Faculdade de Estudos Administrativos de Minas Gerais Mestrado Profissional em Administrao Gesto Estratgica de Organizaes Gesto de Sistemas Educacionais Clia

Mrcia da Costa de Assis

ANLISE DO PERFIL DE LIDERANA DO BIBLIOTECRIO GESTOR NA CIDADE DE GOINIA-GO

Belo Horizonte 2012

Clia Mrcia da Costa de Assis

ANLISE DO PERFIL DE LIDERANA DO BIBLIOTECRIO GESTOR NA CIDADE DE GOINIA-GO

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Administrao FEAD como requisito para obteno do ttulo de Mestre em Administrao. rea de Concentrao: Gesto Estratgica de Organizaes. Linha de Pesquisa: Gesto de Sistemas Educacionais. Orientao: Professor Dr. Luiz Cludio Gomes Maia

Belo Horizonte 2012

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

A848a Assis, Clia Mrcia da Costa. Anlise do perfil de liderana dos bibliotecrios gestores da cidade de Goinia [manuscrito] / Clia Mrcia da Costa de Assis. 2012. 116 f.: il. Dissertao (Mestrado em Administrao: Gesto de Sistemas Educacionais) Faculdade de Ensino Administrativo de Minas Gerais FEAD, Belo Horizonte, 2012. Orientador: Prof. Dr. Luiz Cludio Gomes Maia. Bibliografia.

1. Bibliotecrio gestor. 2. Bibliotecrio lder. 3. Estilos de liderana. 4. Estilos de liderana (Kurt Lewin). I. Maia, Luiz Cludio Gomes. II. Ttulo.

CDU 023.4: 658.12(817.3)

FOLHA DE APROVAO

Dissertao intitulada Anlise do perfil de liderana do bibliotecrio gestor na cidade de Goinia, de autoria da mestranda Clia Mrcia da Costa de Assis, defendida e aprovada em 23 / 08 / 2012, pela banca examinadora constituda pelos seguintes professores:

Prof. Dr. Luiz Cludio Gomes Maia Orientador

Prof. Dr. Alex Moreira

Prof. Dr. Frederico Vidigal

A Deus que, em sua infinita misericrdia, me deu foras para persistir. memria dos meus pais, a quem tanto amo.

AGRADECIMENTOS

Ao Prof. Dr. Luiz Cludio Gomes Maia, pela orientao dedicada e generosidade. A minha famlia, pela compreenso e apoio nos momentos de ausncia e por entender meus momentos de angstia e ansiedade.
Aos mestrandos da turma 3T.1.2010.SE01 pela amizade, pela troca de experincias e de ideias e pela cooperao na preparao dos trabalhos de grupo, procurando sempre estimular o esprito de equipe.

amiga bibliotecria Dra. Geni Anastcio Sabino, que, com sua experincia, colaborou com sugestes pertinentes para o desenvolvimento da pesquisa. professora Ivone Flix, pela colaborao no tratamento dos dados estatsticos. professora Darcy Costa pela colaborao na reviso do texto. Por fim, a todos aqueles que contriburam direta e indiretamente para a realizao desta pesquisa.

Feliz daquele que transfere o que sabe e aprende o que ensina. O que vale na vida no o ponto de partida e sim a caminhada. Caminhando e semeando, no fim ters o que colher. Cora Coralina

RESUMO

O objetivo principal da pesquisa foi identificar o estilo de liderana predominante entre os bibliotecrios de Goinia-Go, que ocupam a funo de gestores em suas unidades de informao, bem como mostrar que o bibliotecrio no s entende das tcnicas biblioteconmicas, mas tambm atua como lder na conduo da sua equipe de trabalho, demonstrando habilidades gerenciais. A pesquisa baseou-se na teoria dos estilos de liderana de Kurt Lewin, o qual classifica esses estilos em autoritrio, democrtico e liberal. A pesquisa teve ainda como objetivo descrever as caractersticas pessoais e profissionais dos bibliotecrios, a identificao das caractersticas da equipe liderada, de acordo com o ponto de vista dos bibliotecrios, e levantar os principais problemas e desafios enfrentados pelos bibliotecrios no desempenho de sua funo de lder no seu ambiente de trabalho. O estudo compreende uma pesquisa de carter qualitativo e quantitativo. Os dados foram coletados, mediante aplicao de questionrio online, enviados a todos os bibliotecrios abordados na pesquisa e da realizao de entrevista com uma amostra dos bibliotecrios. As informaes obtidas pelo questionrio foram enviadas para o software Statistical Package for the Social Sciences (SPSS), no qual se criou uma lista de variveis, e cada varivel foi relacionada com um item do questionrio. Na anlise das entrevistas, procurou-se seguir os padres da anlise quantitativa, ou seja, o propsito foi o de contar a frequncia de um fenmeno, identificando as relaes entre os fenmenos. Os resultados da pesquisa, associados teoria pertinente apontaram que, em relao tomada de decises com a equipe liderada, os bibliotecrios seguem o estilo de liderana democrtico, embora utilizem outros estilos de liderana de acordo como as situaes se apresentam no contexto dirio. Palavras-chave: bibliotecrio gestor bibliotecrio lder gesto de bibliotecas estilos de liderana teoria dos estilos de liderana (Kurt Lewin).

ABSTRACT The main objective of this study was to identify the dominant style of leadership among librarians in Goinia-GO, especially those who have the role as managers in their information units, as well as show that librarians do not only know about librarianship techniques but that they also act as leaders in the conduct of their team, then demonstrating their management skills. The research is based on Kurt Lewins theory of leadership styles, which classifies such styles as authoritarian, democratic and laissez-faire. The research also aimed to describe the professional and personal characteristics of librarians, the identification of the characteristics of the team being led according to librarians points of-view, as well as discuss the main issues and challenges faced by librarians when performing their roles as leaders in their professional environment. The study includes a qualitative and quantitative survey. Data were collected through an online questionnaire, which was sent to all librarians addressed in this study. Interviews were conducted with a sample of librarians. Information obtained through the questionnaire was sent to the Statistical Package for Social Sciences (SPSS), where a list of variables was created. Each variable was related to a questionnaire item. In the interview analysis, we tried to follow the standards of quantitative analysis, e.g., the purpose was to count the frequency of a phenomenon, identifying the relationship among them. The search results associated with the relevant theory showed that, in relation to decision making with the team led, librarians follow the democratic leadership style, while using other leadership styles according to the way the situations occur on a daily basis. Keywords: librarian manager, librarian leader, library management, leadership styles, theory of leadership styles (Kurt Lewin).

LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 FIGURA 2 Distribuio da populao pesquisada por faixa etria............................ Populao pesquisada de acordo com o sexo........................................... 73 74

LISTA DE QUADROS QUADRO 1 QUADRO 2 Dissertaes de mestrado que abordaram o tema liderana e gesto de bibliotecas............................................................................................... Artigos de peridicos, congressos, eventos, encontros e projetos que abordaram o tema liderana e gesto de biblioteca.................................. Objetivos especficos da pesquisa com as variveis e as questes do questionrio............................................................................................. QUADRO 4 QUADRO 5 QUADRO 6 Quantitativo de questionrios enviados e respondidos........................... Conceitos de lder autocrtico, lder democrtico e lder liberal ou laissez-faire.............................................................................................. Identificao do bibliotecrio gestor de acordo com o tipo de biblioteca em que atua............................................................................................... 69 79 85 19 20

QUADRO 3

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LISTA DE TABELAS TABELA 1 TABELA 2 TABELA 3 TABELA 4 TABELA 5 TABELA 6 TABELA 7 TABELA 8 TABELA 9 Distribuio da populao pesquisada por faixa etria............................ Nvel de escolaridade da populao pesquisada...................................... Tempo de servio do bibliotecrio na instituio.................................... Tempo que o bibliotecrio exerce a funo de gestor.............................. Quantidade de bibliotecrios nas equipes................................................ Quantidade de auxiliar de biblioteca nas equipes.................................... Quantidade de estagirios de biblioteconomia nas equipes..................... Quantidade de outras categorias profissionais nas equipes...................... Na realizao das atividades, o gestor, procura esclarecer as tarefas a serem executadas pela equipe.................................................................. TABELA 10 Na funo de gestor considero que tenho forte desejo de comandar e ou exercer o poder................................................................ TABELA 11 No exerccio de sua funo, o gestor toma decises unilaterais e determina as tarefas e mtodos de trabalho............................................ TABELA 12 Na rotina diria do seu trabalho, o gestor, procura envolver a equipe nos processos decisrios, incentivando sua participao como forma de treinamento.............................................................................................. O gestor, deixa sua equipe completamente vontade para deliberar sobre as tarefas a serem realizadas e a forma de execut-las................... No exerccio de sua funo, o gestor, procura enfatizar a tarefa, organizar e definir as funes dos membros da equipe............................ No exerccio de sua funo, o gestor, procura dar feedback para a equipe....................................................................................................... Na execuo das tarefas, o gestor, orienta sua equipe na realizao de seus objetivos de trabalho, auxiliando-os na eliminao dos obstculos existentes na execuo das tarefas........................................................... O gestor orienta sua equipe para que ela compreenda como atingir os objetivos da instituio visando desempenho cada vez melhor............... 81 81 80 72 73 75 75 76 77 77 78 80

TABELA 13 TABELA 14 TABELA 15 TABELA 16

82 82 83 83

TABELA 17

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LISTA DE SIGLAS ABG BNDES Capes CNE CEE CFB CRB Ibict IES LDBN MEC QI Sectec-GO SESu Sibi/UFG SPSS Unesco Associao dos Bibliotecrios de Gois Banco Nacional de Desenvolvimento Social Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior Conselho Nacional de Educao Conselho Estadual de Educao Conselho Federal de Biblioteconomia Conselho Regional de Biblioteconomia Instituto Brasileiro de Informao em Cincia e Tecnologia Instituies de Ensino Superior Privadas Lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional Ministrio da Educao Quociente de Inteligncia Secretaria de Cincia e Tecnologia do Estado de Gois Secretaria de Ensino Superior do Ministrio da Educao Sistema de Bibliotecas da Universidade Federal de Gois Statistical Package for the Social Sciences Organizao das Naes Unidas para Educao, Cincia e Cultura

SUMRIO
1 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 2 2.1 2.1.1 2.1.1.1 2.1.1.2 2.1.1.3 2.1.1.4 2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.4 2.4.1 2.4.2 2.5 2.5.1 2.5.2 2.5.2.1 2.5.2.2 INTRODUO................................................................................................... Problema de pesquisa.......................................................................................... Objetivos........................................................................................................ Objetivo geral...................................................................................................... Objetivos especficos............................................................................................ Justificativa REVISO DA LITERATURA........................................................................... Liderana............................................................................................................. Principais teorias de liderana............................................................................... Teoria dos traos.................................................................................................. Teoria dos estilos (teoria comportamental)........................................................... Teoria do enfoque situacional ou contingencial.................................................... Teoria da liderana transformacional abordagem da nova liderana................. Estilos de liderana de Kurt Lewin.................................................................... Atributos dos lderes.......................................................................................... Atributos positivos................................................................................................ Atributos negativos............................................................................................... Gesto de biblioteca............................................................................................ Bibliotecrio gestor............................................................................................... Bibliotecrio lder................................................................................................. Contextualizao da temtica abordada.......................................................... Panorama geral das bibliotecas de Goinia.......................................................... Tipos de bibliotecas abordadas na pesquisa......................................................... Bibliotecas universitrias...................................................................................... Bibliotecas municipais e estaduais....................................................................... 12 15 16 16 17 17 21 21 24 25 27 29 30 32 35 35 36 38 42 51 58 60 60 60 61

2.5.2.3 2.5.3 3 3.1 3.2 3.3 3.3.1 3.3.1.1 3.3.1.2 3.3.1.3 4 5

Bibliotecas especializadas.................................................................................... Consideraes sobre os bibliotecrios abordados na pesquisa............................. METODOLOGIA.............................................................................................. Caracterizao da pesquisa............................................................................... Universo da pesquisa.......................................................................................... Coleta de dados................................................................................................... Instrumento de coleta de dados......................................................................... Questionrio......................................................................................................... Entrevista.............................................................................................................. Relato do pr-teste................................................................................................ ANLISE DOS RESULTADOS....................................................................... CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES................................... REFERNCIAS.................................................................................................. APNDICES.......................................................................................................

62 62 64 64 66 66 66 66 69 71 72 92 95 102

1 INTRODUO A passagem do sculo XX para o XXI foi acompanhada de intensas e rpidas transformaes sociais, econmicas e culturais, provocando mudanas nas organizaes e, consequentemente, na sua forma de administrao, mudando, assim, o papel e as competncias dos gestores. No ambiente organizacional, esse cenrio tornou-se um desafio para as lideranas das organizaes e as organizaes, que, por sua vez, s podero enfrent-lo com a constituio de equipes energizadas, comprometidas e apoiadas em valores humanos slidos. As mudanas que vm ocorrendo no mundo do trabalho passaram a requerer dos gestores competncias especficas para exercerem a liderana e atuarem na conduo de equipes, despertando assim o interesse dos pesquisadores ligados rea do comportamento organizacional para o tema liderana (BOMFIN; HASTENREITER, 2010). A liderana torna-se cada vez mais necessria no contexto das equipes. A importncia do papel do lder que orienta seus membros aumenta medida que as equipes crescem e o desafio maior dos gestores o de tornar-se um lder de equipe eficaz. Os gestores necessitam desenvolver habilidades, como a pacincia para compartilhar informaes, a confiana nos outros, abrir mo da sua autoridade e saber o momento adequado de intervir. Os lderes eficazes sabem quando deixar a equipe sozinha e quando devem interceder (ROBBINS, 2002). Segundo Robbins (2002), o trabalho do lder de equipe focado em quatro papis especficos: a) os lderes de equipes so elementos de ligao com os componentes externos, o que inclui a administrao superior, as outras equipes internas, os clientes/usurios e os fornecedores; b) os lderes de equipes so solucionadores de problemas - quando os membros da equipe enfrentam dificuldades, os lderes devem reunir-se com eles em busca de solues;

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c) os lderes de equipes so administradores de conflitos - devem ajudar a equipe a processar o conflito quando h alguma desavena; o lder minimiza os aspectos destrutivos dos conflitos internos da equipe; d) os lderes de equipes so treinadores - definem os papis e as expectativas, ensinam, apoiam, torcem e ajudam os membros das equipes a melhorarem seu desempenho nas tarefas a serem executadas. Conforme Oliveira (2007) nas organizaes atuais, muitos administradores apenas gerenciam o trabalho da equipe, esquecendo-se de que liderar e aplicar um estilo de liderana nas organizaes necessrio, independentemente de seu porte. Gerenciar pessoas ou a gesto de pessoas a preocupao de muitas organizaes para que seus objetivos sejam atingidos, de preferncia com a participao de um grupo eficaz e motivado, liderado por um gestor que possa cumprir os desafios estratgicos estabelecidos para essa atividade. So eles: atrair, capacitar e reter talentos; gerir competncias, novas relaes trabalhistas e conhecimentos; formar novo perfil do profissional demandado pelo setor; manter motivao/clima organizacional; desenvolver uma cultura gerencial voltada para a excelncia; reconhecer que os recursos humanos so estratgicos para a organizao; conciliar reduo de custo e desempenho humano de qualidade; estabelecer equilbrio das aes com qualidade de vida no trabalho e descentralizar a gesto de recursos humanos (FISCHER; ALBURQUERQUE, 2001). Para Lira e Jovanovich (2004, p. 1), administrar somente um dos aspectos que fazem parte da vida do profissional da informao. Para que uma unidade de informao possa atuar de forma eficaz, [...] necessrio rever as formas de trabalho e os estilos de gesto at ento praticados, pois nenhuma organizao existe ou funciona sem os recursos humanos. Nas bibliotecas, organizaes que prestam servios peculiares, a satisfao do cliente/usurio um dos aspectos mais importantes de sua atuao, pois esses rgos buscam atender s necessidades informacionais dos seus clientes/usurios e, para que isso ocorra, necessria uma equipe formada por pessoas capacitadas para o exerccio de suas funes. Deve-se, portanto, considerar a questo da gesto de pessoas, incluindo a liderana, o trabalho em equipe com pessoas motivadas e a capacitao de recursos humanos (PAIXO, 2007).

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Segundo Tarapanoff et. al. (2000, p. 92):

As unidades de informao (bibliotecas, centros e sistemas de informao e de documentao) foram e so, tradicionalmente, organizaes sociais sem fins lucrativos, cuja caracterstica como unidade de negcio a prestao de servios, para os indivduos e a sociedade, de forma tangvel (produtos impressos), ou intangvel (prestao de servios personalizados, pessoais, e hoje, cada vez mais, de forma virtual em linha, pela Internet).

No que se refere s bibliotecas, fundamental que o gestor conhea as novas teorias e tendncias organizacionais, adaptando-as para que sejam aplicadas em sua unidade de informao, pois mesmo sendo organizaes sem fins lucrativos, as mudanas ambientais lhes conferem caractersticas competitivas e inovadoras, necessrias autoafirmao no mercado. O bibliotecrio gestor deve adequar sua atuao no somente aos objetivos e metas da biblioteca, mas, sobretudo, aos objetivos e metas da instituio na qual ela est inserida. Com o surgimento da Internet, as barreiras geogrficas e de tempo foram eliminadas, tornando o mundo globalizado. As novas tecnologias provocaram mudanas nas bibliotecas e no comportamento do bibliotecrio. O bibliotecrio no pode ser visto como simples guardador de livros, mas como gerente e administrador, tanto de pessoas como do conhecimento. Portanto, deve ser uma pessoa gil e dinmica, com uma viso moderna de gesto e organizao. No decorrer dos sculos, as bibliotecas foram segmentadas, dando origem a variados tipos como: bibliotecas escolares, pblicas, universitrias, especializadas, cada uma com uma misso e um pblico alvo diferenciado, o que, consequentemente, enfatiza a necessidade de uma administrao que busque atender aos objetivos institucionais propostos. Para que a biblioteca se torne um agente de transformao, o gestor deve ter a capacidade de pesquisar, liderar, planejar, ser avaliado por outros e se autoavaliar, de modo a ter capacidade de criar alternativas relevantes com os recursos de que dispe. fundamental que a gesto das bibliotecas, seja qual for a sua tipologia, conte com um lder que tenha a capacidade de influenciar e motivar os membros de sua equipe, formando assim uma equipe voltada para solucionar os conflitos organizacionais existentes de maneira criativa. A funo do lder influenciar, de maneira positiva, os membros, estimullos e valoriz-los para que se possa aproveitar o potencial humano de cada um.

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Neste trabalho, a pesquisadora procura trazer da rea da Administrao a questo da liderana e introduzi-la na rea da Biblioteconomia, com a abordagem de quatro teorias de liderana a teoria dos traos, a teoria dos estilos (comportamental), a teoria do enfoque situacional ou contingencial e a teoria da liderana transformacional. A dissertao est estruturada em sete captulos: O captulo 1 Introduo apresenta o panorama, o objetivo geral e os objetivos especficos, a justificativa da pesquisa e sugestes sobre o tema. O captulo 2 Reviso da literatura expe os conceitos, as principais teorias e os estilos de liderana, os atributos e caractersticas dos lderes e, tambm, a gesto de bibliotecas, assim como o papel desempenhado pelo bibliotecrio como lder e gestor, alm da contextualizao da temtica abordada. O captulo 4 Metodologia aborda os aspectos metodolgicos da pesquisa, com nfase ao questionrio e entrevista como estratgias de pesquisa, apresenta as informaes coletadas e os instrumentos de coleta de dados utilizados e a anlise dos resultados coletados, associando-os com os objetivos da pesquisa. O captulo 5 Consideraes finais e recomendaes retoma os pontos principais dos resultados alcanados, apontando concluses e sugestes para pesquisas futuras. 1.1 Problema de pesquisa Atualmente, a liderana tem sua importncia cada vez mais destacada nas instituies com e sem fins lucrativos, pois lderes so responsveis por conduzi-las, com sua viso, com a tomada de decises ou com inspirao e orientao das pessoas para o alcance de objetivos comuns. Percebe-se que as instituies com e sem fins lucrativos esto atualmente em busca de lderes com viso de futuro e procurando formas de tornar a instituio suficientemente flexvel para enfrentar problemas e desafios que com certeza existiro. O lder deve sentir e agir como se fosse dono da instituio. Deve possuir pelo menos duas caractersticas: ousadia para inovar e modificar situaes e grande habilidade para superar e tirar proveito dos obstculos. Segundo Bergamini (2009), instituies desprovidas de lderes eficazes carecem de identidade, sentido, energia e apresentam enormes dificuldades na superao de desafios. Contudo, a liderana no deriva unicamente das habilidades do lder. H uma srie de outras

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variveis que influenciam a dinmica desse processo. Assim, o exerccio da liderana tambm dependente da situao e do contexto em que est inserido. De acordo com Silva (2005, p.10) o profissional bibliotecrio:
Depara-se com o crescimento de diversas possibilidades de mercado de trabalho. Exerce sua profisso em: centros de informao, empresas pblicas e privadas, indstrias, bibliotecas particulares ou pblicas, desenvolvimento de arquiteturas de distribuio de informao na Web, meios de comunicao, empresas de multimdia, centros de documentao udio visual, servios culturais, arquivos, museus, bancos, editoras, hospitais, escritrios de advocacia, em atividades acadmicas de ensino e pesquisa em Cincia da Informao e diversos outros ambientes em que demonstrado eficcia no desenvolvimento do seu trabalho, como a criao de empresas de consultoria e a prestao de servios autnomos, principalmente, para o desenvolvimento de atividades centradas na organizao e administrao de dados e informaes, e at mesmo do material de importncia estratgica na acirrada guerra comercial e industrial.

O profissional bibliotecrio tambm um gestor, portanto, necessita conhecer a unidade de informao em que trabalha, nos seus diversos aspectos, para que possa desempenhar e oferecer aos seus usurios/clientes um trabalho que os atenda satisfatoriamente. Tambm precisa identificar atributos de sua personalidade e as suas potencialidades e a da equipe para que possa atuar como lder na sua unidade de informao e, assim, garantir os resultados esperados, com aplicao de ideias e capacidade de anlise e sntese por meio de esforos bem direcionados. Nesse contexto, de suma importncia que o profissional bibliotecrio saiba utilizar suas potencialidades e o da sua equipe no desempenho de suas atividades na unidade de informao em que atua. A questo levantada para esta pesquisa a seguinte: qual o perfil de liderana dos bibliotecrios gestores que atuam nas bibliotecas universitrias pblicas/privadas, nas bibliotecas pblicas municipais/estaduais e nas bibliotecas especializadas da cidade de Goinia? 1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivo geral Analisar o perfil de liderana dos profissionais bibliotecrios gestores que atuam nas diversas bibliotecas na cidade de Goinia-GO.

