2011 DanyellaMouraPereiraNeto

Ps-Graduao Lato Sensu MBA Finanas e Controladoria
FINANAS CORPORATIVAS
AULA 02
Prof. DSc. Luiz Batista Alves E-mail: luiz.batista.facer@gmail.com

19/04/2012
FINANAS CORPORATIVAS Prof. DSc. Luiz Batista Alves

ADMINISTRAO DO CAPITAL DE GIRO
Recursos de curto prazo Administrao de disponibilidades
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Capital de giro
Capital circulante Recursos aplicados em ativos circulantes
Transforma-se constantemente dentro do ciclo

operacional
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350
CAIXA
200
1
DUPLICATAS A RECEBER ESTOQUE DE MATRIAS-PRIMAS
3
Lucro 260 50 40 ESTOQUE DE PRODUTOS ACABADOS
200 60
Despesas 40
Outros Custos 60
Figura 6.1 Capital de giro no ativo circulante.
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CUSTOS E DESPESAS A PAGAR - 100 250
5
CAIXA
200
350
4
1
DUPLICATAS A RECEBER
ESTOQUE DE MATRIAS-PRIMAS
3
Lucro 260 50 40 ESTOQUE DE PRODUTOS ACABADOS
200 60
Despesas 40
Outros Custos 60
Figura 6.2 Capital de giro no ativo e passivo circulantes. FINANAS CORPORATIVAS 19/04/2012 Prof. DSc. Luiz Batista Alves

CCL = Diferena entre o ativo corrente e o passivo corrente
Capital circulante lquido

ATIVO PASSIVO ATIVO PASSIVO ATIVO PASSIVO Ativo Corrente Passivo Corrente Ativo Corrente Passivo Corrente Ativo Corrente Passivo Corrente
CCL
CCL
Ativo No Corrente
Passivo No Corrente
Ativo No Corrente
Passivo No Corrente
Ativo No Corrente
Passivo No Corrente
CCL POSITIVO
CCL NEGATIVO
CCL NULO
Figura 6.3 Situaes de capital circulante lquido.

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Fontes de capital de giro
O capital de giro ATIVO CIRCULANTE pode ser financiado (aplicao de por capital de giro) qualquer das fontes. REALIZVEL A LONGO
PRAZO
FONTES
PASSIVO CIRCULANTE
EXIGVEL A LONGO PRAZO
PATRIMNIO LQUIDO
ATIVO PERMANENTE
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Exemplos de fontes geradas pelas operaes:
duplicatas a pagar;
impostos a recolher;
salrios e encargos sociais a pagar.

De forma geral, essas so fontes no onerosas (exceto quando o fornecedor cobra juro pela concesso do prazo de pagamento).
Exemplos de fontes geradas pelas atividades financeiras:

financiamentos bancrios;
emprstimos bancrios.
Essas so fontes onerosas.
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Viso integrada do fluxo de caixa
Principais contas operacionais: contas a receber (clientes); estoques; contas a pagar (fornecedores).
Uma das principais funes do tesoureiro assegurar o
equilbrio financeiro da empresa, controlando eficazmente as

atividades de compra, estocagem, vendas e distribuio.
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Manuteno do saldo mnimo de recursos disponveis
Uma das finalidades da gesto de caixa manter um saldo mnimo de recursos que possam ser transformados em dinheiro imediatamente.
Finalidades:
=> pagamento de compromissos financeiros gerados pelas atividades operacionais; => amortizao de emprstimos e financiamentos;
=> desembolsos para investimentos permanentes;

=> pagamentos de eventos no previstos.
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Capacidade de obteno de caixa
Limite mximo de recursos financeiros que a empresa consegue tomar no mercado (de terceiros e acionistas)
As atividades da empresa devem ser planejadas dentro do limite da capacidade de obteno de caixa
A capacidade de obteno de caixa depende, tambm, da capacidade de gerao de caixa operacional

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Administrao do ciclo financeiro
$ 32.489 em 90 dias
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FINANAS CORPORATIVAS $ 37.379 em 75 dias Prof. DSc. Luiz Batista Alves
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Aplicao de fundos ociosos
RENDA FIXA Certificado de depsito bancrio (CDB) Recibo de depsito bancrio (RDB) Fundos mtuos de renda fixa Ttulos da dvida pblica RENDA VARIVEL Aes Fundos mtuos de renda varivel Fundos mtuos cambiais
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Critrios para Anlise de Projetos
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Tcnicas de oramento de capital

Problema
A Bennett Company uma metalrgica de mdio porte que
atualmente est analisando dois projetos. O projeto A exige

investimento inicial de $ 42.000 e o projeto B requer investimento inicial de $ 45.000. As entradas operacionais de
caixa relevantes projetadas so apresentadas na Tabela 9.1 e

representadas nas linhas de tempo da Figura 9.1.
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Perodo de payback
O perodo do payback mede simplesmente quanto tempo (em anos e/ou meses) necessrio para a empresa recuperar o investimento inicial em um projeto. O perodo de payback mximo aceitvel fixado pela administrao da empresa. Se o perodo de payback for menor do que o perodo mximo aceitvel de
recuperao, o projeto dever ser aceito.

