpi a nivel profesional y personal. Su vida se convirti en un absoluto desastre cuando se acab la bonanza del mercado petrolero y se hall divorciada y desempleada. Las fuentes de ideas El ttulo profesional de Leopard en mantenimientos de parques y recreacin no tena mucha demanda, ni existan muchos empleos permanentes disponibles en Colorado, estado dependiente de la generacin de energa; por esta razn desesperada se ofreci como redactora independiente y consigui algunos pequeos contratos con IBM y Continental Airlines. Trabaj con otros clientes de menor peso, un asadero de carnes en un restaurante local, una lavandera, que no eran del mismo perfil ni tan rentable, pero le ofrecieron algunas posibilidades de comercializacin que fueron bien acogidas para que fuera una empresa que se abriera paso. Durante los primeros seis aos, Leopard trabaj fuera de casa, incrementando lentamente el staff a seis empleados, cantidad suficiente para garantizar un espacio real en la oficina. Ella manejaba el trabajo de comunicacin para los clientes: boletines de prensa, presentaciones con diapositivas casi todo excepto publicidad. En 1191, Leopard estaba redactando el borrador de las notas de una conferencia para ejecutivos de IBM y necesitaba, para resaltar en el texto, algunos ejemplos que describieran cmo los clientes utilizaban los productos IBM, como es el caso del computador OS/2. Riesgo y tecnologa de la informacin Leopard, segn sus propias palabras, emple ms tiempo buscando aquellos ejemplos -que en el discurso, el cual solo demandara quince segundos, que escribiendo los temas principales; refiere Leopard, que si tan slo hubiese deposito central de tales ejemplos, otras personas podran hallar en ese tipo de biblioteca una mina de oro. Tambin se refiere a lo que sucedera a la condicin de estar en lnea; as, los usuarios potenciales pudieran tener acceso electrnico a la lnea cada vez que necesitaran tomar ejemplos instantneos y tiles. Pero, el problema consiste en cmo dar un

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salto al desconocido mundo tecnolgico. En este sentido Leopard admite que no tena siquiera una pista. No obstante, ella tena la gran voluntad de asumir el riesgo de su propia idea y tratar de lograr un cambio al utilizar la tecnologa de la informacin. Leopard communications elimin entonces su antiguo sistema e instal una red de estaciones OS/2 y servidores de IBM. Se consideraba que la firma se acercara ms a sus clientes al utlizar el mismo sistemas de ellos. Entender el sistema implicaba utilizar sus mismas herramientas. El xito del marketing digital George Poirier, contratado a termino definido y luego nombrado director a tiempo completo, cre el sistema Leopard necesario para utilizar las Lotus Notes. Lotus Notes (nivel 2 el equipo del alto desempeo) permite que diferentes empleados hagan comentarios sobre la misma situacin. Por ejemplo, un representante de ventas escucha acerca de un problema de un cliente y actualiza la informacin de ste con algunas sugerencias para hallar una solucin. Su supervisor toma el archivo, adiciona algunas recomendaciones y con un simple tecleo doble en la pantalla, envia a un foro realizado en toda la compaa la nota original y sus comentarios juntos con algunos diagramas y otras grficas. Durante las siguientes 24 horas, otro representante y quiz algn personal de investigacin y desarrollo (I&D), agregan ms comentarios. El representante suma informacin acerca de un posible cambio en la capacidad de respuesta del producto. Luego envia la propuesta completa a su jefe y obtiene la aprobacin el siguiente da. Inmediatamente los clientes en todo el pas reciben en la red las noticias de las modificaciones. No hubo reuniones. No hubo perdida de tiempo tratando de concertar una reunin; todos agregaron experiencia al proyecto a medida que el tiempo lo permiti. A la postre, hubo consenso y se proporcion una solucin con la precisin de una prueba espacial. Leopard communications estaba creando una organizacin integrada. El nuevo sistema caus un impacto inmediato. De manejar archivos en sus propios escritorios llegaron a tener tenemos un archivador central. En ese archivador central se introducen datos que se hayan escuchado por parte de los clientes acerca de los usos de un producto especifico, o que se hayan visto en revistas comerciales, comentarios de correo electrnico e informaciones de todo tipo. Es importante contar con un vasto conjunto de informaciones sobre una variedad de productos por parte de un cliente como IBM. Este gigante de la informtica trata de tener una fuerza especializada de marketing puesto que las reas de productos se hacen muy complejas, la ubicacin geogrfica no es importante si las bases de datos se mantienen hasta en computadoras porttiles. Algunas veces, existe material que an no esta listo en la base de datos. En una reciente exhibicin de comdex en las Vegas (la mayor exhibicin de computadores que anualmente atrae a 130.000 visitantes), un representante de la compaa deseaba mostrar a clientes potenciales un reciente anuncio publicitario de una revista. Una copia de la publicacin no era suficientemente apropiada, el representante deseaba tenerla en su computadora porttil. Por tanto, Leopard communications explor mediante escner un anuncio en Boulder, se coloc en la base de datos y a las dos horas el representante estaba deslumbrando a los clientes. Clientes e informacin digital Tal acceso a la informacin es esencial cuando un cliente potencial exige una solicitud de propuesta. Por lo general, el mismo sistema de clientes que otras compaas utilicen con xito. La capacidad de hallar apoyo, una prctica que sola tomar varios das, ahora requiere segundos. Esto se debe a que el representante de marketing tiene en su computadora porttil ejemplos que han sido trasnferidos esa maana de la biblioteca digital de documentos de Leopard. De igual manera, se cuenta con videos del producto o servicio: todos disponibles para la demostracin desde esa biblioteca electrnica en la computadora porttil del representante como parte de las solicitudes de propuestas de los clientes. En el momento existen 268 referencias en la base de datos, concentradas en el archivo de escritorio de IBM; la Red de rea Local (RAL) o Local Area Net (LAN) y sistemas interconectados en red, cantidad que se duplica anualmente. La informacin est disponible para 15.000 representantes de IBM en EE.UU. Adems, existe una incalculable cantidad alrededor del mundo a travs de servidores IBM en Cary, Carolina del Norte, Austin Texas, lo cual le da poder a las personas. Es difcil determinar quien es el compilador, son todos y ninguno. Segn Kathy Simon, directora de tecnologa de la firma, la infraestructura esta funcionando ahora y con esta informacin en sus manos,

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desearn ms informacin. Como empleada de IBM que se uni a Leopard communications en 1984, Simn ha visto como ha cambiado el marketing. Durante el recientemente lanzamiento de OS2/Warp en China, todo lo que se necesitaba era dos computadoras porttiles que incluyeran video clips y audio. Lo cual sustituy a los voluminosos equipos de computacin existentes hasta principios de la dcada de los aos ochenta. Informacin y recursos humanos El sistema abierto y amigable con al usuario, permite al empleado ms nuevo en Leopard Communications lograr las metas que nunca antes imagino posibles. Panty Graff, de 46 aos y madre de dos adolescentes, comenz como secretaria recepcionista en 1991. Ella admite abiertamente que cuando ingres a trabajar en la empresa no sabia nada de computadoras, pero despues de 18 meses como recepcionista se convirti en auxiliar de contabilidad lo cual hace dos aos ni haba soado con estar en ese cargo. En los prximos dos aos para Graff el lmite es el cielo. En una organizacin no se puede ayudar sin crecer. Pero, el crecimiento es de la responsabilidad de cada empleado. Sencillamente tiene que confiar en la tecnologa, agrega. Mientras ms se aprende acerca de lo que se hace, ms se puede hacer. Las organizaciones necesitan depender de cada uno como individuo y como equipo. Ninguna puede lograrlo todo. Modalidades de oferta de productos y marketing digital La firma Leopard ahora ofrece a los clientes un servicio en tres modalidades: 1. En primer lugar, existen los productos de la agencias tradicional esttica de relaciones publicas (RP) como el correo directo. 2. En segunda instancia, Estn las exposiciones de multimedia emitidas por satlites para exhibidores comerciales, como el anuncio publicitario corporativo para Comdex. 3. En tercer lugar, se halla la base de datos de comunicaciones en lnea o lo que Leopard llama el futuro del negocio: El siguiente paso consisti en desplazar todo a Internet, ubicando a Leopard en el nivel 5: la economa digital. Con un servidor web, propiedad de Leopard, la firma proporciona servicios a sus clientes va Internet. Segn Leopard, se ha cambiado todo el enfoque hacia los clientes debido a que la gran pieza que faltaba era el contenido. Y esto significa que ms empleados, como Patty Graff pueden tener tanto xito como el jefe. Segn Poirier, se ha dependido de Sherri Leopard para introducir la firma en el negocio; adems, su ancho de banda, sencillamente es demasiado amplio. Con la base de datos, cada empleado tiene acceso a toda la informacin de la cuenta de clientes. El supervisor puede monitorear lo que esta sucediendo y todo el equipo sabe qu ocurre. El problema con el hecho de dar poder al personal es que pueden ir y hacer sus propios negocios. No obstante, alguien tiene que hacerlos, Obviamente, eso es mejor que no hacer ningn negocio. La base de datos se ha convertido en el ncleo de la fortaleza de Leopard. Despus de todo; no tiene objeto contratar una agencia de relaciones pblicas si nadie tiene nada que decir. De esta manera, como en la msica, todos pueden utilizar la misma partitura y cualquiera puede llegar a las notas ms altas. Al nivel de operaciones actuales, Sherri Leopard ya no puede hacerlo todo. Como empresaria, ella debe creer en la capacidad de las personas para hacer que el trabajo se realice sin ella. Est demostrado visto que las personas se ponen a la altura de las circunstancias. Ahora es necesario formar equipos, luego disolverlos y formar otros nuevos. En cualquier momento, Sherri Leopard y Kathy Simon pueden estar en tres o cuatro equipos a la vez. Lo que ha hecho la Tecnologa Integral (TI), bien sea en gigantes como Fedex o pequeas firmas como Leopard Commmunications, es poner las decisiones en las manos del personal de arriba hacia abajo en la organizacin y crear la capacidad para que las firmas operen en todos los cincos niveles de la empresa interconectada en red, desde la efectividad individual hasta la economa digital. LA EJECUCION DIGITAL DE PROCESOS Caso: Paul Revere Life Insurance, Co (Adaptado de Tapscott (1997) Paul Revere Life Insurance, Co. Orden con casi metas limitadas, reducir los costos y atender mejor a los clientes utilizando la Tecnologa Integral (TI). Sobre la marcha, la compaa logro una mayor maestra personal. Cuando comenz el proceso, a Pal Revere Life Insurance Co., aseguradora especializada en el regln de seguros de invalidez para el mercado individual final, la

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emisin de la pliza le tomaba por lo menos siete semanas. El tiempo se redujo a dos semanas al cambiar las islas de datos a redes enlazadas. El objetivo consista en crear lideres en todos los niveles de la organizacin, o en darle poder a los empleados, suministrndoles todo lo que necesitan para realizar sus labores, adems de dotarles de autoridad adicional. Arquitectura integrada de computacin y reingeniera. Una meta relacionada para mejorar el servicio al cliente, y el resultado fue una proyeccin mas all de la reingeniera para cambiar fundamentalmente la forma como se comercializaba los productos. Como muchos procesos de negocios, la adquisicin de plizas haba crecido en forma desordenada, y el proceso se caracterizaba por el estancamiento de diversas actividades no planificadas ligadas al mismo. Lo que hizo Pal Revere fue crear la computacin de trabajo en grupos que apoyaran los equipos en el departamento de suscripciones. Cada procesador tena, entonces, una estacin de trabajo que poda integrar los datos de varias fuentes; todo el departamento se unira mas a travs de una arquitectura integrada de computacin. Las firmas de los clientes incluso se capturaran en forma electrnica. Al mismo tiempo se est aplicando reingeniera a lo procesos del negocio, se est instrumentando la infraestructura de los sistemas. Los sistemas de procesamiento de datos frecuentemente son islas inconexas, y los datos a menudo se ingresan en forma redundante en varias ocasiones. La nueva arquitectura integrada esta basada en la computacin clientes / servidores en la distribucin de bases de datos. Se reducen los cargos de niveles inferiores y se mejoran para incluir mayor autoridad y una perspectiva ms amplia en la funcin. Cuando se tiene personal que desempea funciones individuales, tal como sucede en una lnea de ensamblaje, en su mayor parte, no tiene una perspectiva total del proceso. En el nuevo proceso, el personal tendr un inters, conocimiento, visualizacin y responsabilidad del proceso integral, con la meta de reducir el volumen de la fuerza laboral, acelerando considerablemente los procesos y transformando en realidad los negocios. Recursos humanos y resistencia al cambio Es difcil que las personas se adapten a los grandes cambios. Cuando se solicita al personal del departamento de ventas, que se adapten a ciertos cambios en las polticas de ventas, se estn cruzando las lneas de verticales de la antigua organizacin. Con los nuevos procesos horizontales, tales como adquisiciones y fusiones. Las personas perdern parte del control que tena en el pasado y, en consecuencia, necesitan cooperar en nuevas formas. Parece ser que en la actualidad apenas se est rozando la superficie. En los prximos diez aos, si se mira hacia atrs, es muy probable que se observe que en lo fundamental se cambi la forma en la medida que el negocio se desarrolla travs de la tecnologa moderna. EL DISEO DIGITAL DE BIENES El nuevo Boeing 777 comenz en 1990 con un manuscrito firmado por James M. Guyette, vicepresidente ejecutivo y encargado de operaciones en United Airlines, y dos funcionarios del grupo comercial Boeing Commercial Airplanes Group, Richard R. Albrecht, vicepresidente ejecutivo y Phil Condit, vicepresidente ejecutivo y gerente general; el memorando dice as: United Boeing Con el fin de lanzar a tiempo una nave verdaderamente grandiosa, tenemos la responsabilidad de trabajar unidos para disear, producir e introducir un avin que supere las expectativas de pilotos, auxiliares de vuelo y equipos de mantenimiento y apoyo y, finalmente, de nuestros pasajeros y despachadores. Desde el da1: Mejor confiabilidad de despacho en la industria. El mejor atractivo para el cliente en la industria. Amabilidad con el usuario y todo funciona.

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Esta fase previa al contrato fue casi el ultimo documento manuscrito que dio origen a la nave bimotor ms grande del mundo. Boeing Corp. de Everett, Washington logr una transformacin de su cultura corporativa y un ejercicio evanglico de la elevacin de conciencia que alter la forma bsica como se construa un avin desde la Segunda Guerra Mundial. La tabla IV-1 presenta una comparacin entre las formas de operar de la economa tradicional y de la economa digital. Una vez que el presidente de la junta directiva de Boeing y CEO, Frank Shrontz, autoriz la fabricacin de 777, la compaa procedi a investigar entre las aerolneas quien comprara y/o volara la aeronave. En el pasado Boeing haba fabricados sus productos con base en el slogan venga y cmprenos. Posteriormente, la firma se abri a las preferencias del cliente. Incluso, el proceso de diseo-construccin fue ms revolucionario, ya que Boeing, comenz a crear una nave sin papeleo utilizando diseo digital, equipos de trabajo Interfuncionales y tcnicas avanzadas de fabricacin. Esta revolucin signific un cambio de paradigma para todo el mundo. Ya la compaa estaba en competencia real con Airbus y deseaba mantener una participacin en el mercado tan grande como fuese posible. Los productos de la Boeing Corp han estado en el mercado durante mucho tiempo, pero era Airbus quien suministraba algunos de los mas novedosos; por tanto, sentan el deseo de mejorar su producto de tal manera que generara mejor valor y mayor confiabilidad a las aerolneas. EL proceso costo US$ 4.000 millones, se emplearon cinco aos y se produjo una aeronave que pesa aproximadamente 550.000 libras y tiene 209 pies de longitud con una envergadura de alas de 200 pies, es solo un pie ms estrecha que un 747, puede volar aproximadamente 8.000 millas, tiene capacidad para 375 pasajeros y cuesta cerca de US$ 125 millones. Cuando se entreg la primera aeronave a United Airlines en mayo de 1995, haba 144 pedidos y 99 opciones por parte de 15 aerolneas en cuatro continentes. Los ingenieros que por muchos aos haban estado con la compaa sencillamente pensaban que funcionara, aunque fue difcil cambiar. TABLA IV-1 COMPARACIN ENTRE ECONOMA TRADICIONAL Y ECONOMA DIGITAL FORMA DE OPERAR EN LA ECONOMA TRADICIONAL 1. Construir una aeronave y entregarla. 2. Hacer borradores y modelos a grandes escalas. 3. Probar el vuelo para corregir errores. 4. Todas las funciones de trabajo separados. 5. Escribir manuales de mantenimiento. 1. 2. 3. 4. 5. FORMA DE OPERAR EN LA ECONOMA DIGITAL El cliente participa en el video Sin papeles, sin maquetas. Simulacin computacional que elimina efectos. Equipos de diseo-construccin. Mecnicos involucrados en todo.

