UNIVERSIDADE DE TAUBAT Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e Secretrio Executivo

A QUALIDADE NO EXRCITO BRASILEIRO: Uma anlise do sistema

Gustavo Guberman de Andrade

Monografia apresentada ao Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e Secretrio Executivo da Universidade de Taubat, como parte dos requisitos para obteno do Certificado de MBA Gerncia Empresarial.

Taubat SP 1999

UNIVERSIDADE DE TAUBAT Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e Secretrio Executivo

A QUALIDADE NO EXRCITO BRASILEIRO: Uma anlise do sistema

Gustavo Guberman de Andrade

Monografia apresentada ao Departamento de Economia, Contabilidade,

Administrao e Secretrio Executivo da Universidade de Taubat, como parte dos requisitos para obteno do Certificado de MBA Gerncia Empresarial. Coordenador: Prof. Dr. Edson Aparecida Arajo Querido de Oliveira Orientador: Prof. Dr. Antnio Pascoal

Delarco Jnior

Taubat SP 1999

ANDRADE, Gustavo Guberman de. A Qualidade no Exrcito Brasileiro: Uma

Anlise do Sistema. Taubat, 1999. 159 p. Monografia de Especializao de MBA em Gerncia Empresarial Universidade de Taubat.

COMISSO JULGADORA Data: 06 de novembro de 1999 Resultado: ___________________ Prof. Dr. Antnio Pascoal DelArco Jnior Assinatura: ___________________ Prof. Dr. Edson Aparecida de Arajo Querido Oliveira Assinatura: ___________________ Prof. Dr. _____________________ Assinatura: ___________________

Dedico este trabalho aos meus pais, Osvaldo e Ida e em memria aos Mrtires do Holocausto. Now and forever, in memory of those who rebelled in the camps and ghettoes, fought in the woods, in the underground and with the allied forces, who braved their way to Eretz Israel and those who died,

sanctifying the name of God. (Inscrio em pedra no Museu Yad Vashem, Jerusalm Israel)

AGRADECIMENTOS: Ao meu orientador, o Prof. Dr. Antnio Pascoal Delarco Jnior, pelo apoio e pacincia com as quais me orientou durante todo o trabalho, clareando os pontos obscuros que encontrei e me auxiliando no trilhar do melhor caminho para a monografia. Alm de mestre, foi um companheiro com quem pude contar. Ao Tenente Elton Rodrigues Alves Arrais por todo auxlio que foi prestado quando exps a implantao do Programa em sua OM, o 3 Esquadro de Cavalaria

Mecanizado, enviando-me o Relatrio de Gesto que foi fundamental para a consecuo dos objetivos desta monografia. Aos companheiros da 3 Subchefia do Estado Maior do Exrcito, nas pessoas da Tenente Maria Nazareth Valente Gouveia e do Cabo Jos Wilton Pereira Luz, sem os quais este trabalho jamais teria nascido. Sempre se mostraram extremamente solcitos em todos os contatos, enviando-me o material que serviu de base para o trabalho. Ao Coronel Tennyson de Oliveira Ribeiro Neto, o qual, com o dispndio de recursos prprios e benevolncia mpar, pesquisou e me enviou cpias de trabalhos sobre o assunto, poupando-me precioso tempo e colaborando com o enriquecimento deste trabalho. minha querida irm, Cristiane, por ter tido a pacincia de revisar o Abstract e sugerir-me algumas mudanas quais foram muito bem aproveitadas. Aos colegas do MBA, pelo companheirismo e apoio demonstrados ao longo de todo curso. A todos aqueles que, direta ou indiretamente, tornaram possvel esta realizao. E, por fim, acima de tudo, a Deus, O qual tem preenchido meu caminho por esta existncia com pessoas maravilhosas que tm contribudo em todos os aspectos para a concretizao de meus objetivos, pessoais e profissionais, estendendo seu manto de proteo por todos os meus dias, sem o qual nada nesta vida seria possvel.

Sumrio Lista de Tabelas ................................................................................................... 006 Lista de Figuras .................................................................................................... 007 Lista de Siglas ...................................................................................................... 008 Resumo ................................................................................................................. 009 1 Introduo .......................................................................................................... 011 1.1 Estrutura do Trabalho ............................................................................... 013 2 Generalidades .................................................................................................... 015 2.1 Conceitos Bsicos ..................................................................................... 015 2.2 Histrico da Qualidade no Exrcito Brasileiro ....................................... 022 3 A Qualidade e o Exrcito Brasileiro ................................................................ 029 3.1 A Qualidade e a Sociedade ....................................................................... 029 3.2 A Qualidade e o Exrcito Brasileiro ......................................................... 030 4 O Programa 5S ............................................................................................... 047 4.1 Consideraes Iniciais O Programa 5S ............................................ 047 4.2 Os 5S ....................................................................................................... 047 4.3 As Medidas para Implantao do Programa 5S nas Organizaes Militares do Exrcito Brasileiro ............................................................... 050 5 Gesto Pela Qualidade Total ............................................................................ 068 5.1 Consideraes Iniciais .............................................................................. 068 5.2 Planejamento da Qualidade ...................................................................... 070 5.3 Manuteno da Qualidade ........................................................................ 075 5.4 Melhoria da Qualidade .............................................................................. 080 5.5 Documentao do Sistema da Qualidade ............................................... 087 6 Planejame nto Estratgico Organizacional ...................................................... 090 6.1 Consideraes Iniciais .............................................................................. 090

6.2 Metodologia Adotada no Planejamento Estratgico Organizacional ... 091 6.3 Identificao da Misso e Objetivos da Organizao Militar ................. 093 6.4 Identificao dos Fatores Crticos de Sucesso ...................................... 096 6.5 Processo de Desenvolvimento da Estratgia ......................................... 097 6.6 Processo de Desdobramento da Estratgia ........................................... 098 6.7 Estratgia e Planos da Organizao ........................................................ 100 6.8 Planos Relativos Gesto de Pessoal .................................................... 101 7 Avaliao do Sistema da Qualidade ................................................................ 103 7.1 Consideraes Iniciais .............................................................................. 103 7.2 A Auditoria da Qualidade .......................................................................... 104 7.3 A Equipe Auditora ..................................................................................... 108

7.4 Tratamento das No-Conformidades ...................................................... 112 7.5 Disposies Finais .................................................................................... 114 8 O PAQT na prtica ............................................................................................. 116 8.1 Consideraes Iniciais .............................................................................. 116 8.2 O 3 Esquadro de Cavalaria Mecanizado .............................................. 116 8.3 Consideraes Finais ............................................................................... 132 9 Concluso .......................................................................................................... 134 9.1 Consideraes Finais ............................................................................... 134 9.2 Concluso .................................................................................................. 135 9.3 Sugestes para Futuros Trabalhos ......................................................... 136 10 Referncias Bibliogrficas ............................................................................. 137 Anexo 1 ................................................................................................................. Anexo 2 ................................................................................................................. 141 151

Abstract .................................................................................................................. 158

LISTA DE TABELAS Tabela 4.1 Os 5W2H ..................................................................................... Tabela 8.1 Satisfao do pblico externo ...................................................... Tabela 8.2 Reduo dos gastos com concessionrias do servio pblico .... Tabela 8.3 Satisfao do usurio interno ...................................................... Tabela 8.4 Tempo de resposta ao plano de chamada .................................. Tabela 8.5 Consecuo das metas organizacionais ..................................... 050 130 130 131 132 132

LISTA DE FIGURAS Figura 2.1 Processo ....................................................................................... 017 Figura 2.2 Plano Estratgico de implantao do PAQT ................................ Figura 3.1 Ciclo PDCA ................................................................................... Figura 4.1 Medidas para a implantao dos 5S .......................................... Figura 5.1 Macrofluxo de uma Seo de Pessoal ......................................... Figura 5.2 Mtodo para implementao de melhorias .................................. Figura 6.1 Metodologia para a elaborao do Planejamento Estratgico ..... 027 034 052 073 083 092

LISTA DE SIGLAS 3 Esq C Mec .................. ......... 3 Esquadro de Cavalaria Mecanizado AQT ......................................... Administrao pela Qualidade Total COTer ...................................... Comando de Operaes Terrestres EME ......................................... Estado Maior do Exrcito GQT ......................................... Gesto pela Qualidade Total OM ........................................... Organizao Militar PAQT ....................................... Programa de Administrao pela Qualidade Total PBQP ....................................... Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade PNQ ......................................... Prmio Nacional da Qualidade POP ......................................... Procedimento Operacional Padro SIAFI ........................................ Sistema Integrado de Administrao Financeira SIPLEx ..................................... Sistema de Planejamento do Exrcito

RESUMO Esta monografia tem com objeto a anlise do Sistema de Qualidade adotado pelo Exrcito Brasileiro, o qual regido pelo Programa de Administrao pela Qualidade Total (PAQT). Este programa tem como objetivo bsico a modernizao da administrao no Exrcito Brasileiro. Esta anlise feita baseando-se nos documentos utilizados pelo Exrcito Brasileiro para a implementao da Administrao pela Qualidade Total em suas Unidades. Utilizando-se da comparao do previsto nos documentos com a teoria sobre os diversos passos do PAQT feita a anlise terica do sistema, sobre o Programa "5S", a Gesto pela Qualidade Total, o Planejamento Estratgico Organizacional e a Avaliao da Gesto pela Qualidade. Nesta etapa, alm de apresentados estes passos do PAQT, so feitas algumas crticas e sugestes referentes a cada passo. O sistema na prtica analisado por intermdio da apresentao de um caso prtico de implantao do PAQT numa Organizao Militar do Exrcito Brasileiro, o 3 Esquadro de Cavalaria Mecanizado, sendo que o Relatrio de Gesto elaborado por aquela organizao serviu de base para a anlise feita no captulo que trata deste caso. Os principais resultados obtidos constataram que o PAQT tecnicamente bem feito, com uma estrutura capaz de atender s suas finalidades. Todavia, os seus manuais so considerados de difcil compreenso por parte daqueles no habituados com a disciplina da Qualidade, apesar da qualidade tcnica com a qual foram elaborados. Desta forma, foi sugerida a implantao da disciplina nas escolas de formao do Exrcito de forma a suprir esta deficincia, bem como a prpria elaborao de novos manuais. Alm disso, foi percebido que os diversos passos do PAQT apresentam-se estanques, apesar da implantao de cada um ser importante para a implantao do prximo. Desta forma, foi sugerida uma reformulao do prprio PAQT de forma a otimizar o Programa. A despeito destes aspectos observados, pode-se afirmar, concluindo a monografia, que o PAQT vem obtendo grande xito no que diz respeito aos seus objetivos. Esta afirmao pode ser

feita, principalmente, por causa dos resultados obtidos com a sua implantao j concretizada em algumas Unidades do Exrcito Brasileiro, bem como pela premiao j feita Organizaes Militares do Exrcito pelo Prmio Qualidade do Governo Federal.

ABSTRACT This monograph is focused in the analysis of the Brazilian Army Quality System, which is coordinated by the Total Quality Administration Program (PAQT - Programa de Administrao pela Qualidade Total - in Portuguese). This program has as basic objective the modernization in the Brazilian Army administration. This analysis is done based on the documents used for the Brazilian Army to implement the Total Quality Management in its Units. Comparing the documents contents with the theory about the PAQT distinct steps, a theoretical analysis of the system is done, about the 5S Program, the Total Quality Management, the Organizational Strategic Planning and

the Quality Management Assessment. In this stage, besides the PAQT steps that are presented , some suggestions and critics are done concerning each step. The system practical experience is done through the presentation of a practical case in which is made the PAQT implantation at a Brazilian Army Military Organization, the 3rd Mechanized Chivalry Squad (3 Esquadro de Cavalaria Mecanizado in Portuguese). The management report elaborated by that organization was the basis for the analysis done in that specific chapter. The main results obtained shown that the PAQT is technically well done, with a structure capable to answer for all its finalities. However, its handbooks are considered difficult to comprehend by those who are not used to the Quality subject, besides the good technical quality in which they were elaborated. In this way, it was suggested the implantation of this subject in the Army graduation schools and/or the new handbooks elaboration. Besides all this, was noticed that the PAQT steps seemed to be not linked to each other, Despite each step implantation is important to the next one. Be cause of this, it was suggested a PAQT reformulation to optimize the Program. Even with these observed aspects, it can be assured, concluding the monograph, that the PAQT has been obtaining a great success in its objectives. It can be told because of the results obtained with the implantation already done in some Brazilian Army Units, as well by the prizes also received by Brazilian

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Army Military Organizations from the Federal Government, the Federal Government Quality Award (Prmio Qualidade do Governo Federal in Portuguese) .

1 INTRODUO O homem, desde o incio dos tempos, tem buscado maneiras mais eficientes de conseguir sua sobrevivncia. Assim, ele se reuniu em grupos, criou organizaes, tudo como o objetivo maior de proporcionar-lhe um maior conforto em sua labuta diria pela vida. Sendo, ento, o grande objetivo das organizaes humanas o de fornecer ao homem melhores condies de atendimento s suas necessidades, nada mais justo, portanto, que essas organizaes, criadas pelo homem e em cuja finalidade reside, atendam sua destinao da melhor maneira possvel, ou seja, prestando servios ou ofertando produtos de qualidade. Nas ltimas dcadas, em especial aps a Segunda Guerra Mundial, o homem conscientizou-se dessa importncia, passando ento a exigir a qualidade em seu dia a dia, sendo hoje uma realidade da qual ningum pode se esquivar. O tema deste trabalho oferece a oportunidade de discusso sobre a Qualidade focalizando uma rea no muito abordada nos meios acadmicos, o da Qualidade no Servio Pblico. Nesse caso, mais especificamente, a Qualidade no Exrcito Brasileiro. Este tema se apresenta como de grande importncia por uma srie de aspectos. Em princpio, para os servidores pblicos, em especial do Exrcito Brasileiro, o tema est profissionalmente intimamente ligado s atividades dirias desenvolvidas. Alm deste, a aplicabilidade do que foi ministrado durante o curso de M.B.A., ao qual este trabalho serve como de concluso de curso, passvel de verificao aqui, assegurando a consecuo de um dos objetivos do curso. Inclusive a prpria

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instituio (Exrcito Brasileiro) pode ganhar bastante com a aplicao destes conhecimentos na rotina de trabalho, na forma de gerenciamento de suas unidades; assim como uma futura disseminao das idias ora propostas h de criar um ambiente favorvel a esse ganho. A Qualidade no uma disciplina restrita, com fronteiras claramente definidas. Em tudo o que fazemos na vida poderemos encontrar vrios nveis de satisfao, de qualidade. Logo, o objeto desta monografia tem a importncia de aprofundar mais o conhecimento a respeito dessa filosofia. Especialmente, conforme j citado

anteriormente, o aprofundamento terico, aliado anlises prticas, de uma rea na qual os meios acadmicos no desenvolvem trabalhos de ampla divulgao, por se tratar de um setor restrito; mas no de menor importncia, haja vista que o governo participa em mais de 25% no nosso PIB, ou seja, em nossa produo econmica, estando invariavelmente presente de maneira cotidiana em nossas vidas. Assim, se o gerenciamento das reparties pblicas, que afetam em tanta profundidade o cotidiano da populao, for feito de maneira a serem otimizados os recursos, prestando um servio de Qualidade, o gerenciamento, neste caso, estar sendo muito bem empregado numa rea onde lugar comum se argumentar que s porque algo pblico no pode apresentar servios satisfatrios. Alm do que j foi exposto, no se pode esquecer que o Exrcito uma instituio pblica. Assim sendo, por existir utilizando-se de recursos da sociedade e tendo como finalidade a prestao de servios para essa mesma sociedade, um Exrcito que trabalhe e desenvolva suas atividades dentro da concepo e filosofia da Qualidade, certamente estar em melhores condies de atender sua finalidade, prestando servios melhores sociedade, alm de ter condies de utilizar mais racionalmente os recursos pblicos alocados a ele. Contribuindo, em ltima instncia, para que os recursos pblicos, como um todo, sejam utilizados da melhor maneira possvel, possibilitando ao governo melhor exercer a sua chamada funo alocativa.

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Atualmente, a Qualidade no Exrcito regida por quatro manuais bsicos, que representam os chamados quatro passos do Programa de Administrao pela Qualidade Total. Ou seja, as Organizaes Militares do Exrcito os utilizam, um a um, para a implantao das quatro fases, quando ao final delas, ento, dada como implantada a Gesto pela Qualidade Total (GQT). So estes manuais que servem de base para a elaborao do trabalho, aos quais, ao longo dos captulos so apresentados junto crticas e sugestes de prticas a serem adotadas. O objetivo desta monografia, fazer uma reviso crtica do assunto, apresentando sugestes, apontando eventuais falhas e ressaltando aspectos positivos observados; tanto do ponto de vista terico, como do ponto de vista prtico. Com relao aos conceitos tericos, apoiados na literatura existente sobre a Qualidade, foram desenvolvidas as atividades expostas acima, visando uma contribuio doutrina utilizad a. Do ponto de vista prtico, apoiados tanto na literatura, quanto na experincia relatada pelas Organizaes que implantaram ou esto em fase de implantao da GQT, buscou-se contribuir para que as Organizaes que ainda iniciaro seus programas de implantao, ou as que j se encontram implantando, possam ter maior facilidade nesse processo. Desta forma, o trabalho visa auxiliar tanto a doutrina do Exrcito, quanto a implantao por parte dessas Organizaes que ainda no finalizaram seus programas de imp lantao ou daquelas que ainda ho de iniciar seus programas.

1.1 Estrutura do Trabalho Para que os objetivos propostos sejam atingidos, o trabalho foi dividido em nove captulos, sendo que o primeiro esta introduo. Eles foram dispostos de forma que transmitissem, da melhor maneira possvel, todos os passos do Programa de

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Administrao pela Qualidade Total (PAQT), bem como a experincia prtica de uma Organizao Militar do Exrcito Brasileiro. A seguir sero vistos, resumidamente, as idias principais dos demais captulos que compem o trabalho: Captulo 2 Generalidades so apresentados os conceitos bsicos da Qualidade conforme a viso preconizada na doutrina do Exrcito Brasileiro. Alm disso, feita uma breve dissertao sobre o histrico da Qualidade no Mundo, no Servio Pblico Brasileiro e no Exrcito Brasileiro. Captulo 3 A Qualidade e o Exrcito Brasileiro apresenta a relao da Sociedade com a Qualidade e desta com o Exrcito. Aps esta apresentao, so discutidos os princpios da Qualidade conforme preconizados na doutrina do Exrcito Brasileiro. Captulo 4 O Programa 5S analisa o programa 5S. Esta anlise feita sobre as medidas previstas para serem tomadas quando da implantao do programa nas unidades do Exrcito Brasileiro. A este captulo encontram-se dois anexos, um que apresenta um modelo de cartilha para o Programa 5S e outro que apresenta um modelo de questionrio a ser utilizado quando da implantao do programa. Captulo 5 Gesto pela Qualidade Total analisa o segundo passo do PAQT. Neste captulo tambm buscada a apresentao de idias que complementem o manual que serve de base para este passo do PAQT, como tambm abordada a questo da documentao do sistema de Qualidade. Captulo 6 Planejamento Estratgico Organizacional aborda este planejamento no mbito das Organizaes Militares (OM). Nele so mostrados os alinhamentos que devem ser feitos entre a misso e os objetivos do Exrcito com os das unidades, bem como o processo de desdobramento da estratgia em planos de ao a serem implantados nas OM.

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Captulo 7 Avaliao do Sistema de Qualidade demonstra a importncia da avaliao como instrumento de garantia da Qualidade. Esta demonstrao feita atravs da abordagem de todo o processo que envolve a avaliao, estabelecendo a ligao entre os resultados das avaliaes e o sucesso do processo de aperfeioamento contnuo. Captulo 8 O PAQT na Prtica apresenta um caso real de implantao completa do PAQT numa Organizao Militar do Exrcito Brasileiro. Nesta apresentao so mostradas as principais prticas adotadas pela OM na

administrao pela Qualidade Total. Ao final, alguns resultados obtidos com estas prticas so apresentados, dando o suporte quantitativo necessrio declarao do sucesso do programa. Por fim, no captulo 9 Concluso so apresentados aspectos finais e conclusivos do trabalho.

2 GENERALIDADES 2.1 Conceitos Bsicos Sero apresentados neste trabalho os principais conceitos da Qualidade Total como adotados pelo Exrcito (Princpios da Qualidade, 1995), bem como sero dadas explicaes ou feitas as comparaes julgadas necess rias com outros conceitos referentes aos mesmos termos.

2.1.1 Qualidade a totalidade de propriedades e caractersticas de um produto, que confere sua habilidade em satisfazer necessidades explcitas ou implcitas. (Princpios da Qualidade, 1995). Este conceito ligeiramente diferente do que a norma ISO 8402 (1994) prescreve. Nesta norma, a palavra produto substituda por entidade, o que confere uma abrangncia maior ao conceito. Isto porque, ainda segundo a norma, entidade engloba no s o produto, mas tambm, por exemplo, o processo, a atividade, a organizao ou a combinao destes elementos. Assim, sendo o Exrcito Brasileiro uma instituio pblica, onde so alocados

recursos pblicos, prestando o servio de Segurana Nacional toda a nao, a adoo desse segundo conceito seria mais adequado para definir o que o Exrcito entende como qualidade. Ou seja, no s a Segurana Nacional deve ser de qualidade, mas tambm todas as atividades desenvolvidas, a instituio como um todo.

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2.1.2 Processo uma srie sistemtica de aes dirigidas obteno de um resultado (Princpios da Qualidade, 1995). Compreendendo, tambm, os insumos, que do origem s aes e o produto, o resultado. No Exrcito, os processos no se restringem simples utilizao dos recursos da sociedade. Eles tm que ser desenvolvidos de forma que otimizem esta utilizao, agregando valor a eles. Normalmente, o processo pode ser dividido em outros menores. Assim como os diversos processos de uma organizao compe o grande processo, aquele que tem como resultado o produto da organizao. A compreenso desta interdependncia dos processos, auxilia na quebra das barreiras formais da organizao do trabalho, evidenciando a importncia do trabalho de todos para se conseguir a qualidade.

Insumos

Processo

Produto

Figura 2.1 Processo (autoria do autor).

2.1.3 Produto o resultado final de um processo, podendo ser um bem ou um servio. No caso do Exrcito Brasileiro, como j foi citado, o produto final mais importante o servio de Segurana Nacional.

2.1.4 Sistema um conjunto de componentes, interdependentes, com objetivos comuns. Ou ainda, um conjunto de processos, funes ou atividades, interdependentes, com objetivos comuns (Princpios da Qualidade, 1995).

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Ou seja, o sistema a organizao, composto por todos os seus processos, gerando o produto da organizao. De acordo com Campos (1992) os sistemas so compostos pelos equipamentos e materiais, pelos procedimentos e pelo ser humano. Assim, juntando o conceito de conjunto de processos, com esta composio apresentado por Campos, tem -se os trs fatores fundamentais para o bom desempenho do sistema, da organizao. Mais alm, conjugando esta observao com o conceito de Qualidade da NBR ISO 8402, temos que a Qualidade de uma organizao tem como pilares bsicos os seus recursos humanos, os seus procedimentos e os seus equipamentos e materiais. Complementando, Valeriano (1998) apresenta um sistema como sendo definido: por seu objetivo, resultado ou efeito sobre o ambiente (sua finalidade e relacionamento externo); por seus limites ou fronteiras (seu campo de atuao); pelos subsistemas constitutivos (sua estrutura); e pelas funes e inter-relacionamento de seus subsistemas (funcionamento interno). Esta definio vem, ento, complementar a j apresentada, por incluir o campo de atuao nela, o que quer dizer que o sistema no algo isolado, ele repercute onde atua.

2.1.5 Usurio Os usurios podem ser externos, influenciados pelos produtos da organizao, fora dela, ou internos, os integrantes da organizao (Princpios da Qualidade, 1995). Atravs desse conceito, verifica-se que no s os que recebem o produto final so usurios, mas tambm todos os integrantes da organizao o so.

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2.1.5.1 Usurios do Exrcito Brasileiro Os destinatrios de produtos gerados no interior da Instituio ou recebidos de outras organizaes. Todos os integrantes do Exrcito (Pblico Interno). A Nao, qual o Exrcito Brasileiro deve transmitir e proporcionar segurana global, de modo permanente e contnuo. interessante notar a peculiaridade sobre os integrantes do Exrcito que so, ao mesmo tempo, usurios internos, por pertencerem organizao, e externos, por fazerem parte da Sociedade. Outros autores costumam valer-se do termo cliente ao invs de usurio. Como este o empregado no manual referenciado acima, esse o termo utilizado aqui. Entretanto, sendo ambos os termos sinnimos, ao longo do trabalho sero utilizados os dois, sempre com o mesmo significado.

2.1.6 Administrao pela Qualidade Total o conjunto de princpios, mtodos e procedimentos, aplicados uma organizao, que, por meio do comprometimento individual de todos, controla e aperfeioa, de modo contnuo, os sistemas e processos nela existentes, a fim de atender, com qualidade crescente e custos adequados, as necessidades e expectativas das organizaes, grupos ou indivduos usurios de seus produtos. Existem outros conceitos, como o da norma ISO 8402 (1994), que so bastante similares. Entretanto, nesta norma, encontra-se a expresso modo de gesto ..... baseado na participao de todos os seus membros, o que denota uma idia de administrao participativa. O Exrcito, devido suas peculiaridades, preferiu adotar um conceito onde o comprometimento de todos no signifique claramente administrao participativa. No que a participao no seja encorajada, pois, como ser visto adiante, quando

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possvel ela desejvel. Porm a de se convir que, por exemplo, em situaes especficas de combate, h a necessidade de serem acatadas decises tomadas por terceiros, assim como em certas situaes em tempos de paz. Neste caso, o comprometimento tem seu sentido mais ligado ao acatamento de decises por parte dos militares como se fossem suas, dentro do esprito de disciplina intelectual. Mais um ponto importante que merece ser ressaltado o que diz a norma ISO 8402 (1994) sobre a AQT: Uma liderana forte e persistente da alta administrao e a educao e o treinamento de todos os membros da organizao so indispensveis ao sucesso desse modo de gesto.

2.1.7 Cultura Organizacional o padro de premissas bsicas inventadas, descobertas ou desenvolvidas por um grupo, medida em que aprende a lidar com seus problemas de adaptao externa e integrao interna que vem funcionando suficientemente bem para ser considerado vlido e, portanto, ser ensinado a novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir com relao a esses problemas (Princpios da Qualidade, 1995). Essa cultura reflete-se fundamentalmente em como os membros da organizao se comportam, quais so os seus valores principais, em como orientada as polticas e prticas da empresa, enfim, o que os integrantes da organizao sentem atravs do ambiente da organizao e/ou das interaes pessoais. Logo, a cultura da organizao extremamente importante para o bom desempenho da mesma. Para tal, basta a lembrana de que, sendo uma organizao composta, dentre outras coisas, por seus recursos humanos, a maneira como as pessoas sentem a organizao tem influncia direta nos seus procedimentos, afetando o resultado de suas atividades.

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2.1.8 Paradigma um conjunto de modelos, que estabelecem mtodos para a ao dos indivduos ou grupos de indivduos (Princpios da Qualidade, 1995). Os paradigmas pessoais s o espcies de guias para o comportamentos das pessoas frente a situaes novas, influenciando na maneira com que elas observam e analisam estas novas situaes. Ao mesmo tempo que os paradigmas oferecem uma base para a compreenso dos fatos, eles tendem a excluir conceitos que forem de encontro a eles, sendo este acontecimento prejudicial s pessoas, podendo, inclusive, influenciar negativamente em oportunidades de ganho de novos conhecimentos. As organizaes, por possurem sua identidade prpria, baseada na sua cultura organizacional, tambm tm seus paradigmas. Sendo que a cultura e os paradigmas se reforam mutuamente, tanto quanto para as pessoas, os paradigmas tambm podem exercer influncia extremamente negativa para as organizaes, caso estas no estejam atentas aos seus reflexos no desempenho das organizaes. Cabe a todos, principalmente a liderana da organizao, o reconhecimento do prejuzo ou no que a cultura da empresa, baseada em seus paradigmas, est imputando ao resultado. quando, ento, deve-se mudar, quebrar os velhos paradigmas. O quebrar os paradigmas no significa mudar tudo. A organizao tem que reconhecer quais os que esto prejudicando e quais so benficos, buscando, obviamente, a mudana na cultura da empresa nos aspectos prejudiciais e o aperfeioamento nos demais. A adoo da Qualidade Total implica em uma srie de mudanas de paradigmas, de maneira significativa, cujos esforos sero trabalhados por um longo prazo, buscando sempre a melhoria contnua da organizao, com participao,

envolvimento e comprometimento de todos.

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2.2 Histrico da Qualidade no Exrcito Brasileiro 2.2.1 Histrico da Qualidade no Mundo Se for buscada a origem da qualidade, chegar-se- a tempos muito antigos, podese at dizer ao homem primitivo, pois este j se preocupava se o alimento que ele encontrava ou caava era adequado ao consumo, se suas armas eram adequadas para a caa. O famoso cdigo de Hamurbi j previa, por exemplo, responsabilidade sobre os servios e qualidade das mercadorias. Figuras egpcias antigas mostram operrios cortando blocos para as pirmides seguindo uma medida padronizada. Assim a humanidade foi evoluindo, suas atividades ganhando em complexidade e diversidade, chegando at os nossos dias, onde as empresas se apresentam como um emaranhado complexo de diversos sistemas que precisam funcionar

harmoniosamente, em concordncia de objetivos, para que a empresa mantenha-se no mercado. Para que tal sobrevivncia seja assegurada, muitas empresas despertaram para a importncia da Qualidade nos dias de hoje. A Qualidade como se v hoje evoluo direta do que ocorreu no Japo a partir da dcada de 1950. quela poca, as fbricas japonesas eram sujas, desorganizadas, o desperdcio e a desordem imperavam; foi quando ento W. Edwards Deming iniciou os japoneses na Qualidade. Essa iniciao, vamos dizer assim, se deu atravs do setor de produo e, da, a Qualidade avultou-se de importncia, passando a ser buscada em tudo. Com ele vieram as mximas de constncia de finalidades, melhoria constante e conhecimento profundo. Alm de Deming, surgem outros Gurus da Qualidade, os quais destacamos: Philip Crosby, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum e Kaoru Ishikawa As idias apresentadas abaixo foram extradas de Brocka et Brocka (1994).

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Crosby, a quem se atribui o conceito de defeito zero, nos traz os conceitos de conformidade com os requisitos, do sistema de Gesto da Qualidade ser preventivo e o de medir a Qualidade com o preo da no conformidade. Juran aparece com conceitos mais prximos de Deming do que de Crosby, tratando a estatstica como mera ferramenta. (Ao contrrio de muitos que tratavam os mtodos estatsticos como garantia da qualidade). Trouxe tambm a conscincia de que um programa de Qualidade deveria ter como componentes mais importantes a alta gerncia, o treinamento de todos os funcionrios para melhorar a qualidade e a melhoria rpida da qualidade. Feigenbaum argumenta que a idia de qualidade um processo para administrar como voc pode satisfazer o cliente, oferecer preos mais competitivos e obter maior satisfao dos funcionrios. Talvez Ishikawa seja o mais conhecido Guru Japons da Qualidade. Ele o criador dos crculos de controle de Qualidade, criados pela primeira vez na dcada de 1960. Ele argumentava a favor do Controle da Qualidade Total, onde todos os membros da organizao tm que participar nas melhorias da Qualidade. Para que a filosofia da Qualidade pregada por estes Gurus alcanassem rbita mundial no foi necessrio muito. Assim que as empresas japonesas, pioneiras na implantao dessa filosofia, comearam a se destacar mundialmente, as empresas ocidentais passaram tambm a se preocupar com a Qualidade. Tanto que hoje ela uma realidade da qual nenhuma empresa pode se ocultar.

2.2.2 Histrico da Qualidade no Servio Pblico Brasileiro Apesar da Qualidade nos meios empresariais j vir sendo difundida desde 1950 oficialmente, somente com a Exposio de Motivos n 171, de 26 de junho de 1990, do Ministrio da Economia, Fazenda e Planejamento, em conjunto com o Ministrio da Justia e com a Secretaria da Cincia e Tecnologia da Presidncia da Repblica, foi

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criado um programa oficial de Qualidade no pas. Esta Exposio de Motivos tambm foi o marco inicial da Qualidade no Servio Pblico Brasileiro. Na Exposio de Motivos n 171 (1990) j era reconhecido que A modernizao industrial depende da adoo de mtodos de gerenciamento da produo e de gesto tecnolgica na empresa, bem como da capacidade de incorporao de novas tecnologias quer de produto, quer de processo na atividade produtiva. Assim, para que os objetivos de Qualidade e Produtividade apregoados pela Exposio de Motivos fossem alcanados, foi criado o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP). Este programa, levado apreciao do Presidente da Repblica junto com a Exposio de Motivos, tem como principal objetivo Apoiar o esforo brasileiro de modernizao atravs da promoo da qualidade e produtividade, com vistas a aumentar a competitividade de bens e servios produzidos no pas (Portaria n 001, 1991). Para que tal objetivo seja atingido, ele foi dividido em cinco subprogramas principais e subprogramas setoriais de Qualidade e Produtividade, dos quais destacamos o Subprograma I e os subprogramas setoriais. O Subprograma I, tendo por objetivo a promoo da conscientizao e motivao para a Qualidade e Produtividade dos diferentes setores da sociedade, foi o que lanou o embrio do Prmio Nacional da Qualidade, atravs de sua estratgia de atuao. J os Subprogramas setoriais tm como objetivo a promoo da implantao de subprogramas da Qualidade e Produtividade em setores da economia do Pas, em segmentos da Administrao Pblica e em Estados da Federao, considerando-se suas peculiaridades.

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Nas estratgias traadas para a consecuo do objetivo, destacada a priorizao desta implantao nos setores da Administrao Pblica Federal ligados educao, sade e segurana. A orientao do PBQP est a cargo do Comit Nacional da Qualidade e Produtividade (CNQP), cujas atribuies so as seguintes (Decreto n 99.675, 1990): estabelecer a orientao estratgica do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade; orientar o planejamento do Programa, bem como o seu detalhamento operacional; acompanhar a execuo do Programa, corrigindo eventuais distores das aes programadas; e promover a avaliao peridica dos resultados alcanados, divulgando-os amplamente. Desta forma, foram ento criados subcomits responsveis pela coordenao e acompanhamento dos subprogramas. A partir de ento que os diversos rgos da Administrao Pblica Federal comearam a ingressar numa nova era de gesto. Dentre estes rgos, encontra-se o Exrcito Brasileiro.

2.2.3 Histrico da Qualidade no Exrcito Brasileiro A Portaria Ministerial n 065, de 16 de fevereiro de 1994, criou o Programa de Administrao pela Qualidade Total no Exrcito Brasileiro (PAQT), constituindo-se, ento, no marco inicial da Qualidade no Exrcito Brasileiro. O objetivo deste Programa o de integrar o Ex rcito ao esforo brasileiro de modernizao, previsto no Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, por meio da aplicao dos princpios da Administrao pela Qualidade Total (AQT) em todas as atividades da fora.

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Para que tal objetivo seja alcanado, foram determinados os seguintes objetivos intermedirios: criao de doutrinas e metodologias; divulgao da filosofia da AQT; formao de recursos humanos para a AQT; implantao; disseminao no Exrcito; e institucionalizao.

Para tal, buscou-se o conhecimento atravs do desenvolvimento prprio, aliado ao intercmbio com outros rgos da Administrao Pblica e com empresas privadas. A estrutura bsica do PAQT conta com a participao dos seguintes rgos: o Estado-Maior do Exrcito (EME), como rgo de Direo Geral; e o Gabinete do Ministro, o Comando de Operaes Terrestres (COTer), os rgos Setoriais e os Comandos de rea. Podem ainda ser criados outros rgos para compor essa estrutura, caso se julgue necessrio durante a implantao do PAQT. Dado esse passo, a implantao propriamente dita foi precedida do Plano Estratgico de Implantao do Programa de Administrao pela Qualidade Total, aprovado pela Portaria n 116 EME, de 29 de dezembro de 1994. Este Plano foi concebido para disseminar a Administrao pela Qualidade Total no Exrcito Brasileiro. Sua constituio bsica se resume em seis aes, a saber: formulao doutrinria, divulgao, implantao de projetos experimentais, a

sensibilizao, a disseminao e a preparao para o futuro. (Figura 2.2 Silva Nto, 1997). No que se refere formulao doutrinria, foram elaborados alguns manuais com base em estudos feitos pela 3 Subchefia do Estado -Maior do Exrcito. Inicialmente estes manuais foram publicados em verso experimental. Atualmente, fruto desta

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formulao doutrinria, tem-se os quatro manuais bsicos para implantao do PAQT nas Organizaes Militares do Exrcito Brasileiro, quais sero fruto de anlise em captulos posteriores.

