Administracion Ala Calidad PDF

Administracin de la Calidad
Colegio Nacional de Educacin profesional Tcnica

Educacin de Calidad para la Competitividad
D.R. 2008 CONALEP
Calle 16 de Septiembre 147 Norte Colonia. Lzaro Crdenas C.P. 52148, Metepec, Edo. de Mxico
Primera Edicin 2008 ISBN: En trmite Prohibida su reproduccin sin autorizacin, por escrito del CONALEP. www.conalep.edu.mx
ndice
Introduccin
IDENTIFICACIN DE LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD
Evolucin de la calidad Qu es la calidad? La calidad y la productividad Necesidades genricas Estrategia Ventaja competitiva Variabilidad en los procesos Efectos de la variacin en el proceso Repercusiones de la no calidad Factores que afectan la calidad 5 7 9 10 26 41 42 47 49 53 53 66 73 76 91 102 113 123 130 154 164 180 210 313 318 321 329 331 334 345 346 351 365 366
CONTROL DE PROCESOS Y ASEGURAMIENTO DEL SISTEMA

El control de la calidad Control total de la calidad (CTC) Planeacin Estratgica Estrategias para el aseguramiento de la calidad
APLICACIN DE HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DE PROCESOS

Operaciones aritmticas fundamentales Nociones bsicas de Probabilidad y Estadstica Control estadstico del proceso (CEP) Herramientas fundamentales Herramientas complementarias
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Sistema de calidad Fases de Planeacin Fases de Produccin y entrega Qu es la ISO Documentacin del sistema Control de documentos. ISO 9000:2000 Mantenimiento del sistema de calidad Bibliografa Glosario
Introduccin
Dada la importancia que en la actualidad ha adquirido el enfoque de desarrollo de bienes y servicios de acuerdo con las necesidades de los clientes, la calidad juega un papel trascendental en la formacin profesional de todo estudiante de nivel tcnico y superior. En este libro se presentan los conceptos bsicos de las filosofas de la calidad y las diversas etapas que en ella intervienen, fundamentando los elementos tericos suficientes para garantizar su cabal comprensin y aplicacin por parte de los estudiantes en sus diversas actividades tanto personales como profesionales. Aunado a lo anterior, el empleo de las tcnicas para el control de la calidad, cimentadas en la probabilidad y la estadstica, se reducen al uso de matemticas sencillas o de tablas y grficas, lo cual te permitir desarrollar las habilidades y capacidades que diferenciarn no solo tu calidad profesional, sino tu calidad humana.
Este libro est integrado por cuatro Unidades de aprendizaje: en la primera Unidad se realiza la introduccin al tema de la calidad; la Unidad 2 retoma la importancia del control de la calidad en los procesos; en la Unidad 3 se abordan las herramientas empleadas en el control de la calidad de los procesos y, por ltimo, en la Unidad 4 se desarrolla de manera sistematizada el anlisis de las diferentes etapas de la administracin de calidad dentro de los sistemas mediante la aplicacin de la Norma Internacional ISO 9000:2000.
UNIDAD 1
IDENTIFICACIN DE LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD
Introduccin Estamos prcticamente en la mitad de la primera dcada del siglo XXI y los tiempos que corren son ciertamente cada vez ms difciles para toda organizacin, debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, donde la liberalizacin de las economas y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno de convivencia forzosa para el sector empresarial.
En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del pas, logrando mayor eficiencia y brindando productos y servicios de calidad. Hoy ms que nunca parece existir un amplsimo consenso respecto de la urgente necesidad de que las empresas funcionen bien competitivamente.
Hasta hace unos aos el sistema proteccionista en nuestro pas, como en otros pases de Latinoamrica, haba impedido valorar las duras condiciones de la competencia internacional y los mayores niveles de exigencia de los clientes y consumidores, quienes exigen mayor calidad en los productos, oportunidad en las entregas, precios razonables y excelencia en la atencin. La cruda realidad iniciada en los aos ochenta y los efectos de la globalizacin de los aos 90, est despertando bruscamente a todas las organizaciones y las obliga a buscar afanosamente nuevas estrategias para adaptarse con xito a la creciente competencia.
Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y revolucionariamente como un nuevo sistema de administracin empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las empresas. El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organizacin.
Las empresas exitosas en Mxico y el mundo son aquellas que vienen aplicando de una u otra forma la estrategia de la Calidad Total; y muchas otras con base en esta estrategia estn cambiando su forma de pensar y por tanto de actuar; de hecho estn rediseando toda la organizacin tanto en el aspecto fsico como espiritual para enfocarla hacia los clientes, y hacerla eficiente para cumplirles y satisfacerles.
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Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no se encuentran lo suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae consigo y para poner en prctica sus principios y tcnicas. Tal vez uno de los principales inconvenientes sea el de carecer de una metodologa prctica que les sirva de soporte.
En esta unidad presentaremos los conceptos generales y los principios en que se sustenta la filosofa de la Calidad Total.
Esperamos que esta unidad complementada con el instrumental terico-practico de las siguientes unidades orientar tu manera de pensar y que en la medida que estos conceptos penetren en tu mente se har posible la aplicacin a tu realidad concreta, o coadyuvar a encaminar procesos de calidad total ya iniciados.
Evolucin de la Calidad De manera general, puede decirse que el concepto de calidad y su aplicacin, hasta llegar al estado actual, ha tenido la siguiente evolucin:
a) b) c)
Control de calidad enfocada hacia los productos terminados. Control Estadstico de procesos. Control Total de Calidad o Calidad Total.
La primera etapa, iniciada con la revolucin industrial, consisti en la inspeccin a los productos terminados, clasificndolos como aprobados o rechazados. Estos ltimos deban ser sometidos a un reprocesamiento en caso de ser posible o simplemente eliminados.
En esta concepcin tradicional, la calidad normalmente se asocia con una cadena de produccin y a menudo se ve como competidora de otras prioridades empresariales como la reduccin de costos y de la productividad. Para aumentar la productividad se tena que sacrificar la calidad, lo que representa un problema. Otro problema con este concepto tradicional de la calidad es el de centrarse en la correccin de errores despus de hechos; esta filosofa de comprobar y arreglar despus no slo permite la existencia de errores sino que adems los incorpora al sistema. Nuestra experiencia como Clientes es que demasiadas veces terminamos comprando los errores que resultan de comprobar y arreglar luego. Muchas veces existen ms posibilidades de comprar bienes y servicios defectuosos que perfectos. Pero si eso nos pasa a nosotros como Clientes, la pregunta es Que dirn los nuestros?
El ltimo problema de este enfoque, es que resulta muy caro arreglar las cosas que han salido mal. Pues cuanto ms se intenta mejorar con la calidad tradicional ms caro resulta. La calidad tradicional es algo impreciso, todos pensamos en ella de formas distintas, ocupa un lugar secundario ante otros objetivos como la productividad. La incorporacin de los errores al sistema a travs de la filosofa de comprobar y arreglar luego, cuesta a las empresas muchsimo dinero y les hace perder Clientes.
La segunda etapa, iniciada en la primera mitad del siglo XX, consisti en el desarrollo y aplicacin de tcnicas estadsticas para disminuir los costos de inspeccin. Con este enfoque se logro extender el
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concepto de calidad a todo el proceso de produccin, logrndose mejoras significativas en trminos de calidad, reduccin de costos y de productividad. Las ventajas que ofreca el Control Estadstico permitieron ampliar su aplicacin a otras reas de la organizacin; sin embargo se advirti que si bien este mtodo mejoraba tremendamente los resultados de la empresa resultaban insuficientes para enfrentar la creciente competitividad.
Es as como nace el Control Total de Calidad y la idea del Mejoramiento Continuo, como una manera de tener xito en el viaje hacia la excelencia, es decir para lograr la Calidad Total. Este concepto naci en la dcada de los cincuenta en los Estados Unidos, pero fue en Japn donde se desarrolla y aplica a plenitud, introducindose importantes y novedosos conceptos como:
La calidad significa satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente. La concepcin de clientes internos y clientes externos. La responsabilidad de la direccin en la calidad. La calidad no slo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones de la organizacin.
La participacin del personal en el mejoramiento permanente de la calidad. La aplicacin de principios y herramientas para el mejoramiento continuo de los productos y servicios.
Qu es la calidad?
Esta es una pregunta que nos hacemos con frecuencia y encontramos que cada uno tiene su propia definicin. Si a nivel personal la interpretacin de este trmino tiene diferentes significados, esto se complica si la llevamos al nivel empresarial. Es por ello que se debe de establecer una condicin indispensable para asegurar la implantacin de una estrategia de Calidad en la empresa, la cual consiste en definir y entender con claridad lo que significa este concepto. Es decir, los directivos de una organizacin que se proponen implantar la Calidad como estrategia para competir tienen que saber exactamente lo que quieren decir cuando hablan de calidad, o de mejorar la calidad del producto o servicio, tienen que saber cmo dividir la calidad global de proyectos de mejora manejables y cmo medir la calidad del producto.
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Administracin de la Calidad Significados de la palabra calidad

En la prctica, como lo refiere Richard J. Schonberger, uno de los expertos en esta materia, ... la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su propia definicin de lo que es.
Los diccionarios, nos brindan una primera base para la formacin de este marco terico. Una de las definiciones que encontramos en el Pequeo Larousse Ilustrado nos dice que Calidad es el conjunto de cualidades de una persona o cosa; otra acepcin recogida del diccionario es que calidad significa una manera de ser de una persona o cosa. En estas definiciones implcitamente se esta concibiendo a la calidad como un atributo, propiedad o caracterstica que distingue a las personas, a bienes y a servicios, lo cual resulta ya una interesante aproximacin al concepto de calidad aplicado a las organizaciones.
El organismo internacional para la normalizacin, ISO, en su norma 8402, ha definido la calidad como un conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o de un servicio que le confieren la capacidad de satisfacer las necesidades (de los clientes) expresadas o implcitas por un cierto precio.
Esa norma precisa qu entidad es una organizacin, llmese empresa o institucin, producto o proceso. Complementando esta definicin, diremos que las necesidades explcitas se definen mediante una relacin contractual entre clientes y proveedores; mientras las necesidades implcitas se definen segn las condiciones que imperan en el mercado.
Por otro lado, los elementos que conforman las necesidades son bsicamente: la seguridad, la disponibilidad, la mantenibilidad, la confiabilidad, la facilidad de uso, la economa (precio) y el ambiente. Estas necesidades, excepto el precio, se definen traduciendo aspectos y caractersticas necesarios para la fabricacin de un buen producto.
Mientras que la palabra calidad se emplea con frecuencia en el lenguaje corriente con diferentes significados, en el medio de los productos industriales y de los productos de consumo se utiliza
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principalmente en dos sentidos: uno que relaciona un producto con su uso y el otro con la satisfaccin del cliente que lo emplea.
Aunque una definicin tan breve tiene un punto central, debe desarrollarse para proporcionar una base para la accin.
La extensin de esta definicin comienza con la palabra cliente. Un cliente es aquel a quien un producto o proceso impacta.
Los clientes externos incluyen no slo al usuario final, sino tambin a los procesadores intermedios y a los comerciantes. Otros clientes no son compradores, se sirven de un intermediario o de los comerciantes. Otros clientes que no son compradores sino tienen alguna conexin con el producto, como las autoridades gubernamentales.
Los clientes internos incluyen tanto a otras divisiones de la compaa a las que se les proporcionan componentes para un ensamble, como a otros a los que afecta directamente.
Significados de la palabra control

La palabra control tiene tambin diversos significados. Tal como se usa en este libro, se refiere a:
El ciclo planeado de actividades mediante las cuales se logra una meta, objetivo, o nivel deseado. (Definicin 1.) Asimismo, posee significados sobre los que conviene estar alerta. Los significados usados ms frecuentemente incluyen:
Un dispositivo que dirige, influye, restringe, manda, verifica, o corrige. El acto de dirigir, influir, etc. El nombre de un departamento que rige las actividades de control. Un nivel de comparacin, como el determinado por una prueba estadstica referida usualmente como control estadstico.
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Administracin de la Calidad Significados de la expresin control de la calidad

Esta expresin tiene asimismo diversos significados. En este libro se referir a:
Todo el conjunto de actividades mediante las cuales se logra la aptitud para el uso, es decir, desarrollar la funcin de calidad de la empresa.
Existen otros significados. De stos quizs el menos concreto sea:
Conjunto parcial de las actividades de la calidad que asignamos al departamento que, en la empresa, se dedica fundamentalmente a la funcin de calidad. Algunas empresas asignan la mayora de las actividades de calidad a un departamento centralizado que se ocupa principalmente de la calidad. Otras empresas asignan la mayora de esas actividades de calidad a otros departamentos funcionales, por ejemplo: diseo, comercial, compras. Por variar tan ampliamente estas formas de organizacin, tambin vara mucho el susodicho conjunto parcial. De aqu que el trmino control de calidad, cuando se usa para describir este conjunto parcial, tenga un significado distinto segn las empresas.
Otros significados incluyen:
Los tiles, aparatos y conocimientos mediante los cuales se llevan a cabo las actividades de la calidad. (Durante los aos 50 fue cosa corriente para los que abogan por el uso de la metodologa estadstica emplear el trmino control de calidad como sinnimo del uso industrial de mtodos estadsticos.) El nombre del departamento que se ocupa, a tiempo completo, de la funcin de la calidad.
Otros conceptos y terminologa

Mientras que en el lenguaje y el vocabulario difieren bastante entre las empresas industriales, los conceptos que conciernen a la calidad son notablemente los mismos y universales. Las
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comunicaciones dentro de la empresa y entre empresas diferentes se facilitan o dificultan segn se hable de conceptos o de trminos relativos para esos conceptos.
Por ejemplo, un concepto universal es el de la eliminacin de los problemas crnicos de la calidad, es decir el descubrimiento de las causas de esos problemas y la provisin de su remedio permanente. En una reunin de personas pertenecientes a varias empresas no es difcil llegar a un acuerdo sobre la utilidad de este concepto. Los trminos en uso varan considerablemente: mejora de la calidad, control de calidad, prevencin de defectos, cero defectos, etc. Las palabras que componen estos trminos estn, a su vez, extraamente incluidos en la estructura del vocabulario local. La experiencia ha demostrado que un apresurado cambio en los trminos puede tener desagradables efectos laterales en la parte ms inesperada de la estructura. Esta experiencia recomienda ser cautelosos antes de importar trminos de otras empresas.
Productos y servicios
La materia objeto de comercio incluye: productos, por ejemplo: zapatos, automviles, leche, etc.; y servicios, por ejemplo: energa elctrica, corte del cabello, viajes en autobs, educacin, etc. Los seres humanos adquieren productos principalmente para asegurarse usos funcionales que las cualidades inherentes a estos productos puedan proveer, por ejemplo: de la leche fresca, nutricin; de los automviles, transporte; de las casas, cobijo; de las bateras, energa elctrica, etc. Las personas no compran realmente pneles de aluminio para exteriores, compran el acabado de esmalte electrosttico, los colores del acabado, los diseos del panel, un aislante exterior con 20 aos de garanta, libre de mantenimiento y pintura.
Tambin se adquieren productos para utilizar cualidades no funcionales, como prestigio o posicin social. (Anlogamente, los servicios proveen para su disfrute cualidades funcionales y no funcionales.)
Algunos productos se consumen completamente durante su primer uso o durante un corto perodo
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de uso, por ejemplo: alimentos, jabn. Otros productos pueden durar meses o aos antes de hacerse inservibles, por ejemplo, vestidos, automviles, cocinas, maquinaria industrial, casas. Para productos de tan larga vida el usuario no necesita precisamente comprar el producto para utilizar sus cualidades. En lugar de eso, puede comprar slo los servicios, quedando el producto propiedad de otro, por ejemplo, servicio telefnico, espacio para oficina, tiempo de servicio de cmputo.
Existen numerosos e ingeniosos grados de propiedad de productos, que tienden a proporcionar a los usuarios servicios ptimos. Las llantas o bateras para automviles se venden en relacin con los kilmetros o meses de servicio que proveen. Los motores de aviacin de modo anlogo. Algunos productos se venden con una clusula de garanta para proteger al comprador contra prdidas debidas a ineptitud para el uso.
Otros productos se estn ahora rentando ms que vendiendo claramente y cuando un producto se alquila o se vende, con garantas formales o informales de confiabilidad, el fabricante est realmente vendiendo un servicio ms que un producto, Esto tiene implicaciones de largo alcance porque el fabricante es responsable de la aptitud para el uso del producto a lo largo de toda su vida (no slo durante un perodo de garanta). Por tanto, el costo de una calidad mediocre afectar directamente a sus ingresos (los contratos de alquiler de equipos se acabarn; la notoriedad de las averas ser perjudicial para ventas futuras). Este proceso est tendiendo a eliminar la distincin entre productos y servicios en los que el usuario est interesado.
La revolucin industrial ha aumentado enormemente la fabricacin y uso de productos de larga vida. Para estos productos, el concepto de aptitud para el uso da mucha importancia al factor tiempo. Para que el producto sea efectivo, no slo ha de ser capaz de desempear el papel para el que se destin; tiene que estar disponible para el uso; es decir, ha de estar presto para ser usado cuando el usuario lo necesite. A su vez, esta disponibilidad depende de si el producto tiene fiabilidad (est exento de fallas), junto con mantenibilidad (facilidad de restaurarlo para el servicio cuando falle).
Si bien los economistas distinguen apropiadamente las industrias manufactureras de las de servicio, sus problemas de calidad tienen mucho en comn.
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Administracin de la Calidad Organizacin para la calidad