El proceso de transformacin Con el propsito de crear un enfoque de equipo para el diseo de una nueva aeronave, Boeing utiliz el AITAC o CATIA (aplicacin interactivo tridimensional asistida por computador) y SAPE o LEAS (sistemas de anlisis de pequeos elementos), ambos desarrollados por Dassaul Sistema de Francia y bajo la licencia de IBM en EE.UU. Los diseadores tambin utilizaron EPIC (integracin electrnica de reensamblaje) en el CATIA. Las estaciones redujeron o eliminaron los bocetos hechos a mano, mesas de dibujo, maquetas a gran escala, y modelos maestros. Cada paso era convergente, los ingenieros que trabajan en grupo tenan acceso simultaneo al diseo y no tenan que esperar mientras los bocetos pasaban de un a lado a otro. La exactitud digital de CATIA y los verificadores tridimensionales en la etapa de reensamblaje permita que los diseadores vieran que las partes se ajustaban o cmo al agregar nuevos sistemas se alteraba la tensin de la estructura. Esto fue posible gracias a que Boeing pudo crear en efecto un modelo electrnico de la nave y concentrarse en cualquiera de sus partes. Los bocetos eran tan funcionales que CATIA incluso tena un mecnico simulador por computador capaz de demostrar si un ser humano poda ingresar en un rea especfica para reparaciones.

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Este procedimiento cambi todas las formas de construir las aeronaves en Boeing. La totalidad de los datos digitales creados por los ingenieros van a conformar las herramientas que ensamblan la aeronave. Esto significa mayor exactitud en el ensamblaje, representa menor retraso y menos gastos de combustibles; las piezas encajan, como dicen los mecnicos. Si tuviramos que trazar esta aeronave en el papel, se emplearan por lo menos un 30% a 40% ms tiempo. Como resultado de la ingeniera concurrente y el CATIA, fue posible realizar cambios al final del procedimiento. Por ejemplo, la aerodinmica fue una de las consideraciones en diseo extremo de las alas. En el pasado el proceso hubiera exigido en primer lugar consideraciones aerodinmicas, seguidas por las adiciones posteriores de aspectos requeridos como luces de visibilidad. Los equipos de diseo-construccin del 777 permitieron que todo se construyera al mismo tiempo. El ncleo del mismo sistema inclua 17.000 estaciones individuales de trabajo de computacin en el rea Puget Sound, enlazadas a cuatro mainframes IBM conectados que proporcionaba la capacidad para realizar revisiones completas antes del ensamblaje. Esto significa que se podan descubrir delineamientos, confirmar tolerancias y analizar pesos. Muchos de los proveedores de Boeing (alrededor de 500) pudieron ingresar al sistema. Un nuevo sistema de control con base en el computador facilit la disponibilidad de los datos acerca de la produccin; inclua actualizaciones de ofertas en las condiciones de la aeronave. Un total de un 20% del 777 se produjo en el Japn y los subcontratistas japoneses claves que trabajaban en el fuselaje fueron enlazados mediante cables submarinos instalados bajo el Pacifico. Produccin simultnea en equipo en vez de produccin por procesos departamentales Aproximadamente 230 equipos interfuncionales, con cerca de 40 miembros, se organizaban alrededor de las piezas de la aeronave en vez de organizarse segn una funcin, como suceda en el pasado. Los equipos en conjunto proporcionaron ingeniera, aprovisionamiento, fabricacin, operaciones, servicios al cliente y marketing. La ms grande fuerza impulsora para el xito fue el acuerdo trabajar unidos no solo con las aerolneas sino con todos los empleados. El resultado fue el siguiente: Compartir el conocimiento e identificar los problemas antes de que se fabricara cualquier pieza. Reducir cambios de ingeniera en las primeras etapas de produccin. Disminuir costos de fabricacin debido a que las piezas se haban integrado antes de la seleccin. Producir 60% a 90% menos de desechos y reprocesamiento, en comparacin con los generados por los mtodos anteriores. En muchas formas, lo que Boeing hizo fue retornar a las races de 1920 cuando la compaa era pequea que los ingenieros de diseo, el grupo de fabricacin y los administradores se podan sentar alrededor de la misma mesa de conferencias y resolver los problemas. A medida que el tiempo pas Boeing creci, los departamento crecieron y las etapas se desarrollaron en forma separada. Cuando cada departamento terminaba con su parte del proyecto, pasaba los planos al el siguiente departamento. Los nuevos grupos de trabajo incluan no solo al personal de Boeing de todas las dependencias de la compaa, sino representantes claves de clientes y proveedores. El proceso signific unirse para la solucin de problemas, reducir errores y aumentar la creatividad. La coordinacin de los equipos gener menos sorpresas. En el pasado, un rea funcional no poda terminar su trabajo, luego pasar los resultados sin una comunicacin adicional. En la actualidad, la fabricacin puede permitir de inmediato que los equipos de diseo conozcan los problemas que se tuvieron en cuenta. Los equipo hicieron ms que crear el 777; reemplazaron a Boeing al remplazar la burocracia y departamentalizacin por sinergia y estmulo. Los ingenieros tambin retornaron a la fortaleza del proceso de equipo debido a que pudieron colaborar a travs de largas distancias en el mismo diseo tridimensional como si todos estuvieran generando una lluvia de ideas en el mismo lugar. En consecuencia, para el proceso fue decisivo la inclusin de consultores provenientes de cuatro de las aerolneas compradoras del 777 (Cathay Pacific, Japan Airlines, All Nipn Airlines y United Airlines). Los grupos comenzaron a prestar asesora a los diseadores de Boeing en 1989. Sus sugerencias

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influyeron en sugerencias bsicas como la amplitud del fuselaje, y fueron particularmente en aspectos de confiabilidad y mantenimiento de la aeronave. Otras aerolneas tambin se involucran. En total, hicieron ms de 1000 sugerencias desde el tamao de los botones de operacin, pasando por la configuracin de los compartimientos superiores de equipaje, hasta la velocidad de operacin de los sanitarios del avin. En otras ventajas del diseo sin papeleo estaba el hecho de que Boeing tena el doble de tiempo de pruebas antes de entregar la aeronave. sta era una consideracin importante puesto que el esfuerzo previo con la aeronave 747-400 constituy una vergenza para la compaa, que se hizo muy famoso en el comercio. Los clientes decan que el 747-400 es una aeronave estupenda, pero no se puede esperar hasta que Boeing la termine. Tanto el gasto de este esfuerzo extra como la inversin del tiempo en el 777 sern compensados para el hecho de que la nave no se devolver para hacerle modificaciones una vez que se haya entregado. La reduccin de costos de produccin que se gener a partir de las avanzadas tcnicas de diseo y fabricacin constituye otra ventaja de este tipo de procedimiento. Boeing tiene sus razones: menores costos iniciales y de operaciones significan que ms personas podrn volar; a su vez; tal incremento del ndice de ocupacin generar ms pedidos. En el pasado, lo ultimo que se creaba en cualquier aeronave era el manual de mantenimiento. Los ingenieros escriban el manual y ste se hacia llegar a las aerolneas despus de la entrega de la aeronave. Con el 777, los mecnicos en todos los procesos y el manual de 30.000 paginas se entrega con la aeronave en un CD-ROM para tener un rpido acceso. El entrenamiento se realiza a travs de computadores interactivos ya que las personas no toleran la antigua forma. El avance fue tan importante que el Boeing 777 ha asegurado el 75% del el mercado en competencias con el modelo Airbus A-330 y A-340. La economa digital tambin llega a los viajeros en el 777, cada silla tiene una pantalla digital que le permite a los pasajeros realizar actividades ahora disponibles en otras aeronaves (como divertirse con videojuegos o hacer llamadas telefnicas); adems eventualmente los pasajeros podrn utilizar una tarjeta de banco o de crdito para transferir fondos, comprar etiquetas, enviar mensajes por fax, transmitir datos computacionales, incluso apostar dinero. DISEO, FABRICACIN Y COMERCIALIZACION DIGITAL DE BIENES Caso: Crhysler, Co. Adaptado de Tapscott (1997) Chrysler ha adoptado un nuevo conjunto de valores de la compaa y una buena plataforma de tecnologa que se ha cambiado para reducir el tiempo de fabricacin de un automvil- desde el concepto hasta la produccin- de 6 aos a menos de 2 aos. Los resultados produjeron en el mercado un espectacular cambio total. El apogeo de la Chrysler se origin con el modelo 1959 DeSoto Firedome con sus aletas que parecan ms altas que el techo del automvil mismo. En las dcadas de los aos 1960 y 1970, los fabricantes de automviles entraron en una decadencia prolongada y lenta debido a la deficiente calidad de sus vehculos, lo cual les obligaba a negociar con los distribuidores que no haban hecho pedido y apilar el resto por millares. Los tres grandes se vean afectados, pero Chrysler se encontraba en la peor situacin; en 1982, las importaciones japonesas haban capturado el 30% del mercado norteamericano. Lee Lacocca, vinculado a Chrysler en 1978, haba surgido para ese entonces como el nuevo vocero de la industria aunque las perdidas anuales de la compaa llegaba a los US$ 1000 millones. Valientemente dijo a los clientes que si podan hallar un automvil mejor que uno de Chrysler deban cmprarlo. Muchos lo hicieron. Chrysler estaba en la bancarrota un aval del gobierno por US$ 1.200 millones en garantas de prestamos haba logrado rescatar a la mala administracin firma dos aos antes. La dbil recepcin de ese entonces no presagiaba buenos momentos para incrementar las ventas y recuperar las utilidades. Posteriormente, en 1980, Lacocca impulso a Chrysler para que lanzara un convertible, La Minivan. Esta poltica result proftica. Las familias suburbanas buscaban cambiar el antigua modelo de Station Wagon; la minivan restableci la reputacin de Chrysler y estimul enormemente las utilidades, En marzo de 1983, Lacocca haba hecho la diferencia, y para concluir su proceso de cambio completo apareci en la portada de la revista time. Este Magic Wagon provino de esa cada, tres aos despus de que Lacocca haba dado la autorizacin, siete aos despus de que se haba

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promovido en primera instancia dentro del gigante automotor e incluso muchos aos despus de haber sido analizado por Ford pero que siempre fue pospuesto. An despus del retiro de Lacocca se avecinan incluso mayores desarrollos. En la actualidad, Chrysler no es slo el fabricante de la industria automotriz ms productivo en Norteamrica; es el ms rentable. El nuevo Chrysler esta fundamentado en cinco creencias y valores principales ampliamente internalizados en toda la compaa. La capacitacin de la gerencia senior en cuanto a estos valores la diriga el presidente de junta directiva Bob Eaton. Estos incluyen los siguientes: 1. Concentracin en el cliente: la satisfaccin del cliente est por encima de los dems valores. 2. Personal inspirado: El xito se obtendr solamente mediante la motivacin del personal que trabaje en un ambiente con base en la confianza y respeto mutuo, apertura y sencillez, potencialidad y trabajo en equipo, innovacin y exposicin a riesgos, estimulo y valoracin de la diversidad e integridad. 3. Mejoramiento continuo: Adaptacin al constante cambio y crear una cultura con base en la transformacin de la compaa y realizacin de procesos importantes para el continuo mejoramiento. 4. xito financiero: en bsqueda de otros valores, la compaa debe contar con suficiente dinero para asegurar la vitalidad en buenas y malas pocas. 5. Reputacin y prestigio: la reputacin y el prestigio estn determinados por los estndares y comportamiento de todo el personal de Chrysler. Las estaciones multimedia de trabajo Chrysler depende de CATIA, el mismo de diseo de Dassault utilizado por Boeing para la fabricacin de 777, el cual posibilita, entre otras cosas, la reutilizacin de diseo previos tiles. Inicialmente, las terminales inteligentes se enlazaban aun mainframe para proporcionar modelos bi y tridimensionales para el diseo de ingeniera de nuevos automviles, pero est en marcha para reemplazar estas terminales por estaciones multimedia de trabajo. Existen muchas ventajas para las estaciones de trabajo, incluyendo capacidad, una creciente lista de caractersticas y la eficacia de los sistemas. Los multimedia personales se utilizan para crear lo que Chrysler describe como un automvil virtual. La idea consiste en crear un automvil constituido por bits en vez de producir un automvil hecho de tomos. Por ejemplo, las estaciones permiten la simulacin computacional tanto en diseo como en fabricacin. Las pruebas de ruido, vibraciones y choques se pueden realizar en el mismo sistema antes de ensamblar los automviles. Simulacin y plantas virtuales Lo mismo sucede con las plantas de diseo. La simulacin computacional de fabricacin posibilita que los diseadores de planta creen una planta virtual. La meta consiste en lograr por primera vez la capacidad plena 100% del tiempo, es decir, que el 100% de los vehculos pasen por la planta sin defectos. La simulacin ha permitido que Chrysler reorganice lneas, desafiando as las presunciones de los proveedores. La reconfiguracin de las plantas antes de que se diseen es sinnimo de hacer lo correcto la primera vez Equipos de alto desempeo y el enfoque de la plataforma El poder real de los multimedia personales se deriva de la creacin de equipos de alto desempeo. El xito ms reciente de Chrysler fue el Neon, el primer automvil pequeo diseado y construido en Norteamrica. Este vehculo se cre utilizando un enfoque de equipo llamado la plataforma. Todas las personas involucradas en el diseo e ingeniera del automvil trabajaban como equipo. Pero a diferencia de los equipos antiguos, los nuevos de plataforma tienen poder para tomar decisiones claves en cuanto al diseo e ingeniera, en vez de desplazarse hasta la jerarqua de gerencia. De igual manera, estos atravesaban las lneas de organizaciones. Esto signific el fin de la prohibicin de la entrada de ingenieros al estudio de diseo. La vicepresidencia de fabricacin determin que los ingenieros influyen en el diseo a medida que el mismo se desarrolla. La utilizacin del enfoque de la plataforma produjo como resultado ms tecnologa avanzada. Esto debido a que todo puede cambiarse sobre la marcha, proporcionando de esta manera una generacin de tecnologa que les permite colocarse en el mercado delante de la competencia.