Projetos Experimentais Doutrina

Sensibilizao

PLANO DE IMPLANTAO
Disseminao Divulgao

Preparao do Futuro

Figura 2.2 Plano Estratgico de Implantao do PAQT (Silva Nto, 1997). A divulgao se fez por intermdio da distribuio dos manuais citados acima, bem como pela publicao, via veculos internos de comunicao social, dos princpios, metodologia e resultados obtidos. Cabe ressaltar que ambas as vias de divulgao continuam sendo utilizadas, medida que novos resultados vm sendo obtidos e/ou a doutrina reformulada. Os projetos experimentais tm se constitudo num importante aliado para o desenvolvimento do PAQT no Exrcito. Estes projetos, iniciados em 1995, so a implantao do PAQT em algumas Organizaes Militares para servirem de laboratrios. Assim, a doutrina desenvolvida pode ser testada e aperfeioada. A ao de sensibilizao constituiu-se no despertar do interesse, por parte dos militares, da importncia do assunto, atravs do conhecimento bsico sobre a filosofia da AQT. Ela foi e est sendo realizada por intermdio de palestras, seminrios, visitas, entre outras iniciativas.

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A disseminao tem por finalidade a formao de multiplicadores que implantaro a AQT. Ela foi feita i nicialmente atravs do envio de militares para fazerem cursos externos, passando agora a ser feita no mbito das Organizaes Militares, atravs de instrues para os efetivos das mesmas. Como ltima ao do Plano Estratgico de Implantao do Programa de Administrao pela Qualidade Total, a preparao para o futuro visa a consolidao da filosofia da AQT, mediante sua incluso no currculo das escolas militares, centros de formao do futuro do Exrcito Brasileiro. A partir desse incio, ento, a Qualidade no Exrcito Brasileiro passou a figurar como assunto de grande relevncia, sendo iniciada a sua implantao em diversas outras Organizaes Militares, sendo que em maro de 1999, j se tinha por volta de oitenta Organizaes em fase de implantao do PAQT.

3 A QUALIDADE E O EXRCITO BRASILEIRO 3.1 A Qualidade e a Sociedade Como foi visto no captulo anterior, a maior complexidade das atividades humanas, a competitividade entre as empresas e a necessidade de sobrevivncia por parte delas, acabou por suscitar o interesse pela Qualidade como fator que as manteria no mercado. Aprofundando-se um pouco mais, pode-se dizer que todos os fenmenos descritos acima tm uma s origem: O atendimento s necessidades do homem. Segundo Campos (1992), o grande objetivo das organizaes humanas atender s necessidades do ser humano na sua luta pela sobrevivncia na Terra. Assim, tal qual as empresas, com o passar dos tempos, devido sua evoluo cultural e tecnolgica, o homem viu uma srie de necessidades surgirem, e no s buscou o atendimento destas organizando-se num sem nmero de entidades, mas tambm passou a exigir que tais necessidades fossem atendidas da melhor forma possvel. Monteiro Lobato (1948), em seu Apelo aos Nossos Operrios, j reconhecia a importncia social da Qualidade ao afirmar que o consumidor era tambm scio da empresa, pois a finalidade desta era servi-lo, tanto que disse que o scio-consumidor participa dos lucros, recebendo artigos cada vez mais caprichados e por preos cada vez mais baixos. A indstria que procura lesar esse scio, impingindo artigos malfeitos e caros, no indstria, pirataria. Moller (1997) completa ao afirmar que a Qualidade no se trata mais de uma questo de produzir bens de qualidade e satisfazer s expectativ as do cliente, mas

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tambm de inspirar as pessoas que produzem bens e servios para que o faam o melhor possvel. Destas duas ltimas citaes pode-se extrair que a Qualidade mais que uma nova forma de gesto, uma maneira de se produzir melhores produtos ou de satisfazer o cliente. A Qualidade tem uma relao muito ntima com o prprio ser humano, com suas necessidades, aspiraes, com o seu objetivo de viver da maneira mais agradvel possvel. Vale lembrar que o homem despende por volta de quarenta horas em seu ambiente de trabalho. Desta forma, como o homem busca sobreviver da maneira mais agradvel possvel, da mesma maneira ele quer passar o seu turno de trabalho. Ele busca satisfao no trabalho, ele busca Qualidade Pessoal satisfao das exigncias e expectativas tcnicas e humanas da prpria pessoa e das outras (Moller, 1997) no trabalho. Finalizando, enfim, pode-se observar que, em seu relacionamento com a sociedade, a Qualidade apresenta-se como grande aliada, em todos os aspectos, na dura tarefa da sobrevivncia humana.

3.2 A Qualidade e o Exrcito Brasileiro Os ltimos anos vm se caracterizando pelo fenmeno da globalizao. Este fenmeno, aliado prpria evoluo do homem, mudou a maneira como as pessoas viam os produtos que compravam, os servios que contratavam. Assim, as empresas e instituies se viram em meio presses do ambiente que exigiam mudanas nas organizaes. O Exrcito Brasileiro, como instituio pblica, sendo integrante da sociedade brasileira e tendo-a como o seu grande cliente, tem que atender s necessidades da nao. Logo, estas presses tambm se fizeram sentir no Exrcito, obrigando-o mudar, adaptar -se aos novos tempos. Isto veio de encontro com o que

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preconizava o PBQP (exposto no captulo anterior) e o PAQT do Exrcito Brasileiro, legitimando-os.

3.2.1 Os Princpios da Administrao pela Qualidade Total para o Exrcito Brasileiro Sero apresentados agora os princpios da Administrao pela Qualidade Total para o Exrcito Brasileiro, conforme preconizados no manual Princpios da Qualidade Total (1995). Assim como os conceitos bsicos apresentados no captulo anterior expressam tambm a filosofia da Qualidade, os princpios servem de guia para a ao conforme a preconiza a filosofia.

3.2.1.1 Satisfao do Usurio A satisfao do usurio, ou cliente, o mais importante princpio da Qualidade; sendo este um fim em si, enquanto os outros princpios auxiliam na consecuo deste. Segundo Milet (1997) a qualidade que realmente interessa aquela percebida pelos clientes ou usurios do servio ou produto. Assim, (Princpios da Qualidade Total, 1995) o usurio deve ser procurado e suas necessidades devem ser pesquisadas exaustivamente, o que nos traz reflexos importantes, como ser visto agora. Em primeiro u l gar, claro, deve-se identificar os usurios, tanto internos quanto externos. Em seguida, (Princpios da Qualidade Total, 1995) necessrio estabelecer exatamente quais so as suas necessidades. O prximo passo, em conseqncia, estruturar a organizao, os seus processos em todos os nveis, visando o atendimento estas necessidades. No caso especfico do Exrcito Brasileiro, a nao como um todo, em todos os seus aspectos, como cliente do servio de segurana proporcionado pelo Exrcito, deve ser p esquisada, a fim de que sejam conhecidas suas necessidades. O Exrcito

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deve perguntar ao pas que tipo de segurana este deseja ter e, assim, organizar-se para ser um exrcito que oferea tal segurana, capaz de atender s expectativas de sua populao. No mbito interno, todos os processos devem ser organizados de forma a colaborarem com o bom andamento das atividades, pesquisando tambm

internamente quais so as expectativas com relao ao resultado de cada processo, visando adequ -lo ao que est sendo pedido.

3.2.1.2 Combate Incessante ao Erro O combate ao erro parte do processo de se oferecer produtos ou servios sem defeitos. Ao contrrio do que era feito no passado, quando somente ao trmino do processo se verificava a existncia ou no de problemas nos produtos, a filosofia da Qualidade alargou este foco, passando o combate ao erro a fazer parte de todos os procedimentos que estiverem sendo adotados, em todos os nveis. Um aspecto importante que deve ser observado neste princpio o de se reforar o reconhecimento dos erros. Neste caso, cabe organizao criar um ambiente para tal. A partir do momento que a organizao opta e desenvolve um sistema de Qualidade, ela deve passar aos seus integrantes que o erro, quando encontrado, no sintoma de fracasso individual, mas sim, de pontos do sistema que devem ser melhorados. Deve-se eliminar da organizao a febre da caa s bruxas. Aps esta mentalidade ter sido disseminada pela organizao, ento, cria-se a de preveno dos erros, com a preocupao de todos na realizao de suas tarefas. Ao Exrcito, por lidar com materiais perigosos, como explosivos e munies, por atuar em situaes e/ou ambiente de risco, cabe dose adicional de esforo no combate ao erro, j que muitas vezes, os erros podem ter resultados fatais.

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3.2.1.3 Aperfeioamento Contnuo Sendo a satisfao do usurio o principal objetivo da Qualidade, o

aperfeioamento contnuo o caminho que assegura esta satisfao. Como se processar tal aperfeioamento? Basta a lembrana de que, sendo as organizaes constitudas de processos, caso estes sejam constantemente

aperfeioados, a organizao tambm o ser. O mtodo mais conhecido e consagrado de se conseguir tal coisa

(aperfeioamento dos processos) a utilizao do ciclo PDCA (Plan Do Check Act ou, em portugus, Planejar Executar Checar e Agir). (Figura 3.1 autoria do autor). Por planejar se entende a definio de como ser o processo, quais as metas e padres a serem atingidos e a metodologia para a execuo do mesmo. O executar, como seu nome j diz, o colocar em prtica o que foi planejado, executando as tarefas determinadas. de onde so obtidos os dados para a prxima fase. De posse dos dados obtidos na fase anterior, estes so comparados com as metas e padres estabelecidos no planejamento, consistindo esta fase no checar essa relao dados X padres. Sendo tambm importante nesta fase a anlise das causas que geraram os eventuais desvios. Por fim, o agir se resume na adoo de medidas corretivas e preventivas, sendo as primeiras utilizadas para se corrigir as eventuais falhas e as segundas so as implementaes de mudanas que se fizerem necessrias para que os desvios no voltem a ocorrer. Com a adoo, ento, das medidas preventivas, implementando mudanas no processo que visem a no repetio dos desvios, tem-se incio o aperfeioamento. Este que deve ser ainda melhorado no h limites para a introduo de aperfeioamentos (Princpios da Qualidade Total, 1995) seja com a implementao

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de novas mudanas, via novo incio do PDCA, seja atravs do estabelecimento de novos padres ou, ainda, novos mtodos de controle. (Assim caracteriza-se a melhoria contnua).

A C
Figura 3.1 Ciclo PDCA (autoria do autor).

P D

importante ressaltar duas questes apontadas por Milet (1997): Muitos rgos pblicos parecem conviver com teias de aranha. Parados no tempo, as coisas acontecem do mesmo modo h muitos anos, para desespero do cidado que precisa dos seus servios; e [Ou seja, no caso especfico do Exrcito, essas teias de aranha somem a partir do momento em que as unidades comearem a aperfeioar seus processos, melhor atendendo tanto ao usurio interno quanto ao externo. Os processos que atendam ao usurio externo merecem especial ateno, haja vista que este o grande cliente da instituio. Assim, atividades como a emisso de certificados de tempo de servio ou cadastramento no SICAF Sistema Integrado de Cadastro de Fornecedores devem ser objeto de rigorosa anlise visando sempre o aperfeioamento.]

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Se h uma liderana forte, um programa convincente, poltica de treinamento e participao .... as mudanas necessrias para o aperfeioamento sero mais fceis de serem implementadas (Princpios da Qualidade Total, 1995).

No basta se afirmar a necessidade de melhorias. Os comandantes, chefes de sees, devem tomar a dianteira deste processo, baseando-se no exposto acima, para que o verdadeiro aperfeioamento dos processos seja realmente contnuo.

3.2.1.4 Liderana No adiantam palestras, cursos, workshops , entre outros meios de divulgao e treinamento, se os escales de chefia no fizerem a sua parte, dar o exemplo. Como j diz o dito bem conhecido na caserna: a palavra convence, o exemplo arrasta. No exerccio da liderana para a qualidade, importante que sejam observadas algumas diretrizes, ou seja, ela deve: ser voltada para os usurios da organizao a satisfao dos usurios deve ser preocupao da chefia da organizao, no s daqueles que diretamente lidam com os usurios externos; ter uma busca obsessiva pela Qualidade atravs da preocupao de se manter um ambiente propcio ao aperfeioamento; reconhecer a estrutura do trabalho analisar a estrutura e buscar melhor-la sempre, inclusive (e principalmente) com a ajuda dos subordinados; dar liberdade de ao para os subordinados incentivar a participao dos subordinados no aperfeioamento dos processos e no exerccio da liderana por todos; gerar unidade de propsito fazendo com que os objetivos de todos e da organizao sejam os mesmos, atravs da participao; ter viso sistmica conhecer perfeitamente a organizao como um todo, as suas partes e a relao entre elas, transmitindo essa viso a todos da

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organizao para que reconheam a importncia de seus papis nos processos; e dar nfase na educao e instruo permanentes componentes essenciais para o desenvolvimento humano e difuso da mentalidade da Qualidade.

3.2.1.5 Trabalho em Equipe O trabalho em equipe um valioso instrumento gerencial do qual a organizao pode se valer. Entretanto, para que bons resultados sejam alcanados, a organizao tem que abandonar alguns traos culturais normalmente existentes. Primeiramente, trabalho em equipe e competio entre os membros so duas vertentes incompatveis. A organizao tem que trabalhar no sentido de fazer com que seus membros abandonem o individualismo, comum em nossos tempos, e que eles desenvolvam os trabalhos em conjunto, cooperando uns com os outros. Removido esse obstculo maior consecuo do trabalho em equipe, es te apresenta uma grande vantagem frente ao trabalho individual. A partir do instante que so montadas equipes multidisciplinares para se avaliar os problemas e executar trabalhos, tarefas, o gerenciamento dos diversos processos da organizao sero

facilitados, haja vista que as habilidades de uma equipe multidisciplinar so complementares. Ainda, haver por parte de todos os integrantes da organizao uma melhor compreenso de seus papis na organizao. claro que para os resultados descritos acima aparecem, faz-se necessrio que a organizao crie um ambiente onde as pessoas se sintam vontade para opinar, expor suas idias; onde sejam valorizados o treinamento e educao e onde a equipe seja sempre tratada como tal, no por um ou outro integrante. Nas atividades desenvolvidas no Exrcito, existem uma srie de decises que so tomadas nos diversos nveis que afetam uma srie de outras reas, como, por exemplo, o planejamento para a execuo de um exerccio de campo. Esta, ento,

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uma boa oportunidade para se colocar em prtica o trabalho em equipe. O que normalmente ocorre que as decises geralmente so tomadas e, posteriormente, os encarregados de outras reas afetadas por tais decises vm trazendo os bices ao cumprimento das mesmas. Muitas vezes, ento, h a necessidade de novos planejamentos, decises, o que acarreta num maior dispndio de tempo e recursos. Assim, caso tais planejamentos e decises fossem tomadas por equipes com integrantes compostos por todas as reas afetadas, boa parte desses bices poderiam ser levantados antes da tomada da deciso, minimizando, assim, a necessidade de replanejamentos e novas decises, poupando tempo e recursos.

3.2.1.6 Continuidade na Misso e Objetivos Milet (1997) observa que as organizaes pblicas no Brasil tm um srio problema de constncia de propsitos devido s sucessivas mudanas de administrao sem que nenhum plano de gesto se consolide. Ainda mais, que h um ceticismo generalizado em relao a qualquer proposta de mudana. Entretanto, a partir do momento que a filosofia da Qualidade passa a permear toda a organizao, com os princpios de aperfeioamento contnuo, foco no cliente, nos processos, participao de todos, a inconstncia de propsitos deixar de ser um problema, pois os princpios da Qualidade trabalham justamente evitando isso. O Exrcito Brasileiro, como instituio permanente, cuja misso est descrita na Constituio Federal, tem, em nvel institucional, esse problema inexistente. Todavia, em suas organizaes, quais so a s executoras desta misso, encontra-se este tipo de problema, especialmente quando em algumas passagens de comando, os novos comandantes resolvem, de imediato, mudar tudo o que estava sendo feito. Ser ento, justamente a, a grande importncia da filosofia da Qualidade, que mediante o que j foi apresentado, contribuir para a continuidade de objetivos.

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3.2.1.7 Integrao Funcional A administrao tradicional, especialmente no setor pblico, marcada por uma acentuada departamentalizao, havendo uma estanqueidade entre os diversos setores, sendo as ligaes executadas no nvel de chefia que, quando julga necessrio, determina a coordenao de elementos subordinados com outros setores. (Princpios da Qualidade Total, 1995) Se forem recordados os conceitos de sistema e processo, apresentados no captulo dois, no ser difcil concluir que este tipo de organizao dificilmente conseguir um desempenho timo. Os seus integrantes dificilmente sabero realmente quais so os seus papis na organizao. Os processos da mesma dificilmente sero aperfeioados. O primeiro passo para que essa estanqueidade seja rompida o mapeamento dos processos. A partir de ento, os integrantes dos diversos setores vo integrar-se entre si em funo dos diversos processos, quebrando, ento a estanqueidade departamental. Isto, aliado ao aperfeioamento contnuo destes processos via PDCA, h de otimizar o desempenho da organizao, inclusive com a conscientizao, por parte dos integrantes da organizao, dos seus papis na mesma. Ser tambm este aperfeioamento que ir estabelecer ento novas ligaes que se fizerem necessrias ou que encerrar as no mais vlidas, facilitando a eliminao de erros e obteno de melhores resultados. Pode-se ver, ento, que a integrao funcional dinmica, mediante a gerncia e aperfeioamento dos processos da organizao e que a estrutura tradicional esttica, incapaz de acompanhar as mudanas que se fazem necessrias, representando apenas ligaes de subordinaes. No Exrcito, tambm h essa departamentalizao, h a cadeia de comando que deve ser obedecida, as diversas sees que tratam de diferentes assuntos. Porm, comeando com o trabalho em equipe e com a visualizao dos processos que

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compem cada organizao, pode-se migrar para uma m aior integrao funcional, o que otimizaria o desempenho da organizao, sem a necessidade de quebra da cadeia de comando, haja vista que o comando estaria tambm participando de todo esse processo de integrao. Um exemplo interessante encontrado no Segundo Batalho de Engenharia de Combate, em Pindamonhangaba So Paulo. Naquela unidade, a Primeira Seo (que trata da parte operacional ligada a pessoal) e a Diviso de Pessoal (que trata dos assuntos administrativos relacionados a pessoal) encontram-se funcionando dividindo um mesmo espao fsico, havendo grande integrao entre os componentes de ambas as reparties, colaborando para o melhor desempenho das atividades de ambas, j que existem muitos processos nos quais ambas as reparties esto envolvidas.

3.2.1.8 Desenvolvimento do Potencial Humano O potencial humano o mais importante componente de qualquer organizao. (Princpios da Qualidade Total, 1995) Esta observao clara se for lembrado que em qualquer processo a atuao do elemento humano est presente. Assim, quanto mais capacitado ele for, melhor ser seu desempenho, em conseqncia, o processo apresentar melhores resultados. Como apresentado no captulo dois, segundo Campos (1992), o sistema composto pelos equipamentos, pelos procedimentos e pelo homem. fcil

observarmos que os equipamentos podem ser substitudos por outros melhores, mediante um aporte de capital, mas quem os opera ainda o homem, o mesmo que executa e aperfeioa os procedimentos. Assim, a base para uma slida melhoria na organizao a capacitao do homem. Ainda segundo Campos (1992) isto se d atravs do aporte de conhecimento, que ocorre de forma lenta e gradual e, o mais importante, depende da vontade das pessoas de aprender.

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Agora, este desenvolvimento humano se d basicamente em duas fases: na eliminao do receio de participar e no crescimento pessoal. (Princpios da Qualidade Total, 1995) A eliminao do receio de participar pode ser conseguida quando a organizao se empenha em demonstrar aos seus integrantes a importncia de suas atividades para a organizao. Atravs da disseminao dos processos, cada um passa a melhor acompanhar os resultados de suas atividades, deixando de considerar suas atividades como um fim em si, sendo impelidos a participar em todas as fases do processo. Os erros,

conseqncia natural das tentativas, deixam de ser encarados como falhas individuais, mas sim, como oportunidades de melhorias nos processos. A natural evoluo disso que, da participao, passa a haver um real comprometimento de todos com os resultados dos processos dos quais fazem parte, proporcionando excelentes resultados. Aps eliminado o receio de participar, o indivduo tem que estar apto para tal, a ento que vem o passo seguinte, o crescimento pessoal. Este se d praticamente pela educao continuada, consistindo esta educao na instruo para o trabalho e no aperfeioamento desta. O ponto principal nisso tudo o que foi colocado acima, que aprender depende da vontade das pessoas para tal. Como ento estimular esta vontade? A resposta a esta pergunta poderia ser resumida no primeiro passo para o desenvolvimento. Quando as pessoas perdem o receio de participar, passando at a se comprometer com os resultados dos processos dos quais fazem parte, a oportunidade de receberem instruo para que possam melhorar os seus processos ser vista de bom grado. No se trata aqui de imposio de uma mesma instruo para todos sem se levar em conta as necessidades de cada processo, mas sim, de

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uma instruo fruto das necessidades que devem ser levantadas por todos, em todos os processos. Estas instrues, como tudo na Qualidade, tm que ser aperfeioadas, o que ter como conseqncia o abandono de prticas contraproducentes e a adoo de novas e melhores. No Exrcito Brasileiro, a participao pode e deve ser melhor estimulada atravs do desenvolvimento do trabalho em equipe e da integrao funcional, que geraro um comprometimento dos militares com os processos dos quais fazem parte em suas organizaes. As instrues de quadros ministradas nas diversas unidades do Exrcito, quando so reciclados conhecimentos, j se apresentam como uma boa prtica de educao continuada. Porm, estas instrues poderiam ser melhor utilizadas se fossem levantadas as necessidades de instruo dos diversos setores, customizando a instruo para cada processo. Certamente, no resultado final da organizao, a adoo desta prtica teria reflexos mais positivos. Cabe, finalmente, ainda citar que outros programas dentro do Exrcito, como o tele-ensino de idiomas e cursos distncia, so excelentes ferramentas auxiliadoras deste processo, podendo ainda, ter sua dimenso ampliada para a customizao da educao.

3.2.1.9 Sistema de Aquisio J foi visto que os processos se constituem de insumos que, mediante certas aes, tm como resultados os produtos. , portanto, concluso bvia afirmar que os insumos tm impacto profundo na qualidade de qualquer produto. Para que os insumos sejam adquiridos corretamente, deve haver estrita ligao entre os responsveis pelas aquisies e os usurios dos insumos a serem adquiridos,

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para que haja uma correta compreenso do necessrio, refletindo numa correta aquisio. A norma ISO 9001 (1994), no seu item 4.6 Aquisio, prev uma srie de medidas quanto a esta atividade. Medidas que vo desde a avaliao dos subcontratados (fornecedores de insumos) at o recebimento e exame do material, inclusive exame por parte do usurio. Logo, cabe ao setor de aquisio a correta seleo de fornecedores id neos, estabelecendo com os mesmos uma relao tica, de confiana mtua e tambm de participao, onde os fornecedores tambm atuem como consultores sobre os materiais que fornecem, a partir do momento que se conscientizam da importncia do impacto que seus produtos tm na organizao. Este sistema de aquisies tambm deve buscar ao mximo a reduo de estoques, haja vista os enormes custos associados a eles. Quanto a isso, cabero aos usurios a participao no sentido de informarem com a mxima precis o as suas reais necessidades, alm de contriburem no sentido de extinguirem os estoques paralelos. Deve ser lembrado, ainda, que nem sempre preo e qualidade andam juntos. Cabe ao sistema de aquisies avaliar o preo dos insumos luz de sua qualidade, buscando otimizar as aquisies. Contudo, nem sempre possvel a eliminao de produtos mais baratos mais de qualidade inferior, isso porque o Exrcito, assim como os demais rgos pblicos, esto sujeitos, no que diz respeito aquisies, Lei de Lici taes e Contratos Administrativos. Esta lei garante processos pblicos de livre acesso para aquisies, desde que observados os outros aspectos legais. Ainda mais, priorizando a aquisio de itens pelo menor preo, fato este que pode se tornar antieconm ico por parte de quem adquire, haja vista a diferena de qualidade entre os diversos materiais similares.

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Assim, a fim de minimizar tais problemas, cabe aos Encarregados dos Setores de Aquisio das diversas organizaes, a especificao mais completa possvel do material, a exigncia, quando for o caso, do registro do produto a ser fornecido no respectivo rgo controlador e, ainda, caso o fornecedor incorra em penalidade prevista em edital ou contrato, o lanamento da respectiva restrio no SICAF, para fins de impossibilidade de participao em outros certames por parte de fornecedores desonestos.

3.2.1.10 Garantia da Qualidade A Garantia da Qualidade o grande objetivo de qualquer Sistema de Qualidade. Em contrapartida, a implantao de um Sistema desta natureza um passo importantssimo para consegui-la. O setor privado vem adotando com grande sucesso as normas ISO 9000 e os critrios do PNQ (Prmio Nacional da Qualidade) como sistemas para a garantia da Qualidade. Mais uma vez volta-se ao conceito de processo para realarmos a importncia deste princpio na Qualidade Total. Nas atividades desenvolvidas, no basta saber fazer, h a necessidade de se garantir a qualidade do resultado das mesmas. Desta forma se garante a qualidade do produto de um processo. Para tal, a adoo de procedimentos e padres avulta-se de importncia, pois padronizando os processos, os procedimentos das atividades destes processos, podese, com desvio mnimo, garantir o resultado do processo. Acaba-se com o cada um faz do seu modo, o que gera uma srie interminvel de diferentes resultados num mesmo processo. Porm, para que as padronizaes sejam as mais adequadas, elas devem ser feitas por aqueles ligados diretamente s atividades desenvolvidas, tendo como

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objetivos os padres pr-estabelecidos de qualidade do produto. Isto porque, a partir do momento que estas pessoas participam da elaborao dos procedimentos que elas mesmas utilizaro, elas tero uma melhor compreenso de suas finalidades e, em conseqncia, apresentaro menor resistncia em aplic-los. Como j foi exposto, as atividades militares muitas vezes envolvem riscos reais de vida. Desta forma, a garantia da qualidade previne a ocorrncia dos erros, para evitar a sua correo que, nas atividades militares, por vezes impossvel.

3.2.1.11 Informao Esta a era da informao. A informao flui pelo mundo numa velocidade incrvel, atravs da Internet, dos meios de comunicao; transmitindo dados valiosos para todas as atividades. Saber capt-las e bem utiliz -las a tempo um fator diferencial para se conseguir vantagem competitiva. A informao um fator de fundamental importncia e profundo impacto em tudo nas organizaes. E isso se deve a uma srie de aspectos quanto mesma: A compreenso do processo e do impacto de seus resultados importante para que cada integrante da organizao conhea a importncia do papel que desempenha, tornando-o mais consciente de sua importncia e responsvel em suas atividades. Assim, a utilizao correta da informao torna-se u ma grande aliada quanto a isso, mostrando realmente o que ocorre na organizao, quais as conseqncias de cada resultado, esclarecendo melhor os indivduos; O aporte de conhecimento, citado no item 3.2.1.8, depende, e muito, das informaes acerca das necessidades de instruo, para que estas possam ser melhor ministradas; O novo planejamento no ciclo PDCA depende das informaes sobre os resultados do processo;

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As necessidades do clientes depende da correta coleta de informaes junto aos mesmos; e

Dentre outras inmeras situaes onde a informao base para o xito dos resultados.

Para que as informaes adequadamente sejam coletadas, selecionadas, difundidas e protegidas (quando preciso), faz-se necessria a utilizao de canais de comunicao dentro da organizao. Estes canais devem ser dimensionados de forma a atender s necessidades internas da organizao e suas ligaes externas, quer com seus fornecedores, quer, principalmente, com seus clientes. O superdimensionamento destes canais faz com que hajam custos desnecessrios, onerando a organizao. Mas, por outro lado, subdimension-los, abre um espao vazio que permite o surgimento de rumores e boatos, altamente prejudiciais organizao. Na rea militar, devido caracterstica de algumas info rmaes, os canais de comunicao devem atentar de maneira especial para a problemtica da segurana, mas sem cair no extremo de classificar informaes em excesso como sigilosas,

privando os integrantes de informaes essenciais, o que pode abrir espaos para boatos.

3.2.1.12 Descentralizao Os programas de Qualidade ... ao promover o treinamento e desenvolvimento humano, ao incentivar a participao, a institucionalizar as rotinas, ao mapear os processos e permitir melhor -los e, principalmente, ao incutir a mentalidade de que tudo deve ser feito tendo em vista atender da melhor forma ao cliente (Milet, 1997) abre caminho para a delegao de uma maior autonomia nos processos decisrios, aumentando a iniciativa dos integrantes da organizao e trazendo melhores resultados.

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Assim, deve-se criar em todos os nveis a possibilidade de que cada integrante possa tomar decises, liderar mudanas, aperfeioar processos, sem a demora burocrtica em que normalmente incorrem tais situaes. Para tal, a delegao uma excelente ao a ser tomada, dando maior autonomia a todos, agilizando decises e melhorias e permitindo aos escales mais altos ter mais tempo para as aes de planejamento, de coordenao de esforos, de superviso sobre a organizao, e possibilitando um melhor exerccio da liderana, j que a delegao gera um maior comprometimento por parte dos subordinados. Mas cabe ressaltar que a delegao deve ser real e no de fachada.(Princpios da Qualidade Total, 1995) Ou seja, de nada adianta formalmente delegar, mas, ao mesmo tempo, tolher as decises dos subordinados, informalmente centralizando tudo o que foi delegado. Apesar de que, infelizmente, isto ocorre com muito mais freqncia do que se imagina. No caso do Exrcito, vital o estabelecimento de uma mentalidade de descentralizao, pois no ambiente fragmentado e descontnuo do combate moderno, as fraes podem encontrar-se, freqentemente, em situaes de falta total de comunicaes com os escales superiores e, se os seus comandantes no forem dotados de alto grau de iniciativa, podem at perder a noo de sua misso (Princpios da Qualidade Total, 1995).

4 O PROGRAMA 5S 4.1 Consideraes Iniciais O Programa 5S O Programa de Administrao pela Qualidade Total no Exrcito Brasileiro (PAQT) tem sua implantao efetivada nas Organizaes Militares do Exrcito a partir da implantao do Programa 5S. A importncia deste programa reside basicamente no fato dele ser o incio do processo de Gesto pela Qualidade Total no Exrcito Brasileiro, tendo como objetivo especfico melhorar as condies de trabalho e criar o Ambiente da Qualidade (Vade-Mecum do Programa 5S , 1997). Se for recordado o conceito de processo e a importncia dos insumos para o resultado do processo, fazendo uma comparao grosseira, pode-se afirmar que a Gesto pela Qualidade Total de qualquer organizao tem seu sucesso ou n o marcado pela implantao do Programa 5S . Isto porque esta implantao o incio de todo um conjunto de mudanas de mentalidade, paradigmas e modus vivendi da organizao. Assim, analisando como se do as primeiras mudanas, pode-se projetar para as futuras que viro, decorrncia da implantao das outras fases do PAQT. O guia para a implantao deste programa o manual Vade-Mecum do Programa 5S (1997).

4.2 Os 5S A denominao 5S deve-se ao fato de que os nomes das cinco atividades que o compem, em japons, iniciam-se com a letra S. So elas: Seiri (separao / classificao);

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Seiton (ordenao / arrumao); Seiso (limpeza / inspeo); Seiketsu (asseio / higiene / padronizao); e Shitsuke (disciplina) (Osada, 1992).

Em portugus, os S foram aproveitados, sendo denominadas as atividades como sensos. Senso de Utilizao; Senso de Ordenao; Senso de Limpeza; Senso de Asseio e Senso de Autodisciplina. Sendo que os trs primeiros so considerados sensos do meio ambiente e os outros dois sensos pessoais. Sero vistos agora, brevemente, o significado de cada um destes sensos (para uma melhor compreenso dos sensos, consultar o Anexo 1):

4.2.1 Seiri O Senso de Utilizao O sentido de Seiri ... separar os itens necessrios daqueles que so desnecessrios, dando um destino para aqueles que deixaram de ser teis naquele ambiente (Osada, 1992).

4.2.2 Seiton O Senso de Ordenao O sentido de Seiton ... o de guardar os itens necessrios de forma que qualquer um possa encontr-los e utiliz -los (Osada, 1992).

4.2.3 Seiso O Senso de Limpeza O sentido de Seiso ... o de limpeza, no local de trabalho e de todos os equipamentos, feita com postura de inspeo (Osada, 1992). Por inspeo se entende que, quando da limpeza, deve-se inspecionar todas as peas e equipamentos a fim de constatao da existncia de algum defeito, falha ou desgaste.

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4.2.4 Seiketsu O Senso de Asseio O sentido de Seiketsu ... pode ser definido como : Estado em que no h presena de lixo, p ou sujeira, podendo assim, qualquer defeito ou anormalidade ser facilmente percebido visualmente pela limpeza constante; Estado em que placas indicativas de reas, instalaes e suprimentos so claras, e fceis de entender ... ; e Estado em que possvel detectar situaes anormais, bem como perceber num relance se as regras esto sendo observadas... (Osada, 1992).

4.2.5 Shitsuke O Senso de Autodisciplina O sentido de Shitsuke ... pode ser definido como: Cumprimento rigoroso daquilo que foi estabelecido entre as pessoas, assim como, de todas as normas vigentes, refletindo uma atitude de respeito ao prximo; As regras a serem seguidas esto incorporadas, ou seja, as pessoas no precisam se lembrar delas, fazem-no de maneira natural; A maneira mais eficaz de se obter a disciplina atravs da discusso de formas e procedimentos, com a participao de todos os envolvidos, de tal forma que todos percebam as vantagens da sua aplicao; e O cumprimento de regras, normas, procedimentos um indicador do grau de disciplina existente num ambiente e, portanto, mostra em que estgio se encontra a metodologia 5S na organizao (Osada, 1992).

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4.3 As Medidas para Implantao do Programa 5S nas Organizaes Militares do Exrcito Brasileiro. O programa 5S , nas Organizaes Militares do Exrcito Brasileiro, implantado mediante dezesseis medidas em seqncia. Estas medidas so conseqncia de um plano qual deve determinar metas a serem alcanadas. Estas metas, obviamente, referem-se ao Programa 5S . Estas medidas funcionam como os insumos de um processo cujo resultado o funcionamento da organizao (figura 4.1) (Vade-Mecum do Programa 5S , 1997) e so estabelecidas de acordo com os planos de ao para implantao das referidas medidas. Estes planos so concebidos seguindo o mtodo dos 5W2H (Tabela 4.1 - Vade-Mecum do Programa 5S , 1997). Tabela 4.1 Os 5W 2H (Vade-Mecum do Programa 5S , 1997): WHAT WHO WHEN WHY WHERE HOW HOW MUCH O que? Quem? Quando? Por que? Onde? Como? Quanto custa? Que medida Quem executa Calendrio ou prazo Justificativa Local Como fazer O custo

Sero vistas agora as dezesseis medidas propostas para a implantao do Programa 5S nas Organizaes Militares do Exrcito Brasileiro: 4.3.1 Medida 1 Formar a Comisso de Implantao Esta a primeira medida, e uma das mais importantes. Os integrantes desta comisso sero os principais responsveis pelo sucesso ou no da implantao do Programa.

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Um primeiro aspecto que deve ser observado o comprometimento da alta direo, do comandante da Organizao Militar (OM), com o programa que ter sua implantao iniciada. Ele dever ser o primeiro a saber dos benefcios do programa, assim como dever passar o entusiasmo pela implantao a todos. Tambm os demais comandantes, de todos os nveis, bem como chefes de seo devem estar convictos sobre os benefcios, bem como devem ter papel ativo na implantao do programa. Como observa o manual (Vade-Mecum do Programa 5S , 1997) preciso constituir a comisso de implantao com os militares considerados chaves dentro da unidade. ... importante que sejam includos na comisso de implantao militares com grande capacidade de liderana e que tenham audcia, porque o Programa 5S no tem gerao espontnea. Como uma equipe que ser, a comisso de implantao dever ser composta por pessoas de diversos setores, sendo este o significado de chaves do pargrafo acima. Constituindo, ento, uma equipe multidisciplinar, na qual as habilidades e vises de seus membros se completam. Isto tambm quer dizer que interessante serem mesclados militares da rea operacional e administrativa da OM, haja vista a totalidade de dimenses abarcada pelo programa 5S . Nesta equipe, como em qualquer outra, independente de quem seja o militar mais antigo integrante da equipe, cabe, principalmente a este, assegurar que na equipe prevalecer a hierarquia das idias, visando o melhor andamento das atividades de implantao. Por fim, cabe ressaltar que esta comisso dever ser composta por militares com muita pacincia, persistncia e flexibilidade (Vade-Mecum do Programa 5S , 1997), para que os desafios iniciais da implantao sejam vencidos; assim como o trabalho desenvolvido pela mesma constante, pois o programa 5S no um fim em si, devido mentalid ade de melhoria contnua que deve existir.