Con el objeto de entender la forma en que debemos de organizar la empresa para el desempeo de las funciones de calidad, lo que debemos de hacer de manera inicial es identificar todas aquellas actividades que contribuyen a la calidad, ya sea en forma directa o indirecta. Se deben identificar, documentar y ejecutar con las siguientes acciones:
Las responsabilidades de calidad, generales y especficas, deben definirse en forma explcita.
a) Se deben establecer con claridad la responsabilidad y la autoridad delegadas a cada actividad que contribuya a la calidad; la autoridad y la responsabilidad deben ser suficientes para alcanzar, con la eficiencia deseada, los objetivos de calidad asignados. b) Deben definirse las medidas de control de interfaces y de coordinacin entre las diferentes actividades. c) Cuando sea necesario, la administracin puede elegir entre delegar la responsabilidad del aseguramiento interno de la calidad o la del aseguramiento externo; los encargados de esta encomienda deben ser independientes de las actividades que reportan. d) Al organizar un sistema de calidad bien estructurado y efectivo, se debe insistir en la identificacin de los problemas de calidad real o probable e iniciar medidas correctivas o preventivas.
Estructura organizacional
La estructura organizacional relacionada con el sistema de administracin de la calidad debe establecerse con claridad dentro de la administracin global de una compaa. Se deben definir las lneas de autoridad y comunicacin.
Algunos autores internacionales han elaborado propuestas relativas a los sistemas de calidad, y hacen comentarios sobre las estructuras administrativas de la organizacin y las responsabilidades que tienen los ejecutivos de las empresas respecto a la calidad dentro de ellas.
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La responsabilidad principal de un representante de la administracin es asegurar que se pongan en prctica y se mantengan los requisitos de la norma. Establecer un canal de comunicacin oficial entre el cliente y el proveedor, es un propsito adicional, esto es lo que particularmente importante en las organizaciones de tamao medio y grande.
El representante de la administracin debe actuar tambin como un punto focal de coordinacin y solucin de Cuestiones relacionadas con la calidad.
Aunque el proveedor puede seleccionar a cualquier empleado competente para desempear este papel, el representante de la administracin (a quien con frecuencia se le conoce como el gerente de calidad) debe poseer autoridad compatible con la responsabilidad del sistema de calidad en toda la compaa.
A pesar de que el representante de la administracin tiene otras responsabilidades, stas no le relevan de la de mantener la integridad del sistema de calidad y su uso efectivo. Para que tengan la libertad de accin y la independencia necesarias para la ejecucin efectiva de estas tareas, el representante de la administracin debe depender directamente de la alta direccin ejecutiva.
Al desarrollar una organizacin y asignar la responsabilidad o autoridad, los proveedores deben reconocer que los programas de aseguramiento de la calidad son inter-reas e incluyen la mayor parte de la organizacin. Participan muchos elementos y actividades a todos los niveles. A menos que todos reconozcan y comprendan las responsabilidades de la calidad, incluyendo los altos ejecutivos y los trabajadores de los talleres. Tambin las personas a quienes se asigne la responsabilidad del aseguramiento de la calidad deben estar conscientes de las presiones del costo y la produccin, aunque libres de ellas y contar con la autoridad suficiente para desempear con efectividad sus papeles.
El requisito de que el gerente del departamento de calidad tenga libertad organizacional, por lo general significa que tenga una posicin independiente en la organizacin, respondiendo directamente a la alta direccin y que no desempee otras funciones que influyan sobre la calidad.
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Todas los dems autores hacen comentarios muy parecidos, Sin embargo, qu significa todo esto?
Cuando hablamos de las reas responsables de la calidad, debemos recordar que: La calidad es responsabilidad de todos.
Ya se ha determinado que definitivamente, el ms alto ejecutivo de una organizacin es el responsable por la calidad de los artculos o servicios producidos. Sin embargo, dicho ejecutivo no podra realizar solo todas las actividades necesarias para producir los artculos o servicios, a menos que se trate de una organizacin de slo una persona. Tienen que delegarse actividades, y al hacerlo debe existir la seguridad de que los empleados estn calificados, sean experimentados y capaces de realizar la tarea para la que se les contrat.
En la entrevista inicial se obtiene cierta seguridad, pero sta slo persiste si el empleado contina realizando sus tareas con eficiencia y efectividad. El alto ejecutivo no puede supervisar, continuamente, el desempeo de todos los empleados; por tanto, la confianza en los empleados se mantiene a travs de la calidad del trabajo producido.
Esta calidad no deben determinarla otros; debe ser requisito fundamental que cada persona dentro de una organizacin sea el responsable inicial por la calidad del trabajo y todo el personal debe practicar el aseguramiento de la calidad en sus actividades diarias.
Como este aseguramiento de la calidad debe ser una filosofa que abarque a toda la compaa, cada departamento debe organizarse en forma tal que el trabajo producido no slo sea bueno sino, an ms importante, correcto desde la primera ocasin.
El concepto de Calidad puede representarse por un paraguas que protege a la organizacin de una eventual lluvia de problemas. En la Figura 1 se muestra este concepto; debajo del paraguas estn los diversos elementos de una organizacin tpica de nivel uno.
Cada uno de estos elementos requerir de procedimientos que cubran todas las actividades y
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funciones dentro de ese elemento; sin embargo, dentro de cada uno de ellos debe existir alguna forma de verificar que el trabajo que se lleva a cabo est, como se dijo, correcto desde la primera ocasin.
Inicialmente, todos los empleados deben comprobar la calidad de su propio trabajo mediante autosupervisiones; despus, la exactitud del trabajo puede confirmarse, segn sea necesario, por una verificacin de control ejecutada por una persona calificada que no participe en forma directa en la actividad.
Lo que debe determinarse es quin tiene la responsabilidad de controlar y verificar la exactitud o la calidad del trabajo dentro de cada uno de los elementos. En cada caso, la responsabilidad puede recaer slo en personal familiarizado con el trabajo para que la verificacin sea efectiva; pero, con el fin de obtener un resultado libre de prejuicios, la debe realizar personal no involucrado en tal actividad. La verificacin es una actividad en s misma y tambin debe estar controlada mediante procedimientos.
Problemas
Problemas
Control de Calidad
Control de la Administracin
Control del Diseo
Control de Compras
Control de la Produccin
Control de la Instalacin
Control de la Puesta en Serv.
Figura 1. Paraguas de la Calidad

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Para que esta funcin de verificacin sea efectiva de tal modo que ninguna actividad pase a la siguiente fase en una forma incorrecta y que la comprobacin la realice slo personal con los conocimientos y experiencia adecuados:
La documentacin del diseo puede ser verificada en forma apropiada, en cuanto al detalle y la exactitud tcnicos, slo por ingenieros en diseo. La documentacin de compras slo puede verificarla bien personal familiarizado con ellos. Los artculos producidos slo pueden ser verificados adecuadamente por personal familiarizado con los requisitos de especificaciones. Las actividades de instalacin slo pueden ser verificadas de un modo adecuado por ingenieros en instalacin.
En lo bsico, estos requisitos son tan slo similares a los de las finanzas, en las cuales la funcin contable de cualquier organizacin se verifica, aunque sea por un requisito de la legislacin, por contadores calificados.
Incluso, quienes se dedican a tareas sencillas que no necesitan de una calificacin especial como son las actividades del mantenimiento contribuyen indirectamente a la calidad definitiva de un artculo o servicio y sus actividades deben ser controladas y verificadas en forma similar.
El papel del departamento de calidad

En realidad en la Figura 1 el departamento de calidad debera estar bajo el paraguas y tener la responsabilidad de:
1) Verificar, mediante auditoras, que se est siguiendo la filosofa de calidad en toda la organizacin y que todos los departamentos o reas estn poniendo en prctica procedimientos e instrucciones de trabajo efectivos. 2) Comprobar que los responsables de controlar y verificar cualquier actividad lo hayan hecho en una forma sistemtica y que haya evidencia objetiva que lo confirme. 3) Asegurar que se resuelvan todos los casos en los cuales no se cumplen las especificaciones
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debido a procedimientos. 4) Asegurar que estn establecidos mtodos de trabajo fundamentales y que se desarrollen procedimientos completamente aprobados que los cubran as como que todos los departamentos y el personal conozcan versiones actualizadas de estos procedimientos y tengan acceso a ellos. 5) Verificar que todos los procedimientos se revisen y actualicen regularmente, segn sea necesario. 6) Determinar e informar de las principales causas de prdidas en calidad y de casos en que no se cumplan las especificaciones. 7) Determinar con la alta direccin los casos donde se requieren mejoras y, si fuera necesario, recomendar la accin correctiva.
Al ampliar un poco ms estas acciones se desprende que el departamento citado verifica que la organizacin est poniendo en prctica y cumpliendo el programa de aseguramiento de la calidad que, como se ha determinado, fue desarrollado por la administracin bajo la direccin del ms alto ejecutivo en colaboracin con el ejecutivo de aseguramiento de la calidad; ste y el departamento a su cargo actan, por tanto, como los ojos y odos del ms alto ejecutivo para determinar que la compaa est operando en la forma ordenada y que si llegaran a producirse problemas, stos puedan resolverse con efectividad y eficiencia.
Continuando con la analoga del paraguas, el departamento de aseguramiento de la calidad identificara, durante las actividades de verificacin, las goteras si llegaran a ocurrir y tendra a su cargo comprobar que el departamento o rea apropiado arregle dichas goteras para evitar filtraciones adicionales; stas pueden ocurrir en cualquier parte en la administracin, en el diseo, en la produccin, etctera. A ello se debe que todas las normas de aseguramiento de la calidad requieran que el responsable est preferiblemente, independiente de otras funciones.
La organizacin recomendada
En la Figura 2 se muestra la organizacin recomendada para una compaa de nivel uno. En ella se considera la funcin de aseguramiento de la calidad como una asesora dependiente en forma
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Administracin de la Calidad directa del director administrativo.

Se muestra que el departamento de control de calidad depende de ingeniera y diseo; ms adelante se explica el razonamiento en que se basa esto. En una compaa de nivel dos, donde no existe la actividad de ingeniera o diseo, quiz el control de la calidad dependa de produccin
Director General
Aseguramiento de Calidad
Administracin
Ingeniera y Diseo
Compras
Produccin
Mantenimiento
Control de Calidad
Calibracin y Medicin
Figura 2. Estructura recomendada .El departamento de produccin debe responsabilizarse de la calidad de su propio trabajo y no depender de los inspectores para determinar, posteriormente, si en realidad se ha logrado la calidad requerida.
El departamento de produccin utilizar equipos de medicin para confirmar los tamaos, las tolerancias y, en general, para controlar las actividades; entonces por qu no debe tener la responsabilidad de la calibracin del equipo que usa? El departamento de aseguramiento de la calidad debe responsabilizarse de verificar que realice esta calibracin en los tiempos especificados y mediante los procedimientos correctos. Si se presentan discrepancias el departamento de produccin debe emprender la accin correctiva necesaria y evitar que se repitan. Si posteriormente vuelven a surgir discrepancias debe acudirse a la alta direccin para que las resuelva.
Cuando una compaa responsabiliza al departamento de control de calidad, o de inspeccin, de la supervisin del equipo de medicin y pruebas, la razn que aduce para ello, ya sea en forma implcita
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o explicita, es que no puede confiarse en que el departamento de produccin lo haga correctamente. Esta falta de confianza en un rea fundamental de la organizacin por supuesto implica que no se comprende totalmente lo que es el aseguramiento de la calidad.
Quiz las compaas ms pequeas no estn en posibilidad de mantener, desde un punto de vista econmico, un departamento de aseguramiento de la calidad autnomo. En esas circunstancias, la funcin del aseguramiento de la calidad podra corresponder a otros que no participen directamente en la actividad.
Organizacin tpica
La Figura 3 muestra la organizacin tpica de una compaa en la cual no hay una funcin identificable de aseguramiento de la calidad.
En este tipo de organizacin el departamento de control de la calidad es responsable del control de los equipos y lo ms probable es que se le haya asignado una funcin de auditora que muchas compaas relacionan con el aseguramiento de la calidad, por ello utilizan el nombre de Departamento de Aseguramiento de Calidad/Control de Calidad (AC/CC).
En esta estructura organizacional podra preguntarse quin tiene la responsabilidad de comprobar que el propio departamento AC/CC est funcionando de acuerdo con los procedimientos. Tambin en este tipo de organizacin es dudoso que los otros departamentos o reas diseo, compras, instalacin y otros acepten a este departamento AC/CC como representante de la alta direccin. La experiencia ha demostrado que, por lo general, este tipo de organizacin no ha resultado efectiva ni que demuestre un compromiso total de la compaa con la calidad.
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Director General
Director de Finanzas
Director de Ventas
Director Tcnico
Director de Administracin
Cuentas
Compras
Gerente de Produccin
Diseo e Ingeniera
Gerente de AC/CC
Inspectores
Calibracin, Medicin, y Pruebas
Figura 3. Organizacin Tpica
Cmo puede entonces hacer frente a esta situacin la compaa ms pequea?

An es posible identificar la funcin de aseguramiento de la calidad al igual que en la Figura 2, pero la actividad de verificacin la pueden ejecutar otros elementos de la organizacin que estn familiarizados con la actividad que se est auditando, pero sin ser responsables directos de la misma. Sin embargo, esto significar que la funcin de aseguramiento de la calidad puede forzar a otros para que acten como los ojos y odos del alto ejecutivo, siempre y cuando, por supuesto, dicho personal cuente con el entrenamiento y la experiencia apropiados. En forma alternativa, la verificacin del cumplimiento la podran realizar terceros.
La Figura 4 muestra una organizacin apropiada para un departamento de aseguramiento de la calidad dentro de una compaa de nivel uno.
Como ya se mencion, usualmente el ms alto ejecutivo es el responsable de la calidad de los artculos o servicios que produce la compaa y de la eficiencia y la efectividad en cuanto a costos de toda la organizacin.
Director General
Gerente de Calidad
Secretaria
Auditora Interna
Evaluaciones y Auditoras Externas
Entrenamiento de CC
Personal del Proyecto de CC
Figura 4. Organizacin del Departamento de Aseguramiento de Calidad