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1.2.2 Objetivos especficos a) descrever as caractersticas pessoais e profissionais dos bibliotecrios gestores de Goinia; b) identificar as caractersticas da equipe liderada segundo ponto de vista dos bibliotecrios de Goinia-GO; c) identificar o estilo de liderana predominante entre os bibliotecrios gestores das diversas bibliotecas da cidade de Goinia-GO; d) verificar os principais problemas e desafios enfrentados pelos bibliotecrios no desempenho de sua funo de lder no seu ambiente de trabalho. 1.3 Justificativa Diante das constantes e rpidas transformaes que esto ocorrendo na sociedade, causando grande impacto na vida das organizaes, torna-se necessrio a existncia de gestores que tenham a capacidade de conduzir pessoas nesse ambiente de complexidade e transformao. Para que isso se concretize, necessrio desenvolver nas organizaes uma cultura de valorizao da liderana como recurso, com o objetivo de possibilitar a transformao organizacional. Nas ltimas dcadas, foram realizadas pesquisas em universidades e centros de estudos renomados que indicam que a liderana se caracteriza por ser um processo em que algum determina o propsito ou o sentido para uma ou mais pessoas, fazendo tambm que todos se mobilizem em alguma direo, no s de maneira eficaz, mas com total envolvimento de todos da equipe, sem agredir suas escalas de valores pessoais (HILDEGARD, 1973). A literatura cientfica descreve que a liderana, por vrias dcadas, foi entendida como um trao de personalidade, isto , uma das caractersticas pessoais inatas da pessoa lder. Com o desenvolvimento de novas estratgias de gesto, esse enfoque tem sofrido modificaes, pois se percebe na atualidade que a aprendizagem social do indivduo um fator determinante que pode treinar e aperfeioar um indivduo para que ele se torne um lder na rea em que atua.

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As bibliotecas tambm esto passando por profundas mudanas em sua maneira de serem gerenciadas, pois necessrio acompanhar as novas formas de gesto e adapt-las para que elas possam desempenhar, da melhor maneira possvel, seu papel de atender as necessidades informacionais de seus usurios/clientes. fundamental que os bibliotecrios que exeram papel de gestores observem as mudanas que vm ocorrendo na sociedade contempornea, a um ritmo cada vez mais acelerado, o que os obriga a refletirem sobre as mudanas que afetam o gerenciamento das bibliotecas em que atuam. A inexistncia de estudos sobre o tema liderana e gesto em bibliotecas e, consequentemente, sobre a atuao do bibliotecrio nas unidades de informao em que atuam, foi o que motivou a escolha do tema da pesquisa. Embora exista um nmero

considervel de bibliotecrios que atuam como gestores nas bibliotecas na cidade de Goinia GO, entretanto ainda no foi realizado estudo cientfico para identificar o perfil de liderana desses profissionais e como eles esto atuando como lderes nas unidades de informao em que atuam. Esta pesquisa poder servir de referncia para autoavaliao dos bibliotecrios para que possam identificar o tipo de liderana que esto exercendo com seus liderados. Tambm poder ser til aos bibliotecrios gestores que buscam continuamente aprimorar sua atitude profissional, suas habilidades, prticas e atributos visando atingir, com sua equipe, objetivos comuns e assim atingir a misso maior das bibliotecas em atuam, que o de atender s demandas informacionais de seus usurios/clientes em um cenrio de mudanas rpidas e contnuas. Em virtude da importncia do proposto, realizou-se um levantamento bibliogrfico na Biblioteca Digital de Teses e Dissertaes (BDTD) do Instituto Brasileiro de Cincia e Tecnologia (Ibict), no Portal de Peridicos Capes (Coordenao de Apoio ao Pessoal de Nvel Superior), no banco de teses da Capes, em artigos de peridicos, anais de congressos e eventos. Os termos utilizados para a elaborao da estratgia de busca foram: estilos de liderana, perfil do profissional, gesto de bibliotecas, mudana organizacional.

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Os resultados do levantamento encontram-se nos quadros 1 e 2. QUADRO 1

Dissertaes de mestrado que abordam o tema liderana e gesto de bibliotecas
Liderana Ano 2010 Autor SANTOS, Ticiane Lima dos. SILVA, Janaina Costa. PANTOJA, Srgio Roberto Guimares. ALMEIDA, Paulo Roberto Arajo de. CAIZARES, Juan Carlos Lara. Ttulo Os estilos de liderana nas organizaes no governamentais da regio metropolitana de Belm. O estilo de liderana dos bibliotecrios de Braslia Liderana: uma relao eficaz Estilos de gerncia: um estudo sobre as relaes entre tipos de gerencia e a misso organizacional Anlise da gesto do lder formal em relao a implementao da mudana organizacional: estudo de caso Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Gesto de bibliotecas 2011 2009 MELO, Ana Cristina Azevedo U. NASCIMENTO, Eliene Gomes Vieira. DZIEKANIAK, Cibele V. A percepo na gesto das Bibliotecas Universitrias da Universidade Federal do Cear: paralelo entre a viso dos gestores e usurios. Mtodo de gesto para Biblioteca Universitria baseado no Balanced Scored Sistema de gesto para biblioteca universitria Total de dissertaes encontradas = 8 Fonte: Biblioteca Digital de Teses e Dissertaes. Disponvel em: <www.ibict.gov.br>. Acesso em: 5 jan. 2012. Quadro elaborado pela autora da pesquisa.

2009 2005 2002 2001

2003

Silva (2009), em sua dissertao, identificou o estilo de liderana dos bibliotecrios de Braslia que ocupam a posio de lder em suas unidades de informao, concluindo que os bibliotecrios de Braslia renem atributos de personalidade mais direcionados para lderes motivados, determinados, disciplinados, inovadores e negociadores, atributos considerados positivos para o exerccio da liderana.

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QUADRO 2
Artigos de peridicos, congressos, eventos, encontros e projetos que abordaram o tema liderana e gesto de biblioteca.
Liderana Ano 2008 Autor DALMUTT, Helonez B.; MOROZINI, Joo F. PEREIRA, D. G.; BRAGA, M. F. A. LOPES, Adilson de Oliveira; DOURADO, Ana Paula et al. PAIXO, Ligia Ttulo A influncia da liderana na gesto das empresas do municpio de Mangueirinha A questo da liderana no contexto biblioteconmico O papel da liderana no ato de gerenciar pessoas com sucesso Liderana: alternativas para bibliotecas Tipo de Trabalho Revista Eletrnica Lato Sensu, v.3, n. 1, mar. 2008. Disponvel em:< http://www.unicentro.br>. Trabalho oral apresentado no XV Seminrio Nacional de Bibliotecas Universitrias (SNBU) So Paulo/SP. Revista Cientfica Eletrnica de Administrao. v.8, n. 14, jun. 2008.

2008

2008

2007

II Congresso Iberoamericano de Bibliotecologia - Buenos Aires, 14 a 17 de abril de 2007. GESTO DE BIBLIOTECAS Rev. ACB: Biblioteconomia em Santa Catarina, v.10, n.1, p. 107-123, jan./dez. 2005. Projeto de pesquisa Estilos gerenciais dos administradores de bibliotecas em Manaus, Programa de Iniciao Cientfica (Pibic/CNPq) e Departamento de Biblioteconomia da Universidade do Amazonas.

2005

PRADO, Nomia Schoffen; ABREU, Juliana de BARBALHO, Clia Regina S; SILVA, Carla Maria T. de S. C. da; FREITAS, Kellem Andrezza de A.

2000

Modelos de organizao e gesto de bibliotecas universitrias do estado de Santa Catarina Gesto de bibliotecas: um estudo sobre o perfil do bibliotecrio gestor na cidade de Manaus.

Total de textos encontrados: 6

Fonte: Pesquisa em artigos de peridicos, anais de congressos, eventos, encontros e projetos. Quadro elaborado pela autora da pesquisa.

De acordo com a pesquisa realizada, constatou-se que, apesar da importncia da temtica, existem poucos trabalhos cientficos que abordam o tema liderana e gesto em bibliotecas, conforme demonstrado nos quadros 1 e 2.

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2 REVISO DA LITERATURA O embasamento terico da pesquisa foi fundamentado em obras dos seguintes autores, que descrevem as principais caractersticas de liderana, seus estilos e teorias: Lacombe (2003), Robbins (2002), Kurt Lewin (1939), Bergamini (2009), Burns (1978), Uris (1967), Yukl e Van Fleet (1992), Covey (1996), Bryman (1992), Kouzes e Posner (1997), Moscovici (1998), Maximiano (2000), Montana e Charnov (2003), Quinn et al. (2003), Massapina (2008), Drucker (1999), Goleman (2002) e Tolfo (2010). A pesquisa foi centrada na teoria dos estilos de liderana de Kurt Lewin (1939) e de seus colaboradores Ronald Lippitt e Ralph White que classificam os estilos de liderana em autoritrio, democrtico e liberal. 2.1 Liderana Liderar, etimologicamente significa conduzir. Segundo a Administrao, liderar conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e aes, para atingirem objetivos e metas de comuns do grupo, de acordo com a viso de futuro, tendo como base um conjunto coerente de idias e princpios. (LACOMBE; HEILBORN, 2003). Liderana um tema de origem no muito clara e est relacionada ao comportamento humano nas organizaes desde que os tericos e administradores passaram a se preocupar com a temtica. O termo liderar, do ingls to lead, est relacionado a comando, direo, conduo. J a palavra lder remonta ao sculo XIV, e indica aquele que conduz, e liderana aparece na lngua inglesa somente no incio do sculo XIX (VENDRAMINI, 2000). O crescente interesse pelo tema liderana provocou o aparecimento de diversos conceitos formulados por pesquisadores em comportamento organizacional. Assim, torna-se difcil delinear mais precisamente a completa abrangncia do assunto. Consequentemente, a abrangncia do tema ampliou consideravelmente os seus limites, surgindo assim muitas e diferentes definies do que seria considerado liderana. Embora tenham surgido vrios conceitos, dois elementos mostraram ser comuns a quase todos os conceitos. Em alguns aspectos tinham em comum o fato de referir-se a um fenmeno grupal e, por outro lado, tratase de um processo de influenciao, de forma intencional, exercido pelo lder e seus seguidores (BERGAMINI, 2009).

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Tolfo (2010) afirma que, no sculo XX emergiram diversos estudos sobre o poder e o exerccio da liderana, considerando-os como a capacidade de influenciar, conforme a estrutura da organizao, uma ou mais pessoas para cumprir ordens. As teorias comportamentais vislumbravam a possibilidade de treinar pessoas para assumirem posies de liderana. Para Kouzes e Posner (1997, p. 33) a liderana a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraes compartilhadas. Nessa definio, observa-se que a palavra querer se destaca e sem ela o significado de liderana torna-se bastante alterado, provocando, dessa forma, o desaparecimento de conceitos como escolha, motivao interna e aspiraes. Nesse caso, a liderana implica algo menor que o envolvimento voluntrio dos seguidores. Assim, se existe um aspecto caracterstico do processo de liderana, para os autores, a soluo reside na distino entre mobilizar os outros para fazer algo e mobiliz-los para querer faz-lo. Para os autores, os lderes mobilizam os outros para que queiram agir graas credibilidade de que dispem. H uma grande diferena entre arregimentar apoio e dar ordens, entre conquistar compromisso e impor obedincia. Esses lderes mantm credibilidade em conseqncia de suas aes ao desafiar, inspirar, permitir, guiar e encorajar. Liderana um conjunto de regras e comportamentos, e no um cargo, portanto os liderados no se dispem com boa vontade a seguir os ocupantes de cargos, mas pessoas comprometidas com o processo. Para Covey (1996) a liderana pode ser desmembrada em trs funes: a) explorar - a primeira funo de um lder relaciona-se com uma viso futurista e instigante voltadas a atender s necessidades do cliente, mediante um plano estratgico; b) alinhar - a segunda funo de um lder compreende um esforo e compromisso de alinhar os membros da equipe misso e viso, todos colaborando para atingir o objetivo de atender s necessidades do cliente; c) dar autonomia (empowerment) - a terceira funo do lder aborda o poder que dado s pessoas, aps estarem alinhadas misso e viso de atender s necessidades dos clientes, para que se tornem mais autnomas e mais capazes.

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Segundo o autor, dessa forma os lderes podem expressar seus talentos, habilidades e inteligncia. Portanto, se o lder quiser obter resultados diferentes, ter que internalizar princpios para que possa desenvolver uma fora de trabalho voltada para o conhecimento e o aprendizado. Robbins (2002, p. 219) define a liderana como a capacidade de influenciar um grupo em direo realizao de metas. A fonte dessa influncia pode ser formal, como a fornecida pela deteno de uma posio gerencial numa organizao. Os lderes nem sempre so os detentores de posio de autoridade que lhes confere legitimidade; os lderes podem surgir no interior dos grupos e esse tipo de liderana conhecido como informal. Para Lacombe e Heilborn (2003, p. 55), a liderana um tema importante para os gestores, em virtude do papel fundamental que os lderes representam na eficcia do grupo e da organizao. Segundo os autores, liderar no uma tarefa simples. Pelo contrrio, liderana exige pacincia, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organizao um ser vivo dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. Conforme Bergamini (2009) existem estudos que tratam a liderana como um processo de interao que envolve trocas sociais em que o lder tido como algum que traz algum benefcio ao grupo e a cada membro desse grupo. E, inversamente, os membros do grupo devolvem ao lder o seu reconhecimento de acordo com a forma que lhe confere autoridade. A liderana tem papel fundamental na vida das organizaes. Na concepo do lder, a liderana o que levar a organizao a conquistar seus objetivos e atingir as metas com sucesso. Para Hollander (1984), liderana um processo que envolve relacionamento de influncia em duplo sentido, orientado, sobretudo, para o atendimento de objetivos mtuos, tais como aqueles de um grupo, organizao ou sociedade. Nesse aspecto, a liderana, para o autor, no se refere apenas ao cargo do lder, mas tambm est ligada aos esforos de cooperao de outras pessoas. O destaque a liderana como um processo de dupla via entre lder e liderado.

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Desde os anos 1930 at os dias atuais, estudiosos tm proposto vrias teorias com o intuito de determinar o que faz um lder eficaz e o que diferencia lderes de no lderes. As principais correntes denominam-se teoria dos traos, teoria comportamental, teoria contingencial ou situacional e teorias contemporneas (YUKL; VAN FLEET, 1992). De acordo com Montana e Charnov (2003), as primeiras teorias a respeito da liderana apresentavam a ideia de que lderes j nascem como tais. Essa abordagem foi chamada de teoria gentica, ou seja, havia uma crena de que a capacidade de liderana era transmitida geneticamente. Bergamini (2009) considera que todas as teorias conservam o denominador comum de que a liderana envolve duas ou mais pessoas e se trata de um processo de influncia exercido de forma intencional pelo lder sobre seus seguidores. A autora aponta como desafios centrais da liderana: motivar, inspirar, sensibilizar e comunicar. Os pesquisadores, portanto, conceituam liderana de maneira diferenciada, selecionando diversos fenmenos para investigar e interpretar resultados atravs de diferentes maneiras. Embora todas essas definies apresentem pontos que possam aparentemente ser contraditrios, na realidade, elas complementam-se mutuamente. Segundo Bergaminn (2009), o que se v que se trata de um tema amplo, e as diversas variveis devem ser levadas em conta para que o conhecimento sobre liderana no seja considerado insuficiente ou distorcido. 2.1.1 Principais teorias de liderana O termo liderana vem sendo estudado ao longo dos anos, originando vrios conceitos entre os pesquisadores do comportamento humano, o que tem levado a uma dificuldade de maior preciso e abrangncia do tema. Embora os pesquisadores se preocupem com a definio do tema, ainda no existe um consenso quanto definio do fenmeno da liderana
(BERGAMINI, 2009).

O estudo da liderana comeou a ter prioridade no interior das organizaes aps o fim da Segunda Guerra Mundial. Anteriormente, as informaes que havia sobre o assunto eram resultado de observaes de grupos de crianas de escolas primrias durante o recreio (BERGAMINI, 2009).

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Na literatura cientfica, so descritas vrias teorias sobre a liderana. Para fundamentar a pesquisa quali/quantitativa e a coleta de dados com aplicao do questionrio e entrevista semiestruturada, optou-se pela abordagem de quatro teorias de liderana, que representam as tendncias contemporneas mais utilizadas nos modelos gerenciais. Sero abordadas as seguintes teorias: teoria dos traos, teoria do estilo ou comportamental, teoria contingencial e teoria transformacional. 2.1.1.1 Teoria dos traos A teoria dos traos predominou com xito at meados da dcada de 1940 e baseava-se na idia de que o lder possua certas caractersticas que o tornavam mais apto para conduzir os demais, a quem cabia o papel de seguidores. Essa teoria enfatiza especialmente as qualidades pessoais do lder. A teoria dos traos considera que a liderana uma caracterstica inata e no uma habilidade aprendida, portanto os lderes possuem qualidades que os distinguem dos no lderes ou liderados (TOLFO, 2010). Gil (2008) afirma que a teoria dos traos foi elaborada no final do sculo passado para identificar as caractersticas que diferenciavam os grandes homens das massas. Foi muito utilizada para explicar o comportamento de lderes como Alexandre, o Grande, Jlio Csar e Napoleo. Sua aceitao no meio organizacional trouxe algumas implicaes e a principal dela se refere maior valorizao conferida seleo do que ao treinamento. Desta maneira, pode-se considerar que uma empresa que adote essa teoria estar preocupada em admitir gerentes com determinados traos de liderana. Quando se comeou a estudar e comprovar que a eficcia dos lderes no estava ligada a traos pessoais, pesquisadores comearam a identificar os comportamentos que tornariam os lderes mais eficazes, afirma Gil (2008). Ainda segundo Gil (2008), com essa nova perspectiva, comeou-se a dar nfase ao treinamento, pois os comportamentos de liderana poderiam ser aprendidos. Uma das principais preocupaes dos estudiosos dessa nova tendncia foi estabelecer uma classificao dos estilos de liderana. Os principais elementos foram baseados na escola clssica de administrao e no movimento das relaes humanas.

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Conforme Tolfo (2010), a teoria dos traos pioneira em termos de sistematizao dos trabalhos existentes sobre liderana. Os lderes, segundo essa teoria, apresentam certo perfil que os habilita para sua funo.
Para Vergara (1999, p.75), s exerceria influncia sobre indivduos e grupos, quem nascesse com determinados traos de personalidade e que no perfil do lder existiriam [...] quatro tipos de traos de personalidade: fsicos, intelectuais, sociais e relacionados com a tarefa. O autor aponta os seguintes traos fsicos: aparncia, estatura, energia e forca fsica. Os traos

intelectuais esto ligados s caractersticas de adaptabilidade, entusiasmo, autoconfiana e elevado coeficiente intelectual. Os traos sociais relacionam-se aos aspectos de cooperao, habilidades interpessoais e habilidades administrativas. Os traos relacionados tarefa esto ligados s caractersticas de impulso de realizao, persistncia e iniciativa. Para Burns (1978), a teoria dos traos de personalidade, sustenta a premissa de que os lderes possuem traos de personalidade que os auxiliam em seu papel de lder/chefe. Em outras palavras, eles nascem com determinados traos de personalidade: fsicos, intelectuais, sociais e relacionados com a tarefa. O autor aponta os seguintes traos: a) fsicos aparncia, estatura, energia; b) intelectuais - adaptabilidade, entusiasmo, confiana elevado quociente de inteligncia - QI; c) sociais - cooperao, habilidades interpessoais, habilidades administrativas; d) relacionados com a tarefa - impulso de realizao, persistncia. O conceito de liderana nata no prevaleceu por muito tempo, em virtude de os pesquisadores da teoria dos traos no terem se preocupado em correlacionar as caractersticas a aspectos tais como a eficcia no processo de liderana e aos aspectos contingenciais que poderiam interferir no processo. Ento, se a liderana no nata, possvel aprender a liderar. O enfoque dos traos predominou at a dcada de 1940, no tendo se sustentado por muito tempo em razo de terem considerado a liderana apenas como um somatrio de caractersticas pessoais (BERGAMINI, 2009).

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Segundo Montana e Charnov (2003, p. 226-7),

[...] a dificuldade final com esse tipo de abordagem para o entendimento da liderana que, sendo uma teoria baseada na gentica, ela no assume que as caractersticas so aprendidas. Porm pode ser este o caso: muitas caractersticas de liderana, como as habilidades de comunicao e tomada de deciso, podem ser aprendidas.

Vrios estudos foram realizados e houve o consenso de que os traos no serviam para definir precisamente a natureza da liderana, j que ela parecia ser afetada por fatores externos aos lderes em cada situao por ele vivenciada. 2.1.1.2 Teoria dos estilos (teoria comportamental) Bergamini (2009) assinala que, no incio da dcada de 1950, cientistas comportamentais comearam a se preocupar com o aspecto mais dinmico da personalidade do lder, que retrata o seu comportamento. Procurou-se, ainda, identificar os tipos de comportamentos adotados pelo lder com maior impacto no aumento da eficcia do desempenho dos seus seguidores. Para Bergamini (2009), estudiosos do tema liderana, tendo frente Kurt Lewin, preocupavam-se em determinar como caracterizar um comportamento eficaz de liderana, e realizavam seus estudos em ambientes reais, com pessoas que j ocupavam posio de liderana. Atribui-se a Kurt Lewin (1890-1947) a primeira pesquisa sobre esse estilo de liderana, realizada em 1939, em que demonstrou que um mesmo grupo de pessoas se comporta de diferentes maneiras ao interagir com diferentes tipos de lderes. Esse estudo foi realizado aps a Segunda Guerra Mundial, nos Estados Unidos da Amrica do Norte. Lewin (1939) desenvolveu um conjunto de investigaes, sobre atmosferas de liderana, aplicando no seu trabalho o mtodo experimental, com o qual pretendia observar e comparar os efeitos de diferentes tipos de lderes, quais sejam: autoritrio ou autocrtico, democrtico ou participativo e liberal ou laissez-faire. Para Uris (1967) a teoria dos estilos de liderana identifica conjunto de comportamentos que descrevem os tipos de aes eficazes do lder. Os estudos pioneiros sobre estilos de liderana foram feitos com maior rigor cientfico pelas universidades de Ohio,

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Michigam e Yowa. As duas primeiras universidades inspiraram a maior parte dos programas de treinamento e de desenvolvimento, que foram avidamente consumidos pelas organizaes, em especial pelas norte-americanas. Havia grande preocupao em melhorar a qualidade do gerenciamento de pessoas no dia a dia das organizaes que se agigantavam cada vez mais. Uris (1967), baseado na teoria dos estilos de liderana define cinco aspectos de qualidades da liderana: a) objetividade - evidencia a capacidade do lder/chefe de encarar os acontecimentos do ponto de vista mais geral do que pessoal; b) compreenso dos outros - evidencia a capacidade de compreender os pensamentos, emoes e motivos de outrem; c) flexibilidade - evidencia a capacidade de adaptao; d) comunicao - evidencia a capacidade de transmitir idias a outros, por meio de palavras e aes; e) autoridade - evidencia a capacidade de ceder, condescender, conseguir a cooperao. A teoria comportamental prega que as decises dos indivduos so baseadas nas informaes que recebem do ambiente de trabalho e processam-nas de acordo com suas convices, assumindo atitudes e opinies em todas as circunstncias (URIS, 1967). Na teoria comportamental, as necessidades dos indivduos passaram a serem consideradas, assim como a possibilidade de autodesenvolvimento e crescimento. Essa escola representa um impulso para as abordagens do comportamento organizacional, e os estilos comportamentais adotados no desempenho da liderana tornam-se objetos de pesquisas que estudam a influncia de lderes autocrticos, democrticos ou laissez-faire sobre os participantes das equipes e sobre o resultado do trabalho (FIELDER; CHEMERS, 1981 apud TOLFO, 2010).