ANLISE DO PROBLEMA Meta: Implantar o programa 5S em 100% das instalaes da OM no perodo 99/2000 Capacitar

ANLISE DO PROCESSO Checar o funcionamento do Programa Divulgao do Programa

Formar comisso de implantao Preparar cartilhas 5S Ministrar cursos 5S Formar os auditores Capacitar os integrantes da OM a

Definir modelo de avaliao auto de verificao Estabelecer modelos de

auditoria

Frases Slogans Logotipo 5S

Divulgar os objetivos do Estabelecer item de controle entenderem que o 5S o programa 5S Implantar o Ambiente da Qualidade Programa 5S Marcar o incio com o Dia da Verificar o andamento do item de controle Grande limpeza Verificar o andamento da meta Executar os 3 primeiros sensos Verificar os planos de ao Aprofundar o 4 e 5 sensos Definir fluxo de trabalho Corrigir ? Pergunta: O que necessrio para implantar o Definir modelos de etiquetas, programa 5S: Observar o cronograma do Plano de quadros e cdigos - Capacitar os integrantes da OM implantao Limpar, pintar, consertar dentro do - Divulgar as vantagens da aplicao oramento do 5S Avaliar

- Executar aes Executar resultado os - Checar o funcionamento do progra- aes prticas concretas s Estabelecer o escritrio da QT ma - Avaliar os resultados Figura 4.1 Medidas para implantao dos 5S

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4.3.2 Medida 2 Preparar Cartilha 5S A Cartilha do 5S ser o grande referencial para todos os integrantes da

organizao quanto sua implantao e ser o guia no desenrolar das atividades aps iniciada esta implantao. Assim, esta cartilha, antes de mais nada, deve ser de fcil compreenso, pois todos, desde os nveis hierrquicos mais baixos at o comandante da OM, iro utiliz -la. Ela deve conter a apresentao de cada senso, bem como explicaes necessrias ao real significado de cada um, dando capacidade a quem consult-la de entendimento dos sensos, bem como de apreciao e julgamento quanto a aplicao dos mesmos. Conforme observa o manual (Vade-Mecum do Programa 5S , 1997) muitas aes preconizadas na aplicao dos sensos so bvias e aparentemente podem parecer muito fceis. importante ressaltar que o grande segredo do sucesso da implantao do Programa praticar o bvio. E justamente isso que a cartilha deve frisar. Encontra-se no Anexo 1 o modelo de cartilha proposto pelo Vade-Mecum do Programa 5S (1997).

4.3.3 Medida 3 Ministrar Curso 5S A Comisso j est formada, a cartilha pronta, agora, haver o primeiro grande contato entre a organizao como um todo e o Programa 5S . At ento, a formao da comisso e a elaborao da cartilha desenvolvem-se como atividades que no so percebidas. Somente seus resultados, o desempenho da comisso e a cartilha em si, sero percebidos. O curso 5S deve ser apresentado de forma a difundir os conceitos apresentados na cartilha, bem como sua direo deve enfatizar que o sucesso do Programa 5S depende de trabalho, e de todos.

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Cabe aqui ser ressaltada a importante observao feita no manual (Vade-Mecum do Programa 5S , 1997): Ministrar o curso 5S e no lanar o Programa erro fundamental podendo praticamente inviabilizar a sua implantao. Este fato foi observado no Segundo Batalho de Engenharia de Combate, localizado em Pindamonhangaba So Paulo. Nesta Organizao, foi ministrado o curso 5S , ocorreu o Dia da Grande Limpeza (Medida seis), mas o Programa caiu no desuso logo aps isso. A despeito das razes que levaram a referida Organizao a abandonar o Programa (houveram profundas mudanas estruturais na Organizao, com desdobramentos de instalaes etc.), quando a Unidade for reimplantar o Programa, as dificuldades encontradas, a priori, sero bem maiores, j que foi gerado um certo descrdito quanto ao mesmo. Por fim, interessante, por ocasio da realizao do curso 5S, que sejam distribudos questionrios aos integrantes da Organizao. Estes questionrios, de resposta annima, devem abordar aspectos ligados satisfao dos integrantes da mesma. Tal qual uma pesquisa de clima organizacional, s que enfatizando mais as tarefas desenvolvidas em si. Aps o tratamento dos dados obtidos, os resultados apurados sero de grande valia quando da adoo das Medidas quatro (Divulgar frases e slogans, logotipo e objetivos do programa 5S) e cinco (Capacitar os integrantes da unidade a perceberem que o 5S desenvolve o ambiente da qualidade). Um modelo de tal tipo de questionrio encontra-se no Anexo 2. importante lembrar que se trata apenas de um modelo, portanto, cada organizao deve adapt lo s suas particularidades, fazendoas mudanas julgadas necessrias.

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4.3.4 Medida 4 Divulgar Frases e Slogans, Logotipo e Objetivos do Programa 5S Quando do lanamento do Programa, natural que haja uma euforia, principalmente por parte dos integrantes da Comisso de Implantao. Por outro lado, como em qualquer processo de mudana, haver resistncia por parte de alguns. Desta forma, a divulgao das frases, slogans e objetivos, deve ter por finalidade, a quebra da resistncia por parte de alguns e o posterior alinhamento com o Programa, tanto por estes quanto por aqueles indecisos, que no tm opinio formada quanto ao Programa. de fundamental importncia que a propagada do Programa no crie na unidade mais expectativa do que a prtica pode sustentar. (Vade-Mecum do Programa 5S , 1997) Ou seja, a euforia no pode cegar os integrantes da Comisso de Implantao a ponto de criarem expectativas que, quando no se concretizarem, colaboraro com o aumento das resistncias, ao invs de quebr -las. Para a elaborao das frases e slogans, cabe Comisso de Implantao utilizarem-se da criatividade, a fim de que os mesmos sejam curtos, de fcil entendimento e aplicveis. Para a elaborao do logotipo, sugere-se que a organizao promova um concurso entre seus integrantes. Esta medida, apesar de simples, ir trazer os participantes para o time da qualidade. J quanto aos objetivos, deve-se utilizar dos resultados obtidos da pesquisa anterior, especialmente no que se refere s tarefas desenvolvidas, mostrando, desta forma, que o Programa 5S contribui para atender s necessidades de todos.

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4.3.5 Medida 5 Capacitar os Integrantes da Unidade a Perceberem que o 5S Desenvolve o Ambiente da Qualidade J foi apresentado no Captulo trs que o homem se organiza para atender s suas necessidades, assim como ele busca, dentro do ambiente de trabalho, satisfao, Qualidade Pessoal. Portanto, durante esta medida, de fundamental importncia que se mostre aos integrantes da organizao que o Programa 5S , ao desenvolver o ambiente da Qualidade, pode proporcionar-lhe maior satisfao no trabalho. Como ento demonstrar isto aos integrantes da organizao? Inicialmente, atravs da disseminao da correta interpretao dos sensos, devese mostrar que estes sensos trazem um ambiente mais saudvel unidade. Ambiente melhor apresentado, onde se encontram as coisas com mais facilidade, onde se tem a oportunidade de melhorar etc. Isto deve ser feito em consonncia com a ampla divulgao dos conceitos da Qualidade e seus princpios (Captulos dois e trs). Depois, o questionrio aplicado durante a Medida 3 (Ministrar curso 5S) vai ser a clivagem entre o desenvolvimento da qualidade e a obteno da qualidade pessoal. De posse dos resultados dos questionrios, mais especificamente no que se refere expectativas e necessidades pessoais no trabalho, deve -se enfatizar qual a colaborao do Programa para que tais expectativas e necessidades sejam atendidas. interessante, como prescreve o manual (Vade-Mecum do Programa 5S , 1997), que o Comandante esteja frente da implementao desta medida. Isto porque ele, pelo exemplo, demonstrando acreditar nos benefcios do programa, h de dar maior credibilidade ao mesmo. Por fim, importante ressaltar que deve ser disseminado que os sensos do Programa 5S no so estanques. Aps a implantao dos mesmos, os integrantes da organizao devem cultiv -los, aperfeioando suas aplicaes e melhorando constantemente o ambiente de trabalho.

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4.3.6 Medida 6 Marcar o Dia da Grande Limpeza O dia da grande limpeza considerado primordial para caracterizar o incio do Programa 5S (Vade-Mecum do Programa 5S , 1997). Isto porque ele representa o marco fsico do Programa que, at ento, estava somente no plano terico. Quando a esta medida, cabe a observao de que, se no bem conduzida, ela poder levar a dois extremos: ou no ser descartado todo o material necessrio, ou ser descartado at materiais que deveriam permanecer onde estavam. Existem duas atitudes simples que podem minimizar esta problemtica. Em primeiro lugar, poderia-se, antes da data prevista para a implantao desta medida, efetu-la, a ttulo de ilustrao, em alguma repartio da unidade. Durante tal ocorrncia, representantes de outras reparties acompanhariam os trabalhos, o que faria com que eles adquirissem melhor conhecimento sobre o que deve ser feito. Ainda, pode-se utilizar uma tcnica denominada Akafuda (Osada, 1992). Esta tcnica consiste na identificao, mediante o uso de etiquetas vermelhas, dos materiais julgados desnecessrios, para fins de facilitar posterior disposio. interessante que todos os materiais descartados durante o dia da grande limpeza sejam dispostos num mesmo lugar para que, ento, outras reparties possam verificar se h algo que seja necessrio quela repart io no local. Normalmente, isto ocorre com bastante freqncia; materiais julgados desnecessrios em alguma repartio so de grande valia para outras. Ainda, caso esteja sendo utilizada a tcnica do Akafuda, esta etiqueta auxiliar nos processos de transferncia de carga ou processos de descarga de materiais normalmente oriundos do dia da grande limpeza. 4.3.7 Medida 7 Executar as Aes dos Trs Sensos do Meio Ambiente Estes trs sensos, Senso de Utilizao, Ordenao e Limpeza, so aqueles que relacionam o homem com o ambiente de trabalho. Ser a partir da implantao destes sensos que se dar o cultivo da filosofia dos 5S na organizao.

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Obviamente, antes da implantao propriamente dita, a comisso de implantao do programa deve assegurar-se de que todos j estejam conscientes da importncia do programa, comprometidos com o mesmo; alm de conhecerem efetivamente o significado de cada senso e a sua aplicabilidade. A execuo destas aes devero tambm ser coordenadas de tal modo que toda a unidade participe da mesma, simultaneamente. Isto tem por finalidade fazer com que toda a unidade, sem excees, esteja alinhada com o programa. Quanto implantao propriamente dita, cabe apresentar alguns detalhes que devem ser observados. No Senso de Utilizao, deve se ter em mente que no objetivo deste senso que se jogue tudo fora, mas sim, que se elimine o desequilbrio existente entre excesso de pessoal, equipamento e material em alguns locais e faltas em outros. (VadeMecum do Programa 5S , 1997) Assim, deve haver cautela quando da sua implantao. Alm disso, deve-se ter a sensibilidade de saber separar o que material desnecessrio de dados de valor, de algo que preserve a memria da unidade. E, como apresentado no manual (Vade-Mecum do Programa 5S , 1997), aplique o princpio um melhor- uma cpia, uma borracha, .... A ordenao o passo lgico e seguinte utilizao. Pode-se at dizer que um aprofundamento do mesmo. Neste senso, a tnica dispor os materiais necessrios, portanto os que no foram descartados durante a utilizao, para acess-los o mais rpido possvel. Para tanto, o melhor meio atravs da comunicao visual, via etiquetas, definio de local padro para guarda do mesmo material, ou outros meios que sejam criados pelas diversas reparties. Como ltimo senso dos do meio ambiente, tem-se o de limpeza. A palavra de ordem aqui no limpar, mas sim, no sujar.

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O mais importante neste senso, alm da manuteno permanente da limpeza, a utilizao da viso apresentada anteriormente neste captulo, a da limpeza com inspeo. Ou seja, medida que se limpa, faz -se a manuteno do material ou equipamento e se inspeciona para verificar se h ou no alguma anormalidade com o mesmo. Ainda, a fim de se otimizar esta relao limpeza manuteno inspeo e de se evitar transferncias de responsabilidades, o melhor que cada indivduo seja responsvel pela limpeza na sua rea de trabalho, sendo que as reas comuns teriam sua limpeza dividida por reas de responsabilidade.

4.3.8 Medida 8 Definir os Modelos de Quadros, Etiquetas, ndices e outros Necessrios Implementao do Programa 5S Esta uma medida bastante simples, porm, de grande importncia no desenrolar das atividades. A grande finalidade dos quadros, etiquetas, ndices, entre outros sinalizadores, a de auxiliar nas atividades dirias. Tal auxlio se dar, sobretudo, em dois aspectos: Na maior facilidade e rapidez de acesso a informaes e/ou materiais; e Melhor visualizao dos responsveis por cada atividade.

A utilizao dos sinalizadores, pode-se dizer assim, , em parte, uma extenso do Senso de Ordenao; especialmente no que diz respeito ao primeiro aspecto acima apresentado. Por extenso entende-se que um sistema de sinalizadores bem elaborado, aps a ordenao de todos os materiais, permitir que os mesmos, bem como os documentos de interesse dos diversos departamentos da organizao, sejam prontamente localizados. Para tal, interessante, tambm, que seja utilizado, por exemplo, um sistema de cores diferenciadas para as diversas atividades de cada departamento.

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Os sinalizadores, ainda, permitem um acesso mais pronto ao responsvel por determinada atividade dentro do departamento, evitando a perda de tempo na procura de tal pessoa. Isso conseguido, por exemplo, atravs de quadros afixados em local de fcil visualizao, constando o nome da atividade ou carteira e o respectivo responsvel por ela. Desta forma, o usurio ao entrar no departamento tem plenas condies de identificar quem deve procurar e assim proceder.

4.3.9 Medida 9 Detalhamento Final da Organizao das Atividades Meio e Fim Utilizando o 5S At agora foram vistas uma srie de medidas que tm por objetivo o auxlio na execuo dos sensos, bem como a implantao dos trs primeiros. Esta medida pode ser considerada como um ajuste fino para a operacionalizao dos trs sensos. A grande diferena agora que, da execuo aparentemente esttica dos sensos, em se manter tudo ordenado, limpo e somente o que necessrio, passa-se prti ca. Ou seja, os trs sensos sero utilizados em cada atividade desenvolvida na organizao. Operacionalizar os trs sensos uma tarefa difcil, pois, muitas vezes, a execuo dos sensos no buscam o Ambiente da Qualidade, ou seja, no melhoram muito a organizao porque o 5S implantado na tica de fazer por fazer, apenas descartando sem critrio, etiquetando sem idias de sistema de guarda e simplesmente varrendo o ambiente (Vade-Mecum do Programa 5S , 1997).Fazer a organizao do fluxo de trabalho nas atividades meio e fim para o 5S padronizar procedimentos para facilitar o trabalho, particularmente, a rotina (Vade-Mecum do Programa 5S , 1997). A melhor maneira de se conseguir isso atravs de dois caminhos: A utilizao adequada do sistema de sinalizadores, apresentado na medida anterior, conjugando com a montagens de meios fsicos de organizao de

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documentos e tarefas de cada atividade dos departamentos (escaninhos, por exemplo); e A padronizao escrita de procedimentos. Desde a confeco de

requerimentos at o acionamento de ordens de marcha, por exemplo. Estes procedimentos abordam todos os passos necessrios para a conduo das diversas atividades, sendo que os sensos contribuem para o melhor desenrolar das mesmas. (No prximo captulo os procedimentos padres sero abordados de maneira mais completa).

4.3.10 Medida 10 Expandir para o quarto e quinto Senso Como foi visto nos Captulos dois e trs, o homem faz parte do sistema que compe a organizao, bem como Princpio da Qualidade Total a satisfao total do usurio, quer seja ele externo ou interno. Assim, a satisfao total do homem, componente do sistema e usurio interno, deve ser atingida. justamente neste ponto sensvel que os quarto e quinto sensos se encontram relacionados. Por se tratar de algo interior ao homem, a medio do bem-estar e auto-disciplina se torna difcil de ser feita. No entanto, a experincia nos mostra que estes dois sensos que se referem ao homem so os mais importantes para o sucesso do Programa. (Vade-Mecum do Programa 5S , 1997). Uma recordao do que foi apresentado no item 4.3.5, Capacitar os Integrantes da Unidade a Perceberem que o 5S Desenvolve o Ambiente da Qualidade, certamente tornar a compreenso desta importncia mais ntida. Um mecanismo que pode ser utilizado para monitorar estes dois sensos a tabulao de dados como nmero de acidentes, baixas enfermaria, absentesmo e, principalmente, a utilizao peridica de pesquisas, tal qual a que foi sugerida no item 4.3.3, Ministrar C urso 5S, com uma conseqente anlise das causas dos resultados;

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bem como a adoo de caixas de sugestes, sendo que estas ltimas permitem que os comandantes nos diversos nveis hierrquicos atuem no sentido de conhecerem melhor seus homens e se interessarem por eles. (Vade-Mecum do Programa 5S , 1997).

4.3.11 Medida 11 Limpar, Pintar e Consertar dentro do Oramento Apesar de parecer contraditrio, a melhor estratgia a se adotar nesta medida o de se partir do mais simples para o mais complexo. Pequenas vitrias so melhores que grandes fracassos. Pois, comear pelo mais difcil, muitas vezes pode significar nunca comear. (Vade-Mecum do Programa 5S , 1997). O interessante de ser observado nesta medida que, estando o Programa 5S em pleno andamento, ficar facilitada a determinao do que realmente necessita de pinturas ou reparos, evitando, por exemplo, que sejam despendidos recursos com materiais cuja utilidade para a organizao j inexiste. Ainda, bastante provvel que, quando da implantao desta medida, sejam encontradas na organizao setores com a aplicao do Programa 5S mais

desenvolvida que em outros. Desta forma, os demais sero estimulados a aperfeioarem a aplicao do Programa em seus setores.

4.3.12 Medida 12 Definir Modelos de Auto Avaliao A implantao do Programa 5S , como qualquer outro programa, s ter sua validade efetivamente comprovada se houverem meios disso ser feito via fatos e dados. A auto avaliao do Programa 5S vem, ento, preencher este espao,

fornecendo os dados necessrios a tal comprovao. Alm deste, so as seguintes as finalidades da auto avaliao (Vade-Mecum do Programa 5S , 1997): Identificar possibilidades de melhoria;

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Gerar um ambiente onde existe integrao e apoio mtuo, alm da verificao constante das atividades do dia-a-dia;

Dar sustentao ao Programa; e Estimular o senso de disciplina consciente [auto-disciplina].

Como qualquer avaliao, esta deve ser feita com foco nos objetivos do Programa 5S , mais especificamente, nos objetivos de cada senso em particular. Cabendo, portanto, a todos a responsabilidade por encontrar meios para que os objetivos sejam alcanados. Um maneira simples e prtica de se fazer a avaliao atravs de check lists. Um modelo pode ser encontrado no manual de referncia do Programa Vade-Mecum do Programa 5S . Cabe aqui a ressalva que, em se tratando de auto avaliao, os check lists devem ser elaborados pelos prprios integrantes de cada setor, mediante a discusso dos itens e consenso na escolha dos quais figuraro nos check lists . Assim, esta auto avaliao consegue, em primeira instncia, prover os integrantes de cada setor de dados para que os mesmos saibam como est a sendo feita aplicao do Programa.

4.3.13 Medida 13 Estabelecer Modelos de Auditoria A auditoria a avaliao da organizao como um todo, onde todos os setores so auditados segundo critrios definidos pela organizao. A grande diferena da auditoria para a auto avaliao que esta feita internamente no setor, me diante critrios definidos pelos componentes do setor, e aquela feita em toda a organizao, mediante critrios definidos para toda a organizao. Pode-se dizer que a auto avaliao como uma preparao interna de cada setor para a auditoria.

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O importante na auditoria que os critrios definidos contam com a participao de todos os setores quando das suas escolhas, a fim de gerar maior legitimidade ao processo de auditoria. Para fins de melhor compreenso dos resultados da auditoria por parte de todos, aconselhvel, conforme prescreve o manual (Vade-Mecum do Programa 5S, 1997), que seja utilizado um sistema de pontuao para cada item auditado. Alm disso, importante que os resultados sejam de conhecimento de todos os componentes da organizao, m ediante a fixao de quadros nas entradas dos diversos setores, o que estimular a competio sadia entre os setores, todos buscando os melhores resultados. Um modelo de critrios de auditoria pode ser encontrado no manual de referncia do Programa Vade-Mecum do Programa 5S . O Captulo sete tratar mais especificamente sobre avaliao, s que a avaliao do PAQT como um todo. Assim, a importncia desta primeira avaliao, para o primeiro passo do PAQT, sobretudo a de transmitir aos integrantes da organizao que os resultados do Programa tambm podem ser concretamente percebidos.

4.3.14 Medida 14 Estabelecer Item de Controle para Verificar o Desempenho Conforme foi visto no item 4.3, as dezesseis medidas de implantao do Programa 5S visam atingir as metas estabelecidas quanto ao programa. A medida quatorze visa justamente o estabelecimento dos itens de controle para cada meta estabelecida. Os dados necessrios a estas verificaes so obtidos atravs dos resultados das auditorias, os quais sero tabulados e quantificados de acordo com as metas estabelecidas, a fim de que se obtenham dados quantificados dos percentuais de cumprimento das metas.

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importante que se faa a distino entre controle e verificao. O primeiro, segundo Campos (1992), o que feito em razo do resultado. O segundo (Campos, 1992) o que feito em razo das causas do resultado. Logo, considerando que o resultado j o fim de algum processo, sendo o controle somente um acompanhamento, mais importante que se estabeleam tambm itens de verificao, acompanhando as causas que afetam o resultado, a fim de que este seja obtido. Ou seja, para cada resultado desejado, deve-se estabelecer os itens de verificao necessrios sua obteno.

4.3.15 Medida 15 Formar Auditores 5S De nada adiantam auditorias cujos modelos so perfeitos se aqueles quais as realizaro no estiverem bem preparados para tal. Portanto, a formao de auditores pode ser considerada to importante quanto a definio dos modelos da auditoria. O auditor deve nica e exclusivamente se preocupar com o que deve ser auditado, de acordo com os modelos adotados. H uma tendncia natural de que os auditados vejam uma ameaa na auditoria, por acharem que eles so o alvo da auditoria. Por isso mesmo o auditor deve passar aos auditados a ntida idia de que a auditoria do Programa 5S e no deles. Assim como deixar clara a idia de que qualquer falha encontrada na auditoria representa uma oportunidade de melhoria na aplicao do Programa. Os auditores devem ser de reas distintas da auditada. Seus trabalhos devem contar com a cooperao dos integrantes do setor auditado, sendo que tal fato conseguido desde que os elementos avaliados tenham a exata noo dos objetivos da avaliao (Vade-Mecum do Programa 5S , 1997). Por fim, cabe frisar que o auditor atua em nome do Programa, o que quer dizer que suas atividades e autoridade no desenrolar da auditoria se referem a mesma, independente do nvel hierrquico do auditado.

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4.3.16 Medida 16 Acompanhar a Meta, os Planos de Ao e o Cronograma dos Planos de Ao Esta a ltima medida para a concretizao completa da aplicao do Programa 5S . Em resumo, esta medida pode ser definida como uma grande avaliao de todo o programa. Conforme foi apresentado no item 4.3, para a implantao do Programa 5S , so definidas metas, as quais geram planos de ao para serem atingidas. Assim, tanto a meta quanto os planos de ao devem ser acompanhados de perto, a fim de assegurar o bom andamento do programa. A grande diferena entre esta medida e a medida quatorze que nesta h o controle do cumprimento das metas e a verificao das causas que levam ao resultado esperado, sem qualquer ingerncia sobre as metas em si. J naquela, o que se est acompanhando so as metas em si, os planos de ao que as iro causar, sendo, em ltima instncia, estes dois elementos os fornecedores de dados para que os controles e verificaes sejam elaborados. O acompanhamento das metas e planos de ao deve ser feito de tal forma que possibilite a pronta correo de eventuais desvios que surjam. Sendo que, tanto as metas e planos de ao, devem sofrer revises peridicas, para benefcio do programa.

4.3.17 Consideraes Finais sobre o Programa 5S no Exrcito Brasileiro Conforme pode ser observado no decorrer da exposio das dezesseis medidas apresentadas, o Programa 5S centrado exclusivamente sobre o potencial humano da unidade (Vade-Mecum do Programa 5S , 1997). Assim sendo, cresce de importncia a apurao do clima organizacional, bem como do impacto do programa neste clima. Fazendo-se uma ligao com o questionrio proposto no item 4.3, cujas respostas refletem uma srie de aspiraes e

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necessidades dos integrantes da organizao, muito importante pesquisar, ento, se o que foi apurado naquele questionrio foi atendido ou no. Ainda, em caso negativo, caso sejam necessidades que possam ser atendidas, como faz -lo. Finalizando, como observa Moller (1997), o melhor lugar para se iniciar o desenvolvimento da qualidade, em uma empresa ou organizao, com o desempenho do indivduo e suas atitudes em relao qualidade. Desta forma, a organizao, ao se preocupar com as necessidades de seus integrantes e lhas der condies de atendimento, principalmente conscientizando-os de que a q ualidade um meio auxiliar para tal, ter mais facilidade em coordenar esforos para a implantao do Programa 5S e, conseqentemente, de outros programas de Qualidade.

5 GESTO PELA QUALIDADE TOTAL 5.1 Consideraes Iniciais Com a implantao do Programa 5S, a organizao j vive uma mudana cultural importante, que o do funcionamento no ambiente da qualidade. Esta mudana inicial ser fundamental para a prximo passo do Programa de Administrao pela Qualidade Total no Exrcito Brasileiro, a Gesto pela Qualidade Total (GQT). Ser durante a implantao deste passo que se far primordialmente necessria a aplicao dos Princpios da Qualidade Total, apresentados no Captulo trs. Isto porque ser justamente nesta fase em que os referidos Princpios sero efetivamente aplicados na rotina diria. Cabe agora, portanto, recordar cinco aspectos importantes relacionados aos Princpios da Qualidade Total, para um melhor entendimento do que se segue: (Gesto pela Qualidade Total, 1997) A qualidade baseada na persistncia, continuidade e alinhamento de todos os envolvidos, buscando detectar os problemas e atuar sobre eles; apoiada no trabalho em grupo, para permitir que elementos capacitados de qualquer nvel possam auxiliar na soluo de problemas, buscando a integrao entre reas de trabalho; preciso ter a exata noo de que todos os desempenhos so suspeitos, podendo ser superados os limites atuais, buscando melhorar cada vez mais; A noo de garantia da qualidade, centrada em aes que combatam o desperdcio, ou reduzam o trabalho desnecessrio, eliminando erros, avarias,

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atrasos e ineficincias as mais variadas, busca estabelecer padres para satisfao das necessidades; e A noo de que delegar competncia no delegar responsabilidade e significa no perder poder, mas colocar o poder de deciso o mais prximo possvel perto da ao. Como tambm j foi visto, a organizao um sistema, composto por vrios

processos. Assim, a Gesto pela Qualidade Total feita com foco no processo e no controle dos seus resultados. No Captulo trs, o ciclo PDCA foi apresentado como instrumento para a gerao do aperfeioamento contnuo. Na Gesto pela Qualidade Total ele tambm ser amplamente utilizado, de forma a atender s principais atividades desta fase do PAQT. Para se conseguir implantar a Gesto pela Qualidade Total e faz -la funcionar dentro dos Princpios da Qualidade, so seguidos basicamente trs passos: O Planejamento da Qualidade; A Manuteno da Qualidade; e A Melhoria da Qualidade.

Segundo Campos (1992) estes passos so, inclusive, considerados os objetivos da Qualidade, sempre com o foco nos desejos do cliente. Ainda, apesar de se constiturem em trs passos, estes no so estanques, havendo ntima ligao entre todos, sempre modificaes em um refletem-se em

mudanas nos outros. Ou seja, pode-se dizer que um s passo, composto de trs partes. Sero vistos agora estes trs passos, conforme preconizado pelo Manual Gesto pela Qualidade Total: Uma Poderosa Arma nas Mos do Comandante (1997), manual que serve de guia para a implantao da GQT nas OM do Exrcito Brasileiro.

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5.2 Planejamento da Qualidade Esta a primeira atividade a ser desenvolvida para que a organizao seja gerenciada pela Qualidade Total. Segundo Juran (1993), planejamento da qualidade a atividade de desenvolver os produtos e processos necessrios para atender s necessidades do cliente. Portanto, ser o planejamento que definir quais os objetivos (ou metas) a serem alcanados pela organizao, com foco no atendimento das necessidades do cliente. Ento, de acordo com os objetivos, tambm definir quais os mtodos a serem utilizados para a consecuo daqueles, bem como estabelecer padres que possam comprovar tal consecuo. Outra finalidade importante do planejamento o de esclarecer pontos obscuros nos processos da organizao. Como observa Moura (1997), muitas atividades so executadas de modo repetitivo, muitas outras deixam de ser executadas e a conseqncia bvia o aumento de custos, a perda de rapidez e o aumento dos conflitos internos. O planejamento, ao definir os mtodos a serem utilizados para o cumprimento das metas, tambm deve definir claramente como cada processo ser feito, a fim de evitar que o exposto acima ocorra na organizao. Segundo o manual (Gesto pela Qualidade Total, 1997), o planejamento deve enfocar os seguintes aspectos: qualidade; custo; atendimento; moral; e segurana.

O j apresentado ciclo PDCA o mtodo indicado pelo manual (Gesto pela Qualidade Total, 1997) para ser feito o planejamento.

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prescrito que, aps definida a meta, o planejamento deve ser feito luz do macrofluxo dos processos (Gesto pela Qualidade Total, 1997). O macrofluxo uma visualizao conjunta de todos os processos da organizao, comportando todos os fornecedores, insumos, atividades, produtos e clientes. Por exemplo, uma seo de pessoal de uma organizao pode ter o macrofluxo apresentado na figura 5.1 (Gesto pela Qualidade Total, 1997). Aps a montagem do macrofluxo, definem-se as atividades que devem ser desenvolvidas para que a meta seja atingida. Para uma melhor compreenso das fases do planejamento, ser seguida a seqncia que Juran (1993) apresenta para o planejamento, seguindo-se aps, com o restante do giro do PDCA. Ei-la aqui: Identificar quais so os clientes; determinar as necessidades desses clientes; traduzir essas necessidades na nossa linguagem; desenvolver caractersticas de produtos que possam responder de maneira ideal a essas necessidades; desenvolver um processo que seja capaz de produzir as caractersticas de produto de maneira ideal ; transferir o processo para as foras operacionais.

5.2.1 Identificar quais so os clientes A identificao dos clientes facilmente realizada na visualizao do macrofluxo, desde que este seja feito corretamente. Ser esta identificao o ponto de partida para todo o planejamento. As Organizaes Militares tm que fazer esta identificao como um todo, ou seja, a organizao em si, e cada repartio que a compe, a fim de que o planejamento

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seja o melhor possvel. Por sua vez, mais fcil que este processo seja ascendente, do nvel repartio para organizao. 5.2.2 Determinar as necessidades desses clientes Neste ponto, o macrofluxo tambm um bom comeo para que estas necessidades sejam determinadas, j que, atravs dele, pode-se visualizar o produto que cada cliente demanda. O mais importante, ento, no nem o produto em si, mas o que est relacionado a ele; pois dependendo da seo da organizao, o produto j padronizado ou com as suas especificaes previstas, devido s peculiaridades das atividades militares. Este o que vem com ele se traduz no tempo de fornecimento, ausncia de defeitos, presteza no atendimento, entre outras caractersticas. Tais caractersticas devem ser pesquisadas junto aos clientes, para que possam ser tomadas as atitudes necessrias do prximo ponto.

5.2.3 Traduzir essas necessidades na nossa linguagem Os clientes, em sua grande maioria, no conhecem a terminologia tcnica, portanto, ao expressarem suas necessidades, muitas vezes o fazem de maneira vaga. Assim, cabe organizao traduzir o que o cliente deseja para a terminologia tcnica, definindo claramente as necessidades e abrindo caminho para o atendimento das mesmas. Por exemplo, suponhamos que seja identificada a necessidade de que os fornecedores da organizao tm de serem informados se seus pagamentos j foram para o banco ou no. O que na verdade eles desejam que sejam informados quando a relao externa das ordens bancrias emitidas pela organizao for entregue ao banco, liberando seus pagamentos. Apesar de simples, este exemplo mostra a importncia da traduo para a linguagem da organizao, evitando ambigidades.

Procedimentos Fornecedores Comandante da OM Insumos - O que recebemos Diretrizes e Procedimentos. Escalas Sv, punies. Planos de frias, recompensas. Alteraes. Partes. QO Subunidades. Requerimentos. Mapas. Matria para boletim. Documentos diversos, etc. Transferncias. Pagamentos. Licenciamento. Reg medalhas. Concurso civil. Concurso de fora auxiliar. Proposta de claros p/ oficiais e praas. Ficha de informao. Ficha de conceitos. Engajamentos. Licenas, etc. Documentao. Matria para boletim. Plano de frias. Qualificao S/3. Mapa B mdica, dentista, etc. Partes. Requerimentos, etc. Material de expediente e faxina. Manuteno de instalaes e equipamentos. Trabalho ou misso Produtos ou o que fornecemos Assessoramento, consultoria e informao Boletim Interno. Controle de militares. Boletim tipo. Remessa de requerimentos. Remessa de propostas. Soluo de partes. NE, BE. Plano de frias, etc. usurios

Cmt e EM

SISTEMA SEO DE PESSOAL

A Subunidades A, B, C...

Comandante da OM. Subcomandante. Subunidades A, B, C. EM. Sees e outros rgos. Oficiais e praas (individual).

Trabalho ou misso 1 Seo de EM / OM S/1

B Oficiais e Praas (individualmente)

Rec. Humanos Efetivo : 1 Cap, 1 ST, 3 Sgt, 1 Cb e 2 Sd Equipamentos 02 02 01 04 04 02 06 01 02 computadores 486 DX; impressoras; linha telefnica; birs; cadeiras; calculadoras; estantes; mquina Xrox; e mquinas de escrever.

Remessa de documentos. Enquadramento na legislao e remessa no prazo de requerimentos e propostas. Remessa de fichas e informaes. Documentao. Soluo a consultas. Assessoramento, se for o caso. Remessa de documentos. Remessa de requerimentos. Boletim Interno.

Cmdo de GU enquadrante, CPEx, EM .....

C SubComandante, Sees de EM e outros

Escalo Superior

Diretrizes e Informaes

Figura 5.1 Macrofluxo de uma Seo de Pessoal (Gesto pela Qualidade Total, 1997).

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5.2.4 Desenvolver caractersticas de produtos que possam responder de maneira ideal a essas necessidades Como j foi apresentado anteriormente, no mbito da organizao, h muito pouco o que se pode mudar no que se refere s caractersticas do produto. Isto ocorre porque as organizaes militares esto sujeitas a uma srie de particularidades que j padronizam a grande maioria dos produtos. Ento, o que deve ser buscado o

desenvolvimento de novos recursos que incrementem o produto, buscando sempre atender s necessidades dos clientes. Voltando ao exemplo do item anterior, por exemplo, poderia ser criado um sistema para informar aos fornecedores quando seus pagamentos fossem efetuados.

5.2.5 Desenvolver um processo que seja capaz de produzir as caractersticas de produto de maneira ideal Este o prximo ponto aps o desenvolvimento do produto. Ser este, pois, que permitir que as necessidades identificadas dos clientes sejam satisfeitas. Voltando ao exemplo apresentado anteriormente, pode-se ser montado o processo em que, a cada pagamento, o setor financeiro repasse as informaes aos respectivos setores encarregados da contratao, para que estes avisem aos seus contratados do evento ocorrido. Cabe a observao de que o custo deste processo deve ser equacionado de forma que seja menor que o valor que agrega ao produto.

5.2.6 Transferir o processo para as foras operacionais Esta transferncia se d atravs do treinamento e repasse de informaes aos executantes e, partir de ento, estaremos dando mais um passo no ciclo PDCA, o de execuo.