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Est establecido que para que sea efectiva la verificacin de una actividad la debe realizar personal familiarizado con ella, aunque no tenga la responsabilidad directa de la misma.
Ahora esto se analizar con ms detalle; al hacerlo se determina que el departamento de control de la calidad no puede asumir tener, con efectividad, la responsabilidad de verificar la puesta en prctica y el cumplimiento de la filosofa del aseguramiento de la calidad.
En esencia, cualquier tipo de actividad de verificacin podra compararse con la inspeccin. El contador que comprueba los libros est en realidad inspeccionndolos.
Sin embargo, ninguno de estos inspectores depende del gerente de aseguramiento de la calidad. Por tanto, es ilgico que en la mayora de las organizaciones quien comprueba los equipos, una actividad de inspeccin, deba depender del gerente de un departamento denominado AC/CC.
Si se analiza an ms la funcin de la inspeccin de los equipos, se determinar que el inspector realiza esta comprobacin contra una especificacin. Los ingenieros son quienes desarrollan las especificaciones; por consiguiente, el inspector est actuando para el ingeniero y es preferible que dependa de l; por ello la organizacin presentada en la Figura 2.
Por tanto, la inspeccin o el control de calidad deben considerarse como la continuacin de la funcin de ingeniera que es, como ya se ha identificado, tan slo una actividad dentro de la filosofa total del aseguramiento de la calidad.
Al igual que sucede con un cambio de gobierno, el cambio del principal ejecutivo de una organizacin puede conducir a un cambio de la administracin. Este cambio podra afectar la actitud hacia la calidad. Si el representante del aseguramiento de la calidad es un ejecutivo, entonces se minimizar este cambio de actitud. Sin embargo, si dicho representante ocupa un puesto muy bajo en la jerarqua, como sucede en la Figura 3, los efectos de este tipo de cambios en la administracin pueden ser desastrosos. Ahora puede comprenderse el requisito de que es preferible que el representante de calidad sea independiente de otras funciones.
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A continuacin realizars la prctica 1 para que reafirmes los conocimientos tericos que has adquirido.
La calidad y la productividad
Actividad Soy competente? Eres capaz de elaborar un organigrama funcional de una empresa para identificar el rea de control de calidad en ella?
Hasta hace poco tiempo, el tpico de la conexin entre la Productividad/Calidad no era un tema tan evidente ni tan atractivo e interesante como los Crculos de Calidad, los Sistemas de Sugerencias del Empleado o los Estilos Gerenciales; los cuales parecan ser los principales tpicos de conversacin a nivel gerencial en todo Mxico. Sin embargo, es importante darse cuenta de la conexin Productividad/Calidad y de cules son los diferentes elementos de medicin que se utilizan para evaluar la productividad.
En general, en las empresas existen barreras al mejoramiento de la productividad, entre las cuales se cuentan: La productividad no ha sido una disciplina que se ha cultivado en el mundo de los negocios, ni ha constituido un campo de estudio de nuestras escuelas de enseanza tcnica y de educacin media y superior. No se tiene experiencia con respecto a los puntos que pueden influir en la mejora de la productividad. Las perspectivas de produccin avanzan con una planificacin a corto plazo, lo cual impide realizar planes para mejoramiento. Falta de educacin y concientizacin sustantiva en la elaboracin de una planificacin estratgica y ausencia de una detallada evaluacin preliminar, fases indispensables para el mejoramiento de la productividad. Participacin parcial y no directa de la Gerencia Principal o de toda la organizacin (empresa), en la mejora de la produccin.
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La productividad no se considera e implementa como un programa ms.
Estas barreras son generales y se presentan en mayor o menor proporcin de acuerdo con la organizacin, pero es la base para una adecuada perspectiva para el siguiente punto.
El Dr..... Deming, conocido por muchos como el padre del movimiento japons de Calidad, dijo lamentndose: nadie parece comprender, a excepcin de los japoneses, que a medida que mejora la calidad, mejora la productividad.
En otros pases se ha comprendido que calidad y productividad son casi sinnimas. En ellos ven que el subproducto de la calidad es la productividad y han emprendido acciones al respecto, logrando resultados excepcionales.
En Mxico, y especficamente en las empresas, la calidad y productividad son frecuentemente consideradas como dos temas marcadamente diferentes, con muchos significados, y hasta cierto punto la productividad no se define ni se mide.
Para establecer una conexin entre productividad y calidad, hay que hablar primero del control total de calidad. Normalmente el personal de produccin establece metas de cumplimiento de programas y entrega de productos, mientras el personal de calidad establece metas de aseguramiento de la calidad del producto. Existe aqu, una tendencia natural a la confrontacin (profunda en nuestra sociedad): gobierno vs. empresas, Gerencia de Produccin vs. Gerencia de Calidad, y por ltimo, aunque no menos importante, trabajadores de produccin vs. trabajadores de control de calidad.
Sin embargo, es indudable que tanto la organizacin de la produccin como la de la calidad, deberan encaminarse hacia una meta comn, esto es, Producir bienes que satisfagan especificaciones, con el mnimo de desperdicio y demora, ya que, trabajando en conjunto, como un verdadero equipo, se puede lograr unos resultados ms satisfactorios que los que se alcanzan trabajando aisladamente. Tambin hay que mencionar el equipo de trabajo de los distribuidores, gerentes de compra, ingenieros de supervisin y mantenimiento, gente de mercadeo y venta. Si avanzan juntos hacia una meta comn, el xito puede lograrse ms fcilmente.
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Hay que observar especficamente lo que sucede a la hora de dar la inspeccin final a un producto, antes de que salga a la calle. Sin una actitud que refleje que la calidad es responsabilidad de todos (control total de calidad), existe muy poca probabilidad de maximizar la habilidad de tener procesos de funcionamiento, de flujo uniforme, con alta productividad. Quizs es un hecho en las empresas que la participacin y la responsabilidad, en cuanto a calidad se refieren es an, en la mayora de los casos, responsabilidad slo del departamento de calidad. En otras palabras, todava prevalece la idea de que productividad y calidad no son sinnimos sino dos conceptos diferentes.
Tal vez una definicin ms especifica de calidad, podra facilitar una mejor comprensin de su conexin con la productividad y tomar ventaja de este punto influyente en el proceso de calidadproductividad.
Por otra parte, tambin es necesario recalcar que la medicin de la productividad es esencial para que la industria est en condiciones de evaluar su tasa de eficiencia. La medicin transforma la retrica en una definicin medible. Cmo saber si mejoramos, si no tenemos un sistema de medicin de productividad apropiado y confiable? Por eso, el costo que toda organizacin paga a alto precio, a causa del desperdicio y de las demoras en ellas, es un desafo a la medicin.
Si, efectivamente, el desperdicio y las demoras son un reto a la medicin en las empresas, y si se quiere mejorar la productividad, es necesario medir dnde se est hoy, establecer algunas metas y luego seguirle la pista a la calidad para asegurarse de que se estn produciendo efectos positivos sobre la productividad, la cual se puede definir como productos sobre insumo; donde:
Insumo = Trabajo + Capital + Material + Energa
Es conveniente hablar de la calidad en el rea de produccin. Aqu, que es en realidad donde los productos se hacen y en trminos de Productividad se puede llamar calidad de la produccin y se define como el nivel de eficiencia en la produccin en lograr el incremento de las especificaciones, mediante la eliminacin del desperdicio, demoras y pobreza de mano de obra.
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En la seccin de produccin se est hablando de la calidad de la produccin, no de la calidad del producto. Las personas de produccin deben trabajar los productos hasta que satisfagan las especificaciones de produccin, y cuando esto sucede, el producto sale.
Se puede definir la calidad de los productos como el nivel de relevancia, uniformidad y confiabilidad, satisfactorio para el cliente e incrementado por las mejoras en las especificaciones de fabricacin. Las especificaciones deben estar definidas en las reas de diseo, produccin y ventas. Naturalmente, la alta gerencia en las empresas ha prestado ms atencin a la calidad de los productos que a la calidad de los procesos.
Se ha mencionado el trmino calidad, pero sin especificar de quin es la responsabilidad de la mejora de la misma. La forma que se debe emplear para mejorar la calidad de un producto es mejorar las exigencias y las especificaciones y esta responsabilidad recae en todo el personal de ingeniera, conjuntamente con los aportes del personal de mercadeo y ventas.
En general, a nivel internacional, las empresas mantienen la poltica de que la calidad genera productividad. Y es fcil pensar as. Si imaginamos una mquina que opera dentro de sus parmetros las ocho horas del da, generando productos conformes, y si todos los operadores estuviesen en realidad haciendo las cosas bien desde el primer momento y despachando productos bien elaborados, entonces, en realidad, la productividad aumentara.
Para entender mejor la relacin productividad-calidad y asimilarla de una manera autntica es conveniente analizar los elementos de medicin:
El retrabajo, el desperdicio, las fallas de inspeccin, los errores de documentacin, las rdenes de cambio de ingeniera, los cambios en las rdenes de compra, las devoluciones de los suministros, las demoras en el suministro, lo mismo que el costo de inspectores e ingenieros de calidad, equipos de laboratorio y otros, afectan explcitamente la productividad. Si se analiza con cuidado, se puede observar el gran impacto de la calidad sobre el lado de la productividad.
Retrabajo: cada defecto o error que tenemos que reparar, se toma al menos horas extras de trabajo
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o mquina. Las horas extras bajan la productividad. Un enfoque sobre la eliminacin del desperdicio permite disminuir el requerimiento de material y esto es aumento de productividad.
Tambin es conveniente mencionar que si se logra reencauzar a las organizaciones de calidad y produccin para trabajar conjuntamente en la prosecucin de un objetivo comn, en lugar de seguir separadas y confrontadas, se obtendrn mejoras en la productividad. Esto requiere la participacin de la mxima dirigencia: es preciso que alguien est dirigiendo en pro de unos resultados.
Es conveniente identificar el trabajo barato y descuidado y la aceptacin de la mediocridad en todas las organizaciones y hacer algo referente a ello a largo plazo. Esto significa actitudes de prevencin de defecto/ error a largo plazo.
Existen fuertes tendencias en las cuales los empresarios han sido complacientes por muchos aos. Se requerir de una perspectiva de productividad basada en la planificacin estratgica, educacin/ comprensin y en una evaluacin seguida de planificacin de tcticas, ejecucin y seguimiento de los resultados. Es conveniente usar la llamada Estrategia de Calidad Total para hacer las cosas bien desde el principio, eliminando el desperdicio y las demoras y teniendo ms bien una actitud de preocupacin Recuadro informativo
Es el momento para la mejora de la productividad en todas las empresas. No se trata de operativos de tres meses de esfuerzo aqu y tres meses de esfuerzo all. Hay que mirar la productividad y calidad del trabajo como las dos caras de la moneda. Lo primero que salta a la vista aqu es el aumento de la productividad a travs de la medicin y la accin correctiva; luego el aumento de la calidad de vida del trabajo de nuestra de gente, porque ellos estn comprometidos, contribuyendo y sintiendo alguna satisfaccin en su trabajo, luego mayor aumento de la productividad, luego mayor aumento de la calidad de vida del trabajo, porque las personas sienten orgullo de ser miembros de un grupo ganador. Es decir, cuando la productividad est all, el logro tambin lo est.
por la prevencin de defectos a largo plazo, en vez de aquella de encuntrelo y arrglelo a corto plazo. sa es la actitud que en otros pases se ha asimilado; as que vamos detrs cuando tenemos metas medibles, que valgan la pena, en todos los niveles de la organizacin y estamos movindonos hacia ellas. Todas las observaciones indican un potencial suficiente para que Mxico, y en s sus empresas, puedan mejorarse. Se debe comenzar primero por definir la calidad total en trminos ms tangibles
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y sugerir la calidad de la produccin y la calidad del producto; y segundo, por medir y establecer las lneas de base para retrabajo, desperdicio, rdenes de cambio de ingeniera, rdenes de compra, el nmero de inspectores que tenemos, el porcentaje de devoluciones de los clientes y los das promedio de demora en las materias primas o suministros.
Las empresas tienen una fuerza de trabajo normalmente no usada y a la espera de una oportunidad de participar ante cualquier tipo de problemas en las operaciones, que pudieran afectar adversamente la calidad de la produccin y la calidad del producto.
La productividad puede y debe ser medida al mismo tiempo que la calidad, y ambas ser incrementadas con base en una planificada estrategia de la gerencia de la empresa.
A continuacin se presentan algunos puntos importantes para la medicin de la productividad:
Recursos fundamentales que se usan en el proceso de fabricacin:
Materias primas y materiales. Utilizados en el proceso de manufactura. Personas. (Trabajadores) Empleados en los procesos de fabricacin, administracin, mercadeo, ventas, etc. Equipos e instalaciones. Usadas en el proceso de fabricacin. Dinero. Utilizado para financiar la empresa y sus actividades.
Cmo medir la productividad en los recursos fundamentales de la empresa con base en ndices
Recursos materiales o materias primas. Frmula para el clculo de la productividad en materiales o materias primas:
Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo. Donde: PM: ndice de productividad en porcentaje (mayor porcentaje implica ms productividad).
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CSMS: costo estndar del material o materia prima deteriorado, desechado o daado durante el proceso de fabricacin.
CSMV: Costo standard del material o materia prima usada o sustrada del almacn (stock) para ser usada en el proceso.
Ejemplo: En una empresa de manufacturas electrnicas, encontramos que los reportes mensuales de materiales de desperdicio del rea de produccin ascienden a una cantidad de $ 300,000.00 y el costo de los insumos utilizados mensualmente en la misma rea ascienden a un monto de $1,450,000.00 , razn por la cual el Gerente de planta desea conocer la productividad de los materiales en proceso.
Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo. Recomendaciones para las mejoras de la productividad en el recurso de materiales o materias primas
Establecimiento de un programa formal de reduccin del costo de la compra. 1) Contencin de las varianzas del precio de compra para el presupuesto anual. 2) Reduccin del costo especfico de algunos tems (productos) haciendo sustitucin de importaciones, buscando nuevos proveedores, etc. 3) Estudiar el movimiento o renovacin de los materiales que se estn usando en produccin. 4) Reorganizar, calcular y planificar la renovacin de materiales o materias primas que se usarn para lograr incrementos en la produccin.
Recursos laborales (Trabajadores). Frmula para el clculo de la productividad obtenida con el insumo laboral:
Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo. Donde: PL: ndice de productividad en porcentaje (mayor porcentaje implica ms productividad). VLP: Valor o costo del contenido laboral asociado con el retrabajo, deterioro o desecho de la
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produccin, durante un determinado perodo.
VLE: Valor o costo total de mano de obra aplicada durante un determinado perodo.
Ejemplo: En una empresa desarrolladora de Software, el Director de la empresa desea conocer la productividad de su rea de investigacin y desarrollo, para lo cual revisa la nmina anual que asciende a $2,500,000.00 y durante ese mismo ao han tenido que corregir fallas en los programas desarrollados, para lo que ha gastado -despus de valorar el tiempo invertido en hacer las correcciones- una cantidad de $475,000.00. Cul sera la productividad de su personal?
P L = 100 (
475000 X 100) = 100 (0.1 9 x100) = 100 1 9 =8 1 % 2500000
Recomendaciones para mejoras de la productividad en el recurso laboral 1) Procurar incrementar los bienes producidor vs. horas laborales consumidas. 2) Procurar la automatizacin de los procesos que involucran ms operaciones o donde se pueden cometer ms errores humanos 3) Utilizar una adecuada mezcla de recursos, al procurar obtener semielaborados los componentes importantes de un producto que sea de difcil fabricacin 4) Determinar cmo los costos laborales en trminos de salario bsico por hora estn incrementndose vs. tendencias salariales generales fuera de la compaa.
Recursos de capital (Equipos e instalaciones). Frmula para el clculo de la productividad en los recursos de capital:
Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo. Donde: PE: ndice de productividad en porcentaje (mayor porcentaje implica ms productividad). HMP: Horas mquina perdidas o no aprovechadas por paradas, reparaciones, etc., en un perodo de tiempo. HME: Horas mquina usadas (total) en un perodo de tiempo. Ejemplo: El Gerente de una empresa de manufactura desea conocer la productividad de los bienes
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de capital que tiene en su empresa y para ello recaba la informacin del nmero de horas en que est parada la maquinaria por motivos de reparacin o mantenimiento, y la cantidad de horas de tiempo/mquina de que dispone durante los turnos de trabajo de la empresa. Encuentra la siguiente informacin: por concepto de paros de mquina por reparaciones y mantenimiento le reportan que han sido 875 hrs/mquina durante el ltimo ao; l conoce que puede disponer durante el ao de 5,850 hrs/mquina durante el mismo perodo.
P E = 100 (
875 X 100) = 100 (0.1 5 x100) = 100 1 5 =8 5 % 5850
Recomendaciones para las mejoras de la productividad en los recursos de capital (equipos e instalaciones) 1) Hacer un seguimiento de los resultados prometidos en el clculo del rendimiento de la inversin de capital en los equipos e instalaciones. 2) Implementar un sistema de recoleccin de informacin sobre horas mquinas potencialmente usables que se pierden en reparaciones, preparacin u otra cosa similar. 3) Evaluacin de los costos del capital por hora mquina de capacidad disponible y costos de capital que resulten de no producir. 4) Intentar neutralizar la inflacin tanto como sea posible al adquirir o renovar los equipos e instalaciones con la mayor anterioridad a la necesidad.
Competitividad
La incorporacin de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones, actividades y operaciones de la empresa, permite a sta incrementar su nivel de competitividad; ahora bien, la efectividad con que se apliquen estos principios determinar el nivel de esa competitividad que la empresa est alcanzando, o bien, el nivel en que se encuentre.
Las etapas de evolucin de la competitividad son cuatro. Cada una de ellas tiene un nombre especfico y una serie de caractersticas que las distinguen. Es as como se tiene: Etapa I. Incipiente Etapa II. Aceptable
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Muy bajo nivel de competitividad Regular nivel de competitividad
Etapa III.Superior Buen nivel de competitividad Etapa IV.Sobresaliente Muy alto nivel de competitividad
Las caractersticas de cada etapa son las que a continuacin se enuncian:
Etapa I. Incipiente
La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente. Como funciona de manera autodefinida, acta segn las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueos; la aplicacin de los principios de competitividad es prcticamente nula y tiene poco control sobre su destino, reaccionando ms bien por intuicin a los cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como externamente.
Etapa II. Aceptable
Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contndose con los cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del pblico consumidor y la competencia. Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos. El equipo directivo se hace responsable del futuro de su organizacin y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa.
Etapa III. Superior La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovacin que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente. Aunque de manera equilibrada, pone atencin a los diez principios de competitividad; da mayor nfasis al de cultura organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.
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Etapa IV. Sobresaliente La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria por la generacin de tecnologa directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de referencia al resto de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las dems se van adaptando a ellos. En esta etapa, la organizacin vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado.
Los principios de competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la empresa tienen una real conviccin de ellos. Estn en la posibilidad de compartir su tecnologa directiva con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que compiten. La empresa muestra disposicin por compartir los resultados y las formas para alcanzar su posicin actual.
El principal punto de referencia de la empresa, en todo el proceso de competitividad en el que se ha sumergido, es la misin del negocio.
Proceso de Mejora Continua
Hablar del Mejoramiento Continuo es hablar de calidad; y hablar de calidad es hablar de ciencia, educacin y paradigmas o la de la forma que tenemos de ver las cosas.
La ciencia ha sentado las bases de nuestro conocimiento y por ende de nuestra educacin. De esta manera tambin ha sido la generadora de varios de nuestros paradigmas al sealar varios hechos como verdades absolutas.
El problema del trmino verdad absoluta es el hecho de que al encontrar una solucin supuestamente universal a un problema, la mayora de los individuos ya no continuamos con la comprensin del mismo y, por lo tanto, no avanzamos en el proceso de mejora continua.
El entender este proceso significa comprender el hecho de que no hay soluciones nicas a los problemas, sino varias, todas ellas susceptibles de ser mejoradas. Este principio se aplica tanto a las personas como a las organizaciones donde laboran. Las actividades
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que realizamos en nuestra vida cotidiana, tanto de manera personal como organizacional, pueden mejorarse para crear individuos y organizaciones mas competitivos en todos los campos posibles. Hablando en el sentido de las organizaciones, ya sean pblicas o privadas, ya no se puede decir que tal vez podran implementar el proceso de mejora continua, sino que deben de aplicarlo lo ms pronto posible si quieren continuar compitiendo en un mundo globalizado, con cada vez menos fronteras comerciales, con cada vez ms competencia y donde la sociedad exige cada vez ms servicios y productos de calidad, a un bajo costo y en un tiempo corto.
La mejora continua permite, entre otras ventajas reducir costos, reducir desperdicios, reducir el ndice de contaminacin al medio ambiente, reducir tiempos de espera, aumentar los ndices de satisfaccin de los clientes, aprovechar al mximo la capacidad intelectual de todos los empleados, mantenindolos al mismo tiempo motivados y comprometidos con la organizacin, etc.
Ahora bien, se reconoce que existen varias barreas que se interponen en la buena implementacin del proceso de mejoramiento continuo, tanto en los individuos como en las organizaciones. En primer lugar nuestra propia educacin que nos ha impuesto la cultura de no cuestionar paradigma alguno y detenernos en la bsqueda de una mejora solucin al encontrar la primera respuesta correcta; esto nos lleva a la segunda barrera que es la falta de exigencia de un aprendizaje continuo y permanente. La mayora de los individuos huye a todo lo que tenga que ver con libros, capacitacin, evaluaciones, etctera, y slo acuden a ellos cuando son obligados; esto nos lleva a una tercera barrera: la necesidad de compromiso, persistencia y disciplina que la mejora continua requiere, conceptos que en muchos individuos no se encuentran muy arraigados. Y, por ltimo, aunque tal vez sea la barrera principal, tenemos el miedo al cambio, el cual ciega a individuos y organizaciones impidindoles darse cuenta que lo que ayer les funciono hoy ya los est retrasando en este mundo que se mueve y avanza ms rpido cada da. Vencer estas barreras no es fcil ni rpido. Se requiere tiempo, recursos de todas las clases y, sobre todo, se requiere compromiso. Lo principal es entender que este proceso no se trata slo de mejorar lo que siempre se ha hecho sino encontrar nuevas formas de hacerlo. Esto implica muchos cambios, como el hecho de aprender a trabajar en equipo dejando a un lado el viejo esquema en donde uno piensa y los dems trabajan y adoptando otro donde todos piensen y trabajen para mejorar.
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Lo ms importante de todo esto es no ver a la mejora continua como una forma o procedimiento laboral, sino como una forma de vida. Al hacerlo podremos crecer como individuos y por ende las organizaciones tambin crecern. El camino es arduo pero, al final, vale la pena intentarlo.
Enfoques de la calidad
Aunque suele decirse que es un concepto moderno, desde que el hombre es hombre, se aprecia una preocupacin por el trabajo bien hecho. Siempre ha existido un concepto intuitivo de la calidad.
Desde el significado inicial de calidad como atributos del producto, hasta el actual, aplicado a todas las actividades de la empresa, y por lo tanto a su administracin (por eso se le est llamando Total), se ha recorrido un largo camino.
Merece la pena conocer este recorrido histrico para comprender mejor y de forma ms profunda su verdadero significado y tambin para poder evaluar la situacin de nuestra empresa en relacin con esta evolucin. La evolucin del concepto de calidad en el siglo XX ha sido muy dinmica. Se ha ido acomodando a la evolucin de la industria, habindose desarrollado diversas teoras, conceptos y tcnicas, hasta llegar a lo que hoy da se conoce como Calidad Total.
Estas teoras se han desarrollado principalmente en los pases ms avanzados y emprendedores como Estados Unidos y Japn, siendo en este ltimo donde se inici la implantacin en las empresas de la Calidad Total, su cultura, sus tcnicas y herramientas. Ha habido diferentes corrientes y autores en estos pases que han ido aportando soluciones, nuevas ideas, etc., que han enriquecido los principios de calidad en su aplicacin a los diferentes mbitos de la empresa y a las situaciones cambiantes del mercado. Entre estos autores destacan: Shewhart, Crosby, Deming, Juran, Ishikawa, Ohno, Taguchi, Imai y Suzaki.
Clsico a Moderno
En el contexto de las empresas industriales desde los comienzos del siglo XX, y tal vez antes, se
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entenda la calidad como: El grado en que un producto cumpla con las especificaciones tcnicas que se haban establecido cuando fue diseado.
Posteriormente fue evolucionando el concepto de calidad, que se defini como: La adecuacin al uso del producto o, ms detalladamente, el conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implcitas.
Ms recientemente el concepto de calidad ha trascendido hacia todos los mbitos de la empresa y as actualmente se define como: Todas las formas a travs de las cuales la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, sus empleados, las entidades implicadas financieramente y toda la sociedad en general.
Podemos observar que esta ltima definicin engloba conceptualmente a la segunda y sta a su vez a la primera.
En paralelo con esta evolucin han ido tambin progresando los mecanismos mediante los cuales las empresas han administrado la calidad.
As, inicialmente se habla de control de calidad, departamento o funcin responsable de la inspeccin y ensayo de los productos para verificar su conformidad con especificaciones. Estas inspecciones se realizaban en un principio masivamente en un producto acabado y, ms tarde, se fueron aplicando durante el proceso de fabricacin.
En los aos 1950, y en consonancia con la segunda definicin, surgi el trmino Quality Assurance que podemos traducirlo como garanta o aseguramiento de la calidad y que engloba al conjunto de actividades planificadas y sistemticas, necesario para dar confianza de que un producto o servicio va a satisfacer los requerimientos establecidos.
Posteriormente, y en relacin a la tercera definicin, han surgido varios trminos que podramos traducir, eliminando pequeos matices entre ellos y simplificando como Calidad Total.
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Un modelo de administracin de Calidad Total es un modelo global de administracin de toda la empresa.
ENFOQUE CALIDAD
EMPRESA CLIENTE PRODUCTO 1920
CALIDAD TOTAL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD CONTROL DE LA CALIDAD 1950 1970 1990
Hoy en da las empresas y sus departamentos pueden estar en cualquiera de las distintas etapas mencionadas anteriormente.
Estas tres etapas del concepto de calidad han sido respuestas a la evolucin en los ltimos aos de los sistemas de produccin. Estos han evolucionado desde la produccin en masa hasta la produccin esbelta.
EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN, CONCEPTO DE CALIDAD Y ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN DE CALIDAD