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Bergamini (2009) destaca que, na abordagem dos estilos de liderana, passa-se a aceitar que, conhecendo o comportamento responsvel pela liderana eficaz, as pessoas podem ser treinadas para apresentar esse comportamento e, assim, se tornarem lderes. As teorias comportamentais vislumbram a possibilidade de treinar pessoas para assumirem posies de liderana. Nesse aspecto, merecem destaque quatro trabalhos: os estudos de Ohio State University, os ensaios de Michigan University, a teoria da grade gerencial e os estudos escandinavos, desenvolvidos entre as dcadas de 1940 e 1960 (TOLFO, 2010). 2.1.1.3 Teoria do enfoque situacional ou contingencial A teoria do enfoque contingencial foi formulada a partir da dcada de 1960, e remete aos estudos de organizaes em diferentes contextos, o que caracteriza essa abordagem. As teorias contingenciais, tambm conhecidas como situacionais, abordam os aspectos que cercam o processo da liderana, enfatizando tambm os diferentes tipos de comportamentos do lder. Na abordagem contingencial, o lder, para ser eficaz, deve adaptar-se s situaes, o que ocorre aps uma avaliao dos fatores contextuais em que est inserido, tais como: a rea de atuao da empresa, o comportamento dos membros da equipe, o ambiente externo, a autoridade do lder, ou seja, fatores situacionais que colaboram para que ocorra a liderana (MAXIMIANO, 2000). A abordagem contingencial centra-se no lder, nos liderados e na situao. Os fatores situacionais assumem papel central no entendimento da liderana, buscando especificar as variveis que moderaro a atuao do lder (BEGGIATO, 2010). Segundo Cavalcanti et al. (2006, p.59):
[...] o lder precisa ter flexibilidade na relao com os liderados, alternando o seu estilo de atuao funo dos aspectos situacionais. Isto significa que o lder necessita ter sensibilidade e habilidades para atender s diferentes demandas.

Bryman (1992) afirma que [...] o enfoque contingencial prope que a eficcia de um estilo de liderana seja um aspecto situacionalmente contingente. Significa que um estilo

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padro particular de comportamento eficaz em algumas circunstncias (como quando a tarefa provoca satisfao intrnseca ou quando as personalidades dos subordinados os predispem a um estilo particular), mas no em outras. No que concerne ao lder, a teoria destaca a questo da autoridade formal e a da personalidade. O fato de algum ter a autoridade formal (determinada posio na hierarquia) no garante a liderana, mas pode facilit-la. Por outro lado, as caractersticas da personalidade, tanto podem facilitar o trabalho como podem criar obstculos. Quanto aos liderados, seguidores, subordinados ou funcionrios, e outros, a teoria destaca a questo das expectativas, dos interesses e das motivaes, para afirmar que exercer liderana aquele que as satisfizer. Ainda conforme Bryman (1992), a teoria contingencial destaca tambm a situao, assim entendida e no s a organizao (empresa ou outro tipo de organizao) como organizaes no governamentais, setores da administrao pblica, clubes, igrejas, escolas, universidades, etc.), cenrios onde as coisas acontecem. Essa teoria bastante til para a compreenso de determinadas situaes, como a cultura organizacional, o clima psicolgico do momento, a relevncia da tarefa a ser executada, os riscos de sua no execuo, etc. Questes desse tipo precisam, portanto, serem consideradas. Entretanto, todas as mudanas devem ser feitas com um quadro referencial que privilegie as metas empresarias e a valorizao das pessoas. Para a teoria contingencial, o lder eficaz no tem um estilo fixo, embora possa ter um estilo determinante ou caracterstico, sendo capaz de alterar os seus critrios de ao de acordo com as necessidades do ambiente e a maturidade dos seus subordinados. 2.1.1.4 Teoria da liderana transformacional: abordagem da nova liderana Os pressupostos da teoria transformacional da liderana foram desenvolvidos na dcada de 1980 e com nfase na mudana como uma constante, cabendo ao lder ser um agente de mudanas, flexvel para lidar com as incertezas, visionrio, conhecedor das motivaes dos liderados, fomentador de relaes interpessoais de reciprocidade e agente de aprendizagem (BURNS, 1978 apud TOLFO, 2010). De acordo com Bass e Avolio (1994), o lder definido em termos do efeito sobre os seguidores, ou seja, o lder proporciona aos liderados um ambiente em que podem

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desenvolver seu potencial, criando um ambiente organizacional agradvel, incentivando assim a melhoria do desempenho dos liderados. Segundo os autores, o lder transformacional inspira os seguidores a transcenderem seus prprios interesses em prol do grupo ou da organizao. A teoria da liderana transformacional est voltada para a viso, a comunicao, o carisma, os relacionamentos interpessoais entre lder e liderados e as necessidades dos subordinados. O lder, de acordo com essa teoria, mostra-se um agente de mudanas, capaz de correr riscos, atento satisfao das necessidades das pessoas, guiado por valores centrais, voltado para o aprendizado contnuo, capaz de lidar com complexidades, ambiguidades e incertezas, direcionado para uma viso compartilhada (BOWDITCH; BUONO, 1992). Masi e Cooke (2000) consideram que a liderana transformacional envolve a instigao do orgulho, da autoestima e da confiana no lder, cujo poder est centrado na articulao e no reforo da viso da organizao. As caractersticas da influncia do lder sobre os subordinados incorporam o carisma, a estimulao intelectual, a considerao individualizada, a inspirao e a influncia idealizadora. Conforme Robbins (2002, p.319) os lderes transformacionais,
Prestam ateno s preocupaes e s necessidades de desenvolvimento de cada um de seus liderados; modificam a maneira de seus seguidores verem as coisas, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma nova forma; e so capazes de entusiasmar, incitar e inspirar as pessoas a darem o mximo de si na busca dos objetivos do grupo.

Para Schermerhorm (1999), a liderana transformacional tenta desenvolver a capacidade crtica dos subordinados. Esse estilo de liderana ocorre quando o lder se preocupa em ampliar e elevar os interesses dos subordinados e dos demais, com a conscientizao e a aceitao das implicaes da misso do grupo. A teoria transformacional define lderes basicamente em termos do efeito do seu comportamento sobre os liderados. Os liderados sentem confiana, admirao, lealdade e respeito em relao ao lder, estando motivados a fazer por ele mais do que comumente esperado. O lder pode transformar os liderados, tornando-os mais conscientes em relao importncia e ao valor dos resultados do trabalho, levando-os a ultrapassar os seus prprios interesses em benefcio da organizao ou do grupo.

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Os lderes transformacionais tm como caractersticas que o identificam o fato de que eles articulam uma viso, atuam de forma no tradicional, encorajam o desenvolvimento individual, promovem um ambiente de trabalho cooperativo e de confiana e empregam a tomada de deciso participativa. No estilo de liderana transformacional, o lder e os subordinados envolvem-se com a viso e a misso da organizao. O lder sugere mudanas radicais que envolvem mudanas de pensamentos, estratgias de produtividade e participao ativa no ambiente econmico, poltico e social. 2.2 Estilos de liderana de Kurt Lewin Estilo de liderana a maneira pela qual uma pessoa, em uma posio de lder no grupo, influencia as demais. Os estilos de liderana consistem nas atitudes de um lder em relao aos seus colaboradores. Kurt Lewin (1890-1947) foi um psiclogo e estudioso na rea do comportamento humano. Ele e os psiclogos Ronald Lippitt e Ralph White, pesquisadores da Universidade de Yowa, realizaram estudos sobre a liderana. No trabalho de Kurt Lewin (1939) e seus colaboradores, foram organizados dois grupos experimentais (URIS, 1967). Um deles foi conduzido por um lder ditatorial, que: a) determinava a poltica administrativa; b) decidia o que e como devia ser feito; c) determinava as tarefas individuais e decidia que pessoas deveriam fazer parte de determinado grupo; d) no fazia elogios, crticas e comentrios, de modo geral. O outro grupo foi conduzido pelo lder democrtico, que devia: a) apresentar a poltica administrativa ao grupo e aceitava a opinio do grupo; b) instigar os membros do grupo a participarem das decises;

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c) autorizar aos indivduos escolherem seus companheiros de trabalho; d) fazer comentrios objetivos. Durante o estudo, ocorreu um fato inesperado: a pessoa que fazia o papel de um lder democrtico passou a ter atitudes diferentes daquelas propostas para a liderana democrtica. Esse lder: a) no possua nenhum controle sobre os membros do grupo; b) aceitava que os membros do grupo agissem por conta prpria na maioria das vezes; c) permitia que resolvessem os problemas que surgiam como pudessem. d) Como o lder teve atitudes diferentes das estabelecidas, a reao dos membros

do grupo tambm foi diferente das reaes dos outros grupos democrticos. Diante desse resultado, Lewin (1939) e seus colaboradores resolveram estabelecer um terceiro grupo de acordo com esse estilo, o qual foi chamado de laissez-faire (URIS, 1967). Ao final de seus estudos Lewin et. al (1939) concluram que existem vrios estilos de liderana que o lder pode utilizar, e que os principais so: o autocrtico, o democrtico e o laissez-faire, este tambm chamado por alguns autores como liberal. Os estilos de liderana definem-se da forma que se segue: No estilo autoritrio ou autocrtico, o nvel de interveno do lder alto, e neste caso, o lder toma as decises sem consultar o grupo, fixa as tarefas de cada um e determina o modo de concretiz-las. O lder autocrtico centralizador, impondo as suas ordens ao grupo, o que pode lev-los tenso, frustrao e agressividade; inexistem a espontaneidade, a iniciativa e a formao de equipes, e no h satisfao com o trabalho. A presena do lder fundamental na execuo das tarefas e sua ausncia pode levar o grupo a exploses de agressividade e indisciplina. A liderana autocrtica representada por lderes que decidem e estabelecem as normas sem qualquer participao do grupo, decidem as providncias para a realizao das tarefas uma por vez, medida que se tornam necessrias e de maneira imprevisvel para o grupo. Tambm os lderes determinam a tarefa que cada um deve

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executar e qual o seu companheiro de trabalho.

Na sua participao nas atividades,

dominador e radical nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro (LEWIN, 1939). O estilo democrtico, nvel mdio de interveno do lder, tambm chamado de estilo participativo, pois o lder compartilha com os empregados sua responsabilidade de liderana, envolvendo-os no processo de tomada de deciso. Assim, o grupo participa na discusso da programao do trabalho, da diviso das tarefas e as decises so tomadas com base nas discusses do grupo. O lder democrtico conduz o grupo, incentiva a participao dos membros do grupo nas decises, as comunicaes so francas e cordiais, ocorre formao de relacionamentos de amizade, o ritmo de trabalho suave e seguro, provocando um alto grau de comprometimento e responsabilidade. Na liderana democrtica, as normas so debatidas e decidias pelo lder. O grupo traa as providncias e meios para atingir o alvo, com a orientao do lder, quando necessrio. As tarefas adquirem novas perspectivas com os debates. A distribuio das tarefas fica a critrio do grupo, e cada membro tem a liberdade de escolher seus colegas de trabalho. O lder busca ser um membro do grupo, sem responsabilizar-se muito pelas tarefas. direto e atm-se aos fatos em seus elogios e crticas. dinmico e conselheiro e, entre seus liderados podem constiturem-se grupos de amizades. Lder e liderados promovem comunicaes espontneas e sinceras. Na realizao das tarefas, o trabalho segue em compasso suave e seguro, no havendo alteraes, mesmo quando o lder est ausente (LEWIN, 1939). No estilo laissez-faire ou liberal, a interveno quase nula, o lder funciona como elemento do grupo e s acaba intervindo se for solicitado. o grupo que levanta os problemas, discute as solues e decide. O lder no interfere na diviso de tarefas, limitando a sua atividade nem fornecer informaes, se a sua interveno for requerida. O lder liberal ou laissez-faire delega todas as decises ao grupo e, portanto, inexiste o controle. O sistema promove uma atividade intensa, porm com baixa produtividade. Existe um individualismo agressivo, e o lder pouco respeitado. A liderana liberal ou laissezfaire caracteriza-se pela total liberdade dos liderados na tomada de decises grupais ou individuais. A participao do lder mnima, ele somente expe alternativas variadas ao grupo, informando que poderia fornecer informaes desde que solicitado. O grupo tem liberdade na diviso de tarefas e na escolha dos colegas e no h qualquer participao do lder. Ele no procura avaliar ou

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regular o curso das coisas. Apenas faz comentrios irregulares sobre as atividades, quando questionado (LEWIN, 1939). Os estudos desenvolvidos por Lewin, Lippitt e White (1939) foram esclarecedores e serviram como ponto de partida para estudos posteriores sobre o tema liderana. 2.3 Atributos dos lderes 2.3.1 Atributos positivos Na teoria organizacional, dentre os atributos positivos dos lderes destacam-se: motivao, disciplina, determinao, inovao, negociao. Para Gomes (2009), o papel do lder motivado e motivador de importncia fundamental na organizao e sua funo estratgica para que os objetivos organizacionais sejam atingidos. A existncia do lder motivado O lder motivado resulta em maiores benefcios para a organizao, ou seja, um lder motivado gera frutos positivos. Para Faccioli (2008), a primeira pessoa que algum lidera ela mesma. O lder deve ser disciplinado por representar algum a ser seguido, ou seja, ele deve ser exemplo para a equipe. O lder precisa traar metas e definir prioridades, deve tratar seus objetivos de maneira disciplinada e no pode deixar- se levar por desculpas oriundas de desnimo. O lder, sendo um exemplo para a equipe, deve ser autodisciplinado para fazer-se entender perante seus seguidores. As atitudes do lder so observadas pela equipe e os influencia nas suas escolhas entre seguir algum em quem confiam ou no. O lder disciplinado sugere comprometimento com a organizao, por ele preocupar-se em seguir as normas e princpios seguidos pela organizao, dando assim o exemplo a ser seguido por seus liderados. De acordo com Polito (2008), determinao foi sempre uma das caractersticas mais importantes na vida dos grandes lderes. Observando a trajetria daqueles que influenciaram a histria da humanidade, constata-se praticamente que todos foram pessoas determinadas, que nunca esmoreceram diante dos desafios que tiveram de enfrentar.

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O lder determinado aquele que sabe o que quer e que demonstra isso em suas atitudes. Ele decidido, firma seus objetivos e determinado o suficiente para alcan-los. Quando o lder determinado percebe que no rene todos os atributos existentes, sua determinao basta para que ele aprimore os atributos que possui e desenvolva os que lhe faltam. Quinn et al. (2003, p. 331) descrevem um modelo de lder inovador que [...] envolve o uso da criatividade e o gerenciamento das transformaes e transies organizacionais. Os autores destacam que o lder inovador deve sair da mesmice, eliminando resistncia psicolgica tanto dele quanto da equipe. Deve ser criativo para gerar novas ideias e solues e deve ser um gestor de mudanas, administrando a viso, a comunicao e a delegao de poderes. Segundo Junqueira (1998) para que haja uma negociao eficiente e eficaz, necessrio que se conhea as pessoas com quem se negocia, que se conhea o assunto objeto da negociao, assim como as tcnicas de negociao, e o lder negociador devem possuir tais habilidades. Com base nessas habilidades, pode-se afirmar que o lder negociador possui capacidade para lidar adequadamente com os objetivos da organizao e com os conflitos envolvendo as pessoas. Para Quinn et al. (2003) o lder negociador deve apresentar ideias e saber negoci-las com eficcia, deve saber que, nas organizaes, as ideias s do certo se as pessoas envolvidas vislumbrarem benefcios na sua aplicao. 2.3.2 Atributos negativos Dentre os atributos negativos dos lderes, destacam-se o controle, a intransigncia, a impulsividade, a competitividade. Toda organizao possui em sua estrutura pessoas que tm a responsabilidade pelo controle da unidade. Se o controle extrapolar os limites da normalidade, est assumindo um aspecto negativo, inserindo a rigidez na organizao. O controle considerado positivo se o seu objetivo de prevenir ou corrigir as atividades propostas pela organizao.

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Segundo Nogueira (2005) o controle toda e qualquer ao tomada pela administrao visando atingir metas preestabelecidas. Para Massapina (2008), a necessidade de controle bloqueia os lderes controladores, tornando-os inflexveis, mesmo que eles exibam um rigor e um empenho admirvel no trabalho. Portanto, o lder controlador pode contribuir negativamente para a organizao, com mais prejuzos do que solues. Segundo definio de Ferreira (2006, p. 488) um indivduo intransigente [...] aquele que no faz concesso e intolerncia passa ser a sua caracterstica. Kfouri (2006) aponta sobre os efeitos negativos do lder intransigente nas organizaes:
[...] um lder intransigente pode causar efeitos negativos, levando muitas vezes ao fracasso grupos inteiros de profissionais. E no por falta de capacidade, talento ou potencial desses colaboradores, mas por falta de sensibilidade, segurana e esprito de liderana.

Uma caracterstica do lder intransigente a falta de compreenso dos efeitos da sobrecarga de tarefas e a inflexibilidade. Nessas circunstncias, o lder pode tornar-se uma ameaa para o sucesso da equipe que comanda. Para Zago (2009), a ansiedade geralmente conduz impulsividade e, usualmente, pessoas ansiosas so pessoas impulsivas. O lder que toma atitudes movido pela impulsividade age pela emoo, sem racionalizar a situao, o que pode gerar insegurana na equipe, pois as decises tomadas pelo lder impulsivo podem no ser as melhores. Ainda de acordo com Zago (2009) as pessoas impulsivas apresentam algumas caractersticas: falar sem pensar, falar demais, falar muito rpido, apresentar a respirao acelerada, engolir as palavras, falar mais do que ouvir, estar sempre com pressa e agitada, expor-se, no procurar o momento adequado de falar, expor-se com as pessoas, conhecidas ou no, falando demais de si mesma e no possuindo controle de suas emoes. Segundo Cavalcanti et al. (2006, p. 72), o lder competitivo deve ter habilidade de perceber as situaes de aspectos contrastantes entre eles e lanar mo de competncias contrrias. Ainda, segundo a autora,
At que o lder possa integrar todos os papis, dominar as competncias, utiliz-las de forma adequada, h um longo caminho a ser percorrido. um aprendizado contnuo, aliado a um processo de transformao, que requer esforo concentrado para compreender novos conceitos e praticar novas habilidades.

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O lder competitivo apresenta similaridades com o lder controlador. A liderana competitiva pode gerar bons frutos para a organizao desde que o lder exera a competio em padres normais e assim estar provando ser um grande negociador e com certeza estar apto para vencer os obstculos que possam surgir. Quando o lder coloca a competio acima de qualquer coisa, estar competindo, no a favor da organizao, mas dele prprio. 2.4 Gesto de biblioteca A atividade de gesto tem sua importncia cada vez mais destacada porque se reflete em toda a organizao. Uma administrao em que boas prticas so aplicadas nas tarefas cotidianas resulta na satisfao dos clientes internos e externos em qualquer organizao, pois clientes internos motivados realizam suas tarefas de forma mais eficiente e eficaz, garantindo, assim, a qualidade na prestao dos servios, e consequentemente, a satisfao dos clientes externos. No caso das bibliotecas, os clientes internos so os membros da equipe que realizam os servios, e os clientes externos so os usurios que procuram a instituio com o objetivo de satisfazerem sua necessidade informacional (SILVEIRA, 2009). Na atualidade, o bibliotecrio atua tambm como administrador de biblioteca exercendo a funo de gestor, e tem como atribuies organizar, comandar, prever, coordenar e controlar todas as atividades relacionadas unidade de informao em que atua. Para melhor desempenhar seu papel, o bibliotecrio deve possuir conhecimentos tcnicos e administrativos que lhe possibilitem manter diretrizes e liderana em sua atividade gerencial, traar metas, estabelecer planos e polticas em consonncia com as polticas da instituio em que a unidade de informao est inserida (SILVA, 2005). Segundo Motta (1998 apud MACIEL; MENDONA, 2000, p. 41), as caractersticas do mundo moderno tm influenciado substancialmente as organizaes e vm alterando as formas de gesto. As bibliotecas encontram-se includas nesse contexto. Ela deixa de ser simples armazenadora de informaes, e o bibliotecrio, de ser um guardador de livros, assumindo a condio de lder e administrador, tanto de pessoas, quanto de conhecimentos, adotando uma postura dinmica, com uma viso de gesto e organizao. O bibliotecrio, gestor de uma unidade de informao, trabalha para atingir metas com a sua equipe, procurando sempre tornar todos motivados e responsveis pelos resultados,

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alcanados mediante a gesto de recursos tecnolgicos, financeiros, fsicos e humanos. preciso um conhecimento sempre atualizado dos diversos servios de informaes disponveis e das organizaes que os fornecem, tanto nacionais quanto internacionais, dependendo da natureza e do objetivo de cada unidade de informao (SILVA, 2005). O gestor deve ter conhecimento das teorias de administrao para poder adequ-las e aplic-las nas situaes adversas, tanto nos processos de planejamento estratgico e no desenvolvimento da unidade de informao com recursos tecnolgicos, como nas atividades pertinentes equipe de trabalho (SILVA, 2005). Na sua funo de gestor, o bibliotecrio deve pensar na organizao na qual a unidade de informao est inserida e procurar conciliar o interesse da organizao com os da equipe, a fim de obter resultados positivos de ambas as partes. A gesto de biblioteca deve ser aprofundada, sendo necessrio que haja mais do que uma simples administrao de servios e atividades, mas, sobretudo que seja difundida a cultura de uma gesto baseada na construo e no uso do conhecimento de toda equipe, criando o espao necessrio para a troca de ideias as entre todos os membros da equipe, desde os estagirios at os bibliotecrios de todos os setores (SILVEIRA, 2009). O gestor de uma biblioteca deve ter desprendimento para enfrentar, assumir e buscar solues para os desafios que a informatizao impe. Alm disso, faz-se necessrio que haja uma avaliao permanente da prpria estrutura da unidade de informao, dos seus processos organizacionais, dos seus objetivos e da sua coleo. Nesse contexto, o gestor necessita possuir uma viso dinmica de toda estrutura funcional e administrativa que compe uma unidade de informao, bem como da organizao na qual est inserida (SILVA, 2005). Para Dalberio (2008), origem da palavra gesto advm do latim gestione, cujo significado arte de gerir, gerncia, administrao. Desse modo, gesto a gerao de um novo modo de administrar uma realidade, sendo, ento, por si mesma, democrtica, pois traduz a idia de comunicao pelo envolvimento coletivo, por meio da discusso e do dilogo. Valeriano (1998) afirma que administrar e gerenciar representam as atividades de planejar, decidir, agir e utilizar os recursos necessrios para o alcance de objetivos, enquanto a

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gesto se traduz por meio de atividades especficas delegadas pela gerncia para serem desenvolvidas, tais como: gesto da qualidade, gesto da documentao, gesto ambiental, etc. Faria (1995, p. 36), aponta a gesto como um conjunto de prticas gerenciais da empresa claramente orientada por uma viso do foco no negcio da organizao, o qual determina sua misso, seus valores e sua filosofia. Atualmente, a preocupao e as responsabilidades de um gestor de bibliotecas ultrapassam as questes referentes formao e ao desenvolvimento de colees, ou seja, da administrao de recursos financeiros, materiais e humanos. Novas preocupaes e novos desafios surgiram e, dentre eles, destacam-se a necessidade da elaborao de planos estratgicos organizacionais e a arte de liderar e motivar pessoas em busca da satisfao da equipe no ambiente de trabalho. Oliveira (2010, p.17) define planejamento estratgico como,
Processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interao com os fatores externos - no controlveis - e atuando de forma inovadora e diferenciada.