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Voltando ao exemplo, aps definido o processo, os integrantes do setor financeiro e dos setores responsveis por contrataes treinariam como se daria o fluxo das informaes sobre os pagamentos aos fornecedores. Como apresentado no item acima, o executar do ciclo PDCA concretizado com esta transferncia, com a execuo do planejado. Simultaneamente execuo, realizada a verificao, ou seja, o

acompanhamento se a execuo do planejamento est sendo corretamente efetuada. Para tal, necessrio que sejam estabelecidos itens de verificao. Por exemplo, no caso dos pagamentos aos fornecedores, deveria-se levantar quantos fornecedores deixam de ser avisados quanto aos seus pagamentos. Encerrando o giro do ciclo, atuar significa agir no sentido de se corrigir os desvios. O giro do ciclo PDCA, ento, seria reiniciado, com a reviso e aperfeioamento do planejamento. Este novo giro, no entanto, ser abordado posteriormente, no item melhoria da qualidade. O que ser claramente percebido que, na essncia, como j foi apresentado, a Gesto pela Qualidade como um grande ciclo PDCA, com seus giros contnuos, sempre mantendo e aperfeioando a qualidade. Campos (1998) apresenta o melhoramento contnuo como sendo a conjugao entre a manuteno e a melhoria da qualidade, o que vem de encontro ao citado anteriormente. claro que ele no cita o planejamento pois este condio sine qua non para que tudo ocorra.

5.3 Manuteno da Qualidade A Manuteno da Qualidade, ou g arantia da Qualidade, ou ainda Controle da Qualidade, a seqncia do Planejamento da Qualidade. Enquanto neste se desenvolve o que vai propiciar o atendimento s necessidades do cliente, naquela so executadas as atividades que asseguram o atendimento.

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Em linhas gerais, ser a manuteno da qualidade que vai conduzir as atividades de modo que sejam (Juran, 1993): Atingidas as metas estabelecidas; Detectados os afastamentos dos nveis planejados de desempenho; e Restitudo o desempenho aos nveis planejados.

Como todo o processo, a manuteno da qualidade tambm feita via PDCA, mas este sofre uma pequena modificao.

5.3.1 A Padronizao No caso da manuteno da qualidade, o P (planejar) do ciclo PDCA se transforma em S ( standard padro). Isto ocorre porque as metas j foram planejadas durante o planejamento da qualidade, sendo, ento, os padres os planos para que as metas sejam alcanadas (Campos, 1998). Os padres, segundo Campos (1998), constituem-se no primeiro dos fatores bsicos da manuteno da qualidade. Eles devem ter as seguintes caractersticas (Gesto pela Qualidade Total, 1997): Elaborado em linguagem simples; expressando a realidade das atividades; sucinto e conciso, sem perder a abrangncia necessria; desdobrado em vrias instrues de trabalho, sempre que for aconselhvel para detalhar alguma atividade; utilizar terminologia conhecida, evitando-se jargo; organizado de forma lgica; ter um dono ou responsvel por sua atualizao; prever os resultados esperados da atividade; ter u m formato especfico na OM e ser aprovado pelo escalo imediatamente superior a quem elaborar o padro; e

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pessoal treinado na sua execuo ou treinamento do pessoal para a sua execuo.

Um ponto de fundamental importncia que o padro, apesar de ter que ser aprovado pelo escalo superior, ele deve ser elaborado pelo indivduo que executa as atividades diariamente. J foi apresentado o que padronizar, quem padronizar, quais as caractersticas dos padres. Mas, como padronizar? Campos (1998) apresenta esta padronizao em trs etapas: na elaborao do fluxograma dos processos, na definio das tarefas prioritrias a serem padronizadas e na elaborao dos POP (procedimento operacional padro). Atravs da elaborao do fluxograma tem-se a visualizao completa dos processos, sendo ento, possvel de verificao, as atividades que os compem, bem como os envolvidos nestas atividades. Aps a elaborao do mesmo interessante que sejam respondidas s seguintes questes (Campos, 1998): Este processo necessrio? Cada etapa do processo necessria? possvel simplificar? possvel adotar novas tecnologias no todo ou em parte?

Aps respondidas estas questes, passa-se para a prxima etapa: a definio das tarefas prioritrias. O manual (Gesto pela Qualidade Total, 1997) prev que a padronizao deve se dar em duas prioridades. Na primeira, deve-se padronizar o que se refere legislao e regulamentos do Exrcito. Na segunda, o restante das atividades. Mesmo dentro destas duas prioridades para a padronizao, devero ser alvo de maior ateno os processos que afetam mais fortemente a qualidade do produto, ou que so alvos de reclamaes por parte dos usurios, ou que podem possibilitar a

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ocorrncia de acidentes, ou ainda, nos quais ocorrem problemas na viso dos envolvidos em sua execuo. A elaborao dos procedimentos operacionais padro (POP), conforme j foi apresentado, deve ser feito pelo executante das atividades. Ser o POP quem possibilitar que a execuo das tarefas apresente resultados desejados.

Simplificando, o POP nada mais que os passos que devem ser tomados na execuo de cada atividade (O POP, bem como os outros documentos de um sistema da qualidade sero abordados no item 5.5, documentao do sistema da qualidade). Aps toda esta srie de p rocedimentos, j se pode passar para o prximo passo do ciclo, a execuo.

5.3.2 A Execuo A execuo das atividades, o segundo passo no giro do ciclo PDCA, quando se aplica o previsto nos POP. Caso o militar seja novo na unidade, o mesmo dever receber o treinamento necessrio para a execuo dos POP que se referirem a ele. Com o passar do tempo, obviamente, este indivduo estar apto a no apenas executar as tarefas previstas, mas tambm aperfeioar os procedimentos (isso se d ao se executar um novo giro no PDCA). Aos demais integrantes da organizao, que participaram da elaborao dos POP, caber o cumprimento dos mesmos, a fim de que ganhem confiana e bem estar no desempenho das atividades. O Manual (Gesto pela Qualidade Total, 1997) prescreve que os militares em funo de superviso operacional devem verificar o cumprimento dos POP, alm de conduzirem o diagnstico dos militares que possuem Procedimento Operacional Padro pelo perodo de seis meses iniciais.

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Este diagnstico constitui -se de uma verificao da execuo das atividades previstas no POP, no que se refere s dificuldades, riscos de acidentes, treinamento no POP e sugestes de mudanas. Ainda que essa superviso seja exercida, o mais adequado que os militares que possuem POP sejam treinados a ponto deles prprios j efetuarem estes diagnsticos, alm de poderem apresentar sugestes de mudanas. E estas atividades devem existir sempre, no s apenas nos primeiros seis meses de utilizao do procedimento, a fim de que seja efetivamente posta em prtica o princpio de melhoria contnua da Qualidade Total.

5.3.3 A Verificao Este prximo passo no giro do PDCA executado praticamente ao mesmo tempo que a execuo. A primeira providncia a ser tomada a determinao do que deve ser verificado, dos itens de controle. Estes devero ser quantificveis e, obviamente, sero decorrncia dos padres previstos a serem alcanados. Assim como so estabelecidas prioridades para a padronizao, tambm assim se procede quanto ao estabelecimento de itens de controle. Conforme prev o manual (Gesto pela Qualidade Total, 1997) o controle prioritariamente deve ser exercido nas atividades que envolvam os clientes externos e, internamente, em tudo o que pode gerar economia de recursos e melhor formao do pessoal. Juran (1993) apresenta as idias de sensor, rbitro e atuador. O sensor, no processo, tem a funo de avaliar o desempenho, comunicando a avaliao ao rbitro. Este, comparando o desempenho com as metas estabelecidas, detecta os desvios. Por fim, o atuador entra em campo para corrigir os desvios. Na organizao, todos que estiverem aptos para tal devero atuar tanto quanto sensores quanto como rbitros (o papel de atuador ser visto no prximo item).

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Entretanto, a cultura militar, ainda muito presa ao sistema de recompensas e punies, pode inibir seus integrantes quanto a este relatrio. Para se evitar isso, deve-se durante todo o tempo, incutir na mente de todos que o Sistema da Qualidade busca sempre o aperfeioamento contnuo, em que no se buscam culpados pelos erros ocorridos, mas sim, formas de corrigi-los e evit-los.

5.3.4 A Atuao Aps a deteco dos desvios, h a necessidade de atuao para que os mesmos sejam corrigidos. Esta correo se d com a atuao no sintoma que aponta para o desvio. Ou seja, basicamente na substituio de componentes que apresentem problemas. Alm da correo, h a necessidade da preveno. Esta pode ser feita, por exemplo, mediante o treinamento dos envolvidos no POP. Ou ainda, pode-se verificar que a necessidade de mudana no POP, o qual dever ser feito mediante o novo giro do ciclo PDCA.

5.4 Melhoria da Qualidade Valendo-se do princpio do aperfeioamento contnuo apresentado no Captulo trs, chega-se ao terceiro passo para a implantao da Gesto Pela Qualidade Total, a Melhoria da Qualidade. Tanto Campos (1998) quanto Juran (1993) apresentam a Melhoria da Qualidade como sendo a seqncia natural do planejamento e manuteno da qualidade. Sendo que esta seqncia nunca termina, pois a melhoria tornar-se- um novo planejamento que ter sua qualidade garantida que, por sua vez, ser objeto de novas melhorias. Para que se possa implementar melhorias, o gerenciamento deve ser feito de tal forma que haja o ambiente adequado que proporcione esta implementao. De

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maneira geral, os militares em funo gerencial devem (Gesto pela Qualidade Total, 1997): Acabar o que o seu antecessor deixou para ele; tomar iniciativa prpria; e estabelecer trabalho estratgico de base para o seu sucessor.

Mas quem so os militares em funo gerencial? Todos. Apesar de classicamente serem considerados como em funo gerencial aqueles militares quais sejam encarregados das diversas sees das unidades, deve ser transmitido a todos os militares que eles so responsveis pelas suas atividades e que devem agir como se comandantes fossem. Desta forma, o engajamento nas atividades tende a ser maior, criando o j citado ambiente propcio para a melhoria. Um outro aspecto importante a ser ressaltado o estabelecimento de trabalho estratgico de base para o seu sucessor (Gesto pela Qualidade Total, 1997). Devido ao alto ndice de turn over encontrado nas organizaes militares, graas transferncias e incorporaes para o servio militar, h uma sucesso enorme de pessoas nos diversos cargos das unidades. Assim, este trabalho estratgico possibilita que as atividades possam, pelo menos, manter-se em seus atuais nveis.

5.4.1 A Gerncia para Melhoria Sabe-se que no Planejamento da Qualidade so traadas as metas de Qualidade pretendidas. Seguindo a mesma lgica, para a Melhoria da Qualidade, so traadas metas de melhoria que sero atingidas mediante o cumprimento de adequados planos de ao. Segundo Campos (1998) no estabelecimento destes planos de ao que reside o segredo do bom gerenciamento. As melhorias so necessrias para que a organizao mantenha-se

permanentemente em condies de satisfazer as necessidades de seus clientes. Juran (1993) apresenta que as melhorias ocorrem principalmente para trs finalidades:

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Desenvolvimento de um novo produto; adoo de nova tecnologia; e reviso dos processos para a reduo dos erros. verifica-se que a ltima

Especificamente no caso das unidades do Exrcito,

finalidade a mais freqente. Sendo que a segunda ainda se encontra na escala do recebimento de novos materiais e equipamentos de tecnologia mais avanada. J o desenvolvimento de novos produtos verificada quase que exclusivamente nos centros de pesquisa do Exrcito Brasileiro.

5.4.2 Mtodo para a Implementao de Melhorias O manual (Gesto pela Qualidade Total, 1997) descreve um mtodo para implementao de melhorias que considera apenas a resoluo de problemas como fato gerador das melhorias. Normalmente este o mais freqente motivo para que sejam buscadas melhorias. Entretanto, ainda existem os dois outros fatores apresentados no item anterior, bem como, mesmo no caso da resoluo de problemas, a sugesto de melhoria pode surgir com vistas a evitar um possvel problema. Em qualquer caso, a utilizao de ferramentas como o macrofluxo de processos e o diagrama de causa e efeito so teis na implementao de melhorias. Apesar do mtodo apresentado no manual j ser bem completo quanto as etapas para a implementao de melhorias, devido ao exposto acima, sero representadas agora, na figura 5.2 (Moura, 1997), as etapas para a implementao de melhorias com a nomenclatura definida por Moura (1997), bem como, a seguir, as mesmas sero explicadas:

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IDENTIFICAO DA MELHORIA

PLANEJAMENTO DA MELHORIA

AVALIAO

IMPLANTAO DA MELHORIA

ACOMPANHAMENTO

AVALIAO

PADRONIZAO

TREINAMENTO

Figura 5.2 Mtodo para Implementao de Melhorias (Moura, 1997).

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Identificao de Melhoria Como objetivo da empresa ou por sugesto dos colaboradores; quer seja para a resoluo de problemas ou para outras das finalidades apresentadas. Todos os militares devem ser incentivados a colaborar, apresentando sugestes.

Planejamento da Melhoria Formao de grupo interfuncional para a anlise do desempenho atual das metas propostas e de como implementar a melhoria gerando um plano. Este grupo dever ser formado, a princpio, pelos militares das sees afetas implementao e afetadas pela mesma.

Avaliao O plano avaliado pela gerncia e/ou direo fazendo a sua aprovao ou ento sugerindo alteraes. Durante esta avaliao deve-se solicitar o parecer dos militares diretamente envolvidos no planejamento e na implementao da melhoria.

Implementao da Melhoria Alterao do processo visando implementar a melhoria planejada. Esta implementao, inicialmente, funciona como um teste, a fim de se verificar a eficcia da mesma. Mesmo assim, ela requer um mnimo de treinamento para aqueles que a executaro.

Acompanhamento Registros e anlise dos resultados obtidos. Esta anlise deve ser feita luz dos objetivos propostos pela implementao da melhoria.

Avaliao Conforme os resultados obtidos no acompanhamento, a melhoria pode ser novamente implementada. Por novamente implementada, entende-se a adoo da mesma.

Padronizao Se aprovada a melhoria, so alterados os padres contendo o novo procedimento. Os documentos contendo os padres antigos devero ser inutilizados, a fim de que seja evitadas as suas utilizaes.

Treinamento As pessoas envolvidas com o processo so treinadas usando os padres estabelecidos. Este treinamento deve ser bem feito, a fim de que

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no ocorram distores nos futuros resultados. Alm do mais, caso os envolvidos estejam desde o incio participando do desenvolvimento e implementao da melhoria, esta etapa ser facilitada. Por fim, cabe lembrar que os mesmos procedimentos implementados como melhorias devero ser alvo constante de aperfeioamentos, sempre.

5.4.3 Tcnicas Auxiliares A seguir, como encerramento deste tpico (melhoria da qualidade) sero apresentados algumas tcnicas e procedimentos que devem ser adotados pelas unidades, com vistas a auxiliar nas tarefas de identificao, planejamento e implementao de melhorias (Moura, 1997). So elas: Monitoramento; Benchmarking; Gesto do Conhecimento; Inovao Tecnolgica; Atuao integrada; e Gesto da Vida.

O Monitoramento refere-se ao ambiente, ao levantamento de informaes a respeito de tendncias e mudanas que dizem respeito organizao. Com isso, a organizao pode rapidamente adaptar-se as mudanas que se fizerem necessrias. O Benchmarking a comparao das prticas da organizao com as melhores prticas adotadas. No caso do Exrcito Brasileiro, esta deve ser preferencialmente feita com outros rgos pblicos, inclusive das outras Foras Armadas, mas no s com o estudo e cpia das prticas, como tambm intercmbio de exp erincias entre os rgos. Sabe-se que o conhecimento um ativo de altssimo valor para as organizaes. A sua gesto se resume em possibilitar o acrscimo de conhecimento por parte dos

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colaboradores, dando aos mesmos oportunidades de realizao de cursos, mesmo que estes no sejam ligados diretamente s atividades da organizao. Pois mantm se elevada a capacidade de absoro de novos conhecimentos por parte dos colaboradores. A Inovao Tecnolgica se constitui como uma estratgia de negcio em que a empresa faz uso de conhecimento adquirido ou mesmo criado por ela para o desenvolvimento de novos produtos [processos] que sero oferecidos ao mercado (Moura, 1997). O desenvolvimento de novos processos, peculiarmente nas unidades do Exrcito, o alvo mais comum da inovao tecnolgica, haja vista que o produto muitas vezes j padronizado ou determinado por lei. No Captulo trs foi citado como o desempenho do fornecedor reflete no desempenho da organizao. Portanto, cabe organizao a disseminao da idia de que todos participam da mesma cadeia (Fornecedor Organizao Cliente). Assim, todas as empresas que participam desta cadeia passam a atuar de forma integrada, quer seja pela cooperao, com a troca de experincias, quer seja formao de parcerias, ou ainda, com as organizaes auxiliando no desenvolvimento dos seus fornecedores. A despeito das restries impostas por lei no que diz respeito contrataes nos rgos pblicos, as unidades do Exrcito tm que buscar por em prtica o exposto acima. J no caso das parcerias e cooperao, conforme j apresentado, o intercmbio com outros rgos pblicos um bom caminho a ser percorrido. As organizaes so basicamente compostas por pessoas. Os usurios tambm so as pessoas. Desta forma, todas as atividades da empresa tm impacto quer seja nos seus integrantes, quer seja no meio ambiente, afetando a qualidade de vida de todos. A Gesto da Vida integra a GQT com as condies de trabalho, segurana e sade das pessoas na empresa, com a Gesto Ambiental e a preservao do meio

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ambiente (Moura, 1997). O objetivo maior desta gesto, que deve ser adotada pelas organizaes, a melhoria da qualidade de vida dos integrantes da empresa.

5.5 Documentao do Sistema da Qualidade At agora foram apresentados aspectos quanto ao Planejamento, Manuteno e Melhoria da Qualidade. Entretanto, conforme j exposto, estas aes s podem ser bem executadas se respeitados alguns princpios bsicos da Qualidade. Dentro destes princpios, a adoo de um Sistema da Qualidade proporciona os requisitos necessrios para suas prticas. Conforme a norma ISO 8402 (1994), o Sistema da Qualidade a estrutura organizacional, procedimentos, processos e recursos necessrios para implementar a gesto da qualidade. Assim sendo, a adoo, por parte das unidades do Exrcito Brasileiro, da documentao do sistema da qualidade considerada importante instrumento na promoo da melhoria contnua. Esta documentao, materializao do sistema da qualidade (Moura, 1997), serve como pilar para o desenvolvimento do prprio sistema. Embora o manual s preveja a adoo dos procedimentos, interessante que as unidades adotem tambm todo o conjunto de documentos. A documentao bsica de um sistema da qualidade compe-se de (Maranho, 1994): Manual da Qualidade; procedimentos; instrues; e registros.

Pode-se fazer a classificao dos documentos em duas categorias: os normativos e os comprobatrios. Normativos so aqueles que definem como as atividades sero executadas (Maranho, 1994), j os comprobatrios so aqueles que registram

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efetivamente o resultado da aplicao dos normativos, ou seja, comprovam a qualidade praticada (Maranho, 1994). Dos documentos apresentados acima, somente os registros so documentos comprobatrios. O manual da qualidade um documento de nvel estratgico na organizao. Ele descreve todo o sistema da qualidade permitindo o conhecimento de como est organizada e funciona a empresa [organizao] (Moura, 1997). O manual deve dizer o que a organizao se prope a fazer quanto qualidade (Maranho, 1994). Ele o guia que determina quais so as polticas da organizao quanto qualidade. Normalmente, os sistemas da qualidade tm como referncia o conjunto das normas ISO 9000. Entretanto, no mandatrio que estas normas sejam seguidas. O Exrcito possui critrios que so utilizados na avaliao da gesto pela qualidade total (Captulo sete); desta forma, estes critrios devem servir de base para a elaborao do manual da qualidade. Os procedimentos, documentos de nvel ttico, so decorrncia do manual. Eles descrevem como so executados os processos, orientando a ao das pessoas (Moura, 1997), detalhando cada uma dos requisitos do manual, mostrando como a empresa [organizao] executa suas atividades para obter a qualidade desejada (Maranho, 1994). O manual (Gesto pela Qualidade Total, 1997) apresenta o que chama de procedimento operacional padro (POP). Todavia, mesmo apresentando-o como sendo necessrio manuteno da qualidade, no o apresenta como sendo decorrncia de uma poltica unificada da qualidade. No existe um manual da qualidade para tanto. Ainda mais, estes procedimentos j so de nvel operacional, o que so chamados aqui de instrues. Neste caso, os processos no chegam a ser documentados, ficando somente em nvel de elaborao de macrofluxos, sem uma maior normatizao.

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As instrues so os documentos de nvel operacional da organizao. Elas detalham as atividades dos processos, apresentando orientaes de como executar as atividades que constituem os processos (Moura, 1997). Apesar do que foi explanado acima, no h necessidade de serem elaboradas instrues para todos os procedimentos. Os mais simples podem dispens-las. Entretanto, o documento utilizado pelo executante dever fornecer a orientao precisa para que o operador execute sua atividade de maneira adequada (Maranho, 1994). Os documentos comprobatrios da qualidade so os registros da qualidade. Estes contm os dados da execuo dos processos e atividades, apontando os resultados obtidos que sero usados no controle das atividades (Moura, 1997). Eles funcionam como o histrico do que efetivamente foi realizado (Maranho, 1994). Ou seja, atravs destes documentos se extraem dados quanto eficcia do sistema da qualidade e tambm oportunidades de melhoria. Por fim, cabe ressaltar que todos estes documentos devem ser bem controlados e constantemente revisados e atualizados. Quando isto ocorre, eles so de grande ajuda na melhoria da qualidade, porm, do contrrio, eles se tornam bices para se alcanar a qualidade.

5 GESTO PELA QUALIDADE TOTAL 5.1 Consideraes Iniciais Com a implantao do Programa 5S, a organizao j vive uma mudana cultural importante, que o do funcionamento no ambiente da qualidade. Esta mudana inicial ser fundamental para a prximo passo do Programa de Administrao pela Qualidade Total no Exrcito Brasileiro, a Gesto pela Qualidade Total (GQT). Ser durante a implantao deste passo que se far primordialmente necessria a aplicao dos Princpios da Qualidade Total, apresentados no Captulo trs. Isto porque ser justamente nesta fase em que os referidos Princpios sero efetivamente aplicados na rotina diria. Cabe agora, portanto, recordar cinco aspectos importantes relacionados aos Princpios da Qualidade Total, para um melhor entendimento do que se segue: (Gesto pela Qualidade Total, 1997) A qualidade baseada na persistncia, continuidade e alinhamento de todos os envolvidos, buscando detectar os problemas e atuar sobre eles; apoiada no trabalho em grupo, para permitir que elementos capacitados de qualquer nvel possam auxiliar na soluo de problemas, buscando a integrao entre reas de trabalho; preciso ter a exata noo de que todos os desempenhos so suspeitos, podendo ser superados os limites atuais, buscando melhorar cada vez mais; A noo de garantia da qualidade, centrada em aes que combatam o desperdcio, ou reduzam o trabalho desnecessrio, eliminando erros, avarias,

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atrasos e ineficincias as mais variadas, busca estabelecer padres para satisfao das necessidades; e A noo de que delegar competncia no delegar responsabilidade e significa no perder poder, mas colocar o poder de deciso o mais prximo possvel perto da ao. Como tambm j foi visto, a organizao um sistema, composto por vrios

processos. Assim, a Gesto pela Qualidade Total feita com foco no processo e no controle dos seus resultados. No Captulo trs, o ciclo PDCA foi apresentado como instrumento para a gerao do aperfeioamento contnuo. Na Gesto pela Qualidade Total ele tambm ser amplamente utilizado, de forma a atender s principais atividades desta fase do PAQT. Para se conseguir implantar a Gesto pela Qualidade Total e faz -la funcionar dentro dos Princpios da Qualidade, so seguidos basicamente trs passos: O Planejamento da Qualidade; A Manuteno da Qualidade; e A Melhoria da Qualidade.

Segundo Campos (1992) estes passos so, inclusive, considerados os objetivos da Qualidade, sempre com o foco nos desejos do cliente. Ainda, apesar de se constiturem em trs passos, estes no so estanques, havendo ntima ligao entre todos, sempre modificaes em um refletem-se em

mudanas nos outros. Ou seja, pode-se dizer que um s passo, composto de trs partes. Sero vistos agora estes trs passos, conforme preconizado pelo Manual Gesto pela Qualidade Total: Uma Poderosa Arma nas Mos do Comandante (1997), manual que serve de guia para a implantao da GQT nas OM do Exrcito Brasileiro.

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5.2 Planejamento da Qualidade Esta a primeira atividade a ser desenvolvida para que a organizao seja gerenciada pela Qualidade Total. Segundo Juran (1993), planejamento da qualidade a atividade de desenvolver os produtos e processos necessrios para atender s necessidades do cliente. Portanto, ser o planejamento que definir quais os objetivos (ou metas) a serem alcanados pela organizao, com foco no atendimento das necessidades do cliente. Ento, de acordo com os objetivos, tambm definir quais os mtodos a serem utilizados para a consecuo daqueles, bem como estabelecer padres que possam comprovar tal consecuo. Outra finalidade importante do planejamento o de esclarecer pontos obscuros nos processos da organizao. Como observa Moura (1997), muitas atividades so executadas de modo repetitivo, muitas outras deixam de ser executadas e a conseqncia bvia o aumento de custos, a perda de rapidez e o aumento dos conflitos internos. O planejamento, ao definir os mtodos a serem utilizados para o cumprimento das metas, tambm deve definir claramente como cada processo ser feito, a fim de evitar que o exposto acima ocorra na organizao. Segundo o manual (Gesto pela Qualidade Total, 1997), o planejamento deve enfocar os seguintes aspectos: qualidade; custo; atendimento; moral; e segurana.

O j apresentado ciclo PDCA o mtodo indicado pelo manual (Gesto pela Qualidade Total, 1997) para ser feito o planejamento.

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prescrito que, aps definida a meta, o planejamento deve ser feito luz do macrofluxo dos processos (Gesto pela Qualidade Total, 1997). O macrofluxo uma visualizao conjunta de todos os processos da organizao, comportando todos os fornecedores, insumos, atividades, produtos e clientes. Por exemplo, uma seo de pessoal de uma organizao pode ter o macrofluxo apresentado na figura 5.1 (Gesto pela Qualidade Total, 1997). Aps a montagem do macrofluxo, definem-se as atividades que devem ser desenvolvidas para que a meta seja atingida. Para uma melhor compreenso das fases do planejamento, ser seguida a seqncia que Juran (1993) apresenta para o planejamento, seguindo-se aps, com o restante do giro do PDCA. Ei-la aqui: Identificar quais so os clientes; determinar as necessidades desses clientes; traduzir essas necessidades na nossa linguagem; desenvolver caractersticas de produtos que possam responder de maneira ideal a essas necessidades; desenvolver um processo que seja capaz de produzir as caractersticas de produto de maneira ideal ; transferir o processo para as foras operacionais.

5.2.1 Identificar quais so os clientes A identificao dos clientes facilmente realizada na visualizao do macrofluxo, desde que este seja feito corretamente. Ser esta identificao o ponto de partida para todo o planejamento. As Organizaes Militares tm que fazer esta identificao como um todo, ou seja, a organizao em si, e cada repartio que a compe, a fim de que o planejamento

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seja o melhor possvel. Por sua vez, mais fcil que este processo seja ascendente, do nvel repartio para organizao. 5.2.2 Determinar as necessidades desses clientes Neste ponto, o macrofluxo tambm um bom comeo para que estas necessidades sejam determinadas, j que, atravs dele, pode-se visualizar o produto que cada cliente demanda. O mais importante, ento, no nem o produto em si, mas o que est relacionado a ele; pois dependendo da seo da organizao, o produto j padronizado ou com as suas especificaes previstas, devido s peculiaridades das atividades militares. Este o que vem com ele se traduz no tempo de fornecimento, ausncia de defeitos, presteza no atendimento, entre outras caractersticas. Tais caractersticas devem ser pesquisadas junto aos clientes, para que possam ser tomadas as atitudes necessrias do prximo ponto.

5.2.3 Traduzir essas necessidades na nossa linguagem Os clientes, em sua grande maioria, no conhecem a terminologia tcnica, portanto, ao expressarem suas necessidades, muitas vezes o fazem de maneira vaga. Assim, cabe organizao traduzir o que o cliente deseja para a terminologia tcnica, definindo claramente as necessidades e abrindo caminho para o atendimento das mesmas. Por exemplo, suponhamos que seja identificada a necessidade de que os fornecedores da organizao tm de serem informados se seus pagamentos j foram para o banco ou no. O que na verdade eles desejam que sejam informados quando a relao externa das ordens bancrias emitidas pela organizao for entregue ao banco, liberando seus pagamentos. Apesar de simples, este exemplo mostra a importncia da traduo para a linguagem da organizao, evitando ambigidades.

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5.2.4 Desenvolver caractersticas de produtos que possam responder de maneira ideal a essas necessidades Como j foi apresentado anteriormente, no mbito da organizao, h muito pouco o que se pode mudar no que se refere s caractersticas do produto. Isto ocorre porque as organizaes militares esto sujeitas a uma srie de particularidades que j padronizam a grande maioria dos produtos. Ento, o que deve ser buscado o

desenvolvimento de novos recursos que incrementem o produto, buscando sempre atender s necessidades dos clientes. Voltando ao exemplo do item anterior, por exemplo, poderia ser criado um sistema para informar aos fornecedores quando seus pagamentos fossem efetuados.

5.2.5 Desenvolver um processo que seja capaz de produzir as caractersticas de produto de maneira ideal Este o prximo ponto aps o desenvolvimento do produto. Ser este, pois, que permitir que as necessidades identificadas dos clientes sejam satisfeitas. Voltando ao exemplo apresentado anteriormente, pode-se ser montado o processo em que, a cada pagamento, o setor financeiro repasse as informaes aos respectivos setores encarregados da contratao, para que estes avisem aos seus contratados do evento ocorrido. Cabe a observao de que o custo deste processo deve ser equacionado de forma que seja menor que o valor que agrega ao produto.

5.2.6 Transferir o processo para as foras operacionais Esta transferncia se d atravs do treinamento e repasse de informaes aos executantes e, partir de ento, estaremos dando mais um passo no ciclo PDCA, o de execuo.

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Voltando ao exemplo, aps definido o processo, os integrantes do setor financeiro e dos setores responsveis por contrataes treinariam como se daria o fluxo das informaes sobre os pagamentos aos fornecedores. Como apresentado no item acima, o executar do ciclo PDCA concretizado com esta transferncia, com a execuo do planejado. Simultaneamente execuo, realizada a verificao, ou seja, o

acompanhamento se a execuo do planejamento est sendo corretamente efetuada. Para tal, necessrio que sejam estabelecidos itens de verificao. Por exemplo, no caso dos pagamentos aos fornecedores, deveria-se levantar quantos fornecedores deixam de ser avisados quanto aos seus pagamentos. Encerrando o giro do ciclo, atuar significa agir no sentido de se corrigir os desvios. O giro do ciclo PDCA, ento, seria reiniciado, com a reviso e aperfeioamento do planejamento. Este novo giro, no entanto, ser abordado posteriormente, no item melhoria da qualidade. O que ser claramente percebido que, na essncia, como j foi apresentado, a Gesto pela Qualidade como um grande ciclo PDCA, com seus giros contnuos, sempre mantendo e aperfeioando a qualidade. Campos (1998) apresenta o melhoramento contnuo como sendo a conjugao entre a manuteno e a melhoria da qualidade, o que vem de encontro ao citado anteriormente. claro que ele no cita o planejamento pois este condio sine qua non para que tudo ocorra.

5.3 Manuteno da Qualidade A Manuteno da Qualidade, ou g arantia da Qualidade, ou ainda Controle da Qualidade, a seqncia do Planejamento da Qualidade. Enquanto neste se desenvolve o que vai propiciar o atendimento s necessidades do cliente, naquela so executadas as atividades que asseguram o atendimento.

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Em linhas gerais, ser a manuteno da qualidade que vai conduzir as atividades de modo que sejam (Juran, 1993): Atingidas as metas estabelecidas; Detectados os afastamentos dos nveis planejados de desempenho; e Restitudo o desempenho aos nveis planejados.

Como todo o processo, a manuteno da qualidade tambm feita via PDCA, mas este sofre uma pequena modificao.

5.3.1 A Padronizao No caso da manuteno da qualidade, o P (planejar) do ciclo PDCA se transforma em S ( standard padro). Isto ocorre porque as metas j foram planejadas durante o planejamento da qualidade, sendo, ento, os padres os planos para que as metas sejam alcanadas (Campos, 1998). Os padres, segundo Campos (1998), constituem-se no primeiro dos fatores bsicos da manuteno da qualidade. Eles devem ter as seguintes caractersticas (Gesto pela Qualidade Total, 1997): Elaborado em linguagem simples; expressando a realidade das atividades; sucinto e conciso, sem perder a abrangncia necessria; desdobrado em vrias instrues de trabalho, sempre que for aconselhvel para detalhar alguma atividade; utilizar terminologia conhecida, evitando-se jargo; organizado de forma lgica; ter um dono ou responsvel por sua atualizao; prever os resultados esperados da atividade; ter u m formato especfico na OM e ser aprovado pelo escalo imediatamente superior a quem elaborar o padro; e

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pessoal treinado na sua execuo ou treinamento do pessoal para a sua execuo.

Um ponto de fundamental importncia que o padro, apesar de ter que ser aprovado pelo escalo superior, ele deve ser elaborado pelo indivduo que executa as atividades diariamente. J foi apresentado o que padronizar, quem padronizar, quais as caractersticas dos padres. Mas, como padronizar? Campos (1998) apresenta esta padronizao em trs etapas: na elaborao do fluxograma dos processos, na definio das tarefas prioritrias a serem padronizadas e na elaborao dos POP (procedimento operacional padro). Atravs da elaborao do fluxograma tem-se a visualizao completa dos processos, sendo ento, possvel de verificao, as atividades que os compem, bem como os envolvidos nestas atividades. Aps a elaborao do mesmo interessante que sejam respondidas s seguintes questes (Campos, 1998): Este processo necessrio? Cada etapa do processo necessria? possvel simplificar? possvel adotar novas tecnologias no todo ou em parte?

Aps respondidas estas questes, passa-se para a prxima etapa: a definio das tarefas prioritrias. O manual (Gesto pela Qualidade Total, 1997) prev que a padronizao deve se dar em duas prioridades. Na primeira, deve-se padronizar o que se refere legislao e regulamentos do Exrcito. Na segunda, o restante das atividades. Mesmo dentro destas duas prioridades para a padronizao, devero ser alvo de maior ateno os processos que afetam mais fortemente a qualidade do produto, ou que so alvos de reclamaes por parte dos usurios, ou que podem possibilitar a

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ocorrncia de acidentes, ou ainda, nos quais ocorrem problemas na viso dos envolvidos em sua execuo. A elaborao dos procedimentos operacionais padro (POP), conforme j foi apresentado, deve ser feito pelo executante das atividades. Ser o POP quem possibilitar que a execuo das tarefas apresente resultados desejados.

Simplificando, o POP nada mais que os passos que devem ser tomados na execuo de cada atividade (O POP, bem como os outros documentos de um sistema da qualidade sero abordados no item 5.5, documentao do sistema da qualidade). Aps toda esta srie de p rocedimentos, j se pode passar para o prximo passo do ciclo, a execuo.

5.3.2 A Execuo A execuo das atividades, o segundo passo no giro do ciclo PDCA, quando se aplica o previsto nos POP. Caso o militar seja novo na unidade, o mesmo dever receber o treinamento necessrio para a execuo dos POP que se referirem a ele. Com o passar do tempo, obviamente, este indivduo estar apto a no apenas executar as tarefas previstas, mas tambm aperfeioar os procedimentos (isso se d ao se executar um novo giro no PDCA). Aos demais integrantes da organizao, que participaram da elaborao dos POP, caber o cumprimento dos mesmos, a fim de que ganhem confiana e bem estar no desempenho das atividades. O Manual (Gesto pela Qualidade Total, 1997) prescreve que os militares em funo de superviso operacional devem verificar o cumprimento dos POP, alm de conduzirem o diagnstico dos militares que possuem Procedimento Operacional Padro pelo perodo de seis meses iniciais.

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Este diagnstico constitui -se de uma verificao da execuo das atividades previstas no POP, no que se refere s dificuldades, riscos de acidentes, treinamento no POP e sugestes de mudanas. Ainda que essa superviso seja exercida, o mais adequado que os militares que possuem POP sejam treinados a ponto deles prprios j efetuarem estes diagnsticos, alm de poderem apresentar sugestes de mudanas. E estas atividades devem existir sempre, no s apenas nos primeiros seis meses de utilizao do procedimento, a fim de que seja efetivamente posta em prtica o princpio de melhoria contnua da Qualidade Total.