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Aos 20 Sistemas Produccin de En Masa 70 90 a la fecha Esbelta
Concepto de Calidad
Conformidad de especificaciones
Satisfaccin de las necesidades de los clientes Aseguramiento de la calidad
Satisfaccin del cliente, de los empleados, accionistas y sociedad
Etapas de la administracin de la calidad
Control Calidad
de
Calidad total
Actividad Soy competente? Eres capaz de elaborar un ndice de productividad de una empresa para identificar las oportunidades de mejora que existen?
Necesidades genricas
El objetivo ptimo de la calidad tiene que satisfacer las necesidades de los clientes. El cliente y el inters por satisfacer sus necesidades y exceder sus expectativas, al mismo tiempo que producir lo que se ha prometido deben ser la fuerza impulsora de la calidad total. Hacerlo asegura la lealtad del cliente, la cual se traduce en mayor participacin en el mercado.
Para ello, es necesario que toda empresa, sin importar el tamao que tenga, cuente con una visin del negocio, la cual determina hacia dnde va la empresa. Esta visin se desarrolla dentro de las mejores condiciones posibles y va de acuerdo con los sueos y esperanzas del empresario.
El Desarrollo corporativo se concentra en los valores, las relaciones y el clima organizacional.
Tiende a lograr el mejoramiento de la competencia interpersonal, haciendo que los factores y sentimientos humanos lleguen a considerarse legtimos. Gracias a este desarrollo, habr una mayor comprensin entre los grupos de trabajo, una administracin de equipo ms eficaz y mejores mtodos para la solucin de conflictos.
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El objetivo es crear un ambiente en el que las personas puedan expresarse como individuos y sentirse satisfechos en una sociedad cada vez ms organizada e impersonal que impone ms y ms restricciones, y fuerza a los empleados a trabajar en una estructura formal.
En la Unidad 2 de este libro abordaremos con mayor detalle estos aspectos de la Administracin de la Calidad.
Estrategia Desarrollar un plan estratgico de calidad