O planejamento estratgico prev aes futuras das decises tomadas no presente, permitindo, assim, que a instituio esteja preparada para enfrentar situaes adversas que possam surgir no futuro. Di Foggi, Coletta e Cristianini (2010, p. 2) explicam que, em se tratando de bibliotecas universitrias, o planejamento estratgico de uma biblioteca segue as mesmas normas e conceitos de uma empresa, pois embora no vise o lucro econmico, administra recursos financeiros da prpria instituio e verbas recebidas de agncias financiadoras de projetos para aquisio de bibliografias, mobilirios, dentre outros. Carvalho (2008, p. 2) enfatiza que os gestores necessitam estar conscientes de que as bibliotecas no so imutveis e que seu ambiente est em constante modificao e, em razo disso, considera que melhor lidar com algo que h havia sido planejado do que com uma situao sbita e inesperada. Evidencia-se assim a importncia de um planejamento estratgico, que trace metas envolvendo toda a equipe nesse processo. A equipe deve ter

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conscincia da importncia do seu trabalho, o que resulta no aproveitamento do potencial de cada membro e se torna mais fcil alcanar os objetivos propostos, o que viabiliza o processo de gesto da unidade informacional. As instituies com e sem fins lucrativos tm buscado novas estratgias de aes para adentrarem o mercado competitivo que cada vez mais exige qualidade e inovao tecnolgica. Nesse novo cenrio, os administradores precisam saber estruturar suas organizaes de modo diferente, com foco voltado para atender ao cliente/usurio. importante que os gestores realizem revises das estruturas de funcionamento de sua organizao, com o objetivo de adequar-se a essas novas tendncias organizacionais. Bandeira et al. (2008), afirmam que a gesto, na verdade, requer que os gestores sejam muito mais do que meros supervisores de pessoas e que tambm administrem recursos. O perfil do novo gestor requer diferentes responsabilidades e prerrogativas, de acordo com as prticas adotadas pela empresa, atendendo a forma de conduzir os negcios conforme as exigncias do mercado. A viso do gestor abrange todos os aspectos internos e externos da organizao, na qual os recursos necessrios para a execuo perfeita das tarefas devem ser distribudos da melhor forma possvel, para aproveitar todas as oportunidades ou resguardarse de todo prenncio de perigo apresentado em determinada situao econmica e poltica do mercado. Os autores consideram ser imprescindveis para o gestor atual estar apto para perceber, refletir, decidir e agir em condies totalmente diferentes das anteriores, haja vista que, no contexto administrativo atual, se observam diferentes contatos com uma realidade complexa, em que os processos necessitam de equipes de reas diferentes, perfis profissionais e linguagens diversas. Essas situaes apresentam-se cada vez mais e com um nmero maior de variveis de ao. A gesto de bibliotecas, alm da prpria atividade bibliotecria, envolve diversos aspectos relacionados administrao de pessoas e recursos, alm das atividades bibliotecrias e que merecem destaque pela sua importncia para o atendimento das necessidades informacionais dos seus clientes/usurios.

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Em relao gesto de biblioteca, Carvalho (2008, p. 2) afirma:

O bibliotecrio precisa estar preparado para administrar a biblioteca de forma que no acarretem problemas polticos junto alta administrao das instituies as quais esto inseridas. O que demonstra mais uma vez a necessidade da gesto se adequar no somente aos objetivos e metas da biblioteca, mas principalmente da instituio da qual ela pertence.

De acordo com Silveira (2009) a gesto de bibliotecas universitrias uma atividade mais complexa, pois no deve atender apenas aos interesses do seu pblico externo, mas, sobretudo do seu pblico interno. Devem atender as expectativas de sua comunidade interna de trabalhadores, ou seja, de seu diversificado quadro de funcionrios, de modo a favorecer a qualidade de vida e satisfao no ambiente de trabalho, uma vez que a satisfao no ambiente de trabalho resulta em maior produtividade e melhor desempenho. 2.4.1 Bibliotecrio gestor Para administrar uma biblioteca, independentemente de sua tipologia, importante que os bibliotecrios conheam as tendncias administrativas, assim como as teorias que as fundamentam, para que possam ser adaptadas e aplicadas a sua rea de atuao. Conforme ressalta Amaral (1995, p.9):
Alm de desenvolver essas habilidades, o bibliotecrio dever conhecer o cenrio onde atua a instituio mantenedora da unidade de informao sob sua responsabilidade. Desde os aspectos scio-culturais, econmicos, polticos, tecnolgicos, demogrficos e legais relacionados com o meio ambiente geral em nvel macro, como os relativos ao ambiente especfico em que atua a instituio e o prprio ambiente interno, tudo deve ser estudado. De igual importncia o conhecimento da cultura organizacional da instituio. O envolvimento do bibliotecrio com esse cenrio concorrer para a compreenso do comportamento das pessoas com as quais ele se relacionar e o ajudaro na tomada de deciso, facilitando sua atuao pr-ativa.

Para Carbone (1992) o gestor pode assumir os mais variados papis que a situao exigir. Em alguns, ele um chefe enrgico, em outros, ele brando e democrtico. Em certos momentos ele delega, em outros, determina. Em algumas situaes procura compartilhar, em outras, procura convencer. Em casos especficos, mostra-se ativo, participativo, e em outros, desaparece por algum tempo, mostrando-se distante e ausente. Tudo depende das circunstncias, que orientam o gerente na escolha da forma a ser empregada, uma vez que h sempre um estilo mais adequado para cada situao.

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O bibliotecrio gestor tende a lidar com as atitudes individuais e com as de grupo, fazendo que todos desempenhem bem o seu papel para atingir o objetivo final, que a satisfao das necessidades informacionais dos clientes/usurios. O bibliotecrio gestor precisa ter a capacidade de perceber e explorar o potencial humano de cada indivduo, para que os colaboradores possam ter uma viso sistmica do ambiente interno em que trabalha e como suas aes influenciam os demais setores da unidade de informao (ALMEIDA, 2005). O bibliotecrio gestor deve adotar uma administrao estratgica que se preocupe com o ambiente externo e esteja em constante processo de qualificao visando acompanhar ou at mesmo antecipar as mudanas que se tornam cada vez mais rpidas e, assim, poder colaborar para que a organizao na qual a biblioteca est inserida esteja em condies de competir com as demais organizaes. Trata-se no somente de permanecer no mercado como de tambm ter condies de crescimento (MACIEL; MENDONA, 2000). O bibliotecrio gestor deve ter um comprometimento no tocante busca por alianas e parcerias, valorizao dos profissionais, gesto democrtica, fortalecimento e modernizao do processo decisrio, racionalizao e produtividade do sistema. Para exercer a funo de gestor, o bibliotecrio deve desenvolver atividades voltadas para a gesto do conhecimento, da informao, de recursos humanos (RH), e tambm exercer as funes tcnicas exigidas pelo seu cargo. Para Motta (1991, p. 27), o vcio no pensamento excessivamente tcnico, restrito a uma rea ou profisso pode ser uma desvantagem para o exerccio da funo gerencial. Tarapanoff (2000, p. 37) afirma que em relao s habilidades de gesto envolvendo a tomada de deciso o bibliotecrio deve:
[...] trabalhar com a informao, interpretando os dados, transformando-os em conhecimento com valor agregado para a tomada de deciso na organizao, ou para atender necessidades informacionais de pesquisadores, e ainda de qualquer tipo de usurio.

Maciel e Mendona (2000) destacam que as funes informacionais esto ligadas s informaes recebidas e recolhidas pelo gestor, com o objetivo de inteirar-se dos fatos que

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ocorrem na organizao e, posteriormente, transmiti-las aos seus subordinados. Ao exercer as funes informacionais, o gestor representa os papis de: a) monitor - o bibliotecrio gestor deve obter informaes relacionadas a novos fatos, eventos, bem como informaes sobre mudanas na legislao (de interesse da organizao); cursos e treinamentos de interesse para seus subordinados, dentre outros; b) disseminador - o bibliotecrio gestor deve disseminar as informaes recolhidas, de acordo com o interesse de seus subordinados, de seus superiores e usurios; c) porta-voz - o bibliotecrio gestor a pessoa que deve falar em nome da organizao. Ainda, segundo Maciel e Mendona (2000), em relao s funes decisrias o bibliotecrio gestor necessita assumir papis variados, tais como os de: a) empreendedor, que prope projetos e ideias para a melhoria dos servios prestados pela biblioteca; b) conciliador, que concilia as presses internas e externas biblioteca, amenizando conflitos; c) alocador de recursos, com capacidade de distribuir adequadamente os recursos em sua unidade; d) negociador, que interage com superiores, subordinados, usurios e agncias financiadoras para captar recursos para a biblioteca. Vale ressaltar que os papis exercidos pelo bibliotecrio gestor nas funes gerenciais so integrados, isto , fica difcil separar o negociador do monitor ou o empreendedor do disseminador. Na viso clssica tambm os papis no so estanques: o gestor alterna os papis e o bibliotecrio pode representar vrios ao mesmo tempo (MACIEL; MENDONA, 2000). No que se refere ao exerccio profissional do bibliotecrio, Valentim (2008) explicita que, para ser um profissional da informao criativo, preciso dispor de tempo para leitura de

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artigos e livros cientficos das reas da Cincia da Informao, da Administrao, do Marketing, dentre outros, com o intuito de conhecer as novidades sobre conceitos, pensamentos, correntes e tendncias futuras. Alm de ter uma atitude comunicativa, deve interagir com seus pares, para troca, compartilhamento e socializao do conhecimento, gerando novas experincias, possibilitando, dessa forma, ampliar a viso de trabalho. Ainda, segundo Valentim (2000) o bibliotecrio gestor deve estar capacitado para: a) tratar, como objeto de trabalho, a informao de maneira ampla; b) trabalhar de forma globalizada e regionalizada, ou seja, pensar globalmente e agir localmente; c) conhecer e utilizar as tecnologias de informao; d) levar para o cotidiano de trabalho as tcnicas administrativas modernas, como a administrao por projetos; e) criar e planejar produtos e servios informacionais visando o cliente/usurio; f) planejar sistemas de custos para cobrana dos servios e produtos informacionais com valor agregado; g) trabalhar de forma integrada, relacionando formatos eletrnicos e digitais telecomunicao, possibilitando o acesso local e remoto; h) reestruturar a estrutura organizacional da unidade de informao de forma a contemplar o cliente/usurio; i) disponibilizar sistemas que possibilitem a avaliao contnua e sua melhoria; j) estudar sistemas especialistas e inteligncia artificial, de forma que essas ferramentas ajudem os processos repetitivos da unidade de informao. Silveira (2009) apresenta algumas responsabilidades referentes aos bibliotecrios gestores. Eles devem possuir conhecimentos diferenciais e estar qualificados para atuar em reas fundamentais para o crescimento das bibliotecas, sobretudo no que se refere ao

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planejamento organizacional e financeiro, bem como de recursos fsicos e humanos. Devem tambm assumir a responsabilidade pelo gerenciamento das atividades referentes formao e ao desenvolvimento de colees, processamento tcnico dos recursos informacionais, introduo de novas tecnologias e de novos mtodos que facilitem o trabalho bibliotecrio, o acesso informao e planejamento de aes para educao de usurios quanto ao uso da biblioteca e dos seus recursos de informao. Segundo Boog (2004) as atividades gerenciais tpicas dos gestores so: a) administrao de recursos; b) programao das atividades a serem desenvolvidas; c) programao do futuro; d) cumprimento de metas; e) organizao de sua rea de trabalho; f) alocao de recursos materiais, tcnicos e humanos; g) liderana de uma equipe; h) disponibilidade para ouvir sua equipe; i) motivao dos subordinados; j) defesa dos interesses de sua rea de trabalho; k) integrao com os outros departamentos; l) ateno ao que ocorre fora da organizao; m) comunicao adequada; n) verificao do progresso no cumprimento de metas; o) elaborao de relatrios;

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p) eliminao da burocracia; q) tomada de decises certas e no momento oportuno; r) adoo de medidas corretivas, quando necessrio,etc. Para Baptista (2002, p. 3-4), o gestor de bibliotecas deve desenvolver no somente habilidades e competncias gerenciais, mas tambm qualidades de carter pessoal e intelectual, tais como:
Saber encontrar as informaes; ser comunicativo; compartilhar informaes com os demais colegas; saber negociar e intermediar; dar suporte tomada de deciso; ter responsabilidade e compromisso tico com a instituio, apreciar desafios, ter curiosidade, identificar oportunidade e ser reflexivo nas suas atividades.

Segundo Maciel e Mendona (2000, p. 41) [...] o processo de administrao de uma biblioteca no contexto mutante e economicamente instvel que ora se atravessa, exige dos bibliotecrios conhecimentos e habilidades diversas. Ferreira (2003, p. 48) realizou um estudo sobre o perfil do profissional da informao (bibliotecrio) conforme opinio de doze empresas de consultoria de recursos humanos e concluiu que o mercado no conhece as potencialidades desses profissionais, e no divulgam as suas capacidades. Conforme cita o autor,
Portanto, o mercado reconhece a necessidade e o valor da informao, a necessidade de habilidades e competncias para se trabalhar com a informao, a interdisciplinaridade do processo de gesto do conhecimento, identificando as funes para desenvolver essa prtica, mas no percebe que essas funes so especficas da cincia da informao. A explicao para isso que a rea da cincia da informao ainda no foi "apresentada" devidamente ao mercado, ou seja, o prprio profissional no teve formao para fazer esse papel de divulgador de sua rea de atuao. Tal fato se deve velocidade com que ocorrem as mudanas relacionadas rea, o que muitas vezes o prprio profissional no percebe, e, tambm, grande dificuldade de divulgar uma profisso que possua, diante de seu conjunto, atividades abstratas, como, por exemplo, o trabalho com o conhecimento.

Pelissari, Vanalle e Gonzalez (2006) afirmam que, para uma boa formao de gesto, faz-se necessrio a aquisio de habilidades, alm de opes para a pessoa em termos de carreira e de vida. As habilidades adquiridas pelo gestor facilitam a execuo de suas tarefas, enriquecendo sua compreenso diante da vida. Significa que pessoas com melhores conhecimentos e com habilidades desenvolvidas tornam-se autoconfiantes e contribuem para a criao de um clima organizacional seguro. Para autores,

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As mudanas vm ocorrendo num ritmo to vertiginoso que se torna difcil assimillas por completo, configurando-se em novos e inusitados cenrios, tanto para as pessoas, quanto para as organizaes. um movimento contnuo com caractersticas comuns como: rapidez nas transformaes, incertezas, mas tambm, muitas oportunidades. Fazendo frente a essas exigncias atuais, o gestor precisa aprender novos modos de gerenciar e estimular um esprito de equipe em que todos contribuam com seus conhecimentos (PELISSARI; VANALLE; GONZALES, 2006, p. 4).

O desempenho do bibliotecrio em reas especializadas, como organizaes empresariais, exige que ele seja um especialista na rea de conhecimento em que, alm de um conhecedor de tcnicas e tecnologias avanadas de tratamento da informao, um gestor efetivo, um lder para enfrentar as mudanas. Segundo Santos (2000, p. 113-114), o moderno profissional da informao (MIP) necessita ser um gestor efetivo, ou seja, estar preparado para a mudana sempre, pode sintetizar a principal caracterstica de um MIP. importante ressaltar que as mudanas tecnolgicas ocorridas aps a dcada de 1990 e, consequentemente, a implementao de novas tecnologias da informao vm modificando os servios meios e as atividades fins das bibliotecas, provocando, assim um novo comportamento organizacional e a necessidade de bibliotecrios que exeram a funo de gestores se adaptarem a esse novo cenrio, pois as novas tecnologias provocam mudanas tanto na distribuio dos servios como tambm na criao de novos servios e, ainda, na redefinio de algumas funes, influenciando relacionamentos interpessoais, repercutindo seriamente na estrutura organizacional. Para ter um gerenciamento bem-sucedido, o gestor necessita de um aprendizado contnuo e um foco nas mudanas, sendo necessrio que desenvolva novas habilidades e atitudes em relao ao acompanhamento e orientao de sua equipe de trabalho (MACIEL; MENDONA, 2000). Segundo Silva (2005) o gestor de uma unidade de informao deve possuir as seguintes competncias e habilidades: a) empreendedorismo - deve estar sempre em alerta quanto as necessidade da unidade de informao e de sua equipe, procurando direcionar os esforos de sua equipe no planejamento e execuo de novos projetos que tragam excelncia prestao de servios;

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b) liderana - ao liderar a equipe o bibliotecrio deve formular e aplicar os objetivos da unidade de informao; necessita coordenar os processos de rotina e as estratgias para a gerao de novos resultados com o envolvimento de toda equipe, acompanhando e avaliando todas as etapas das metas a serem atingidas e dando feedback para a equipe sobre os resultados, podendo, assim, atingir os resultados propostos; c) planejamento o gestor deve elaborar com a equipe o planejamento e metodologia para o cumprimento das metas; d) focar nos objetivos dos usurios/clientes o gestor bibliotecrio deve criar e manter, com a equipe a cultura segundo a qual todos os servios desenvolvidos so realizados para os usurios/clientes, independentemente da especialidade desenvolvida pelo bibliotecrio ou pela equipe; e) alocao de recursos - o gestor deve ser um excelente negociador para administrar o oramento de uma unidade de informao e monitorar a necessidade de novos recursos para o seu desenvolvimento; f) disseminao de informaes - o gestor deve comunicar a toda equipe as informaes pertinentes para a execuo de suas atividades; g) monitoramento das atividades - o gestor deve avaliar as necessidades da unidade de informao, dar suporte para execuo de tarefas da equipe, fiscalizar a qualidade do trabalho, cumprimento de prazos e motivao da equipe; h) relaes pblicas - o gestor deve conhecer todas as atividades da unidade de informao que gerencia para negociar com os fornecedores, e represent-la sempre que for necessrio; i) controle de distrbios: - o gestor deve solucionar os eventuais conflitos entre a equipe ou reclamaes de usurios/clientes que transcendam a capacidade de negociao com os atendentes; j) avaliao de desempenhos - o gestor deve manter a equipe informada sobre o papel e o desempenho de cada integrante;

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l) delegao de tarefas - para administrar uma unidade de informao, o gestor precisa saber delegar tarefas, e para tal, precisa saber explicar aonde se quer chegar; o dilogo imprescindvel para que no haja mal entendido; m) exemplo para sua equipe - a equipe segue o exemplo de seus gestores, que determinam o tom e os padres; o gestor da unidade de informao deve dar o exemplo, e, inovador e criativo, o seu perfil servir de inspirao para a equipe. Para que o bibliotecrio gestor possa atingir os objetivos propostos, faz-se necessrio que possua flexibilidade, criatividade, experincia e que esteja em constante atualizao, alm de procurar se especializar na arte de liderar e motivar as pessoas, a fim de atingir maior produtividade, desempenho e qualidade nos servios prestados por sua equipe de trabalho. O gestor deve ainda promover uma gesto moderna, com uma viso centrada no ser humano, como um sistema aberto, participativo, no qual as responsabilidades so compartilhadas, e que esteja voltado para interao com meio o ambiente e apresentar caractersticas de administrao estratgica, flexibilidade na hierarquia da unidade, trabalhando em equipe e deve possuir uma viso sistmica da realidade, ampliando a capacidade organizacional de sua unidade de informao inovando sempre e trabalhando com as equipes, evitando separar os que definem as aes dos que as executam, pois o processo sistmico, e a soma dos indivduos que faz o diferencial (CARVALHO, 2008). A gesto estratgica e participativa, a inovao e a criatividade so os meios que devem ser utilizados pelos bibliotecrios gestores para garantia de melhor uso de seus recursos, a serem traduzidos em melhores indicadores de qualidade e de produtividade (NASCIMENTO; COUTO; BASTOS, 2000). Segundo Carvalho (2008), o bibliotecrio gestor deve entender que no basta ser um lder eficiente, precisa, sobretudo ser eficaz, pois precisa compor a sua equipe, trein-la, capacit-la para que ela desenvolva um trabalho com excelncia. O gestor necessita tambm pensar no planejamento da biblioteca e especialmente, interagir com as equipes. Outro aspecto que deve ser observado que o bibliotecrio gestor lder deve rever sempre as metas e estratgias do planejamento, motivar pessoas, monitor-las e averiguar o nvel de desempenho de cada indivduo. fundamental que tenha claro que liderana a atividade de influenciar pessoas, fazendo-as empenhar-se voluntariamente para atingir objetivos de grupo.

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O bibliotecrio gestor deve procurar adotar a administrao estratgica, preocupandose com o ambiente externo, desenvolvendo capacitaes que permitam melhor entender o ambiente tanto no presente, quanto em suas possveis evolues no futuro. A preocupao com a viso de longo prazo essencial para construir o futuro da organizao, e assim, estar preparado para as mudanas ou at mesmo antecipar-se a essas mudanas. Cabe ao bibliotecrio gestor identificar se sua equipe conta com pessoas capacitadas para atender s necessidades tanto no mbito da biblioteca quanto aos usurios/clientes, para isso, deve considerar em seu planejamento a gesto de pessoas com enfoque na liderana e no trabalho com equipes motivadas e capacitadas. (MACIEL; MENDONA, 2000). O bibliotecrio gestor deve procurar desenvolver uma gesto participativa, inovadora, e para isso deve constantemente buscar seu autodesenvolvimento, o desenvolvimento da equipe e o desenvolvimento organizacional. Deve tambm assumir as mais variadas atribuies que a situao impuser. Em algumas situaes, ele deve ser enrgico, e em outras, flexvel e democrtica. Em alguns momentos, deve procurar compartilhar, em outros convencer. Em situaes especficas, deve mostrar-se ativo, participante, e, em outras, deve desaparecer por algum tempo, demonstrando estar distante e ausente. As circunstncias devem orientar o gestor na escolha do estilo mais adequado para cada situao (CARBONE, 1992). 2.4.2 Bibliotecrio lder Atualmente, as organizaes buscam a competitividade, em um ambiente em que a concorrncia cada vez mais acirrada, e o usurio/cliente cada vez mais exigente. As organizaes mais bem-sucedidas so as que usam com eficcia diversos recursos, dentre eles, o trabalho em equipe, e que promove a integrao da produtividade com a qualidade. Os novos modelos de organizaes de sucesso tm o seu foco no ser humano. Lder aquele indivduo que atinge resultados com pessoas e com inovao. O lder admirado pelos seus liderados e esse o diferencial entre ser chefe e ser lder. De acordo com Moscovici (1998), o lder a pessoa em um grupo qual foi atribuda, formal ou informalmente, uma posio de responsabilidade para dirigir e coordenar

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determinadas atividades. Alm de coordenar atividades, o lder tambm coordena pessoas e o principal responsvel pelos resultados advindos de sua influncia. No contexto atual o mercado de trabalho tem exigido do profissional bibliotecrio habilidades gerenciais. Diante desse novo cenrio, o profissional bibliotecrio deve estar capacitado para que possa desenvolver suas atividades cada vez mais com foco em gesto e liderana, pois sua capacidade de liderana testada toda vez em que, gerenciar, liderar, planejar, motivar, treinar, decidir, delegar, orientar, avaliar, exigir, aconselhar, formar, contratar, demitir, etc. (SILVA, 2005). Segundo Boog (2004), as organizaes buscam lderes com as seguintes caractersticas: a) ser convincente e persuasivo - os resultados so atingidos por convencimento; b) ser seguro - mostrar firmeza e segurana em suas decises e aes; c) tomar a iniciativa e aproveitar oportunidades - ser inovador, sair na frente, saber aproveitar a oportunidade no tempo certo; d) ser assertivo - ser convincente ao defender suas posies; e) usar o apoio dos liderados - identificar as competncias dos membros da equipe e us-las; f) confiar nos liderados - construir a confiana nos liderados com base slida; g) promover o aprendizado - repassar as informaes aos liderados de forma sistemtica e estimular o aprendizado; h) ajudar os liderados a superar os medos - promover a superao dos obstculos diante das inovaes; i) ter competncias tcnicas - ser capaz de orientar adequadamente a equipe na realizao das tarefas; j) ter sensibilidade de conhecer as pessoas - conhecer e interpretar a alma humana;

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l) estabelecer e atingir objetivos - estabelecer metas para cumprimento dos objetivos. Pereira e Braga (2008) afirmam que o lder, no interior de uma organizao a ligao que interfere no desempenho da informao e da comunicao, uma vez que ele pode ser considerado o identificador em o comunicador de valores coletivos, em razo de, na maior parte do tempo, ouvir, movendo equipes e a autonomia que privilegia o uso da habilidade, talento e criatividade, na resoluo de problemas dos usurios/clientes, assim como na busca de resultados melhores, necessrios para o desempenho eficiente e eficaz no atendimento das demandas do cliente. Novaes (2007) afirma que geralmente o lder identificado por seu carisma, sempre com um trao vitorioso, vivaz, afirmativo e, ao mesmo tempo, suave e doce ou severo e agressivo. O lder aquele que vislumbra uma viso, e decididamente a busca, fazendo que ela ressoe na alma das pessoas. O lder preocupa-se com as pessoas, com as relaes interpessoais, ao passo que o chefe se preocupa com a conduo das pessoas dando significao ao trabalho. Na atualidade, no basta ser chefe, necessrio ser um lder. E para ser um gestor de qualidade, no atual contexto, so imprescindveis no apenas as competncias do chefe, mas tambm e, sobretudo, as do lder. Vrias so as formas de caracterizar a atuao do bibliotecrio como lder da equipe que gerencia. Para Maciel e Mendona (2000) os bibliotecrios so os gerentes de biblioteca, Na opinio de Baptista (2002), esses profissionais so gestores de biblioteca, e, segundo Ferreira e Oliveira (1989), os bibliotecrios so administradores de bibliotecas. De acordo com Fielden (1993 apud SILVA, 2009), a administrao de bibliotecas est se tornando cada vez mais complexa, tanto poltica quanto tecnicamente, exigindo alto nvel de habilidades de gesto. Cabe ao bibliotecrio reconhecer as novas demandas que o mercado de trabalho exige e se adaptar, pois conforme Grandi (1982, p. 7) [...] as exigncias cientfica e tecnolgica levaram os responsveis pelos servios bibliotecrios a uma avaliao e reviso dos objetivos, mtodos e desempenhos adotados, no sentido de se adequarem nova situao.