5.3.3 A Verificao Este prximo passo no giro do PDCA executado praticamente ao mesmo tempo que a execuo. A primeira providncia a ser tomada a determinao do que deve ser verificado, dos itens de controle. Estes devero ser quantificveis e, obviamente, sero decorrncia dos padres previstos a serem alcanados. Assim como so estabelecidas prioridades para a padronizao, tambm assim se procede quanto ao estabelecimento de itens de controle. Conforme prev o manual (Gesto pela Qualidade Total, 1997) o controle prioritariamente deve ser exercido nas atividades que envolvam os clientes externos e, internamente, em tudo o que pode gerar economia de recursos e melhor formao do pessoal. Juran (1993) apresenta as idias de sensor, rbitro e atuador. O sensor, no processo, tem a funo de avaliar o desempenho, comunicando a avaliao ao rbitro. Este, comparando o desempenho com as metas estabelecidas, detecta os desvios. Por fim, o atuador entra em campo para corrigir os desvios. Na organizao, todos que estiverem aptos para tal devero atuar tanto quanto sensores quanto como rbitros (o papel de atuador ser visto no prximo item).

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Entretanto, a cultura militar, ainda muito presa ao sistema de recompensas e punies, pode inibir seus integrantes quanto a este relatrio. Para se evitar isso, deve-se durante todo o tempo, incutir na mente de todos que o Sistema da Qualidade busca sempre o aperfeioamento contnuo, em que no se buscam culpados pelos erros ocorridos, mas sim, formas de corrigi-los e evit-los.

5.3.4 A Atuao Aps a deteco dos desvios, h a necessidade de atuao para que os mesmos sejam corrigidos. Esta correo se d com a atuao no sintoma que aponta para o desvio. Ou seja, basicamente na substituio de componentes que apresentem problemas. Alm da correo, h a necessidade da preveno. Esta pode ser feita, por exemplo, mediante o treinamento dos envolvidos no POP. Ou ainda, pode-se verificar que a necessidade de mudana no POP, o qual dever ser feito mediante o novo giro do ciclo PDCA.

5.4 Melhoria da Qualidade Valendo-se do princpio do aperfeioamento contnuo apresentado no Captulo trs, chega-se ao terceiro passo para a implantao da Gesto Pela Qualidade Total, a Melhoria da Qualidade. Tanto Campos (1998) quanto Juran (1993) apresentam a Melhoria da Qualidade como sendo a seqncia natural do planejamento e manuteno da qualidade. Sendo que esta seqncia nunca termina, pois a melhoria tornar-se- um novo planejamento que ter sua qualidade garantida que, por sua vez, ser objeto de novas melhorias. Para que se possa implementar melhorias, o gerenciamento deve ser feito de tal forma que haja o ambiente adequado que proporcione esta implementao. De

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maneira geral, os militares em funo gerencial devem (Gesto pela Qualidade Total, 1997): Acabar o que o seu antecessor deixou para ele; tomar iniciativa prpria; e estabelecer trabalho estratgico de base para o seu sucessor.

Mas quem so os militares em funo gerencial? Todos. Apesar de classicamente serem considerados como em funo gerencial aqueles militares quais sejam encarregados das diversas sees das unidades, deve ser transmitido a todos os militares que eles so responsveis pelas suas atividades e que devem agir como se comandantes fossem. Desta forma, o engajamento nas atividades tende a ser maior, criando o j citado ambiente propcio para a melhoria. Um outro aspecto importante a ser ressaltado o estabelecimento de trabalho estratgico de base para o seu sucessor (Gesto pela Qualidade Total, 1997). Devido ao alto ndice de turn over encontrado nas organizaes militares, graas transferncias e incorporaes para o servio militar, h uma sucesso enorme de pessoas nos diversos cargos das unidades. Assim, este trabalho estratgico possibilita que as atividades possam, pelo menos, manter-se em seus atuais nveis.

5.4.1 A Gerncia para Melhoria Sabe-se que no Planejamento da Qualidade so traadas as metas de Qualidade pretendidas. Seguindo a mesma lgica, para a Melhoria da Qualidade, so traadas metas de melhoria que sero atingidas mediante o cumprimento de adequados planos de ao. Segundo Campos (1998) no estabelecimento destes planos de ao que reside o segredo do bom gerenciamento. As melhorias so necessrias para que a organizao mantenha-se

permanentemente em condies de satisfazer as necessidades de seus clientes. Juran (1993) apresenta que as melhorias ocorrem principalmente para trs finalidades:

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Desenvolvimento de um novo produto; adoo de nova tecnologia; e reviso dos processos para a reduo dos erros. verifica-se que a ltima

Especificamente no caso das unidades do Exrcito,

finalidade a mais freqente. Sendo que a segunda ainda se encontra na escala do recebimento de novos materiais e equipamentos de tecnologia mais avanada. J o desenvolvimento de novos produtos verificada quase que exclusivamente nos centros de pesquisa do Exrcito Brasileiro.

5.4.2 Mtodo para a Implementao de Melhorias O manual (Gesto pela Qualidade Total, 1997) descreve um mtodo para implementao de melhorias que considera apenas a resoluo de problemas como fato gerador das melhorias. Normalmente este o mais freqente motivo para que sejam buscadas melhorias. Entretanto, ainda existem os dois outros fatores apresentados no item anterior, bem como, mesmo no caso da resoluo de problemas, a sugesto de melhoria pode surgir com vistas a evitar um possvel problema. Em qualquer caso, a utilizao de ferramentas como o macrofluxo de processos e o diagrama de causa e efeito so teis na implementao de melhorias. Apesar do mtodo apresentado no manual j ser bem completo quanto as etapas para a implementao de melhorias, devido ao exposto acima, sero representadas agora, na figura 5.2 (Moura, 1997), as etapas para a implementao de melhorias com a nomenclatura definida por Moura (1997), bem como, a seguir, as mesmas sero explicadas:

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IDENTIFICAO DA MELHORIA

PLANEJAMENTO DA MELHORIA

AVALIAO

IMPLANTAO DA MELHORIA

ACOMPANHAMENTO

AVALIAO

PADRONIZAO

TREINAMENTO

Figura 5.2 Mtodo para Implementao de Melhorias (Moura, 1997).

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Identificao de Melhoria Como objetivo da empresa ou por sugesto dos colaboradores; quer seja para a resoluo de problemas ou para outras das finalidades apresentadas. Todos os militares devem ser incentivados a colaborar, apresentando sugestes.

Planejamento da Melhoria Formao de grupo interfuncional para a anlise do desempenho atual das metas propostas e de como implementar a melhoria gerando um plano. Este grupo dever ser formado, a princpio, pelos militares das sees afetas implementao e afetadas pela mesma.

Avaliao O plano avaliado pela gerncia e/ou direo fazendo a sua aprovao ou ento sugerindo alteraes. Durante esta avaliao deve-se solicitar o parecer dos militares diretamente envolvidos no planejamento e na implementao da melhoria.

Implementao da Melhoria Alterao do processo visando implementar a melhoria planejada. Esta implementao, inicialmente, funciona como um teste, a fim de se verificar a eficcia da mesma. Mesmo assim, ela requer um mnimo de treinamento para aqueles que a executaro.

Acompanhamento Registros e anlise dos resultados obtidos. Esta anlise deve ser feita luz dos objetivos propostos pela implementao da melhoria.

Avaliao Conforme os resultados obtidos no acompanhamento, a melhoria pode ser novamente implementada. Por novamente implementada, entende-se a adoo da mesma.

Padronizao Se aprovada a melhoria, so alterados os padres contendo o novo procedimento. Os documentos contendo os padres antigos devero ser inutilizados, a fim de que seja evitadas as suas utilizaes.

Treinamento As pessoas envolvidas com o processo so treinadas usando os padres estabelecidos. Este treinamento deve ser bem feito, a fim de que

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no ocorram distores nos futuros resultados. Alm do mais, caso os envolvidos estejam desde o incio participando do desenvolvimento e implementao da melhoria, esta etapa ser facilitada. Por fim, cabe lembrar que os mesmos procedimentos implementados como melhorias devero ser alvo constante de aperfeioamentos, sempre.

5.4.3 Tcnicas Auxiliares A seguir, como encerramento deste tpico (melhoria da qualidade) sero apresentados algumas tcnicas e procedimentos que devem ser adotados pelas unidades, com vistas a auxiliar nas tarefas de identificao, planejamento e implementao de melhorias (Moura, 1997). So elas: Monitoramento; Benchmarking; Gesto do Conhecimento; Inovao Tecnolgica; Atuao integrada; e Gesto da Vida.

O Monitoramento refere-se ao ambiente, ao levantamento de informaes a respeito de tendncias e mudanas que dizem respeito organizao. Com isso, a organizao pode rapidamente adaptar-se as mudanas que se fizerem necessrias. O Benchmarking a comparao das prticas da organizao com as melhores prticas adotadas. No caso do Exrcito Brasileiro, esta deve ser preferencialmente feita com outros rgos pblicos, inclusive das outras Foras Armadas, mas no s com o estudo e cpia das prticas, como tambm intercmbio de exp erincias entre os rgos. Sabe-se que o conhecimento um ativo de altssimo valor para as organizaes. A sua gesto se resume em possibilitar o acrscimo de conhecimento por parte dos

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colaboradores, dando aos mesmos oportunidades de realizao de cursos, mesmo que estes no sejam ligados diretamente s atividades da organizao. Pois mantm se elevada a capacidade de absoro de novos conhecimentos por parte dos colaboradores. A Inovao Tecnolgica se constitui como uma estratgia de negcio em que a empresa faz uso de conhecimento adquirido ou mesmo criado por ela para o desenvolvimento de novos produtos [processos] que sero oferecidos ao mercado (Moura, 1997). O desenvolvimento de novos processos, peculiarmente nas unidades do Exrcito, o alvo mais comum da inovao tecnolgica, haja vista que o produto muitas vezes j padronizado ou determinado por lei. No Captulo trs foi citado como o desempenho do fornecedor reflete no desempenho da organizao. Portanto, cabe organizao a disseminao da idia de que todos participam da mesma cadeia (Fornecedor Organizao Cliente). Assim, todas as empresas que participam desta cadeia passam a atuar de forma integrada, quer seja pela cooperao, com a troca de experincias, quer seja formao de parcerias, ou ainda, com as organizaes auxiliando no desenvolvimento dos seus fornecedores. A despeito das restries impostas por lei no que diz respeito contrataes nos rgos pblicos, as unidades do Exrcito tm que buscar por em prtica o exposto acima. J no caso das parcerias e cooperao, conforme j apresentado, o intercmbio com outros rgos pblicos um bom caminho a ser percorrido. As organizaes so basicamente compostas por pessoas. Os usurios tambm so as pessoas. Desta forma, todas as atividades da empresa tm impacto quer seja nos seus integrantes, quer seja no meio ambiente, afetando a qualidade de vida de todos. A Gesto da Vida integra a GQT com as condies de trabalho, segurana e sade das pessoas na empresa, com a Gesto Ambiental e a preservao do meio

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ambiente (Moura, 1997). O objetivo maior desta gesto, que deve ser adotada pelas organizaes, a melhoria da qualidade de vida dos integrantes da empresa.

5.5 Documentao do Sistema da Qualidade At agora foram apresentados aspectos quanto ao Planejamento, Manuteno e Melhoria da Qualidade. Entretanto, conforme j exposto, estas aes s podem ser bem executadas se respeitados alguns princpios bsicos da Qualidade. Dentro destes princpios, a adoo de um Sistema da Qualidade proporciona os requisitos necessrios para suas prticas. Conforme a norma ISO 8402 (1994), o Sistema da Qualidade a estrutura organizacional, procedimentos, processos e recursos necessrios para implementar a gesto da qualidade. Assim sendo, a adoo, por parte das unidades do Exrcito Brasileiro, da documentao do sistema da qualidade considerada importante instrumento na promoo da melhoria contnua. Esta documentao, materializao do sistema da qualidade (Moura, 1997), serve como pilar para o desenvolvimento do prprio sistema. Embora o manual s preveja a adoo dos procedimentos, interessante que as unidades adotem tambm todo o conjunto de documentos. A documentao bsica de um sistema da qualidade compe-se de (Maranho, 1994): Manual da Qualidade; procedimentos; instrues; e registros.

Pode-se fazer a classificao dos documentos em duas categorias: os normativos e os comprobatrios. Normativos so aqueles que definem como as atividades sero executadas (Maranho, 1994), j os comprobatrios so aqueles que registram

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efetivamente o resultado da aplicao dos normativos, ou seja, comprovam a qualidade praticada (Maranho, 1994). Dos documentos apresentados acima, somente os registros so documentos comprobatrios. O manual da qualidade um documento de nvel estratgico na organizao. Ele descreve todo o sistema da qualidade permitindo o conhecimento de como est organizada e funciona a empresa [organizao] (Moura, 1997). O manual deve dizer o que a organizao se prope a fazer quanto qualidade (Maranho, 1994). Ele o guia que determina quais so as polticas da organizao quanto qualidade. Normalmente, os sistemas da qualidade tm como referncia o conjunto das normas ISO 9000. Entretanto, no mandatrio que estas normas sejam seguidas. O Exrcito possui critrios que so utilizados na avaliao da gesto pela qualidade total (Captulo sete); desta forma, estes critrios devem servir de base para a elaborao do manual da qualidade. Os procedimentos, documentos de nvel ttico, so decorrncia do manual. Eles descrevem como so executados os processos, orientando a ao das pessoas (Moura, 1997), detalhando cada uma dos requisitos do manual, mostrando como a empresa [organizao] executa suas atividades para obter a qualidade desejada (Maranho, 1994). O manual (Gesto pela Qualidade Total, 1997) apresenta o que chama de procedimento operacional padro (POP). Todavia, mesmo apresentando-o como sendo necessrio manuteno da qualidade, no o apresenta como sendo decorrncia de uma poltica unificada da qualidade. No existe um manual da qualidade para tanto. Ainda mais, estes procedimentos j so de nvel operacional, o que so chamados aqui de instrues. Neste caso, os processos no chegam a ser documentados, ficando somente em nvel de elaborao de macrofluxos, sem uma maior normatizao.

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As instrues so os documentos de nvel operacional da organizao. Elas detalham as atividades dos processos, apresentando orientaes de como executar as atividades que constituem os processos (Moura, 1997). Apesar do que foi explanado acima, no h necessidade de serem elaboradas instrues para todos os procedimentos. Os mais simples podem dispens-las. Entretanto, o documento utilizado pelo executante dever fornecer a orientao precisa para que o operador execute sua atividade de maneira adequada (Maranho, 1994). Os documentos comprobatrios da qualidade so os registros da qualidade. Estes contm os dados da execuo dos processos e atividades, apontando os resultados obtidos que sero usados no controle das atividades (Moura, 1997). Eles funcionam como o histrico do que efetivamente foi realizado (Maranho, 1994). Ou seja, atravs destes documentos se extraem dados quanto eficcia do sistema da qualidade e tambm oportunidades de melhoria. Por fim, cabe ressaltar que todos estes documentos devem ser bem controlados e constantemente revisados e atualizados. Quando isto ocorre, eles so de grande ajuda na melhoria da qualidade, porm, do contrrio, eles se tornam bices para se alcanar a qualidade.

6 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ORGANIZACIONAL 6.1 Consideraes Iniciais Aps a implantao da Gesto pela Qualidade Total na Unidade, o prximo passo previsto no Programa de Administrao pela Qualidade Total do Exrcito Brasileiro a confeco do Planejamento Estratgico Organizacional pelas Unidades. A Estratgia Organizacional, no Exrcito, resume-se na arte de preparar e aplicar os meios disponveis na Organizao Militar, para atendimento dos objetivos fixados pela Poltica Militar Terrestre (SIPLEx3) (Planejamento Estratgico Organizacional, 1998). O Planejamento Estratgico pode ser definido como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa [organizao] com o seu ambiente (Oliveira, 1998). De posse destes conceitos apresentados, j se pode delinear a primeira caracterizao peculiar do Planejamento Estratgico quando aplicado s Unidades do Exrcito Brasileiro. Nestas, o Planejamento Estratgico decorrncia da Poltica Militar Terrestre, que poderia ser chamada de Planejamento Estratgico do Exrcito. Ao contrrio do que possa parecer primeira vista, o Planejamento Estratgico e a Gesto pela Qualidade Total so mais afins que distintos. Nesta gesto, foi a apresentado o ciclo PDCA como instrumento gerencial de controle de processo. O PDCA, conforme foi apresentado, possibilita organizao manter em

aperfeioamento contnuo os seus processos. Considerando que o planejamento estratgico tem como objetivo obter um nvel de otimizao na relao da empresa

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[organizao] com o seu ambiente (Oliveira, 1998), vale a afirmao de que seria como se fosse aplicado o PDCA organizao como um todo, sendo ele, neste caso, no um instrumento para aperfeioamento dos processos, mas sim, do sistema inteiro. Neste caso, o aperfeioamento seria elevar o desempenho da organizao como um todo do nvel atual para um nvel futuro desejado. Doherty e Howard (1994) apresentam que mover uma organizao de um nvel de performance para outro requer uma definio diferente do futuro e como realiz-lo. Assim, se encerra, ento, a discusso acerca da importncia do planejamento estratgico, sua ligao e aplicabilidade em conjunto com a GQT.

6.2 Metodologia Adotada no Planejamento Estratgico Organizacional Ao contrrio das empresas privadas, o Exrcito no tem concorrentes, no disputa mercados, tampouco tem a obrigao de apresentar resultado contbil positivo (lucro) ao final de cada exerccio. Com isso, a sua sobrevivncia no est ligada a aspectos financeiros, mas sim, exclusivamente na sua capacidade em atender s necessidades da nao. Ou seja, em cumprir o seu papel constitucional da melhor forma possvel. Assim sendo, conforme ser apresentado, notam-se certas diferenas no que tange ao planejamento estratgico e sua metodologia quanto utilizada pela iniciativa privada. No Exrcito Brasileiro, em linhas gerais, o planejamento estratgico feito da seguinte forma c: identificao da misso e objetivos da OM [Organizao Militar]; e identificao dos fatores crticos de sucesso.

Aps estas identificaes, segue-se ao delineamento do(a) (Planejamento Estratgico Organizacional, 1998): processo de desenvolvimento da estratgia; processo de desdobramento da estratgia;

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estratgia e planos da organizao; e planos relativos gesto de pessoal.

Em linhas gerais, a figura 6.1 (Planejamento Estratgico Organizacional, 1998) representa esta metodologia.

MISSO DO EXRCITO (SIPLEx-1)

Misso

Anlise do Sistema Organizacional Misso OM Ambiente Interno Ambiente Externo

Poltica Militar Terrestre e seus objetivos especficos para OM (SIPLEx-3)

Avaliao da Conjuntura

(Viso Realista)

(onde busca o alto desempenho)

VISO DE FUTURO

Definio das Polticas da OM

Plano Estratgico Fator crtico de sucesso A Fator crtico de sucesso B Fator crtico de sucesso C (Como operacionalizar o plano estratgico)

Poltica da OM

Figura 6.1 Metodologia para a elaborao do Planejamento Estratgico (Planejamento Estratgico Organizacional, 1998). Sero vistos agora cada um dos tpicos apresentados acima, para melhor compreenso de como isso se d na prtica. Antes, porm, cabe ressaltarmos a observao feita por Ansoff et al (1981) acerca do planejamento estratgico: a resultante do planejamento estratgico apenas um conjunto de planos e intenes. Por si mesmo, o planejamento estratgico no produz aes, nem mudanas visveis na empresa. Para efetuar as mudanas a empresa

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necessita de aptides adequadas: administradores treinados e motivados, informao estratgica, sistemas e estruturas fluidas e com tendncia a serem compreensivos. Ou seja, no adianta se ter o planejamento estratgico timo se a administrao da organizao no proporcionar o citado acima. Desta forma, a Gesto pela Qualidade Total vem preencher esta necessidade, abrindo caminho para as mudanas necessrias.

6.3 Identificao da Misso e Objetivos da Organizao Militar A organizao militar, por ser parte integrante da instituio que o Exrcito Brasileiro, deve iniciar este trabalho de identificao atravs do conhecimento sobre a misso do Exrcito e os seus objetivos. A Misso pode tanto ser obtida na Constituio quanto no SIPLEx1 (Sistema de Planejamento do Exrcito 1). Os objetivos, por sua vez, encontram-se atualmente definidos pelo SIPLEx3 (Sistema de Planejamento do Exrcito 3), j comentado anteriormente. De pose destas informaes, cabe, em pri meiro lugar, a definio da misso da unidade para que, ento, sejam definidos os objetivos.

6.3.1 A Misso da Organizao Militar Segundo Oliveira (1998) misso uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenas ou reas bsicas de atuao, considerando as tradies e filosofias da empresa e o seu estabelecimento (Oliveira, 1998) tem como ponto de partida a anlise e interpretao de algumas questes como: Qual a razo de ser de nossa empresa? Qual a natureza do(s) negcio(s) da empresa? Quais so os tipos de atividade em que a empresa deve concentrar seus esforos no futuro?

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Adaptando estas trs perguntas ao ambiente das Organizaes Militares, temos: Qual a razo de ser de nossa Unidade? Qual a natureza das atividades desempenhadas pela Unidade? Quais os tipos de atividade a Unidade deve concentrar seus esforos no futuro, de modo a contribuir para a consecuo dos objetivos do Exrcito? A resposta a estas questes por parte do Comando da Unidade provocar a seguinte situao (Oliveira, 1998): a definio das reas de atuao prioritrias em que devem ser aplicados os recursos disponveis [fatores crticos de sucesso]; e o consenso de uma opinio de que os esforos e os recursos dirigidos aos alvos estabelecidos no horizonte da misso sero bem sucedidos. A importncia da correta definio da misso da OM reside no fato de que ela quem servir de guia para as atividades da Unidade. Ainda mais, ser a misso que determinar os limites dentro dos quais ser escolhida a postura estratgica relevante (Oliveira, 1998). Para tanto, os critrios adotados para a elaborao da misso devem ser (Oliveira, 1998): suficientemente empreendedores para terem impacto sobre o comportamento da empresa; mais focalizados no sentido da satisfao das necessidades do cliente, do que nas caractersticas do produto fabricado; capazes de refletir as habilidades essenciais da empresa; compreensveis; realistas; flexveis; e motivadores.

importante que todos na Unidade, desde o soldado mais moderno at o comandante, saibam de cor qual a misso da OM. Para tanto, a definio da misso,

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ao contrrio do exemplo apresentado no manual, no pode ser longa a ponto de prejudicar a sua assimilao por parte dos integrantes da Unidade. Tendo sido definida a misso da Unidade, passa-se para a prxima fase, a de definio dos objetivos da mesma.

6.3.2 Os Objetivos da Organizao Militar Os objetivos podem ser conceituados como o estado, situao ou resultado futuro que o executivo pretende atingir (Oliveira, 1998). Os objetivos da organizao tambm podem ser chamados de viso de futuro. Em linhas gerais, as finalidades das organizaes so servidas pelos objetivos quando (Oliveira, 1998): fornecem s pessoas um sentimento especfico e adequado de s eu papel na empresa [organizao]; do consistncia tomada de deciso entre grande nmero de diferentes administradores; estimulam o empenho e a realizao baseada em resultados esperados; e fornecem a base para as aes corretivas e o controle.

O manual (Planejamento Estratgico Organizacional, 1998) apresenta o exemplo da definio dos objetivos de uma OM imaginria. Este o exemplo apresentado como a viso de futuro: atingir no ano A + 3 a condio de melhor unidade de combate do Exrcito Brasileiro [grifo nosso]. A despeito do objetivo desenvolvimento que se segue, cabe ressaltar, conforme observa Oliveira (1998), que os objetivos, ou viso, devem sempre que possvel ser expressos de forma quantitativa. Por exemplo, neste caso, o que vem a ser melhor unidade? Qual(is) o(s) critrio(s) que a define(m) como tal? Esta uma preocupao que, apesar de aparentemente simples, pode causar danos execuo do planejamento.

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Cabe ainda uma observao no que se refere a esta definio de viso. Para atingi-la, o manual preconiza a diviso do enfoque em desempenho operacional, desempenho da qualidade e desempenho centrado no usurio. Apesar desta diviso facilitar os trabalhos, ela entra em choque com o preconizado pelos Princpios da Qualidade Total (captulo trs). Pois, pelos princpios, a qualidade atingida buscando-se satisfazer as necessidades dos usurios, ou seja, tendo-os como foco da ao. Assim, seria melhor mudar esta nomenclatura, a fim de que no possa eventualmente causar confuso. Por exemp lo, poderia ser adotado desempenho de conformidade e desempenho no campo pessoal , ao invs de, respectivamente, desempenho da qualidade e desempenho centrado no usurio.

6.4 Identificao dos Fatores Crticos de Sucesso Os fatores crticos de sucesso so aspectos que, satisfatoriamente atendidos, garantem o bom desempenho da OM [Organizao Militar] (Planejamento Estratgico Organizacional, 1998). Assim sendo, aps determinados os objetivos da Unidade, esta identificao ser de fundamental importncia para o delineamento do planejamento. Pois ser esta identificao que far com que os objetivos da Organizao Militar sejam transformados em metas especficas. A correta identificao destes fatores permite (Planejamento Estratgico

Organizacional, 1998): determinar os pontos nos quais a ateno gerencial deve ser focalizada; montar um sistema de informaes, evitando-se ter dados em excesso e desnecessrios que pouco contribuem para o sucesso da misso; e a definio das reas e de suas prioridades que p odem ser usadas como elementos de tomada de deciso e anlise pelos escales superior e subordinado.

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Um outro aspecto importante que deve ser considerado, em relao aos fatores crticos de sucesso, que os indicadores de desempenho devam ser resultados numricos (Planejamento Estratgico Organizacional, 1998). Isso para que se possa ser feito o controle quanto aos objetivos estabelecidos, alm de vir reforar a observao feita acerca do exemplo de viso, apresentado no item 6.3.2.

6.5 Processo de Desenvolvimento da Estratgia Aps identificados os objetivos da OM, relacionando-os com os fatores crticos de sucesso, so elaborados os planos estratgicos, capazes de gerar aes para a operacionalizao dessa estratgia (Planejamento Estratgico Organizacional, 1998). A estratgia desenvolvida a partir do momento em que feito o diagnstico estratgico da organizao. Este diagnstico proporcionar uma orientao para a contnua tomada de deciso ao longo do tempo. (Planejamento Estratgico Organizacional, 1998). Este diagnstico, em linhas gerais, feito baseado na misso da OM. Desta forma, o diagnstico (Oliveira, 1998) apresenta algumas premissas bsicas, a saber: deve-se considerar o ambiente e suas variveis relevantes no qual est inserida a empresa [organizao]; este ambiente proporcionar empresa [organizao] oportunidades que devero ser usufrudas e ameaas que devero ser evitadas; para enfrentar esta situao ambiental, a empresa dever ter pleno conhecimento de seus pontos fortes e dos pontos fracos; e este processo de anlise interna e externa dever ser integrado, contnuo e sistmico. Ressalta-se o ltimo tpico, pois de nada adianta uma anlise impecvel se esta no for feita de modo contnuo, tampouco se no for integrado com toda a organizao nem feito sistematicamente, ou seja, seguindo procedimentos predeterminados.

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Cabe agora uma rpida abordagem sobre pontos fortes, fracos, ameaas e oportunidades, haja vista que o manual no detalha com maior clareza o que vem a ser cada conceito, podendo esta omisso prejudicar o correto desenvolvimento da estratgia. Estes conceitos so os seguintes (Oliveira, 1998): pontos fortes so as variveis internas e controlveis que propiciam uma condio favorvel para a empresa [organizao], em relao ao seu ambiente; pontos fracos so as variveis internas e controlveis que provocam uma situao desfavorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente; oportunidades so as variveis externas e no controlveis pela empresa, que podem criar condies favorveis para a empresa, desde que a mesma tenha condies e/ou interesse de usufru-las; e ameaas so as variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis para a mesma. Portanto, por no serem controlveis, as oportunidades e ameaas representam preocupao maior para a organizao. Mas, de nada adianta identific -las se a organizao no se preparar para ou aproveitar as oportunidades ou se precaver quanto s ameaas. Quanto s ameaas cabe a obser vao adicional de que deve ser feito um estudo no sentido de se verificar se esta pode ser evitada mediante alguma ao preventiva da unidade ou no. Caso a resposta seja positiva, tal ao, ou conjunto de aes, devem ser tomadas.

6.6 Processo de Desdobramento da Estratgia Aps feito o diagnstico da organizao, feito o desdobramento da estratgia. Ou seja, alinhada Poltica Militar Terrestre (SIPLEx -3), a organizao vai definir seu plano estratgico e priorizar os planos de ao que devam ser adotados. Tambm

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neste desdobramento que so definidos os principais indicadores e metas de desempenho para o monitoramento e alinhamento das aes s estratgias da OM (Planejamento Estratgico Organizacional, 1998). No desdobramento, h a necessidade de se visualizar todas as dimenses que afetam o desempenho, que so as seguintes: qualidade; custo; atendimento; moral; e segurana.

Por qualidade, conforme definio apresentada no captulo um, entende-se todas as caractersticas do produto final. No que se refere a custo, no se considera apenas o estritamente financeiro, mas tambm o custo decorrente, por exemplo, de uma instruo mal dada, que pode vir a ocasionar acidentes. O atendimento refere-se ao cumprimento de prazos, locais corretos de entrega, volumes corretos, entre outros. A moral se refere satisfao dos militares. Por fim, a segurana diz respeito ao nmero de acidentes e s medidas adotadas para a preveno dos mesmos. Os planos de ao gerados neste desdobramento esto ainda em nvel organizacional. Ou seja, em resumo, nesta fase a estratgia da organizao desdobrada em planos de ao para o curto e mdio prazo. Estes planos de ao, por sua vez, referem-se a cada tipo de desempenho (apresentados no item 6.3.2) sendo colocados numa matriz onde a atividade desdobrada pelas cinco dimenses apresentadas acima e cujas metas so estabelecidas. Tambm estas metas so desdobradas pelas cinco dimenses.

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6.7 Estratgia e Planos da Organizao Neste ponto o que se busca o alinhamento e a consistncia com o enfoque dado ao processo de desenvolvimento da estratgia. Tambm objetiva integrar o planejamento de gesto de pessoal [prximo tpico] com o planejamento estratgico da organizao (Planejamento Estratgico Organizacional, 1998). Neste ponto, partindo-se do desdobramento da estratgia, os planos de ao so elaborados para cada rea da organizao, de forma que se possa estabelecer (Prado Filho, 1998): a misso, a viso e as metas de cada rea considerada; os resultados a serem obtidos pela organizao a mdio e curto prazos, relacionando-os a cada rea ou processo; um plano que contenha as atividades de gerenciamento dos processos organizacionais e os projetos de melhorias dos processos prioritrios, no intuito de atingir as metas setoriais definindo aes, prazos, mtodos, papis e responsabilidades, e os sistemas de informao necessrios; um cronograma de execuo do plano elaborado; a previso e a proviso dos recursos necessrios objetivando a consecuo do plano; o planejamento dos t reinamentos das pessoas envolvidas com os projetos e as atividades de melhorias; um sistema de indicadores capaz de monitorar e acompanhar o processo de implementao das aes levantadas no plano; e os critrios de anlise crtica de todo o processo de planejamento a fim de identificar possveis falhas e incoerncias. importante frisar que este item tem ligao estreita com o anterior e com o prximo. No planejamento estratgico, as fases da metodologia aqui apresentadas no so estanques, mas sim, alm de dependentes, so interligadas. Basta recordar o

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que foi citado anteriormente, sobre o planejamento estratgico como um grande ciclo PDCA de toda a organizao. Assim como as fases do PDCA so interligadas, a do planejamento estratgico tambm a so.

6.8 Planos Relativos Gesto de Pessoal Neste ponto, retornamos ao que foi citado por Ansoff et al (1981) no que tange ao planejamento estratgico: Para efetuar as mudanas a empresa necessita de aptides adequadas: administradores treinados e motivados, informao

estratgica, sistemas e estruturas fluidas e com tendncia a serem compreensivos [grifo nosso]. Esta sentena j encerra em si a importncia do fator humano na organizao. Moura (1997) completa ao afirmar que a qualidade da empresa feita pelas pessoas que nela atuam, constituindo-se em fator-chave de sucesso ter um quadro de colaboradores preparados e adequados para fazer a qualidade e o sucesso da empresa. Todavia, cabe ressaltarmos que os administradores no podem motivar (Archer, 1997). Isto porque a motivao nasce somente das necessidades humanas e no daquelas coisas que satisfazem estas necessidades (Archer, 1997). Portanto, a organizao que deseja ter seus colaboradores motivados precisa proporcionar o ambiente adequado para que as suas necessidades sejam satisfeitas. Logo, os planos relativos gesto de pessoal, que devem alinhar as pessoas ao plano estratgico da OM, devem basear-se no objetivo de se criar este ambiente adequado. Coda (1997) apresenta algumas prticas que auxiliam na gerao deste ambiente adequado, so elas: fornecer aos empregados as informaes de que precisam para desenvolver um bom trabalho;

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garantir feedback constante; envolver os empregados nas decises que os afetam; criar canais de comunicao de fcil utilizao; perguntar diretamente aos empregados o que afinal os motiva; garantir reconhecimento ao bom trabalho realizado; incentivar uma postura mais acessvel das chefias existentes; criar oportunidades para que os empregados faam tambm aquilo que consideram importante fazer; e

prestar ateno s necessidades dos empregados.

Conforme citado anteriormente, a implantao da GQT por parte da organizao j um bom caminho para se obter tal ambiente. Porm importante que as prticas apresentadas acima sejam utilizadas pela organizao, de forma a conseguir o mximo de seu pessoal.

6 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ORGANIZACIONAL 6.1 Consideraes Iniciais Aps a implantao da Gesto pela Qualidade Total na Unidade, o prximo passo previsto no Programa de Administrao pela Qualidade Total do Exrcito Brasileiro a confeco do Planejamento Estratgico Organizacional pelas Unidades. A Estratgia Organizacional, no Exrcito, resume-se na arte de preparar e aplicar os meios disponveis na Organizao Militar, para atendimento dos objetivos fixados pela Poltica Militar Terrestre (SIPLEx3) (Planejamento Estratgico Organizacional, 1998). O Planejamento Estratgico pode ser definido como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa [organizao] com o seu ambiente (Oliveira, 1998). De posse destes conceitos apresentados, j se pode delinear a primeira caracterizao peculiar do Planejamento Estratgico quando aplicado s Unidades do Exrcito Brasileiro. Nestas, o Planejamento Estratgico decorrncia da Poltica Militar Terrestre, que poderia ser chamada de Planejamento Estratgico do Exrcito. Ao contrrio do que possa parecer primeira vista, o Planejamento Estratgico e a Gesto pela Qualidade Total so mais afins que distintos. Nesta gesto, foi a apresentado o ciclo PDCA como instrumento gerencial de controle de processo. O PDCA, conforme foi apresentado, possibilita organizao manter em

aperfeioamento contnuo os seus processos. Considerando que o planejamento estratgico tem como objetivo obter um nvel de otimizao na relao da empresa

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[organizao] com o seu ambiente (Oliveira, 1998), vale a afirmao de que seria como se fosse aplicado o PDCA organizao como um todo, sendo ele, neste caso, no um instrumento para aperfeioamento dos processos, mas sim, do sistema inteiro. Neste caso, o aperfeioamento seria elevar o desempenho da organizao como um todo do nvel atual para um nvel futuro desejado. Doherty e Howard (1994) apresentam que mover uma organizao de um nvel de performance para outro requer uma definio diferente do futuro e como realiz-lo. Assim, se encerra, ento, a discusso acerca da importncia do planejamento estratgico, sua ligao e aplicabilidade em conjunto com a GQT.

6.2 Metodologia Adotada no Planejamento Estratgico Organizacional Ao contrrio das empresas privadas, o Exrcito no tem concorrentes, no disputa mercados, tampouco tem a obrigao de apresentar resultado contbil positivo (lucro) ao final de cada exerccio. Com isso, a sua sobrevivncia no est ligada a aspectos financeiros, mas sim, exclusivamente na sua capacidade em atender s necessidades da nao. Ou seja, em cumprir o seu papel constitucional da melhor forma possvel. Assim sendo, conforme ser apresentado, notam-se certas diferenas no que tange ao planejamento estratgico e sua metodologia quanto utilizada pela iniciativa privada. No Exrcito Brasileiro, em linhas gerais, o planejamento estratgico feito da seguinte forma c: identificao da misso e objetivos da OM [Organizao Militar]; e identificao dos fatores crticos de sucesso.

Aps estas identificaes, segue-se ao delineamento do(a) (Planejamento Estratgico Organizacional, 1998): processo de desenvolvimento da estratgia; processo de desdobramento da estratgia;

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estratgia e planos da organizao; e planos relativos gesto de pessoal.