Cualquier organizacin que no respete la calidad como un principio estratgico fallar.
En casi cualquier esfuerzo, la calidad puede servir como un valor que fije las expectativas para el funcionamiento. Para una comunidad, el objetivo puede ser la calidad de vida. Para un negocio, puede ser la calidad de los productos o servicios, o la calidad de vida en el trabajo dentro de una organizacin. En el cuidado de la salud, la calidad puede centrarse en el diagnstico y el tratamiento correctos de enfermedades. Y la calidad es un factor dominante para las organizaciones no lucrativas en su capacidad de alcanzar su misin.
En cada caso, existe un proceso para la planeacin estratgica de la calidad. Mientras que la gente tiene a menudo un conocimiento intuitivo de la importancia de la calidad en las metas de una organizacin, pueden no conocer los pasos especficos que deben tomar para enfocarse a la calidad. Los pasos que se plantean a continuacin realzarn la capacidad de una organizacin para desarrollar el futuro de la calidad de sus lderes, clientes y empleados.
Delineando el proceso
Varios pasos abarcan el proceso de planeacin estratgica para cualquier organizacin (vase el cuadro 1). El proceso comienza siempre con los clientes en mente: quines son estos clientes, lo que desean y qu tendencias los afectarn en el futuro.
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Estableciendo la perspectiva de los clientes, una organizacin debe determinar dnde debe estar en lo referente a sus clientes. Debe conservar a los mismos? Ampliarse en nuevas reas del cliente? Incrementar, mantener o ampliar las posiciones del mercado? La calidad debe ser un factor importante para contestar estas preguntas. Una organizacin acertada se centrar en sus reas de excelencia, donde proporciona el servicio de alta calidad y productos a los clientes de la manera ms provechosa. Donde la calidad es baja, los costos del desperdicio son altos o los clientes tienen quejas deben ser anotados para el cambio o ser abandonados como insostenibles.
Cuando una organizacin ha clarificado su posicin con respecto a sus clientes, debe trabajar despus en la visin interna. Una estructura de organizacin puede necesitar cambiar para alcanzar el resultado deseado. En este tiempo, los planificadores de la organizacin deben tambin atender a las tendencias y a las condiciones del futuro que afectarn la organizacin. Dependiendo de la misin de la organizacin, los estudios demogrficos, los pronsticos econmicos a largo plazo, las proyecciones tcnicas y una revisin rpida de la historia de la compaa todos pueden ayudar a determinar el futuro.
Una vez que los planificadores prevean lo que se convertir en la organizacin, deben identificar donde est la organizacin en lo referente a dnde desea estar. Los planificadores entonces deben determinar los pasos especficos requeridos para conseguir lo que se desea. sta se convierte a menudo en la parte ms dura del proceso del planeacin. Las numerosas fuerzas cotidianas distraern la atencin y recursos lejos del plan estratgico. Los comportamientos inculcados se deben resistir para tomar nuevas medidas hacia la realizacin de la visin.
Poner en ejecucin el plan, significa tomar la accin y la determinacin de su eficacia. Indudablemente, cualquier cambio se enfrentar con la resistencia, que debe ser superada. Las nuevas valoraciones peridicas del plan estratgico sern necesarias para asegurar que la visin sigue siendo exacta. Segn lo demostrado en la figura 5, el proceso del planeacin estratgica se convierte en un ciclo dentro de la organizacin.
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Escuche a los clientes Cumpla con las necesidades de los clientes Organice su Empresa para Servir a sus clientes Analice Sus fortalezas
Inicie Aqu
Actualice el plan
Desarrolle los Objetivos de calidad
Tome accin
Plan estratgico
Supere sus debilidades
Desarrolle sus escenarios
Figura 5. Ciclo de Planeacin Estratgica
Crear un equipo de planeacin
La gerencia de una organizacin debe iniciar el proceso del planeacin estratgica y cerciorarse de l de manera continua; sin embargo, la planeacin real es realizada lo mejor posible por un equipo. Es importante involucrar a toda la gente dentro de la organizacin para asegurarse idealmente de que todos los intereses estn contemplados.
Tal equipo tambin proporciona la mejor informacin sobre lo que realmente est sucediendo en la organizacin. Un equipo del planeacin que est integrado solamente por los encargados del mayor nivel corre el riesgo de no contemplar toda la informacin vital y las perspectivas de los niveles medios y de los que realizan el trabajo o que tienen contacto directo con los clientes. En el mismo tiempo, el equipo debe tener gente del mayor nivel que pueda proporcionar una visin de conjunto de la situacin de la organizacin.
En organizaciones pequeas, puede ser posible reunir a todos en un sitio al mismo tiempo. Un facilitador puede conducir el proceso para alcanzar un compromiso total de todos los involucrados. En los negocios grandes, el equipo del planeacin debe incluir a todos los niveles gerenciales, a los supervisores y a la gente que trabaja directamente en la produccin o con los clientes. Si la organizacin tiene un sindicato, hay que invitar a los lderes para que participen en el proceso.
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En organizaciones de servicio social, los encargados y los abastecedores de servicio deben estar implicados, junto con la gente que sabe hablar sobre las necesidades de las personas que reciben el servicio, es decir, los clientes.
La calidad del proceso del planeacin depende en gran medida del grupo que lleve a cabo esta actividad. Hay que asegurarse de que los participantes en el grupo pertenezcan a todos los niveles de la empresa, ya que de ello depender el xito del proceso de planeacin. Un equipo eficaz ofrecer un equilibrio de perspectivas de dentro y fuera de la organizacin. La validez del plan se consolida por el aseguramiento que todas las perspectivas estn incluidas en el proceso creativo.
El papel del encargado de calidad
Mientras que los directores o gerentes son tpicamente los responsables de alcanzar la misin de la organizacin -- y de tal modo sus estndares de calidad -- muchas organizaciones ahora emplean a encargados de calidad.
El papel del encargado de calidad vara grandemente a partir de una organizacin a otra. En empresas bien organizadas, el encargado de calidad trabaja de cerca con el Director como promotor de la calidad dentro de la empresa. l o ella debe ser un jugador dominante en la planeacin estratgica de la organizacin defendiendo el proceso.
Abundan los ejemplos de las organizaciones acertadas en las cuales el encargado de calidad desempea un papel fuerte como abogado de la calidad entre los directores o gerentes.
Una vez que el encargado de calidad obtenga un acuerdo para iniciar un proceso del planeacin estratgica, debe de organizar a la gente para formar a un equipo del planeacin. El encargado de calidad debe obtener la seguridad que contar con el apoyo de los otros gerentes para darle las facilidades a la gente que participar en el proceso de planeacin.
El encargado de calidad facilitar el proceso o se asegurar de que un facilitador experimentado lo conduzca. A menudo, el encargado de calidad necesita participar en equipo como miembro.
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En que caso es recomendable emplear a un facilitador neutral que se centre en el proceso del planeacin.
Los encargados de la calidad son a menudo los ms entusiastas en sus empresas en tomar una actitud proactiva hacia calidad. Porque asisten a conferencias sobre calidad, leen los libros de calidad y participan en las reuniones con los profesionales de la calidad, pueden frustrarse por el progreso de la calidad dentro de sus propias organizaciones.
El proceso participativo de desarrollar un plan estratgico provee a los encargados de calidad de un mecanismo excelente integrar a toda la organizacin en los planes de calidad. Esto ayuda a encargados de calidad a evitar aislarse de sus organizaciones en un cierto plazo y proporciona una palanca adicional para poner en ejecucin el programa de la calidad para beneficiar la organizacin.
La actitud de la calidad
Hay acuerdo universal entre los expertos de la calidad de que las organizaciones eficaces integran sus programas de calidad en sus procesos de planeacin estratgica como un elemento vital. Cuando la calidad se deja como cambio, no puede ser construida con eficacia en la organizacin; el plan estratgico se debe construir alrededor de la planeacin de la calidad.
Cualquier organizacin que no respete a la calidad como un principio estratgico fallar. Quizs el mejor ejemplo de este contexto es el movimiento de los crculos de calidad. No hay nada malo con los crculos de calidad, y algunos procedimientos excelentes de entrenamiento fueron desarrollados para apoyarlos; sin embargo, cuando el propio autor de este libro procur incluir a los crculos de calidad en las estructuras existentes que no valoran la calidad, el esfuerzo fall siempre. A menos que una organizacin acepte a calidad como factor esencial en su xito, los crculos de calidad fueron condenados a ser un capricho pasajero por moda. Mucha gente excelente tiene que esforzarse para llevar la revolucin de la calidad a sus organizaciones. Porque las organizaciones no abrazan a la calidad como un valor fundamental, cualquier esfuerzo de traer la calidad a las empresas y promoverla sin contar con el apoyo de toda la organizacin y especialmente de la Direccin General o Gerencia, est condenado al fracaso.
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Ha tomado mucho esfuerzo dentro de muchas organizaciones establecer el nivel actual de la calidad del xito. Esta evolucin continuar en la medida en que las organizaciones integren al control de calidad en su proceso de planeacin estratgica y comiencen a funcionar enteramente los nuevos niveles.
Ahora, realizars las prcticas 2 y 3 para que reafirmes los conocimientos tericos que has adquirido.
Ventaja competitiva
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempea una empresa en el diseo, produccin mercadotecnia, entrega y apoyo; cada uno puede contribuir a la posicin de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciacin.
Cadena del valor
Valor: es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona.
La cadena de valor es una herramienta para analizar todas las actividades de una empresa.
Disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando estas actividades estratgicamente de una forma ms barata o mejor que sus competidores.
La cadena del valor est incrustada en el sistema del valor.
Los proveedores tienen cadenas de valor ( valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados; usados en la cadena de una empresa.
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Los canales tienen cadenas de valor ( valor de canal).
El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena del valor del comprador la base ltima para la diferenciacin es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las necesidades del comprador.
La cadena del valor refleja la historia, estrategia y xito en implementacin de una empresa. Una diferenciacin importante es que la cadena del valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva.
La cadena del valor se puede ajustar a un segmento especfico; esto puede producir costos ms bajos o diferenciacin.
Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisin. stas implican coordinacin o compartir la cadena del valor con socios de coalicin que amplan el panorama efectivo de la cadena de la empresa.
El nivel relevante para la construccin de una cadena del valor son las actividades de una empresa para un sector industrial en particular (la unidad del negocio).
Las cadenas del valor son muy diferentes entre empresas del mismo sector; las diferencias entre las cadenas del valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva.
La cadena del valor despliega el valor total en actividades de valor y el margen. Actividades de valor: son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que desempea una empresa, estas actividades emplean: a) Insumos comprados b) Recurso humano c) Tecnologa
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Las actividades de valor crean y usan la informacin y tambin crean activos fijos.
El margen: es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor.
Variabilidad en los procesos Una de las caractersticas en las fabricaciones modernas, es que no es posible producir dos piezas exactamente iguales. Las variaciones podrn ser muy pequeas, como en el caso de los bloques de calibracin, que estn garantizados a dos millonsima de pulgada. Pero ya sean grandes o pequeas, las variaciones existen en los elementos manufacturados en cualquier proceso de fabricacin, ya sea en mquinas de control numrico, tornos manuales, prensas de estampado, hornos para recocido, mquinas para pintar, o envasar y encapsular componentes electrnicos delicados.
Algunas de estas variaciones sern de tal magnitud, que inmediatamente se ponen de manifiesto por medio de los equipos modernos de medicin. Otras sern tan diminutas, que las lecturas sucesivas con el equipo de medicin, primero pondrn de manifiesto la variacin del equipo, antes que la de las piezas.
De los diferentes tipos de variacin entre las piezas, de utilidad para propsitos analticos, existen tres clasificaciones:
1. Variaciones dentro de una misma pieza, por ejemplo, en una flecha que en uno de sus extremos se encuentra ovalada y en el otro extremo est dentro de sus tolerancias. 2. Variaciones entre piezas producidas durante un mismo perodo, como las variaciones en las longitudes de los pasadores producidos durante un perodo de cinco minutos en un torno automtico. 3. Variaciones entre las piezas producidas en diferentes perodos, como aquellas variaciones en las longitudes de los pasadores producidos al principio de un turno, comparadas con las producidas al final del turno.
Existen diversos factores que contribuyen a cada una o a todas estas clases de variacin. Entre
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stos pueden citarse el desgaste de las herramientas, cojinetes que se aflojan, vibraciones en la maquinaria, dispositivos y aseguradores falsos, materia prima defectuosa, operadores distrados o faltos de entrenamiento y cambios de clima.
La industria ha reconocido lo inevitable de estas variaciones; por tanto, ha incluido en los planos y especificaciones, tolerancias que marcan la desviacin que se pueda permitir con respecto a un estndar, en su forma, en sus dimensiones, en su color, en tamao y en otros parmetros.
La mayora de las situaciones industriales comprenden una combinacin de materiales, mquinas y hombres. Las funciones de cada uno de estos elementos de la combinacin industrial pueden variar de lo simple a lo complejo. Sin embargo, cada uno de los elementos de las combinaciones tiene alguna variabilidad inherente o natural, cuyas causas no pueden aislarse, ms una variabilidad no natural que puede aislarse y, por ejemplo, controlarse hasta un cierto mnimo econmico irreducible.
Caso
Un caso de variabilidad en materiales, mquinas y hombres Supongamos una operacin de taladrado, en mquina mltiple, en una pieza fundida. La pieza se coloca en un utillaje y se sujeta. El operario acciona la palanca y seis brocas taladran simultneamente la pieza fundida. Las brocas llegan al fondo, donde permanecen unos instantes, despus de los cuales la palanca se lleva a su posicin normal. Ahora, cules son las posibles fuentes de variacin? En primer lugar, el material presentar alguna variabilidad de una pieza a otra. Algunas piezas sern ms duras que otras. Algunas pueden tener ms porosidad y las dimensiones variarn entre ellas. Las causas de la variacin del material pueden ser muchas, incluyendo materiales adquiridos inadecuadamente o de calidad insegura, especificaciones del material precarias, necesidad urgente de materiales sin tener en cuenta la calidad, logro del precio de compra ms bajo en lugar de buscar un costo mnimo una vez puesto el material en fbrica, o cualquiera otra de las muchas causas posibles. Un motivo frecuente de baja calidad de los materiales adquiridos, cuando se da este caso, proviene, a menudo, de la falta de conocimiento del vendedor de lo que el comprador desea realmente. Con frecuencia aparece una doble norma: (a) la especificacin del material y (b) aquello que el comprador adquiere en aras de la urgencia. Situacin anloga se presenta en el taller con relacin al operario que maneja la mquina, con (a) los llamados planos de taller y (b) aquello que su jefe de equipo considera aceptable tambin por motivos de urgencia. La segunda fuente de variacin es la mquina. Todo proceso, de precisin o no, posee un cierto intervalo de capacidad, dentro del cual se mueven los resultados. Los lmites de este intervalo se conocen como lmites naturales del proceso. Este intervalo natural de variabilidad se llama tambin, con frecuencia, capacidad del proceso o de la mquina. Un proceso se define como el empleo de equipo u hombres para fines de produccin; los productos obtenidos pueden ser tangibles o no.
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Contrapuestos con los lmites naturales, existen los lmites de especificacin o de diseo. La mayor parte de las veces, estos lmites son arbitrarios; en realidad, deberan quedar determinados por los objetivos del diseo del producto. Al menos sta es la forma en que se tendra que actuar. Sin embargo, con mucha frecuencia, los lmites del plano son arbitrarios, sin considerar adecuadamente los objetivos del diseo. Esto, por otra parte, conduce a la aparicin de la doble norma, es decir, de lo que se desea y de lo que se acepta. Los intentos de ceir el proceso a un intervalo de variabilidad ms limitado que el natural, dan lugar a la indecisin, la frustracin y a gastos injustificados. Si el proceso resulta incapaz de ofrecer unos resultados aceptables, es decir, situados dentro de los lmites del diseo, entonces slo quedan abiertos tres caminos de accin, entre los que hay que decidirse: (a) separacin del producto aceptable, del que no lo es, (b) empleo de un proceso ms preciso y (c) modificacin de tolerancias en el diseo del producto. La eleccin sobre la alternativa a tomar debe ser de naturaleza econmica. Pueden existir casos en que est justificada la primera alternativa, pero existen muchas ocasiones en las que la mala planificacin de la produccin y la urgencia son las razones de que se emplee. La segunda alternativa puede comprender bien una inversin importante en nuevo equipo, bien una diferente carga en la mquina, o bien, subcontrato para conseguir un proceso de produccin ms preciso. Con mucha frecuencia, mediante una cuidadosa carga de las mquinas y una programacin ms adecuada, pueden quedar libres, para su aplicacin, equipos ms precisos apropiados. Resulta tan poco aconsejable, desde el punto de vista econmico, el ligar un proceso altamente preciso a un diseo impreciso, como el caso contrario. La tercera eleccin, y una de las que pueden ser ms difciles de alcanzar, es un cambio en el diseo. El cambio indiscriminado puede conducir al desastre de una operacin proyectada de produccin, pero una relajacin justificada de las exigencias del diseo, puede significar la diferencia entre prdidas y ganancias. Los costos de la inspeccin exhaustiva, de los rechazos y de la recuperacin de piezas defectuosas pueden considerarse como costos anmalos, es decir, costos innecesarios que pueden reducirse o eliminarse mediante una adecuada planificacin y control. Por el contrario, un rigor razonable en las exigencias del diseo puede significar una mayor demanda para un producto de calidad. En cualquier caso, el objetivo debe ser un diseo ptimo a un mnimo coste total. El problema se complica en este ejemplo de la mquina de taladrar, por el nmero de taladros. En realidad, cada taladro representa un proceso separado que produce algo, un agujero. Si consideramos cuatro caractersticas de calidad (profundidad, ancho, dimetro y acabado superficial) de un agujero, entonces existen 6 x 4 = 24 posibles fuentes de variacin de la mquina. T encontrars muchos casos similares a ste tanto en los procesos continuos como en los trabajos por lotes. La tercera fuente de variacin, el hombre, es la ms influyente de todas. Sus decisiones y acciones afectan directamente a la importancia de la variabilidad, as como a las otras fuentes materiales y mquinas. Como ejemplo de la contribucin del hombre a la variabilidad, servir la caracterstica de calidad profundidad del agujero taladrado.
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Es muy corriente establecer la inspeccin de puesta a punto basada en la primera pieza trabajada en la mquina. Tambin es una costumbre bastante extendida la de que las piezas contengan el mximo de material. Tal costumbre refleja un deseo natural de facilitar la recuperacin de las piezas, ya que es mucho ms fcil y econmico quitar metal que aadirlo; esto ltimo casi siempre supone una pieza inutilizada. Para hacer el ejemplo ms comprensible, supongamos que los requisitos del dibujo, para la profundidad del taladro, son 1.000 0.002 (25.4 0.0508 mm) y que han de producirse 50 unidades. El operario experimenta y fija el tope del taladro, de forma que la primera unidad producida con esta fijacin d una lectura de profundidad de 0.999. El operario queda muy satisfecho con esta preparacin de la mquina, ya que, segn razona, si en alguna pieza no se alcanzara la dimensin mnima (debido a desgaste no apercibido de la herramienta), las unidades defectuosas siempre podran repararse. Este es un razonamiento muy natural, por su parte, pues l no tiene la responsabilidad de determinar los aspectos econmicos de las inspecciones exhaustivas, de las recuperaciones ni de los rechazos. l maneja la mquina con la misma regulacin inicial y, despus, comprueba la profundidad de la dcima unidad. Para su sorpresa, la lectura de profundidad est ahora correcta en relacin con la nominal, de forma que reajusta la broca para una profundidad 0.001 (0.025 mm) menor, con vistas a obtenerla de 0.999 (25,41 mm) y entonces hace toda la serie con esta regulacin. La figura 6 ilustra los resultados de las acciones del operario de la mquina.
Figura 6. Resultados del ajuste indiscriminado del proceso Lo que el operario no tuvo en cuenta fue la variacin natural del proceso. La primera medicin no fue una indicacin ms real del nivel del proceso, que la quinta, la dcima o cualquier otra lectura individual. La primera medicin dio una lectura de 0.999 y, sin ningn reajuste, la segunda pieza qued a 1.000 (25.54 mm). En realidad, aunque l pens que la regulacin era la adecuada para dejar el espesor mximo de metal, realmente era la apropiada para obtener valores nominales, como se muestra por las lecturas acumuladas del proceso original (figura 6b). Despus de la medicin de la dcima unidad, el ajuste de 0,001 ( 0,025 mm) provoc, en realidad, que el proceso diera lugar a piezas defectuosas (figura 6c). Obsrvense dos rasgos interesantes de la figura 6: (a) los datos recopilados en el grfico de la serie de unidades de la figura 6c, cuando se representan en forma acumulada, dan la impresin de una distribucin de tipo normal, y (b) basndose slo en la evidencia visual, el proceso parece capaz de producir, dentro de los lmites del diseo, si se centra adecuadamente y despus se le deja solo. Resulta, a fin de cuentas, que el hombre, con su ajuste indiscriminado, hace realmente que la totalidad del proceso sea ms variable de lo que debera ser si los
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materiales y las mquinas fuesen los nicos elementos variables del proceso. Agrguese a esto las acciones indecisas y la poca observancia, en algunos casos, de las pautas marcadas por direccin y mtodos, y los posibles beneficios del grfico de control de calidad se hacen ms obvios. Actividad Soy competente? Eres capaz de explicar la variabilidad de los procesos de manufactura? Efectos de la variacin en el proceso Disconformidad y Reproceso Las disconformidades son aquellos productos que no cumplen con las especificaciones y, al ponerlos en operacin, no funcionan. Le llamamos reproceso a toda reparacin o ajuste que se les haga a los productos con el objeto de que cumplan con las especificaciones de diseo y se encuentren operando correctamente.