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El enfoque de la plataforma ms que un sistema computacional; es un concepto organizacional y administrativo. El ingeniero de diseo, como el fabricante de perfeccionamiento trabajan mano a mano en una plataforma. Como en el caso de Boeing, la ingeniera convergente y la participacin de proveedores y fabricacin permite que el vehculo se pueda disear para ser manufacturado en ptimas condiciones. As, todas las partes apropiadas trabajan unidas como equipo, considerando todos los aspectos del vehculo. Eso ha hecho una enorme diferencia. Es como si todos estuvieran en el mismo espacio trabajando en la misma idea aunque no se encuentren presentes. El enfoque de la plataforma resalta la funcin de los equipos; no slo acelera el tiempo, sino adems obtenemos mejores diseos. Debido a que todo el personal clave esta involucrado en forma convergente, existe una cooperacin mejorada, trabajo en equipos y mejores ideas. El enfoque de equipo tambin mejor la calidad de la vida laboral y la motivacin para los participantes. De ser un trabajador de tareas, de acuerdo con el antiguo modelo Taylorista, se pasa a tener un trabajo completo en el que el personal puede ver como se relaciona lo que se hace con el resto del proceso. Por ejemplo, la compaa sola tener cargos de una sola tarea como, tales como las funciones de los verificadores, personal que desempeaba una simple tarea: verificar la exactitud de los diagramas y planos. Esta clase de labores de trabajo se reemplazan por trabajos integrales que involucran muchos tipos de diferentes actividades del conocimiento. El concepto de equipos de plataforma ha eliminado las antiguas jerarquas, hecho que ha llevado a Chrysler a dar paso para constituirse en una organizacin integrada. El equipo trasciende los limites organizacionales tradicionales. Por ejemplo, al enlazar diseo y fabricacin, lo cual permite que los diseadores creen bienes que en efecto puedan fabricarse. Los ingenieros ahora se relacionan con los desempleados de la lnea de ensamblaje, mientras que los ejecutivos y diseadores intercambian ideas. Los lideres de sindicatos trabajan con los adeptos a la tecnologa. El antiguo sistema caus actitud y calidad. El equipo de plataforma significa que los productos con actitud y calidad pueden generarse antes de completar la produccin. Con el propsito de lograr la integracin, Chrysler est trabajando para crear una estructura informtica empresarial. En lo que se refiere a partes automotrices, si se requiere una pieza, solamente se poda hallar en el inventario estadounidense. Este hecho creaba situaciones grotescas en la que la compaa de Mxico podra estar arrumando piezas que necesitaba el mercado de los Estados Unidos. Con la adopcin del nuevo enfoque empresarial surge una arquitectura a travs de todas las compaas. Un equipo de ejecutivos conformado por cinco personas que se rene regularmente para controlar esta fuerza propulsora hacia este pensamiento empresarial. Una vez que la planta fsica se encuentre activa y produciendo, entonces, mediante los sistemas de informacin de fabrica y sistemas de retroalimentacin de desempeo, los computadores aplican monitoreo al sistema de fabricacin y a los problemas de las lneas de produccin. Los sistemas de retroalimentacin tambin hacen programacin de mano de obra, ofrecen informacin con relacin a lo que van construir, suministran indicadores de calidad y cuadros CEP (control estadstico de procesos), proporcionando de esta manera mensajes claves para la fuerza laboral de la planta. La organizacin integrada, ejemplificada por Chrysler, Tambin da lecciones a muchas firmas pequeas. Lo cual significa que las pequeas compaas necesitan trabajar en equipo Y simplificarse tanto como las empresas grandes. As, para llegar a ser competitivos frente a los japoneses se debe contar, al menos, con cuatro intermediarios por cada cinco de ellos. Ocasionara prdidas si los japoneses tienen cinco intermediarios y Chrysler siete. Las plataformas llegan a los proveedores. La integracin vertical de la industria automotriz desapareci hace rato. El 70% de un automvil es fabricado por proveedores. En consecuencia es importante involucrarlo por completo en el proceso de diseo, aunque es necesario reducir la cantidad de proveedores. En realidad, cada vez ms, los proveedores se encargan del trabajo de diseo y prueba; algunos estn localizados en el mismo centro de tecnologa y otros residen en el centro de diseo en la pantalla. Chrysler tambin est llegando a los comerciantes a travs de la nueva tecnologa utilizando EAIC o DIAL (enlace de acceso a la informacin del comerciante). Los comerciantes registran

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reclamaciones cubiertas por garantas en el sistema que automticamente verifica informacin e incluso les transfiere fondo; adems disponen de otras capacidades que incluyen informacin en forma de boletines de servicios y cambios en la poltica de ventas. Hacia dnde se dirige todo? Hacia la red. Chrysler ya monitorea los grupos de discusin automotriz en la red y descubre que est es una fuente invaluable de conocimiento de las opiniones de los clientes y de los problemas y ventajas de sus vehculos. Como los dems fabricantes automotores, la compaa se encuentra ya comercializando en la red a travs de dispositivos como las Chrysler Home Page. Adems, est en auge la videoconferencia con el comerciante. En el pasado, ante la presencia de problemas, la compaa tena que enviar ingenieros a contactar personalmente a los comerciantes. En el presente, los comerciantes pueden mostrar al personal de ingeniera las partes defectuosas a travs del video. Dentro de poco la videoconferencia estar disponible directamente en el escritorio de la computadora o computer desktop. Los multimedia tambin se estn utilizando para el marketing a travs de los CD. En la actualidad los clientes potenciales pueden recibir un CD que explique las caractersticas y beneficios del Neon. Lo que se espera en el futuro De acuerdo a lo anterior, los consumidores no tendrn que ir a un concesionario para comprar un automvil. Podrn comprar en el mercado digital, evaluar alternativas financieras, simular una prueba de conduccin, configurar un automvil y ejecutar una transaccin desde su propio PC. Aunque Chrysler no lo ha declarado, se puede esperar, que en breve est disponible el automvil cuya fabricacin y entrega se hacen en tres das, el vehculo especifico que usted individualiza segn sus necesidades, construido y entregado en ese tiempo. COMERCIALIZACION DE BIENES CON APOYO DIGITAL A medida que el comercio se incorpora a la red, el mercado para muchos bienes y servicios se transformar en digital. As, la tradicional venta minorista de ladrillos y mezclas se puede transformar para la obtencin del xito mediante la nueva tecnologa. Caso Wal Mart Stores, Inc. Adaptado de Tapscott (1997) Algunas personas han hecho que la organizacin ampliada parezca algo muy fcil. Cuando se describe una actividad empresarial, es difcil demostrar lo duro que se trabaja para asegurar la calidad del producto que satisfaga plenamente a los clientes. Tmese el ejemplo de la firma Wal-Mart Stores, Inc. El minorista ms grande y ms exitoso del mundo con ventas en 1994 por US$ 80.000 millones en los almacenes de USA; Canad y Mxico. Como estrategia, Wal-Mart decidi ofrecer bienes de calidad a precios bajos donde el cliente lo deseara, una exposicin de la misin engaosamente sencilla esconde una compleja estructura. Sistemas de inventario y depsitos de trnsito Para Wal-Mart, la clave es el llamado depsito de trnsito, un sistema de inventario donde los bienes llegan al deposito enviados por los proveedores y se despachan a los almacenes sin prdida de tiempo en inventario. Esto genera como resultado un enfoque de una empresa ampliada para la reposicin de existencia. Los bienes apropiados provienen de los proveedores y estn disponibles al precio justo cuando el cliente lo desee. El deposito de trnsito significa que los artculos se entregan continuamente en los puertos de recibo de Wal-Mart en los centros de distribucin de la compaa. All son reempacados y enviados a almacenes individuales sin prodigar tiempo en el deposito de WalMart, yendo de una zona de carga a la siguiente entre 24 y 48 horas. Estos ahorros en tiempos y dinero significan que Wal-Mart puede comprar a los menores precios, mantener un flujo regular de bienes para sus almacenes y reducir los costos de manejo, un ahorro que va directamente a lnea de base. Mejor an, el proceso de pedidos responde a la exigencia del cliente. Las ventas en los almacenes impulsan el proceso de pedidos, no acepta la irracional idea de que algn comprador solicite un artculo especial no disponible. En la firma Wal-Mart, la disposicin de cada almacn para sus 36 departamentos se planea en forma individual al utilizar modelos computacionales, de manera que el trfico de compra vaya primero a travs de las lneas blandas (como prendas femeninas o bienes de papel para uso domstico) las lneas duras (como las tostadoras y cualquier bien que no se doble) debido a que los mrgenes de utilidad en las lneas blandas representan un tercio ms que en las lneas duras. Los diseadores de

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las compaas que buscan que los clientes vean artculos que potencialmente llamen la atencin antes de que hallen lo que estn buscando. Las exploradoras de cdigos de barra y la generacin de poder En cuanto a la efectividad individual (nivel 1, los empleados estn armados de una Telxon o exploradora de cdigos de barra que examina los cdigos de barras del producto en cada articulo y proporciona informacin de ventas en los datos de la pantalla. Las ventas del da, de la semana, y de las cinco semanas anteriores le proporcionan al asociado, como se conoce el personal de Wal-Mart, el historial de ventas del artculo. Tambin hay una presentacin instantnea acerca de la cantidad de articulo en el exhibidor, en almacenamiento, en transito y en pedido, toda la informacin necesaria para hacer un pedido. Exactamente eso es lo que hace un asociado, justo en el pasillo. Eso es generacin de poder o empowerment. Es el eslabn con la actividad cotidiana en Wal-Mart. Cuando se tiene como expectativa que las personas hagan las cosas y se les dota de las herramientas necesarias, es muy probable que lo harn incluso mejor de lo que se espera. Generacin de poder y satisfaccin de necesidades humanas Entre las necesidades humanas bsicas se pueden identificar: la necesidad de gustar, la de ser necesitado y la de contar con poder. As, nadie trabaja para una empresa solo por sueldo. Quizs, ni si quiera en las firmas grandes. No se puede tener una compaa hasta que sus propietarios se sientan con poder. Debe haber respeto para todos, independientemente del cargo. Las personas felices proporcionan un servicio que agrada al cliente. Por esta razn la alegra forma parte del WalMart, un concepto iniciado por su fundador Sam Walton, fallecido, en 1992, quien siempre estaba listo para bromear. En 1984, para ganar una apuesta, jug al hula- hula con un falda de yute en Wall Street; siempre deca: Cuando todo lo dems falle, cante una cancin tonta y rase de usted mismo. De acuerdo a lo anterior, la tecnologa da poder a los empleados para su efectividad individual; adems, tambin estn haciendo el control de inventario justo en los pasillos (el equipo de alto desempeo) donde pueden responder a las solicitudes del cliente; actuando de esta manera en dos roles de manera simultnea. Al utilizar la informacin de cdigos de barras, transmitida va satlite a la direccin general (la organizacin integrada) en Bentoville, Arkansas, Wal-Mart puede comprar grandes volmenes de bienes, separar los artculos para la redistribucin sin tener que preocuparse por el costo de tenerlos en inventarios. El sistema satelital a su vez est enlazado a ms de 4.000 proveedores de Wal-Mart, de manera que un total de 85% de las 70.000 SKU o UMI (unidades mantenidas en inventarios) en cada almacn pasa travs del sistema de distribucin de Wal-Mart comparado con un 50% de sus competidores. La corriente de ventas es tan veloz que la compaa puede pagar a los proveedores con dinero en efectivo recogido de sus clientes, un paso que desplaza Wal-Mart hasta el peldao del cuarto nivel, la empresa ampliada. Proveedores y desintermediacin El proceso completo se maneja al utilizar un sistema satelital de comunicaciones el desplazamiento inmediato de la informacin de verificacin a los proveedores de la empresa. Este hecho es un ejemplo de desintermediacin. La desintermediacin, uno de los principales temas de la nueva economa, consiste en la eliminacin de las funciones del intermediario a travs de las redes digitales. Las tcnicas utilizadas en Wal-Mart, una combinacin inteligente de personal y de tecnologa, funcionan. Mas de 2.000 almacenes de esta cadena, 105 supercentros y 435 Sams Clubs que alcanzan US$ 80.000 millones anuales en ventas han convertido a Wal-Mart en el mayor minorista del mundo. Una inversin de 100 acciones de la compaa en 1970, avaluada en US$ 1,650, actualmente tiene un valor de US$ 2.7 millones. Lo cual es excelente para un equipo que abri su primer almacn en Rogers, Arkansas en 1962. Contrstese Wal-Mart, con su individualizado enfoque cliente / servidor, con el caos de Sears, apoyando durante aos por sistemas basados en el anfitrin, y se comenzar a comprender por qu Wal-Mart tuvo tanto xito y por qu Sears se qued estancado en el pasado. Esto revela el xito de la economa digital aplicada a la mercadotecnia y a la gerencia de produccin. Otros grandes minoristas como Levi-Strauss han implementado el intercambio electrnico de datos (IED o EDI) para enlazarse directamente con los proveedores al comunicar electrnicamente rdenes de despachos, facturas, mensajes, y 21 millones de rdenes de compra anualmente en

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Norteamrica. Mckesson Corp, de San Francisco, se ha convertido en el distribuidor ms grande del mundo de productos farmacuticos, de salud y belleza al enlazar sus almacenes en Estados Unidos y Canad a un sistema de base de datos de pedidos. Las bases de datos, llamadas EconolinkPharmaserv (EP), responden cuando una farmacia hace un pedido de artculos mediante el envo de una caja plstica azul de despacho a travs de la correa transportadora entre los tres depsitos mas cercanos de la firma. Las lecturas del cdigo de barras corren por el computador directo al contenedor a travs de un proceso automtico de recoleccin que copila los artculos deseados. Los productos menos comunes son recogidos en montacargas por empleados que utilizan guantes equipados con escneres infrarrojos. Cuando se completa el pedido, la impresora automticamente genera una factura y una etiqueta, luego se sella la caja y la transportadora la lleva al camin de carga. En el sistema McKesson, las operaciones de ventas se diligencian a una tasa de doce pedidos por minuto, se asegura de que no existan errores y la entrega se realiza al da siguiente. El sistema ayuda los clientes a correr sus negocios, obtener una rotacin instantnea y manejar poco inventario, McKesson obviamente logra una ventaja competitiva en el mercado. Relacin entre la competencia y el entrenamiento del personal Actualmente, el hecho de que un minorista no entrene a los trabajadores es equivalente a dar ventaja a los competidores. En Fred Meyer Stores, una cadena de supermercados ubicada en Portland, Oregn, las estaciones de trabajo de multimedia se utilizan para capacitar el personal de ventas con el propsito de lograr una efectividad individual. En trminos generales, debido a que la oferta de mercado se caracteriza por precios y disponibilidad uniforme de bienes, el margen de utilidad de la firma est influenciada por la variable cliente. El xito de las estaciones de trabajo se debe al esfuerzo cooperativo entre la firma y todos los proveedores en el desarrollo de las acciones. Simplemente, es otra manera de ampliar la empresa. RED DIGITAL Y VENTA DIGITAL DE BIENES Caso: La Chance Vineyard. Adaptado de Tapccott (1997)s Bill Murphy, Un ejecutivo de Bay Area, y su esposa Brenda LaChance Vineyard, ante la posibilidad de ser empacadores desocupados, decidieron ingresar en el negocio de vinos. En realidad constituyeron una vinera virtual. Realizan las siguientes operaciones: 1. Compran uvas a otros viedos 2. Toman en arrendamiento el espacio a una vinera de produccin. 3. Contratan para la produccin de vino y las etiquetas. 4. Adquirimos materiales como botellas y corchos de otras fuentes. 5. Toman en arrendamiento financiero (leansing) los depsitos para almacenamiento. 6. Todo el proceso se realiza a travs de la red. Utilizan la tecnologa de la informacin para comunicar y monitorear todo. El mercado para los vinos de Clos de LaChance Vineyard es electrnico, pues tambin vende a travs de Internet. Su organizacin con un Home Page en la que explican su producto y muestran cmo hacer pedidos electrnicamente. Se proyectan esfuerzos para hacer disponibles algunos audioclips de autoridades en la materia que manifiestan su agrado por el vino de Clos LaChance Vineyard. Exista la incertidumbre sobre las posibilidades de aumentar la participacin de mercado mediante la comercializacin a travs de la infraestructura de informacin. Otras firmas invierten astronmicas sumas de dinero en anuncios publicitarios y La Chance Vineyard no. Si la compaa realiza un mejor trabajo que las firmas que utilizan frmulas clsicas de publicidad en el posicionamiento de la vinera en la red, sta desarrollar mas su capacidad para competir. EFECTOS DE LA COMUNICACIN DIGITAL

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Cuando El consultor Pat Mullen escribi una desagradable nota a Dollar Rent-A-Car acerca del mal servicio que haba a recibido, les advirti que haba podido optar por mostrar el mensaje a travs de la red, lo cual hubiera tenido implicaciones de mayor alcance que la nota privada que decidi escribir. En la economa digital se corre el riesgo de perder no solamente el negocio de Pat Mulle sino un grupo de desconocidos e infinitamente grande de clientes: aquellos que leen sobre los problemas de Pat a travs de la autopista de la informacin. Sun Microsystems fue una de las primeras compaas en establecer un Home Page en la Web, y es uno de los sitios ms activos. Sun y muchos de sus socios de negocios publican informacin como literatura de marketing, boletines de prensa, anuncios de productos y reparaciones de defectos en la red. Segn CEO de Sun, Scott McNealy: Se utiliza como fuente de informacin para la comunidad muy agresiva. No se realizan muchas transacciones a travs de Internet debido a problemas de seguridad y confirmacin. As, por ejemplo, no se desea que las personas pidan un montn de pizzas como solan hacerlo en el colegio. Las pizzas se entregaran a la persona de la puerta siguiente y el encargado de las entregas decidira abandonarlas en lugar de devolverlas. Este tipo de situacin desagradable se presentar si no se tiene seguridad y, lo mas importante, si no cuenta con comunicaciones confirmadas de manera que pueda estar seguro de quin enva esas pizzas. La relevancia de la oferta digital El mercado electrnico no consiste en vender insignificancias. As, es engaoso pensar que cualquier producto, por insignificante que sea, que se oferte en la red ya est vendido. Por ejemplo, CUC Home Shopping Services de Stam Ford, Connecticut, ya proporciona a ms de 30 millones de consumidores acceso a servicios de compras computarizadas como seguro para automviles, viajes y comidas a travs de una red interconectada en lnea. Con el propsito de que sea un excelente mercado digital, mas vendedores necesitan tener xito. Los proveedores pueden aprender entre s y combinar los recursos de investigacin y desarrollo para crear una oferta de productos relevantes de aplicaciones exitosas.