Em linhas gerais, a figura 6.1 (Planejamento Estratgico Organizacional, 1998) representa esta metodologia.

MISSO DO EXRCITO (SIPLEx-1)

Misso

Anlise do Sistema Organizacional Misso OM Ambiente Interno Ambiente Externo

Poltica Militar Terrestre e seus objetivos especficos para OM (SIPLEx-3)

Avaliao da Conjuntura

(Viso Realista)

(onde busca o alto desempenho)

VISO DE FUTURO

Definio das Polticas da OM

Plano Estratgico Fator crtico de sucesso A Fator crtico de sucesso B Fator crtico de sucesso C (Como operacionalizar o plano estratgico)

Poltica da OM

Figura 6.1 Metodologia para a elaborao do Planejamento Estratgico (Planejamento Estratgico Organizacional, 1998). Sero vistos agora cada um dos tpicos apresentados acima, para melhor compreenso de como isso se d na prtica. Antes, porm, cabe ressaltarmos a observao feita por Ansoff et al (1981) acerca do planejamento estratgico: a resultante do planejamento estratgico apenas um conjunto de planos e intenes. Por si mesmo, o planejamento estratgico no produz aes, nem mudanas visveis na empresa. Para efetuar as mudanas a empresa

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necessita de aptides adequadas: administradores treinados e motivados, informao estratgica, sistemas e estruturas fluidas e com tendncia a serem compreensivos. Ou seja, no adianta se ter o planejamento estratgico timo se a administrao da organizao no proporcionar o citado acima. Desta forma, a Gesto pela Qualidade Total vem preencher esta necessidade, abrindo caminho para as mudanas necessrias.

6.3 Identificao da Misso e Objetivos da Organizao Militar A organizao militar, por ser parte integrante da instituio que o Exrcito Brasileiro, deve iniciar este trabalho de identificao atravs do conhecimento sobre a misso do Exrcito e os seus objetivos. A Misso pode tanto ser obtida na Constituio quanto no SIPLEx1 (Sistema de Planejamento do Exrcito 1). Os objetivos, por sua vez, encontram-se atualmente definidos pelo SIPLEx3 (Sistema de Planejamento do Exrcito 3), j comentado anteriormente. De pose destas informaes, cabe, em pri meiro lugar, a definio da misso da unidade para que, ento, sejam definidos os objetivos.

6.3.1 A Misso da Organizao Militar Segundo Oliveira (1998) misso uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenas ou reas bsicas de atuao, considerando as tradies e filosofias da empresa e o seu estabelecimento (Oliveira, 1998) tem como ponto de partida a anlise e interpretao de algumas questes como: Qual a razo de ser de nossa empresa? Qual a natureza do(s) negcio(s) da empresa? Quais so os tipos de atividade em que a empresa deve concentrar seus esforos no futuro?

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Adaptando estas trs perguntas ao ambiente das Organizaes Militares, temos: Qual a razo de ser de nossa Unidade? Qual a natureza das atividades desempenhadas pela Unidade? Quais os tipos de atividade a Unidade deve concentrar seus esforos no futuro, de modo a contribuir para a consecuo dos objetivos do Exrcito? A resposta a estas questes por parte do Comando da Unidade provocar a seguinte situao (Oliveira, 1998): a definio das reas de atuao prioritrias em que devem ser aplicados os recursos disponveis [fatores crticos de sucesso]; e o consenso de uma opinio de que os esforos e os recursos dirigidos aos alvos estabelecidos no horizonte da misso sero bem sucedidos. A importncia da correta definio da misso da OM reside no fato de que ela quem servir de guia para as atividades da Unidade. Ainda mais, ser a misso que determinar os limites dentro dos quais ser escolhida a postura estratgica relevante (Oliveira, 1998). Para tanto, os critrios adotados para a elaborao da misso devem ser (Oliveira, 1998): suficientemente empreendedores para terem impacto sobre o comportamento da empresa; mais focalizados no sentido da satisfao das necessidades do cliente, do que nas caractersticas do produto fabricado; capazes de refletir as habilidades essenciais da empresa; compreensveis; realistas; flexveis; e motivadores.

importante que todos na Unidade, desde o soldado mais moderno at o comandante, saibam de cor qual a misso da OM. Para tanto, a definio da misso,

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ao contrrio do exemplo apresentado no manual, no pode ser longa a ponto de prejudicar a sua assimilao por parte dos integrantes da Unidade. Tendo sido definida a misso da Unidade, passa-se para a prxima fase, a de definio dos objetivos da mesma.

6.3.2 Os Objetivos da Organizao Militar Os objetivos podem ser conceituados como o estado, situao ou resultado futuro que o executivo pretende atingir (Oliveira, 1998). Os objetivos da organizao tambm podem ser chamados de viso de futuro. Em linhas gerais, as finalidades das organizaes so servidas pelos objetivos quando (Oliveira, 1998): fornecem s pessoas um sentimento especfico e adequado de s eu papel na empresa [organizao]; do consistncia tomada de deciso entre grande nmero de diferentes administradores; estimulam o empenho e a realizao baseada em resultados esperados; e fornecem a base para as aes corretivas e o controle.

O manual (Planejamento Estratgico Organizacional, 1998) apresenta o exemplo da definio dos objetivos de uma OM imaginria. Este o exemplo apresentado como a viso de futuro: atingir no ano A + 3 a condio de melhor unidade de combate do Exrcito Brasileiro [grifo nosso]. A despeito do objetivo desenvolvimento que se segue, cabe ressaltar, conforme observa Oliveira (1998), que os objetivos, ou viso, devem sempre que possvel ser expressos de forma quantitativa. Por exemplo, neste caso, o que vem a ser melhor unidade? Qual(is) o(s) critrio(s) que a define(m) como tal? Esta uma preocupao que, apesar de aparentemente simples, pode causar danos execuo do planejamento.

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Cabe ainda uma observao no que se refere a esta definio de viso. Para atingi-la, o manual preconiza a diviso do enfoque em desempenho operacional, desempenho da qualidade e desempenho centrado no usurio. Apesar desta diviso facilitar os trabalhos, ela entra em choque com o preconizado pelos Princpios da Qualidade Total (captulo trs). Pois, pelos princpios, a qualidade atingida buscando-se satisfazer as necessidades dos usurios, ou seja, tendo-os como foco da ao. Assim, seria melhor mudar esta nomenclatura, a fim de que no possa eventualmente causar confuso. Por exemp lo, poderia ser adotado desempenho de conformidade e desempenho no campo pessoal , ao invs de, respectivamente, desempenho da qualidade e desempenho centrado no usurio.

6.4 Identificao dos Fatores Crticos de Sucesso Os fatores crticos de sucesso so aspectos que, satisfatoriamente atendidos, garantem o bom desempenho da OM [Organizao Militar] (Planejamento Estratgico Organizacional, 1998). Assim sendo, aps determinados os objetivos da Unidade, esta identificao ser de fundamental importncia para o delineamento do planejamento. Pois ser esta identificao que far com que os objetivos da Organizao Militar sejam transformados em metas especficas. A correta identificao destes fatores permite (Planejamento Estratgico

Organizacional, 1998): determinar os pontos nos quais a ateno gerencial deve ser focalizada; montar um sistema de informaes, evitando-se ter dados em excesso e desnecessrios que pouco contribuem para o sucesso da misso; e a definio das reas e de suas prioridades que p odem ser usadas como elementos de tomada de deciso e anlise pelos escales superior e subordinado.

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Um outro aspecto importante que deve ser considerado, em relao aos fatores crticos de sucesso, que os indicadores de desempenho devam ser resultados numricos (Planejamento Estratgico Organizacional, 1998). Isso para que se possa ser feito o controle quanto aos objetivos estabelecidos, alm de vir reforar a observao feita acerca do exemplo de viso, apresentado no item 6.3.2.

6.5 Processo de Desenvolvimento da Estratgia Aps identificados os objetivos da OM, relacionando-os com os fatores crticos de sucesso, so elaborados os planos estratgicos, capazes de gerar aes para a operacionalizao dessa estratgia (Planejamento Estratgico Organizacional, 1998). A estratgia desenvolvida a partir do momento em que feito o diagnstico estratgico da organizao. Este diagnstico proporcionar uma orientao para a contnua tomada de deciso ao longo do tempo. (Planejamento Estratgico Organizacional, 1998). Este diagnstico, em linhas gerais, feito baseado na misso da OM. Desta forma, o diagnstico (Oliveira, 1998) apresenta algumas premissas bsicas, a saber: deve-se considerar o ambiente e suas variveis relevantes no qual est inserida a empresa [organizao]; este ambiente proporcionar empresa [organizao] oportunidades que devero ser usufrudas e ameaas que devero ser evitadas; para enfrentar esta situao ambiental, a empresa dever ter pleno conhecimento de seus pontos fortes e dos pontos fracos; e este processo de anlise interna e externa dever ser integrado, contnuo e sistmico. Ressalta-se o ltimo tpico, pois de nada adianta uma anlise impecvel se esta no for feita de modo contnuo, tampouco se no for integrado com toda a organizao nem feito sistematicamente, ou seja, seguindo procedimentos predeterminados.

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Cabe agora uma rpida abordagem sobre pontos fortes, fracos, ameaas e oportunidades, haja vista que o manual no detalha com maior clareza o que vem a ser cada conceito, podendo esta omisso prejudicar o correto desenvolvimento da estratgia. Estes conceitos so os seguintes (Oliveira, 1998): pontos fortes so as variveis internas e controlveis que propiciam uma condio favorvel para a empresa [organizao], em relao ao seu ambiente; pontos fracos so as variveis internas e controlveis que provocam uma situao desfavorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente; oportunidades so as variveis externas e no controlveis pela empresa, que podem criar condies favorveis para a empresa, desde que a mesma tenha condies e/ou interesse de usufru-las; e ameaas so as variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis para a mesma. Portanto, por no serem controlveis, as oportunidades e ameaas representam preocupao maior para a organizao. Mas, de nada adianta identific -las se a organizao no se preparar para ou aproveitar as oportunidades ou se precaver quanto s ameaas. Quanto s ameaas cabe a obser vao adicional de que deve ser feito um estudo no sentido de se verificar se esta pode ser evitada mediante alguma ao preventiva da unidade ou no. Caso a resposta seja positiva, tal ao, ou conjunto de aes, devem ser tomadas.

6.6 Processo de Desdobramento da Estratgia Aps feito o diagnstico da organizao, feito o desdobramento da estratgia. Ou seja, alinhada Poltica Militar Terrestre (SIPLEx -3), a organizao vai definir seu plano estratgico e priorizar os planos de ao que devam ser adotados. Tambm

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neste desdobramento que so definidos os principais indicadores e metas de desempenho para o monitoramento e alinhamento das aes s estratgias da OM (Planejamento Estratgico Organizacional, 1998). No desdobramento, h a necessidade de se visualizar todas as dimenses que afetam o desempenho, que so as seguintes: qualidade; custo; atendimento; moral; e segurana.

Por qualidade, conforme definio apresentada no captulo um, entende-se todas as caractersticas do produto final. No que se refere a custo, no se considera apenas o estritamente financeiro, mas tambm o custo decorrente, por exemplo, de uma instruo mal dada, que pode vir a ocasionar acidentes. O atendimento refere-se ao cumprimento de prazos, locais corretos de entrega, volumes corretos, entre outros. A moral se refere satisfao dos militares. Por fim, a segurana diz respeito ao nmero de acidentes e s medidas adotadas para a preveno dos mesmos. Os planos de ao gerados neste desdobramento esto ainda em nvel organizacional. Ou seja, em resumo, nesta fase a estratgia da organizao desdobrada em planos de ao para o curto e mdio prazo. Estes planos de ao, por sua vez, referem-se a cada tipo de desempenho (apresentados no item 6.3.2) sendo colocados numa matriz onde a atividade desdobrada pelas cinco dimenses apresentadas acima e cujas metas so estabelecidas. Tambm estas metas so desdobradas pelas cinco dimenses.

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6.7 Estratgia e Planos da Organizao Neste ponto o que se busca o alinhamento e a consistncia com o enfoque dado ao processo de desenvolvimento da estratgia. Tambm objetiva integrar o planejamento de gesto de pessoal [prximo tpico] com o planejamento estratgico da organizao (Planejamento Estratgico Organizacional, 1998). Neste ponto, partindo-se do desdobramento da estratgia, os planos de ao so elaborados para cada rea da organizao, de forma que se possa estabelecer (Prado Filho, 1998): a misso, a viso e as metas de cada rea considerada; os resultados a serem obtidos pela organizao a mdio e curto prazos, relacionando-os a cada rea ou processo; um plano que contenha as atividades de gerenciamento dos processos organizacionais e os projetos de melhorias dos processos prioritrios, no intuito de atingir as metas setoriais definindo aes, prazos, mtodos, papis e responsabilidades, e os sistemas de informao necessrios; um cronograma de execuo do plano elaborado; a previso e a proviso dos recursos necessrios objetivando a consecuo do plano; o planejamento dos t reinamentos das pessoas envolvidas com os projetos e as atividades de melhorias; um sistema de indicadores capaz de monitorar e acompanhar o processo de implementao das aes levantadas no plano; e os critrios de anlise crtica de todo o processo de planejamento a fim de identificar possveis falhas e incoerncias. importante frisar que este item tem ligao estreita com o anterior e com o prximo. No planejamento estratgico, as fases da metodologia aqui apresentadas no so estanques, mas sim, alm de dependentes, so interligadas. Basta recordar o

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que foi citado anteriormente, sobre o planejamento estratgico como um grande ciclo PDCA de toda a organizao. Assim como as fases do PDCA so interligadas, a do planejamento estratgico tambm a so.

6.8 Planos Relativos Gesto de Pessoal Neste ponto, retornamos ao que foi citado por Ansoff et al (1981) no que tange ao planejamento estratgico: Para efetuar as mudanas a empresa necessita de aptides adequadas: administradores treinados e motivados, informao

estratgica, sistemas e estruturas fluidas e com tendncia a serem compreensivos [grifo nosso]. Esta sentena j encerra em si a importncia do fator humano na organizao. Moura (1997) completa ao afirmar que a qualidade da empresa feita pelas pessoas que nela atuam, constituindo-se em fator-chave de sucesso ter um quadro de colaboradores preparados e adequados para fazer a qualidade e o sucesso da empresa. Todavia, cabe ressaltarmos que os administradores no podem motivar (Archer, 1997). Isto porque a motivao nasce somente das necessidades humanas e no daquelas coisas que satisfazem estas necessidades (Archer, 1997). Portanto, a organizao que deseja ter seus colaboradores motivados precisa proporcionar o ambiente adequado para que as suas necessidades sejam satisfeitas. Logo, os planos relativos gesto de pessoal, que devem alinhar as pessoas ao plano estratgico da OM, devem basear-se no objetivo de se criar este ambiente adequado. Coda (1997) apresenta algumas prticas que auxiliam na gerao deste ambiente adequado, so elas: fornecer aos empregados as informaes de que precisam para desenvolver um bom trabalho;

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garantir feedback constante; envolver os empregados nas decises que os afetam; criar canais de comunicao de fcil utilizao; perguntar diretamente aos empregados o que afinal os motiva; garantir reconhecimento ao bom trabalho realizado; incentivar uma postura mais acessvel das chefias existentes; criar oportunidades para que os empregados faam tambm aquilo que consideram importante fazer; e

prestar ateno s necessidades dos empregados.

Conforme citado anteriormente, a implantao da GQT por parte da organizao j um bom caminho para se obter tal ambiente. Porm importante que as prticas apresentadas acima sejam utilizadas pela organizao, de forma a conseguir o mximo de seu pessoal.

7 AVALIAO DO SISTEMA DA QUALIDADE 7.1 Consideraes Iniciais O ltimo passo do Programa de Administrao pela Qualidade Total a implantao da Avaliao da Gesto pela Qualidade Total. Segundo o manual (Avaliao da Gesto pela Qualidade Total, 1998), o modelo de avaliao operacionaliza um referencial que sinaliza para as OM as caractersticas da gesto pela excelncia. A importncia da avaliao reside no fato dela comprovar, atravs de seu resultado, a eficcia na prtica da Gesto pela Qualidade Total. Comprovao esta que obtida por fatos e dados levantados na avaliao. Alm desta importncia, a avaliao, ao servir como referencial para a prtica da GQT, atende aos seguintes propsitos (Avaliao da Gesto pela Qualidade Total, 1998): auxiliar a melhoria das prticas de desempenho das OM; facilitar a difuso das melhores prticas no Exrcito; e servir como ferramenta de trabalho para entender e por em prtica a gesto do desempenho das OM, visando melhorar o desempenho e a capacitao da mesma. Alm destes propsitos, a avaliao permite ... organizao identificar pontos fortes e se concentrar nas principais oportunidades de melhoria (FPNQ, 1998). Ou seja, a avaliao o ponto de partida para que as melhorias necessrias sejam implementadas.

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Os critrios que norteiam a Avaliao da Gesto pela Qualidade Total no Exrcito so os adotados pelo Prmio Qualidade do Governo Federal. Estes critrios so quase idnticos aos utilizados no Prmio Nacional da Qualidade. Como os critrios esto bem definidos tanto no manual quanto na publicao da FPNQ, sendo o escopo deste trabalho analisar o Sistema da Qualidade no Exrcito Brasileiro, neste captulo ser abordada a auditoria da qualidade em si, o que as publicaes do Exrcito sobre Qualidade no fazem.

7.2 A Auditoria da Qualidade Uma conceituao de auditoria poderia ser dada como uma atividade formal e documentada, executada por pessoal habilitado, que no tenha responsabilidade direta na execuo do servio em avaliao e que se utilizando do mtodo de coleta de informaes baseada em evidncias objetivas e imparciais fornece subsdios para verificao da eficcia do sistema da Qualidade da organizao (Rebelo, 1994). Ou seja, a auditoria a atividade de se avaliar o Sistema de Qualidade. Deste conceito, ressaltamos o que se refere documentao (atividade documentada). O manual, (Avaliao da Gesto pela Qualidade Total, 1998) ao estabelecer os critrios a serem utilizados na avaliao da GQT nas Unidades, inclui a parte documental a q ual se refere o conceito de Auditoria, pois o documento que prev os critrios a serem utilizados na auditoria. Entretanto, se for recordado o item 5.5 (Documentao do Sistema de Qualidade) do Captulo cinco, ser visto que a adoo deste tipo de documentao, elaborada com base nos critrios de avaliao do sistema, auxilia a Unidade a atingir os patamares mnimos requeridos nas avaliaes. Assim sendo, a atividade de auditoria de suma importncia pelos motivos j expostos, devendo ser objeto de grande ateno por parte dos Comandantes de OM.

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Sero vistos agora aspectos relativos auditoria da qualidade, com o objetivo de melhor compreenso da mesma. Como ser percebido ao longo do Captulo, o conceito de auditoria encontrar-se- diludo pelos itens, os quais, em sua totalidade, apresentam a auditoria.

7.2.1 As Fases da Auditoria Uma auditoria, para que possa ser bem realizada, costuma ter trs fases bem distintas que so as atividades de pr-auditoria, de execuo de auditoria e de psauditoria.

7.2.1.1 Atividades de pr-auditoria Antes de ser iniciada a auditoria propriamente dita, algumas atividades devem ser executadas. Estas atividades tm por objetivo preparar tudo o que for necessrio para facilitar ao mximo a execuo da auditoria. As atividades usuais de pr-auditoria so as seguintes (Rebelo, 1994): programao das auditorias; definio da equipe auditora; anlise crtica preliminar da descrio do sistema da qualidade do auditado; plano de auditoria; preparao da auditoria; reunio preliminar; e notificao da auditoria.

Cabe, para melhor entendimento, uma breve explanao do que vem a ser o plano de auditoria, a preparao da auditoria e a notificao da auditoria. O plano de auditoria um plano que serve de guia para o andamento da auditoria, visando o bom andamento da mesma. Ele deve definir alguns aspectos, como o

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escopo da auditoria, os membros da equipe auditora, o cronograma da auditoria entre outros. A preparao da auditoria a etapa na qual a equipe auditora se familiariza com a poltica da Qualidade da organizao auditada, estuda a organizao em si, divide as tarefas da equipe auditora, alm de definir os mtodos e tcnicas a serem usadas, entre outros procedimentos julgados necessrios para a execuo da auditoria. A notificao da auditoria, por sua vez, simplesmente um contato que a equipe auditora deve fazer com a organizao auditada com vistas a participar a realizao da auditoria. Esta notificao deve ser feita com razovel antecedncia, principalmente se for externa. No caso de auditorias internas, j programadas, tambm deve existir esta notificao. Em ambos os casos, melhor faz-la por escrito, formalizando o trabalho da auditoria que ser feita. importante frisar que todas estas atividades requerem ateno por parte da equipe auditora, pois estas podem determinar se a auditoria vai ser bem ou mal realizada, haja vista ser inclusive o primeiro contato estreito entre o auditado e a equipe auditora.

7.2.1.2 Atividades de execuo de auditoria Aps a preparao realizada na fase de pr-auditoria, a propriamente dita executada. Obviamente, para que a mesma seja corretamente executada, ela dever seguir o planejamento feito anteriormente. A execuo da auditoria segue as seguintes etapas (Rebelo, 1994): reunio de abertura; breve visita; desenvolvimento da auditoria; reunies de avaliao diria; reunio da equipe auditora; e

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reunio de encerramento com o auditado.

Durante a execuo da auditoria, uma srie de cuidados devem ser tomados por parte dos auditores de forma a no prejudicar o andamento da mesma. Assim, destacam-se cinco cuidados especiais que devem ser tomados (Rebelo, 1994): as avaliaes devem ser realizadas nos locais onde os trabalhos so executados; importante que as constataes sejam feitas em conjunto pelos auditores e auditados ... Esse trabalho conjunto evita polmica e facilita o entendimento final da auditoria; no fazer comentrios sobre outras organizaes; o auditor no deve esquecer que o objetivo da auditoria no e s o de identificar no-conformidades. importante tambm destacar aspectos

positivos encontrados na auditoria; e separar os aspectos vitais, geralmente poucos, dos triviais, normalmente muitos. importante tambm que as auditorias sejam realizadas com a utilizao, por parte dos auditores, de listas de verificao. Estas listas facilitam o trabalho da auditoria, pois alm de atingir diretamente o que deve ser atingido, normalmente dirime ambigidades quanto como deve ser verificado.

7.2.1.3 Atividades de ps-auditoria Mesmo aps a execuo da auditoria, a mesma s ser dada por finda, quando da execuo das seguintes etapas (Rebelo, 1994): elaborao do relatrio de auditoria; acompanhamento das disposies e aes corretivas follow-up; e auditorias peridicas.

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Destas etapas, destaca-se a segunda, a qual representa um ponto importante no s para a auditoria em si, mas tambm, para que a prpria organizao possa efetivamente aperfeioar-se, chegando excelncia. Alm do mais, as disposies tomadas e aes corretivas implementadas denotam a disposio da organizao no sentido de corrigir prontamente as suas falhas. Com estas atividades, d -se por encerrada a auditoria. Entretanto, j que a auditoria tem como objetivo verificar a eficcia do sistema da qualidade adotado pela organizao, devem ser sempre programadas auditorias peridicas de forma que esta verificao seja constante. A periodicidade com a qual devem ser marcadas as auditorias depende, primordialmente, dos resultados obtidos nas auditorias anteriores. Apesar do que, sempre que se julgue necessrio, deve ser programada nova auditoria, como, por exemplo, quando da implantao de um novo processo.

7.3 A Equipe Auditora A equipe auditora, ou simplesmente os auditores, so condio sine qua non para o bom andamento de um auditoria, tanto no que se refere ao desenrolar das atividades, quanto na preciso e utilidades dos resultados apurados. Isto porque, caso sejam utilizados auditores com treinamento insuficiente ou inadequado, as

informaes obtidas por eles tm grande probabilidade de serem deficientes. Recordando-se do conceito de auditoria, tem-se que, alm de haver a necessidade de pessoal habilitado para execut -la, auditores adequadamente treinados, preciso que eles no tenham responsabilidade direta na execuo do servio em avaliao. Desta sorte, quando as OM promoverem suas auditorias internas, deve ser prestada bastante ateno neste ponto. Bem como na prpria formao dos auditores, de forma a serem formados um nmero suficiente de auditores que permita a observncia deste premissa.

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Toda equipe auditora composta por um auditor lder e pelos auditores. No existe um tamanho ideal de equipe, todavia a prtica revela que o ideal a equipe ... ser composta de no mnimo dois e no mximo quatro auditores (Rebelo, 1994). Obviamente que o tamanho depender primordialmente da magnitude da auditoria. O auditor lder e os outros auditores possuem responsabilidades especficas, sendo algumas distintas. O auditor lder aquele responsvel por todas as fases da auditoria. ele a quem conferida a autoridade para tomar decises finais relativas conduo e a quaisquer observaes da auditoria da Qualidade (Rebelo, 1994). Suas responsabilidades tambm incluem (Rebelo, 1994): participar da seleo dos outros membros da equipe auditora; preparar o plano de auditoria; representar a equipe auditora junto administrao do auditado; e apresentar para apreciao o relatrio da auditoria.

Desta forma, para cumprir com suas responsabilidades, o auditor lder deve executar algumas atividades especficas, a saber (Rebelo, 1994): definir os requisitos para cada auditoria designada, incluindo as qualificaes exigidas do auditor; cumprir os requisitos de auditoria aplicveis e outras diretrizes apropriadas; planejar a auditoria, preparar os documentos de trabalho e instruir a equipe auditora; analisar criticamente a documentao das atividades do sistema da Qualidade existente para determinar sua adequao; relatar quaisquer obstculos importantes encontrados durante a execuo da auditoria; e relatar os resultados da auditoria de maneira clara, conclusiva e sem atraso indevido.

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Assim como o auditor lder tem algumas responsabilidades especficas, os demais auditores tambm tm responsabilidades a cumprir. So elas (Rebelo, 1994): cumprir os requisitos aplicveis da auditoria; comunicar e esclarecer os requisitos da auditoria; planejar e realizar as atribuies sob suas responsabilidades, efetiva e eficientemente; documentar as observaes; relatar os resultados da auditoria; verificar a eficcia das aes corretivas adotadas como resultado da auditoria (quando requisitado pelo cliente); reter e salvaguardar os documentos relativos auditoria; e cooperar com o auditor lder, dando-lhe suporte.

importante frisar que o auditor lder, normalmente, no apenas exerce esta funo, mas tambm participa da auditoria como um auditor comum. Portanto, o auditor lder um auditor comum, com mais autoridade e responsabilidades. Os auditores, para que tambm possam bem cumprir com suas

responsabilidades, devem executar algumas atividades, da melhor forma possvel. So elas (Rebelo, 1994): manter-se dentro do escopo da auditoria; ser objetivo; coletar e analisar evidncias relevantes e suficientes para permitir a formulao de concluses relativas ao sistema da Qualidade do auditado; ficar atento a quaisquer indicaes de evidncias que possam influenciar os resultados da auditoria e possivelmente exigir uma auditoria mais ampla; e atuar de forma tica durante todo o tempo.

Verificando esta srie de responsabilidades dos auditores e atividades quais devem ser executadas, ratifica-se a necessidade de que os mesmos no possam ter

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responsabilidade direta na rea auditada, bem como a necessidade de formao adequada. Devido s caractersticas especficas do Sistema da Qualidade no Exrcito Brasileiro, bem como os objetivos deste sistema, aliado relativa disperso das unidades do Exrcito, dificulta-se um pouco conseguir auditores totalmente

independentes no que se refere a rea auditada. Esta dificuldade existente pode ser minimizada mediante a adoo de algumas medidas relativamente simples. Em primeiro lugar, para a formao dos auditores, deve ser utilizada a mesma sistemtica que foi adotada para a formao dos auditores 5S, podendo, inclusive, ser utilizado o mesmo pessoal. Porm, desta vez, os critrios utilizados na auditoria so outros, critrios com os quais os auditores devem estar plenamente familiarizados (Critrios do Prmio Nacional da Qualidade no Servio Pblico Federal). Alm disso, buscando maximizar a funo de independncia da equipe auditora, deve-se buscar o intercmbio com outras unidades do Exrcito que estejam localizadas prximas ou at mesmo com outras reparties pblicas. Desta forma, cada unidade seria auditada por pessoal de outra unidade, bem como o pessoal da unidade em questo participaria de auditorias em outras unidades. Assim, mediante este intercmbio, alm de garantida a independncia dos auditores, estes poderiam observar prticas que viriam a aperfeioar o sistema da Qualidade da organizao da qual o auditor se origina. Por fim, importante que se ressalte um aspecto importante quanto composio da equipe de auditores. O auditor lder aquele membro da equipe que mais possui experincia e conhecimento no que se refere auditoria da qualidade. Portanto, no necessariamente aquele que mais possui conhecimento e experincia em auditoria o hierarquicamente mais alto auditor existente na OM. Assim, sem quebrar o princpio da hierarquia, no que se refere equipe auditora, pode-se ter um auditor lder de nvel hierrquico inferior a um outro membro da equipe. Isto se faz necessrio para que o processo de auditoria corra da melhor forma possvel. No entanto, os prprios

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membros da equipe devem ter plena conscincia que esta situao nica e exclusiva para o andamento da auditoria.

7.4 Tratamento das No-Conformidades No decorrer das auditorias, sero levantados todos os aspectos que comprovem a eficcia do sistema da Qualidade da organizao (Rebelo, 1994). Mas obviamente, alguns pontos dos requisitos do sistema podem apresentar certas deficincias. A estas deficincias, constatadas pela auditoria, d -se o nome de no-conformidades. As no-conformidades so constatadas pela auditoria somente quando h evidncias objetivas que a ratifiquem. Evidncia objetiva pode ser definida como

"informao cuja veracidade pode ser comprovada, com base em fatos obtidos atravs de observao, medio, ensaio ou outros meios" (Rebelo, 1994). Alm disso, interessante que o auditor solicite o visto do responsvel por cada rea auditada nas observaes feitas. Sendo isso feito, o auditado tem melhor capacidade de compreender a no-conformidade porventura encontrada. Em linhas gerais, as no-conformidades podem ser classificadas como sendo (Rebelo, 1994): "crticas - quando impedem a utilizao do produto, prejudicando sua funo essencial, ou quando implicam riscos para a vida humana; maiores - quando no impedem o uso do produto, mas reduzem sua eficincia ou vida til; e menores - quando no alteram o desempenho e nem reduzem a vida til do produto". Seguindo este mesmo grau apresentado acima, as no-conformidades devem ser tratadas, de modo que, por fim, sirvam como oportunidades de aperfeioamento para o sistema da Qualidade do auditado. Se for recordado o ciclo PDCA, considera-se a

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auditoria como sendo parte do check e o tratamento sobre as no-conformidades encontradas como do act . Nas organizaes militares existe normalmente a associao do nome auditoria ao de inspeo, busca por culpados e conseqentes punies. Logo, necessrio que se faa um trabalho de conscientizao de todos os envolvidos, desde o incio do PAQT, da importncia para a organizao da deteco de alguma no-conformidade. Neste ponto, inclusive, deve-se incentivar que os membros da OM participem, relatando as no-conformidades que encontrarem. Pois, em ltima instncia, a noconformidade aps o seu tratamento, tem a acrescentar ao sistema da Qualidade da organizao. O tratamento das no-conformidades encontradas compreende tudo desde a sua deteco at o fechamento das aes corretivas adotadas. Esta seqncia compreende (Rebelo, 1994): deteco - tanto pelos auditores quanto pelos integrantes da organizao; classificao - se crtica, maior ou menor, com o de acordo de ambas as partes; emisso do relatrio de no-conformidade - para fins de posterior acompanhamento; identificao e segregao - a fim de se evitar o seu uso indevido (no caso de bens); anlise de no-conformidade - buscando identificar as causas, feito pelos setores diretamente envolvidos; disposio - ao sobre o item no-conforme; ao corretiva - ao sobre o que gerou o item no-conforme; acompanhamento da disposio/ao corretiva - verificando se foi solucionado o problema;

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concluso do relatrio de no-conformidade - apontando os resultados alcanados com a ao corretiva implementada; e

realimentao do sistema - de forma a auxiliar na melhoria contnua do sistema.

Desta seqncia apresentada acima, cabem maiores comentrios sobre dois itens: a anlise da no-conformidade e a realimentao do sistema. A anlise da no-conformidade, conforme citado, deve ser feito pelos setores diretamente envolvidos com a mesma. Para tal, existem vrias duas ferramentas da Qualidade que so as mais teis para serem utilizadas, em conjunto e nesta ordem: o diagrama de Ishikawa e o grfico de Pareto. O diagrama qualificar todas as causas que podem concorrer para a ocorrncia da no-conformidade, no se restringindo, portanto, identificao da causa especfica da no -conformidade encontrada. J o grfico de Pareto quantificar o peso de cada causa identificada no diagrama. Desta forma, ele estar auxiliando o prximo item a ser abordado, a realimentao do sistema. De posse dos dados obtidos com a utilizao destas ferramentas, o sistema poder ser realimentado com todas as informaes necessrias compreenso da no-conformidade. Assim, aps esta realimentao, a organizao no pode se limitar a gerar um banco de dados com estas informaes, mas sim, deve promover aes preventivas, sobre as causas identificadas, de forma a prevenir a repetio da ocorrncia da no-conformidade encontrada inicialmente, s que desta vez, por outra causa.

7.5 Disposies Finais A Organizao Militar, de posse de todos os critrios adotados para a avaliao, deve difundi-lo em toda Unidade, de forma que seja de conhecimento de todos os

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critrios pelos quais sero avaliados. Assim, permite-se que os diversos setores preparem-se adequadamente para as auditorias de avaliao que sero realizadas. Entretanto, cabe tambm Organizao preocupar -se com quem sero os avaliadores. No caso de uma avaliao externa, como no caso do Prmio Nacional da Qualidade, no h muito com o que se preocupar, pois j se tratam de profissionais plenamente habilitados para a funo. Mas no caso de uma auto-avaliao, volta-se a frisar o impacto que tem a qualidade de um avaliador sobre os dados obtidos em sua avaliao. Logo, a Unidade deve esmerar-se em preparar bem os seus avaliadores, bem como em dar-lhes todo o suporte necessrio para que bem possam desempenhar suas funes, contribuindo para o aperfeioamento do sistema da Qualidade da OM.

7 AVALIAO DO SISTEMA DA QUALIDADE 7.1 Consideraes Iniciais O ltimo passo do Programa de Administrao pela Qualidade Total a implantao da Avaliao da Gesto pela Qualidade Total. Segundo o manual (Avaliao da Gesto pela Qualidade Total, 1998), o modelo de avaliao operacionaliza um referencial que sinaliza para as OM as caractersticas da gesto pela excelncia. A importncia da avaliao reside no fato dela comprovar, atravs de seu resultado, a eficcia na prtica da Gesto pela Qualidade Total. Comprovao esta que obtida por fatos e dados levantados na avaliao. Alm desta importncia, a avaliao, ao servir como referencial para a prtica da GQT, atende aos seguintes propsitos (Avaliao da Gesto pela Qualidade Total, 1998): auxiliar a melhoria das prticas de desempenho das OM; facilitar a difuso das melhores prticas no Exrcito; e servir como ferramenta de trabalho para entender e por em prtica a gesto do desempenho das OM, visando melhorar o desempenho e a capacitao da mesma. Alm destes propsitos, a avaliao permite ... organizao identificar pontos fortes e se concentrar nas principais oportunidades de melhoria (FPNQ, 1998). Ou seja, a avaliao o ponto de partida para que as melhorias necessrias sejam implementadas.

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Os critrios que norteiam a Avaliao da Gesto pela Qualidade Total no Exrcito so os adotados pelo Prmio Qualidade do Governo Federal. Estes critrios so quase idnticos aos utilizados no Prmio Nacional da Qualidade. Como os critrios esto bem definidos tanto no manual quanto na publicao da FPNQ, sendo o escopo deste trabalho analisar o Sistema da Qualidade no Exrcito Brasileiro, neste captulo ser abordada a auditoria da qualidade em si, o que as publicaes do Exrcito sobre Qualidade no fazem.

7.2 A Auditoria da Qualidade Uma conceituao de auditoria poderia ser dada como uma atividade formal e documentada, executada por pessoal habilitado, que no tenha responsabilidade direta na execuo do servio em avaliao e que se utilizando do mtodo de coleta de informaes baseada em evidncias objetivas e imparciais fornece subsdios para verificao da eficcia do sistema da Qualidade da organizao (Rebelo, 1994). Ou seja, a auditoria a atividade de se avaliar o Sistema de Qualidade. Deste conceito, ressaltamos o que se refere documentao (atividade documentada). O manual, (Avaliao da Gesto pela Qualidade Total, 1998) ao estabelecer os critrios a serem utilizados na avaliao da GQT nas Unidades, inclui a parte documental a q ual se refere o conceito de Auditoria, pois o documento que prev os critrios a serem utilizados na auditoria. Entretanto, se for recordado o item 5.5 (Documentao do Sistema de Qualidade) do Captulo cinco, ser visto que a adoo deste tipo de documentao, elaborada com base nos critrios de avaliao do sistema, auxilia a Unidade a atingir os patamares mnimos requeridos nas avaliaes. Assim sendo, a atividade de auditoria de suma importncia pelos motivos j expostos, devendo ser objeto de grande ateno por parte dos Comandantes de OM.

