Chapitre 4 : LE DIAGNOSTIC DUN PORTEFEUILLE DES ACTIVITES DUNE ENTREPRISE 1.

INTRODUCTION
Au-del des choix stratgiques, il convient de tester la faisabilit d'ensemble des diffrentes

stratgies gnriques a priori retenues pour chacun des segments, et ce en procdant l'invitable exercice de consolidation du portefeuille des activits de l'entreprise.
La stratgie est en effet, dans son volet analytique et rationnel, un processus d'allocation de

ressources rares.
La simple sommation des besoins en ressources, dcoulant des diverses stratgies

envisages sur la totalit des segments sur lesquels opre l'entreprise, dbouche, gnralement, sur un ordre de grandeur dpassant largement les capacits de l'organisation. Des arbitrages s'imposent.
En effet, pour grer son portefeuille toute entreprise a besoin de comparer, selon des

mthodes homognes, des domaines d'activits diffrents.

Classiquement, une entreprise possdant un portefeuille d'activits donn doit, dans un

premier temps, mener une analyse de son portefeuille tant sur le degr de maturit que sur les ressources absorbes ou gnres. 2. LES MATRICES DE GESTION DU PORTEFEUILLE DES ACTIVITES
Pour faciliter les choix stratgiques des entreprises diversifies grant un portefeuille de

segments stratgiques distincts, plusieurs modles ont t dvelopps au cours des annes soixante et soixante-dix surtout par des cabinets de conseil.
Les modles les plus populaires sont les matrices du Boston Consulting Group (B.C.G.),

d'Arthur D. Little (ADL) et de McKinsey (McK), qui sont similaires sur le fond.
Leur objectif est de permettre aux entreprises diversifies d'laborer une stratgie globale

intgrant, dans une perspective d'quilibre, les stratgies de chacune des activits et permettant d'organiser un cadre de cohrence dynamique, c'est--dire dans le temps, pour les invitables arbitrages de consolidation.
Matrices d'analyses des portefeuilles d'activit et principes dcisionnels

Position concurrentielle de l'entreprise Forte / Dominante Attrait ou valeur de l'activit Se dvelopper, conforter sa position ; dveloppement naturel, accompagnement de la croissance du march Faible / Marginale Se doter des ressources et des comptences requises pour atteindre une position forte ; abandonner ou segmenter Ne pas investir, envisager le retrait

Fort

Rentabiliser en investissant Faible peu (ou pas) pour maintenir sa position

3. LA MATRICE DU B.C.G.
Le B.C.G. part du principe que l'un des objectifs essentiels de la stratgie est de permettre

une allocation optimale des ressources dont dispose l'entreprise, entre diffrents segments stratgiques, pour acqurir une meilleure position concurrentielle globale.

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La matrice se prsente de la faon suivante :

+ Taux de croissance du segment d'activit 20% Vedettes

Rentabilit Ressources financires Dilemmes

Rentabilit faible Besoins financiers forts

_
+

Rentabilit forte Besoins financiers forts

! Flux de fond = 0 10% Vaches lait

Rentabilit leve Besoins financiers faibles

! Flux de fond trs Poids morts

Rentabilit faible Besoins financiers faibles

Besoins financiers

0% 10

! Flux de fond trs + 8 4 2 1

! Flux de fond = 0 0.5 0.1 0

Part de march relative 3.1. Les diffrents types de segments d'activit

Les vaches lait sont des segments d'activit

faible croissance en phase de maturit ou de dclin exigeant peu d'investissements nouveaux fortement rentables, si l'entreprise est leader ou l'un des leaders dgageant un flux financier important, qui devra tre rinvesti intelligemment. faible potentiel de dveloppement peu consommateurs de capitaux qui ne dgagent pas de flux financier stable faible rentabilit, voire nulle ou ngative prsentent peu d'intrt et peuvent constituer un danger pour l'entreprise. croissance leve peu rentable qui exigent des investissements importants pour suivre l'volution du march dficitaires en termes de flux financier ncessitent l'acquisition d'une bonne position concurrentielle pour viter les poids morts. en croissance rapide s'autofinancent risqus cause de sa jeunesse et de sa croissance

Les poids morts sont des segments d'activit

Les dilemmes sont des segments d'activit

Les vedettes sont des segments d'activit

3.2. Les prescriptions stratgiques

Les prescriptions stratgiques du BCG

Rentabiliser les vaches lait. Abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts. Maintenir la position dominante pour les vedettes. Doubler la mise, resegmenter ou abandonner pour les dilemmes.
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Le schma des prescriptions stratgiques du BCG

L'entreprise doit donc disposer de vache lait pour financer des dilemmes et assurer leur

transformation en vedettes. 4. LA STRUCTURE DE LA MATRICE ARTHUR D. LITTLE (ADL) Phases du cycle de vie Lancement Position concurrentielle sur le segment Dominante Forte Favorable Dfendable Marginale Croissance Maturit Dclin

Dveloppement Dveloppement Dveloppement Dveloppement naturel naturel naturel naturel Dveloppement Dveloppement Dveloppement Dveloppement naturel naturel naturel slectif Dveloppement Dveloppement Dveloppement Dveloppement naturel naturel slectif slectif Dveloppement Dveloppement Dveloppement naturel slectif slectif Retournement ou abandon Retournement ou abandon Retournement ou abandon Retournement ou abandon Abandon

5. LA STRUCTURE DE LA MATRICE MCKINSEY Atouts de l'entreprise sur le segment Forts Attraits de chaque segment stratgique Forts Moyens Faibles Dveloppement Dveloppement slectif Slectivit Moyens Dveloppement slectif Slectivit Abandon slectif Faibles Slectivit Abandon slectif Abandon

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6. GRILLE COMPARATIVE DES TROIS MODELES

Figure 6.10 - Strategor, 1997

BCG Points forts Instrumentalit

ADL Respecte la dynamique et la diversit des structures concurrentielles Subjectivit ; Instrumentalit limite ; Empirisme Entreprises diversifies type conglomrats

McKinsey Non rducteur ; Met en avant la diffrenciation Non instrumental ; Trs subjectif ; Grille de tri d'activits Slection (diversification-lagage) pour des entreprises activits lies

Points faibles

Rductionnisme seul FCS : le cot

Activits de volume Champ d'utilisation

7. CONCLUSION
L'entreprise doit veiller en permanence possder un portefeuille quilibr et en croissance

(chiffre d'affaires et liquidits).

Cela consiste dterminer le niveau de maturit de chacune des activits et, par

consquent, du portefeuille global. L'entreprise peut chercher possder des activits en forte croissance, qui remplaceront dans le temps les activits en dclin. Elle peut galement viser maintenir des activits en dmarrage fort potentiel, qui seront-elles aussi les activits en forte croissance de demain.
Il est donc ncessaire que les entreprises investissent dans des activits nouvelles,

malheureusement gnratrices de risques et consommatrices de ressources.

Aussi l'entreprise doit-elle, pour quilibrer ces activits nouvelles, veiller conserver des

activits mres se caractrisant par un faible niveau de risque et par des flux de liquidits consquents.
En d'autres termes, la gestion stratgique d'un portefeuille se traduit par un renouvellement

ainsi que par un quilibre des activits qui le composent, tant en termes de potentiel de croissance qu'en termes de ressources associes.
La stratgie globale consiste grer un systme quilibr de liquidits.

Lectures obligatoires Chapitre 6 - Strategor, 1997, pp. 104 - 122. Les modles et analyses de portefeuille (pp. 105 112) Grer l'quilibre d'un portefeuille (pp. 115 117) Figure 6.10 (p. 120)

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