Repercusiones de la no calidad Categoras y elementos del costo de la calidad
Durante las ltimas dcadas, las compaas han tomado conciencia de la estratgica importancia que representa la Administracin de la Calidad Total (ACT) para la salud econmica de sus propias empresas. Comprendieron que la ACT les permitira ser competitivas en los mercados nacionales e internacionales. As pues, se ha iniciado un proceso de mejoramiento continuo de la calidad.
La calidad satisfactoria de un producto o servicio va de la mano con costos satisfactorios de calidad y servicios. Uno de los obstculos principales para el establecimiento de un programa ms dinmico de calidad en aos anteriores era la nocin equivocada de que el logro de una mejor calidad requiere de costos mucho ms altos.
La calidad insatisfactoria significa una utilizacin de recursos de manera insatisfactoria. Esto incluye desperdicios de material, desperdicios de mano de obra, desperdicios de tiempo de equipo y en consecuencia implica mayores costos.
Un factor principal en estos conceptos errneos del pasado de la relacin entre calidad y costo era
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la poca disponibilidad de datos importantes. En realidad, en los primeros aos, haba una extendida creencia de que la calidad no poda ser medida prcticamente en trminos de costos. Parte de la razn de esta creencia era la contabilidad de costos tradicional, que segua la gua de la economa tradicional y que no haba tratado de cuantificar la calidad. En forma correspondiente, el costo de la calidad no se ajustaba fcilmente a las viejas estructuras de la contabilidad.
Hoy, no slo se reconoce la capacidad de medicin en los mismos programas de calidad, sino que estos costos son centrales para la administracin e Ingeniera de Control moderno de la Calidad Total, as como para la planeacin estratgica del negocio de compaas y plantas.
Por qu son importantes los costos en la calidad? En primer lugar porque son grandes, muy grandes. De acuerdo con las investigaciones realizadas, alrededor de 10 a 20% de las ventas totales de las empresas est representado por los costos relacionados con la calidad.
En segundo lugar, 95% de los costos en la calidad generalmente tiene relacin con la valoracin y los defectos. Estos gastos le aaden muy poco al valor del producto o servicio; los gastos de los defectos, por lo menos, pueden considerarse evitables. La reduccin de los costos de los defectos mediante la eliminacin de las causas de la falta de cumplimiento tambin puede traducirse en una reduccin sustancial de los costos de valoracin.
En tercer lugar, los costos innecesarios y evitables encarecen los bienes y servicios. Esto a su vez, afecta la competitividad y, a la larga, los salarios y los estndares de la vida.
En cuarto lugar, es evidente que los gastos y los aspectos econmicos de muchas actividades relacionadas con la calidad, incluidas las inversiones en la prevencin y las actividades de evaluacin, les son desconocidos a las compaas, no obstante que tales costos son considerables y que una parte sustancial de ellos es evitable.
Qu son los costos funcionales de calidad? Los costos de calidad en plantas y compaas se contabilizan en forma que incluyan dos componentes
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principales: los costos de control y los costos por falla en el control. stos son los costos funcionales de calidad del productor.
Costos de control Los costos de control se miden en dos segmentos: costos de prevencin, que evitan que ocurran defectos e inconformidades y que incluyen los gastos de calidad para evitar que, en primer lugar, surjan productos insatisfactorios. Aqu se incluyen tales reas de costos como calidad en la ingeniera y entrenamiento en calidad para los empleados. Los costos de evaluacin incluyen los costos de mantener los grados de calidad de la compaa por medio de evaluaciones formales de la calidad del producto. Ello incluye reas de costo como inspeccin, pruebas, investigaciones externas, auditoras de calidad y gastos similares.
Definiciones de los puntos del costo de calidad funcional
Costos Preventivos
a. Planeacin de la Calidad. La planeacin de la calidad representa los costos relacionados con el tiempo que todo el personal ya sea en la funcin de la calidad o en otras funciones invierte en planear los detalles corrientes del sistema de calidad y en traducir los requisitos del diseo del producto y de calidad del consumidor en controles especficos de manufactura en la calidad de los materiales, procesos y productos por medio de mtodos, procedimientos e instrucciones formales. Tambin representa los costos relativos al tiempo invertido, haciendo otros trabajos de planeacin de la calidad tales como estudio de la confiabilidad, anlisis de la calidad antes de la produccin e instrucciones escritas o procedimientos de trabajo para pruebas, inspeccin y control del proceso. b. Control de Procesos. El control de procesos comprende los costos originados por el tiempo que el personal de control de calidad emplea al estudiar y analizar los procesos de fabricacin, incluyendo a proveedores, con el fin de establecer medios de control y mejoramiento de la capacidad de los procesos existentes, as como proporcionar ayuda tcnica al personal de fabricacin en la aplicacin efectiva de
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los planes de la calidad y en la iniciacin y desarrollo del control de los procesos operativos de la manufactura.
c. Diseo y construccin del equipo de informacin de calidad. Costos ocasionados por el tiempo empleado en el diseo y en la construccin del equipo de informacin de la calidad, medidas de seguridad y artificios de control.
d. Entrenamiento para la calidad y desarrollo de la fuerza laboral. El entrenamiento para la calidad representa los costos de establecer y poner en marcha programas formales de entrenamiento para la calidad en todas las operaciones de la compaa, diseados para adiestrar al personal en el entrenamiento y uso de programas y tcnicas para el control de la calidad, confiabilidad y seguridad. No incluye los costos de entrenamiento de los operarios para lograr una suficiencia normal en la cantidad de producto.
e. Verificacin del diseo del producto. La verificacin del diseo del producto representa el costo de evaluar el producto antes de la produccin, con el propsito de verificar los aspectos de calidad, confiabilidad y seguridad del diseo.
f. Desarrollo y administracin del sistema. El desarrollo y administracin del sistema representa el costo de la ingeniera y administracin de sistemas de calidad general y apoyo para el desarrollo de sistemas de calidad.
g. Otros costos de prevencin. representan los costos administrativos que implican los costos organizacionales de calidad y confiabilidad que no se hayan contabilizado de otra manera, tales como salarios administrativos y de oficinas y gastos de viajes.
Costos de Evaluacin a. Inspeccin y pruebas de materiales comprados. La inspeccin y prueba de materiales comprados representan costos aplicables al tiempo dedicado a las
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pruebas y a la inspeccin para evaluar la calidad de los materiales adquiridos, por operarios y supervisores. Incluye tambin el costo de los viajes de inspectores a las plantas de los proveedores, a fin de evaluar los materiales comprados.
b. Pruebas de aceptacin en laboratorio. Estas pruebas representan el costo de todas las pruebas efectuadas por un laboratorio o unidad de pruebas para evaluar la calidad de los materiales comprados.
c. Mediciones en laboratorio u otros servicios. representan los costos de un laboratorio de mediciones tales como de calibracin y reparacin de instrumentos y de comprobacin de procesos.
d. Inspeccin. representa los costos relativos al tiempo empleado en la inspeccin por el personal respectivo, evaluando la calidad del producto en los talleres, por supervisores y personal de oficina. No incluye los costos causados por pruebas que se hallan en el punto 2a, equipos de pruebas, instrumentos, herramientas o materiales.
e. Pruebas. representan los costos del personal de prueba, en la evaluacin de la actuacin del producto en pruebas tcnicas dentro del taller, incluyendo gastos de personal de supervisin y de oficinas. No incluye el costo de pruebas de material adquirido, segn el punto 2a, equipos de prueba, instrumentos, herramientas o materiales.
f. Comprobacin de uso de mano de obra. representa los costos debido al tiempo de confronta que el operario de taller consume en comprobar su propio trabajo, de acuerdo con el plan de trabajo o el plan de proceso para asegurarse de que el producto responde a la calidad pedida en los planes de la produccin, as como a la seleccin en lotes que hayan sido rechazados por no cumplir con los requisitos de calidad exigidos y en otras actividades con referencia a evaluacin de la calidad del producto.
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g. Preparacin para pruebas e inspeccin. representa los costos conexos con el tiempo empleado en la preparacin por el personal, relacionado con el equipo de pruebas que permita pruebas funcionales.
h. Material y equipo para pruebas e inspeccin y equipo para menor calidad. En este inciso entran los costos de energa para probar aparatos grandes, tales como de vapor, combustibles, y los materiales y suministros utilizados en pruebas destructivas, tales como las pruebas de durabilidad o las inspecciones de ruptura o desgarramiento en pruebas destructivas, pruebas de duracin o desarmar para inspeccin. El equipo para menor calidad incluye los costos del equipo no capitalizado de informacin de la calidad.
i. Auditora de la calidad. representa los costos relativos al tiempo que emplea el personal en hacer auditoras.
j. Contratos con el exterior. Los contratos con el exterior se refieren a los costos comerciales de laboratorio, inspecciones de compaas de seguros, etc.
k. Conservacin y calibracin del equipo de pruebas e inspeccin de informacin de la calidad, comprende lo que devenga el personal de mantenimiento, por el tiempo empleado en calibrar y cuidar del equipo de pruebas y de inspeccin.
l. Revisin del producto por ingeniera y embarque. Representa los costos aplicables al tiempo que los ingenieros de produccin tardan en hacer una revisin de los datos correspondientes a las pruebas y a la inspeccin del producto, antes de autorizar su entrega para que salga de la fbrica.
m. Pruebas de campo. Estos son los costos en que se incurre por pruebas en el terreno de uso, del consumidor, antes de la entrega definitiva del producto. Comprenden gastos de viaje y gastos de estancia.
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Costos por fallas en el control
Los costos por falla en el control, son causados por los materiales y productos que no satisfacen los requisitos de calidad, se miden tambin en dos segmentos: costos por fallas internas, que incluyen los costos de calidad insatisfactoria dentro de la compaa tales como desechos, deterioros y material vuelto a trabajar; y costos por fallas externas, que incluyen los costos de calidad insatisfactoria fuera de la compaa, como fallas en el desempeo del producto y quejas de los clientes.
La figura 7 muestra la divisin de los costos de la calidad expuestos anteriormente, con sus respectivos segmentos.
Figura 7. Divisin de los costos de calidad Costos por Fallas Internas a. Desperdicios. Con el fin de obtener los costos de la calidad en la operacin, se tienen
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que considerar los costos por desperdicios en los que se incurre mientras se logra alcanzar los valores de calidad requeridos. No se incluyen los desperdicios debido a otras causas como la de dejar de usarse por obsolescencia o por modificaciones en el diseo, etc.
b. Retrabajo. Los trabajos suplementarios representan los pagos adicionales a los operadores mientras se alcanza la calidad requerida. No incluyen pagos que se efecten por recuperacin del producto a cambio del diseo para satisfacer al consumidor. La recuperacin o repeticin puede se por fallas en la fabricacin propiamente o por fallas debidas al vendedor. c. Costos por suministro de materiales. Costos adicionales en que incurre el personal encargado al suministro de materiales al dedicarse al manejo de quejas y rechazo de materiales comprados. En estos casos se procurar que los proveedores se den perfectamente cuenta de los motivos de quejas y de los rechazos.
d. Consulta entre ingenieros de la fbrica. Estos costos son por el tiempo que los ingenieros de produccin emplean en la solucin de algunos problemas relacionados con la calidad de los productos; por ejemplo, cuando un producto, un componente o algn material no est de acuerdo con las especificaciones de la calidad, o bien, cuando a algn ingeniero de la produccin se le asigna la tarea de estudiar la factibilidad de un cambio en las especificaciones. No se incluye costo alguno por la ejecucin del trabajo en el interior de los talleres.
Costos por Fallas Externas
a. Quejas dentro de la garanta. Representan todos los costos de quejas especficas en el campo dentro de la garanta por la investigacin, reparacin o sustitucin.
b. Quejas fuera de la garanta. Representan todos los costos aceptados para el ajuste de quejas especficas en el campo, despus del vencimiento de la garanta.
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c. Servicio al producto. Representa todos los costos aceptados por servicio a los productos directamente atribuibles a la correccin de imperfecciones o pruebas especiales, o correccin de defectos no como resultado de quejas en el campo.
d. Retiro del producto. Representa los costos relacionados con la calidad como resultado del retiro de productos o componentes del producto.
e. Responsabilidad legal del producto. Representa los costos por calidad en los que se incurre como resultado de juicios de demandas legales relacionadas con las fallas en la calidad.
Dificultades asociadas con las definiciones de los costos de la calidad
Hay que darse cuenta de que los problemas de las definiciones rigurosas se presentan nicamente como consecuencia de realizar un ejercicio del clculo del costo de la calidad. La consideracin de la calidad no requiere de distinciones tan precisas entre lo que se relaciona y lo que no se relaciona con la calidad, pero existen numerosos indicios de que, incluso cuando estn recopilando los costos, quienes lo hacen no se sienten obligados a reunir solamente los definidos con rigor.
Dos consideraciones bsicas y de importancia para cualquier estudio del clculo del costo de la calidad son: los sistemas de contabilidad no aportan fcilmente la informacin necesaria, segn las definiciones actuales, y el hecho de que las definiciones rigurosas de los elementos de la actividad clasificada como de calidad sean necesarias solamente para efectuar los clculos. Los elementos se definen de tal manera que es difcil calcular su costo, lo cual es una situacin absurda. Por lo general, estn definidos a partir de actividades especficas o de gastos que se originan por no proporcionar el producto o servicio (en el sentido ms amplio), sin que se tome en cuenta la facilidad de calcular el costo.
Los costos generados por funciones distintas del aseguramiento de la calidad y de la produccin y las operaciones dan origen a problemas anlogos de clasificacin. Algunos ejemplos notables son
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las contribuciones de la funcin de adquisiciones a la ayuda y el aseguramiento de la calidad de los proveedores, y a que los bienes adquiridos sean adecuados para tal propsito. Otros ejemplos son las actividades de los departamentos de ingeniera y diseo, relacionados con las concesiones y modificaciones que repercuten en la calidad del producto. La cuantificacin y clasificacin de tales factores, al igual que el clculo de su costo, es algo muy difcil y que rara vez se hace; pero pueden representar proporciones significativas de las categoras de costos de prevencin y de defectos internos.
Hay diversos factores que sirven para asegurar la utilidad bsica del producto, prevenir los errores y proteger y conservar la calidad del producto y del servicio. Ejemplos de ello son el uso de cdigos de diseo, la preparacin de sistemas y procedimientos de ingeniera y administracin, los sobreprecios en efectivo por el control de maquinaria, documentos y dibujos, y las prcticas de manejo y almacenamiento. El que tales factores puedan ser el origen de costos que se puedan considerar relacionados con la calidad es algo que se determinar segn sea el caso.
Recopilacin de datos sobre los costos de la calidad
Recopilar datos sobre los costos de la calidad tan slo para ver qu revelan tiene muy poco sentido. De modo que la estrategia para calcular los costos de la calidad y su efecto sobre la medicin y recoleccin de los costos respectivos es un asunto fundamental.
Muchos de los datos necesarios para proporcionar un informe del costo de la calidad pueden estar disponibles en el sistema existente de contabilidad de la planta y compaa. La informacin del costo de calidad puede obtenerse de hojas de tiempo, cuentas de gastos, rdenes de compra, informes de recuperacin del producto, memorndums de cargo o de abono, y muchas otras fuentes similares. Con frecuencia, los datos obtenidos a partir de estas fuentes pueden juntarse para proporcionar los puntos diferentes del costo de calidad y para colocarlos en los segmentos y categoras ya comentados.
Cuando no hay datos disponibles para cierto punto, por ejemplo, el tiempo invertido por los ingenieros de diseo para interpretar los requisitos de calidad, con frecuencia es posible hacer clculos exactos
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para llegar a un valor para el elemento.
Actividad Soy competente? Explica las caractersticas de los costos de calidad de una empresa, analizando las causas de
cada uno de ellos.
El procedimiento de datos por computadora es una herramienta importante para el informe de los costos de calidad en muchas compaas, ya sea con una operacin centralizada de computadora o en una base de datos distribuidos.
Costo de baja Calidad
Es la suma de los costos en las categoras de fallas internas y externas.
Objetivos de Evaluacin
Las compaas estiman los costos de calidad por varias razones:
1. Cuantificar la dimensin del problema de calidad en trminos de dinero mejora la comunicacin entre administradores medios y la alta administracin. En algunas empresas la necesidad de mejorar la comunicacin sobre asuntos relacionados con la calidad ha sido tan aguda, que se ha convertido en un objetivo primordial para emprender un estudio de los costos de baja calidad.
2. Se pueden identificar las oportunidades ms importantes de reduccin de costos. Los costos de la baja calidad no se encuentran como una masa homognea; ms bien es un conjunto de segmentos especficos, cada uno debido a una causa particular. Estos segmentos son de diferente tamao, y unos cuantos son responsables del grueso de los costos. Un producto secundario importante de la evaluacin de los costos de baja calidad es la identificacin de estos pocos segmentos vitales.
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3. Es posible reconocer las oportunidades para reducir la falta de satisfaccin del cliente y las amenazas asociadas con la venta de producto. Algunos costos de baja calidad son el resultado de fallas que tienen lugar despus de la venta. En parte, el fabricante paga estos costos en forma de cargos por garanta, quejas, etc. Pero ya sea que el fabricante pague estos costos o no, las fallas aumentan los costos del cliente por el tiempo perdido y las molestias. El anlisis de los costos de manufactura, complementando con una investigacin de mercado sobre los costos del cliente por baja calidad, puede detectar esas pocas reas vitales de altos costos. Estas reas llevan despus a la identificacin del problema.
Costos de calidad ocultos
Existen tambin costos que pueden resultar en una subestimacin de los costos de calidad. Estos costos ocultos incluyen:
1. Las ventas potenciales perdidas. Un intento para medir parcialmente este costo oculto es estimar el porcentaje de rdenes firmadas que se cancelan y convertir este porcentaje a ventas en dlares. Las cancelaciones aunque se deben a muchas razones posibles, incluida la calidad, son el reflejo de un desempeo menos que satisfactorio.
2. Los costos de rediseo por cuestiones de calidad.
3. Los costos de cambiar el proceso de manufactura debido a la falta de habilidad para cumplir con los requerimientos de calidad.
4. Los costos de cambio de software por razones de calidad.
5. Los costos incluidos en los estndares porque la historia muestra que es inevitable cierto nivel de defectos y debe incluirse alguna tolerancia en esos estndares. En tales casos slo se alarma cuando se excede el valor estndar. Sin embargo, aun cuando opere dentro de los estndares, esos costos deben ser parte de la baja calidad, ya que representan
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oportunidades de mejoramiento.
6. Costos de manufactura adicionales debidos a defectos. Estos incluyen los costos adicionales por espacio, inventario y tiempo extra.
7. El desperdicio no reportado. Esto puede significar el desperdicio que nunca se reporta por miedo a represalias, o el desperdicio que se carga a una partida general sin identificarlo como desperdicio.
8. Costos de procesos excesivos para lograr un producto aceptable.
Anlisis de costos de calidad
Se pueden derivar otras comparaciones tiles de las interrelaciones de los subtotales de los costos de calidad y las categoras ms importantes. En muchas compaas, los costos de evaluacin son parte importante del presupuesto y por lo tanto, hace mucho que son materia de discusin; no obstante el estudio de costos de calidad tpico mostrar que los costos de fallas antes despreciados son, frecuentemente, los costos de evaluacin.
De manera parecida, cuando los administradores descubren que los costos de prevencin son lastimosamente bajos en relacin con el total, su reaccin instintiva es poner ms atencin a las posibilidades de aumentar esta prevencin. La relacin entre los costos de fallas internas y los costos de fallas externas es tambin significativa. Los primeros sealan la necesidad de programas de planeacin y produccin, mientras que los segundos casi siempre indican la urgencia de programas sobre diseo de productos y servicios a clientes.
Posicin en el mercado
La estimacin del costo de baja calidad es una parte esencial de la evaluacin: pero no es suficiente. Tambin es necesario entender cul es la posicin de la calidad de la compaa en el mercado, en relacin con la competencia.
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Este componente de evaluacin resultar importante para aumentar los ingresos por ventas. Parecido a la evaluacin del costo de baja calidad, el estudio de mercado da un panorama de la posicin respecto de la competencia e identifica las oportunidades y peligros.
El enfoque debe basarse en un estudio de investigacin de mercado. Estos estudios deben ser planeados no slo por un departamento, sino por un equipo que incluya personal de mercadotecnia, desarrollo de producto, calidad, manufactura y otras reas que se requieran. Este equipo necesita estar de acuerdo por anticipado en qu preguntas requieren una respuesta del estudio de campo. Los tipos de preguntas a considerar son:
1) Cul es la importancia relativa de las distintas calidades del producto segn lo ve el consumidor?
2) Cmo se compara nuestro producto con los de la competencia respecto a cada una de las cualidades en la perspectiva del consumidor?
Las respuestas a tales preguntas deben basarse en la informacin sobre los consumidores, Las opiniones del personal de la compaa, sin importar qu tan extensa sea la experiencia, no pueden ni deben sustituir la voz del cliente.
Factores que afectan la calidad
La calidad de los productos y servicios est influida directamente en nueve reas bsicas, o lo que podra considerarse como las 9 eMes1: mercados, dinero, administracin, hombres, motivacin, materiales, mquinas y mecanizacin, mtodos modernos de informacin y requisitos crecientes del producto. En cada rea, la industria se encuentra hoy sujeta a condiciones que actan sobre la produccin en una forma que no se haba experimentado anteriormente.
Y, de manera importante, en la actualidad ha aparecido un nuevo factor que no se le daba gran