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Sero vistos agora aspectos relativos auditoria da qualidade, com o objetivo de melhor compreenso da mesma. Como ser percebido ao longo do Captulo, o conceito de auditoria encontrar-se- diludo pelos itens, os quais, em sua totalidade, apresentam a auditoria.

7.2.1 As Fases da Auditoria Uma auditoria, para que possa ser bem realizada, costuma ter trs fases bem distintas que so as atividades de pr-auditoria, de execuo de auditoria e de psauditoria.

7.2.1.1 Atividades de pr-auditoria Antes de ser iniciada a auditoria propriamente dita, algumas atividades devem ser executadas. Estas atividades tm por objetivo preparar tudo o que for necessrio para facilitar ao mximo a execuo da auditoria. As atividades usuais de pr-auditoria so as seguintes (Rebelo, 1994): programao das auditorias; definio da equipe auditora; anlise crtica preliminar da descrio do sistema da qualidade do auditado; plano de auditoria; preparao da auditoria; reunio preliminar; e notificao da auditoria.

Cabe, para melhor entendimento, uma breve explanao do que vem a ser o plano de auditoria, a preparao da auditoria e a notificao da auditoria. O plano de auditoria um plano que serve de guia para o andamento da auditoria, visando o bom andamento da mesma. Ele deve definir alguns aspectos, como o

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escopo da auditoria, os membros da equipe auditora, o cronograma da auditoria entre outros. A preparao da auditoria a etapa na qual a equipe auditora se familiariza com a poltica da Qualidade da organizao auditada, estuda a organizao em si, divide as tarefas da equipe auditora, alm de definir os mtodos e tcnicas a serem usadas, entre outros procedimentos julgados necessrios para a execuo da auditoria. A notificao da auditoria, por sua vez, simplesmente um contato que a equipe auditora deve fazer com a organizao auditada com vistas a participar a realizao da auditoria. Esta notificao deve ser feita com razovel antecedncia, principalmente se for externa. No caso de auditorias internas, j programadas, tambm deve existir esta notificao. Em ambos os casos, melhor faz-la por escrito, formalizando o trabalho da auditoria que ser feita. importante frisar que todas estas atividades requerem ateno por parte da equipe auditora, pois estas podem determinar se a auditoria vai ser bem ou mal realizada, haja vista ser inclusive o primeiro contato estreito entre o auditado e a equipe auditora.

7.2.1.2 Atividades de execuo de auditoria Aps a preparao realizada na fase de pr-auditoria, a propriamente dita executada. Obviamente, para que a mesma seja corretamente executada, ela dever seguir o planejamento feito anteriormente. A execuo da auditoria segue as seguintes etapas (Rebelo, 1994): reunio de abertura; breve visita; desenvolvimento da auditoria; reunies de avaliao diria; reunio da equipe auditora; e

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reunio de encerramento com o auditado.

Durante a execuo da auditoria, uma srie de cuidados devem ser tomados por parte dos auditores de forma a no prejudicar o andamento da mesma. Assim, destacam-se cinco cuidados especiais que devem ser tomados (Rebelo, 1994): as avaliaes devem ser realizadas nos locais onde os trabalhos so executados; importante que as constataes sejam feitas em conjunto pelos auditores e auditados ... Esse trabalho conjunto evita polmica e facilita o entendimento final da auditoria; no fazer comentrios sobre outras organizaes; o auditor no deve esquecer que o objetivo da auditoria no e s o de identificar no-conformidades. importante tambm destacar aspectos

positivos encontrados na auditoria; e separar os aspectos vitais, geralmente poucos, dos triviais, normalmente muitos. importante tambm que as auditorias sejam realizadas com a utilizao, por parte dos auditores, de listas de verificao. Estas listas facilitam o trabalho da auditoria, pois alm de atingir diretamente o que deve ser atingido, normalmente dirime ambigidades quanto como deve ser verificado.

7.2.1.3 Atividades de ps-auditoria Mesmo aps a execuo da auditoria, a mesma s ser dada por finda, quando da execuo das seguintes etapas (Rebelo, 1994): elaborao do relatrio de auditoria; acompanhamento das disposies e aes corretivas follow-up; e auditorias peridicas.

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Destas etapas, destaca-se a segunda, a qual representa um ponto importante no s para a auditoria em si, mas tambm, para que a prpria organizao possa efetivamente aperfeioar-se, chegando excelncia. Alm do mais, as disposies tomadas e aes corretivas implementadas denotam a disposio da organizao no sentido de corrigir prontamente as suas falhas. Com estas atividades, d -se por encerrada a auditoria. Entretanto, j que a auditoria tem como objetivo verificar a eficcia do sistema da qualidade adotado pela organizao, devem ser sempre programadas auditorias peridicas de forma que esta verificao seja constante. A periodicidade com a qual devem ser marcadas as auditorias depende, primordialmente, dos resultados obtidos nas auditorias anteriores. Apesar do que, sempre que se julgue necessrio, deve ser programada nova auditoria, como, por exemplo, quando da implantao de um novo processo.

7.3 A Equipe Auditora A equipe auditora, ou simplesmente os auditores, so condio sine qua non para o bom andamento de um auditoria, tanto no que se refere ao desenrolar das atividades, quanto na preciso e utilidades dos resultados apurados. Isto porque, caso sejam utilizados auditores com treinamento insuficiente ou inadequado, as

informaes obtidas por eles tm grande probabilidade de serem deficientes. Recordando-se do conceito de auditoria, tem-se que, alm de haver a necessidade de pessoal habilitado para execut -la, auditores adequadamente treinados, preciso que eles no tenham responsabilidade direta na execuo do servio em avaliao. Desta sorte, quando as OM promoverem suas auditorias internas, deve ser prestada bastante ateno neste ponto. Bem como na prpria formao dos auditores, de forma a serem formados um nmero suficiente de auditores que permita a observncia deste premissa.

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Toda equipe auditora composta por um auditor lder e pelos auditores. No existe um tamanho ideal de equipe, todavia a prtica revela que o ideal a equipe ... ser composta de no mnimo dois e no mximo quatro auditores (Rebelo, 1994). Obviamente que o tamanho depender primordialmente da magnitude da auditoria. O auditor lder e os outros auditores possuem responsabilidades especficas, sendo algumas distintas. O auditor lder aquele responsvel por todas as fases da auditoria. ele a quem conferida a autoridade para tomar decises finais relativas conduo e a quaisquer observaes da auditoria da Qualidade (Rebelo, 1994). Suas responsabilidades tambm incluem (Rebelo, 1994): participar da seleo dos outros membros da equipe auditora; preparar o plano de auditoria; representar a equipe auditora junto administrao do auditado; e apresentar para apreciao o relatrio da auditoria.

Desta forma, para cumprir com suas responsabilidades, o auditor lder deve executar algumas atividades especficas, a saber (Rebelo, 1994): definir os requisitos para cada auditoria designada, incluindo as qualificaes exigidas do auditor; cumprir os requisitos de auditoria aplicveis e outras diretrizes apropriadas; planejar a auditoria, preparar os documentos de trabalho e instruir a equipe auditora; analisar criticamente a documentao das atividades do sistema da Qualidade existente para determinar sua adequao; relatar quaisquer obstculos importantes encontrados durante a execuo da auditoria; e relatar os resultados da auditoria de maneira clara, conclusiva e sem atraso indevido.

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Assim como o auditor lder tem algumas responsabilidades especficas, os demais auditores tambm tm responsabilidades a cumprir. So elas (Rebelo, 1994): cumprir os requisitos aplicveis da auditoria; comunicar e esclarecer os requisitos da auditoria; planejar e realizar as atribuies sob suas responsabilidades, efetiva e eficientemente; documentar as observaes; relatar os resultados da auditoria; verificar a eficcia das aes corretivas adotadas como resultado da auditoria (quando requisitado pelo cliente); reter e salvaguardar os documentos relativos auditoria; e cooperar com o auditor lder, dando-lhe suporte.

importante frisar que o auditor lder, normalmente, no apenas exerce esta funo, mas tambm participa da auditoria como um auditor comum. Portanto, o auditor lder um auditor comum, com mais autoridade e responsabilidades. Os auditores, para que tambm possam bem cumprir com suas

responsabilidades, devem executar algumas atividades, da melhor forma possvel. So elas (Rebelo, 1994): manter-se dentro do escopo da auditoria; ser objetivo; coletar e analisar evidncias relevantes e suficientes para permitir a formulao de concluses relativas ao sistema da Qualidade do auditado; ficar atento a quaisquer indicaes de evidncias que possam influenciar os resultados da auditoria e possivelmente exigir uma auditoria mais ampla; e atuar de forma tica durante todo o tempo.

Verificando esta srie de responsabilidades dos auditores e atividades quais devem ser executadas, ratifica-se a necessidade de que os mesmos no possam ter

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responsabilidade direta na rea auditada, bem como a necessidade de formao adequada. Devido s caractersticas especficas do Sistema da Qualidade no Exrcito Brasileiro, bem como os objetivos deste sistema, aliado relativa disperso das unidades do Exrcito, dificulta-se um pouco conseguir auditores totalmente

independentes no que se refere a rea auditada. Esta dificuldade existente pode ser minimizada mediante a adoo de algumas medidas relativamente simples. Em primeiro lugar, para a formao dos auditores, deve ser utilizada a mesma sistemtica que foi adotada para a formao dos auditores 5S, podendo, inclusive, ser utilizado o mesmo pessoal. Porm, desta vez, os critrios utilizados na auditoria so outros, critrios com os quais os auditores devem estar plenamente familiarizados (Critrios do Prmio Nacional da Qualidade no Servio Pblico Federal). Alm disso, buscando maximizar a funo de independncia da equipe auditora, deve-se buscar o intercmbio com outras unidades do Exrcito que estejam localizadas prximas ou at mesmo com outras reparties pblicas. Desta forma, cada unidade seria auditada por pessoal de outra unidade, bem como o pessoal da unidade em questo participaria de auditorias em outras unidades. Assim, mediante este intercmbio, alm de garantida a independncia dos auditores, estes poderiam observar prticas que viriam a aperfeioar o sistema da Qualidade da organizao da qual o auditor se origina. Por fim, importante que se ressalte um aspecto importante quanto composio da equipe de auditores. O auditor lder aquele membro da equipe que mais possui experincia e conhecimento no que se refere auditoria da qualidade. Portanto, no necessariamente aquele que mais possui conhecimento e experincia em auditoria o hierarquicamente mais alto auditor existente na OM. Assim, sem quebrar o princpio da hierarquia, no que se refere equipe auditora, pode-se ter um auditor lder de nvel hierrquico inferior a um outro membro da equipe. Isto se faz necessrio para que o processo de auditoria corra da melhor forma possvel. No entanto, os prprios

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membros da equipe devem ter plena conscincia que esta situao nica e exclusiva para o andamento da auditoria.

7.4 Tratamento das No-Conformidades No decorrer das auditorias, sero levantados todos os aspectos que comprovem a eficcia do sistema da Qualidade da organizao (Rebelo, 1994). Mas obviamente, alguns pontos dos requisitos do sistema podem apresentar certas deficincias. A estas deficincias, constatadas pela auditoria, d -se o nome de no-conformidades. As no-conformidades so constatadas pela auditoria somente quando h evidncias objetivas que a ratifiquem. Evidncia objetiva pode ser definida como

"informao cuja veracidade pode ser comprovada, com base em fatos obtidos atravs de observao, medio, ensaio ou outros meios" (Rebelo, 1994). Alm disso, interessante que o auditor solicite o visto do responsvel por cada rea auditada nas observaes feitas. Sendo isso feito, o auditado tem melhor capacidade de compreender a no-conformidade porventura encontrada. Em linhas gerais, as no-conformidades podem ser classificadas como sendo (Rebelo, 1994): "crticas - quando impedem a utilizao do produto, prejudicando sua funo essencial, ou quando implicam riscos para a vida humana; maiores - quando no impedem o uso do produto, mas reduzem sua eficincia ou vida til; e menores - quando no alteram o desempenho e nem reduzem a vida til do produto". Seguindo este mesmo grau apresentado acima, as no-conformidades devem ser tratadas, de modo que, por fim, sirvam como oportunidades de aperfeioamento para o sistema da Qualidade do auditado. Se for recordado o ciclo PDCA, considera-se a

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auditoria como sendo parte do check e o tratamento sobre as no-conformidades encontradas como do act . Nas organizaes militares existe normalmente a associao do nome auditoria ao de inspeo, busca por culpados e conseqentes punies. Logo, necessrio que se faa um trabalho de conscientizao de todos os envolvidos, desde o incio do PAQT, da importncia para a organizao da deteco de alguma no-conformidade. Neste ponto, inclusive, deve-se incentivar que os membros da OM participem, relatando as no-conformidades que encontrarem. Pois, em ltima instncia, a noconformidade aps o seu tratamento, tem a acrescentar ao sistema da Qualidade da organizao. O tratamento das no-conformidades encontradas compreende tudo desde a sua deteco at o fechamento das aes corretivas adotadas. Esta seqncia compreende (Rebelo, 1994): deteco - tanto pelos auditores quanto pelos integrantes da organizao; classificao - se crtica, maior ou menor, com o de acordo de ambas as partes; emisso do relatrio de no-conformidade - para fins de posterior acompanhamento; identificao e segregao - a fim de se evitar o seu uso indevido (no caso de bens); anlise de no-conformidade - buscando identificar as causas, feito pelos setores diretamente envolvidos; disposio - ao sobre o item no-conforme; ao corretiva - ao sobre o que gerou o item no-conforme; acompanhamento da disposio/ao corretiva - verificando se foi solucionado o problema;

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concluso do relatrio de no-conformidade - apontando os resultados alcanados com a ao corretiva implementada; e

realimentao do sistema - de forma a auxiliar na melhoria contnua do sistema.

Desta seqncia apresentada acima, cabem maiores comentrios sobre dois itens: a anlise da no-conformidade e a realimentao do sistema. A anlise da no-conformidade, conforme citado, deve ser feito pelos setores diretamente envolvidos com a mesma. Para tal, existem vrias duas ferramentas da Qualidade que so as mais teis para serem utilizadas, em conjunto e nesta ordem: o diagrama de Ishikawa e o grfico de Pareto. O diagrama qualificar todas as causas que podem concorrer para a ocorrncia da no-conformidade, no se restringindo, portanto, identificao da causa especfica da no -conformidade encontrada. J o grfico de Pareto quantificar o peso de cada causa identificada no diagrama. Desta forma, ele estar auxiliando o prximo item a ser abordado, a realimentao do sistema. De posse dos dados obtidos com a utilizao destas ferramentas, o sistema poder ser realimentado com todas as informaes necessrias compreenso da no-conformidade. Assim, aps esta realimentao, a organizao no pode se limitar a gerar um banco de dados com estas informaes, mas sim, deve promover aes preventivas, sobre as causas identificadas, de forma a prevenir a repetio da ocorrncia da no-conformidade encontrada inicialmente, s que desta vez, por outra causa.

7.5 Disposies Finais A Organizao Militar, de posse de todos os critrios adotados para a avaliao, deve difundi-lo em toda Unidade, de forma que seja de conhecimento de todos os

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critrios pelos quais sero avaliados. Assim, permite-se que os diversos setores preparem-se adequadamente para as auditorias de avaliao que sero realizadas. Entretanto, cabe tambm Organizao preocupar -se com quem sero os avaliadores. No caso de uma avaliao externa, como no caso do Prmio Nacional da Qualidade, no h muito com o que se preocupar, pois j se tratam de profissionais plenamente habilitados para a funo. Mas no caso de uma auto-avaliao, volta-se a frisar o impacto que tem a qualidade de um avaliador sobre os dados obtidos em sua avaliao. Logo, a Unidade deve esmerar-se em preparar bem os seus avaliadores, bem como em dar-lhes todo o suporte necessrio para que bem possam desempenhar suas funes, contribuindo para o aperfeioamento do sistema da Qualidade da OM.

8 O PAQT NA PRTICA 8.1 Consideraes Iniciais At o captulo anterior o PAQT foi apresentado em suas quatro fases: Programa 5S, Gesto Pela Qualidade Total, Planejamento Estratgico Organizacional e Avaliao da Gesto pela Qualidade Total. Todavia, a despeito de tudo que foi apresentado, surge a dvida quanto como se deu a efetiva aplicao do apregoado nos manuais usados como referncia. Como se deu a implantao? Quais foram as maiores dificuldades? Quais foram os resultados obtidos? Assim, ser apresentado agora o caso de implantao em uma unidade do Exrcito Brasileiro: o 3 Esquadro de Cavalaria Mecanizado, situado em Braslia DF. Esta unidade foi escolhida por ter sido a que disponibilizou o relatrio de gesto mais completo, permitindo um melhor aproveitamento das informaes para o objetivo deste captulo, que a demonstrao da aplicabilidade do PAQT. Cabe ressaltar que as informaes apresentadas ao longo deste captulo tm sua origem no relatrio citado no pargrafo anterior, do qual foram extradas os aspectos considerados mais importantes de cada tpico, de forma que se pudesse obter uma viso sinttica mas eficaz da organizao.

8.2 O 3 Esquadro de Cavalaria Mecanizado Criado em 1963, o 3 Esquadro de Cavalaria Mecanizado (3 Esq C M ec) situase em Braslia DF e tem um efetivo de duzentos militares. O Esquadro subordinado 3 Brigada de Infantaria Motorizada.

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O Programa de Administrao pela Qualidade Total passou a ser implantado na OM em 1996, por determinao do ento Ministro do Exrcito. J em 1997 o primeiro Planejamento Estratgico Organizacional foi elaborado e em 1998 a unidade participou do Prmio Qualidade do Governo Federal. O maior bice implantao do PAQT foi a falta de recursos humanos familiarizados ao ambiente da Administrao pela Qualidade Total. Entretanto, mediante o apoio da 3 Subchefia do Estado Maior do Exrcito, tambm localizada em Braslia, bem como visitas realizadas ao 4 Regimento de Carros de Combate e cursos freqentados por seu pessoal, este problema foi equacionado.

8.2.1 Principais medidas adotadas A implantao do PAQT no 3 Esq C Mec gerou uma srie de mudanas em todas as rotinas da unidade. Estas mudanas, obviamente, visaram adequar as atividades da OM ao previsto no PAQT. Das novas prticas, identifica-se aquelas que so mais significativas, as quais sero apresentadas agora, seguindo a ordem dos critrios do Prmio Qualidade do Governo Federal.

8.2.1.1 Liderana No que se refere liderana, o Esquadro busca o compromisso de seus integrantes atravs de um mtodo interno em trs fases, denominado 3C: conhecimento, convencimento e comprometimento. J para a delegao de competncia, a padronizao identificada como sendo a forma mais eficaz de se obt-la precisa e seguramente. A administrao participativa garantida mediante a participao dos

representantes dos crculos de subtenentes e sargentos e de cabos e soldados nas reunies de qualidade que so feitas na OM. Alm disso, existe um sistema de

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sugestes para o pblico interno, o qual inclusive j deu origem a algumas decises da alta administrao. A alta administrao da unidade tem atuado no sentido de que se consigam apoios, como o da Escola Nacional de Administrao Pblica, a qual tem promovido cursos e seminrios dos q uais tomam parte os integrantes da OM. Tambm tem feito a divulgao no pblico interno, com a distribuio de cartilhas sobre o Programa 5S e os Princpios da Qualidade. Alm disso, so realizadas semanalmente uma srie de reunies, com participaes distintas em cada uma, onde so tratados diversos assuntos referentes garantia da execuo dos planos de aes originrios da estratgia da OM. Completando o que se refere liderana, ressalta -se a participao do Esquadro em atividades de apoio questes ambientais e comunidade. Desde 1997 feita a coleta seletiva de lixo, a qual, no corrente ano, est sendo ampliada. Da mesma forma, mediante parceria com entidades como o Zoolgico de Braslia, so organizados mutires para a manuteno de reas verdes. Assim, tambm so constantes a participao em campanhas de vacinao e de valorizao da sade. No caso desta ltima em especial, existe uma cartilha sobre as principais doenas contagiosas disponvel tanto para o pblico interno quanto ao externo.

8.2.1.2 Planejamento Estratgico Conforme j citado no Captulo seis, os pontos basilares do Planejamento Estratgico so os objetivos e a poltica do Exrcito. Assim, o 3 Esq C Mec tambm os utilizou como base de seu Planejamento Estratgico. A misso do Esquadro, decorrente da misso do Exrcito, a seguinte (Relatrio da Gesto Administrativa, 1999): 1. Defender a ptria. 2. Garantir os poderes constitucionais, a lei e a ordem.

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3. Cooperar com o desenvolvimento nacional. 4. Cooperar com a defesa civil. 5. Participar de Operaes internacionais. Tambm em decorrncia dos objetivos do Exrcito, o Esquadro definiu a sua viso de futuro (Relatrio da Gesto Administrativa, 1999): Ser lder mundial de desempenho em operaes militares com meios mecanizados, atingindo at 2005 padres referenciais internacionais em operaes de combate e na garantia da lei e da ordem. Conhecida a misso e definida a viso de futuro, aps os estudos realizados quanto projees de cenrios, foras e fraquezas da OM, definio de identidade e diretrizes, chegou-se determinao dos fatores crticos de sucesso. Especificamente, quanto operacionalizao dos planos de ao para a gesto de 1999, os fatores e seus indicadores de desempenho so os seguintes (Relatrio da Gesto

Administrativa, 1999): Fatores Crticos de Sucesso do 3 Esq C Mec em 1999 1. APRESTAMENTO Reunir 80% do pessoal no aquartelamento em cinco horas. Entrar em Situao de Ordem de Marcha em cento e vinte minutos. 2. DESEMPENHO INDIVIDUAL OPERACIONAL Obter grau de desempenho

individual acima de oito com 80% do efetivo da rea operacional. 3. ADESTRAMENTO Obter grau de desempenho de agrupamento ttico acima de oito em 80% dos objetivos avanados avaliados. 4. PBLICO EXTERNO Atingir um ndice de satisfao geral do pblico externo superior a 95% do universo consultado. 5. USURIO INTERNO Atingir um ndice de satisfao geral do usurio interno superior a 70%. 6. 5S Atingir a faixa verde (muito bom) em 70% das dependncias ou reas do Esquadro.

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7. ALIMENTAO Atingir o grau de satisfao muito bom (faixa verde) com 70% do efetivo alimentado. 8. CONCESSIONRIAS Reduzir os gastos com concessionrias em 15% se comparados com a mdia do ano anterior. 9. MATERIAL DE CAMPANHA Atingir a faixa verde (muito bom) em 80% dos itens do material de campanha (viaturas, armamentos, equipamentos).

8.2.1.3 Foco no cliente O pblico externo do Esquadro, os seus clientes, foi identificado pelo esquadro e classificado de acordo com a natureza dos servios desejados. Da mesma forma, os meios de comunicao utilizados com este pblico tambm o foram. Os grupos do pblico externo so (Relatrio da Gesto Administrativa, 1999): 1. Escalo superior. 2. Visitantes ou estagirios, isolados ou em grupo, com interesse de visitao ou aprendizado, regionais, de outras regies do pas ou do exterior. 3. Familiares ou dependentes de militares com intuito de fazer uso dos servios do FUSEX (Fundo de Sade do Exrcito), na Seo de Sade. 4. Pessoas ou grupos com intuito de tratarem de assuntos de interesse ou negcios com pessoas do pblico interno, a inclusos familiares e dependentes dos mesmos. 5. Reservistas, isolados ou em grupos, com intuito de obterem documentos ou informaes relativas ao perodo em que prestou o servio ativo. 6. Pessoas ou grupos, civis ou militares, fsicas ou representantes de pessoas jurdicas, com o intuito de tratarem de negcios com o Esquadro, a inclusos potenciais fornecedores ou parceiros. 7. Pessoas ou grupos civis interessados em obter informaes para o ingresso nas Foras Armadas.

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J os meios de comunicao so os seguintes: documentao oficial, transmitida por qualquer meio; documentao informal em papel; presena pessoal; telefone; e Internet (informal). instrumentos so utilizados para que o Esquadro levante as

Alguns

necessidades de seus clientes. Estes so os questionrios Alfa e Beta, o sistema de medio de satisfao, sistema de consultas, sugestes e reclamaes manual (sistema alfa) e sistema de consultas, sugestes e reclamaes eletrnicas (sistema beta). O questionrio Alfa preenchido facultativamente pelo pblico externo enquanto espera ser atendido. Ele composto por poucas perguntas simples e objetivas, como qual a finalidade da visita ao Esquadro, a qual a organizao o visitante pertence, seus dados pessoais e perguntas sobre a situao scio-econmica. Entretanto, o questionrio Alfa no utilizado para os indivduos pertencentes ao escalo superior. O questionrio Beta bastante similar ao Alfa, com a diferena daquele estar disponibilizado na home page da organizao, podendo ser preenchido por qualquer um que a acesse. O sistema de medio de satisfao um sistema de votao individual simples realizado aps o atendimento. Nele o visitante simplesmente declara se est satisfeito, insatisfeito ou indiferente quanto ao atendimento recebido. Isto feito mediante a escolhe de uma ficha, disponveis nas cores azul (satisfeito), vermelho (insatisfeito) e amarelo (indiferente). O sistema de consultas sugestes e reclamaes manual (sistema alfa) deve ser colocado prximo ao anterior, servindo como um complemento ao mesmo. Nele, o visitante especifica onde foi atendido, por quem, qual o motivo da visita e descreve sua

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consulta, sugesto ou reclamao a ser feita. Ainda, para posterior contato, deixa seu telefone, endereo ou e-mail. O sistema de consultas sugestes e reclamaes eletrnicas (sistema beta) semelhante ao sistema alfa. Todavia, encontrado disponvel na home page do Esquadro para aqueles quais prefiram fazer sua consulta, reclamao ou sugesto por este meio. De posse da srie de dados obtidos mediante estes instrumentos, o Esquadro opera nos pontos de relacionamento com os clientes, avaliao do conhecimento mtuo entre a organizao e o pblico externo, aprimora os padres de atendimento, dentre uma srie de outras medidas que visam o constante refinamento do foco da organizao nos clientes.

8.2.1.4 Informao e anlise As informaes no Esquadro so basicamente divididas em trs linhas: a gesto das informaes da organizao, das informaes comparativas e a anlise crtica do desempenho da organizao. Para gerir as informaes da organizao, a mesma dispe de um sistema de informaes organizacionais. Este, integrado ao seu planejamento estratgico, funciona de acordo com o plano de difuso da informao, atualizado anualmente. O objetivo principal do sistema de informaes organizacionais o de dar suporte s funes de planejamento, controle e melhoria de desempenho dos diversos setores da organizao, mediante o fornecimento de informaes uniformes, medio de desempenho e auxlio na tomada de decises. O sistema tambm operacionaliza a transmisso destas informaes para todos os nveis envolvidos. Para que o sistema de informaes organizacionais cumpra o seu papel, ele est estruturado em trs subsistemas: sistema de informaes gerenciais, sistema de avaliao das informaes e sistema de difuso das informaes.

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Todo este sistema visa obter informaes que apoiem tomadas de decises, levando a uma melhoria contnua. Desta forma, a seleo das informaes sempre tem como foco os pblicos externo e interno, os produtos dos processos crticos, os fornecedores e a qualidade intrnseca. O desempenho da atividade fim da organizao deve estar compatvel ou acima dos nveis referenciais adotados. Assim, a gesto das informaes comparativas tem o importante objetivo de suprir a organizao com os dados necessrios ao balizamento do desempenho da organizao. Os dados de vade-mecum so considerados importantes referenciais de comparao, sendo considerados os principais requisitos que devem nortear os processos da organizao. Todavia, ndices obtidos na prpria organizao ou em similares tambm podem compor o banco de dados de informaes comparativas, de forma a auxiliar na melhoria do desempenho da organizao, orientando as aes a serem tomadas. Uma ferramenta que utilizada para este fim o Grfico de Pareto. Nele, so relacionadas as metas organizacionais com os referenciais comparativos, tanto os obtidos externamente quanto internamente. Assim, com o resultado do cruzamento destes dados, pode-se visualizar se os indicadores de desempenho esto adequadamente, sobre ou subdimensionados. De posse de todas as informaes obtidas pelas duas gestes apresentadas anteriormente, feita a anlise crtica do desempenho da organizao. Este, por sua vez, est bastante integrado aos processos de formulao e desdobramento de estratgias adotadas. Em linhas gerais, os principais objetivos da anlise crtica do desempenho so os seguintes (Relatrio da Gesto Administrativa, 1999): emitir uma real avaliao do desempenho global do Esquadro;

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propor medidas para interferir no desenvolvimento de determinados processos crticos a fim de se atingirem as metas gerais;

propor novas metas mais desafiadoras, ainda durante a gesto anual considerada;

traduzir o valor agregado que a atuao da instituio conseguiu gerar no pblico externo, onde se inclui a comunidade e o escalo superior;

assessorar a tomada de decises, mesmo que difceis, em todos os nveis funcionais decisrios;

implementar aperfeioamentos no atendimento de requisitos do pblico externo, do usurio interno ou de imposies legais e ambientais; e

implementar refinamentos e melhorias no desempenho dos principais processos crticos, especialmente os ligados ao atendimento e ao custo, ou seja, fazer melhor com menos recursos.

8.2.1.5 Gesto de pessoas As pessoas so o cerne de qualquer organizao. Logo, a gesto de pessoas um dos aspectos mais importantes a serem observados por qualquer administrao, pois o desempenho delas que dita o desempenho da organizao. O 3 Esquadro de Cavalaria Mecanizado aborda a gesto de pessoas visualizando os sistemas de trabalho, a educao, o treinamento e o bem-estar e satisfao das pessoas. Quanto ao sistema de trabalho, ressalta-se a avaliao de desempenho dos servidores, j que o se refere organizao do trabalho e sistema de remunerao, por exemplo, previsto pelo escalo superior, no tendo a organizao ingerncia sobre isso.

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O Esquadro adota o s seguintes mecanismos para avaliao e reconhecimento de seus servidores: programa erro zero, sistema de manuteno de padro, sistema de avaliao qualitativa do adestramento e sistema da avaliao de pessoal. O programa erro zero aplicvel plenamente na rea administrativa e parcialmente em alguns postos de trabalho da rea operacional. Ele se destina a medir prazos (tempo de resposta) e detectar anomalias antes que o produto final (documentos externos) seja apresentado ao pblico externo, em vrios nveis funcionais (operador, supervisor, gerente e diretor), com grau de zero a dez. O sistema de manuteno de padro aplicvel plenamente somente na rea operacional. Destina-se a medir o desempenho individual de cada combatente na atividade fim, com grau de zero a dez. O sistema de avaliao qualitativa do adestramento aplicvel parcialmente para a maioria dos agrupamentos tticos da rea operacional. Destina-se a medir o desempenho individual do comandante, em diversos nveis hierrquicos, e coletivo das equipes de trabalho na atividade fim, atravs da consecuo de objetivos de adestramento, com grau de zero a dez. J o sistema de avaliao de pessoal, somente para os militares de carreira, regulado por instrues internas do Exrcito Brasileiro. Esta avaliao anual e o seu resultado remetido para a Diretoria de Cadastro e Avaliao, servindo como base para todos os processos seletivos e de promoo do pessoal de carreira dentro da fora. No que tange educao, treinamento e desenvolvimento da s pessoas, o Esquadro definiu trs campos de atuao: educao, treinamento e segurana orgnica. A atuao na educao centrada na continuidade e complementaridade do desenvolvimento do conhecimento e crescimento individual do cidado. Para tanto, alm do incentivo do funcionamento do programa Telecurso 2000 em suas

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instalaes, o Esquadro procede ao acompanhamento dos resultados escolares dos cabos e soldados matriculados em escolas da regio, bem como tem um acordo informal com o Batalho de Polcia do Exrcito de Braslia de forma a facilitar a matrcula de soldados nos cursos supletivos que funcionam naquela OM e estmulo aos oficiais e sargentos para conclurem cursos superiores ou de ps-graduao. O campo de treinamento abordado no Programa Geral de Instruo da OM, que abrange (Relatrio da Gesto Administrativa, 1999): plano de requalificao e aperfeioamento para militares ocupando novos cargos; plano de manuteno do padro buscando capacitao tcnica e ttica do efetivo profissional no exerccio de funes na rea operacional; e plano de adestramento bsico visando a preparao completa de todos os agrupamentos tticos at o nvel subunidade. Por fim, no campo da segurana orgnica, adotado um Plano de Segurana Orgnica que garante o adequado funcionamento da organizao enquanto aquartelada. Este plano composto de uma srie de procedimentos e normas quais, alm de prevenir a ocorrncia de erros e acidentes, ainda fornece dados que podero compor um banco, o qual servir de apoio para trabalhos futuros. Para o bem-estar e satisfao das pessoas, o ltimo dos trs sistemas da gesto de pessoas, o Esquadro adota as seguintes prticas, procurando estimular um ambiente favorvel sade e segurana (Relatrio da Gesto Administr ativa, 1999): investimento constante em equipamentos adequados a cada tipo de servio, evitando-se ao mximo improvisaes; utilizao intensa da gerncia visual nos ambientes de trabalho, empregandose cdigos de cores intuitivos e/ou de conveno nacional ou mundial, avisos em pontos estratgicos etc;

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normas de utilizao de equipamentos de segurana durante o trabalho, com fiscalizao constante por parte de qualquer oficial ou sargento;

prtica de atividade fsica diria, inclusive para servidores da rea administrativa;

elaborao de exames clnicos e laboratoriais completos por ocasio do incio do ano de instruo para todos os integrantes do Esquadro; e

realizao de exames de preveno antes da aplicao de cada teste de avaliao fsica.

8.2.1.6 Gesto de processos Os processos existentes dentro do Esquadro so classificados em trs grupos (Relatrio da Gesto Administrativa, 1999): finalsticos, que ocorrem basicamente na esfera da atividade fim; de apoio, que ocorrem na esfera da atividade meio; e relativos aos fornecedores e parceiros, que ocorrem no relacionamento com as entidades responsveis pela maior parte dos insumos bsicos dos demais processos. Este item abordar o tratamento dado aos processos finalsticos, pois so aqueles que concorrem diretamente para o cumprimento da misso da organizao. So trs os processos finalsticos da organizao, os quais compem o macroprocesso de preparo de uma fora militar: aprestamento, desempenho individual operacional e adestramento. O aprestamento caracteriza a passagem da situao de apronto operacional para a situao de ordem de marcha, ou seja, a mobilizao dos meios materiais e humanos de um elemento de combate a partir da sua condio de aquartelado e sem perspectiva de emprego para uma situao em que permanece pronto para deslocamento imediato para a regio de operaes.

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O desempenho operacional assegura padres de desempeno individuais por parte dos combatentes de forma a colaborar no desempenho coletivo de seus agrupamentos tticos. O adestramento assegura padres de desempenho coletivo por parte dos agrupamentos tticos, tais como pequenas fraes, pelotes e o Esquadro como um todo. A implementao dos processos finalsticos no Esquadro se d por um conjunto de prticas internas denominada Matriz de Implementao de Processo, composto por quatro fases (Relatrio da Gesto Administrativa, 1999): prototipagem; detalhamento; registro; e consolidao.

A prototipagem consiste na elaborao de uma matriz de fluxograma referencial, executada por um encarregado pela implementao de processo, e a partir da qual se elaboram derivados em documentos ou mesmo materiais para avaliao, e iniciam-se os testes, com a participao de vrios nveis funcionais sugerindo melhorias, at que se obtenha a adequabilidade julgada necessria para que se explore ao mximo o esforo combinado de pessoas, ambientes, recursos tecnolgicos e procedimentos, dentro de requisitos colocados pelo pblico externo, pelos parceiros, pelos referenciais comparativos, tais como dados de vade-mecum, e por imposies legais ou ambientais. Passada a fase inicial da prototipagem, comea o detalhamento, onde cada nvel interessado microexplode o processo geral em fluxogramas de sub-processos, listas de tarefas ou layouts, e repassa para o nvel imediatamente inferior, at atingir o nvel de operao, quando so definidos os procedimentos operacionais padro e listas de verificao.