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CAPITULO V PROCEDIMIENTOS DE SIMULACIN PARA LA ADMINISTRACIN DE PRODUCCIN Y OPERACIONES Simulacin. La simulacin es una tcnica muy til para el anlisis de sistemas operacionales y de produccin, y para la evaluacin de las decisiones alternativas propuestas para resolver los problemas que ocurren dentro de un sistema. Para aplicaciones digitales se sugiere recordar lo dicho en el captulo anterior. Definicin: Simulacin consiste en la utilizacin de un modelo para: 1) Representar las caractersticas esenciales de un sistema, e 2) Imitar el comportamiento de dicho sistema. El modelo Monte Carlo: Es un concepto importante en la mayora de las simulaciones de decisiones administrativas, y se refiere a la generacin o produccin de eventos simulados por medio de un mecanismo que esta unido a un generador de nmero contingente (Random Number Generator RNG). Los pasos esenciales en el proceso Monte Carlo pueden ser trazados en la siguiente forma: 1. Un generador de numero contingente (GNC) produce un numero contingente (x) en el intervalo (0,1). 2. El numero contingente (x) est transformado en un elemento de informacin, a menudo por medio del mtodo de consulta de tablas, utilizando una distribucin de probabilidad cumulativa. La informacin representa las caractersticas esenciales de un evento que ocurre en la ejecucin de la simulacin. 3. La informacin generada esta procesada por el modelo, con la esperanza de que este imite la conducta del verdadero sistema cuando ocurran dichos eventos. Este proceso esta representado en la figura V-1

Fig. V-1.Proceso del modelo Monte Carlo El proceso Monte Carlo puede ser ilustrado a travs del siguiente ejemplo. Supngase que se pretende simular la operacin del puesto de peridicos XYZ, concentrando la atencin en la entrega diaria de peridicos al puesto, bajo los siguientes supuestos: 1. El puesto de peridicos tiene una orden firme de entregar diariamente 100 peridicos. 2. El proceso de entrega ha sido observado, y el numero actual de peridicos recibidos en cualquiera maana esta descrito en la siguiente distribucin: PUESTO DE PERIODICOS XYZ SIMULACION DE OPERACIONES DE ENTREGA Nmero de peridicos Probabilidades de Probabilidades. entregados Ocurrencia Acumuladas 0 .03 .03 90 .10 .13

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96 10 102 105

.15 .47 .20 .05 Nota: Adaptacin de Hebert, J.

.28 .75 .95 1.00

El nmero de peridicos entregados en un da determinado es entonces simulado generando un numero contingente (x), y posteriormente transformndolo en el elemento de informacin el numero de peridicos entregados de acuerdo a la regla: Si .00 .03, # de peridicos entregados = 0 Si .03 .13, # de peridicos entregados = 90 Si .95 1.00, # de peridicos entregados = 105 ETAPAS DEL METODO DE SIMULACION Un resumen conciso de los pasos que comprenden la metodologa de simulacin puede ser descrito de la siguiente forma: 1) Definicin del problema y de los objetivos 2) Formulacin del modelo (diagrama de flujo) a. Anlisis de la informacin sobre requisitos, incluyendo la especificacin de4 variables, parmetros y probabilidades de distribucin. b. Especificacin de las reglas de operacin. 3) Convertir el modelo en un programa de simulacin (CODIFICAR). 4) Refinar el programa y validar el modelo 5) Diseo de los experimentos de simulacin 6) Ejecucin de la simulacin 7) Anlisis de los resultados. JUSTIFICACION DE LA SIMULACION El mtodo de simulacin se justifica en los siguientes casos: 1. Cuando la experimentacin en el sistema real a. perturbara las actividades b. seria muy costosa c. requerira muchas observaciones durante largo tiempo d. no permitira repeticin e. no permitira control sobre variables clave 2. Cuando un modelo matemtico / analtico a. no esta disponible b. no puede ser formulado (intratable) c. esta fuera del alcance de la capacidad del personal d. carece de validez CAPITULO VI ANLISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD El propsito del anlisis de costo-volumen-utilidad es demostrar las relaciones acumulativas entre costos, ingresos, y utilidades antes de impuesto sobre una escala pertinente de volumen unitario de produccin (o de ventas). GENERALIDADES SOBRE EL CONCEPTO DE COSTO 1. Costo puede definirse como el monto aplicado en trminos monetarios a la produccin y / o adquisicin de bienes / servicios y a la realizacionde actividades relacionadas con la produccin y adquisicin de bienes / servicios.

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2. Gasto es el costo aplicado a bienes / servicios que expiran en el corto plazo y que no pueden ser inventariados o convertidos en activos. 3. Todo gasto es un costo mas no todo costo es un gasto. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. ESTRUCTURA GENERAL DE LOS COSTOS Costos de produccin Costos de venta Costos de administracin Costos financieros

COSTOS DE PRODUCCION Y VENTAS Materias primas (materiales directos) Mano de obra directa Mano de obra indirecta Materiales indirectos Costo de otros insumos (costos adicionales) Costo de mantenimiento de planta (correctivo y preventivo) Depreciacion y amortizacin. Baja de inventarios por venta de productos terminados COSTOS (GASTOS) DE ADMINISTRACION Sueldos de directivos y personal de oficina Sueldos de directivos Gastos de oficina en general Depreciacion de edificios, equipos, vehculos de uso administrativo. Amortizacin de intangibles COSTOS(GASTOS DE) DE VENTA Investigacin y desarrollo de nuevos mercados y/o productos. Amortizacin y depreciacin de activos relacionados con el proceso de ventas. Diseo e implementacin de campaas publicitarias. Incentivos a la fuerza de ventas.

COSTOS (GASTOS) FINANCIEROS Intereses pagados por capitales obtenidos en prstamo Incluyen: intereses sobre prstamos a corto o largo plazo, bonos emitidos y cualquier otra modalidad de obtencin de financiamiento que cause el pago de intereses Clasificacin de los costos Los costos pueden ser clasificados dentro de tres tipos: a. Costos Fijos: estos costos son constantes sobre una escala significante de volumen unitario (renta, sueldos de la gerencia, impuestos a los bienes o propiedad, inters). b. Costos Variables: estos costos varan directamente con el volumen unitario (materiales, mano de obra, distribucin). c. Costos semi-variables: estos costos pueden ser separados en componentes fijos y variables. d. Los ingresos se refieren al ingreso o precio de venta por unidad Un enfoque moderno sobre el tratamiento de los costos es la gerencia estratgica de costos, la cual es tratada ampliamente en el Captulo VIII. El Punto de equilibrio Es el nivel de operaciones en el cual los costos totales se igualan con los ingrsos totales

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Caso Sobre un Solo Producto. Identificacin de Variables f = costos fijos v = costo variable por unidad r = ingreso por unidad g = volumen en unidades Entonces, el costo variable a un volumen unitario (q) es igual a v.q, y el ingreso es igual a r.q. Por lo tanto, TC = f + v.q (costos variables) y TR = r.q (ingresos totales) Estas relaciones estn representadas grficamente en la figura que aparece a continuacin (Grfico VI.1).

El punto de equilibrio (PE) puede ser definido en dos formas: 1.- En trminos de volumen unitario (los costos son iguales) TC = f + (v*q) TR = r.q TC = TR f + (v.q) = r.q q* = f / (r-v) 2.- En trminos de volumen monetario (unidades son iguales) q* = (TC f) / v q* = TR / r TC = TR = d (d f) / v = d / r d* = f / 1 (v / r) donde: q* = punto de equilibrio (en unidades) d* = punto de equilibrio (monetario) En estas ecuaciones (r v) es a comnmente denominado margen de contribucin, y (1 (v / r)) es llamado el porcentaje de distribucin (por unidad monetaria de ingreso).

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Caso sobre Mltiples Productos Cuando mas de un producto est comprendido en un anlisis de equilibrio, el concepto del promedio monetario resulta til. El porcentaje de distribucin (CPj) para cada producto se computa fcilmente de la siguiente forma: CPi = 1 (vi / ri) El porcentaje de contribucin para cada producto es entonces prorrateado por peso por el coeficiente de ingresos del producto (Ri); por lo tanto Wi = Ri / Ri La contribucin de porcentaje prorrateado por peso (identificado en ingles como WCP) esta computado de la siguiente forma: WCP = ( Wi.CPi) El punto de equilibrio de mltiples productos (monetario) se computa dividiendo el porcentaje de contribucin prorrateado por peso entre los costos fijados, o sea: PE (BEP) = f / WCP El concepto del promedio monetario muestra la computacin grficamente:

CAPITULO VII LOCALIZACION DE INSTALACIONES Y ANLISIS DE TRAZADOS La causa del problema de la localizacin de instalaciones radica en una necesidad de expandir la capacidad productiva existente; la cual puede ser cero en el caso de nuevos productos o servicios. Sin embargo, otras causas comunes del problema de localizacin incluyen: a. Cambios en la disponibilidad de mano de obra (obreros) b. Cambios en las fuentes de materiales y mercados, y c. Una variedad de otros factores que tienden a incrementar los costos de hacer negocios en una ubicacin determinada. Las alternativas disponibles para satisfacer la demanda creciente podran obedecer a la siguientes categoras: a. Subcontratacin a corto plazo b. Expansin de las instalaciones existentes c. Desarrollo de una nueva instalacin 1. Continuando con la antigua instalacin 2. Liquidacin de la presente instalacin

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Factores que determinan la ubicacin de instalaciones Los elementos de decisin pertinentes a los problemas de ubicacin de instalaciones incluyen: a. Consideraciones Organizacionales b. Consideraciones regionales 1. Ubicacin de mercados 2. Ubicacin de las fuentes de materiales 3. Facilidades de transporte 4. Suministro de mano de obra 5. Clima c. Consideraciones de la comunidad 1. Preferencias administrativas 2. Facilidades comunales 3. Actitudes de la comunidad hacia el comercio 4. Gobierno comunal e impuestos 5. Disponibilidad de sitios (terrenos) 6. Financiamiento y otros incentivos d. Consideraciones del sitio 1. El tamao 2. Drenaje y condiciones terrestres 3. Disponibilidad de Agua 4. Servicios (electricidad, gas, etc) 5. Sistema de eliminacin de desperdicios 6. Facilidades de Transporte (local) 7. Gastos de Compra y Desarrollo del Terreno A menudo, el propsito de los modelos relacionados con problemas de la ubicacin de instalaciones es de minimizar los gastos totales de operacin a niveles especficos de output. Estos costos pueden dividirse en dos clases: 1. Costos de Ubicacin (U): Costos de Terreno, Construccin, Mano de Obra, y los suministros y servicios locales en una ubicacin determinada. 2. Costos de Transporte (T): Costos del transporte de materiales y suministros a la instalacin y de los productos terminados al mercado. Los costos totales de transportacin son una funcin de distancia (d), volumen unitario (v) y costos unitarios de transporte (t). Por lo tanto, C = U + T

U+

i= 1

d i v1ti

Trazados Existen tres tipos generales de trazados de produccin: a. Trazado Funcional o de Proceso: comnmente asociado con procesos intermitentes, de bajo volumen, donde el equipo utilizado en faenas generales est agrupado por funcin (job shop). b. Trazado de Producto: comnmente asociado con el proceso de volumen alto, donde el equipo utilizado para propsitos especiales est agrupado por producto. (lnea de ensamblaje). c. Trazado de Posicin Fija: el producto permanece estacionario durante el proceso de produccin. (construccin pesada)

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Modelos del proceso de trazado El equipo se agrupa por funcin en departamentos. El problema principal consiste en determinar la ubicacin de dichos departamentos. El objetivo es la minimizacin del costo total del manejo de materiales. Los factores que contribuyen a los costos de manejo de materiales entre los departamentos i y j pueden definirse de la siguiente forma: Dij = distancia desde i a j vij = carga unitaria de volumen desde i a j tij = costo de transportacin por carga unitaria por unidad de distancia. Por lo tanto, el costo de manejo de material entre i y j puede expresarse como: Cij = vij. dijo.tij y el costo total de manejo de materiales la adicin a travs de todas las combinaciones departamentales, la cual puede expresarse como: C=
i j

cij

Modelos de Trazado del Producto El proceso de ensamblaje de un producto est dividido en diversas tareas, algunas de las cuales deben preceder a otras. El problema principal es el de asignar dichas tareas a las estaciones de ensamblaje. Los objetivos principales son minimizar el tiempo ocioso. (en paro) total por ciclo de ensamblaje, y balancear (igualar) el tiempo ocioso de cada estacin. CAPITULO VIII LA GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Conceptos. Tradicionalmente, se considera el anlisis de costos como el proceso para estimar el impacto financiero que puede ejercer decisiones alternativas gerenciales. Tambin se puede entender como el rea que toma bajo su responsabilidad la bsqueda del conocimiento de la estructura de Costos de la Empresa con la finalidad de lograr ventajas competitivas. A diferencia de otros, la gerencia de estrategia de costos presenta un anlisis ms amplio, donde los elementos estratgicos aparecen de forma ms explicita, formal y racionales. Para esta situacin, los datos de costos se utilizan para desarrollar estrategias superiores, con el objeto de alcanzar ventajas competitivas que se puedan mantener. Sin embargo los sistemas de contabilidad de costos pueden ser utilizados tambin en otras reas (avalos de inventarios, decisiones de operacin a corto plazo, etc.) Los Procesos Cclicos de la Gerencia Estratgica. La gerencia estratgica de costos se puede concebir como un proceso cclico continuo que comprende: 1. Formulacin: La informacin contable es la base para realizar el anlisis financiero, el cual constituye un elemento del proceso de evaluacin de estrategias alternativas. 2. Comunicacin: Los informes contables constituyen una de las formas importantes a travs de las cuales se comunica toda la organizacin, son los que resaltan los factores decisivos para alcanzar el xito de la estrategia adoptada. 3. Aplicacin: Debe desarrollar tcticas especificas que apoyen a la estrategia en su conjunto, y que se implementen hasta el final. 4. Control: La supervisin del desempeo de los gerentes o de las diferentes unidades del negocio, depende en parte de la informacin contable, el desarrollo y establecimientos de controles para supervisar el xito en las etapas de la

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implementacin y en consecuencia, medicin del grado de xito en alcanzar los objetivos estratgicos. La visin de esta estrategia de costo es definir, facilitar, desarrollar e implementar en una empresa estrategias de negocios, en la cual el negocio debe concebir esta estrategia como un proceso cclico, a travs de las etapas anteriormente mencionadas. El concepto naciente de GEC combina los elementos de anlisis financiero de los tres temas existentes en la literatura sobre gerencia estratgica: Anlisis de Cadena de Valores, Anlisis de Posicionamiento Estratgico y Anlisis de causales de Costos. En cada una de las cuatro etapas del ciclo de gerencia estratgicas, generalmente se repiten estos tres temas, dentro del empeo de una compaa por alcanzar ventajas competitivas duraderas, la contabilidad gerencial tradicional no ha proporcionado para estos temas el soporte de anlisis financiero necesario, para que el ejecutivo implemente en sus compaas. El anlisis financiero que esta surgiendo para satisfacer esas necesidades es la GEC, un Cambio de Paradigma. La perspectiva de la GEC no es totalmente distinta de la perspectiva de la contabilidad tradicional sino que es ms comprensiva. Si bien es cierto actualmente que en la mayora de las empresas la contabilidad gerencial o gerencia tradicional de costos, es todava dedicada en gran medida a labores tradicionales, tambin hay que reconocer que este enfoque puede llegar a perder validez en el futuro, la gerencia tradicional de costos puede adaptarse a las necesidades reales de los negocios de una empresa, siempre que estas necesidades estn enunciadas. La contabilidad gerencial o gerencia tradicional de costos, reemplaz a la contabilidad de costos como marco de referencia para el anlisis financiero en la toma de decisiones, al demostrar que el marco de la contabilidad de costos careca de peso para la toma de decisiones, el esquema de la contabilidad de costos cometi el error de no tener en cuenta los programas que se pusieron de moda en los aos 50 en el campo del anlisis estratgico de decisiones que, especficamente, involucra soluciones estratgicas. Ahora, lleg el momento de que el pensamiento gerencial acerca del anlisis de costos vuelva a progresar incorporando este paradigma, nuevamente reforzado, de anlisis de decisiones. La contabilidad estratgica o gerencia estratgicas de costos, reemplazara a la contabilidad gerencial como esquema para la toma de decisiones al demostrar que la contabilidad gerencial carece de importancia en el campo estratgico. GERENCIA TRADICIONAL DE COSTOS COMPARADA CON LA GERENCIA ESTRATGICA DE COSTOS Gerencia Estratgica de Costos Tradicional. La CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD se consideran incompatibles. Inconsistencia entre las Acciones de Produccin y las cifras de los Reportes de Costos. Se genera desgastes en Mano de Obras, Materiales y Maquinarias. Se producen incremento de Costo para el Fabricante y precios que debe pagar el Comprador. El comprador no siempre absorba el despilfarro producido. El Resultado Final era La perdida en el Mercado. Gerencia Estratgica de Costos Actual Persiste un sistema optimo, puesto que las condiciones cambian continuamente. Se Adapta a los problemas Especficos de la Calidad y Productividad. Implementa Tcnicas de Mejoramiento de la Calidad. Persigue que el Costos marginal sea proporcional al beneficio marginal. Se aprecia con mayor facilidad la disminucin de los desperdicios, retrabajo y tiempo.