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Nombre dado por las iniciales de las palabras en ingls: Markets, Money, Management, Men, Motivation, Materials, Machines and mechanization, Modern information methods y Mounting product requirements. 66
importancia en el pasado y que es la proteccin del medio ambiente. Toda la industria debe de cumplir con una serie de normas ecolgicas y de proteccin a los trabajadores y el entorno en dnde se encuentra establecida la empresa, y es por ello que han surgido normas tales como la ISO 14000, y programas o reconocimientos de Industria Limpia en nuestro pas.
A continuacin se definen los nueve factores mencionados anteriormente:
1. Mercados. El nmero de productos nuevos o modificados ofrecidos al mercado crece de una manera explosiva. Muchos de esos productos son el resultado de tecnologas nuevas que abarcan no solamente al producto en s sino tambin a los materiales y mtodos empleados en su manufactura. Los negocios de hoy estn identificando cuidadosamente los deseos y necesidades de los consumidores como una base para el desarrollo de productos nuevos. Se ha hecho creer al consumidor que se cuenta con productos que satisfacen casi todas las necesidades. Los compradores estn exigiendo ms y mejores productos para cubrir sus necesidades actuales. Los mercados se ensanchan en capacidad y se especializan, funcionalmente, en efectos y en servicios ofrecidos. Para un nmero creciente de compaas, los mercados son internacionales y aun mundiales. Como resultado, los negocios deben ser ms flexibles y capaces de cambiar de direccin rpidamente.
2. Dinero. El aumento en la competencia en muchos campos de accin, aunado a las fluctuaciones econmicas mundiales, ha reducido los mrgenes de ganancia. Al mismo tiempo, la automatizacin y la mecanizacin han obligado a desembolsos de consideracin para equipos y procesos nuevos. El resultado del aumento en las inversiones, que se deben amortizar aumentando la productividad, ha provocado que cualquier prdida importante de produccin, debida a desperdicios y a reproceso, se convierta en un asunto sumamente serio. Los costos de la calidad conjuntamente con los de mantenimiento y de mejoramiento se han remontado a alturas sin precedente. Este hecho ha enfocado la atencin de algunas gerencias hacia el campo del costo de calidad como un punto dbil ayudar a mejorar las utilidades, disminuyendo sus costos por prdidas operativas.
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3. Administracin. La responsabilidad de la calidad se ha distribuido entre varios grupos especializados. En otros tiempos, el jefe del taller y el ingeniero del producto eran los nicos responsables de la calidad del producto. Ahora, la mercadotecnia, debido a su funcin de planeacin del producto, debe establecer los requisitos de ste. Los ingenieros tienen la misin de disear un producto que satisfaga los requisitos. Produccin debe establecer y perfeccionar los procesos que tengan la capacidad adecuada para elaborar el producto dentro de las especificaciones fijadas por los ingenieros. Control de calidad reglamentar las mediciones de la calidad durante el flujo del proceso que aseguren que el producto final cumpla con los requisitos de calidad. Aun la calidad de servicio, despus de que el producto ha llegado a las manos del comprador, se ha constituido en una parte importante del paquete del producto. Esto ha aumentado la carga impuesta a la alta gerencia, particularmente, en vista de la dificultad siempre creciente de localizar responsabilidades por apartarse de los estndares de la calidad.
4. Personal. El crecimiento rpido de conocimientos tcnicos y la creacin de campos totalmente nuevos, tales como la industria electrnica, han creado gran demanda de personas con conocimientos especializados. La especializacin se ha hecho necesaria porque los campos de conocimiento se han incrementado no slo en nmero sino en amplitud. Aun cuando la especializacin tiene sus ventajas, tambin tiene desventajas al quebrantar la responsabilidad en la calidad de ciertas piezas del producto. Al mismo tiempo, la situacin ha creado una demanda de ingenieros y tcnicos capacitados en la elaboracin de planes que comprendan todos estos campos de especializacin y organizacin de sistemas, que aseguren los resultados que se desean. Los numerosos aspectos de los sistemas operativos de los negocios se han convertido en el foco de la administracin moderna.
5. Motivacin. La creciente complejidad de llevar un producto de calidad al mercado ha aumentado la importancia de la contribucin de la calidad por parte de cada empleado. La investigacin de la motivacin humana ha mostrado que adems de la recompensa en dinero, los trabajadores de hoy requieren de refuerzos
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con un sentirlo de logro en sus tareas y el reconocimiento positivo de que estn contribuyendo personalmente al logro de las metas de la compaa. Esto ha llevado a una necesidad sin precedente de educacin sobre la calidad y para mejorar la comunicacin de conciencia de calidad.
6. Materiales. Debido a los costos de la produccin y a las exigencias en cuanto a calidad, los ingenieros estn usando los materiales dentro de lmites ms estrechos que antes y empleando algunos metales raros y aleaciones metlicas para aplicaciones especiales. El resultado ha sido, especificaciones ms estrictas en los materiales y una mayor diversidad en stos. Ya no sirven para la aceptacin la simple inspeccin visual y la comprobacin del espesor; por el contrario, se exigen mediciones fsicas y qumicas, rpidas y precisas, empleando mquinas especiales de laboratorio, tales como espectrofotmetro lser, aparatos ultrasnicos y equipo de maquinado de prueba.
7. Mquinas y mecanizacin. La exigencia dentro de las compaas de lograr reducciones de costos y mayor volumen de produccin para satisfacer al consumidor en mercados altamente competitivos ha conducido al uso de equipo ms y ms complicado, que depende en mucho de la calidad de los materiales empleados. Una calidad buena ha llegado a ser un factor crtico para que una mquina pueda estar trabajando sin interrupcin para la mejor utilizacin de las instalaciones. Esto se cumple para cualquier tipo de equipo de fabricacin, desde troqueladoras profundas hasta mquinas automticas de subensamble. A medida que las compaas transforman su trabajo hacindolo ms automtico y ms mecanizado a fin de reducir sus costos, se hace ms crtica una buena calidad que efectivamente haga real la reduccin en costos y eleve la utilizacin de hombres y mquinas a valores satisfactorios.
8. Mtodos modernos de informacin. La rpida evolucin de la tecnologa computacional ha hecho posible la recoleccin, almacenamiento, recuperacin y manipulacin de la informacin en escala nunca antes imaginada. Esta nueva y
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poderosa tecnologa de la informacin ha proporcionado los medios para un nivel de control sin precedente de mquinas y procesos durante la fabricacin y de los productos y servicios aun despus que ya han llegado al consumidor. Y los nuevos y constantemente mejorados mtodos de procesamiento de datos han puesto a la disposicin de la administracin informacin mucho ms til, exacta, oportuna y predictiva sobre la cual basar las decisiones que guan el futuro de un negocio.
9. Requisitos crecientes del producto. Los avances en los diseos de ingeniera que exigen un control ms estrecho en los procesos de fabricacin han transformado a las cosas insignificantes, que no se tenan en cuenta en otros tiempos, en cosas de gran importancia potencial. El polvo en un local en donde se haga el ensamblado de equipos electrnicos, vibraciones del piso transmitidas a la herramienta de una mquina de precisin o variaciones de temperatura durante el ajuste de sistemas de navegacin aeroespacial son riesgos en la produccin moderna.
El aumento en la complejidad de los requerimientos de desempeo superior en todo producto ha servido para hacer ms grande la importancia de la confiabilidad y seguridad del producto. Debe ejercerse una vigilancia constante para evitar que factores, conocidos o desconocidos, se introduzcan en el proceso y disminuyan el grado de confiabilidad de los componentes o de todo el sistema, Solamente el ejercicio de tal vigilancia puede conducir a un diseo fundamental de confiabilidad. Por lo anterior, nos hemos enterado de que cada uno de los factores que afectan la calidad est expuesto a cambios continuamente. Cambios que a su vez deben ser atendidos con modificaciones en los programas del control de la calidad dinmica.
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Resumen
Despus de haber estudiado esta unidad, es necesario hacer una reflexin acerca de lo hemos aprendido hasta este momento y es lo siguiente: a) Aprendimos que la calidad es un conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confieren la capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes, expresadas o implcitas por un cierto precio. Esta definicin es la que nos debe de guiar a partir de ahora y en las siguientes etapas de nuestros estudios. b) En una empresa la responsabilidad de la calidad es de todos los que colaboran en una empresa, ya que de no ser as, nunca se lograr obtener productos con una calidad uniforme, y esto es lo ms importante: que todos los productos tengan una calidad uniforme y no variable; y para ello se requiere del compromiso de todos desde el Director o Gerente General de la empresa hasta el ms humilde de los trabajadores de la empresa, debido a que esto debe de ser un hbito y una actitud positiva hacia hacer las cosas bien desde la primera vez. c) Si nosotros tenemos ese compromiso hacia la calidad, y procuramos hacer bien las cosas a la primera, evitando los desperdicios de tiempo y materiales; estamos encaminados hacia la calidad y la productividad, ya tendremos productos de calidad elaborados con la cantidad de materiales que se requieren y con ello estamos incrementando la productividad de nuestra empresa. d) Al ser productivos y estar comprometidos con la calidad de los productos, es necesario establecer un programa de mejora continua, lo cual permitir la manufactura de productos de excelente calidad y un mejor precio, ya que estaremos mejorando los procesos y las formas de hacer los productos de manera continua y, por ende, alcanzamos a fortalecer a nuestra empresa en el mercado. Esto nos compromete a establecer una organizacin adecuada para mantener la calidad de nuestros productos o servicios. e) Tambin aprendimos el significado de ventaja competitiva, lo que nos permite tener una participacin en el mercado nacional e internacional. Ahora en nuestro pas encontramos productos procedentes de otros pases tales como: China, Corea, Japn, India, Estados Unidos, y otros ms. Es por ello que debemos de ser competitivos para evitar la introduccin de esos productos a nuestro pas. f) Por otro lado, ahora entendemos el por qu no hay dos productos exactamente iguales, y eso se debe a la variabilidad natural que existe en los procesos de manufactura; razn por la cual nosotros debemos de procurar mantener bajo control esa variabilidad y evitar que se produzcan productos de mala calidad. g) Al mantener los procesos bajo control, evitamos incrementar los costos de la calidad. Como ya hemos visto, estos se deben a las fallas internas y fallas externas y, en muchas ocasiones, nosotros podemos controlar estos costos al hacer bien las cosas desde la primera vez. h) Y por ltimo, vimos todos los factores que afectan a la calidad de los productos o servicios que ofrecemos, y pero nosotros podemos procurar tenerlos bajo control mediante el establecimiento de un sistema de calidad, una buena estructura organizacional y algo que es muy importante: NUESTRO COMPROMISO CON LA CALIDAD.
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Administracin de la Calidad Unidad 2 CONTROL DE PROCESOS Y ASEGURAMIENTO DEL SISTEMA
Introduccin
En las ltimas dcadas el mundo ha asistido a numerosos cambios que van desde la consolidacin de la globalizacin de los mercados hasta la revolucin continua en las tecnologas de la informacin y de la comunicacin.
Las empresas, en el siglo XXI, deben enfrentarse a nuevas realidades. Una de ellas es la creciente demanda del pblico de un mayor compromiso de calidad por parte de los proveedores respecto de los productos o servicios que comercializan.
La Calidad ya no es un factor ms, sino que se ha convertido en uno de los principales factores competitivos, sin el cual toda empresa estar condenada al fracaso y a su posterior desaparicin. En la actualidad el costo es un factor indispensable. Si una empresa no es competitiva en cuanto a costos, ni siquiera puede ingresar en el mercado.
Pero es en la poca actual cuando un nuevo elemento entra en juego. La Calidad pas de ser tan slo un desafo retrico, a ser un pre-requisito para la competitividad.
En los prximos aos las empresas que logren sobrevivir sern aquellas que logren productos y servicios de calidad a precios competitivos que satisfagan e incluso superen las expectativas de los clientes.
En esta Unidad se plantea abordar la problemtica de la Calidad Total y su implementacin en la empresa. En lneas generales podemos entender por Calidad Total un programa que se emprende en todos los niveles de la organizacin a fin de instaurar y preservar un ambiente en que los empleados mejoren continuamente su capacidad para suministrar bajo pedido productos y servicios que posean un valor particular para los consumidores.
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Como requerimiento se define a la relacin biunvoca (cliente-proveedor) que se estable de comn acuerdo entre cliente y proveedor respecto del cumplimiento de pautas o especificaciones acerca de los bienes o servicios que sern provistos. Si ambas partes coinciden en que las condiciones establecidas son posibles de cumplir, entonces se ha establecido un contrato de calidad.
La calidad definida de esta manera slo establece expectativas y cumplimientos tanto por parte del proveedor como del cliente.
Las expectativas o requerimientos engloban no slo caractersticas fsicas, sino que tambin incluyen todas las implcitas.
Como consecuencia de esta definicin, llegamos al punto en que los requerimientos se cumplen o no se cumplen. Por lo tanto, trminos como buena, mala, alta o baja calidad; no tienen sentido.
Existen otras tres maneras de definirla:
1) Describiendo el principio unificador que constituye la base de toda estrategia, planificacin y actividad en una empresa que adopte esta filosofa.
Este principio se basa en la Dedicacin Total al Cliente. Es decir una empresa que se dedica por entero a la satisfaccin del cliente en toda forma posible. En una empresa as, todos los empleados participan para lograr dicho objetivo.
2) Describiendo los resultados de la Calidad Total, ellos son:
Los clientes son sumamente leales. El tiempo y los costos para responder a los problemas y necesidades de los clientes se reducen al mnimo. Se establece un ambiente que respalda y estimula el trabajo en Equipo. Existe una tica general de mejoramiento continuo.
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3) Describiendo los componentes de un programa de Calidad Total.
Las herramientas tradicionales tomadas del control de calidad, que apuntan hacia la raz de los problemas Las herramientas y tcnicas del sistema Justo-a-tiempo, que pueden reducir drsticamente los costos y los tiempos. Elementos del Desarrollo Organizacional, incluidas la medicin del clima laboral, reducir al mnimo las barreras de comunicacin, aumento de la participacin de los empleados, etc. Aplicar conceptos modernos de liderazgo. El lder moderno dirige creando una visin de lo que puede ser la organizacin y generando el establecimiento de un clima que estimule a cada uno de los empleados a adoptar dicha visin y a hacerla propia.
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Administracin de la Calidad El control de la calidad Despliegue de objetivos