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A fase seguinte denominada registro, realizada tambm pelo nvel interessado, quando so registrados os fluxogramas, cronogramas, layouts, procedimentos operacionais padro e check lists, de forma a assegurar a assimilao, o entendimento e a autogesto do processo, uma vez que a documentao tem seu contedo produzido pelo prprio pessoal potencialmente envolvido no processo. Finalmente na consolidao, o encarregado pela implementao processo rene a documentao, retifica ou ratifica seu contedo de acordo com a coerncia e sinergia do processo, e tambm com normas internas de formatao, e submete aprovao do Grupo de Planejamento da Qualidade Total. Arrematando este item, cabe ressaltar que os processos so feitos de forma que contenham pontos de medio, itens de controle quantificados a cada etapa do

processo, ao longo dos mesmos. Possibilitando, desta forma, que aes corretivas possam ser adotadas antes mesmo que o ciclo do processo se d por completo.

8.2.1.7 Resultados da organizao (obtidos com o PAQT) De nada adianta todo o trabalho de implantao da GQT se no houverem resultados quantificados que comprovem sua eficcia. Assim, sero apresentados agora os principais resultados obtidos pelo 3 Esquadro de Cavalaria Mecanizado. Esta apresentao se dar dentro da seguinte ordem: resultados relativos satisfao dos clientes, resultados oramentrios/financeiros, resultados relativos s pessoas, resultados relativos a fornecedores e parceiros e resultados relativos aos

servios/produtos e aos processos organizacionais. Na tabela 8.1 (Relatrio da Gesto Administrativa, 1999), visualiza-se a comparao entre o ano de 1998 e o primeiro trimestre de 1999, em termos percentuais, do nvel de satisfao do pblico externo com o atendimento recebido no Esquadro.

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Tabela 8.1 Satisfao do pblico externo (Relatrio da Gesto Administrativa, 1999): Meno Satisfeito Indiferente Insatisfeito 1998 81,43% 12,86% 5,71% 1999 96,13% 2,76% 1,0%

Logo, quanto satisfao dos clientes, o Esquadro vem obtendo uma melhora expressiva em seus ndices, fruto da correta atuao no que levantado pelos instrumentos apresentados no item 8.2.1.3. Por se tratar de uma instituio pblica, o Esquadro no possui resultados advindos de receitas. Entretanto, aplica os recursos oramentrios recebidos da Unio. Assim, na tabela 8.2 (Relatrio da Gesto Administrativa, 1999), apresentada a economia de recursos conseguida, em relao ao ano anterior, com a reduo do consumo dos servios das concessionrias do servio pblico. Cabe ressaltar que a meta estabelecida neste caso de uma economia na ordem de 15%, bem como os dados de 1999 se referem ao primeiro trimestre. Tabela 8.2 Reduo dos gastos com concessionrias do servio pblico (Relatrio da Gesto Administrativa, 1999): Servio gua Energia Eltrica Telefone Total 1998 25,49% (13,00%) 21,25% 18,14% 1999 17,46% (4,15%) 22,97% 12,55%

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A satisfao do usurio interno reflete, em ltima instncia, o grau de bem-estar do servidor na organizao. Desta forma, os dados apresentados na tabela 8.3 (Relatrio da Gesto Administrativa, 1999) apresenta uma melhora contnua destes ndices, de 1997 at hoje. (Os dados de 1999 referem-se ao primeiro trimestre). Tabela 8.3 Satisfao do usurio interno (Relatrio da Gesto Administrativa, 1999): Meno Satisfeito Indiferente Insatisfeito 1997 74% 6% 20% 1998 78% 4% 18% 1999 80% 8% 12%

Os resultados relativos a fornecedores e parceiros apresentam-se todos no mais alto nvel de excelncia, no tendo sido registrado nos trs ltimos anos nenhuma no-conformidade quanto ao local de entrega, horrio da entrega, entrega de todos os itens e qualidade dos mesmos. Finalizando a apresentao sobre os resultados da organizao, sero vistos os resultados relativos aos servios/produtos e aos processos organizacionais. Destes, dois itens foram escolhidos: nveis e tendncias da atividade fim, o qual medido, por exemplo, pelo tempo de resposta ao plano de chamada, e a consecuo das metas organizacionais propostas. O plano de chamada acionado quando se tem a necessidade de se reunir todo o efetivo do Esquadro no aquartelamento, isto feito em horrio sem expediente. A tabela 8.4 (Relatrio da Gesto Administrativa, 1999) apresenta os percentuais de comparecimento em funo do tempo de resposta. (Considera-se H como a hora do acionamento do plano e os dados de 1999 referem-se ao primeiro trimestre).

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Tabela 8.4 Tempo de resposta ao plano de chamada (Relatrio da Gesto Administrativa, 1999): Tempo de resposta Ao fim de H + 1 Ao fim de H + 2 Ao fim de H + 3 Ao fim de H + 4 Ao fim de H + 5 Ao fim de H + 6 1998 7% 24% 48% 71% 83% 100% 1999 20% 50% 70% 85% 100%

J no que se refere consecuo das metas organizacionais propostas, tambm observa-se uma melhora de 1997 para 1998. Todavia, cabe ressaltar que o percentual de metas no atingidas em 1998 se deu por insuficincia de recursos, reflexo do corte oramentrio ocorrido em 1998. A tabela 8.5 (Relatrio da Gesto Administrativa, 1999) apresenta a situao. Tabela 8.5 Consecuo das metas organizacionais (Relatrio da Gesto Administrativa, 1999): Condio Atingidas No atingidas 1997 87,5% 12,5% 1998 90,0% 10,0%

8.3 Consideraes Finais Ao longo deste captulo foi possvel se observar algumas das principais p rticas adotadas para a implantao e funcionamento do PAQT nas unidades do Exrcito Brasileiro.

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Os resultados finais apresentados, por si s, j se traduzem em fiel expresso da verdade no que se refere ao sucesso da aplicabilidade do PAQT. Estes resultados mostram redues de gastos, melhorias de ndices de satisfao, tanto interna quanto externa, e, principalmente, melhoria de desempenho nas atividades operacionais. Por fim, ressalta-se a traduo do apregoado nos manuais que regem o PAQT para a prtica da OM, sendo evidenciado o trabalho dos integrantes do 3 Esquadro de Cavalaria Mecanizado, em todos os itens apresentados, dentro da filosofia dos princpios da Qualidade, especialmente da melhoria contnua e reduo dos erros.

9 CONCLUSO 9.1 Consideraes Finais Ao longo deste trabalho, foram apresentados os principais passos do PAQT (Programa de Administrao pela Qualidade Total) utilizado pelo Exrcito Brasileiro com o objetivo de modernizar a administrao de suas unidades. medida que os passos foram sendo apresentados, algumas crticas e sugestes foram feitas, as quais, em conjunto com a prpria apresentao em si, atingiram os objetivos propostos no incio do trabalho. Cabem, agora ao final, duas consideraes finais, acerca do PAQT como um todo. A primeira sobre os manuais bsicos que o regem e a Segunda sobre a prpria estrutura em si do programa. Segundo opinies colhidas junto a diversos militares de unidades nas quais o PAQT ainda no se encontra em fase de implantao, os manuais, apesar do primor tcnico com o qual foram escritos, apresentam-se como de difcil compreenso. Isto porque a maioria dos militares ainda no esto ambientados com o linguajar e os conceitos da Qualidade. Desta feita, de forma a ambientar o Exrcito como um todo nesta filosofia, uma soluo aplicvel seria a implantao da disciplina Qualidade nos currculos das escolas de formao e aperfeioamento da Fora, de tal forma que os militares formados passariam tanto a melhor compreender os ma nuais quanto teriam condies de se tornarem multiplicadores da disciplina. Ou ainda, novos manuais que atentassem para esses aspectos poderiam ser elaborados. J quanto estrutura do PAQT, o que foi observado que os diversos passos apresentam-se como sendo praticamente estanques. Apesar da reconhecida

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alavancagem que, por exemplo, o Programa "5S" proporciona Gesto pela Qualidade Total, verifica-se a falta de uma melhor articulao entre os diversos passos. Como outro exemplo, a implantao do Programa "5S" e da Gesto pela Qualidade Total (GQT) poderiam ser um passo s, sendo a implantao do Programa "5S" integrada ao da GQT. Outras idias ainda seriam merecedoras de estudo, como o prprio sistema de avaliao do sistema, por exemplo. As crticas e s ugestes apresentadas ao longo do trabalho no tem, de forma alguma, carter demeritrio. Eles vm calcados na mentalidade que qualquer crtica ou sugesto tem carter de auxiliar no aperfeioamento contnuo da organizao. Isto tanto que o prprio Estado Maior do Exrcito se mostra favorvel a receber estas sugestes, alm do que o sucesso dos resultados da implantao do PAQT fala por si.

9.2 Concluso Pode-se afirmar que o PAQT vem obtendo grande sucesso no que diz respeito seus objetivos. As Organiza es Militares do Exrcito Brasileiro vm conhecendo novas dimenses da administrao, o que vem permitindo uma melhoria contnua, no s nos processos administrativos, mas tambm nos resultados obtidos. Em linhas gerais, este sucesso pode ser atestado pelas unidades que foram agraciadas com o Prmio Qualidade do Governo Federal, as quais tiveram seus modelos calcados no PAQT. Os resultados apresentados no captulo oito, a respeito da implantao no 3 Esquadro de Cavalaria Mecanizado, os quais, em termos quantitativos, comprovam o sucesso alcanado pelo programa. Ao longo da apresentao do PAQT, das crticas e sugestes, ficam as contribuies doutrina e queles interessados tanto na aplicao da Qualidade no Servio Pblico quanto da prpria disciplina da Qualidade.

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9.3 Sugestes para Futuros Trabalhos Como trabalhos futuros, dentro desta rea, so sugeridos dois: Uma nova proposta para os manuais utilizados no PAQT ou uma reformulao do prprio PAQT. A primeira sugesto refere-se dificuldade para os no habituados com a linguagem tcnica da Qualidade em compreender plenamente os referidos manuais, conforme citado anteriormente. Por fim, a segunda sugesto refere-se a uma reformulao que tornasse mais coesos os distintos passos, contribuindo para a otimizao da implantao do programa em todos os aspectos.

10 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

1 ANSOFF, H. Igor, DECLERCK, Roger P., HAYES, Robert L. Transformao da Atitude Estratgica. In: ANSOFF, H. Igor, DECLERCK, Roger P., HAYES, Robert L. (Org.) Do Planejamento Estratgico Administrao Estratgica. 1. ed. So Paulo: Atlas, 1981. 271 p. 2 ARCHER, Earnest R. O Mito da Motivao. In: CODA, Roberto, BERGAMINI, Ceclia W. (Org.) Psicodinmica da vida organizacional: motivao e liderana. 2. ed. So Paulo: Atlas, 19997. 342 p. 3 ASSOCIAO BRASILEIRAS DE NORMAS TCNICAS, Rio de Janeiro. Gesto da Qualidade e Garantia da Qualidade Terminologia NBR ISO 8402. Rio de Janeiro: 1994, 12 p. 4 ________. Sistemas da Qualidade. Modelo para garantia da qualidade em projeto, desenvolvimento, produo, instalao e servios associados NBR ISO 9001. Rio de Janeiro: 1994, 16 p. 5 ________. Diretrizes para auditoria de sistemas da qualidade. Parte 1 Auditoria NBR ISO 10.011 1. . Rio de Janeiro: 1994, 15 p. 6 BRASIL. Ministrio do Exrcito. Vade-Mecum de Implantao do Programa 5S em uma OM do Exrcito. Braslia, 1997. 38 p. 7 ________. Ministrio do Exrcito. A Gesto pela Qualidade Total: Uma

Poderosa Arma na Mo dos Comandantes. Braslia, 1997. 56 p. 8 ________. Ministrio do Exrcito. Planejamento Braslia, 1998. 42 p. Estratgico Organizacional.

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9 ________.

Ministrio

do

Exrcito.

Princpios 25 p.

da

Qualidade

Total

(verso

experimental). Braslia, 1995.

10 ________. Ministrio do Exrcito. Avaliao da Gesto pela Qualidade Total. Braslia, 1998. 36 p. 11 ________. Ministrio do Exrcito. 3 Esquadro de Cavalaria Mecanizado. Relatrio da Gesto Administrativa. Braslia, 1999. 60 p. 12 ________. Decreto n 99.675, de 07 de novembro de 1990. Institui o Comit Nacional da Qualidade e Produtividade. Dirio Oficial [da Repblica Federativa do Brasil], Braslia, n. 214, p. 21239, 8 nov. 1990, Seo 1. 13 ________.Comit Nacional da Qualidade e Produtividade. Portaria n 1, de 28 de fevereiro de 1991. Define competncias e normas de funcionamento do Comit e do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade. Dirio Oficial [da Repblica Federativa do Brasil], Braslia, n. 41, p.3833, 1. mar. 91. Seo 1. 14 ________. Ministrio da Economia, Fazenda e Planejamento. Exposio de Motivos n 171, de 26 de junho de 1990. Submete apreciao o Termo de Referncia do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade. Dirio Oficial [da Repblica Federativa do Brasil], Braslia, n. 114, p. 12455, 28 jun. 1990. Seo 1. 15 ________. Ministrio do Exrcito. Portaria Ministerial n 065, de 16 de fevereiro de 1994. Cria o Programa de Administrao pela Qualidade Total no Ministrio do Exrcito e d outras providncias. Boletim do Exrcito [Brasileiro], Braslia, n. 9, p. 46. 04 mar. 94. 16 ________. Ministrio do Exrcito. Portaria n 116 EME, de 29 de dezembro de 1994. Aprova o Plano Estratgico de Implantao do Programa de Administrao pela Qualidade Total e outros, Braslia, n. 2, p. 59. 13 jan. 95. 17 BROCKA, Bruce, BROCKA, M. Suzanne. Gerenciamento da Qualidade. 1. ed. So Paulo: Makron Books, 1994. 427 p.

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18 CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 5. ed. Relo Horizonte: Editora do Desenvolvimento Gerencial, 1998. 276 p. 19 ________. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japons). 7. ed. Rio de Janeiro: Bloch Editores, 1992. 229 p. 20 CODA, Roberto. Pesquisa de Clima Organizacional e Gesto Estratgica de Recursos Humanos. In: CODA, Roberto, BERGAMINI, Ceclia W. (Org.) Psicodinmica da vida organizacional: motivao e liderana. 2. ed. So Paulo: Atlas, 19997. 342 p. 21 DOHERTY, Linda M., HOWARD, J. Daniel. Total Quality Leadership Above and Below the Waves . Journal for Quality and Participation, San Diego , v. 17, n.1, p. 17 22, jan./fev. 1994. 22 FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critrios de

Excelncia. O estado da Arte para a excelncia do desempenho. So Paulo, 1999. 58 p. 23 HESKETH, Jos Luiz. Diagnstico Organizacional. Modelo e instrumentos de medio. 1. ed. Petrpolis: Editora Vozes, 1979. 142 p. 24 JURAN, J. M. 1993. 523 p. 25 LOBATO, Monteiro. Apelo aos Nossos Operrios. In: CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japons). 7. ed. Rio de Janeiro: Bloch Editores, 1992. 229 p. 26 MARANHO, Mauriti. ISSO Srie 9000: Manual de Implementao. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark editora, 1994. 176 p. 27 MILET, Evandro Barreira. Qualidade em Servios: princpios para a gesto contempornea das organizaes. 1. ed. Rio de Janeiro: Ediouro, 1997. 206p. 28 MOLLER, Claus. O Lado Humano da Qualidade. 12. ed. So Paulo: Pioneira, 1997. 186 p. Juran na Liderana pela Qualidade. 2. ed. So Paulo: Pioneira,

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29 MOURA, Luciano Raizer. Qualidade simplesmente total: uma abordagem simples e prtica da gesto da qualidade. 1. ed. Rio de Janeiro, Qualitymark Editora, 1997. 178 p. 30 OLIVEIRA, Djama Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e prticas. 12. ed. So Paulo: Atlas, 1998. 294 p. 31 OSADA, Takashi. Housekeeping 5S. 1. ed. So Paulo: IMAM, 1992. 212 p. 32 PRADO FILHO, Hildo Vieira. O Planejamento Estratgico Organizacional. Proposta de utilizao no mbito das Organizaes Militares do Exrcito Brasileiro. Monografia apresentada Escola de Comando e Estado Maior do Exrcito para a concluso do Curso de Altos Estudos Estratgicos. Rio de Janeiro: ECEME, 1998. 38 p. 33 REBELO, Antnio Raimundo Coutinho. Auditorias da Qualidade. 1. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1994. 170 p. 34 SILVA N TO, Paulo Bolvar da. A Implantao da Filosofia da Administrao pela Qualidade Total no Exrcito Brasileiro. Monografia apresentada Escola de Comando e Estado Maior do Exrcito para a concluso do Curso de Altos Estudos Estratgicos. Rio de Janeiro: ECEME, 1997. 40 p. 35 VALERIANO, Dalton L. Gerncia em Projetos: Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia. 1. ed. So Paulo: Makron Books, 1998. 438 p.

ANEXO 1 - MODELO DE CARTILHA PARA O PROGRAMA 5S

(Vade-Mecum do Programa 5S, 1997)

SEIRI - SENSO DE UTILIZAO Significa separar os itens e materiais necessrios dos desnecessrios de cada setor de trabalho (seo, bateria, etc.), isto , manter no local apenas aquilo que o efetivo usurio realmente precisa e usa. Saber selecionar , antes de mais nada, saber separar o que presta do que no presta. Este o ponto inicial do 5S: saber avaliar o que essencial e o que deve estar presente em cada seo, bateria, etc. Utilizar o critrio de freqncia de uso. Se utilizado toda hora Se utilizado todo dia Se utilizado toda semana Se utilizado de vez em quando Se no utilizado BENEFCIOS PROPORCIONADOS PELA SELEO Utilizao mais racional do espao. Eliminao do excesso de ferramentas, armrios, estantes, documentos de validade limitada, etc. Eliminao do tempo de procura de documentos e materiais. Facilidade de controle de carga. Existem itens que no so absolutamente necessrios, mas que no podem ser simplesmente jogados fora. Se no servem ao setor ou organizao, podem ser objetos de permuta com outras organizaes que deles necessitem. A criatividade dos indivduos pode, tambm, encontrar novos usos para eles.

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No se pode esquecer que alguns itens apresentam caractersticas que interessam ao histrico da organizao. Esses devem ser remanejados para o setor que cuida da preservao da memria. TRATAMENTO DOS RECURSOS Ter sempre em mente que os recursos podero ter utilidade e que apresentam valor, por isso, deve-se analisar, cuidadosamente, se aquilo que considerado como desnecessrio, pode ser til para outro setor. No guardar itens temporariamente com a idia de que eles sero teis algum dia. Essa viso est presente na maioria das organizaes. Criam-se, assim, almoxarifados informais que acabam tomando o espao e consumindo recurso para a conservao, escassos e imprescindveis para os itens necessrios. Esses estoques acabam servindo, tambm, para a substituio irregular de perdas e iseno de responsabilidades. Para identificar aquilo que no necessrio, deve-se examinar os locais onde, normalmente, as coisas desnecessrias se acumulam: Estantes e armrios Cantos e corredores Ao lado de colunas e sob as escadas Paredes e quadros de avisos Partes externas Verificar os estoques de material de consumo. Esse tipo de material vai se acumulando nos setores, norma lmente por causa de pedidos peridicos,

padronizados, que deixam de levar em conta o uso real. Esse tipo de material deve ser recolhido ao almoxarifado para ser redistribudo, dentro do critrio de utilizao e no o de dotao estabelecida sem critrios baseados em dados. Um controle estatstico

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poder estabelecer meios de previso das necessidades dos diferentes setores, racionalizando o seu fornecimento e as aquisies, permitindo, ainda, o

estabelecimento de dotaes mais prximas das necessidades do uso.

CUIDADOS NA EXECUO necessrio que os indivduos adotem atitude de firmeza para contornar a tendncia natural de apego a objetos desnecessrios e, uma vez tomada a deciso de se descartar, mant-la. A seleo um processo contnuo. Deve-se avaliar os resultados e envidar esforos de aperfeioamento, sempre. Para tal, realizar inspees sistemticas e avaliar os efeitos sobre o desempenho do setor. Verificar os progressos feitos e estabelecer novas orientaes. Ter sempre em mente que somente por meio da educao constante se conseguir a mudana de atitudes necessria para aperfeioar o ambiente. DICAS IMPORTANTES O material desnecessrio deve aguardar sua descarga ou

remanejamento em reas separadas, por exemplo, envolvidos com faixa vermelha, para que outras baterias ou sees possam avaliar sua possvel utilidade. Todo material descartado deve ser qualificado, a fim de avaliar os benefcios do Programa. Lembrar que a seleo um processo contnuo. interessante, inicialmente, realizar o processo em pequena escala, para demonstrar a sua execuo e mostrar seus benefcios.

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SEITON - SENSO DE ORDENAO Significa determinar o local para se achar com facilidade algum documento, material ou equipamento necessrio. Ordenar a

conseqncia natural de arrumar aquilo que se ut iliza: preciso organizar, ordenar o que til. COMO UTILIZAR ITENS E MATERIAIS CORRETAMENTE IDENTIFICANDO Se usado toda hora, colocar ao alcance da mo. Se usado todo dia, colocar na Seo. Se usado toda semana, colocar no depsito da Seo ou reserva da Bateria. Se usado uma vez por ms, colocar no arquivo adequado. Se usado de acordo c om Planos da OM, colocar no local determinado pelos Planos. NA ORDENAO NO ESQUECER Fazer uso das nomenclaturas especficas utilizadas nas fichas de incluso em carga referente a cada material, visando guardar objetos diferentes em locais diferentes. A maneira como um determinado objeto ou documento guardado ou estocado tambm muito importante, e feita seguindo regras que facilitem a localizao, o manuseio, o reabastecimento e a reposio do m aterial a seu local de origem. Uma referncia utilizar o conceito de que o primeiro a entrar o primeiro a sair. Para facilitar, guardar sempre da maneira mais simples e padronizada possvel. BENEFCIOS PROPORCIONADOS PELA ORDENAO Rapidez e facilidade na busca de documentos ou objetos.

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Controle sobre o equipamento individual dos militares. Uniformidade de procedimentos em todas as baterias e sees. DICAS IMPORTANTES Uma boa dica para no haver erros na ordenao utilizar o conceito um o melhor , ou seja, ter somente uma ferramenta, uma mquina, uma arma, um arquivo, um original de documento, uma cpia de documento, um dia de providncias e uma hora determinada para reunies. Seguir, sempre, as regras, procedimentos e normas.

SEISO - SENSO DE LIMPEZA O sentido de SEISO fazer uma limpeza. Mas limpeza, aqui, no significa apenas retirar a sujeira. Significa, tambm, demonstrar que est limpo. Cada pessoa deve ter o compromisso de manter limpo seu local de trabalho, antes, durante e aps a jornada diria. Significa deixar tudo limpo, no varrer por varrer, espanar s por espanar, mas manter tudo em condies operacionais. Em sentido mais amplo, exercer o Senso de Limpeza ter carinho com as coisas que usamos, manter um equipamento limpo, enfim, zelar pela conservao de tudo que est sob responsabilidade. ALGUMAS AES PARA LIMPEZA Identificar as causas da sujeira e da poeira. Remover qualquer sujeira ou poeira: piso, paredes, teto, janelas, prateleiras, portas, armrios, armamento e viaturas usadas nas atividades dirias.

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Ao limpar, observar locais escondidos. Estabelecer diariamente seu prprio horrio de limpeza (quem limpa o que, onde e quando). Incentivar a manterem o ambiente limpo. Certificar da existncia de cestos de lixo dos tipos adequados e em n. suficiente. Procurar produzir sem gerar lixo. Disciplinar-se a colocar o lixo no lixo. Se encontrar qualquer irregularidade, falta de asseio, desordem ou condies inseguras, identificar a origem das causas e estabelecer as aes necessrias para prevenir a reincidncia de erros. E, principalmente, cuidar da prpria aparncia fsica e das condies psicolgicas. Limpar a alma dos maus pensamentos e das pequenas invejas. BENEFCIOS PROPORCIONADOS PELA LIMPEZA Ambiente mais agradvel e sadio. Preveno de acidentes. Melhoria e preservao dos equipamentos, armamento e materiais, proporcionando-lhes maior vida til. Diminuio do desperdcio. Diminuio da poluio. Satisfao das pessoas em trabalhar em um ambiente limpo. Melhoria da imagem interna e externa da Unidade. DICAS IMPORTANTES Mais importante que limpar no sujar.

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Chegando ao local de trabalho verifique o ambiente. Aps algumas horas, faa nova verificao. Constatando o acmulo de sujeira e desorganizao, procure limpar e arrumar, observando os resultados produzidos. Aps a utilizao do material, inspecionar e verificar se est em perfeitas condies de uso. Fazer a limpeza macro, depois a local e finalmente a micro (no material especfico).

SEIKETSU - SENSO DE ASSEIO (BEM - ESTAR ) Este senso refere-se preocupao com a sade nos nveis fsico, mental e emocional. Alm de exercer e manter os trs primeiros sensos como forma de melhorar continuamente o ambiente fsico e trabalho, devemos ter plena conscincia dos aspectos que afetam nossa sade e agir sobre eles. Praticar o Senso de Asseio ( Bem-estar ) estar atento ao bem-estar prprio e coletivo, com preocupao em manter um bom clima organizacional e zelo pela qualidade das relaes de trabalho, importantes fatores de adoecimento quando no cuidados. Podemos verificar se este senso est presente, checando a qualidade das relaes pessoais, das condies de higiene do local de trabalho e das reas comuns. Se essas condies vo bem, sinal de que os 5S esto se tornando prtica comum, compartilhada por todos na Unidade.

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ALGUMAS AES PARA O BEM -ESTAR Busque a padronizao das melhorias, cuidando para que os estgios da utilizao, ordenao e limpeza, j alcanados, no retrocedam. Mantenha as condies do ambiente fsico, propcias sade, inclusive promovendo debates sobre o controle da poluio tabgica (no fumantes). Exija qualidade na execuo do Exame Peridico de Sade. Zele pelas reas comuns. Cumpra e melhore os procedimentos de segurana individual e coletiva. Busque a sade fsica, mental e emocional. Realize avaliaes peridicas das condies do ambiente de trabalho. Promova um bom clima de trabalho, ativando a franqueza e delicadeza nas relaes interpessoais.

BENEFCIOS PROPORCIONADOS PELO BEM -ESTAR Padronizao das atividades. Preveno de acidentes. Elevao dos nveis de satisfao e motivao pessoais. Preveno e controle do estresse. Melhoria da qualidade de vida. DICA IMPORTANTE preciso ter autodisciplina para respeitar, cumprir e manter decises, obedecer as normas e seguir os padres estabelecidos pelo grupo.

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SHITSUKE - SENSO DE AUTODISCIPLINA O Senso de Autodisciplina algo de foro ntimo. Indica o momento em que as pessoas se conscientizam da necessidade de buscar o autodesenvolvimento e consolidar as melhorias alcanadas com a prtica dos S anteriores, sem descuidar do constante aperfeioamento. ALGUMAS AES PARA A AUTODISCIPLINA Crie procedimentos claros e possveis de serem cumpridos. Em caso de no cumprimento, descubra a causa e Seja claro e objetivo na comunicao. Cumpra os horrios marcados para compromissos. Lembre-se de que existe dedicao e afinco quando as pessoas se comprometem com aquilo que esto fazendo, e s h comprometimento quando h atue.

participao. Ao atribuir uma determinada tarefa, esclarea sempre o porqu de sua execuo. BENEFCIOS PROPORCIONADOS PELA AUTO DISCIPLINA Conscientizao da responsabilidade em todas as tarefas, por mais simples que sejam. Cumprimento de regras e procedimentos estabelecidos. Reduo de controles. Servios dentro dos requisitos de qualidade. Previsibilidade de resultados das operaes. Consolidao do trabalho em equipe. Desenvolvimento pessoal.

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BENEFCIOS APONTADOS COM A IMPLEMENTAO DO PROGRAMA 5S Elevao do moral da tropa. Aperfeioamento do ambiente de trabalho. Desenvolvimento da criatividade. Aperfeioamento da qualidade. Aperfeioamento do desempenho de cada militar. Reduo do ndice de acidentes.

ANEXO 2 - MODELO DE QUESTIONRIO

O Questionrio que apresentado neste anexo apenas um modelo pelo qual as Organizaes Militares podero se guiar para a elaborao de seus prprios questionrios. Este questionrio dever ser utilizado inicialmente quando da implantao da medida trs do Programa 5S. As suas respostas devem ser levadas em conta tanto para guiar a implantao do programa em si quanto de todo o PAQT. Todavia, no se deve se limitar a aplicao deste questionrio a apenas uma vez, mas sim, com certa regularidade, pois tambm serve como instrumento de medio da satisfao do usurio interno da organizao, alm de guiar a organizao como um todo para uma melhoria geral. O questionrio foi elaborado tomando-se por base Moller (1997) e Hesketh (1979). Por fim, ao ser aplicado aos servidores da organizao, os mesmos tem que estar conscientizados de que a finalidade do questionrio o de auxiliar a organizao no caminho da melhoria contnua. Portanto caber organizao, tanto passar est mensagem quanto, aps certo prazo de aplicao do questionrio, dar o retorno das aes implementadas, ou em estudo, decorrentes dos resultados obtidos nos questionrios.

Questionrio: Este questionrio tem por finalidade levantarmos uma srie de aspectos de nossa OM e do setor onde voc trabalha, de forma que possamos conhecer melhor nossas qualidades e defeitos, para que possamos agir e melhorarmos sempre. Ele de carter confidencial, sendo que somente os dados gerais obtidos sero informados aos setores, para que os mesmos possam agir. Desta forma, esta a hora ideal para que voc contribua com a melhoria do seu local de trabalho.

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IDENTIFICAO Nome: ________________________________________ Setor em que trabalha: ________________________ Cargo que ocupa: ______________________ 1. Responda aos itens abaixo, conforme sua opinio pessoal, assinalando uma das opes: CT Concordo Totalmente; CB Concordo Bastante; CD No Concordo nem Discordo; DB Discordo Bastante; e DT Discordo Totalmente. AFIRMAO CT 1. fcil conhecer esta OM. 2. Esta OM bem organizada. 3. O clima de cooperao existente na OM grande. 4. O nmero de horas dirias de trabalho adequado. 5. A maioria significativa dos militares desta OM gosta do seu trabalho. 6. Esta OM tem objetivos bem definidos 7. Em geral, o ambiente de trabalho existente na OM bom. 8. As condies de trabalho nesta OM so boas. 9. As condies de trabalho nesta OM tm melhorado constantemente. 10. A alimentao servida nesta OM boa. 11. A maioria dos funcionrios desta OM est satisfeita com seu local de trabalho. CB CD DB DT Posto/Graduao: ______

2. Responda aos itens abaixo, conforme sua opinio pessoal, assinalando uma d as opes: CT Concordo Totalmente; CB Concordo Bastante; CD No Concordo nem Discordo; DB Discordo Bastante; e DT Discordo Totalmente. N Como voc avalia a seu setor nesta rea? METAS CT 1 O setor tem metas. As metas do setor so claras. Todos conhecem as metas. Elas so realistas e desafiantes. So aceitas por todos DIVISO DE RESPONSABILIDADES 2 Todos sabem exatamente pelo que so responsveis e o que deles esperado. Todos sabem o que pode ser feito sem perguntar antes.

CB

CD

DB

DT

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antes. Cada pessoa entende seu papel no esquema geral das coisas. EFICCIA/EFICINCIA/PRODUTIVIDADE O Setor satisfaz s expectativas dos outros, quanto eficcia e produtividade. As coisas sempre so feitas em tempo, com a qualidade acertada e o uso mnimo de recursos. Sua porcentagem de erros aceitvel. TOMADA DE DECISES As decises no setor so tomadas num nvel sensato. As decises so tomadas com a rapidez suficiente. Elas se baseiam em informaes suficientes. DELEGAO Existe delegao suficiente. As habilidades dos integrantes do setor so bem utilizadas. O mtodo de delegao sensato. Os integrantes esto sendo treinados para aceitar responsabilidades cada vez maiores. COMUNICAO E COORDENAO INTERNA Funcionamos como uma equipe. Estamos todos puxando na mesma direo. Mantemo-nos mutuamente bem informados. Nossos mtodos de comunicao so adequados. Fazemos reunies eficazes. Contamos uns aos outros quando podemos ser contatados. Mostramos respeito pelo tempo alheio. COMUNICAO E COORDENAO EXTERNAS Trabalhamos bem com outros setores. O setor sabe quais so os seus clientes. O setor sabe o que os clientes esperam dele. O fluxo de informaes entre os setores adequado e sensato. AMBIENTE FSICO O tamanho adequado. O nvel de rudo adequado. A iluminao adequada. A ventilao adequada. Os equipamentos so adequados. CONSCINCIA DA QUALIDADE Levamos a qualidade a srio. Sabemos quais so os nossos fatores de qualidade.

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qualidade. Existem metas claras de qualidade para todas as funes e atividades. Avaliamos regularmente a adequao de nossas aes Encaramos o elo seguinte na cadeia como um cliente valioso. Fazemos pleno uso de nossos recursos. Verificamos a qualidade do nosso trabalho. Exigimos Qualidade uns dos outros e daqueles que nos cercam. CRIATIVIDADE E INOVAO Estamos conscientes de todos os acontecimentos nossa volta. Todos entendem a necessidade de mudanas. Somos suficientemente flexveis. Estamos dispostos a nos adaptar. Comeamos a usar novas tecnologias. Usamos tcnicas criativas. COMPROMETIMENTO Fazemos o melhor que podemos. Cumprimos os nossos acordos. Todos trabalham para promover melhoramentos e desenvolvimento. Todos esto dispostos a fazer extra, quando a situao exige. Todos sentem-se responsveis em conjunto pelos sucessos e fracassos do setor. Todos vem desafio em cada funo ou ao. RECONHECIMENTO E RECOMPENSAS As pessoas so mais elogiadas do que criticadas ou corrigidas. Os bons resultados so tornados visveis. O desempenho de qualidade recompensado. A chefia/Comando focaliza mais de perto os pontos fortes dos integrantes do que os pontos fracos. Existem grupos de integrantes que quase nunca recebem ateno e reconhecimento. Quando algum chamado pelo chefe/Cmt, geralmente espera ser elogiado, e no criticado. AMBIENTE PSICOLGICO EM GERAL Ns nos divertimos trabalhando juntos. Temos prazer em vir trabalhar todos os dias. Sentimo-nos seguros em nossas funes. Ns nos ajudamos mutuamente. Confiamos uns nos outros.

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Nossa comunicao aberta e honesta. Falamos uns com os outros, e no dos outros. Respeitamos as habilidades, os desejos e a individualidade dos outros. 3. Responda aos itens abaixo, conforme sua opinio pessoal, assinalando uma das opes: Sempre Sempre ajo assim; Quase Quase sempre esta a minha conduta e Raramente raro que eu aja assim. AFIRMAO 1. Executo minhas tarefas sempre o melhor que posso. 2. Dou 100% de mim. Estou comprometido. 3. Fao um esforo extra quando a situao exige. 4. Quando o chefe/Cmt no est, esforo-me da mesma forma de quando ele est. 5. Quando fao um trabalho grande ou pequeno eu mesmo o verifico, para garantir que ele foi feito adequadamente. 6. Ajudo meus colegas, inclusive aqueles de outros departamentos. 7. Sinto-me responsvel pelos erros que minha OM comete e ajudo a corrigi-los, mesmo que no tenha sido eu quem os cometeu. 8. Tomo a iniciativa para evitar perdas de tempo. Quando acabo um trabalho, acho alguma coisa para fazer, ou procuro novas atribuies. 9. Quando prometo fazer um trabalho e entregar um certo padro de qualidade/quantidade numa data especfica, fao tudo aquilo que posso para manter minha promessa. 10. Sou pontual. 11. Respeito o tempo dos outros. Se mudo meus planos, ou descubro que vou me atrasar, aviso imediatamente as pessoas. 12. Aprendo com meus erros, corrijo-os e no os repito. 13. Tenho orgulho do meu trabalho e fico feliz de nele colocar o meu nome. 14. Deixo o local limpo e pronto para a prxima pessoa que ir ocup-lo. 15. Tento evitar o desperdcio de recursos. Sempre Quase Raramente

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4. Do seu ponto de vista, quais so os problemas mais importantes da OM? Responda em ordem de prioridades e, se possvel, aponte quais so as principais causas na sua opinio. _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 5. Do seu ponto de vista, quais so os problemas mais importantes do seu setor? Responda em ordem de prioridades e, se possvel, aponte quais so as principais causas na sua opinio. _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________

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6. Este espao agora reservado para que voc d suas sugestes ou comentrios sobre qualquer coisa que considere til para a melhoria da OM ou seu setor. _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________