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Estratgia Cooptiva Manuel Meireles / Cida Sanches / Fbio Gomes da Silva

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captulo 5
Estratgia competitiva
5.1 - Objetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a:a) entender o conceito e a importncia de estratgia competitiva e das suas sub-estratgias (SE de diferenciao especificamente no que diz respeito ao Perfil competitivo e aos Fatores crticos de sucesso; SE de imitao; SE de integrao com clientes e SE de oportunidades; b) definir indicadores pertinentes estratgia competitiva. 5.2 Introduo Sumrio: 5.2.1 Estratgia competitiva 5.2.2 SE de diferenciao Perfil competitivo Fatores crticos de sucesso 5.2.3 SE de imitao 5.2.4 SE de integrao com clientes 5.2.5 SE de oportunidades 5.3 Resumo e exemplo 5.4 Aplicao dos conceitos
Gesto da Vantagem Competitiva

O estudo da gesto da Vantagem Competitiva centra-se na constatao de que h fatores que determinam o sucesso de uma organizao, que tais fatores podem ser enumerados e reconhecidos e que possvel conhecer, avaliar, monitorar e desenvolver os determinantes da qualidade de um negcio. O estudo da estratgia no Brasil foi desenvolvido intensamente por Srgio B. Zaccarelli que na sua obra Estratgia Moderna nas Empresas1, discutiu aspectos relevantes. Essa obra aqui considerada como fundamental para a discusso da presente seo. Zaccarelli, ao longo dos seus estudos, investigou as bases ou fundamentos que contribuam para o sucesso de uma organizao, apontando que o conceito de sucesso nuca fora claramente definido por todos aqueles que dele faziam uso. Para Zaccarelli2 uma organizao obtm sucesso quando atinge metas mnimas metas que atendem s menores exigncias diversas partes interessadas: clientes, funcionrios, acionistas, fornecedores, parceiros, governos, sindicatos, comunidade, meio-ambiente, etc. Para Zaccarelli (1996; p.16) antes da organizao dos conceitos de estratgia pensavase que o sucesso dependia da eficincia, apenas. Depois, passou-se a dizer que o sucesso dependia da eficincia e eficcia, mas ningum foi bem sucedido na explicao de como se pode conseguir mais eficcia em uma empresa. Zaccarelli afirma que a estratgia de uma empresa no deve objetivar liquidar com os concorrentes, embora isso possa, eventualmente acontecer. Ela objetiva ter mais sucesso (ou menos insucesso) do que os concorrentes (p.18). Para uma organizao obter sucesso, isto , para ela atingir a realizao das metas mnimas, entende-se que ela deve possuir alguns requisitos aos quais Zaccarelli d o nome de determinantes do sucesso.

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So Paulo, Editora Zarco, 1996 MEIRELES, Manuel. Notas de Aulas do Prof. Zaccarelli. p.2

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Determinantes do sucesso

So a) b) c)

determinantes do sucesso (p.18): estar em um bom negcio; ter uma melhor estratgia; ter maior funcionalidade interna

O que mais importante para o sucesso? questiona Zaccarelli: o negcio, a estratgia ou a funcionalidade interna? A resposta a essa pergunta depende da experincia da pessoa. Em termos isolados consideramos muito forte a importncia do negcio. Estratgia, isoladamente, raramente faz milagres do tipo David matou Golias. (p.25) So pois, fatores de sucesso, isto , determinantes do sucesso: 1. Poltica do negcio 2. Estratgia de Posio 3. Estratgia competitiva 4. Administrao da Inveno 5. Funcionalidade interna A estes cinco fatores Zaccarelli deu o nome de a quina de fatores do sucesso. A poltica do negcio um dos elementos da quina de fatores de sucesso. A poltica do negcio busca condies para o sucesso do conjunto das empresas do mesmo negcio. (p.25). A forma de separar os campos da estratgia e da poltica do negcio no adotada por todos os autores. Existem alguns que preferem considerar que a estratgia inclui a poltica do negcio. uma questo de critrio para designar o campo da estratgia afirma Zaccarelli. A estratgia de posicionamento do setor tenta obter uma diferenciao de produto ou de mercado e o posicionamento reconhecido pelos concorrentes. Busca a conquista de diferenciais mercadolgicos. O posicionamento envolve apenas uma relao com os demais concorrentes ou com outros elementos da cadeia de negcios. O consumidor no percebe o fato. A estratgia competitiva busca uma valorizao da empresa junto aos consumidores. Os consumidores reconhecem alguma vantagem que a empresa lhes fornece. Conseqentemente tal vantagem s pode ser nos campos de preo, prazo, produto, assistncia ou imagem. A administrao da inveno mais um dos elementos da quina de fatores de sucesso. Preocupa-se, especialmente, com a transio da perda do monoplio quando o direito inovao se extingue, e, conseqentemente se perde uma fonte de vantagem competitiva. Ter uma maior funcionalidade interna que os concorrentes evita que o sucesso seja dificultado pelos desperdcios internos empresa (p.18). Dizendo de outro modo: ter maior funcionalidade interna que os concorrentes ter custos mais baixos que os concorrentes. 3 O conceito de estratgia diz Zaccarelli no simples e a dificuldade de ter uma definio rpida e boa de estratgia deve-se amplitude de seu conceito que impede a condensao em uma nica frase(p.29). Zaccarelli considera estratgia como um guia para pensar nas decises sobre aes interativas com reaes no previsveis (p.151) Da leitura de Estratgia Moderna nas Empresas pode-se entender estratgia como sendo a formulao de caminhos para a busca de vantagens competitivas que aumentem a competitividade da empresa junto aos consumidores, e de diferenciais mercadolgicos que melhorem o posicionamento da empresa frente aos concorrentes. Mais recentemente Zaccarelli deu a lume o Quadro 1.14 onde aponta diferentes tipos de estratgia envolvendo diferentes tipos de estrategistas: Dos diferentes tipos de estratgias relacionadas por Zaccarelli importa para o presente trabalho a estratgia competitiva, associada a vantagens competitivas. H vinte anos o uso do termo vantagem competitiva era simplesmente ocasional. O termo dominante era concorrncia. (p.76). Concorrncia uma palavra mais usada para salientar o negativo,
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Meireles, Manuel. Notas de Aula do Prof. Zaccarelli Idem