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Conforme Oliveira (2000, p. 31),

[...] se por um lado, a profisso reconhece a necessidade no s da aplicao de tcnica e conhecimentos administrativos em bibliotecas, ela tambm vem, ao longo do tempo denunciando a inadequao do programa acadmico dos profissionais para assumirem funes gerenciais de suas bibliotecas.

Para Safford (1988, p.20, apud SILVA, 2009) [...] mesmo nas bibliotecas com um profissional apenas, uma parte significativa do tempo do diretor deve ser voltado para as responsabilidades de gesto. De acordo com Guimares (1996) para que os bibliotecrios possam ter atitude gerencial, devem [...] saber planejar racionalizando procedimentos e gastos, buscando e compartilhando recursos, estabelecendo parcerias e integrando sua biblioteca a sistemas mais amplos. Ferreira e Oliveira (1989) assinalam que o futuro das habilidades e competncias no processo de administrar bibliotecas distancia-se cada vez mais das atividades tcnicas. Esse novo paradigma gerencial centra-se em: a) tomar decises; b) buscar, no meio ambiente, formas e meios de melhorar o desempenho e alcanar os objetivos da biblioteca; c) antecipar novas direes de trabalho; d) elaborar planos de ao e relatrios; e) estabelecer comunicao com dirigentes e subordinados; f) lidar com atividades de grupos. Segundo Silva (2005, p. 47), uma das principais funes do coordenador e lder de uma biblioteca a de formar equipes integradas harmnicas e coesas, e,
O papel de lder e a garantia de continuidade, tanto em relao eficincia quanto eficcia de seu grupo e essa tarefa deve ser exercida todos os dias, independentemente de uma biblioteca possuir um programa de qualidade ou no, embora, sua implantao, facilite muito a unio da equipe em torno de um propsito comum.

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Ainda de acordo com o autor citado, a liderana de uma equipe requer competncia para formular e aplicar os objetivos da biblioteca. O bibliotecrio lder deve observar constantemente o comportamento pessoal e profissional de seus colaboradores, objetivando identificar os pontos fortes e os fracos de cada indivduo, buscando melhorias contnuas, tanto no aspecto tcnico quanto no comportamental. O bibliotecrio lder deve auxiliar seus colaboradores a encararem a realidade e mobiliz-los para que promovam mudanas, para que se despertem para novos desafios que surgem a cada dia. O processo construdo no dia a dia mediante o relacionamento entre lderes e liderados exige esforo, dedicao e atitude de ambas as partes, na busca de um objetivo comum. Para Oliveira et al. (2000), a funo de lder do gerente considerada decisiva para o sucesso ou fracasso da organizao. O novo paradigma gerencial envolve a descentralizao da gesto, e o gerente age ento como um facilitador em um processo de obter resultados. No entanto, para os autores,
O gerente um ser humano, com origens e valores morais, que leva a certo comportamento de acordo com sua formao de carter e tambm de acordo com as condies estruturais que ele possui. Dessa forma, existem gerentes: reativos, proativos, autocrticos, democrticos, liberais, entre outros. A formao acadmica do gerente tambm influencia seu estilo de gesto (OLIVEIRA et al., 2000, p. 14).

Tambm conforme os autores, o lder deve possuir [...] vasta cultura geral, facilidade de trabalhar em equipe, ser autoconfiante, comprometer-se com o que faz, liderar pelo exemplo e pelo carisma. A gesto do terceiro milnio tambm exige trabalho em equipes interdisciplinares, e o gerente deve estar preparado para compartilhar informaes, com capacidade de comunicao formal e informal. Em relao aos estilos gerenciais adotados pelo profissional bibliotecrio, Corte (1988, p. 99) analisou a funo gerencial pela caracterizao de algumas atividades, atitudes e comportamento desses profissionais. Referindo-se ao comportamento, para a autora, os bibliotecrios so,
Percebe-se ainda uma atitude insegura e retrada do bibliotecrio. Face a provvel no conscientizao da importncia da sua funo, da responsabilidade de sua misso e do campo de trabalho que est sua frente, necessrio conscientizar-se de que um profissional da informao que tem competncia (se no, pode desenvolv-la) para efetua grandes negociaes.

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Para Soares (2007) as funes interpessoais assumidas pelo bibliotecrio gestor so: a) as de representante da organizao - recepo a visitantes e funcionrios novos, participao em solenidades; b) lder - responsvel pelos seus subordinados, o gerente deve incumbir-se do treinamento, incentivos e esclarecimentos para sua equipe sobre os objetivos da organizao; c) realizador de contatos - estabelecimento de uma rede de contatos dentro e fora da biblioteca, como por exemplo, com superiores e representantes de entidades organizacionais. Lira e Jovanovich (2004) realizaram um estudo sobre o estilo de liderana dos bibliotecrios segundo a tica dos subordinados e autoavaliao dos lderes. As autoras basearam-se em estilos autocrticos, democrtico e liberal (laissez-faire) e concluram que: o estilo de lideranas das chefias de bibliotecas o estilo democrtico. O bibliotecrio lder deve estar capacitado para administrar os recursos informacionais, com habilidade exigida para melhor satisfao das necessidades de informao dos seus usurios/clientes. Deve liderar sua unidade de informao, visando sempre o ser humano, utilizando mtodos abertos, participativos e com corresponsabilidades. Deve interagir com o meio externo e apresentar caractersticas de administrao estratgica, flexibilidade na hierarquia do setor, desempenhar controle sobre resultados, trabalhar em equipe, de forma partilhada, possuir uma viso sistmica da realidade, para aumentar a capacidade organizacional de sua unidade de informao, criando e inovando (SILVA, 2005). A atividade do bibliotecrio lder envolve mais que determinao. necessrio que ele tenha viso, comprometimento, comunicao, integridade, realidade e intuio. Ele deve ser acima de tudo um visionrio, permitir-se prever o futuro e se comprometer com isso. O comprometimento cria responsabilidade, poder e confiana, proporcionando que as metas estabelecidas sejam cumpridas. O bibliotecrio lder deve usar a comunicao como um fator de grande importncia no exerccio da liderana o que significa manter seus colaboradores informados, dando e recebendo feedback adequados, explicando decises com franqueza e de forma clara. Deve tambm expressar claramente as crenas e os valores do ambiente em que atua. O

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bibliotecrio deve transmitir uma direo firme, envolvendo seus colaboradores em um objetivo nico e criando um clima de confiana que possibilite a troca de feedback, proporcionando um clima de cooperao no qual a crtica vista como uma forma de crescimento interpessoal (SILVA, 2005). Uma boa comunicao com mensagens claras, sem incompreenses e interpretaes equivocadas, contribui para que as pessoas trabalhem produtivamente e de forma harmoniosa. Em razo disso, necessrio que o bibliotecrio trabalhe com informaes fidedignas para que possa tomar decises certas. Segundo Silva (2005), o bibliotecrio lder deve preocupar-se com a produtividade, levando em conta os processos produtivos e os interesses pessoais dos seus subordinados, assim como tambm os da organizao na qual est inserida, pois, assim, os objetivos pessoais e os da organizao sero atingidos eficientemente. O bibliotecrio deve procurar formar equipes integradas, harmnicas e coesas. Esse o principal papel do lder e uma garantia de continuidade, tanto em relao eficincia quanto eficcia de sua equipe, e essa tarefa deve que ser exercida todos os dias, independentemente do tipo de organizao na qual ele esteja inserido. Manter a equipe motivada, integrada e criativa a misso de uma gesto verdadeiramente lder e eficaz. O bibliotecrio lder, com seu poder de influncia, pode influenciar sua equipe para atitudes inovadoras e renovadoras, sendo fundamental transmitir confiana, tranqilidade e ponderao possibilitando, dessa forma, mudanas organizacionais. A busca de novos aprendizados faz que o lder adote atitude comportamental de abertura e de bom

relacionamento com sua equipe. Essa aprendizagem inovadora possibilita o preparo das organizaes para as novas situaes, proporcionando as modificaes e resolues de problemas, mas, para que isso ocorra, fundamental que o lder estimule o desenvolvimento do potencial humano de sua equipe (SILVA, 2005). O bibliotecrio lder bem-sucedido aquele que procura compreender a si prprio, os indivduos e a equipe que est liderando, a instituio em que sua unidade de informao est inserida e o ambiente social no qual atua. Deve ainda procurar seguir um estilo de liderana

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que o habilite a influenciar sua equipe para atingir as metas da organizao em que a unidade de informao est inserida bem como da prpria unidade em que atua. Na atualidade, j se aceita que mudanas so inevitveis. E um desafio para o gestor tornar-se um lder de mudanas. Segundo Drucker (2001) para tornar-se um lder de mudanas, necessrio disposio e capacidade acerca do que j est sendo feito, bem como para fazer coisas novas e diferentes. De acordo com o autor para fazer o presente e criar o futuro so necessrias as seguintes polticas: a) abandono do ontem deixar de comprometer os recursos com o que no mais produz resultados e liber-los para novas frentes; b) aperfeioamento organizado o que a empresa faz, interna e externamente, necessita ser aperfeioado de forma sistemtica e contnua; c) explorao do sucesso - as instituies que foram bem sucedidas devem explorar os prprios sucessos e construir as mudanas sobre eles; d) criao de mudanas o lder de mudanas deve introduzir na organizao uma poltica sistemtica de inovao, ou seja, uma poltica para criar mudanas. De acordo com Drucker (2001) sem essas polticas, nenhuma organizao pode ser uma inovadora de sucesso, pois a principal razo do sucesso que uma poltica de inovao sistemtica produz a mentalidade que contribui para que a organizao seja lder de mudanas. A poltica de inovao sistemtica faz que a organizao perceba mudanas como oportunidades. Em um contexto em que as mudanas so constantes, inevitveis e turbulentas, necessrio que haja lderes que promovam mudanas e gesto eficaz e eficiente de pessoas, visando o equilbrio entre os objetivos pessoais e organizacionais. 2.5 Contextualizao da temtica abordada Na dcada de 1980, Gois vivenciou um amplo processo expansionista na educao superior, marcado pela criao de novas autarquias estaduais, fundaes municipais e instituies isoladas de educao superior privada. Tal processo foi caracterizado pela

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interiorizao da educao superior no estado, sobretudo, nas regies Sul, Sudeste, Sudoeste e Oeste Goiano. A partir da segunda metade de 1990, na educao superior privada em Gois houve expanso tambm extremamente significativa propiciada pela abertura de novas instituies, de novos cursos, interiorizao das instituies de ensino superior (IES) 1. Na dcada de 1990, a educao superior em Gois, vinculada s alteraes decorrentes da aprovao da Lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional (LDBN) e de uma sucesso de atos e polticas educacionais para o setor, consubstanciadas em decretos, portarias, resolues da Secretaria de Ensino Superior do Ministrio da Educaco (SESu) e do Conselho Nacional de Educao (CNE). No estado, estabeleceram-se ainda legislaes especificas, tais como a Lei n 26/98 que regulamentou o Sistema Educativo de Gois e aes do Conselho Estadual de Educao (CEE), caracterizando um processo de expanso e de interiorizao da educao superior nos setores pblicos e privados, em consonncia ao movimento nacional para o setor.2 Com a implementao da LDBN, Lei n. 9.394/1996, ocorrida na dcada de 1990, o Ministrio da Educao (MEC) teve maior flexibilidade na concesso de funcionamento de novas instituies de ensino superior no Brasil. Com a LDBN surgiu tambm o financiamento proporcionado pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Social (BNDES), para a abertura de novas instituies de ensino superior (IES) privadas (BARREYRO, 2008). Em Gois, houve uma multiplicao de IES privadas, a exemplo do que ocorrera em outros estados brasileiros. O fator motivador para abertura de novas IES foi flexibilidade promovida pela legislao que possibilitou a dissociao entre ensino, pesquisa e extenso, a possibilidade de criao de novas modalidades de IES, permitindo a abertura de centros universitrios, faculdades integradas, faculdades isoladas; bem como de novas modalidades de cursos tecnolgicos e sequenciais. A mercantilizao da educao superior provocou a expanso da oferta de novas IES e de novos cursos (BARREYRO, 2008).

Disponvel em: < http://www.sectec.go.gov.br/portal/?page_id=327>. Acesso em: 20 jan. 2012. Disponvel em: < http://www.sectec.go.gov.br/portal/?page_id=327>. Acesso em: 20 jan. 2012.

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2.5.1 Panorama geral das bibliotecas de Goinia Os dados apresentados a seguir esto baseados em informaes contidas nos sites do Ministrio da Educao (MEC), da Secretaria de Cincia e Tecnologia do Estado de Gois (Sectec), do Conselho Regional de Biblioteconomia 1 Regio (CRB1), da Associao dos Bibliotecrios de Gois (ABG) e nos sites de outras instituies, rgos pblicos e empresas nas quais as unidades de informao esto inseridas. Dados obtidos pelo levantamento realizado pelo CRB-1 (2008) sobre os tipos de bibliotecas que se encontram nos estados de Gois, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e Distrito Federal, apontam os seguintes tipos na cidade de Goinia: a) bibliotecas universitrias particulares; b) bibliotecas universitrias pblicas; c) bibliotecas escolares particulares; d) bibliotecas escolares pblicas; e) bibliotecas especializadas, governamentais, poder judicirio; f) bibliotecas especializadas empresariais; g) bibliotecas pblicas; h) bibliotecas particulares.

2.5.2 Tipos de bibliotecas abordadas na pesquisa 2.5.2.1 Bibliotecas universitrias So as bibliotecas sem fins lucrativos. No so organizaes autnomas, mas dependentes de uma organizao maior a universidade e, portanto, sujeitas a receberem influncias externas e internas do ambiente que as cercam. Essas bibliotecas, em razo de seus servios e produtos, do suporte s atividades de ensino, pesquisa e extenso, caracterizandose como um dos principais pilares do ensino-aprendizagem da universidade em que est inserida.

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As bibliotecas universitrias so conceituadas tradicionalmente como bibliotecas de instituies de ensino superior (IES), destinadas a suprir as necessidades informacionais da comunidade acadmica, no desempenho de suas atividades de ensino, pesquisa e extenso (CARVALHO, 1981). Silveira (2009, p. 127) expe que as bibliotecas universitrias so agncias sociais criadas para fomentar o alcance de atividades fim das universidades e que, portanto, devem empenhar-se para alcanarem objetivos e cumprir metas organizacionais e sociais relacionadas ao ensino, pesquisa e extenso. 2.5.2.2 Bibliotecas pblicas municipais e estaduais As bibliotecas pblicas municipais e estaduais so mantidas por rgos pblicos municipais ou estaduais. Possui um acervo generalizado, destinando-se comunidade local ou regional. A Organizao das Naes Unidas para a Educao, a Cincia e a Cultura (Unesco, 1994) em seu manifesto sobre bibliotecas pblicas, define-as como o centro local de informao, que tornam prontamente acessveis aos seus utilizadores o conhecimento e a informao de todos os gneros. Os servios da biblioteca pblica devem ser oferecidos com base na igualdade de acesso para todos, sem distino de idade, raa, sexo, religio, nacionalidade, lngua ou condio social. Servios e materiais especficos devem ser postos disposio dos utilizadores que, por qualquer razo, no possam usar os servios e os materiais correntes, como por exemplo, minorias linguisticas, pessoas deficientes, hospitalizadas ou reclusas. Alves et al. (2005) afirmam que a biblioteca pblica tambm um centro cultural da comunidade, proporcionando reunies de pessoas com os mesmos interesses, e, para isso, ela deve dispor de espao e material necessrios para a realizao dos eventos. A cidade de Goinia conta com duas bibliotecas municipais e com uma biblioteca estadual que atendem a comunidade.

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2.5.2.3 Bibliotecas especializadas So aquelas mantidas por rgos particulares, governamentais e que possuem acervo composto de assuntos especficos, visando atender a um grupo especfico de usurios, tais como, advogados, mdicos, odontlogos, dentre outros. Esse tipo de biblioteca possui caractersticas bastante peculiares que a diferencia das demais. Das caractersticas mais marcantes, podem-se citar: dedicam-se a reas especficas do conhecimento, por meio de acervos mais seletivos e atualizados; o foco voltado para a informao atualizada, em diferentes formatos, at mesmo o no impresso, visto que o objetivo se antecipar s necessidades de seus usurios, cumprindo o seu papel e ocupando o seu espao na cadeia de inovao tecnolgico-estrutural de orientao por assunto, alinhados aos objetivos especficos da organizao a que serve, para nortear todas as atividades da biblioteca (VOLPATO, 1999). Maia et al. (1991) afirmam que as bibliotecas especializadas tm caractersticas peculiares, devendo ser vista como um centro de suporte informao. Cumprem seu papel e ocupam o seu espao na cadeia da inovao tecnolgica, possuindo um acervo mais seletivo e atual, se comparados aos modelos de bibliotecas tradicionais, como as pblicas e as escolares, e mesmo s universitrias, com seus acervos mais diversificados em termos de reas de conhecimento. As bibliotecas especializadas constituem um campo de trabalho em constante expanso para o profissional bibliotecrio. A cidade de Goinia conta com aproximadamente 31 bibliotecas especializadas. O nmero exato no foi possvel determinar, uma vez que no h uma exigncia de cadastramento tanto no Conselho Regional de Biblioteconomia (CRB) como tambm no Conselho Federal de Biblioteconomia (CFB). 2.5.3 Consideraes sobre os bibliotecrios abordados na pesquisa Na pesquisa, foram abordados os bibliotecrios de instituies de ensino superior pblicas e privadas, de rgos e empresas pblicas, de empresas privadas e de bibliotecas pblicas municipais e estaduais que ocupam a funo de gestores em suas unidades de

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informao, em virtude do objetivo da pesquisa: analisar o estilo de liderana dos bibliotecrios de Goinia. Os bibliotecrios do Sistema de Bibliotecas da Universidade Federal de Gois (Sibi/UFG) no participaram da pesquisa, em razo de a pesquisadora compor o quadro de bibliotecrios do mencionado Sibi, o que poderia causar algum constrangimento aos colegas bibliotecrios no momento de responderem aos questionrios e participarem da entrevista.

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3 METODOLOGIA 3.1 Caracterizao da pesquisa Esta pesquisa foi construda com base em um estudo sobre a liderana nas organizaes, identificando na literatura as principais teorias que abordam o tema pesquisado. Na construo do referencial terico, foi realizada uma pesquisa bibliogrfica utilizando a literatura mais recente e de relevncia para a pesquisa. O objetivo da pesquisa bibliogrfica foi fundamentar a teoria metodolgica do trabalho, e foi realizada em fontes tais como: livros, artigos de peridicos, relatrios cientficos, anais de congressos, Banco de Teses da Capes, bases de dados bibliogrficas nacionais e internacionais, portais de revista eletrnica, Portal de Peridico Capes e Biblioteca Digital de Teses e Dissertaes. Na pesquisa, utilizaram-se os seguintes descritores: liderana, estilo de liderana, tipologia de bibliotecas, gesto de bibliotecas, bibliotecrio gestor e bibliotecrio lder. Segundo Marconi e Lakatos (2004), a pesquisa bibliogrfica necessria para que os pesquisadores tenham conhecimento das contribuies cientficas sobre determinado assunto. A pesquisa em foco de carter descritivo, pois seu objetivo principal o de descrever as caractersticas de atuao do bibliotecrio como lder de equipe, analisando o seu perfil de liderana. Por ser descritiva, pretendeu-se descrever, classificar e interpretar os dados coletados. Conforme Gil (1999, p. 42), [...] a pesquisa descritiva tem como objetivo primordial a descrio das caractersticas de determinadas populaes ou fenmenos. Na opinio de Cervo e Bervian (2002) a pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fato ou fenmeno. Os dados da pesquisa foram referendados com pesquisa quantitativa, que considera que tudo pode ser quantificvel, o que significa traduzir em nmeros opinies e informaes para classific-las e analis-las. A abordagem da pesquisa quanti-qualitativa. A integrao da abordagem

quantitativa e qualitativa em uma pesquisa permite tirar proveito do que cada um oferece evitando certas limitaes encontradas quando se utiliza apenas uma abordagem.

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Em razo da importncia atribuda s pesquisas qualitativas, o planejamento da pesquisa foi precedido de uma fase exploratria, sugerida por Alves-Mazzotti (1998). O objetivo primordial desta fase foi a de proporcionar, pela imerso da pesquisadora no contexto, uma viso geral do problema considerado, contribuindo para a melhor elaborao das questes e a identificao de informantes e outras fontes de consulta. O carter qualitativo da abordagem adotada na pesquisa justificou-se porque ela se caracterizou como uma tentativa de detalhamento dos significados apresentados, oferecendo maior flexibilidade ao pesquisador. A pesquisa quantitativa e qualitativa, pois os instrumentos que foram utilizados na coleta de dados da pesquisa quantitativa foram um questionrio composto de questes fechadas de mltipla escolha, cuja interpretao foi feita tendo como base o levantamento das respostas dadas a cada uma das opes apresentadas para os respondentes. Para a pesquisa qualitativa, foi realizada uma entrevista semi/estrutural. Para entrevista foram selecionados, dentre os sujeitos participantes da pesquisa, representantes de cada tipologia de biblioteca pesquisada. De acordo com Gil (1999, p. 124),
O questionrio constitui uma das mais importantes tcnicas disponveis para a obteno de dados nas pesquisas sociais... Pode-se definir um questionrio com a tcnica de investigao composta por um nmero mais ou menos elevado de questes apresentadas por escrito s pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opinies, crenas, sentimentos, interesses, expectativas, situaes vivenciadas, etc.