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GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Y PRODUCTIVIDAD El crecimiento y desarrollo econmico de la industria depende principalmente del conocimiento de los procesos de cambios y de la gerencia. Esto genera una gama de oportunidades y desafos de negocios. Sin embargo, todos los grandes negocios se ven dominados, cada vez por ms intensidad, por grandes redes internacionales que ya no constituyen solo el patrimonio de una corporacin, sino ms bien de las diferentes alianzas que se producen entre pequeos y grandes inversionistas que forman redes globales de inversin. Otro aspecto importante es el grado creciente de competencia en todos los sectores de la actividad econmica. Es muy difcil encontrar nicho en los que una empresa pueda desenvolverse con bajos niveles de competencia. La globalizacin de los mercados hace que los niveles de competencias sean mayores, disminuyendo los mrgenes de comercializacin y de utilidades de la mayora de los negocios, obligndolos a la aplicacin de nuevas tecnologas. En la medida que la sociedad incorpora mayores conocimientos y nuevas tecnologas va aumentando su eficiencia y productividad. La productividad adquiri un sentido econmico exacto al inicio del siglo XX. Tradicionalmente se considera el anlisis de Costos como el proceso para estimar el impacto financiero que pueden ejercer decisiones alternativas gerenciales, mientras que la gerencia estratgica de Costos se utiliza para desarrollar estrategia superiores, con el objeto de alcanzar ventajas competitivas que se puedan mantener. La productividad esta altamente relacionado con el desempeo empresarial, siendo esta la cuarta etapa de la gerencia estratgica de los negocios. El papel que desempean los Costos estndar, presupuestos de gastos y los planes anuales de utilidades al suministrar base para el desempeo es ampliamente reconocida por muchos negocios del mundo. Este instrumento debe ser adaptado en forma explcita al contexto estratgico de cada empresa. Si se quiere mxima utilidad. La tecnologa impone a las empresas mayores desafos y esta mayor tecnologa en el interior de las empresas, requiere personal calificado, de alto nivel cultural, de alta escolaridad y en consecuencia, de ms altos ingresos. El trabajador de la empresa ms tecnificada, de mayor escolaridad y mayores ingresos no tiene las mismas motivaciones que el obrero de la lnea de produccin visto en la gerencia tradicional. Sin embrago, esto conlleva a que la gerencia estratgica de Costo instrumente nuevas formas de conduccin y liderazgo que permitan transmitir entusiasmo, energa y creatividad en el trabajo. Factores que influyen en la comunidad empresarial El sector industrial donde se desarrolla una empresa influye en sus decisiones y en el entorno que afecta su progreso impactando en la comunidad empresarial, el pas y el mundo. Estas influencias pueden ser: a.- Econmicas. b.- Tecnolgicas c.- Ecolgicas. d.- Sociales. e.- Polticas, etc. Dichos cambios en el entorno de la empresa obligan a una supervisin continua. La Gerencias Estratgicas de Costos esta consciente de las clases de cambio que puede afectar el futuro de la empresa, ya que la misma tiene tres objetivos organizacionales independientes de la voluntad de sus directores: a.- Supervivencia.

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b.- Crecimiento. c.- Beneficios. La Gerencia tradicionales suele adoptar un enfoque ampliamente dirigido a los factores internos: sus compras, sus procesos, sus funciones, sus funciones, sus productores y sus clientes, es decir; asume una perspectiva de valor agregado que comienza con los pagos hechos a los proveedores (compras) y termina con los costos pagados por el consumidor (ventas). La Gerencia Estratgica tiene un enfoque global externo visualizando el valor agregado sin perder las perspectivas de aprovechar los lazos existentes con los proveedores de la compaa as como tampoco con sus clientes o consumidores. Sus argumentos se apoyan en las consideraciones bsicas siguientes: Las empresas son organizadores sociales integradas por tres subsistemas (Humano, Tecnolgico, Econmico) y por su entrono. La interaccin entre ellos genera transiciones orientadas a la ejecucin de sus estrategias y al logro de sus metas. La optimizacin de las transacciones conduce al cumplimiento de sus misiones; en consecuencia, las empresas son productivas. VARIABLES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD DE UNA EMPRESA E INTERACCIN DE LOS SUBSISTEMAS DE LA ORGANIZACIN. Las variables que influyen en la productividad de una empresa son: a.- Sistemas Econmicos. b.- Sistemas Tecnolgicos. c.- Factor Humano. Tradicionalmente las empresas tienen un enfoque dirigido hacia lo interno. En consecuencia, obedecen a un esquema en el cual se pueden observar dos aspectos relevantes: 1. En las empresas sus tres subsistemas actuan entre s.. 2. El entorno acta con las empresas a travs de mecanismos de relacin.

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As, la figura VIII-1, representa: a.- Las empresas cada una de ellas con sus tres subsistemas actuando entre s. b. El entorno actuando con las empresas a travs de mecanismos de relacin. La gerencia estratgica selecciona una de estas empresas con el entorno y forman el sector constituyente total de las transacciones que la gerencia debe manejar, agrupndolos y atendiendo a su subsistema de origen. Es as como los datos provenientes de los subsistemas Humano, Tecnolgicos, Econmicos y el Entorno son agrupados para formas los conjuntos de variables que influyen en la productividad de los cuales son definidos como los conjuntos. Relacin integral de gente, tecnologa y capital El ordenamiento de estas variables en conjuntos, la integracin de estos conjuntos y su sector sobre la base de que la productividad se obtiene a travs de la relacin integral de los conjuntos permiten definir que: La Productividad es la optimizacin de la relacin Integral de la Gente, la Tecnologa y el Capital. (Vase figura VIII.2) EL CONJUNTO GENTE: La deteccin, medicin, evaluacin e influencia en los factores socio-psicolgicos en el rea de la productividad empresarial constituyen un aspecto importante de la gerencia estratgica de Costos, puesto que originan un inters terico e implica nuevas investigaciones. Muchos investigadores han enfocado la variable de la productividad como un tipo de factor organizacional. De acuerdo con los estudios actuales, el desempeo de la gente en las organizaciones pueden considerarse como un reflejo del logro de los objetivos de la empresa. Es decir; si la empresa tiene sus

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objetivos se entender que el desempeo debe incluir el estudio y comprensin del hombre, su comportamiento y su entorno. La gerencia tradicional no estudia la planificacin y capacitacin de la gente en funcin la productividad deseada sino que se basa en la cantidad de personal que requiere para realizar una labor en funcin de la productividad que busca. EL CONJUNTO TECNOLOGA: Al igual que se avanza en la gestin de las necesidades humanas donde un trabajador enfrenta los desafos de su cargo logrando los distintos niveles de sus necesidades que le permiten avanzar y trascender la Gerencia Estratgica Costos avanza en su gestin tecnolgica para superar etapas que lo dejan mantener econmicamente en el negocio. Estas etapas son: 1. Dependencia Completa: La empresa est completamente en manos del proveedor de la tecnologa y de los asesores, mantiene los altos Costos de fabricacin pero se sostiene debida la poca o ninguna competencia por el mercado. 2. Dependencia Relativa: Comienza a existir una conciencia de la naturaleza, uso y aplicacin del producto con esfuerzo para definir especificaciones. Se empieza a entrenar a las personas en el proceso, aunque an no se comprende en su totalidad y por lo tanto se desconoce su flexibilidad. 3. Creatividad Incipiente: Se comienza a entender la importancia de comprender el proceso por lo cual se hacen esfuerzos por documentar variaciones del mismo y se utilizan los manuales de operacin. Se hacen adaptaciones y se sustituyen materias primas. 4. Independencia: La empresa domina todos los aspectos del proceso, por lo cual introduce mejora continuas, al mismo tiempo que documenta de manera sistemtica los cambios y se mantiene estadsticamente tanto propias como externas. El entrenamiento y la capacitacin se convierten en una actividad clave. 5. Autosuficiencia: La empresa ha adquirido el suficiente conocimiento y experiencia para no depender de ningn exclusivo proveedor de materias prima, maquinaria ni repuesto. Se desarrollan nuevos productos, pues se dominan completamente los procesos de diseo y desarrollo. Se trabaja para optimizar el servicio. 6. Excelencia: la empresa es una compaa de nivel Internacional. Se tiene procesos optimizados con los recursos propios, en forma totalmente productiva y competitiva. Se domina el mercado y se tiene una fuerte relacin con todos los proveedores. Lo anteriormente definido resume la correlacin existente entre la importancia que la Gerencia Estratgica de Costos de una empresa da a la tecnologa (Conocimiento de producto, procesos, mercado) y su posicin relativa (etapas) en el contexto mundial de productividad. Por otra parte denota como la tecnologa adquiere paulatinamente mayor importancia y es reconocida como ventaja competitiva altamente satisfactoria. Esto demuestra entonces que en las seis etapas de la gestin tecnolgica, los procesos, las materias primas y dems insumos, costos, productos, precios y el mercado son elementos importantes al momento de establecer los niveles de productividad. EL CONJUNTO CAPITAL. Toda empresa necesita capital para operar y para desarrollarse, entendiendo por desarrollo el progreso a travs de las etapas del conjunto tecnologa. El conjunto capital se refiere al Costo y al rendimiento financiero necesario para ese desarrollo, toda vez que otros aspectos econmicos (Costos, precios, egresos, ingresos, etc.) de la empresa son considerados en el conjunto tecnologa expuesto anteriormente. Denominndose a ese capital marginal y, a su Costos, Costos de Capital Marginal.

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El Capital Marginal que la empresa requiere puede tener diversas fuentes en el mercado de capitales, cada una de las cuales tiene diferentes Costos. A los efectos de la productividad, la empresa requerir optimizar el Costo del capital marginal y su rendimiento, para los que resulta una premisa indispensable optimizar la estructura de su capital. Son diversos los puntos de vista para la estimacin del Costo de Capital Marginal debido a que el Costo que se estima influye en las expectativas de ganancias de la empresa y es por ello que generalmente dicho Costo se basa en el criterio del que invierte. De hecho, para evaluar este Costo son dos las decisiones a tomar. 1. La decisin es continuar operando la empresa con dinero fresco o sin este, lo cual se apoyar en los estudios de mercado de sus productos. 2. La decisin de financiarse que se apoyar en la utilizacin de dinero fresco y evaluado a travs del Costo Capital Marginal. Estas dos decisiones estn relacionadas, ya que el rechazo o aceptacin de la continuidad operativa ampliada de la empresa en gran medida depende de la forma como se financiar, en consecuencia se puede concluir en que: 1. La estructura del capital necesaria para financiar una empresa en operacin genera un Costo que se define como Costos de Capital Global Histricos, que constituyen una referencia para la estimacin del Costo de Capital Marginal. 2. La Gerencia Tradicional en sus mtodos para el anlisis de inversin de capital no se alcanzan a percibir la riqueza que puede aportar la decisin de cadmio de tecnologa. 3. Un proyecto de niveles basados en el esquema de valor presente neto (VPN), segn se asegura, le concede tanto inters a los resultados financieros a corto plazo y tan poca importancia a los problemas difciles de cuantificar, tales como mejora de la calidad o flexibilidad de fabricacin, que los ms importantes avances de fabricacin no logran pasar la prueba del VPN. 4. El anlisis tradicional de Costos tiene una visin limitada del valor agregado cosa que puede llevar a largo plazo al cierre de cualquier empresa.

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Figura VIII.2 Relacin integral entre Gente, Tecnologa y Capital

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Medicin de la Productividad: La productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes de servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. La productividad en la fabricacin sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados. En la economa, la productividad es uno de los indicadores que permite juzgar el resultado de las diferentes actividades econmicas del pas. Existen estudios que revelan que el 50% de las empresas no cuentan con los elementos necesarios para medir la productividad y la mitad que si pudiese medirla no lo hace. Por este motivo es difcil identificar con exactitud las causas del bajo crecimiento actual de la productividad y poner en marcha programas adecuados para nivelar la situacin. Las formulas ms frecuentes para medir la Productividad son:

Este modelo se aplica muy bien a un taller o una empresa que fabrique un conjunto homogneo de productos. Sin embargo, existen muchas empresas que manufacturan una gran variedad de productos, por lo tanto la productividad para estas empresas se mide basndose en un nmero definido de centros de Utilidades que representan en forma adecuada la actividad real de la empresa. Convirtiendo la frmula anterior entonces en:

Finalmente otras empresas miden su productividad en funcin del valor comercial de los productos.

Esta ltima medida se aproxima a la que utilizan los economistas para evaluar la productividad de un pas o de una regin. A fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el ndice de productividad (P) como punto de comparacin.

Donde: La productividad Observada es la productividad medida durante un perodo definido en un sistema conocido (taller, empresa, sector econmico, pas). El estndar de productividad es la produccin que sirve de referencia. Los estndares de productividad son establecidos en forma emprica, es decir, a partir de la constatacin o de la observacin.

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Es importante destacar que ndice de productividad no debe ser el nico indicador del funcionamiento econmico: debe complementarse con el costo unitario de la mano de obra que es la relacin entre la remuneracin del trabajo y la produccin. La tasa de crecimiento del costo unitario de la mano de obra es inversamente proporcional a la tasa de crecimiento de la Productividad. Es decir, Si el costo unitario de la mano de Obra aumenta ms rpidamente que la remuneracin promedio del trabajo la tasa de crecimiento de productividad se vuelve negativa. La Gerencia Estratgica de Costos nos muestra una metodologa de Medicin y Evaluacin de la Productividad: Las mediciones son observaciones cuidadosas de resultados efectivamente alcanzado bajo condiciones tipo. La evaluacin va ms all de la medicin por cuanto implica la existencia de juicios de valor. Dado que los gerentes deben interesarse ante todo por aquellas mediciones que pueden servir de base a la evaluacin, deben seguir las etapas siguientes: 1.- Determinacin de lo que se quiere medir, la informacin a obtener ha de ser relevante para el tipo de juicio que se pretende emitir. 2.- Definicin de lo que se desea evaluar en trmino de comportamiento. 3.- Seleccin de situaciones adecuadas para la observacin de resultados. 4.- Registros. 5.- Resumen de los datos recogidos. 6.- La comparacin con un nivel que sirve de referencia. 7.- La proyeccin de acciones. Para medir La oportunidad, buena atencin, los retrasos en trmites, los Costos apropiados, la productividad integral entre otros, casi siempre hay que comenzar por elaborar las definiciones operativas, correspondiente para luego pasar a un segundo momento de definir la herramienta y el procedimiento de medicin. Momento en que se tiene en cuenta las siguientes consideraciones generales. 1.- La medicin no puede entenderse solo como un proceso de recoger datos, sino que debe insertarse adecuadamente en el sistema de toma de decisiones. Varios autores han destacado que para entender un fenmeno es necesario tener una teora que ayude a explicar la concatenacin y sucesin de los hechos que se desea estudiar. Los datos ayudarn a confirmar o a exigir el replanteo de la teora, pero siempre se debe contar con un marco terico que posibilite caracterizar los datos que se necesitan y adems, ayude a interpretarlos. Se pueden tener muchos datos sobre las causas de un efecto, pero si no se tiende a clasificarlos, estudiar su frecuencia, aislar los principales y establecer sus relaciones, con la finalidad ya sea de poner bajo control el proceso o de mejorar su empeo, de poco servirn la medicin y sus datos. 2.- Es importante que una medicin rena satisfactorias cualidades en cuanto a utilidad, precisin, oportunidad, confiabilidad y economa. 3.- Los indicadores, ndices y razones relativos al comportamiento o desempeo de una empresa, departamento, planta, o lnea de produccin, al ser comparados con algn nivel de referencia, podrn estar sealando una desviacin sobre el cual se deben acometer acciones correctivas o preventivas segn el caso. 4.- El acto de medir y evaluar se realiza a travs de la comparacin y esta no es posible sino se cuenta con una referencia contra la cual contrastar el valor de un indicador, ndice o razn. Esta desviacin es la que realmente se convierte en reto a resolver. Ms an, un mismo valor actual de un indicador, ndice o razn puede sealar varios tipos de problemas se le compara con distintos niveles de referencia. Cabe destacar que existen diversos niveles de referencia: histricos, estndar, de diseo, de requerimiento de los clientes, de la competencia, de consideracin poltica y planificado.