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enquanto vantagem competitiva mais adequada para salientar aspectos positivos, tendo um oposto bem claro, a desvantagem competitiva. O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com preciso por Zaccarelli (p.67): qualquer caracterstica do produto ou servio da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relao a outras empresas e, por isso, so atrados para comprar da empresa. Grifamos trs palavras para destac-las pela sua importncia. A palavra qualquer diz ele pretende salientar que no indispensvel que a caracterstica, que a vantagem competitiva, d um acrscimo de valor para o cliente. O acrscimo de valor sempre desejvel, porm no obrigatrio; a condio de reconhecimento pelos clientes exclui da estratgia aspectos considerados usualmente como da mxima importncia. O exemplo mais chocante o custo baixo de produo com preo de venda alto. Ter custo de produo baixo, por no ser reconhecvel pelos clientes, no vantagem competitiva. De uma forma geral, no d vantagem competitiva todos os aspectos internos da empresa que no refletem no relacionamento com os clientes (p.68). A ltima condio atrair ainda mais os clientes tambm pode parecer dispensvel, mas existem situaes em que a diferenciao percebida e reconhecida, porm o cliente no est disposto a pagar por ela. No entender de Zaccarelli a vantagem competitiva um fator decisivo para o sucesso da empresa sobre os concorrentes e uma vantagem competitiva firme e duradoura suficiente para garantir o sucesso da empresa. (p.69). Por seu turno uma desvantagem competitiva tambm suficiente para o fracasso. (p71) Toda a estratgia moderna diz Zaccarelli existe em funo da vantagem competitiva de hoje e do futuro. A lgica da competio tem coisas estranhas: estamos habituados lgica com valores absolutos e a lgica da competio eminentemente do comparativo. O que impacta ter ou no uma vantagem competitiva e pouco importa se seu valor absoluto for grande ou pequeno (p.76). As vantagens competitivas tornaram-se a base do pensamento estratgico diz Zaccarelli adiante (p.79). Pensar em termos de vantagem competitiva demonstrou ser mais potente do que pensar em termos de custo/benefcio. Quem conhece os conceitos tradicionais e v os conceitos de vantagem competitiva pela primeira vez, certamente levanta a objeo de nada constar de todos os aspectos gerenciais internos, como eficincia nas operaes, bons sistemas, boa tecnologia, alta motivao dos trabalhadores, etc. Sem dvida ningum contra a importncia de todos esses aspectos. Entretanto, eles s ficam relevantes para a competitividade se forem transformados em pelo menos uma vantagem competitiva. (p.93) O uso do princpio da vantagem competitiva como referencial de gesto pressupe a ao de uma lgica. Diz Zaccarelli: Fica extremamente importante tanto para os profissionais, como para os acadmicos de administrao de empresas, entender a lgica das vantagens competitivas: seu valor, seu uso, sua ocorrncia nas empresas. (p.81). -Qual o melhor fornecedor de insumos para a minha empresa? Essa uma pergunta genrica do tipo que aparentemente no tem como ser respondida. Com a nova ideologia da competitividade possvel rapidamente dar uma resposta tambm genrica: - o fornecedor que mais contribui para aprofundar as vantagens competitivas que minha empresa j possui. Com essa resposta posso melhorar a pergunta inicial dizendo: -Qual o fornecedor que mais contribui para que minha empresa aprofunde as vantagens competitivas atuais? A resposta a essa pergunta imediata: - o fornecedor que tiver vantagens competitivas iguais ou afins s vantagens competitivas da minha empresa (p.95) Por exemplo, se uma empresa tiver como vantagem competitiva alta confiabilidade nas entregas, lgico que ir se beneficiar se tiver como fornecedor uma empresa tambm com alta confiabilidade nas entregas. (p.95). necessrio uma vantagem competitiva muito forte de uma empresa isolada para conseguir sobreviver na competio com um cluster. (p.100) E quanto vale uma vantagem competitiva? Zaccarelli afirma que podem ser diferenciadas as opinies sobre o valor de uma vantagem competitiva (p.79). Fixar o valor de

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uma vantagem competitiva sempre muito complicado. Talvez seja matematicamente impossvel ter o valor isolado da vantagem competitiva. Fica mais fcil dizer de quanto ela aumentou o valor da empresa que a adquiriu para um certo uso e pressuposto uma determinada reao futura dos concorrentes(p.81)
Tipos de estratgias e estrategistas
GRANDE ESTRATGIA: indispensvel a participao do dono ou seu representante

Temas das decises


Redefinio do mix (quantitativo e qualitativo) das bases para o sucesso ou da entrada ou sada de certos negcios

Caracterizao dos oponentes orienta outros tipos de grande variedade de estratgia oponentes: da cadeia de define o caminho escolhido valor, de grupos de para o sucesso empresas, de manobras para ser entrante associaes, de lobbies em novo negcio etc retaliao contra a entrada
de nova empresa no negcio atuao conjunta de todas empresas no negcio, freqentemente atravs de associaes de classe, lobistas, formadores de opinio, etc sem declaraes de guerra aes com muita discrio aes e reaes geralmente no percebidas pelos clientes / consumidores Define a vantagem na diviso do valor total acrescido na cadeia de fornecimento as aes e reaes tm como juzes os clientes / consumidores Define a vantagem na competio com todas suas conseqncias alongar versus encurtar o ciclo de vida do produto e do negcio

Ao / reao

POLTICA DO NEGCIO: S a alta administrao (sem envolvimento de ningum de outros escales)

Manter ou melhorar os caracterizadores da qualidade do negcio atual

Os oponentes so representantes de outro negcio; outros formadores de opinio, etc, igualmente preocupados com a discrio Os oponentes so fornecedores ou fornecidos na cadeia de suprimentos que iro perder participao no valor acrescido os oponentes so os competidores procurando anular, suplantar, ou equilibrar as vantagens competitivas os oponentes so os inventores / lanadores de produtos substitutos

ESTRATGIA DE POSIO (ou estratgia de participao na cadeia de valor): indispensvel a participao da alta administrao

ESTRATGIA COMPETITIVA: Indispensvel a participao de conhecedores das operaes de produo e marketing ADMINISTRAO DO PORTFLIO DE INVENES e do negcio respectivo, como monoplio temporrio FUNCIONALIDADE INTERNA (custos mais baixos que os dos concorrentes mantendo preos normais) Indispensvel a participao de especialistas nas operaes TTICA ou ESTRATGIA DE RELACIONAMENTO PESSOAL Pessoa(s) da empresa

Busca de qualquer diferena na atuao na cadeia de valor que resulte em maior participao na distribuio do valor adicionado pela cadeia de valor Busca de qualquer diferenciao no produto / servio que possa ser aproveitada para ter de fato a preferncia dos clientes / consumidores manter o monoplio do produto e a qualidade do negcio monopolista busca de outras invenes Manter as operaes e a estrutura administrativa funcionando a custos mais baixos do que o dos concorrentes

O conflito indireto. Copiar o melhor, ou criar e atuar para suplantar tecnicamente, ou trabalhar mais intensamente

No h oponentes nem prejudicados diretos

Conseguir mximo ganho a curto e longo prazos ganha-ganha ganha-perde

Em geral ao e reao feitas face a face e, muitas vezes, o confronto agendado

Pessoas fora da empresa

Quadro 3.1-Fonte: Zaccarelli, Srgio B. Curso: Administrao Avanada das Organizaes. Unip. 1999.