Se o perodo de payback for maior do que o perodo mximo aceitvel de recuperao, o projeto dever ser rejeitado.
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Prs e contras dos perodos de payback

O perodo de payback largamente utilizado por empresas de grande porte para
avaliar pequenos projetos, e por empresas de pequeno porte para avaliar a maioria
de seus projetos.
simples, intuitivo e leva em conta fluxos de caixa, e no lucros contbeis.

Tambm leva implicitamente em conta a distribuio de fluxos de caixa no tempo, sendo usado como complemento de outros mtodos, como os de valor presente lquido e taxa interna de retorno.
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Uma importante deficincia do perodo de payback que o perodo apropriado de
recuperao um nmero determinado subjetivamente.

Tambm ignora o objetivo de maximizao de riqueza, pois no se baseia em fluxos
de caixa descontados, e, assim, no fornece qualquer indicao de que um projeto

acrescenta ou no valor empresa.
Portanto, o payback no considera integralmente o valor do dinheiro no tempo.
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Valor presente lquido (VPL)
O valor presente lquido (VPL) obtido subtraindo-se o investimento inicial de um projeto, depois do imposto de renda, do valor presente de suas entradas de caixa, depois do imposto de renda.
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O valor presente lquido (VPL) obtido subtraindo-se o investimento inicial de um projeto, depois do imposto de renda, do valor presente de suas entradas de caixa, depois do imposto de renda.
Critrios de deciso Se VPL > 0, o projeto dever ser aceito.
Se VPL < 0, o projeto dever ser rejeitado.

Se VPL = 0, indiferente aceitar ou rejeitar o projeto.
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Usando os dados da Bennett Company apresentados naTabela
9.1, vamos supor que o custo de capital da empresa seja de
10%. Com base nos fluxos de caixa e no custo de capital

(retorno exigido) fornecidos, o VPL pode ser calculado como mostrado na Figura 9.2.
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Taxa interna de retorno (TIR)

A taxa interna de retorno (TIR) a taxa de desconto que iguala o valor presente
lquido das sadas ao valor presente das entradas.
A TIR a taxa intrnseca de retorno do projeto.
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A taxa interna de retorno (TIR) a taxa de desconto que iguala o valor presente lquido das sadas ao valor presente das entradas. A TIR a taxa intrnseca de retorno do projeto.
Critrios de deciso Se TIR > k, o projeto dever ser aceito.
Se TIR < k, o projeto dever ser rejeitado.

Se TIR = k, indiferente aceitar ou rejeitar o projeto.
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Perfis de valor presente lquido

Os perfis de VPL so grficos que representam os VPLs de projetos em funo de taxas de desconto e constituem excelente instrumento de comparao de projetos.
Para preparar perfis de VPL dos dois projetos da Bennett
Company, A e B, o primeiro passo construir um conjunto de