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Un sistema de medicin de la productividad est formado por una entrada, un proceso de transformacin de los datos en tres fases y unos resultados, as como por su mecanismo de retroalimentacin del sistema y subsistema. Estos flujos permitirn mantener un equilibrio dinmico, ya que el sistema recibe continuamente informacin desde su medio externo, lo que le ayuda ajustarse, pues esta retroalimentacin indicar cuando s esta desviando de un curso prescrito, permitiendo a la gerencia, segn la retroalimentacin de los datos, el correcto reajuste a un nuevo estado estable. A continuacin se expone un ejemplo para mostrar los procedimientos tomados de la gerencia estratgica de costos en contraste con la gerencia de costos tradicional con respecto a la productividad. En dicho ejemplo presenta un caso tpico de sobreestimacin de las ganancias de una empresa proveedora de materia prima por ignorar la productividad y el valor del producto suministrado a largo plazo: En 1.992, los proveedores estadounidenses de papel para empresarios que lo convirtieran en sobres sufrieron bajas utilidades porque sorpresivamente, surgi un cambio significativo en la cadena de valores de los fabricantes de sobres. Los fabricantes de sobres tienen dos procesos para la elaboracin de sobres por lo cual requieren dos tipos de especificaciones distintas para la materia requerida. Proceso 1: Materia Prima: Rollos (de 1 m. a 1,50 m. de anchos) Fabricacin: Los rollos son cortados en Hojas, luego en las mquinas dobladoras y engomadoras. Proceso 2: Materia Prima: Rollos (de 13 cm. a 28 cm. de ancho) Fabricacin: Mquina que convierte el rollo directamente en sobre. Esta mquina es mucho ms cara pero menos costoso de operar por lo tanto desde el punto de vista del fabricante su productividad debe aumentar. Estas empresas fabricantes de papel deciden y solicitan a sus proveedores solo la materia prima para la ejecucin del proceso dos. Los proveedores de papel no desean complicar su proceso primario de fabricacin produciendo directamente en sus mquinas rollo angosto de 13 cm. a 28 cm. de ancho, en vez de eso deciden utilizar una mquina rebobinadora-cortadora, para convertir los rollos grandes de papel en rollos ms angostos. Pero este cambio le agreg una etapa adicional de proceso a los fabricantes de papel. Por supuesto, esta decisin transform el precio del papel, los cuales fueron considerados en la contabilidad gerencial de la manera siguiente: Los costos de la rebobinadora-cortadora son considerados como una pequea porcin de los costos indirectos de fabricacin de taller que se asignan a la produccin total del papel sobre una base por tonelada los cuales no van ms all del 1 o el 2% del Costo total. Siendo el impacto total del Costo total promedio por tonelada de menos de US$10. Consideran tambin que este costo vara muy poco an con produccin adicional, pro que la fabrica conserva un exceso de capacidad en este departamento. El simple sentido les indica que deben asegurar que una mquina papelera de US$300 millones nunca disminuyan su ritmo de produccin a causa de un cuello de botella causada por una mquina de rebobinadora-cortadora de US$2 millones. Establecen cobrarles a los convertidores de sobre US$11 adicionales por cada tonelada de rollo cortados en ancho li8mitados (de menos de 28 cm. Para la empresa convertidora de sobre el incremento adicional es significativo comparado con la economa obtenida con la utilizacin de la mquina que elabora los sobres directamente. Sin embargo el prestar este servicio adicional de la rebobinadora-cortadora supera el valor y el valor adicional cobrado a los convertidores de sobre. Es muy fcil visualizarlo en virtud de que un subcontratista externo realiza el servicio de corte de los rollos en anchos limitados en ms de US$100 por tonelada. En conclusin, esta dificultad presentada llevar a largo plazo a la empresa fabricante de papel a la quiebra y a la empresa convertidora la baja en su productividad. De otra manera, se ver obligada

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a subcontratar el cortador externo; en consecuencia, incrementar sus costos de productividad. Para estos casos, la gerencia estratgica de costos buscara que el cliente (convertidor de sobres) obtenga beneficios econmicos en los rollos angostos y a la vez la disminucin de los costos adicionales en que incurre la fabrica de papel. As, fijara un precio diferencial en algn punto intermedio. GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Y CALIDAD Esta parte est dedicada al anlisis de una de las causales de costos, calidad total, as como su efecto en la gerencia estratgica de costos. En la actualidad, La calidad es ampliamente reconocida como un arma competitiva clave. Muchas empresas le conceden a la calidad un sitio destacado en su estrategia gerencial. Se inicia el anlisis presentando un perfil de las cuatro principales escuelas de gerencia de la calidad: Juran, Deming, Crosby y el enfoque japons. Una breve descripcin de los cuatro enfoques puede ayudar a concentrar la atencin en problemas importantes de anlisis de costos. Calidad comparada con costos Las caractersticas de la Gerencia de Calidad Total (GCT) se pueden entender mejor comparndolas con los puntos de vistas tradicionales sobre calidad, los cuales estn representados en casos como los de los automviles de General Motor en los aos 70, el de la industria area en los 80 y el del sector de productos forestales en los 90. en el cuadro mostrado a continuacin, seala los elementos claves de la GCT frente a los enfoques tradicionales de calidad Gerencia de Costos Tradicional Vs. Gerencia Estratgica de Costos Cada vez ms compaas se convencen de que el cambio del criterio tradicional de la filosofa de calidad a la GEC es esencial para el xito. Para un cambio de esta clase se requiere que los gerentes y los trabajadores adopten cambios fundamentales de actitud hacia la calidad. La contabilidad de costos tradicional, lejos de facilitar el cambio puede ser un gran obstculo para implementar la gerencia de GEC. Los graves defectos de la contabilidad de costos tradicional se pueden entender comparndola con la gerencia estratgica de costos. Esta comparacin se presenta en el siguiente cuadro. Hay varios puntos que merecen consideracin: 1. Los sistemas de costos estndar habitualmente institucionalizan prdidas tales como los desechos y reprocesos al conceder asignaciones corrientes para estos. El costo de las unidades defectuosas se asigna a las unidades buenas, en estudiados procedimientos de Costos. Esta costumbre de hacer una asignacin normal para prdidas se solidariza con el punto de vista tradicional sobre calidad, segn el cual es demasiado costoso rectificar todas las imperfecciones. Por otro lado, en la gerencia de calidad total, no existe esa asignacin para prdidas. TABLA VIII.1 COMPARACION ENTRE LA GERENCIA DE CALIDAD TRADICIONAL Y LA GERENCIA DE CALIDAD TOTAL RESPONSABILIDAD DE LA CALIDAD Los trabajadores son responsables de la baja Todos los miembros de la oranizacin son calidad responsables de la baja calidad Los problemas de la calidad comienzan con las operaciones Inspeccin de la calidad durante la produccin Desarrollo de la calidad durante la produccin La funcin del departamento de control de calidad es rechazar la produccin de mala calidad Los gerentes e ingenieros tienen pericia, los La funcin del departamento de control de calidad es la, supervisin y facilitacin del proceso La mayora de los problemas de calidad comienzan mucho antes de la etapa se operaciones

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trabajadores atienden a sus necesidades

Los trabajadores tienen pericia. Los gerentes e ingenieros atienden a sus necesidades

RELACIONES CON PROVEEDORES Provisin de mltiples proveedores Admisin por muestreo de insumos en el punto recepcin Provisin de un solo proveedor Garantas de proveedores que entregar cantidades correctas, correcta y tiempo NUEVO PRODUCTO / DESARROLLO DE SERVICIO diseadores de las

puedan calidad

Separacin de operaciones

los

Utilizacin de grupos de trabajo con operaciones de marketing y diseadores

Diseo para ejecucin con ms partes, ms Diseo para ejecucin y facilitacin del caractersticas) no para facilitar operaciones proceso OBJETIVOS DE LA CALiDAD No es posible cero imperfecciones El objetivo es cero imperfecciones Los errores son inevitables y deben ser Los errores son oportunidades para aprender examinados a perfeccionarse Cuesta demasiado dinero fabricar productos La calidad es gratuita sin imperfecciones La clave es la perfeccin. La perfeccin es un La clave es un equilibrio razonable camino no un destino Nota: Adaptacin por Murads, Pildan, Prado y Trujillo En un sistema tradicional, las variaciones en costos indirectos se utilizan para evaluar el desempeo. El anlisis de variacin de costos indirectos anima a los gerentes a maximizar el volumen de produccin a expensas de la calidad como una manera de absorber costos indirectos y evitar variaciones desfavorables. 2. Los sistemas tradicionales resaltan las variaciones de precios de materias primas y sancionan a los gerentes cuando hay variaciones desfavorables de precio. Nuevamente, este sesgo refleja el criterio tradicional sobre calidad: el suministro de materias debe hacerse con un amplio nmero de proveedores; y estimular fuertemente competicin entre proveedores para hacer que se produzcan precios ms bajos para los insumos. Este criterio es nocivo para la rentabilidad de la empresa. 3. Los sistemas no estimulan directamente mediciones no financieras de calidad tales como tasa de imperfeccin de partes por milln, rendimientos iniciales, entregas a tiempo ciclos ms cortos de tiempo. 4. Los sistemas tradicionales ponen nfasis en cumplir con los costos estndar. Un estndar que se sobrepase con frecuencia se considera poco slido. Siguiendo el criterio de la GCT, el nfasis se pone en el mejoramiento continuo (kaizen) La tabla VIII.1 muestra una comparacin entre el paradigma tradicional y el paradigma de gerencia de calidad total. En la siguiente seccin describimos ms detalladamente el marco de anlisis de costos que consideramos ms til, cuando las compaas deciden cambiar de los criterios tradicionales de calidad a la GCT. Metodologa para determinar los Costos de Calidad El anlisis de costo de calidad (CDC) le agrega a la compaa todos los Costos que resultan de hacer las cosas mal por no ceirse a las especificaciones previstas. El CDC es una medida financiera comprensiva para medir la conformidad con la calidad. El CDC se puede calcular para sitios individuales,

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unidades individuales de negocios o para toda la compaa. Este marco trata de asignar cifras de dinero para todos los costos que son atribuibles a una operacin de no conformidad. Tal como se anot antes, los costos en que incurre una compaa para garantizar una mejor calidad se pueden agrupar en cuatro categoras: 1. Costos de Prevencin: Es la suma de todos los Costos relacionados con acciones realizadas para planificar el proceso, con objeto de garantizar que no se produzcan imperfecciones. Por ejemplo, el diseo de un proceso de fabricacin sin defectos, el diseo fijo de producto, el entrenamiento y el desarrollo de empleados, los crculos de calidad en el mantenimiento preventivo y el Costo de manejar las relaciones con el proveedor a fin de mejorar la calidad de las materias primas recibidas. 2. Costos de Apreciacin: Son aquellos costos relacionados con la medicin del nivel de calidad alcanzado por el sistema, o, en otras palabras, los Costos relacionados con la inspeccin realizada para garantizar que se cumpli con los requerimientos del cliente. Por ejemplo, inspeccin prototipo y prueba, inspeccin dentro del proceso y auditoria de calidad para productos terminados. 3. Costos por fallas Internas: Son los costos en que se incurre para reparar productos terminados antes de que lleguen al cliente. Por ejemplo, reprocesos, reparaciones, rediseos, reinspeccin de productos procesados, inactividad causada por imperfecciones y Costos de oportunidad de ventas perdidas causadas por insuficientes numero de unidades. 3. Costos por fallas externas: Son aquellos Costos relacionados con entregas de productos terminados con imperfecciones a los clientes. Por ejemplo, reparaciones por garanta, estudio de imperfecciones, devoluciones, anulaciones, demandas legales por responsabilidad e prdida de prestigio ante los clientes. El cuadro que sigue a continuacin contiene listas ms extensa de elementos de las cuatro categoras. No todos los costos de calidad encajan claramente en alguna de estas categoras. Por ejemplo, el costo de inspeccin de materia prima se puede considerar como costo de apreciacin (en busca de imperfecciones) o como costos de prevencin (prevenir que materias primas imperfectas empantanen el proceso de produccin). En estos casos, la asignacin de costos en una categora o en otra es algo arbitraria. Mientras la compaa tenga bases firmes para clasificar los costos, las tendencias de las categoras observadas con el paso del tiempo podrn proporcionar valiosas percepciones (ver tabla VIII.2). TABLA VIII-2 ESQUEMA COMPARATIVO DE COSTOS DE PREVENCION, APRECIACION, FALLAS EXTERNAS Y FALLAS INTERNAS COSTOS DE PREVENCION COSTOS DE APRECIACION 1. Inspeccin de recepcin 1. Ingeniera de calidad 2. Inspeccin durante el proceso 2. Planificacin de calidad 3. Inspeccin de laboratorio 3. Diseo y desarrollo de equipo de 4. Garanta de laboratorio externo calidad 5. Montaje para las prueba 4. Verificacin del diseo y verificacin 6. Mantenimiento del equipo de pruebas 5. Entrenamiento de calidad 7. Auditoras de la calidad 6. Recopilacin, anlisis e informe de 8. Mantenimiento del equipo de datos de calidad produccin 7. Control estadstico del proceso 8. Otras actividades de control del 9. COSTOS POR FALLAS EXTERNAS proceso utilizadas para prevenir 10. Reparaciones por garantas imperfecciones 11. Servicios al cliente COSTOS POR FALLAS INTERNAS

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12. Mercancas devueltas 13. Investigacin de imperfecciones y anulacin de pedidos 14. Demandas judiciales por fallas en los productos 15. Baja en los ingresos por desprestigio y mala reputacin de la firma (un costo de oportunidad)

Desechos Reprocesos Reinspeccin de proceso Reinspeccin de procesos Declive por imperfecciones Prdidas debido a conflictos del vendedor 7. Inactividad causada por imperfecciones 8. Anlisis de fallas Nota: Adaptado de J. Juran por Murads, Pildan, Prado y Trujillo

1. 2. 3. 4. 5. 6.