O questionrio aplicado baseou-se no modelo elaborado por Bomfin (2010) 3, que se mostrou adequado aos propsitos do estudo, pois segundo o autor, sua elaborao teve por objetivo servir como instrumento didtico-avaliativo sobre o processo de aprendizagem dos alunos, contemplando o maior nmero de caractersticas que pudessem indicar uma dada teoria de liderana: teoria dos traos, teoria comportamental, teoria contingencial, teoria transformacional. Tambm contribui para o princpio crtico-reflexivo, uma vez que o respondente estimulado a identificar caractersticas de liderana presentes em sua realidade

Esse instrumento o questionrio caractersticas de liderana, criado por Bomfin (2010) para a disciplina Liderana e Equipes, do Curso de Mestrado Profissional em Administrao da Faculdade de Estudos Administrativos (FEAD MG).

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de anlise, e assim, identificar fatores que contribuem para que as caractersticas se manifestem no ambiente organizacional em anlise e refletir sobre elas (BEGGIATO, 2010). 3.2 Universo da pesquisa O universo da pesquisa formado pelo conjunto de bibliotecrios que exercem a funo de gestores e ocupam a posio de lder nas bibliotecas na cidade de Goinia. Para o levantamento da amostra foram considerados trs tipos de bibliotecas. Foram pesquisados os bibliotecrios das bibliotecas universitrias (pblicas e privadas), das bibliotecas pblicas (municipais e estaduais) e das bibliotecas especializadas. De acordo com (1989, p. 100) na determinao da amostra,
A amostra um subconjunto do universo ou da populao, por meio do qual se estabelecem ou se estimam as caractersticas desse universo ou populao. Uma amostra pode ser constituda, por exemplo, por cem empregados de uma populao de quatro mil que trabalham em uma fbrica.

Aps o levantamento realizado, chegou-se a um total de 95 bibliotecrios que exercem a funo de gestor nas unidades de informao abordadas na pesquisa. A pesquisa foi restrita aos bibliotecrios em posio de liderana, pois seria irrelevante investigar bibliotecrios da equipe que no estivessem atuando como lderes. Foram excludos da pesquisa os gestores da Biblioteca Universitria da Universidade Federal de Gois por ser o local de trabalho da pesquisadora e pelo fato de desejar conhecer a realidade das outras bibliotecas existentes na cidade de Goinia-GO. 3.3 Coleta de dados 3.3.1 Instrumento de coleta de dados 3.3.1.1 Questionrio Para a coleta de dados, foi elaborado um questionrio eletrnico, constitudo de 19 questes fechadas de mltipla escolha, assim distribudas: a primeira parte do questionrio, parte A, com 10 questes destinadas caracterizao dos sujeitos, e a segunda parte do questionrio, parte B, com 9 questes referentes percepo que os pesquisados tem de suas atividades como lderes gestores em bibliotecas.

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O questionrio foi estruturado com a finalidade de atender aos objetivos especficos da pesquisa e conforme as variveis demonstradas a seguir (quadro 3). QUADRO 3
Objetivos especficos da pesquisa com as variveis e as questes do questionrio Objetivos especficos Descrever as caractersticas pessoais e profissionais dos bibliotecrios gestores de Goinia; Variveis Sexo Faixa etria Escolaridade Tempo de servio na Instituio Tempo que exerce a funo de gestor Questes

Parte A questes de 1 a 6

Identificar as caractersticas da equipe liderada segundo ponto de vista dos bibliotecrios de Goinia Identificar o estilo de liderana predominante entre os bibliotecrios gestores das diversas bibliotecas da cidade de Goinia-GO

Quantitativo de pessoas que fazem parte da equipe Funo das pessoas na equipe

Parte A questes de 7 a 10

Caractersticas de liderana presentes, enquanto gestor, no ambiente de trabalho do bibliotecrio

Parte B questes de 1 a 9

Fonte: dados da pesquisa. Quadro elaborado pela pesquisadora.

Para Almeida e Botelho (2006, p. 90), o objetivo principal de um questionrio dar respostas ao problema da pesquisa. Para isso, preciso conhecer e compreender bem o objetivo da pesquisa e como ser a coleta e a apurao da informao. Para Carvalho (1994), os questionrios so instrumentos de coleta de dados que devem ser preenchidos pelos informantes. Deve-se ter cuidado ao elaborar o questionrio em relao a sua extenso e finalidade, para que seja respondido em tempo hbil. Na elaborao do questionrio, importante determinar quais so as questes relevantes a serem propostas, relacionando com cada item da pesquisa. Os questionrios foram encaminhados via e-mail com uma mensagem introdutria na qual foi feita a apresentao da pesquisadora, o esclarecimento dos objetivos e da relevncia da pesquisa, alm de esclarecer aos respondentes quanto ao preenchimento do questionrio on line.

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Para obteno dos endereos eletrnicos das bibliotecas para o envio dos questionrios, foi consultado o cadastro de bibliotecas do Conselho Regional de Biblioteconomia - 1 Regio, o cadastro da Associao dos Bibliotecrios de Gois (ABG), o banco de dados do Ministrio da Educao (MEC), o banco de dados da Secretaria de Cincias e Tecnologia do Estado de Gois (Sectec-GO) e sites das bibliotecas cujos gestores fizeram parte do universo pesquisado. O questionrio, baseado no modelo de Bomfin (2010), foi adaptado aos grupos profissionais abordados nesta pesquisa, visando analisar as caractersticas de liderana dos bibliotecrios gestores das diversas bibliotecas de Goinia-GO. Para coleta dos dados, o questionrio on line foi enviado por meio da ferramenta Google Docs, que permite a criao e o envio de questionrios via Internet, coletando automaticamente os dados, permitindo ainda que o questionrio seja publicado on line e acompanhado, possibilitando melhor controle dos dados. A ferramenta Google Docs apresenta facilidades, como a possibilidade de recebimento e preenchimento on line, o que facilitou ao participante da pesquisa acessar e responder ao questionrio por meio do link da referida ferramenta. Optou-se por essa ferramenta de coleta de dados por possibilitar atingir os objetivos da pesquisa e responder ao problema levantado e tambm pela rapidez do retorno dos questionrios respondidos. O questionrio foi enviado, em meados de abril de 2012, para 95 bibliotecrios gestores. Foram respondidos 34 questionrios at princpio do ms de maio de 2012. Em meados do ms de maio, o questionrio foi reenviado para os bibliotecrios que no o haviam respondido. No final do ms de maio de 2012, haviam sido respondidos 63 (66,3%) questionrios o que foi considerado suficiente, pois a pesquisa seria complementada com a entrevista.

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O quantitativo de questionrios enviados e respondidos pelos bibliotecrios esto representados no quadro 4. QUADRO 4
Quantitativo de questionrios enviados e respondidos Tipo de biblioteca Quantidade de questionrios enviados respondidos Bibliotecas universitrias pblicas 37 13 Bibliotecas universitrias de instituies 24 20 de ensino superior privadas Bibliotecas pblicas municipais e 03 03 estaduais Bibliotecas especializadas 31 27 Total 95 63 Fonte: dados da pesquisa. Quadro elaborado pela pesquisadora.

As informaes obtidas pelo questionrio foram enviadas para o software Statistical Package for the Social Sciences (SPSS), no qual se criou uma lista de variveis, e cada varivel foi relacionada com um item do questionrio. Posteriormente, foram cadastradas as descries, tipos e valores de modo a automatizar a tabulao de dados. Assim, foi possvel gerar tabelas e grficos para cada varivel, possibilitando a anlise estatstica dos dados coletados e, a partir da, os resultados foram inseridos na dissertao. 3.3.1.2 Entrevista Para a realizao da entrevista, do total de 63 bibliotecrios que responderam ao questionrio eletrnico, foi selecionado o quantitativo de 10% dos bibliotecrios em cada tipo de biblioteca para serem entrevistados. Na definio dos bibliotecrios para serem entrevistados, do percentual de 10%, optou-se pelo bibliotecrio gestor cuja equipe possua um maior nmero de

funcionrios/servidores sob sua liderana. Para a realizao da entrevista, foi necessrio entrar em contato com os bibliotecrios participantes para agendar data, horrio e local para a realizao da entrevista, realizada pela pesquisadora e gravada, preservando o anonimato dos participantes. Concluda a entrevista e com a autorizao dos participantes, os dados obtidos foram transcritos para a dissertao. A entrevista semiestruturada foi composta por oito questes pr-formuladas. Essa entrevista contribuiu para atingir o objetivo geral desta pesquisa: analisar o perfil de liderana

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dos profissionais bibliotecrios gestores que atuam nas diversas bibliotecas na cidade de Goinia-GO. Para Alves-Mazzotti e Gewandsnajder (1998, p. 168), [...] a entrevista permite tratar de temas complexos que dificilmente poderiam ser investigados adequadamente atravs de questionrios, explorando-os em profundidade, exigindo conhecimento e arte. Trivios (1987) refora a definio dos autores, ao afirmar que a entrevista um dos principais meios de que dispe o pesquisador para realizar a coleta de dados. O incio da entrevista est marcado por uma srie de fases prvias informais. Para Trivins (1987, p. 152), a entrevista semiestruturada,
Tem como caracterstica questionamentos bsicos que so apoiados em teorias e hipteses que se relacionam ao tema da pesquisa. Os questionamentos dariam frutos a novas hipteses surgidas a partir das respostas dos informantes. O foco principal seria colocado pelo investigador-entrevistador. Complementa o autor, afirmando que a entrevista semiestruturada [...] favorece no s a descrio dos fenmenos sociais, mas tambm sua explicao e a compreenso de sua totalidade [...] alm de manter a presena consciente e atuante do pesquisador no processo de coleta de informaes.

As entrevistas foram realizadas no perodo de 28/05/2012 a 14/06/2012 e foram gravadas, sem identificao dos bibliotecrios, e o relato do entrevistado foi fielmente transcrito. Foram realizadas sete entrevistas, com durao entre 40 a 80 minutos, cada uma delas. Em cada entrevista foi explicado o contedo das perguntas, sem haver nenhuma forma de induo. Em todas as unidades, a entrevista foi realizada no ambiente de trabalho de cada participante. Todos os entrevistados concordaram com a gravao e assinaram um termo de consentimento para posterior descrio dos dados para a dissertao. As fitas foram transcritas de forma fidedigna, levando em conta a subjetividade dos depoimentos. As narrativas apresentadas foram selecionadas de acordo com a maior ocorrncia de seu contedo. Foram escolhidas as que melhor representaram a variedade de percepes dos sujeitos entrevistados, as quais foram analisadas com base no referencial terico. Na anlise das entrevistas, procurou-se seguir os padres da anlise quantitativa, ou seja, o propsito foi o de contar a frequncia de um fenmeno, identificando as relaes entre os fenmenos.

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3.3.1.3 Relato do pr-teste Com o propsito de investigar a existncia de inconstncia e aperfeioar a formulao das questes quanto compreenso dos termos e dos conceitos adotados e apresentados no questionrio/roteiro da entrevista semiestruturada, foi aplicado no ms de maro de 2012 o pr-teste aos bibliotecrios chefes de setores da Biblioteca Central da Universidade Federal de Gois. Essa biblioteca foi escolhida em razo da grande quantidade de bibliotecrios em cargos de gestores, o que caracteriza o foco desta pesquisa e tambm por no fazerem parte da amostra selecionada, possuindo, no entanto, similaridades com a populao estudada. Foram aplicados questionrios aos bibliotecrios chefes de setores de circulao, referncia, peridicos e processamento tcnico. O resultado apurado demonstrou que as questes foram de fcil compreenso para os respondentes, no apresentando problemas de entendimento e ou interpretao equivocada dos quesitos.

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4 ANLISE DOS RESULTADOS Com a finalidade de responder ao objetivo geral e aos especficos, realizaram-se anlises descritivas dos dados coletados por meio do questionrio. Em relao ao objetivo especfico de descrever as caractersticas pessoais e profissionais dos bibliotecrios gestores de Goinia, assim como as caractersticas da equipe liderada segundo ponto de vista dos bibliotecrios, foram feitas anlises descritivas relativas ao sexo, faixa etria, escolaridade, tempo de servio na instituio, tempo em que exerce a funo de gestor e tambm aquelas relacionadas ao quantitativo da equipe liderada, segundo a funo. No tocante faixa etria, observou-se que 46% (n=29) dos bibliotecrios gestores esto na faixa etria de mais de 40 anos. Possuem idade entre 21 a 25 anos 1,6% dos bibliotecrios gestores; 11,1% esto na faixa etria entre 26 e 30 anos; 20,6%, entre as faixas de 31 a 35 anos, e tambm de 36 a 40 anos (tabela 1). TABELA 1
Distribuio dos bibliotecrios gestores por faixa etria Varivel Anos 21 - 25 26 - 30 Faixa etria 31 - 35 36 - 40 mais de 40 Total Fonte: dados da pesquisa. Frequncia 1 7 13 13 29 63 Porcentagem (%) 1,6 11,1 20,6 20,6 46,0 -

Observa-se maior incidncia de profissionais na idade superior a quarenta anos desempenhando funo de gestor, o que demonstra que as bibliotecas as quais foram pesquisadas priorizam os profissionais com idade mais avanada para ocupar os cargos gerenciais.

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Em relao ao sexo, constatou-se que 58 bibliotecrios (92%) pertencem ao sexo feminino, e que 5 bibliotecrios (8%) so do sexo masculino (figura 1).

FIGURA 1 Populao pesquisada de acordo com o sexo

Fonte: dados da pesquisa.

Os dados comprovam a realidade observada em pesquisas j realizadas. Na pesquisa de Corte (1988), predominou o sexo feminino com 94,5% dos respondentes e na de Silva (2009) tambm o sexo feminino foi preponderante (88,3%). Em relao ao nvel de escolaridade da populao pesquisada observou-se que quanto escolaridade no houve uma variao muito grande, oscilando de curso superior completo a mestrado. A maioria dos bibliotecrios gestores (n=34, 54%) possui especializao; 6,3% (n=4) possuem mestrado e no houve nenhuma ocorrncia de doutorado (tabela 2).

TABELA 2
Nvel de escolaridade da populao pesquisada Varivel Escolaridade Nvel Superior completo Especializao Mestrado Total Fonte: dados da pesquisa. Frequncia 25 34 4 63 Porcentagem (%) 39,7 54,0 6,3 -

Comparando com a pesquisa de Corte (1988), em que os respondentes no cursavam nenhum tipo de ps-graduao e com a pesquisa de Silva (2009), em que aferiu que 41,6% dos respondentes possuam curso de especializao, mestrado ou doutorado, constatou-se com esta pesquisa que esse quadro vem mudando e que os bibliotecrios esto procurando se aperfeioar na rea. E, como em Goinia no existe curso de mestrado e nem de doutorado na rea de Biblioteconomia, como acontece em Braslia, local de pesquisa de Corte (1988) e

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Silva (2009), prevalece entre os bibliotecrios respondentes o nvel de especializao em detrimento do mestrado e doutorado. Com o objetivo de conhecer o tipo de biblioteca em que o bibliotecrio gestor exerce sua liderana, foi solicitado que se informasse o nome da instituio. Esse dado foi

importante para identificar as bibliotecas participantes e o tipo de biblioteca em que se enquadram. De acordo com os dados da pesquisa, 43% dos bibliotecrios atuam em bibliotecas especializadas, 30% em bibliotecas universitrias de instituies de ensino superior privadas, 22% em bibliotecas de instituies de ensino superior pblicas e 5% em bibliotecas pblicas municipais e estaduais (figura 2).

FIGURA 2 Distribuio dos bibliotecrios por tipos de bibliotecas

Fonte: dados da pesquisa.

Os dados obtidos mostram que os maiores empregadores dos bibliotecrios na cidade de Goinia so as bibliotecas especializadas (43%) e universitrias pblicas/privadas (52%), tendo em vista que as bibliotecas universitrias das IES privadas absorvem 30% (n=19) dos bibliotecrios, o que se deve ao grande nmero de instituies de ensino superior privadas criadas nos ltimos quinze anos. Os dados esto de acordo com a pesquisa de Silva (2009) que constatou que 59% dos bibliotecrios de Braslia-DF esto concentrados em bibliotecas especializadas e universitrias.

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Em relao ao tempo de servio na instituio, observou-se que houve uma distribuio homognea entre as categorias estipuladas neste estudo: 25,4% dos respondentes possuem de 2 a 5 anos de servio; 20,6% responderam ter menos de 2 anos de servio; 14,3%, de 6 a 10 anos; 19%, de 11 a 15 anos, e 20,6 %, mais de 15 anos de servio na instituio (Tabela 3). TABELA 3
Varivel Tempo de servio do bibliotecrio na Instituio Anos Frequncia Porcentagem (%) menos de 2 de 2 a 5 Tempo de servio de 6 a 10 de 11 a 15 mais de 15 Total Fonte: dados da pesquisa. 13 16 9 12 13 63 20,6 25,4 14,3 19 20,6 -

Pode-se inferir, com base nesses dados, que o mercado est sempre absorvendo novos bibliotecrios e mantendo os antigos. A anlise dos dados relativos ao tempo que o bibliotecrio exerce a funo de gestor evidenciou-se que a maioria (n=38, 60,3%) dos bibliotecrios gestores desempenha a funo h mais de cinco anos (tabela 4). TABELA 4
Varivel Tempo que o bibliotecrio exerce a funo de gestor Anos Frequncia Porcentagem (%) 1 2 Tempo de gestor 3 4 5 mais de 5 Total Fonte: dados da pesquisa. 8 5 2 6 4 38 63 12,7 7,9 3,2 9,5 6,3 60,3 -

Analisando esse dado e comparando-o com o tempo de servio na instituio, percebese que a funo de gestor desempenhada por bibliotecrios com mais tempo de servio na instituio.

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Em relao s caractersticas pessoais e profissionais dos bibliotecrios gestores de Goinia os dados da pesquisa apontaram que a maioria dos bibliotecrios gestores pertence ao sexo feminino e idade superior a quarenta anos e tambm, possui especializao, demonstrando que os bibliotecrios gestores buscam a educao continuada. Os dados tambm mostraram uma maior ocorrncia de bibliotecrios na funo de gestores nas bibliotecas universitrias e especializadas e, que o bibliotecrio gestor tambm aquele que tem mais tempo de servio na instituio. Os dados da pesquisa mostraram que a maioria das bibliotecas conta com apenas um bibliotecrio na equipe, sendo este o prprio gestor. Observou-se, tambm, que na maioria das bibliotecas, no h auxiliar de biblioteca, estagirios de biblioteconomia e nem outros profissionais em suas equipes, ou seja, h apenas o bibliotecrio gestor, o qual desempenha todas as tarefas da biblioteca. Para responder ao objetivo especfico de identificar as caractersticas da equipe liderada, segundo o ponto de vista dos bibliotecrios gestores de Goinia-GO, foram feitas anlises das questes relativas s categorias profissionais que fazem parte da equipe liderada pelo bibliotecrio gestor. Tambm, para conhecer o tamanho da equipe e identificar as categorias profissionais que compem o quadro de pessoal de cada biblioteca, foi solicitado aos bibliotecrios respondentes que apontassem o nmero de profissionais existentes na equipe, no exerccio de cada funo. Quanto ao nmero de bibliotecrios presentes nas equipes, constatou-se que, incluindo o bibliotecrio gestor, 65% das bibliotecas contam com apenas um bibliotecrio, e 25% dois. As demais (5% e 3%) contam com cinco e trs bibliotecrios, respectivamente (tabela 5). TABELA 5
Quantidade de bibliotecrios nas equipes Nmero de bibliotecrios N Porcentagem (%) Um 41 65,1 Dois Trs Quatro Cinco Total Fonte: dados da pesquisa. 16 2 1 3 63 25,4 3,2 1,6 4,8 -

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No tocante ao nmero de auxiliares de biblioteca, 30,2% das bibliotecas no possuem essa categoria profissional em seus quadros, 25,4% possuem cinco auxiliares de bibliotecas, 15,9%, um auxiliar de biblioteca, 12,7%, dois auxiliares de biblioteca e 7,9%, sete auxiliares de biblioteca em sua equipe de trabalho (tabela 6).

TABELA 6
Quantidade de auxiliar de biblioteca nas equipes Nmero de auxiliares de bibliotecas N Porcentagem (%) Nenhum Um Dois Trs Quatro Cinco Total Fonte: dados da pesquisa. 19 10 8 5 5 16 63 30,2 15,9 12,7 7,9 7,9 25,4 -

Constatou-se que em 79,4% das bibliotecas no h estagirios de cursos de biblioteconomia em suas equipes, em 17,5%, h um estagirio e, em 3,2% h trs estagirios fazendo parte de suas (tabela 7).

TABELA 7
Quantidade de estagirios de biblioteconomia nas equipes Nmero de Estagirios de bibliotecas N Porcentagem Nenhum 50 79,4 Um Dois Quatro Total Fonte: dados da pesquisa. 11 1 1 63 17,5 1,6 1,6 -

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Da mesma forma que ocorreu com os estagirios de Biblioteconomia, os profissionais de outras reas no esto muito presentes nas equipes abordadas na pesquisa: 57,1% (n=36) responderam que no h nenhum profissional de outra rea em sua equipe, e 14,3% (n=9) respondentes que h apenas um profissional de outra rea na sua equipe (tabela 8). TABELA 8
Quantidade de outras categorias profissionais nas equipes Quantidade de profissional N Porcentagem (%) Nenhum 36 57,1 Um Dois Trs Quatro Cinco Total Fonte: dados da pesquisa. 9 6 6 3 3 63 14,3 9,5 9,5 4,8 4,8 -

Para responder ao objetivo especfico de identificar o estilo de liderana entre os bibliotecrios gestores das diversas bibliotecas da cidade de Goinia-GO, foram feitas anlises descritivas das questes buscando identificar situaes que envolvem a tomada de deciso na rotina de trabalho dos bibliotecrios no seu ambiente de trabalho.

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Para possibilitar a anlise dos dados apurados nas questes, foram sintetizados os conceitos de lder autocrtico, democrtico e liberal (laissez-faire) de Kurt Lewin (1939), conforme quadro 5: QUADRO 5
Conceitos de lder autocrtico, lder democrtico e lder liberal ou laissez-faire Lder autocrtico O nvel de interveno do lder alto. O lder toma as decises sem consultar o grupo. O lder fixa as tarefas de cada um e determina o modo de concretizlas. O lder centralizador, impondo as suas ordens ao grupo. O lder determina qual a tarefa que cada um dever executar e qual o companheiro de trabalho. A presena do lder fundamental na execuo das tarefas. O lder autocrtico decide e estabelece as normas sem qualquer participao do grupo. Lder democrtico Nvel mdio de interveno do lder. O lder esclarece as tarefas a serem executadas, eliminando os obstculos. O lder compartilha com os empregados sua responsabilidade de liderana. O grupo participa da discusso da programao do trabalho, da diviso das tarefas, e as decises so tomadas com base nas discusses do grupo. O lder democrtico conduz o grupo, incentiva a participao dos membros do grupo nas decises. As comunicaes so francas e cordiais, e existe a formao de relacionamento de amizade. O grupo traa as providncias e meios para atingir os objetivos, com a orientao do lder, quando necessrio. Lder liberal ou laissez-faire De interveno quase nula, o lder funciona como elemento do grupo e s acaba intervindo se for solicitado. O grupo levanta os problemas, discute as solues e decide. O lder no interfere na diviso de tarefas, limitando-se fornecer informaes, se a sua interveno for requerida. O lder liberal delega todas as decises ao grupo; inexiste o controle. Existe um individualismo agressivo e o lder pouco respeitado. O grupo tem liberdade na diviso de tarefas e na escolha dos colegas, e no h qualquer participao do lder.