s vezes fcil fixar o valor de uma vantagem competitiva, como por exemplo, a de uma melhor localizao para comrcio. O prprio mercado estabelece o valor do ponto comercial que praticamente o valor da vantagem competitiva da melhor localizao comercial (p.83)

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1. No pela dificuldade de fixar o valor da vantagem competitiva que no se pode fazer algumas generalizaes sobre ela: 2. tem valor apenas enquanto durar; 3. depende da deciso sobre sua utilizao; 4. no proporcional ao tamanho da mesma; 5. o valor de um conjunto de distintas vantagens competitivas no igual soma do valor isolado de cada uma delas; 6. nem sempre correto subtrair a desvantagem competitiva da vantagem competitiva para obter o valor final (p.83-84) Na prtica do planejamento estratgico moderno no h notcia de nenhum caso de estimativa do valor de uma vantagem competitiva (p.85) O diferencial mercadolgico ou de posicionamento marca o modo de ao da organizao na cadeia de valor e, portanto, no geralmente percebida pelos clientes. Portanto o diferencial mercadolgico uma estratgia de posio (ou estratgia de participao na cadeia de valor): que por ser relevante exige a indispensvel participao da alta administrao. Mas a estratgia de posio s tem sentido se ela contribuir para qualquer vantagem competitiva. Em outras palavras: a forma distinta, em relao aos concorrentes, de uma empresa ocupar determinado segmento de mercado, com vistas a facilitar vantagem competitiva. A estratgia de posio ocupa-se da segmento de mercado onde vai-se procurar uma diferenciao em relao aos concorrentes. Essa diferena implica em conseguir um perfil competitivo vantajoso naquele segmento escolhido, e deixa num segundo plano a possibilidade de competir nos demais segmentos de mercado. (p.123) um atributo que distingue a empresa em relao aos concorrentes mas seu intuito final facilitar a vantagem competitiva.5. O primeiro nvel de estratgia que se diferenciou foi a chamada estratgia corporativa (corporate stategy). como aponta Zaccarelli (p.63). O que no era estratgia corporativa passou a ser chamado de estratgia de negcio (business strategy) e era vista como a estratgia das pessoas que cuidavam apenas de uma UEN (unidade estratgica de negcio). O planejamento estratgico cedeu lugar moderna estratgia que enfatiza agora as vantagens competitivas. [...] Foi reconhecida ento como indispensvel a chamada estratgia operacional que est centrada nas operaes de compra, produo, distribuio e vendas, para conseguir vantagem competitiva e um conveniente perfil competitivo. (p.64) S por volta de 1990 que ficou reconhecida a existncia de trs nveis de estratgia nas empresas, embora h muito tempo existissem livros sobre as outras estratgias no do presidente como, por exemplo, os livros sobre estratgia de marketing. Hoje estratgia de marketing colocada como parte da estratgia de nvel operacional (p.63) Depois de reconhecida a importncia da estratgia operacional, os nveis de estratgia nas empresas passaram a ser os seguintes: a) Estratgia operacional; b) estratgia de negcio; c) estratgia corporativa (p.69) Na medida em que todas as estratgias afetam os resultados da empresa, Zaccarelli enftico ao dizer que, por isso, no h a possibilidade de dizer qual dos nveis mais importante. Todos so importantes.(p.70) Toda a estratgia moderna existe em funo da vantagem competitiva de hoje e do futuro. Por isso os nveis corporativo e de negcios existem para decidir e fazer aes que possibilitem as vantagens competitivas futuras (p.71) 5.2.1 - Estratgia competitiva A estratgia competitiva tem por objetivo obter uma posio competitiva melhor do que os concorrentes junto aos consumidores, isto melhorar a situao dos servios ou produtos da empresa, em um determinado momento, em relao a seus concorrentes. O objetivo tornar os produtos ou servios dotados de caractersticas que os tornem preferveis,
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Notas de Aula por Manuel Meireles

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distinguveis positivamente dos produtos ou servios concorrentes. Desta forma torna-se relevante a subestratgia de diferenciao, como mostra a figura 5.1. A esfera de ao da estratgia competitiva refere-se primordialmente busca de qualquer diferenciao no produto ou servio que possa atrair clientes. Marketing e Produo so dois departamentos que devem participar intensamente da definio das estratgias competitivas, especialmente definindo o perfil competitivo a conquistar, suportar ou ampliar para cada produto ou servio. Esfera de ao Subesfera de ao H 1 3 5 Estratgia competitiva Perfil competitivo SE diferenciao Fatores Crticos de Sucesso Outras Subestratgias Estratgia de posicionamento Subestratgias Estratgia corporativa Subestratgias Funcionalidade Interna Departamentos Setores Gesto sistmica Fundamentos
Figura 5.1: Escopo da estratgia competitiva, com destaque para a subestratgia de diferenciao..

Pires (1995), apud Barros Neto (2001), afirma que se observa que o estabelecimento da estratgia de produo pelas empresas inicia-se pela definio de suas estratgias competitivas de acordo com o mercado em que atuam. Aps estas definies, parte-se para a determinao dos critrios competitivos que devem ser priorizados pela funo produo de acordo com os aspectos estratgicos definidos na estratgia competitiva. Por fim, desenvolvese a fase de tomada de deciso, na qual se busca definir como esta funo dar suporte aos critrios competitivos escolhidos. Esse autor prope o esquema mostrado na figura 5.2 para mostrar a dependncia da estratgia da Produo1 e a estratgia competitiva e enfatizar as categorias de deciso presentes. Zaccarelli (1996) props, dentro da estratgia competitiva, alm da subestratgia de diferenciao, as subestratgias de: imitao, integrao com clientes e de oportunidades. Ao considerarmos a subestratgia de diferenciao, por meio da qual a empresa busca diferenciar seu produto ou servio dos demais produtos ou servios ofertados pelos concorrentes, devemos levar em conta que tal diferenciao pode ser expressa por um perfil competitivo do produto ou do servio.

ESTRATGIA COMPETITIVA ESTRATGIA DE PRODUO CRITRIOS COMPETITIVOS Custo Qualidade Flexibilidade Desempenho na entrega CATEGORIAS DE DECISO Estruturais Instalaes Capacidade Tecnologia Integrao vertical Infra-estruturais Organizao Fora de trabalho Gerncia da qualidade Relao com fornecedores Planejamento e controle da produo

Figura 5.2: A estratgia da Produo deriva da estratgia competitiva. Fonte: Pires (1995) apud Barros Neto (2001).