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Existen varias escuelas de pensamiento sobre medicin de costos de calidad que va desde los que creen en constantes cuantificacin y monitoreo de costos de calidad, en un extremo del espectro, hasta los que consideran que se debe prestar estricta atencin al cumplimiento de cero imperfecciones y ninguna atencin a las mediciones de costos, en el otro extremo. Sin embargo, existen entre estos puntos de vistas varios temas comunes: Costos de mala calidad muy superiores a lo que suele notar la gerencia. La mayora de las empresas gastan en calidad en sitios errneos (reparar, en lugar de hacerlo bien desde el principio). Cuando se gasta en prevencin disminuyen las necesidades de inspeccin y se pueden eliminar potencialmente Costos por fallas internas y externas. Existen oportunidades de lograr grandes ahorros en Costos o en ingresos al crearse una buena reputacin por suministrar constantemente productos conforme a las especificaciones. La alta gerencia debe estar comprometida y aceptar la responsabilidad total de la calidad, si se espera que los programas de calidad sean eficaces. La gerencia contable tradicional (Costos estndar, anlisis de variacin de Costos indirectos, anlisis de variaciones de precios de materias primas, etc.) es una fuerte barrera para implementar la GEC. Se conocen tres enfoques posibles para desarrollar y utilizar los sistemas de gerencia contable a fin de apoyar la GEC. Estos enfoques corresponden de manera general a las recomendaciones hechas por Deming, Crosby y Juran. Una compaa que adopte por primera vez la GEC puede encontrar til comenzar con el enfoque de Juran, el cual exige una cuantificacin explicita de costos de calidad. Segn el enfoque de Deming, el objetivo final debe ser hacer de la calidad parte del estilo cultural y de vida de la compaa, de modo que las mediciones de calidad de costos se vuelvan innecesarias. Algunas empresas que han experimentado utilizar informes de ACDC (Anlisis de Costos de Calidad) tales como Texas Instruments y Florida Power and Light han concluido que los requisitos formalizados para informes no son necesarios para obtener una calidad mejorada. Pero las empresas que se inician en los programas de GEC consideramos que las utilidades que proporcionan los informes formales de costos son los suficientemente importantes como para justificar correr el riesgo de que el informe haga una jugada que dificulte los esfuerzos de mejora de calidad. Estimados que ste es un riesgo manejable. A medida que el programa de gerencia de calidad se va desarrollando en una compaa, el mtodo para realizar informes de CDC puede asumir diversas forma. Puede haber cuatro mtodos distintos para ejercer el papel de auditoria en la GEC: Utilizar el ACDC como informe corriente de gerencia y como herramienta de control (segn el intercambio de PC / PI de Juran). Concentrarse en rebajar el PI (Precio de Inconformidad), incluyendo prdidas de oportunidades. Mediciones de insumos: control estadstico del proceso. Medicin de la conformidad de las unidades producidas. En el primer mtodo, se siguen utilizando informes formales de CDC como herramienta de control. Esta estrategia la aplicaron Ford, durante casi todos los aos 80, y Texas Instruments hasta 1990, aproximadamente. Tambin empleo este mtodo Formosa Plastics, que es una de las compaas manufactureras ms grandes de Taiwn. El segundo mtodo supone que la conformidad de costos (PC o precios de conformidad, en la terminologa de Crosby) contina en altos niveles y ser manejada por medio de presupuestos y de indicadores programticos no financieros de mejoramiento. Si el gasto PC permanece con altos niveles, el nfasis de los informes se puede tomar hacia los costos de inconformidad (PI o precios de inconformidad, segn la terminologa de Crosby), incluyendo especficamente los costos de oportunidad de la baja calidad. El objetivo se dirige hacia la realizacin de

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una fuerte reduccin del PI, hacia un nivel cero. En 1992, muchas compaas que estaban fuertemente comprometidas con la GEC, tales como Xerox, Westnghouse y Tennant Company, utilizaban este mtodo. El mtodo 3a quita el nfasis puesto en los sistemas de informes formales de CDC, a favor de informes formales no financieros, con un gran nfasis en mejorar continuamente la calidad en operaciones. Un nombre de este mtodo es como el control estadstico de proceso (CEP). Ejemplos notables del xito obtenido con este mtodo son la compaa Daishowa Paper y Materials and Cintrol Group, en Texas Instrument. Por ltimo, el mtodo 3b tambin quita el nfasis puesto en la importancia de los informes de costos, a favor de las mediciones no financieras, pero en este caso, el nfasis se pone ms en mediciones de unidades terminadas que en mediciones de insumos. El muy conocido programa Six Sigma de Motorola, de imperfecciones informadas por los clientes, es un buen ejemplo de esto. IBM anuncio un programa similar destinado a erradicar imperfecciones informadas por los clientes, denominado de calidad definida de mercado, CDM. Analog Devices es otra empresa en la cual el nfasis de los informes de calidad se pone mas en entregas sin imperfecciones que en informes de costos. Cualquiera que sea el mtodo que elija que la empresa, la calidad es una variable estratgica indudablemente importante que la contabilidad gerencial no puede desconocer. Un sistema de informes de gerencia que sea de su agrado, desde el punto de vista estratgico, debe tratar explcitamente el tema de la calidad, de una manera o de otra. La tabla VIII-3 muestra los diferentes enfoques de costos de calidad. TABLA VIII.3 ENFOQUES DE COSTOS DE CALIDAD JOSEPH JURAN Considera necesario medir los costos de calidad. Divide los costos de calidad en cuatro categoras: Costos Preventivos, Costos de Apreciacin, Costos por fallas internas y Costos por Fallas Externas. Considera el anlisis de costos como una herramienta de control gerencial ENFOQUE JAPONES Al igual que Crosby, utiliza costo de calidad para orientar la accin y no como un fin en el mismo. Todos los empleados son responsables de la gerencia de la calidad, ya que constituyen una forma esencial de la vida y no un objetivo de negocio. EDWARD DEMING Afirma que los costos pr inconformidad y la consecuente prdida de reputacin de la empresa con respecto a la clientela son incalculables. El objetivo final debe ser hacer de la calidad parte del estilo cultural y de vida de la compaa, de modo que las mediciones de calidad de costos se vuelvan innecesarias. PHILIP CROSBY Considera que el costo de calidad se puede minimizar haciendo la cosas bien desde la primera vez. El objetivo debe ser lograr cero imperfecciones. Tambin considera necesario medir los costos de calidad y los divide en dos componentes: Precio de Conformidad (PC) y Precio de Inconformidad (PI). Afirma que no existe algo que se pueda llamar problema de calidad; solo hay problemas de ingeniera, de fabricacin, de mano de obra y otros que ocasionan la baja calidad y propone la red de madurez de la gerencia de calidad.

Nota: Adaptacin por Murads, Pildan, Prado y Trujillo GERENCIA ESTRATGICA DE COSTOS Y COMPETITIVIDAD Es importante preguntarnos como debern ser las empresas del futuro, que fortaleza tendr que cultivar e incentivar, primero que nada, va a ser clave que las compaas reconozcan e interpreten las necesidades de sus clientes, los que a su vez van a ser cada vez ms sofisticados y exigentes.

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La competitividad dentro del contexto de gerencia estratgica de costos (GEC) se concibe (desde el momento en que el insumo se procesa, hasta que se lleva el producto al mercado), ese tiempo de procesamiento se considera importante, porque es lo que har que el ciclo sea cada vez ms corto, la calidad ms alta y los precios ms bajos; esta estrategia busca movilidad en sus recursos humanos, busca formas innovadoras de organizacin que permitan crea internamente el conocimiento requerido, fomentarlo y lo ms importante retenerlo. Finalmente, las organizaciones tendrn que ser mucho ms verstiles, adaptarse al mercado mucho ms rpido de lo que lo estn haciendo ahora. Oferta y competitividad Al hablar de competitividad, es referirse a los que ofrece el negocio en el entorno: calidad del producto, buen servicio al cliente, adaptabilidad tecnolgica, diferenciacin del producto y costos bajos en la unidad de negocio, etc. En cuanto al producto y servicio al cliente, una empresa obtiene una ventaja competitiva cuando su producto o distribucin tiene caractersticas distintas a las de sus competidores. La gerencia estratgica de costos oferta que cada empresa debe poseer una Planificacin Estratgica para obtener resultados ptimos. A travs de ella los administradores de alto nivel desarrollan, implantan metas y polticas organizacionales a largo plazo. La planificacin estratgica, proporciona la brjula para las actividades en su inters por determinar y satisfacer las necesidades de los clientes. Los administradores evalan las fuerzas y debilidades de sus organizaciones para poner de relieve las oportunidades externas y los puntos fuertes internos, de esta manera la directiva tendr una seleccin de cual sern los productos o servicios que se debern vender, y que mercados sern considerados como meta para enfrentarse posibles competencias. Esta ventaja competitiva ser relevante para la planificacin estratgica dentro de un negocio, cuando los clientes atribuyan una diferencia consistente al producto o a las caractersticas de distribucin, por ejemplo los clientes deben creer que el producto de una empresa es de calidad ms alta que los de la competencia, tambin resultan de tener una reputacin basada en acciones anteriores o debida al sostenimiento de patentes o licencia. Para que tales ventajas competitivas sean efectivas, los competidores actuales o potenciales no podrn tomar las acciones que se requieran para eliminar sus ventajas. Los directivos de una empresa deben tener cautela, al momento de tomar decisiones relacionadas con la manufactura ya que es de suma importancia al momento de competir, esto en el anlisis de la ventaja competitiva incluye el diseo del producto, del proceso, la investigacin y desarrollo, y las relaciones con los proveedores. En su planificacin estratgica, una empresa puede desarrollar una ventaja competitiva sostenible ya sea mediante el control de los generadores de costos o mediante la reingeniera de su cadena de valor. Las empresas que carezcan de una proteccin competitiva sostenible, no sobrevivirn durante mucho tiempo pues debern encontrar un segmento especifico en el mercado. Si no son identificablemente mejores o demostrablemente ms econmicas, sus mercados erosionaran con el tiempo, antes de que empiecen las operaciones, los administradores debern decidir que productos o servicios proporcionaran a cuales mercados. Mediante el desarrollo de una segmentacin de mercado, los administradores pueden decidir si la posicin de un nuevo producto atraer a los clientes de otros segmentos de mercados. El anlisis estratgico de costos usa los datos de costos para desarrollar estrategias superiores, contemplando las posiciones probables de un nuevo producto en el lugar de mercado y su penetracin potencial, puede establecer una calidad o un servicio superior, o satisfacer los requerimientos de los clientes cambiantes ms rpidos que sus competidores o crear un sentimiento de unin o de lealtad en sus relaciones con los clientes, esto permitir a los administradores saber si un nuevo producto, atacar de manera directa a la corriente principal de su negocio. Seleccin de Tecnologas, en el anlisis estratgico es una causal importante para ofrecer productos de alta calidad y competitividad.

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Muchas empresas se quedan atrs frente a los mercados globales, por que son demasiadas lentas en implementar nuevas tecnologas de manufactura, tales como fabricacin integrada con computador, sistemas flexibles de manufactura, tecnologa avanzada de fabricacin u otras conocidas, como diseo, ingeniera y fabricacin con asistencia del computador. Es comn afirmar que una razn bsica por la cual se presenta este problema es que los mtodos tradicionales de anlisis de inversin de capital no alcanzan a percibir la riqueza que puede aportar la decisin de cambio de tecnologa, y que por lo tanto agrega valor al producto. La GEC, mantiene relacin dentro del contexto tecnolgico y de la ventaja competitiva. El campo tecnolgico se considera valiosos de por s, cualquier modificacin tecnolgica que introduzca una empresa se considera buena por que representa progreso. A veces, desde el punto de vista de los negocios el progreso tecnolgico, no es siempre algo favorable para ciertos tipos de empresas, por ejemplo en las Industrias del Surf. Desde la perspectiva de los negocios, el cambio tecnolgico se vuelve importante solo en el agrado en el que afecte a la ventaja competitiva y/o a la estructura de la industria. Sin embargo la tecnologa verdaderamente penetra la cadena de valores de una empresa. La tecnologa afecta a la ventaja competitiva en caso de que ella cumpla un papel importante en la determinacin del costo correspondiente o en la posicin diferenciada (con respecto a nuevos mercados o Productos), como la tecnologa esta incorporada en todas las actividades de valor y debe contribuir a establecer enlaces entre las diferentes actividades, ella puede llegar a producir potentes efectos en el costo y en la diferenciacin. La relacin entre el intercambio tecnolgico y ventaja competitiva indica que se deben tener en cuenta varios criterios para tomar un rumbo deseable de este cambio. El cambio tecnolgico que emprenda una empresa la conducir a obtener ventajas competitivas duraderas en cualquiera de las siguientes circunstancias: El cambio tecnolgico, disminuye los costos o resalta las diferenciaciones. Ej. : Tecnologa patentada de secado de pelusa para el papel de seda de Procter & Gamble proporciona un papel ms suave, sin que haya un incremento de costos de secamiento. El cambio tecnolgico, las variaciones de costos o la existencia de cambios singulares favorecen a una empresa. Ej. Un nuevo proceso de ensamblaje que sea ms sensible al factor escala que el anterior proceso beneficiar a una empresa grande que sea la primera en introducirlo, incluso con el tiempo los competidores adoptan ese proceso. Introducir un cambio tecnolgico, se traduce en ventajas para el primero que lo hace, adems de aquellas inherentes a la tecnologa en s misma. La empresa que empieza primero puede crearse una reputacin de pionera o lder, lo cual ser difcil que los competidores superen. El cambio tecnolgico mejora la estructura global del sector industrial. Ej. Los motores Jet ayudaron a mejorar la posicin competitiva de toda las aerolneas versus otras formas sustantivas de transporte. En la unidad de negocio se puede desarrollar una ventaja competitiva continua, basndose en el costo, en la diferenciacin, o en ambas cosas. De tal modo que la organizacin puede decidir la conveniencia de competir, bien sea en el liderazgo de costos bajos o bien ofreciendo productos de superior calidad (diferenciacin de productos). Si la meta de una empresa es competir con productor de bajos costos de bienes y servicios, puede haber un producto de bajo costo. Un enfoque puede ser crear una diferenciacin respecto a la competencia, esta diferenciacin ocurre cuando los clientes consideran que los productos o servicios de una empresa son nicos ya sea por la presentacin de un servicio superior para los clientes, una red negociantes el diseo del producto. El enfoque bsico de la estrategia de bajos costos es lograr un costo bajo, en relacin con los competidores. El liderazgo de costos puede lograrse mediante sistemas tales como; Economas de escalas de produccin.

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 Efecto de las curvas de experiencia. Control estricto del costos. Ahora la diferenciacin del producto puede lograrse cuando se considera; Lealtad a la marca (Coca-Cola) Servicios de alta calidad al cliente (IBM) Red de distribucin (Tractores Caterpillar) Diseo y caractersticas del producto (Hewlett Packard) Tecnologa (Coleman) Ejemplos de empresas con estrategia de bajos costos

Ejemplos de empresas con estrategia de diferenciacin

Para una compaa pueda o no desarrollar y mantener una ventaja de diferenciacin, o de costos, o de diferenciacin de costos y beneficio de costos (como los japoneses) depende fundamentalmente de cmo maneje su cadena de valores en relacin con la de los competidores. Tanto intuitivamente como tericamente, la ventaja competitiva en el mercado se deriva fundamentalmente de darle al cliente un mejor valor equivalente a menor costo (es decir un costo ms bajo). Por lo tanto, el anlisis de la cadena de valores es esencial para determinar donde exactamente, en la cadena del cliente se puede aumentar el valor, o rebajar los costos. Una unidad de negocios puede decidir competir, bien como jugador diferenciado, o como un jugador de bajo costo. La eleccin de la diferenciacin en lugar de la del bajo costo aumenta la incertidumbre en el ambiente de las tareas de la unidad de negocios por tres razones; En la Unidad de Negocio de Bajos Costos 1. Con respecto a la innovacin del producto, su acento bsico es la reduccin de costos, normalmente prefiere conservas las ofertas de sus productos estables en el tiempo. 2. Caractersticamente tiende a tener lneas estrechas de productos, a fin de minimizar los costos de inventarios, e igualmente para beneficiarse de economas de escala. 3. Fabrican productos sin fantasas, no diferenciados y tiene xito principalmente porque sus precios son ms bajos que los de la competencia. En la Unidad de Negocio Diferenciada 1. En cuanto a la innovacin del producto, es ms decisiva, pone nfasis en la exclusividad, es muy probable que se dedique ms a la innovacin del producto, la unidad de negocio que ponga mayor empeo de nuevos productos tienden a enfrentar mayor incertidumbre, porque esta arriesgndose con productos que no han sido probados. 2. Tiende a ser un amplio conjunto de productos a fin de crear exclusividad, la variedad de productos crea una alta complejidad ambiental, y en consecuencia mayor incertidumbre. 3. Tiene xito si los clientes perciben que los productos tienen ventajas sobre los de la competencia. Como es difcil captar clientes y como lealtad esta sujeta a cambiar como resultado de las acciones de los competidores, o por otras razones la demanda de los

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productos diferenciados es normalmente ms difcil de predecir que la demanda de los no diferenciados. Enfoque de la estrategia competitiva en nuevas industrias. El espritu emprendedor o empresarial se encuentra en organizaciones jvenes, en especial en industrial nuevas o que empiezan a surgir. La caracterstica bsica de una empresa que surge desde el punto de vista de la formulacin de estrategias es que no existen reglas del juego. El problema competitivo en este tipo de empresa consiste en que debe establecerse todas las reglas de tal forma que la empresa este en condiciones de adaptarse a ellas de prosperar cumplindolas. La visin empresarial tiende a poseer un gran potencial de retribucin en estas situaciones, y sin duda puede resultar esencial cuando hay retrasos prolongados entre la concepcin de una idea y su xito comercial. Existen alguno factores estructurales comunes que al parecer caracterizan a numerosas industrias en esta etapa de desarrollo. Gran parte de ellas se seleccionan ya sea con la ausencia de bases establecidas para la competencia, o con otras reglas del juego, o bien con el reducido tamao inicial y la novedad de la industria. Las caractersticas estructurales comunes son: 1. Incertidumbre Tecnolgica, por lo general existe mucha incertidumbre acerca de la tecnologa en una industria que surge, qu configuracin de producto probara ser la mejor?, Qu tecnologa de produccin probar ser la ms eficiente? 2. Incertidumbre Estratgica, no se ha identificado estrategia indicada alguna, y distintas organizaciones investigan con distintos enfoques en cuanto a ubicacin de producto, mercado, mercadotecnia, servicios y dems, asimismo apuestan a diferentes configuraciones o tecnologas de produccin.