Fonte: quadro elaborado pela pesquisadora baseado na teoria de estilos de liderana de Kurt Lewin (1939).

As questes foram elaboradas com a finalidade de conhecer e identificar o estilo de liderana predominante utilizado pelos bibliotecrios gestores na rotina de trabalho com as equipes por eles lideradas.

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De acordo com os dados apurados observou-se que a maioria dos bibliotecrios gestores (92%, n=58) esclarece as tarefas a serem executadas pelos seus subordinados. Segundo a teoria de Kurt Lewin (1939), uma das caractersticas da liderana democrtica a de esclarecer as tarefas a serem executadas, eliminando os obstculos (tabela 9).

TABELA 9
Na realizao das atividades, como gestor, procuro esclarecer as tarefas a serem executadas pela equipe Frequncia Porcentagem (%) Avaliao Discorda Indiferente Concorda Total Fonte: dados da pesquisa. 2 3 58 63 3,2 4,8 92,0 -

A tabela 10 refere-se ao poder do bibliotecrio no exerccio de sua funo de gestor.

TABELA 10
No exerccio de sua funo, o gestor, apresenta forte desejo de comandar e ou exercer o poder Frequncia Porcentagem (%) Avaliao Discorda Indiferente Concorda Total Fonte: dados da pesquisa. 32 10 21 63 50,8 15,9 33,3 -

Dentre os bibliotecrios gestores, (50,8%, n=32) consideram que no possuem forte desejo de comandar e/ou exercer o poder, e 21 (33,3%) responderam afirmativamente. De acordo com as respostas, prevalece o estilo de liderana democrtico, mas tambm representativa (33,3%) a quantidade de bibliotecrios que tendem a seguir o estilo de liderana autocrtico. As opinies dos bibliotecrios gestores esto de acordo com a teoria de Kurt Lewin (1939), segundo o qual o lder democrtico compartilha com a equipe sua responsabilidade de liderana.

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Na tabela 11, apresentam-se as respostas relativas tomada de decises. TABELA 11

No exerccio de sua funo, o gestor, toma decises unilaterais e determina as tarefas e mtodos de trabalho Frequncia Porcentagem (%) Avaliao Discorda Indiferente Concorda Total Fonte: dados da pesquisa. 30 8 25 63 47,6 12,7 39,7 -

Em relao tomada de decises pelos bibliotecrios gestores, 47,6% (n=30) dos bibliotecrios consideram que no se tomam decises unilaterais, e 39,7% (n=25) dos bibliotecrios gestores concordam que tomam decises unilaterais. Os bibliotecrios, portanto, ficaram divididos entre o estilo de liderana democrtico ou autocrtico. Analisando o resultado, pode-se concluir que o estilo autocrtico de comportamento menos aceito entre os bibliotecrios e que o estilo democrtico se enquadra melhor nessa questo, uma vez que, no estilo liberal, o lder no participa da tomada de decises. Evidencia-se uma pequena diferena favorvel ao estilo de liderana democrtico. As opinies dos bibliotecrios corroboram com a teoria do estilo de liderana democrtico de Kurt Lewin (1939), em que as decises so tomadas com base em discusses entre o grupo. A tabela 12 aponta o envolvimento da equipe nos processos decisrios. TABELA 12
Na rotina diria do seu trabalho, o gestor, procura envolver a equipe nos processos decisrios, incentivando sua participao como forma de treinamento Frequncia Porcentagem (%) Avaliao Discorda Indiferente Concorda Total Fonte: dados da pesquisa. 3 6 54 63 4,8 9,5 85,7 -

Em relao ao envolvimento e ao incentivo da participao da equipe nos processo decisrios na rotina diria dos trabalhos, observou-se que 85,7% (n=54) dos bibliotecrios gestores consideram que envolvem a equipe nos processos decisrios, incentivando sua participao como forma de treinamento. Diante desse resultado, pode-se inferir que a maioria

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dos bibliotecrios gestores no age autoritariamente quando se trata de consultar a equipe na tomada de decises. Segundo a teoria de Kurt Lewin (1939), os lderes que compartilham com a equipe sua responsabilidade de liderana so considerados democrticos. A tabela 13 refere-se deliberao da equipe no tocante s tarefas a serem realizadas.

TABELA 13
O gestor deixa sua equipe completamente vontade para deliberar sobre as tarefas a serem realizadas e a forma de execut-las Frequncia Porcentagem (%) Avaliao Discorda Indiferente Concorda Total Fonte: dados da pesquisa. 27 6 30 63 42,9 9,5 47,6 -

Observou-se que 42,9% (n=27) dos bibliotecrios gestores consideram que eles no deixam a equipe totalmente vontade, e 47,6% (n=30) responderam afirmativamente. De acordo com esses resultados, pode-se inferir que os bibliotecrios de Goinia se dividem entre o estilo de liderana democrtico e liberal no momento de deliberar sobre as tarefas a serem realizadas, predominando o estilo de liderana liberal, com pequena diferena. Os dados corroboram com a teoria de Kurt Lewin (1939), segundo o qual, no estilo liberal o grupo tem liberdade na diviso das tarefas e na escolha dos colegas, no havendo qualquer participao do lder. A tabela 14 apresenta-se a atuao do gestor na organizao e distribuio das tarefas.

TABELA 14
No exerccio de sua funo, o gestor, procura enfatizar a tarefa, organizar e definir as funes dos membros da equipe Frequncia Porcentagem (%) Avaliao Discorda Indiferente Concorda Total Fonte: dados da pesquisa. 1 7 55 63 1,6 11,1 87,3 -

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Quando analisados os dados referentes forma de gerenciar as tarefas, observou-se que 87,3% (n=55) dos bibliotecrios concordam que enfatizam as tarefas e definem as funes dos membros da equipe, demonstrando uma forte caracterstica do lder autocrtico. Os gestores argumentam que enfatizam as tarefas, as organizam e definem as funes dos membros da equipe, estando de acordo com a teoria de Kurt Lewin (1939), segundo o qual fixar as tarefas de cada membro da equipe e determinar a forma de execuo constituem caractersticas do estilo de liderana autocrtico. A tabela 15 refere-se ao feedback apresentado pelo gestor. TABELA 15
No exerccio de sua funo, o gestor, procura dar feedback para a equipe Frequncia Porcentagem (%) Avaliao 2 3,2 Discorda Indiferente Concorda Total Fonte: dados da pesquisa. 2 59 63 3,2 93,6 -

Em relao comunicao entre o gestor e sua equipe, observou-se que 93,6% (n=59) dos bibliotecrios consideram que oferecem feedback para a equipe, uma caracterstica de lder democrtico. Segundo Kurt Lewin (1939), uma das caractersticas do estilo de liderana democrtico a participao do grupo nas discusses sobre a programao do trabalho, na diviso das tarefas em que a tomada de decises feita com base nas discusses do grupo. Na tabela 16, observa-se a orientao do gestor para a realizao das tarefas.

TABELA 16
Na execuo das tarefas, o gestor, orienta sua equipe na realizao de seus objetivos de trabalho, auxiliando-os na eliminao dos obstculos existentes na execuo das tarefas Frequncia Porcentagem (%) Avaliao Indiferente Concorda Total Fonte: dados da pesquisa. 2 61 63 3,2 96,8 -

Em relao orientao dada equipe pelos bibliotecrios gestores referente aos objetivos do trabalho, verificou-se que 96,8% (n=61) dos bibliotecrios orientam suas equipes na realizao dos objetivos de trabalho eliminando os obstculos. De acordo com as respostas,

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pode-se dizer que os bibliotecrios seguem o estilo de liderana democrtico, pois, de acordo com a teoria de Kurt Lewin (1939), na liderana democrtica, o nvel de interveno do lder mdio, uma vez que o lder somente esclarece as tarefas a serem executadas, eliminando os obstculos, mas quem as executa so os membros da equipe. A tabela 17 aponta a atuao do gestor no tocante aos objetivos a serem atingidos.

TABELA 17
O gestor orienta sua equipe para que ela compreenda como atingir os objetivos da instituio visando desempenho cada vez melhor Frequncia Porcentagem (%) Avaliao Indiferente Concorda Total Fonte: dados da pesquisa. 3 60 63 4,8 95,2 -

Observa-se que 95,2% (n=60) dos bibliotecrios gestores percebem que orientam sua equipe para atingir os objetivos da instituio, visando o desempenho cada vez melhor, demonstrando seguirem o estilo de liderana democrtico. Orientar a equipe, traando providncias e meios de se atingir objetivos comuns, caracterstica do estilo democrtico, segundo a teoria de Kurt Lewin (1939). Conforme a teoria dos estilos de liderana de Kurt Lewin (1939), os dados da pesquisa indicaram que, em relao ao estilo de liderana predominante utilizado pelos bibliotecrios gestores na rotina de trabalho com as equipes por eles lideradas, os bibliotecrios gestores tendem a adotar o estilo de liderana democrtico. Entretanto, os bibliotecrios adotam outros estilos de liderana que melhor se adaptem s situaes vivenciadas, com a finalidade de atingir as metas estabelecidas. Para responder ao objetivo especfico de identificar os principais problemas e desafios enfrentados pelos bibliotecrios de Goinia no desempenho de sua funo de lder, no seu ambiente de trabalho, foram feitas anlises qualitativas das entrevistas realizadas com os bibliotecrios. A anlise constituiu na filtragem das percepes mais significativas conforme enfoque estudado e, tambm, das excees identificadas.

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Para possibilitar a melhor compreenso das respostas das entrevistas foram atribudas letras que indicam os bibliotecrios gestores de acordo com o tipo de biblioteca de atuao, conforme quadro 6: QUADRO 6
Identificao do bibliotecrio gestor de acordo com o tipo de biblioteca em que atua Tipo de biblioteca Bibliotecas universitrias pblicas e privadas Bibliotecas universitrias de instituies de ensino superior privadas Bibliotecas pblicas municipais e estaduais Bibliotecas especializadas Fonte: elaborado pela pesquisadora. Bibliotecrio gestor A B C D

Dentre os tipos de problemas ou desafios enfrentados pelo bibliotecrio na sua funo de lder, destacaram-se a falta de recursos financeiros destinados s bibliotecas e a falta de pessoal capacitado, o que dificulta o desempenho das tarefas. Dos sete entrevistados, quatro alegaram serem esses os principais problemas enfrentados, conforme se pode verificar nas seguinte falas:
O maior problema enfrentado na unidade onde atuo o problema financeiro. A falta de destinao de verbas especficas para biblioteca. Alm deste problema enfrentamos o problema de falta de pessoal qualificado o que dificulta o cumprimento das metas propostas (Gestor de biblioteca B). Um grande problema enfrentado a dificuldade de participar, igualitariamente, no estabelecimento e garantia de verbas destinadas s Unidades de Informao, na elaborao e validao da proposta oramentria da instituio (Gestor de biblioteca D). O maior problema a falta de pessoal, pois trabalho com estagirios e ento percebo que eles usam a biblioteca como laboratrio e quando consegue algo melhor, eles saem. Com isso a rotatividade muito grande e muitas vezes passo muito tempo treinando esse estagirio e logo depois j tem que treinar outro estagirio para assumir o seu lugar (Gestor de biblioteca B). Falta de investimento na biblioteca, auxiliares despreparados em relao s tecnologias, em relao ao atendimento aos usurios, embora haja muito urbanidade, amizade com o usurio, isso s vezes prejudica o atendimento, pois esse funcionrio transgride algumas normas para beneficiar algum usurio, prejudicando outros usurios (Gestor de biblioteca B).

Os demais respondentes (os outros trs gestores) apresentaram problemas diversos, como a falta de autonomia para a tomada de decises, falta de comprometimento de membros da equipe, dentre outros. Exemplos destes problemas aparecem nas seguintes falas:

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O grande desafio convencer quem est acima, quem tem o poder realmente de deciso, da importncia da biblioteca e de se fazer investimentos na biblioteca, isso o desafio mais difcil e o gestor tem que estar sempre mostrando a importncia da biblioteca e tentando reverter esse quadro (Gestor de biblioteca A). Um problema que tenho enfrentado enquanto gestor o de ter que convencer o servidor a fazer suas atividades, suas obrigaes, mas o maior problema enfrentado conseguir convencer o servidor a fazer alguma atividade fora da sua rotina de trabalho (Gestor de biblioteca A). A baixa remunerao praticada pela instituio, o que provoca a alta rotatividade de funcionrios. Treinamos os funcionrios e pouco tempo depois eles saem e temos que treinar novos funcionrios. A instituio oferece como estimulo para permanncia, a possibilidade do funcionrio fazer um curso superior, mas grande parte no demonstra interesse e sai (Gestor de biblioteca B).

Conforme a teoria de Bergamini (2009), a liderana envolve duas ou mais pessoas, e o lder devem influenciar intencionalmente seus liderados para, juntos, atingirem objetivos comuns. Os desafios centrais do lder so: motivar, inspirar, sensibilizar e comunicar. Robbins (2002, p. 219) ressalta que a liderana a capacidade de influenciar um grupo em direo realizao de metas. A fonte dessa influncia pode ser formal, como a fornecida pela deteno de uma posio gerencial numa organizao. De acordo com essa definio, as metas traadas s sero alcanadas se o lder tiver capacidade de influenciar, motivar, sensibilizar e criar um canal de comunicao sincero com sua equipe para que, juntos, possam atingir os objetivos propostos. Quanto s atividades realizadas ao liderar a equipe, os bibliotecrios gestores foram unnimes ao destacarem que as principais atividades realizadas por eles como lderes so baseadas nas rotinas dirias das bibliotecas, tais como: atendimento aos usurios, processamento tcnico, alimentao de bases de dados, treinamento da equipe para desempenho das suas atividades, compatibilizao de demandas, gesto de conflitos, superviso, elaborao de metas a serem alcanadas e avaliao do desempenho da equipe quanto s metas a serem cumpridas. As seguintes falas evidenciam as atividades realizadas pelos bibliotecrios gestores:
Nossa gesto mais baseada nas rotinas dirias, nas situaes dirias. A equipe recebe treinamento. Todo treinamento necessrio para desempenhar suas atividades, desde a colocao de uma etiqueta, atendimento ao telefone at chegar ao atendimento do usurio, que primordial (Gestor de biblioteca B). Fazer a conferncia dos materiais adquiridos, o processamento tcnico e o preparo dos livros para estarem disponibilizados para os usurios, ou seja, as atividades so

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de acordo com rotina diria de uma biblioteca e de acordo com o surgimento de outras demandas (Gestor de biblioteca B). Compatibilizar demandas, investimentos, para o efetivo equilbrio, capacitar, orientar, supervisionar e avaliar o desempenho da equipe, elaborar, validar e participar de reunies tcnicas/gerenciais e detectar/monitorar necessidades de melhorias tcnicas e metodolgicas (Gestor de biblioteca D). Temos uma frequncia mensal de reunies para decises, planos para serem traados e dessas reunies a gente verifica as dificuldades e tentamos tratar no decorrer do ms o no ms seguinte. Temos um plano de metas de atividades o qual acompanhado como se fosse um painel de bordo de planejamento (Gestor de biblioteca D).

As respostas dos bibliotecrios gestores esto de acordo com a teoria de Silva (2005), segundo o qual os gestores devem ter conhecimento das teorias de administrao para adequlas s situaes vivenciadas no seu ambiente de trabalho, tanto nos processos de planejamento estratgico e no desenvolvimento da unidade de informao com as novas tecnologias, como nas atividades relacionadas equipe de trabalho. Quanto atitude tomada pelo bibliotecrio quando uma das pessoas da equipe no atende s suas expectativas no desempenho das tarefas, observou-se que a maioria dos bibliotecrios gestores (n=5) procura conversar com o membro da equipe para tentar solucionar o problema e somente em ltima instncia coloca o membro da equipe disposio do setor de recursos humanos da instituio na qual a unidade de informao est inserida. o que se constata nos seguintes depoimentos:
Eu chamo o servidor para uma reunio, pergunto qual sua dificuldade, o que est ocorrendo, o que ele est precisando, por que no est conseguindo desempenhar suas atividades. Boa parte da equipe que eu lidero corresponde s expectativas, os que no conseguiram so devolvidos para o Departamento de Recursos Humanos (Gestor de biblioteca B). O primeiro passo entender a origem da dificuldade, ou seja, que aspecto/etapa do fluxo de atividades est ocorrendo a disfuno. Se o problema limitao em lidar com as tecnologias e se trata de dificuldade em entender e acatar regras e procedimentos rotineiros. Em ltima instncia, depois de esgotadas todas as alternativas eu coloco a pessoa disposio do Departamento de Recursos Humanos (Gestor de biblioteca D).

Apenas um dos bibliotecrios gestores informou ter autonomia para demitir membros da equipe que no atendam s expectativas no desempenho das tarefas, mas que s toma essa atitude depois de esgotadas todas as alternativas:
Eu tento de tudo. Explico as atividades, treino, desenvolvo as atividades junto com a pessoa, depois coloco para desenvolver sozinha. Eu tento, converso, explico como

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deve ser feito o atendimento ao usurio. Tento de todas as formas, converso e quando vejo que no tem jeito mesmo ento demito (Gestor de biblioteca B).

Diferentemente dos demais bibliotecrios respondentes, um dos bibliotecrios respondeu que nunca houve problemas desse tipo em sua equipe. As atitudes tomadas pelos bibliotecrios gestores de Goinia, quando um membro da equipe no atende s expectativas no desempenho das tarefas, seguem os preceitos da teoria de Boog (2004), a qual destaca como atividades gerenciais tpicas dos gestores a capacidade de tomadas de decises certas no momento certo e a capacidade de adotar medidas corretivas, quando necessrio. Os bibliotecrios foram unnimes em apontar a importncia de ter conhecimento para orientao na soluo dos problemas relacionados rotina de trabalho. O gestor de biblioteca B destaca que [...] o gestor precisa ter conhecimento variado, tem hora que precisa ser psiclogo e at mesmo mdico. Carbone (1992) ressalta que o gestor pode adotar atitudes que a situao exigir. Em algumas situaes, ele deve ser um chefe enrgico; em outras, brando e democrtico. s vezes, ele delega, outras vezes, determina. Em certas situaes, procura compartilhar, em outras, convencer. As circunstncias devem orientar o gestor na escolha de um estilo de liderana mais adequado para cada situao. Essa percepo dos entrevistados est de acordo com a viso de Bryman (1992), segundo o qual um estilo padro de comportamento eficaz em algumas situaes, mas no em outras. O gestor deve alternar os papis e pode representar vrios ao mesmo tempo. Em relao nfase dada pelos bibliotecrios gestores s relaes humanas e ao trabalho em equipe, os bibliotecrios gestores (n=7) enfatizaram que as relaes humanas e o trabalho em equipe so fundamentais para atingirem as metas propostas. E, que, para o bom desempenho da equipe, o gestor deve ser hbil em administrar os conflitos que porventura existirem, para no prejudicar o trabalho da equipe. O gestor de biblioteca D assim se expressa:
Trabalhar em equipe demanda da capacidade de evitar e/ou administrar conflitos. Respeito s diferenas, reconhecimento de potencialidades e capacidade de rever posicionamento e/ou assumir equvocos para correo de rotas, deve ser a postura literalmente adotada por um gestor.

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Essa percepo dos entrevistados confere com a proposio de Robbins (2002), de que os lderes de equipes so os administradores de conflitos, ajudando a processar o conflito quando h alguma desavena. O lder deve procurar minimizar os efeitos negativos dos conflitos internos da equipe. No tocante aprendizagem continuada, observou-se que, para sete bibliotecrios gestores, ou seja, a maioria, importante que haja o aprendizado contnuo para obter o melhor desempenho da equipe e, consequentemente, para que as metas propostas sejam alcanadas. Os bibliotecrios gestores ressaltaram a necessidade de estarem atualizados, fazendo cursos, participando de treinamentos, reciclando-se para o melhor desempenho como lder na orientao da equipe para, juntos, atingirem objetivos comuns. O gestor de biblioteca B destaca que [...] o gestor tem que ter a informao, o conhecimento, estar estudando sempre, se atualizando com as novas tecnologias, com as novidades do mercado na nossa rea. O gestor de biblioteca D enfatiza:
Sem dvida, se temos profissionais sob a nossa responsabilidade, se mudanas como novas tecnologias, novos servios informacionais, outros perfis de clientes assim por diante, fazem parte de nosso cotidiano, temos que continuar estudando, experimentando, avaliando e reformulando. O gestor tem que estar se requalificando sempre.

Dois bibliotecrios gestores apontaram que o grande problema que enfrentam quanto aprendizagem continuada so a falta de incentivo e o apoio financeiro das instituies nas quais as bibliotecas esto inseridas e tambm o fato de que a cidade de Goinia oferta poucos cursos de capacitao na rea de biblioteconomia. Dois depoimentos abordam o assunto:
O grande problema que as instituies onde as bibliotecas esto vinculadas no do muita importncia para educao continuada, pois quando solicitamos liberao para participao em alguns cursos na maioria das vezes eles negam. Apoio financeiro impossvel conseguir (Gestor de biblioteca B). Infelizmente em Goinia temos pouca oportunidade de capacitao na rea de biblioteconomia. Quando h oferta de algum curso geralmente voltado para questes tcnicas e poucos so voltados para questo humana, de atendimento das necessidades dos usurios. Tambm no recebemos incentivo por parte das instituies onde a biblioteca est inserida (Gestor de biblioteca B).

Acerca da importncia da aprendizagem continuada, Valentim (2008) ressalta que o bibliotecrio, para ser um profissional criativo, necessita ler artigos e livros cientficos da rea de Cincia da Informao, Administrao, Marketing, dentre outros, com a finalidade de conhecer as novidades sobre conceitos, pensamentos e tendncias futuras.

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Os bibliotecrios gestores consideram muito importante a estimulao intelectual da equipe com novas ideias e abordagens, e sete dos bibliotecrios afirmaram que procuram desafiar a equipe com novas ideias e abordagens, tentam estimular a equipe a sugerirem ideias, e inovaes para melhoria na realizao das atividades. O gestor de biblioteca B relata: [...] mostro equipe os objetivos e metas a serem alcanadas e estou sempre instigando a equipe a alcan-las e alcanar com sucesso. O gestor de biblioteca D assinala:
Considero fundamental que a equipe tenha oportunidade de novas descobertas, seja de uma simples nova forma de organizar o ambiente informacional, seja propondo ideias de maiores impactos, para tanto tenho o hbito de delegar responsabilidades que requer novas estratgias, novas ferramentas, novas atitudes.