Uma vez estabelecido o perfil competitivo a alcanar necessrio atentar para os fatores crticos de sucesso vinculados a tal perfil. Assim, neste item abordaremos:

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SE de diferenciao: Perfil competitivo Fatores Crticos de Sucesso SE de imitao; SE de integrao com clientes; e SE de oportunidades

5.2.2 Subestratgia de diferenciao A subestratgia de diferenciao busca conquistar, suportar ou ampliar uma dada vantagem competitiva para o produto ou servio, frente a produtos ou servios de outros concorrentes, especificamente do mais acirrado concorrente. Para cada produto 2 ou servio possvel estabelecer um perfil competitivo em relao ao mais acirrado3 concorrente. Perfil competitivo: Zaccarelli (1996:87) afirma que um perfil competitivo pode conter meia centena de fatores de competitividade, mas aproximadamente vinte fatores podem contribuir para as vantagens competitivas. E ilustra o conceito de perfil competitivo com um exemplo de uma Pizzaria que considera 1) atendimento dos garons; 2) rapidez do atendimento; 3) qualidade dos pratos; 4) variedade do cardpio; 5) adequabilidade do preo; 6) comodidade ambiental; 7) conservao e limpeza; 8) facilidade de acesso; 9) e facilidade de estacionamento.
Perfil Competitivo (pesquisa com clientes) Escala Likert (1-5) Parmetros 1 2 3 4 5 atendimento dos garons rapidez do atendimento qualidade dos pratos variedade do cardpio adequabilidade do preo comodidade ambiental conservao e limpeza facilidade de acesso facilidade de estacionamento

Figura 5.3: Perfil Competitivo ou curva de valor de uma Pizzaria. O perfil competitivo desejado definido pelo pblico alvo. So listados os elementos do produto/servio que podem produzir vantagem competitiva. Fonte: Adaptado de Zaccarelli, conforme Kim & Mauborgne. Valores hipotticos.

Uma pesquisa Trade-off, com o pblico alvo pode definir as caractersticas nas quais a organizao deve ser muito forte. O perfil competitivo que a organizao deve buscar perseguir definido pelo perfil competitivo valorizado pelo pblico alvo e o oferecido pelo mais acirrado cliente.
Escala Likert (1-5) Perfil Competitivo Parmetros 1 2 3 4 5 atendimento dos garons rapidez do atendimento qualidade dos pratos variedade do cardpio adequabilidade do preo comodidade ambiental conservao e limpeza facilidade de acesso facilidade de estacionamento
Perfil competitivo desejado pelo Pbico Alvo Perfil competitivo do mais acirrado concorrente

Figura 5.4: Perfis Competitivos do pblico alvo e do mais acirrado concorrente so fonte para definio do perfil competitivo a alcanar.

Para o estabelecimento do perfil competitivo prprio (mnimo) deve-se levar em conta o que o pblico alvo deseja e o que o mais acirrado concorrente fornece, obedecendo aos seguintes critrios:

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1-igualar o concorrente caso o perfil do pblico alvo seja igual ou superior ao praticado pelo concorrente (no exemplo acima: atendimento dos garons, rapidez do atendimento, qualidade dos pratos, conservao e limpeza, facilidade de estacionamento); 2-igualar o pblico alvo caso o perfil do pblico alvo seja inferior ao praticado pelo concorrente (no exemplo acima: variedade de cardpio, adequabilidade do preo, comodidade ambiental) Atendendo s duas condies acima h um perfil mnimo equilibrado com o do concorrente, nas caractersticas valorizadas pelo cliente. Para atrair o cliente necessrio um perfil competitivo que atenda ou supere o que o pblico alvo valoriza.
Sub-estratgia Perfil Competitivo 1.1.1- Adequabilidade do preo 1.1.2- Pontos de aquisio Projeto 1.1.1-Ampliar aprovao para 80% 1.1.2-Ampliar nmero de revendedores para 90

1.1-SE de diferenciao Perfil competitivo (Produto CAMA-Tubular)

1.1.3- Preo em 1.1.3-Elevar diferena de preo em relao relao ao concorrente melhor concorrente para >10% 1.1.4- Disponibilidade do produto 1.1.5- Facilidade de montagem 1.1.6- Resistncia da estrutura 1.1.4-Reduzir prazo de entrega (horas) 1.1.5-Elevar facilidade de montagem de 3,6 para 4,8 (Likert 1-5) 1.1.6-Elevar resistncia da estrutura tubular de 1500 para 2800

Figura 5.5: Exemplo de caractersticas competitivas de uma cama tubular. Para cada produto ou linha de produtos, a empresa deve determinar as mais importantes caractersticas que impactam na competiividade.

A anlise do perfil competitivo possibilita estabelecer programas com vistas a dotar a empresa de uma maior competitividade. Uma outra possibilidade de construir o perfil competitivo seria considerar os campos da competio4 propostos por Contador (1996). Neste caso, os parmetros de competitividade so os 17 diferentes campos de competio, que so mostrados adiante. Obviamente uma empresa no necessita ser competitiva em todos os campos. Para cada produto ou linha de produtos, desta forma, a empresa necessita estabelecer o perfil competitivo. Inicialmente estabelece um conjunto de caractersticas competitivas, como mostra a figura 5.5 (coluna central).
Uma vez definido o perfil competitivo, certamente haver necessidade de se proceder a um ajuste do perfil. Isso feito por meio de projetos, como ilustra a mesma figura (coluna da direita). Observar, por exemplo, que, quanto a Pontos de aquisio estes devem ser ampliados para 90. O perfil competitivo tambm ser melhorado com uma reduo do prazo de entrega.

H um projeto, no exemplo, que consiste em elevar a facilidade de montagem de 3,6 para 4,8 considerando uma escala tipo Likert que vai de 1 a 10. Geralmente a escala Likert um indicador composto, e, neste caso se considera uma mdia.

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Fatores crticos de sucesso


Os fatores crticos de sucesso (FCS) so as variveis nas quais a organizao precisa apresentar bom desempenho para ser competitiva. Fatores crticos de sucesso so causas, so armas, e devem estar vinculadas ao perfil competitivo valorizado pelos clientes, como ilustra a figura 5.6.
Perfil Competitivo (pesquisa com clientes) Escala Likert (1-5) Parmetros 1 2 3 4 5 atendimento dos garons rapidez do atendimento qualidade dos pratos variedade do cardpio adequabilidade do preo comodidade ambiental conservao e limpeza facilidade de acesso facilidade de estacionamento

Os fatores crticos de sucesso devem ser causas das caractersticas de servio nas quais a organizao deve apresentar excelente desempenho

Figura 5.6: Os fatores crticos de sucesso devem estar vinculados ao perfil competitivo. No exemplo, os FCS devem causar excelente desempenho quanto a: atendimento dos garons, qualidade dos pratos, conservao e limpeza e facilidade de estacionamento, pois estas so as caractersticas de servio mais valorizadas pelo pblico alvo.