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CAPITULO IX PLANIFICACION DE OPERACIONES ANEXAS Pronsticos y Planificacin de Operaciones Anexas Pronsticos Las tcnicas de pronsticos pueden dividirse en tres categoras generales: 1. Calculo Subjetivo: comprende el uso de intuicin y juicio para generar predicciones. 2. Anlisis de Serie de Tiempo: comprende el uso de promedios exponenciales prorrateados por peso para suavizar la serie tiempo y pronosticar valores futuros. 3. Modelos Economtricos: involucra el uso de regresin y correlacin para establecer las relaciones de causa y efecto entre las variables. Anlisis de Serie de Tiempo Una serie de tiempo es un termino usado para describir un grupo de informacin de valores bidimensionales donde una de las dimensiones es el tiempo, como ilustrado en la siguiente figura (Grfico IX-1):

Grafico IX.1 Las series de tiempo son generadas al observar un valor (y) a un punto especifico de tiempo (t), donde el intervalo entre observaciones es generalmente igual. Tpicamente, una serie de tiempo consiste de cinco componentes: 1. un promedio 2. curso o direccin 3. estacional 4. cclica 5. casualidad o contingencia El anlisis de una serie de tiempo comprende dos pasos, suavizar y pronosticar. Dejando St = el valor suavizado tiempo t Yt = el valor real para el tiempo t = la constante suavizante, donde 0 1 La ecuacin fundamental se representa de la siguiente manera: St = Yt + (1 - ) St-1 La suavizacin de segundo orden es utilizada para compensar el curso o direccin. Si dejamos que Tt = valor suavizado del curso en el periodo t, En consecuencia, Tt = (St St 1)+(1 - )Tt-1 Donde = constante suavizante, 0 1 La frmula siguiente es utilizada para pronosticar valores Y futuros:

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Ft + 1 = St +

(1 ) T ;

1 Ft + n = St + n Tt

Donde Ft+1 = el pronostico para Y en el periodo t+1, y (1-) es un ajuste hecho porque la serie suavizada sufre un retraso respecto a la serie actual por un factor que depende de . (En realidad, and determinan las cargas puestas sobre trminos pasados en la serie de tiempo y el numero de trminos que comprenden el promedio mvil.) La suavizacin exponencial tambin puede compensar las variaciones estacinales y cclicas utilizando una suavizacin de tercer orden. Mtodos de razn ndice tambin son usados para ajustar los efectos de las variaciones estacinales. Anlisis de regresin y formas no exponenciales de promedios mviles tambin pueden ser utilizados en anlisis de series de tiempo. Planificacin de produccin anexa es el proceso de determinar los requisitos de recursos y las practicas de utilizacin de recursos que se necesitan para satisfacer en forma efectiva la demanda pronosticada. El input clave que entra en el proceso de planificacin de produccin anexa es un pronostico exacto sobre la demanda futura. Este proceso est grficamente representado en la fig. IX-1.

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Fig. IX.1 El Proceso de Planificacin Anexa El pronostico se transforma en el plan de requisitos de produccin, el cual indica los requisitos de output por periodo sobre el horizonte de planificacin. El programa de produccin anexa es un plan detallado de los inputs de materiales que incluye los periodos proyectados de colocacin de ordenes, y las cantidades ordenadas de materias primas y partes componentes. CAPITULO X PROGRAMACIN DE LA PRODUCCION Programacin de Operaciones Un programa (de produccin) es un horario o itinerario para ejecutar actividades, utilizando recursos y asignado instalaciones. En la mayora de las situaciones de produccin el inters es el de asignar actividades (o trabajos) a las instalaciones (mquinas). Los factores que merecen especial atencin en la programacin de produccin son los siguientes: (1) El ciclo de ejecucin de las actividades: a.- Esttico b.- Dinmico 1. Cantidad) 2. Contingencia (2) El nmero y variedad de las instalaciones (3) Direccin del flujo de las tareas hacia las instalaciones: a.- Taller de flujo

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b.- Taller de casualidad (oportunidad) c.- Taller mixto (4) Las reglas para determinar un ndice de prioridad para la asignacin de actividades. a.- Entra primero se atiende primero (EPAP) b.- Tiempo ms corto de procesamiento (TMCP) c.- Demora esttica mnima d.- Fecha de entrega (compromiso) mas temprana e.- Otras reglas simples y complejas. (5) El criterio utilizado para la evaluacin de horarios a.- Media del tiempo de flujo, donde el tiempo de flujo de una tarea es definido como: la diferencia entre el tiempo de acabado y el tiempo cuando la tarea estaba disponible para programacin. b.- Media de Atraso, cuando el atraso de una tarea es definido como: la diferencia entre el tiempo de entrega (o compromiso) y el tiempo de acabado (o cero, cualquiera que sea mayor). c.- Porcentaje de terminacin a tiempo d.- Factores de utilizacin de las instalaciones y otros criterios. Por ejemplo (n/1 esttico, caso determinstico) n: Se refiere al numero de tareas 1: Se refiere al numero de instalaciones. Esttico: se refiere al modo de llegada (todas las tareas estn inicialmente listas para ser programadas) Determinstico: se refiere al tiempo de procesamiento siendo una constante conocida, en vez de una variable casual. Grficas ilustrativas y mayores antecedentes sobre el problema de ejemplo bajo estudio se proveen en las dos paginas siguientes. Tarea A B C D Tiempo de Procesamiento 2 6 5 7 20 Fecha de Entrega 3 10 5 9 Demora 1 4 0 2

Regla de Prioridad (1) Tiempo ms corto de procesamiento (2) Demora Mnima (3) Fecha de entrega

Horario A, C, B, D C, A, D, B A, C, D, B

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Minimizacin del tiempo total de procesamiento Un algoritmo para minimizar el tiempo total de procesamiento: (n/2 taller de flujo; esttica, caso determinstico) PASOS 1 2 3 PROCEDIMIENTO Enumere las tareas a ser ejecutadas con sus tiempos de procesamiento en cada instalacin. Determine cul es la tarea con el tiempo ms corto de procesamiento en cualquiera instalacin. Si este tiempo ms corto de procesamiento est asociado con la primera instalacin, programe la tarea en la primera posicin disponible en la secuencia; si est asociada con la segunda instalacin, programe la tarea en la ltima posicin disponible en la secuencia. Elimine la tarea asignada de toda consideracin. PROCEDA AL PASO 02

Nota: Existen n posiciones en la secuencia, las cuales van a ser asignadas desde los extremos hacia el centro. CAPITULO XI PLANIFICACIN Y CONTROL DE INVENTARIO Control de Inventario Las consideraciones primordiales en los sistemas de control de inventarios incluyen la determinacin de lo siguiente: 1. El grado de control que se debe usar (Anlisis ABC) 2. Cunto se debe pedir 3. Cundo se deben hacer los pedidos Los sistemas de control de inventarios pueden ser clasificados de acuerdo con su sistema de operaciones. Por ejemplo:

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1. Sistemas de cantidad fija: se ordena o pide una cantidad fija cuando la posicin del
inventario llega a un grado ms bajo que el nivel o punto de la reorden, o

2. Sistemas de perodos fijos: la posicin del inventario se revisa peridicamente en ciertos

puntos o momentos fijos y se hace un pedido para aumentar la posicin del inventario a un nivel mximo establecido de antemano. A. Modelo de Cantidad Fija: (Caso determinstico) Se tiene que: $ = costo de compra (o produccin directa) por unidad. S = costos fijos por pedido (o costo establecido) H = valores del inventario, costos de incidentales o de almacenaje por periodo unitario. a. cantidad monetaria (H) b. porcentaje del precio (HP) R = requisitos en unidades para el uso peridico Q = cantidad del pedido P = promedio de produccin por perodo L = tiempo anticipado o de preparacin. Supuestos: 0los costos y los precios son constantes 1el promedio de uso es constante 2el tiempo de preparacin es constante 3el resurtido o reaprovisionamiento es completo e instantneo (en los pedidos) Costo Total de Inventario por Perodo: CT = R$ + RS/Q + QH/2 Cantidad optima del pedido:

= Q* =

2 RS H

2 RS H$

Si el resurtido acontece sobre el tiempo (la produccin) entonces:

Q* =

2 RS P H P R

2 RS P H$ P R

El punto de reorden puede ser computado fcilmente como: R.P = R.L (ms las acciones sagety, si existen) Intervalo Optimo de Pedido:

T*=
dnde

2S RH

2S RH $
1/T

R/Q = N =

Caso de un item Mltiple Si ms de un item est involucrado entonces:

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El costo total del inventario es =

por lo tanto

T m Ri $1 + S / T + 1 2 i= 1 i= 1
m

Ri

Hi

T*=

2S

i= 1

Ri H1

2S R1H i $1

Q* = Ri Hi

N* =

Piri ( RiHi ) ( Pi ) 2 Si
Tasa Diaria

Q = Ri/N

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CAPITULO XII CONTROL DE CALIDAD En el Captulo VIII se expuso en detalle el concepto moderno de calidad desde el punto de vista de la contabilidad e ingeniera estratgica. En este captulo se presentan los postulados bsicos de una de las funciones y objetivos puntuales de la gerencia moderna, creacin de nuevos valores de produccin con costos estratgicamente incurridos, que garanticen rentabilidad, que generen productos de calidad y mantengan satisfechos a los clientes de la organizacin. La calidad es considerada un atributo multidimensional y por tal razn ha llegado a ocupar una de las funciones ms relevantes dentro de cualquier organizacin que produzca bienes y / o servicios. Las siguientes se reconocen como cuatro formas prcticas de clasificar la calidad: 1. el grado o rango 2. la aptitud o adaptabilidad al uso 3. la consistencia en caractersticas 4. La reaccin del mercado ante el producto o servicio Control Estadstico de la Calidad Es importante distinguir que la calidad est diseada en un producto. No esta construida en el producto. En el control de calidad el nfasis primordial est en su consistencia con las especificaciones diseadas. Es de reconocer que la empresa se debe a un mercado que espera adquirir un producto que sea idntico al que la empresa promete El control estadstico de calidad puede dividirse en dos reas principales: 1.- El control del proceso: se toman muestras del output de un proceso. Estas muestras son evaluadas para determinar si el proceso est en efecto produciendo los productos conforme a los diseos especificados. 2. - Aprobacin de muestras: se toma una muestra de un grupo de tems o lote. Se evala dicha muestra para determinar si el lote concuerda o no con ciertas especificaciones. Generalmente la informacin de la muestra sirve como base para aceptar o rechazar el lote en su totalidad. Un grfico de control es un mecanismo visual que sirve para amonestar la calidad del output de un proceso. Un tpico grfico de control est representado en la figura 10.1 Grficos de Procesos de Control: (Variables) Se necesitan dos grficos de control para amonestar el proceso cuando existen variables (medidas reales de las dimensiones) de por medio. El grafico x amonesta o advierte la mediana del proceso, y el grafico R amonesta la variacin del proceso. Los limites de control para los graficos estn computados de la siguiente forma: Si y de la poblacin son conocidos, entonces: UCL ( x ) = + Z / pues

x yR

n n

o o

+ A - A

x
LCL ( x ) = - Z / UCL (R) = D2

pues

LCL(R) = D1

Donde n = al nmero de observaciones por muestra. Si y de la poblacin son desconocidos, compute:

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X = R=
entonces pues

X / nmero de muetsras R / nmero de muestras

x + A2 R

UCL ( x ) =

x
LCL ( x ) =

x - A2 R ULC (R) = D4 R
pues R LCL (R) = D3 R

Control de Procesos: (cualidades o atributos) Cuando los atributos o cualidades; tales como, excelente, bueno, regular, malo, etc.) estn involucrados, un proceso puede ser controlado con un grfico-P o un grafico-C, dependiendo de las caractersticas del procedimiento de la aprobacin de las muestras. Los grficos-P se usan para regular los procesos cuando el control est basado en un porcentaje (o fraccin) defectuoso. Para esta situacin se utiliza la distribucin binomial, y los limites de control son computados en la siguiente forma:

UCL = P + Z

P (1 P ) n para el grafico P P (1 P ) n

LCL = P Z
donde:

P = al porcentaje defectuoso = d/n n = al nmero de observaciones d = al nmero de defectos

Los grficos-C se utilizan para controlar los procesos cuando el control est basado en el nmero de defectos por unidad. La Distribucin de Poisson es aplicable en esta situacin; y los limites de control son calculados de la siguiente forma:

UCL = C + Z C para el grafico C LCL = C Z C

Donde C= al promedio del nmero de defectos por unidad. La aprobacin de muestras hace uso extensivo de la distribucin bionomial para calcular la probabilidad de cometer errores al juzgar los resultados estadsticos. Esta informacin se usa para desarrollar las curvas caractersticas de las operaciones que sirven para probar (y aprobar) planes. Un tpico plan de prueba puede necesitar de un muestrario de 30 tems del total de la poblacin y a su vez indicar si la poblacin total deber o podr ser aceptada o rechazada basndose en el numero de defectos que se encuentran en las muestras. Mercado, productividad y control de calidad Las lecciones de la contabilidad estratgica de costos, expuestas en el captulo VIII, muestran las ventajas del control estratgico de la calidad. Su principal ventaja es que propicia la compatibilidad entre

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calidad y productividad. Esta situacin no es posible con el sistema tradicional de control de calidad. La ventaja de del control estratgico de la calidad se deriva de: La persistencia de un sistema optimo adaptable, puesto que las condiciones cambian continuamente. Su adaptacin a los problemas especficos de la calidad y productividad. Implementacin de tcnicas de mejoramiento de la calidad. Lograr que el costos marginal sea proporcional al beneficio marginal. Se aprecia con mayor facilidad la disminucin de los desperdicios, repeticin de trabajo tiempo. Los efectos de la calidad repercuten en el mercado. La empresa moderna, que utiliza procedimientos de gerencia estratgica de la calidad, normalmente opera con una enorme ventaja competitiva, alcanza mayores y mejores cuotas de mercado, y en consecuencia mayores volmenes de ventas con niveles excelentes de rentabilidad. Finalmente, es necesario reconocer los aportes de la economa digital al de convertir la cadena de valores en red digital de valores, reducir los costos de almacenamiento y su tendencia a reducir (eliminar?) la intermediacin. Esto, obviamente, ser al mismo tiempo un gran alivio para las economas, tanto nacionales como internacionales, puesto que al reducirse las redes de intermediarios, al mismo tiempo seran mucho menores los efectos de la inflacin.

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DATOS DEL AUTOR RAFAEL BEAUFOND LUGAR DE NACIMIENTO: Pampatar, Estado Nueva Esparta, Venezuela DIRECCIN: Urb. Los Olivos, Calle Palermo Manzana 68, N 62

EDUCACIN: Doctor en Educacin, especializaciones en finanzas, poltica pblica, evaluacin de programas y proyectos, administracin y desarrollo del turismo. (EdD; The George Washington University, USA, 1985); Doctor en Artes en Leyes (Cum Laude) especializacin en prcticas comerciales injustas, Rochville University, 2003) Master en Administracin de Negocios, especializaciones en finanzas, negocios internacionales y administracin pblica (MBA; Florida International University, USA, 1977). Licenciado en Administracin Comercial (Universidad de Oriente, 1970). EXPERIENCIA: 35 aos de trabajo profesional como investigador, docente y ejecutivo en el sector universitario venezolano; Profesor Titular UDO,(1989); Profesor Titular UNEG, (1991); Profesor Titular UGMA (2002). Vicerrector Administrativo de la Universidad Nacional Experimental de Guayana (19911996). Director Administrativo del Centro Agropecuario de la Universidad de Oriente. Ncleo de Monagas (1972-1974). UDO, Coordinador Ncleo de Nueva Esparta 1978-1980. UDO, Nueva Esparta, Jefe de Departamento de Servicios Tursticos (1985-1986). Coordinador del Programa de Postgrado en Turismo, UDO, Ncleo Nueva Esparta, (1989-1991)

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