coordenadas combinando taxas de desconto e VPL e a seguir represent-los graficamente, como mostrado na tabela e na figura a seguir.
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Perfis de valor presente lquido
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Anlise de Lucratividade
Demonstraes financeiras
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Anlise de ndices
ndices de rentabilidade
Margem de lucro bruto
MLB = Lucro bruto/Receita de vendas
MLB = $ 986.000/$ 3.074.000 = 32,1%
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Margem de lucro operacional
MLO = Resultado operacional/Receita de vendas
MLO = $ 418.000/$ 3.074.000 = 13,6%
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Margem de lucro lquido
MLL = Lucro disponvel aos acionistas ordinrios/Receita de vendas
MLL = $ 221.000/$3.074.000 = 7,2%
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Retorno do ativo total (ROA)
ROA
= Lucro disponvel aos acionistas ordinrios/Ativo total
ROA
= $ 221.000/$ 3.597.000 = 6,1%
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Retorno do capital prprio (ROE)
ROE
= Lucro disponvel aos acionistas ordinrios/Patrimnio dos acionistas ordinrios
ROE
= $ 221.000/$ 1.754.000 = 12,6%
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Resumo de todos os ndices
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PONTO DE EQUILBRIO
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Relao Custo-Volume-Lucro => demonstra o ponto de equilbrio isto , o ponto onde as receitas de vendas se
igualam com a soma dos custos e despesas, e o lucro nulo.
Para calcular o ponto de equilbrio, assumem-se algumas premissas: a. no existem estoques acabados ou em fase de elaborao; toda a produo vendida; b. no h distino entre os custos e despesas; esses so separados em fixos e variveis.
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O valor total dos Custos e Despesas Fixos (CDFs) no variam proporcionalmente quantidade de produo, permanecendo fixos, independentemente do nvel de atividades.
EXEMPLO. Uma empresa produz 1.000 unidades de um produto e paga o
aluguel mensal de $ 20.000; se a empresa passar a produzir 5.000 unidades, o valor do aluguel mensal continuar sendo de $ 20.000.
Unitariamente,
os
CDFs
variam
em
funo
da
quantidade
de
produo.
EXEMPLO. Para 1.000 unidades de produo, o valor do aluguel corresponde a $ 20,00 por unidade produzida; para 5.000 unidades produzidas, corresponde a $ 4,00 por unidade produzida.
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O valor total dos Custos e Despesas Variveis (CDVs) varia proporcionalmente quantidade de produo. Unitariamente, os CDVs so fixos.
Os Custos Variveis so representados, basicamente, pelos materiais utilizados no processo de produo (matrias-primas, materiais auxiliares etc.) e pela Mo-de-obra Direta. As Despesas Variveis so representadas pelas despesas como a Comisso de Vendas e alguns tipos de impostos sobre as vendas.
A proporcionalidade dos CDVs no exata em alguns casos, pois vrios fatores (humanos, mecnicos, ambientais etc.) produo.
influenciam o
nvel de
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Uma unidade produzida e vendida consome $ 2,00 de matria-prima. 1.000 un. x $ 2,00 = $ 2.000 5.000 un. x $ 2,00 = $ 10.000
Custo da Matria-Prima $ 20.000
$10.000
$ 2.000 0 1.000 5.000 10.000
Volume de atividade (quantidade)
Figura 13.2 Comportamento dos custos e despesas variveis.
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Margem de contribuio
Margem de Contribuio (MC) o valor resultante das vendas (lquidas de impostos) deduzidas dos CDVs. Uma vez apurada a Margem de Contribuio Unitria (MCU), basta multiplic-la pela quantidade total de vendas, para se conhecer a Margem de Contribuio Total (MCT).
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Quadro 13.1 Clculo de MCT para diferentes quantidades de vendas. Quantidade de vendas: Vendas lquidas: () Custos variveis: () Despesas variveis: (=) MCT: 1.000 $ 10.000 $ 4.300 $ 900 5.000 $ 50.000 $ 21.500 $ 4.500 $ 24.000 7.500 $ 75.000 $ 32.250 $ 6.750 $ 36.000 10.000 $ 100.000 $ 43.000 $ 9.000
$ 4.800
$ 48.000
MCU x Quantidade MCT

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$ 4,80 x 1.000 $ 4.800
$ 4,80 x 5.000 $ 24.000
$ 4,80 x 7.500 $ 36.000
$ 4,80 x 10.000 $ 48.000

45

No ponto de equilbrio (PE), a empresa est
vendendo a quantidade de produtos suficiente para cobrir, alm dos CDVs, os CDFs, ou seja, os Custos e Despesas Totais (CDTs). No PE, o lucro lquido nulo.
PE =
CDF . MCU
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EXEMPLO. Sabendo-se que a MCU $ 4,80, e CDF $ 36.000, a quantidade de venda necessria para cobrir todos os custos e despesas calculada como segue: PE = 36.000 . 4,80 = 7.500 unidades
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Ponto de equilbrio contbil
Receitas Lquidas Receitas Lquidas Totais (RLTs)
$ 100.000 Ponto de Equilbrio (PE) $ 75.000
Lu
cro
Custos e Despesas Totais (CDTs)
Custos e Despesas Variveis (CDVs) $ 36.000
eju Pr
zo
Custos e Despesas Fixos (CDFs)
5.000
7.500
10.000
Volume de atividade (quantidade)
Figura 13.3 Ponto de equilbrio contbil.
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Ponto de Equilbrio Econmico (PEE)
O PEE a quantidade de produo e venda onde a Receita Total anula os Custos e Despesas Totais acrescidos dos custos econmicos. Suponha-se que o custo econmico seja de $ 15.000 alm dos custos fixos de $ 36.000. PEE = 36.000 + 15.000 . = 10.625 unidades 4,80
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Ponto de Equilbrio Financeiro (PEF)
O PEF a quantidade de venda (venda a vista) que produz Receita Total, anulando os Custos e Despesas Totais (tambm pagos a vista) deduzidos das depreciaes e amortizaes. Suponha que as depreciaes e amortizaes sejam de $ 6.000 no perodo. O PEF calculado como segue: PEF = 36.000 6.000 . 4,80 = 6.250 unidades
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Ponto de equilbrio em valor
PE $ = CDF %MC
(equao 13.2)
Sendo o valor do CDF, de $ 36.000, e %MC, de 48% ($ 36.000 / $ 75.000 = 0,48 ou 48%), a receita lquida necessria para cobrir todos os custos e despesas calculada como segue:
PE$ = 36.000 / 0,48 = $ 75.000.

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Transforma-se constantemente dentro do ciclo

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atualmente est analisando dois projetos. O projeto A exige

caixa relevantes projetadas so apresentadas na Tabela 9.1 e

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recuperao, o projeto dever ser aceito.

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simples, intuitivo e leva em conta fluxos de caixa, e no lucros contbeis.

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Prs e contras dos perodos de payback

recuperao um nmero determinado subjetivamente.

de caixa descontados, e, assim, no fornece qualquer indicao de que um projeto

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