Na figura 5.7 so listados, a ttulo de exemplo, 4 fatores crticos de sucesso. Considerase que possvel atribuir um determinado Grau de Excelncia a cada fator crtico de sucesso. Exemplo da determinao do Grau de Excelncia ser visto na figura 5.8.
Fator Crtico de Sucesso Projeto

1.2.1-Elevar Grau de Excelncia de 2.8 para 3.5 1.2.1-Estudo de movimentos 1.2.2-Estudo de tempos 1.2.2-Elevar Grau de Excelncia de 3.2 para 3.5 1.2.3-Elevar Grau de Excelncia de 1,8 para 2,5 1.2.3-Automao industrial 1.2.4-Estudos p/ reduo tempos de espera 1.2.4-Elevar Grau de Excelncia de 2,7 para 3,5 Figura 5.7: Os fatores crticos de sucesso so vitais para o sucesso da empresa e ela deve ter continuamente projetos de melhoria. A qualidade de um fator crtico de sucesso pode ser expresso por seu Grau de Excelncia avaliado por uma escala tipo Likert de 1 a 10.

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1-Estudo de movimentos

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NA

So os operadores que determinam os mtodos de trabalho.

A empresa utiliza com constncia tcnicas, tais como estudo dos movimentos dos operrios, observao do pisode-fbrica, amostragem do trabalho , ou semelhante, com o objetivo de melhorar e manter a rodutividade fabril.

2-Estudo de tempos (cronometragem ou outra tcnica)

NA

A empresa no faz uso de estudos de tempos para determinar o melhor mtodo de trabalho.

A empresa utiliza com constncia tcnicas, tais como a cronometragem, amostragem do trabalho, tempos predeterminados e tcnicas de registro analtico (fluxo do processo, grficos de atividades, grficos de operaes) ou semelhantes com o objetivo de projetar e executar o melhor mtodo de trabalho.

3-Automao industrial

NA

O nvel de automao industrial no elevado. As mquinas possuem em mdia dez anos de idade ou mais.

A empresa faz uso de mquinas para vigiar, retificar e dirigir outras mquinas, especialmente nos postos de trabalho, mas sempre com base em princpios LCA (Low Cost Automation ) com vistas a atingir a viabilidade econmica da implantao. A troca de ferramentas OTED (One Touch Exchange of Die ) isto : a mudana de ferramental feita em menos de um minuto com dispositivos automticos. So aplicados dispositivos Poka-Yokes, que previnem descuidos e erros inadvertentes, impedindo que uma pea com defeito v para o processo seguinte.

Figura 5.8: Exemplo de determinao do Grau de Excelncia de fator crtico. Esta escala do tipo Likert (1-5) em que a nota 1 corresponde pior situao (descrita esquerda) e a nota 5 melhor, descrita direita. NA= no aplicvel.

O Grau de Excelncia de um fator Crtico uma avaliao do grau de qualidade do fator crtico, por meio de uma escala tipo Likert. O grau 1 observa-se quando o fator crtico de sucesso tem uma qualidade tpica, como por exemplo, no caso de Estudo de Movimentos: Grau de excelncia 1: So os operadores que determinam os mtodos de trabalho Grau de Excelncia 5: A empresa utiliza com constncia tcnicas, tais como estudo dos movimentos dos operrios, observao do piso-de-fbrica, amostragem do trabalho, ou semelhante, com o objetivo de melhorar e manter a produtividade fabril. Um comit de Fbrica atribui o grau de excelncia a cada fator crtico de sucesso periodicamente. A nota mdia dos membros desse comit expressa o grau de excelncia do fator crtico. No exemplo dado acima, a nota mdia de 2,8 e pretende-se eleva-la para 3,10. Uma lista de 54 armas ou Fatores Crticos de Sucesso fornecida no Apndice 3. 5.2.3 Subestratgia de imitao A SE de imitao basicamente consiste em descobrir a estratgia do melhor oponente e implementar uma estratgia semelhante. Esta estratgia particularmente recomendada para o lder de algum mercado: ao copiar o segundo (seja uma estratgia certa ou errada), o lder mantm a distncia em relao ao concorrente.

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5.2.4 Subestratgia de integrao com os clientes Zaccarelli apud Meireles (1999), durante algum tempo manifestou a dvida se a integrao com clientes era uma SE ou apenas um fator de competitividade. Decidiu-se por SE: o objetivo da integrao com clientes torn-los aliados na difuso e consumo dos produtos. Uma SE deste tipo aplicvel, por exemplo, por Laboratrios de Produtos Farmacuticos buscando no Corpo Clnico um aliado para a promoo dos seus produtos. 5.2.5 Subestratgia de oportunidades O objetivo da SE de oportunidades cuidar de programar todas as aes para conseguir o mximo de realizao no perodo de oportunidade, afirma Zaccarelli (1996:117). Para tal os estrategistas precisam estar atentos fazendo uma leitura constante do ambiente ecnmico-poltico-social. A crise de energia ensejou o exerccio desta SE por muitas organizaes. 5.3 Resumo e exemplo A estratgia competitiva a que se ocupa de conquistar, manter e ampliar a vantagem competitiva de cada produto ou servio e obtida por meio das sub-estratgias de diferenciao (cuidando do perfil competitivo e dos fatores crticos de sucesso), de imitao; de integrao com clientes e de oportunidades. Os projetos pertinentes estratgia competitiva so os mais importantes para a empresa. Considere-se a ttulo de exemplo uma empresa (A Esportiva), de mdio porte, que manufatora de produtos esportivos, tendo atualmente duas Unidades Estratgicas de Negcios (uma unidade de roupas esportivas) e uma unidade de acessrios esportivos. As figuras 2.9 e 2.10 mostram as subestratgias de diferenciao da Esportiva. Ela adotou um perfil competitivo para cada linha de produtos (camisas e calados). Cada caracterstica relevante dos perfis competitivos foi considerada uma rea-alvo.
SUB-ESTRATGIAS (SE) REAS-ALVO 1.1.A1- Adequabilidade do Preo 1.1.A2- Disponibilidade (Pontos de aquisio) 1.1.A3- Qualidade do tecido 1.1.A4- Conforto/Comodidade do produto 1.1.A5- Variedade de modelos 1.1.A6- Embalagem 1.1.A7- Atributos do produto 1.1A.8- Imagem da marca 1.1.B1- Adequabilidade do Preo 1.1.B2- Disponibilidade (Pontos de aquisio) 1.1.B-SE de Diferenciao (Perfil competitivo) (Produto Calados: Tenis p/ atletismo) 1.1.B31.1.B41.1.B51.1.B61.1.B7Qualidade das costuras Conforto/Comodidade do produto Variedade de modelos Embalagem Atributos do produto # 11A2-Elevar distribuidores de 7 para 40 no Brasil # # 11A5-Elevar quantidade de modelos de 4 para 20 # # 11A8-Elevar imagem da marca de Nota 3 para Nota 4.5 # 11B2-Elevar distribuidores de 23 para 90 # # # # # 11B8-Elevar imagemda marca de Nota 2 para 4 PROJETOS

1.1.A- SE de Diferenciao (Perfil competitivo) (Produto CAMISA)

1.1B.8- Imagem da marca

Figura 5.9: SE de diferenciao da Esportiva Para algumas reas-alvo a empresa definiu projetos. Por exemplo, quanto disponibilidade do produto (camisa) decidiu elevar os distribuidores de 7 para 40. Decidiu tambm elevar a imagem da marca de 3 para 4,5 medida por uma escala Likert (1-5). Na figura 5.10 pode-se ver os indicadores correspondentes a cada um dos projetos adotados.