As opinies dos bibliotecrios gestores esto de acordo com a teoria de Bowditch e Buono (1992) sobre as caractersticas do lder transformacional, segundo os quais o lder deve ser capaz de provocar mudanas, e de correr riscos, deve estar atento s necessidades das pessoas, guiar-se por valores centrais, voltando-se ao aprendizado contnuo, capaz de lidar com complexidades, ambiguidade e incerteza, direcionando-se para uma viso compartilhada. Em contrapartida, mas concordando com a necessidade de provocar mudanas na equipe, um nico gestor de biblioteca C respondeu que no estimula a equipe tanto quanto deveria, por no conhecer tcnicas de gesto adequadas, o que comprova a importncia da educao continuada. Em relao capacidade de perceber as reais necessidades da equipe, observou-se que a maioria dos bibliotecrios gestores (n=6) percebem as verdadeiras necessidades da sua equipe. Apenas um dos bibliotecrios gestores alegou no conseguir perceber muito bem as reais necessidades de sua equipe. Em depoimento, um bibliotecrio, gestor de biblioteca B, afirma:
Acredito que consigo perceber, mas isso no depende s de mim. A gente est sempre se comunicando, tentando manter um canal bem estreito de comunicao e o pessoal est sempre se informando, est sempre procurando atender s necessidades dos usurios e procuramos estar sempre lapidando, melhorando onde percebemos que est deixando a desejar.

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O gestor de biblioteca D comenta: [...] priorizo deixar os canais de comunicao entre as instncias abertos, democrticos, transparentes, assim percebo melhor as necessidades da equipe. Essa percepo dos entrevistados corrobora com a teoria de Boog (2004), segundo o qual o lder precisa ter sensibilidade para conhecer os membros da sua equipe, pois precisa conhecer e decifrar o esprito humano.

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5 CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES Esta pesquisa possibilitou identificar o estilo de liderana predominante entre os bibliotecrios gestores de Goinia, destacando a importncia da liderana nas unidades de informao, alm de ressaltar que o bibliotecrio no s entende das tcnicas biblioteconmicas, mas tambm atua como lder em sua equipe de trabalho, demonstrando habilidades gerenciais. De acordo com a pesquisa dentre os bibliotecrios de Goinia que ocupam a posio de lderes, a maioria pertence ao sexo feminino e possui idade superior a quarenta anos. A maioria dos bibliotecrios possui especializao, demonstrando que o bibliotecrio de Goinia busca a educao continuada. Os dados da pesquisa mostraram uma maior ocorrncia de bibliotecrios exercendo a funo de gestor nas bibliotecas universitrias e especializadas. Constatou-se tambm que os bibliotecrios que desempenham a funo de gestor tambm aquele que tem mais tempo de servio na instituio. Observou-se que a maioria das bibliotecas conta com apenas um bibliotecrio na equipe, ou seja, somente o bibliotecrio gestor. Verificou-se, tambm, que em grande parte das bibliotecas, no h auxiliar de biblioteca, estagirios de biblioteconomia e nem outras categorias profissionais em suas equipes, ou seja, h somente o bibliotecrio gestor, o qual executa todas as tarefas rotineiras da unidade de informao. Conforme a teoria dos estilos de liderana de Kurt Lewin (1939), os resultados da pesquisa apontaram que, em relao tomada de decises com a equipe liderada, os bibliotecrios de Goinia tendem a adotar o estilo de liderana democrtico. Embora este estilo de liderana seja o de maior ocorrncia, os bibliotecrios, nas situaes vivenciadas, procuram seguir o estilo que melhor se adapte situao, visando sempre atingir os objetivos propostos e formulados em equipe. Em algumas situaes, adotam o estilo de liderana situacional ou contingencial, em outras, o estilo de liderana transformacional, confirmando a literatura existente sobre liderana, a qual afirma no existir um melhor estilo de liderar, e a alternncia de estilos, conforme cada situao torna a liderana eficaz.

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Dados da pesquisa indicam que no papel de lder os bibliotecrios de Goinia enfrentam diversos problemas e desafios, desde a falta de pessoal capacitado, de recursos financeiros, desmotivao em virtude de baixos salrios, falta de comprometimento de membros da equipe, de autonomia nas tomadas de decises, fatores que geram obstculos no desempenho da liderana dos bibliotecrios. De acordo com os dados apurados, constatou-se que a maioria das atividades realizadas pelos bibliotecrios lderes baseia-se nas rotinas dirias da biblioteca, ou seja, atendimento aos usurios, processamento tcnico, alimentao de bases de dados, treinamento das equipes, compatibilizao de demandas, gesto de conflitos, elaborao de metas e avaliao das equipes quanto s metas a serem cumpridas. Verificou-se que, quando um membro da equipe no atende s expectativas no desempenho das suas funes, os bibliotecrios gestores adotam o estilo de liderana democrtico na tomada de deciso sobre o problema, pois os bibliotecrios foram unnimes ao afirmarem que primeiramente conversam com o membro da equipe e procuram resolver a causa do problema e somente aps todas as alternativas terem sido esgotadas assumem uma atitude mais drstica, como a demisso. Os resultados da pesquisa revelaram que os bibliotecrios consideram de extrema importncia o fato de terem conhecimento para orientarem suas equipes a atingirem as metas propostas, assim como de grande relevncia a nfase s relaes humanas e ao trabalho em equipe para que as metas sejam atingidas. Houve consenso entre os bibliotecrios quanto importncia da aprendizagem continuada para o melhor desempenho como lderes, para melhor orientarem e reorientarem a equipe na execuo das atividades propostas e, consequentemente, para alcanarem as metas planejadas. Os bibliotecrios foram unnimes ao afirmarem que procuram estimular

intelectualmente suas equipes com novas ideias e abordagens, procurando inovaes na realizao das atividades, demonstrando que o bibliotecrio gestor de Goinia, alm de seguir o estilo de liderana democrtico, tambm adota outros estilos visando sempre o melhor desempenho da unidade de informao e da equipe liderada.

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Os bibliotecrios gestores consideraram prioritria, a comunicao com a equipe, pois, de acordo com eles, essa troca de informaes possibilita ao gestor perceber as reais necessidades da equipe e, assim, tomar as atitudes certas de acordo como a situao que lhe for apresentada. Considera-se que foram cumpridos os objetivos da pesquisa, pois, baseando-se em tema to amplo como a liderana, e analisando-o em um ambiente restrito, o de bibliotecas, foi possvel desenvolver a reflexo pretendida, visando analisar o perfil de liderana dos bibliotecrios gestores de Goinia. No se esperava que os resultados finais obtidos pela presente dissertao permitissem chegar a concluses definitivas, uma vez que a pesquisa est limitada s bibliotecas de Goinia e aos bibliotecrios restritos amostra. No entanto, de acordo com os dados obtidos na pesquisa, sugere-se que o estilo de liderana mais presente seja o democrtico. Esta pesquisa pode contribuir para o aprimoramento do conhecimento sobre os papis desempenhados pelos bibliotecrios gestores, alm de possibilitar a compreenso das teorias de liderana possveis de serem empregadas no seu ambiente de trabalho. Portanto, a leitura desta dissertao pode ser til para os gestores de bibliotecas, bem como para todos interessados nesse tema de estudo. Para pesquisas futuras, recomenda-se a ampliao desta pesquisa para as demais unidades da federao para que se possa chegar a um consenso sobre os estilos de liderana adotados pelos bibliotecrios no desempenho de suas atividades como gestores em suas unidades de informao. Recomenda-se ainda a ampliao desta pesquisa objetivando analisar o perfil de liderana dos bibliotecrios gestores do ponto de vista da equipe liderada.

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APNDICES

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APNDICE 1 Questionrio para o bibliotecrio gestor

APRESENTAAO E CONVITE PARA PARTICIPAR DA PESQUISA

Prezada(o) colega, Convido-o(a) a participar da pesquisa da Dissertao de Mestrado, intitulada Anlise do perfil de liderana do bibliotecrio gestor na cidade de Goinia-GO, respondendo ao questionrio, que requisito parcial para a obteno do grau de Mestre em Administrao, no Curso de Mestrado Profissionalizante em Administrao, Linha de Pesquisa intitulada Gesto de Sistemas Educacionais que ora realizo na Faculdade de Estudos Administrativos de Minas Gerais (FEAD), sob a orientao do Prof. Dr. Luiz Cludio Gomes Maia. Espero contar com a sua participao, respondendo ao questionrio enviado, cujo acesso se dar clicando no link do convite para preenchimento do formulrio, localizado em seguida. Aps responder ao formulrio clique em concludo para que as respostas sejam automaticamente encaminhadas ao software de estatstica. As respostas dadas sero de uso exclusivo deste trabalho e sua confidencialidade fica assegurada pelo fato de que no ser solicitada sua identificao pessoal ou profissional para o seu preenchimento. Certo em poder contar com sua contribuio, agradeo antecipadamente. Atenciosamente, Clia Mrcia da Costa de Assis
Bibliotecria do Sistema de Bibliotecas Universidade Federal de Gois - UFG Biblioteca Setorial do Campus I E-mail: celiamarciadacostadeassis@gmail.com celiamarcia26@yahoo.com.br

*Obrigatrio

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PARTE A
A primeira parte da pesquisa destina-se a conhecer seu perfil profissional. Por gentileza indique suas respostas conforme solicitado. 1. Sexo * ( ) Masculino ( ) Feminino 2. Sua faixa etria * ( ) 21 a 25 anos ( ) 26 a 30 anos ( ) 31 a 35 anos ( ) 36 a 40 anos ( ) mais de 40 anos 3. Escolaridade * ( ) Superior completo ( ) Especializao ( ) Mestrado ( ) Doutorado 4. Nome da Instituio em que trabalha* 5. Tempo de servio na Instituio * ( ) menos de 2 anos ( ) de 2 a 5 anos ( ) de 6 a 10 anos ( ) de 11 a 15 anos ( ) mais de 15 anos 6. H quanto tempo exerce a funo de gestor? * ( ) 1 ano ( ) 2 anos ( ) 3 anos ( ) 4 anos ( ) 5 anos ( ) mais de 5 anos

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7. Sua equipe, incluindo voc, composta por quantos Bibliotecrios? * Marque a quantidade 1 2 3 4 5 6 7 8

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 8. Sua equipe composta por Auxiliar de Biblioteca? Quantos? * Marque a quantidade 0 1 2 3 4 5 6 7 8

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 9. Sua equipe composta por Estagirio de Biblioteconomia? Quantos? * Marque a quantidade 0 1 2 3 4 5 6 7 8

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 10. Sua equipe composta por outra categoria profissional? Quantos? * Marque a quantidade 0 1 2 3 4 5 6 7 8

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

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PARTE B - Com base no seu dia a dia profissional, indique abaixo quais caractersticas de liderana esto presentes, enquanto gestor, no seu ambiente de trabalho. Escolha o nmero que represente o grau em que a caracterstica est presente na sua rotina como gestor
ATENO Voc est manifestando seu ponto de vista, indicando as caractersticas de liderana que esto presentes no seu dia a dia profissional. Escolha o nmero que representa sua opinio. 1. DISCORDO TOTALMENTE 2. DISCORDO PARCIALMENTE (discordo mais que concordo) 3. NEM DISCORDO / NEM CONCORDO 4. CONCORDO PARCIALMENTE (concordo mais que discordo) 5. CONCORDO TOTALMENTE 1. Na realizao das atividades como gestor, procuro esclarecer as tarefas a serem executadas pela equipe. * Escolha o nmero que representa sua opinio. 1. DISCORDO TOTALMENTE 2. DISCORDO PARCIALMENTE (discordo mais que concordo) 3. NEM DISCORDO / NEM CONCORDO 4. CONCORDO PARCIALMENTE (concordo mais que discordo) 5. CONCORDO TOTALMENTE. 1 2 3 4 5

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 2. Na funo de gestor eu considero que tenho forte desejo de comandar e ou exercer o poder. * Escolha o nmero que representa sua opinio. 1. DISCORDO TOTALMENTE 2. DISCORDO PARCIALMENTE (discordo mais que concordo) 3. NEM DISCORDO / NEM CONCORDO 4. CONCORDO PARCIALMENTE (concordo mais que discordo) 5. CONCORDO TOTALMENTE. 1 2 3 4 5

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 3. Na funo de gestor tomo decises unilaterais e determino as tarefas e mtodos de trabalho. * Escolha o nmero que representa sua opinio. 1. DISCORDO TOTALMENTE 2. DISCORDO PARCIALMENTE (discordo mais que concordo) 3. NEM DISCORDO / NEM CONCORDO 4. CONCORDO PARCIALMENTE (concordo mais que discordo) 5. CONCORDO TOTALMENTE. 1 2 3 4 5

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

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4. Na rotina diria do meu trabalho procuro envolver minha equipe nos processos decisrios, incentivando sua participao como forma de treinamento. * Escolha o nmero que representa sua opinio. 1. DISCORDO TOTALMENTE 2. DISCORDO PARCIALMENTE (discordo mais que concordo) 3. NEM DISCORDO / NEM CONCORDO 4. CONCORDO PARCIALMENTE (concordo mais que discordo) 5. CONCORDO TOTALMENTE. 1 2 3 4 5

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 5. Como gestor eu deixo minha equipe completamente vontade para deliberar sobre as tarefas a serem realizadas e a forma de execut-las. * Escolha o nmero que representa sua opinio. 1. DISCORDO TOTALMENTE 2. DISCORDO PARCIALMENTE (discordo mais que concordo) 3. NEM DISCORDO / NEM CONCORDO 4. CONCORDO PARCIALMENTE (concordo mais que discordo) 5. CONCORDO TOTALMENTE. 1 2 3 4 5

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 6. Na minha gesto procuro enfatizar a tarefa, organizar e definir as funes dos membros da equipe. * Escolha o nmero que representa sua opinio. 1. DISCORDO TOTALMENTE 2. DISCORDO PARCIALMENTE (discordo mais que concordo) 3. NEM DISCORDO / NEM CONCORDO 4. CONCORDO PARCIALMENTE (concordo mais que discordo) 5. CONCORDO TOTALMENTE. 1 2 3 4 5

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 7. Como gestor procuro dar feedback para a equipe. * Escolha o nmero que representa sua opinio. 1. DISCORDO TOTALMENTE 2. DISCORDO PARCIALMENTE (discordo mais que concordo) 3. NEM DISCORDO / NEM CONCORDO 4. CONCORDO PARCIALMENTE (concordo mais que discordo) 5. CONCORDO TOTALMENTE. 1 2 3 4 5

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

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8. Na execuo das tarefas oriento minha equipe na realizao de seus objetivos de trabalho, auxiliando-os na eliminao dos obstculos existentes na execuo das tarefas. * Escolha o nmero que representa sua opinio. 1. DISCORDO TOTALMENTE 2. DISCORDO PARCIALMENTE (discordo mais que concordo) 3. NEM DISCORDO / NEM CONCORDO 4. CONCORDO PARCIALMENTE (concordo mais que discordo) 5. CONCORDO TOTALMENTE. 1 2 3 4 5

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

9. Oriento minha equipe para que ela compreenda como atingir os objetivos da instituio visando desempenho cada vez melhor. * Escolha o nmero que representa sua opinio. 1. DISCORDO TOTALMENTE 2. DISCORDO PARCIALMENTE (discordo mais que concordo) 3. NEM DISCORDO / NEM CONCORDO 4. CONCORDO PARCIALMENTE (concordo mais que discordo) 5. CONCORDO TOTALMENTE. 1 2 3 4 5

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Tecnologia Google Docs

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APNDICE 2 Roteiro da entrevista

Este roteiro de entrevista faz parte da pesquisa qualitativa da Dissertao de Mestrado Anlise do perfil de liderana do bibliotecrio gestor na cidade de Goinia-GO, que ser apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Administrao, linha de Pesquisa

intitulada Gesto em Sistemas Educacionais, ministrado pela Faculdade de Estudos Administrativos de Minas Gerais (FEAD). A entrevista semiestruturada ser aplicada a 10% dos bibliotecrios gestores, dentre as bibliotecas universitrias pblicas e privadas, bibliotecas especializadas e bibliotecas pblicas estaduais e municipais, que responderam ao questionrio online. As informaes obtidas sero de uso exclusivo para a realizao desta pesquisa. A entrevista semiestruturada ser realizada pela pesquisadora que ir agendar: local, data e horrio de acordo com a disponibilidade dos bibliotecrios gestores participantes da pesquisa. Somente com a autorizao dos participantes da pesquisa as entrevistas sero gravadas com a maior preciso e fidelidade ao que foi relatado pelo entrevistado e os dados sero inseridos nos resultados da dissertao de mestrado, sem a identificao dos participantes. O roteiro da entrevista semiestruturada ser composto por oito questes. Espero contar com a colaborao e agradeo a participao de todos.

Clia Mrcia da Costa de Assis

Bibliotecria do Sistema de Bibliotecas Universidade Federal de Gois - UFG Biblioteca Setorial do Campus I E-mail: celiamarcia26@yahoo.com.br bibliotecariaceliamarcia@gmail.com

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Entrevista com o bibliotecrio gestor: 1) Com base no seu dia a dia profissional indique quais so os maiores problemas ou desafios enfrentados por voc no exerccio de sua funo de lder? 2) Cite algumas das principais atividades realizadas por voc ao liderar a equipe. 3) Qual sua atitude quando uma das pessoas da equipe no atende s suas expectativas no desempenho das tarefas? 4) Na orientao das atividades a serem desenvolvidas pela equipe, voc considera importante ter conhecimentos para ajudar na soluo dos problemas relacionados rotina diria de trabalho? 5) Em sua gesto, voc costuma enfatizar as relaes humanas e a capacidade de trabalhar em equipe? 6) Para seu desenvolvimento como gestor, voc considera importante a aprendizagem continuada? 7) Para melhor atingir os objetivos da instituio, voc procura a estimulao intelectual da equipe, ou seja, desafia a equipe com novas idias e abordagens? 8) Como gestor, voc se considera capaz de perceber as verdadeiras necessidades de sua equipe de trabalho?

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APNDICE 3 Autorizao para gravao e transcrio da entrevista

Autorizo a gravao da entrevista feita pela mestranda Clia Mrcia da Costa de Assis, e a posterior descrio dos dados coletados para a Dissertao de Mestrado Anlise do perfil de liderana do bibliotecrio gestor na cidade de Goinia GO, que ser defendida no Curso de Mestrado Profissional em Administrao, Linha de Pesquisa Gesto em Sistemas Educacionais, na Faculdade de Estudos Administrativos de Minas Gerais (Fead).

Goinia, ___/___/___

_______________________________________

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APNDICE 4 Relao das instituies de ensino superior privadas participantes

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Centro Universitrio Uni-Ananguera - www.anhanguera.edu.br Escola Superior Associada de Goinia ESUP - www.esup.edu.br Faculdades Alves Faria - www.alfa.br Faculdade Araguaia FARA - www.faculdadearaguaia.edu.br Faculdade Brasileira de Educao e Cultura FABEC - www.fabecbrasil.edu.br Faculdade Cambury - www.cambury.br Faculdade da Igreja Ministrio Fama - FAIFA - www.faifa.com.br Faculdade Delta www.faculdadedelta.edu.br Faculdade de Gois - FAGO - www.fago.edu.br

da pesquisa

10. Faculdade de Goinia - FAG 11. Faculdade Delta - www.faculdadedelta.edu.br 12. Faculdade de Tecnologia Senac Gois - www.go.senac.br/faculdade 13. Faculdade de Tecnologia Senai de Desenvolvimento Gerencial FATESG - www.fatesg.com.br/ 14. Faculdade de Tecnologia Senai talo Bologna - www.senaigo.com.br 15. Faculdade Lions - www.faclions.org 16. Faculdade Padro www.faculdadepadrao.com.br 17. Faculdade Sul Americana FASAM - www.fasam.edu.br 18. Faculdade Tamandar - www.faculdadetamandare.com 19. Faculdade Unida de Campinas Unicamps - www.unicamps.com.br 20. Instituto de Filosofia e Teologia de Gois IFITEG www.ifiteg.edu.br 21. Instituto Unificado de Ensino Superior Objetivo IUESO www.objetivo-goiania.br 22. Pontifcia Universidade Catlica de Gois PUC GOIS - www.pucgoias.edu.br 23. Universidade Paulista UNIP - www.unip.br 24. Universidade Salgado de Oliveira UNIVERSO - www.universo.edu.br Fonte: BRASIL. Ministrio da Educao. Instituio de ensino superior privada em Goinia. Disponvel em: <http://emec.mec.gov.br/ >. Acesso em: 20 mar. 2012. Quadro elaborado pela pesquisadora.

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APNDICE 5 Relao das bibliotecas especializadas participantes da pesquisa

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Biblioteca da Academia de Polcia Militar de Gois Biblioteca da Agncia Goiana de Desenvolvimento Rural e Fundirio Agncia Rural Biblioteca da Associao Brasileira de Odontologia - ABO Biblioteca da Companhia de Pesquisas de Recursos Minerais - CPRM Biblioteca da Companhia de Processamento de Dados do Municpio de Goinia - COMDATA Biblioteca da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria - EMBRAPA Biblioteca da Justia Federal Biblioteca da Procuradoria da Repblica em Gois Ministrio Pblico Federal Biblioteca da Procuradoria Geral do Estado de Gois

10. Biblioteca da Procuradoria Regional do Trabalho da 18 Regio PRT/18 11. Biblioteca da Santa Casa de Misericrdia de Goinia - COEP 12. Biblioteca da Secretaria do Planejamento e Desenvolvimento do Estado de Gois SEPLAN/GO 13. Biblioteca da Superintendncia de Vigilncia Sanitria SVISA/GO 14. Biblioteca do Centro Livre de Artes - CLA 15. Biblioteca do Conselho Regional de Medicina do Estado de Gois - CREMEGO 16. Biblioteca do Corpo de Bombeiros Militar de Gois 17. Biblioteca do Departamento Nacional de Produo Mineral DNPM 18. Biblioteca do Hospital de Doenas Tropicais de Gois - HDT 19. Biblioteca do Hospital de Urgncias de Goinia - HUGO 20. Biblioteca do Hospital Geral de Goinia - HGG 21. Biblioteca do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica - IBGE 22. Biblioteca do Instituto de Neurologia de Goinia 23. Biblioteca do Instituto de Olhos de Goinia 24. Biblioteca do Ministrio Pblico do Estado de Gois 25. Biblioteca do Servio Social do Comrcio - SESC 26. Biblioteca do Sistema Federao das Indstrias do Estado de Gois-Senai 27. Biblioteca do Sistema Organizao das Cooperativas Brasileiras - OCB/SESCOOP-GO 28. Biblioteca do Tribunal de Contas do Estado de Gois TCE/GO 29. Biblioteca do Tribunal de Contas do Municpio de Goinia TCM/GO 30. Biblioteca do Tribunal de Justia de Gois TJ/GO 31. Biblioteca do Tribunal Regional Eleitoral de Gois TRE-GO

Fonte: elaborado pela pesquisadora.

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APNDICE 6 Relao das bibliotecas pblicas estaduais e municipais participantes da pesquisa

1. 2. 3. Biblioteca Pblica Estadual Escritor Pio Vargas Biblioteca Pblica Municipal Cora Coralina Biblioteca Pblica Municipal Marietta Telles Machado

Fonte: elaborado pela pesquisadora.

APNDICE 7 Relao das instituies de ensino superior pblicas participantes da pesquisa

1. 2. Instituto Federal de Educao de Gois IFG www.ifg.edu.br Universidade Estadual de Gois UEG www.ueg.br

Fonte: elaborado pela pesquisadora.