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Considere-se a rea-alvo Disponibilidade (pontos de aquisio). A Esportiva decidiu elevar os distribuidores de 7 para 40. Observar que o projeto est definido por um verbo no infinitivo: elevar. Notar tambm que 7 o valor correspondente a Hoje e 40 o nmero pretendido para daqui a cinco anos.
PROJETOS # 11A2-Elevar distribuidores de 7 para 40 no Brasil # # 11A5-Elevar quantidade de modelos de 4 para 20 # # 11A8-Elevar imagem da marca de Nota 3 para Nota 4.5 # 11B2-Elevar distribuidores de 23 para 90 # # # # # 11B8-Elevar imagemda marca de Nota 2 para 4 11A8-Percepo pelo pblico da imagem da marca dos calados, escala Likert (1-5) 2 3 3.5 4 11B2-Quantidade de distribuidores de calados 23 40 50 90 11A8-Percepo pelo pblico da imagem da marca das roupas, escala Likert (1-5) 3 3.5 4 4,5 11A5-Quantidade de modelos de camisas 4 7 10 20 11A2-Quantidade de distribuidores de roupas 7 12 20 40 INDICADORES HOJE 1 ano 3 anos 5 anos

Figura 5.10: Projetos e indicadores da Esportiva referentes SE de diferenciao. direita quatro colunas exprimindo a viso quantitativa de futuro. Observar na figura 5.10, que o projeto 11A5 elevar quantidade de modelos de 4 para 20 tem como indicador quantidade de modelos de camisa. Atualmente essa quantidade 4; prximo ano deve ser 7; daqui a 3 anos 10 e daqui a cinco anos, 20. Quanto a este projeto pode-se afirmar que a meta de sobrevivncia atingir 7 modelos de camisas no prximo ano. A meta de sobrevivncia expressa pelo valor na coluna 1 ano.

SUB-ESTRATGIAS (SE) 1.2-Estrutura produtiva (Armas= Fatores Crticos de Sucesso)

REAS-ALVO

PROJETOS GEA= Grau de Excelncia da Arma (Likert: de 1 a 5) #

INDICADORES

HOJE 1 ano 3 anos 5 anos

1.2.1-Estudo de movimentos Produtividade fabril 1.2.2-Estudo de tempos 1.2.3-Automao industrial* 1.2.4-Estudos para reduo tempos de espera 1.2.5-Melhoramento contnuo do processo* 1.2.6-Tamanho reduzido lote fabricao 1.2.7-Tempo reduzido espera lote fabricao 1.2.8-Clula de manufatura 1.2.9-Operao Just-in-time 1.2.10-MRP-I, MRP-II ou Kanban 1.2.11-Troca rpida de ferramentas 1.2.12-Logstica interna gil Flexibilidade

Rapidez de Manufatura

# 123A-Elevar o Grau de Incorporao Tecnolgica (GIT) 123A-GIT # 125A-Elevar GEA de 3 para 4.5 125A- GEA - Likert (1-5) # # # # # # 1212A-Reduzir tempo do processo principal de 123' para 47'

0,515 0,563 0,667 0,739 3 3.,5 4 4,5

123

100

75

47

1.2.13-Agilidade na reprogramao da produo # 1.2.14-Mquinas flexveis 1.2.15-Kaizen* 1.2.16-CEP-Controle Estatstico do processo* 1.2.17-Matrias primas e componentes c/ qualidade* 1.2.18-Controle de Qualidade Total* # 1215A-Elevar GEA de 2 para 4 1216A-Elevar GEA de 1 para 3.5 # 1218A-Elevar GEA de 2 para 4,5 2 3 4 4,5

Qualidade no processo

1215A-GEA - Likert (1-5) 1216A-GEA - Likert (1-5)

2 1

2 2

3 2

4 3,5

Figura 5.11: Alguns Fatores Crticos de Sucesso A figura 5.11 mostra alguns FCS- Fatores Crticos de Sucesso. O primeiro considerado a Automao Industrial que tem como projeto Elevar o grau de incorporao tecnolgica GIT- de 0,515 para 0,739.

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O grau de incorporao tecnolgica (GIT) de uma empresa calculado de acordo pela seguinte equao:

GIT

2 1 (1 S )

Nesta equao S, na forma decimal, representa a participao dos salrios em relao ao valor adicionado. O GIT um valor normalizado entre 0 e 1 e quanto mais se aproxima de 1, maior o grau de incorporao tecnolgica da empresa. H diferena entre inovao tecnolgica e incorporao tecnolgica. Inovar apenas conceber algo novo, algo diferente. O resultado da inovao a concepo de algo novo, diferente capaz de ser objeto de patente (de inveno, de modelo de utilidade ou desenho industrial). Se a concepo relativa a produto ou a processo e passvel de ser industrializvel, isto , produzida para ser ofertada ao mercado, ento tal concepo pode ser registrada em rgo pblicos com vistas a resguardar direitos de propriedade. No Brasil esse rgo o INPI- Instituto Nacional da Propriedade Industrial, de acordo com a Lei 9279 de 14/05/96 (CASTRO, p.98 ) Muitas inovaes no vo alm desta etapa. Apenas so registradas em rgos pblicos para fins de proteo de direitos. Chamemos a essas inovaes, inovaes fracassadas. As inovaes de sucesso passam para a etapa seguinte que a etapa de incorporao: a inovao produzida para ser utilizada. Idealmente a produo seriada o que pode dar ao processo de incorporao um nvel de industrializao. Desta forma a incorporao a etapa subseqente s inovaes de sucesso.

A empresa Esportiva adotou tambm a SE de integrao com os clientes. O projeto consiste em implantar o carto fidelidade e o indicador a porcentagem de vendas feitas a clientes com cartes de fidelidade ou vendas a clientes recomendados por clientes com carto de fidelidade.
SUB-ESTRATGIAS (SE) 1.3-SE de Imitao 1.4-SE de Integrao com os clientes 1.5-SE de Oportunidades REAS-ALVO # 1.4-Fidelizao de clientes # # 14A-Implantar carto fidelidade # PROJETOS INDICADORES # 14A-% de vendas para clientes com carto ou recomendados por eles # HOJE 1 ano 3 anos 5 anos 0 5 15 40

Figura 5.12: Exemplo

Observar que hoje as vendas so nulas, que dentro de um ano se espera que 5% das vendas sejam para tais clientes, chegando ao fim de cinco anos a 40%. A figura 5.13 mostra a estratgia competitiva da Esportiva. A primeira coluna refere-se estratgia objeto de estudo (no caso a estratgia competitiva); a segunda coluna indica as subestratgias, comeando pelas subestratgias de Diferenciao e pelos Fatores Crticos de Sucesso. Os FCS seguem os princpios de Campos e Armas da Competio de Contador (2008) e esto agrupados por setores: Produtividade fabril Rapidez de Manufatura Flexibilidade Qualidade no processo Parceria com fornecedores Pessoal capacitado e participativo Tecnologias Produtividade administrativa Foco no cliente Definio de produto P&D Agressividade de vendas Marketing Sensibilidade ambiental e cvica Dentro de cada setor foi especificada uma rea-alvo. A figura 5.11. detalhou alguns FCS

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ESTRATGIAS SUB-ESTRATGIAS (SE) REAS-ALVO 1.1.A1- Adequabilidade do Preo 1.1.A2- Disponibilidade (Pontos de aquisio) 1.1.A3- Qualidade do tecido 1.1.A4- Conforto/Comodidade do produto 1.1.A5- Variedade de modelos 1.1.A6- Embalagem 1.1.A7- Atributos do produto 1.1A.8- Imagem da marca 1.1.B1- Adequabilidade do Preo 1.1.B2- Disponibilidade (Pontos de aquisio) 1.1.B-SE de Diferenciao (Perfil competitivo) (Produto Calados: Tenis p/ atletismo) 1.1.B31.1.B41.1.B51.1.B61.1.B7Qualidade das costuras Conforto/Comodidade do produto Variedade de modelos Embalagem Atributos do produto # 11A2-Elevar distribuidores de 7 para 40 no Brasil # # 11A5-Elevar quantidade de modelos de 4 para 20 # # 11A8-Elevar imagem da marca de Nota 3 para Nota 4.5 # 11B2-Elevar distribuidores de 23 para 90 # # # # # 11B8-Elevar imagemda marca de Nota 2 para 4 PROJETOS GEA= Grau de Excelncia da Arma (Likert: de 1 a 5) # # 123A-Elevar o Grau de Incorporao Tecnolgica (GIT) # 125A-Elevar GEA de 3 para 4.5 125A- GEA - Likert (1-5) # # # # # # 1212A-Reduzir tempo do processo principal de 123' para 47' 3 3.,5 4 11A8-Percepo pelo pblico da imagem da marca dos calados, escala Likert (1-5) INDICADORES 2 3 3.5 11B2-Quantidade de distribuidores de calados 23 40 50 11A8-Percepo pelo pblico da imagem da marca das roupas, escala Likert (1-5) 3 3.5 4 11A5-Quantidade de modelos de camisas 4 7 10 11A2-Quantidade de distribuidores de roupas 7 12 20 PROJETOS INDICADORES

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HOJE 1 ano 3 anos 5 anos 40

1.1.A- SE de Diferenciao (Perfil competitivo) (Produto CAMISA)

20

4,5

90

1.1B.8- Imagem da marca SUB-ESTRATGIAS (SE) REAS-ALVO 1.2.1-Estudo de movimentos 1.2.2-Estudo de tempos Produtividade fabril 1.2.3-Automao industrial* 1.2.4-Estudos para reduo tempos de espera 1.2.5-Melhoramento contnuo do processo* 1.2.6-Tamanho reduzido lote fabricao 1.2.7-Tempo reduzido espera lote fabricao 1.2.8-Clula de manufatura 1.2.9-Operao Just-in-time 1.2.10-MRP-I, MRP-II ou Kanban 1.2.11-Troca rpida de ferramentas 1.2.12-Logstica interna gil Flexibilidade

HOJE 1 ano 3 anos 5 anos

123A-GIT

0,515 0,563 0,667 0,739

4,5

Rapidez de Manufatura

123

100

75

47

1.2.13-Agilidade na reprogramao da produo # 1.2.14-Mquinas flexveis 1.2.15-Kaizen* 1.2.16-CEP-Controle Estatstico do processo* 1.2.17-Matrias primas e componentes c/ qualidade* 1.2.18-Controle de Qualidade Total* 1.2.19-Fornecimento no prazo 1.2.20-Desenvolvimento de fornecedores* 1.2.21-Relacionamento cooperativo com forneced.* 1.2.22- Multi-habilidade da mo-de-obra* 1.2.23-Treinamento da mo-de-obra fabril* 1.2.24-Treinamento pessoal tcnicoadministrat.* 1.2.25=Trein p/ desenvolver esprito participativo* 1.2.26-Distribuio de ganhos de produtivid/lucros* 1.2.27-Estabilidade de emprego* 1.2.28-Empow erment* # 1215A-Elevar GEA de 2 para 4 1216A-Elevar GEA de 1 para 3.5 # 1218A-Elevar GEA de 2 para 4,5 1219A-Reduzir entregas atrasadas de 12% para 2% 1220A-Elevar GEA de 2 para 4 1221A-Elevar GEA de 2 para 5 # 1223A-Elevar quantidade de treinamento 1224A-Elevar GEA de 2 para 5 1225A-Elevar GEA de 1 para 3 1226A-Elevar GEA de 1 para 4 1227A-Elevar GEA de 2 para 4 1228A-Elevar GEA de 2 para 4 2 12 2 2 3 5 2 3 4 2 3 3 4,5 2 4 5

Qualidade no processo

1215A-GEA - Likert (1-5) 1216A-GEA - Likert (1-5)

2 1

2 2

3 2

4 3,5

Parceria com fornecedores 1.-E. Competitiva

1219A-% recebimentos atrasados 1220A-GEA - Likert (1-5) 1221A-GEA - Likert (1-5)

1223A-% (Horas trein/Horas totais) GEA - Likert (1-5) GEA - Likert (1-5) GEA - Likert (1-5) GEA - Likert (1-5) GEA - Likert (1-5) GEA - Likert (1-5)

0,2 2 1 1 2 2 3

1 3 1 2 2 2 4

2 4 2 3 3 3 4

3 5 3 4 4 4 4

1.2-Estrutura produtiva (Armas= Fatores Crticos de Sucesso)

Pessoal capacitado e participativo

1.2.29-Trabalho em equipe e deciso em grupo* 1229A-Elevar GEA de 3 para 4 1.2.30-Pagamento salrio acima do mercado* 1.2.31-CCQ-Crculos de Controle de Qualidade* 1.2.32-Tecnologias adequadas no proces produtivo* 1.2.33-Tecnologias adequadas no proces administr* 1.2.34-Parcerias tecnolgicas p/processo produtivo* 1.2.35-Parcerias tecnolgicas para produto 1.2.36-Tecnologias inovadoras de processo* 1.2.37-Organograma achatado* 1.2.38-Despesas administrativas reduzidas 1.2.39-Sistemas de informao eficientes* # 1231A-Elevar GEA de 1 para 4 1232A-Elevar GEA de 3 para 5 1233A-Elevar GEA de 2 para 4 1234A_Elevar GEA de 1 para 4 # 1236A-Elevar GEA de 2 para 4 # 1238A-Reduzir GEA de 4 para 1 1239A-Elevar GEA de 2 para 4

GEA - Likert (1-5) GEA - Likert (1-5) GEA - Likert (1-5) GEA - Likert (1-5)

1 3 2 1

2 3 2 2

3 4 3 3

4 5 4 4

Tecnologias

GEA - Likert (1-5) GEA - Likert (1-5) GEA - Likert (1-5) GEA - Likert (1-5)

2 4 2 2.5

3 3 3 3

4 2 4 4

4 1 4 4.5

Produtividade administrativa

1.2.40-SAC-Servio de Atendimento ao Cliente* 1240A-Elevar GEA de 2.5 para 4.5 Foco no cliente 1.2.41-Venda direta ao consumidor ou franquia # (Ver 212A) 1.2.42-Engenharia de produto atualizada e gil 1.2.43-Engenharia concomitante ou simultnea definio de produto P&D 1.2.44-Agilidade na preparao de modelos 1.2.45-Projeto de embalagem de produto* 1.2.46-Utilizao de componentes/materiais inovador* 1.2.47-Ampla rede de distribuio 1.2.48-Equipe de vendas agressiva 1.2.49-Pesquisa concorrencial(preo/prazo/qualidad)* 1.2.50-Verbas publicitrias elevadas* 1.2.51-Telemarketing # # # # 1246A-Elevar GEA de 3 para 4.5 # (Ver 311A, 312A e 314A) # # 1250A-Elevar GEA de 2 para 4 #

GEA - Likert (1-5)

4,5

Agressividade de vendas

Marketing Sensibilidade ambiental e cvica SUB-ESTRATGIAS (SE) 1.3-SE de Imitao 1.4-SE de Integrao com os clientes 1.5-SE de Oportunidades

1.2.52-Controle e combate poluio ambiental # 1.2.53-Reciclagem intensiva de resduos 1.2.54-Realizao de projetos comunitrios REAS-ALVO # 1.4-Fidelizao de clientes # # # PROJETOS # 14A-Implantar carto fidelidade # INDICADORES # 14A-% de vendas para clientes com carto ou recomendados por eles # HOJE 1 ano 3 anos 5 anos 0 5 15 40

Figura 5.13: Estratgia competitiva da Esportiva

Estratgia Cooptiva Manuel Meireles / Cida Sanches / Fbio Gomes da Silva

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Para certas reas alvo foram especificados projetos, definidos os respectivos indicadores e estabelecida a viso quantitativa de futuro. Por exemplo, no que se refere subestratgia 1.1.A2- Disponibilidade (Pontos de aquisio) Foram estabelecidos alguns projetos entre eles o projeto 11A2-Elevar distribuidores de 7 para 40 no Brasil Que tem como indicador 11A2-Quantidade de distribuidores de roupas A viso quantitativa de futuro (VQF) expressa pelas metas ao final de certo tempo
HOJE 7 1 ano 12 3 anos 20 5 anos 40

Pelo que a VQF expressa, hoje a empresa tem 7 pontos de distribuio e objetiva ter 12 ao trmino de um ano. Esta a meta de sobrevivncia.

5.4 Aplicao dos conceitos Para se especificar indicadores recomendvel partir de um objetivo, de uma meta que quantifica o objetivo, de diretrizes que delimitam ou especificam a forma de se atingir o objetivo. Haver sempre um indicador associado ao objetivo e a cada uma das diretrizes. No caso de indicadores referentes estratgia competitiva, eles devem estar associados s caractersticas dos produtos e dos servios, especialmente aquelas caractersticas valorizadas pelos clientes e que devem constituir o perfil competitivo. Considere o perfil competitivo abaixo.
Perfil Competitivo (pesquisa com clientes) Escala Likert (1-5) Parmetros 1 2 3 4 5 atendimento dos garons rapidez do atendimento qualidade dos pratos variedade do cardpio adequabilidade do preo comodidade ambiental conservao e limpeza facilidade de acesso facilidade de estacionamento

Com base neste perfil competitivo uma empresa poderia estabelecer os seguintes indicadores: Objetivo Meta Diretrizes Indicadores
-de nvel mdio de satisfao 2,8 para nvel de satisfao 3,5 (numa escala tipo Likert 1-5) 1-nvel mdio de satisfao do atendimento 2-quantidade de erros observados em 1000 ordens 3-quantidade de acidentes no trabalho

Elevar rapidez de atendimento

a) sem elevar o nmero de erros nas ordens b) sem elevar o nmero de acidentes no trabalho

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Observar que o nmero de indicadores sempre correspondente ao nmeros de diretrizes mais um (correspondente ao objetivo). Partindo deste exemplo e considerando o perfil competitivo acima, estabelea pelo menos 4 indicadores competitivos: Objetivo Meta Diretrizes Indicadores

NOTAS:

Platts & Gregory (1990) argumentam que a estratgia de manufatura tem por objetivo atingir patamares de desempenho expressivos em critrios competitivos encadeados com os objetivos organizacionais. Salvo melhor juzo, a expresso redundante at certo ponto: objetivos organizacionais constituem-se, tambm de objetivos competitivos. 2 Pode-se falar em linha de produtos quando a empresa oferece um conjunto de produtos de caractersticas similare s. 3 O perfil competitivo deve ser sempre traado contrapondo-se ao perfil do mais acirrado, do mais difcil, do mais incmodo concorrente; jamais em relao a uma mdia do mercado. Kin & Mauborgne (2000) fazem uso do perfil competitivo para ilustrar a busca de um novo valor por um hotel (discutindo a estratgia competitiva da Accor que lanou a Formule 1, uma linha de hotis econmicos), usando os seguintes elementos do produto ou servio: 1) instalaes de alimentao; 2) - esttica arquitetnica; 3) - sagues; 4) - tamanho dos quartos; 5) - disponibilidade dos recepcionistas; 6) - moblia e amenidade nos quartos; 7) - qualidade da cama; 8) - higiene; 9) - silncio do quarto; 10) preo. Infelizmente fazem isso considerando a mdia dos hotis duas estrelas . 4 Conceitualmente, campo da competio refere-se a uma vantagem competitiva de interesse do comprador, como qualidade e preo do produto (Contador & Meireles, 2001).