Vamos a definir brevemente cada uno de los niveles de la pirmide representada en la siguiente figura.
Comenzamos por el nivel superior y vamos descendiendo hacia los niveles inferiores:
Misin
de
la
empresa:
Debe
formular de forma concisa, precisa y estratgica las tareas principales de la organizacin.
Los valores: Son declaraciones de la cultura de la organizacin. Son los principios vigentes, inamovibles en el tiempo. Son los que definen la cultura de la empresa.
Vamos a ver como ejemplo la misin y los valores de la empresa Grupo Bimbo, empresa mexicana dedicada a la fabricacin de pan a nivel internacional fundamentalmente.
La misin del Grupo Bimbo es: Elaborar y comercializar productos alimenticios, desarrollando el valor de nuestras marcas. Comprometindonos a ser una empresa altamente productiva y plenamente humana Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfaccin de nuestros clientes y consumidores. Lder internacional en la industria de la panificacin, con visin a largo plazo. Los valores de Grupo Bimbo son: Ver siempre al otro como persona, nunca como un instrumento. Vemos nuestro trabajo como una misin, una pasin, una aventura. El compartir esto en un ambiente de participacin y confianza es lo que constituye el alma de la empresa.
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Es el resultado visible de todas nuestras ideas, esfuerzos e ilusiones. Es el oxgeno que permite a nuestra empresa seguir viviendo. Lograr que las cosas sucedan: Servir bien es nuestra razn de ser. giles, activos, entusiastas, con los tenis puestos. Compartir, aprender de todos. Base sobre la que se construye todo. Contar con el otro para la tarea comn. Nuestra empresa debe ser creadora, eficiente, productiva y con un altsimo ideal de Calidad y Servicio. Propsitos o lemas: Surgen directamente de los valores y en ningn caso pueden ir en contra de los mismos. Son proposiciones ms concretas, que establecen tareas para el futuro. Pueden sufrir variaciones a lo largo del tiempo. Por ejemplo pueden cambiar en el grado de importancia que se les otorga.
Por ejemplo, un propsito de la empresa podra definirse como el logro de la mxima satisfaccin de sus clientes.
Para lograr la materializacin de estos propsitos se establecen unos objetivos.
Los objetivos: son tareas concretas que deben llevarse a cabo en un plazo determinado.
Por ejemplo para el caso del propsito de lograr la mxima satisfaccin de los clientes, podra definirse para un plazo de tres aos aumentar la satisfaccin de los mismos en un 10 % y ms en concreto para el prximo ao en un 3%.
Los objetivos de la calidad se definen segn la ISO 9000: 2000 como:
Objetivos de calidad: Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad. Los objetivos de la calidad generalmente se basan en la poltica de la calidad de la organizacin y generalmente se especifican para los niveles y funciones pertinentes de la organizacin (ISO 9000: 2000 Apartado 3.2.5)
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Para cada objetivo de calidad es importante nombrar a un responsable, que tenga la competencia y los medios para cumplirlo. Los objetivos no se logran solos, sino que requieren del esfuerzo de todos. Por ello es importante que los objetivos se den a conocer, que todos los miembros de la organizacin sepan qu se espera de ellos, qu objetivos concretos deben cumplir.
Los objetivos deben ser formulados de una forma sencilla y deben ser adems realistas, atractivos, medibles y deben fijarse unos plazos para su cumplimiento.
Es importante que el desarrollo de los objetivos se d desde los niveles superiores hacia los inferiores.
Para ello es muy til el empleo del mtodo Policy Deployment, que emplea las matrices para asegurar que el establecimiento de objetivos se desarrolla efectivamente comenzando por los niveles superiores y descendiendo despus hacia los inferiores.
Este mtodo pretende evitar que cada rea o departamento tenga unas metas distintas, procura conseguir que toda la organizacin se mueva al unsono. La empresa es una y los objetivos de todas sus partes tienen que guiar a la empresa hacia sus fines, a cumplir sus objetivos.
Como observamos en la figura, los valores de la empresa se plasman en unos objetivos generales para la organizacin, los cuales son la base para el establecimiento de los objetivos de las distintas reas de la empresa. A su vez estos objetivos de las reas son la base para el establecimiento de los objetivos departamentales. As, al fijar los objetivos de un nivel, hay que fijarse siempre en los establecidos por el nivel inmediatamente superior. De esta forma conseguimos que los objetivos de todos los niveles sean coherentes entre s, de modo que toda la organizacin caminar en la misma direccin.
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Despliegue de objetivos, Establecimiento de objetivos desde los niveles superiores hasta los niveles inferiores de la organizacin.
El nmero de matrices depender del tamao y complejidad de la organizacin. Adems los niveles sern establecidos en funcin de la estructura de la empresa. Por ejemplo una empresa puede estar estructurada en reas y dentro de las reas en departamentos mientras que otra no dispondr de reas sino que nicamente presentar departamentos y dentro de los mismas secciones.
Sistema de gestin de la Calidad: A continuacin vamos a ver la definicin que la ISO 9000: 2000 da del sistema de gestin de la calidad:
Sistema de gestin de la calidad: Sistema de gestin para dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad.
Sistema de gestin: Sistema para establecer la poltica y los objetivos y para lograr dichos objetivos (ISO 9000:2000 Apartado 3.2.3) Un sistema de gestin de una organizacin podra incluir diferentes sistemas de gestin, tales como un sistema de gestin de la calidad, un sistema de gestin financiera o un sistema de gestin ambiental.(ISO 9000:2000 Apartado 3.2.2)
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Planificacin de la Calidad
Por planificacin entendemos el prepararse para el cambio. La planificacin supone la capacidad de ser proactivos y anticipar futuros eventos y establecer las acciones necesarias para enfrentarse positivamente a ellos.
La planificacin de la calidad incluye la elaboracin de planes, la determinacin de objetivos y requisitos para la calidad. La planificacin de la calidad es esencial para lograr la mejora de la calidad.
A continuacin vamos a ver la definicin que la ISO 9000:2000 da de la planificacin de la calidad: La planificacin de la calidad: Parte de la gestin de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificacin de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad (ISO 9000:2000 Apartado 3.2.9)
Control de la Calidad Evaluamos el comportamiento real de la calidad, comparando los resultados obtenidos con los objetivos propuestos para luego actuar reduciendo las diferencias. Se trata, en otras palabras, de comprobar que lo realizado se ajusta a lo planificado. El control de la calidad es imprescindible, de otro modo no podra gestionarse la calidad. La norma ISO 9000:2000 presenta la siguiente definicin sobre el control de la calidad: Control de la calidad: Parte de la gestin de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad. ISO 9000:2000 Apartado 3.2.10
Aseguramiento de la Calidad
La definicin que nos proporciona la norma ISO 9000:2000 es la siguiente: Aseguramiento de la calidad: Parte de la gestin de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirn los requisitos de la calidad. (ISO 9000:2000 Apartado 3.2.11) El aseguramiento de la calidad no pretende detectar o corregir los errores, lo que se pretende es hacer las cosas bien a la primera cumpliendo con los objetivos propuestos.
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Pero el aseguramiento de la calidad no garantiza la satisfaccin del cliente, porque si los requisitos propuestos son incorrectos, el cumplir con dichos requisitos no har que se satisfagan las necesidades de los clientes.
Mientras que el control se limita a la comprobacin de cmo se est cumpliendo con los requisitos de la calidad en los distintos niveles, el aseguramiento tiene un papel ms activo a la hora de intervenir para garantizar dicho cumplimiento.
Mejora de la Calidad
La definicin que nos proporciona la norma ISO 9000:2000 es la siguiente: Mejora de la calidad: Parte de la gestin de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad. Nota: Los requisitos pueden estar relacionados con cualquier aspecto tal como la eficacia, la eficiencia o la trazabilidad. (ISO 9000:2000 Apartado 3.2.12)
Definiciones que da la norma a los trminos eficacia, eficiencia y trazabilidad:
a) Eficacia (2.2.13): extensin en la cual las actividades planificadas se llevan a cabo y se alcanzan los resultados planificados.
b) Eficiencia (2.2.14): relacin entre los resultados alcanzados y los recursos utilizados.
c) Trazabilidad (3.5.4.): Capacidad para seguir la historia, la aplicacin o la localizacin de todo aquello que est bajo consideracin.
La administracin de la calidad se orienta siempre hacia el logro de la mejora, en el convencimiento de que nada es tan bueno que no pueda ser mejorado Las definiciones especificadas por la ISO 9000:2000 son:
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Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en lo relativo a la calidad.
La direccin y control, en lo relativo a la calidad, generalmente incluye el establecimiento de la poltica de la calidad y los objetivos de la calidad, la planificacin de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad, sealados en la ISO 9000:2000 Apartado 3.2.8.
La gestin de la calidad exige una actitud proactiva de autoanlisis y de proposicin de objetivos permanentemente. No es necesario haber detectado un error para iniciar una accin, bastar con que no se alcancen los objetivos propuestos. Es decir, no se acta slo cuando hay defectos.
Otro elemento a destacar es la implicacin de todos los miembros de la organizacin, y muy especialmente de la alta direccin que es la que debe liderar la gestin de la calidad.
Figura # Administracin de la calidad y conceptos relacionados
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Polticas de Calidad En los ltimos decenios se ha reconocido que la calidad se ha vuelto tan importante, que el control no puede ser el nico instrumento para asegurarla. Adems se ha reconocido que para lograr productos de calidad, tambin los procesos y los sistemas tienen que cumplir con las demandas de calidad.
Por ello es necesario fijar polticas de calidad, es decir, establecer de antemano a qu aspira la empresa en cuestin de calidad. Para lograrlo, cada empleado debe saber qu se espera de l en este mbito, es decir, qu objetivos concretos tiene que cumplir.
Decidir definir una poltica de calidad, supone reconocer la importancia de la calidad y supone adems implementar las medidas necesarias para lograr que esta preocupacin se traduzca en una realidad, una empresa que logra ofrecer al cliente productos/servicios de calidad.
La poltica de calidad es una parte de la poltica de empresa, por lo que debe estar basada en esta ltima, es decir, la poltica de calidad debe ser siempre acorde con la poltica de la empresa. Para conocer qu es la poltica de calidad vamos a fijarnos en la definicin que de ella nos da la ISO 9000:2000: Intenciones globales y orientacin global de una organizacin relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta direccin.
Generalmente la poltica de la calidad es coherente con la poltica global de la organizacin y proporciona un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad.
La poltica de calidad debe plasmarse en una serie de objetivos de calidad. A continuacin vamos a estudiar qu son y cmo se fijan los objetivos de calidad.
Crculos de Calidad
Los crculos de calidad son un instrumento que utiliza la Direccin cuando su filosofa es participativa y cree en el concepto de calidad total, es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.
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Definicin: Los crculos de control de calidad son grupos que se renen voluntariamente de modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el trabajo y llevar a la prctica las soluciones oportunas, con el debido consentimiento de la direccin.
Los Crculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto de Empresa obedezca a intereses econmicos y sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del hombre para participar en objetivos comunes de grupo.
Los Crculos de Calidad nacieron en Japn despus de la II Guerra Mundial, al final de la cual este pas se encontr con que sus productos se conocan en el mundo con el sello de bajo precio, pero tambin de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemtica el control de la calidad en dos lneas diferentes de investigacin y trabajo:
la gestin de calidad en el mbito de Empresa Los crculos de calidad.
En 1988, en Japn, ya existan ms de 1 milln de Crculos de Calidad en los que participaban ms de 10 millones de trabajadores. A partir de aqu se van introduciendo stos en otros pases. En USA el primer Crculo de Calidad se crea en 1973 y en Europa a partir de 1978.
En Mxico se introducen en los aos 70s, pero debido a que se trataron de implementar tal y como surgieron en Japn, estos proyectos no fructificaron a pesar de los esfuerzos que se hicieron y fue hasta 1990 cuando surgi una nueva corriente para desarrollar los crculos de control de calidad o el Trabajo en Equipo. Este nuevo movimiento fue desarrollado por un grupo de ingenieros entusiastas que fundaron la Asociacin Mexicana de Trabajo en Equipo (AMTE), organizacin que anualmente organiza un evento nacional donde se presentan los resultados obtenidos por los Crculos de Control de Calidad y Grupos de Trabajo en Equipo.
El papel de los Crculos de Calidad
Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El xito de los Crculos
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de Calidad radica en el hecho de que los empleados los consideran suyos, y no algo instituido simplemente para mantener satisfecha a la direccin.
Los Crculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de quejas ni en discusiones inoportunas acerca de injusticias, ni tampoco en sesiones de charla. Se insiste siempre en la resolucin de problemas y en la confeccin de planes de accin.
Los Crculos deben centrarse en asuntos prcticos y dejarse de teoras; deben buscar el obtener resultados positivos y no simplemente mantener discusiones.
El papel de los Crculos de Calidad es:
Identificar problemas Seleccionar el problema/s de mayor importancia Hacer que el Crculo investigue dichos problemas Encontrar la/s solucin/es Tomar medidas, en caso de que el Crculo est autorizado a hacerlo. Hacer una exposicin de el/los problema/s y posibles soluciones ante la direccin.
As pues, en la filosofa de los Crculos de Calidad se encuentran estos principios:
La participacin de las personas a todos los niveles. Voluntariedad en la participacin Inters y espritu de superacin constante que hace sensibilizarse de las cosas que no van bien, que podran ir mejor, o que crean problemas.
Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas (formando al personal para ello) Formacin para resolver los problemas poniendo los remedios oportunos. Mantener los resultados obtenidos.
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Beneficios que aportan los Crculos de Calidad:
Los Crculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de satisfaccin y pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros. Esto se debe a tres razones:
1. Una mayor conciencia del trabajo en equipo 2. En aumento en la participacin de los individuos 3. Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad.
El fomento del espritu de equipo mediante los Crculos de Calidad puede tener un efecto extraordinario en el ambiente de toda la organizacin.
La comunicacin tambin mejora enormemente con los Crculos de Calidad. Naturalmente la comunicacin entre ambos miembros del grupo mejora, pero tambin se beneficia la comunicacin horizontal entre crculos dedicados a campos de trabajo diferentes y la comunicacin vertical entre la fbrica y la direccin.
A nivel de trabajadores, los Crculos de Calidad pueden juntar a personas que, aunque hayan estado trabajando en la misma rama, apenas se hayan llegado a conocer; con la ayuda del Crculo, no slo discuten cosas juntos, sino que tambin obran de comn acuerdo.
Y en cuanto a la comunicacin vertical, los Crculos de Calidad hacen una gran aportacin a favor de la compensacin por parte de la direccin del propio personal. Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el entusiasmo y conocimientos de sus empleados, y los empleados disfrutan de la oportunidad de emplear sus capacidades y ver que se hace buen uso de ellas.
Condiciones necesarias para la puesta en marcha de los Crculos de Calidad:
1. Apoyo en la direccin. Cuando se instaura cualquier sistema de comunicacin, la cooperacin sincera y completa de la direccin es fundamental. Aunque no participe directamente en los Crculos, la direccin tiene un papel importante que desempear. Es preciso persuadir
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a los directores no slo de que se invierta dinero y el tiempo, sino que se comprometan personalmente a apoyar el programa. Tienen que quedar convencidos de que los crculos van a producir un efecto generoso en el ambiente de la organizacin y en la actitud de la gente.
2. Nombrar, formar y determinar las funciones del coordinador general de los Crculos de Calidad, que pueda ser un staff de direccin.
De l depender la buena marcha de los Crculos de Calidad. Puede ser una persona o un gabinete coordinador externo, con las funciones de:
Preparar el clima. Seleccionar los miembros. Formar los lderes en tcnicas de: i. recogida de datos ii. anlisis estadstico iii. tcnicas de resolucin de problemas. iv. Dinmicas de grupo. Seguimiento de los Crculos, asesorarles y optimizar los resultados. Obtener consejos y sugerencias de otras reas o departamentos.
3. Organizacin de los Crculos de Calidad. Se tienen que formar a los lderes en las caractersticas, tcnicas y metodologa de los Crculos de Calidad. Estas personas deben ser lderes que destaquen.
La formacin es esencial y consiste en encontrar modos de preparacin para los empleados en la identificacin de problemas y ensearles a organizar sus ideas y a tener en cuenta las posibles dificultades tcnicas y las alternativas con el fin de llevar sus ideas a la prctica.
Debe prepararse a cada jefe para que forme y dirija un Crculo de Calidad de su propia rama. Otras cuestiones que deben incluir la formacin de los jefes son la capacidad de enfocar las reuniones
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de un modo eficaz y las mejores maneras de hacer exposiciones ante la direccin de modo que las propuestas del crculo cuenten con una mayor probabilidad de ser aceptadas.
La preparacin debe comprender una introduccin detallada a los Crculos de Calidad, informacin acerca de las tcnicas necesarias para organizarlos y ejemplos de dificultades prcticas que pueden surgir en el momento de llevar a la prctica el proyecto.
4. Caractersticas de los miembros. Grupo de 4/7 personas, que trabajen normalmente en una misma lnea. Deben participar diversas categoras laborales. Deben participar voluntariamente. El Crculo de Calidad no tiene relacin jerrquica de autoridad y dependencia, los miembros son igualitarios. El objetivo es el deseo comn de mejorar la tcnica del trabajo, resolviendo los problemas comunes. El lder es elegido por los miembros y puede ir cambiando segn el grupo.
Con respecto a los miembros del grupo, es normal que haya ms voluntarios de lo necesario, por lo cual se establece normalmente una lista de espera que se ha de seguir por orden riguroso, para que entren a participan aquellos que vayan pudiendo incorporarse, debido a las bajas de los anteriores. Son grupos abiertos.
Las primeras sesiones se dedican a preparar a todos los miembros en los mtodos de trabajo de los Crculos de Calidad, incidiendo en el carcter participativo de todos los miembros; no es el trabajo sobresaliente de un individuo lo que destaca, sino el esfuerzo combinado y acumulativo de todo el equipo.
Debe empezarse con programas sencillos que faciliten la familiaridad de los miembros con las tcnicas y ambiente nuevo del crculo al que no estn acostumbrados.
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5. Mtodo a seguir: La caracterstica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para solventar problemas, lo cual requiere:
Identificacin del problema Seleccin del problema. Debe escogerlo, entre los posibles, el grupo. Anlisis del problema. Solucin del problema, para lo cual a veces se habr de recurrir a ayudas externas si el grupo no cuenta con los medios necesarios. Presentacin en Direccin, previa experimentacin de la solucin. Es muy importante aqu que el grupo tenga la seguridad de que sus ideas y trabajo llega a la direccin y de que esta tenga en cuenta y reconozca su valor creativo.
En el caso que la direccin no decida aceptar su propuesta deber explicar claramente el por qu.
6. Reuniones de los Crculos de Calidad. Es conveniente que el grupo se rena cada semana
7. . La duracin de cada sesin debe oscilar entre los 60-90 minutos aproximadamente. Es conveniente establecer un programa de reuniones.
El lder debe tener en cuenta para la buena marcha de las reuniones:
Que ha de seleccionar miembros con experiencia profesional y que sean comunicativos. Que todos hablen con libertad Debern reprimir a los charlatanes y a los pelotas Conseguir que hablen los tmidos Evitar discusiones de principio. Procurar sacar conclusiones finales. Tomar notas de cada sesin.
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8. Otros aspectos a tener en cuenta: El tiempo de las reuniones: se aconseja que las reuniones sean en horario de trabajo, aprovechando los tiempos muertos si es posible, hay quien paga horas extras, un plus de formacin. Seleccin de miembros y lderes: es esencial la competencia tcnica y simpata del lder, es decir, que debe ser una persona comunicativa con buenas relaciones con el grupo y en otros departamentos; con gran sentido comn, integridad, entusiasmo: sano y positivo. Recompensa e Incentivos: son muy variadas y van desde la recompensa en efectivo en relacin con la mejora obtenida (lo cual no es muy recomendable) hasta un simple smbolo de reconocimiento. Actitud de los mandos: deben estar bien informados, bien enterados del programa, con el que deben colaborar. Para ello el coordinador debe ganarse previamente sus voluntades. Gastos de implantacin del programa: los materiales de formacin y el pago del tiempo cuestan dinero, as como las recompensas. Todos afirman que los resultados econmicos de las actividades de los crculos son positivos, con lo cual la inversin es rentable. Adems de lo que es cuantificable, hay lo que no se puede cuantificar, como son los cambios positivos de actitudes y de la motivacin en los grupos de la Organizacin.
Conclusiones:
Los elementos decisivos para el xito de los Crculos de Calidad son:
La participacin voluntaria La formacin de los miembros en: - - - anlisis estadstico. dinmicas de grupo tcnicas de resolucin de problemas.
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La eleccin libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin imposicin jerrquica que ahogue la colaboracin creativa del grupo.
Actividad Soy Competente? Eres capaz de identificar las diferentes etapas de un sistema de control de calidad de una empresa de manufactura?
Control total de la calidad (CTC) Para estudiar el desarrollo de un programa de Control Total de Calidad vamos a dividirlo en cuatro partes:
1. ASPECTOS TCNICOS. 2. FACTOR HUMANO 3. IMPERATIVOS ESTRATGICOS. 4. EL CLIENTE EXTERNO.
1. ASPECTOS TCNICOS.
Estos son los procedimientos o tcnicas encargadas de conseguir una mayor eficacia organizativa. Son adems, tcnicas dirigidas hacia el interior de la empresa que tienden a maximizar la produccin, a mejorar y eliminar los desperdicios. Por otra parte apuntalan los costos y el tiempo, haciendo hincapi en aumentar el valor, reduciendo los desperdicios y adoptando simultneamente una filosofa de mejorar continuamente.
Los costos de la calidad son aquellos en que la empresa incurre en el cumplimiento de los requerimientos de los clientes.
Existe una cultura que acepta al fallo como algo inevitable que no puede ser prevenido, por eso se sobredimensionan en complejos organismos de control de calidad, inspectores, etc., y en muchos casos son los propios clientes quienes actan como detectores de esta no conformidad.
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Phill Crosby ha definido los costos de la calidad como aporte de dos factores: Costos de conformidad y costos de no conformidad.
Costos de conformidad:
Reducir los costos de calidad es posible a partir de la inversin en actividades preventivas que enfoquen a cumplir con los requerimientos de los clientes (interno como externos) la primera vez. Se trata de buscar causas races de los fallos, analizarlas e implementar soluciones preventivas que evitan su recurrencia en forma definitiva.
Existe un grupo de tareas asociadas a la prevencin que tienen un costo para realizarlas, de aqu surge este llamado costo de conformidad:
Inversin en actividades preventivas Manuales de Procedimientos operativos Planificacin de las operaciones Control Estadstico de Procesos Calibracin y prueba de equipos Desarrollo de proveedores Auditoras y sistemas de calidad
Costos de no conformidad:
Para poder llamar la atencin sobre el costo en que se incurre en no hacer las cosas bien la primera vez y sobre la necesidad de un mejoramiento continuo, se utiliza la medicin de ellos como Costos de No Conformidad (CONC).
Los costos de la no conformidad son todos aquellos que se incurren porque se producen errores. Sin errores no seran necesarias las tareas de evaluacin y correccin. Estos costos se producen bsicamente por:
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a) No se hace el trabajo adecuado: por ejemplo una tarea superflua a los requerimientos del cliente o un reporte que nadie lee y b) Se realiza incorrectamente una actividad la primera vez (productos defectuosos, reprocesos).
Las fuentes principales que se tienen para identificar los CONC pueden ser los Costos por fallas, los Costos de Inspeccin y Costos de no hacer las cosas correctas.
Costos por fallas:
Reparaciones en garanta, devolucin de productos, desechos, productos vendidos como otros de menor valor, excesivo soporte post-venta, administracin de quejas, reelaboracin, prdidas de eficiencia y de capacidad de produccin, exceso de stock, retraso en cobranzas, horas extras por mala planificacin, capacidad ociosa, prdida de ventas y de imagen frente a los clientes.
Costos por inspeccin:
Para encontrar el valor econmico de los costos de inspeccin, se considerarn los costos de mano de obra directa e indirecta involucrada, materiales consumidos, costos de los servicios (luz, gas, telfono, etc.), depreciacin y mantenimiento de equipos, efectos financieros y gastos o prdidas extraordinarias (venta a menor valor, tratamiento de residuos, etc.). Tomando como ejemplo la empresa que recibe una devolucin de un producto por no cumplir con los requerimientos, las tareas a realizar seran: a) Dar atencin al reclamo por parte de un vendedor o de Servicio al cliente. b) Poner en marcha la administracin interna. c) Retirar la mercadera del cliente y pagar los fletes con su mano de obra. d) Generar una nota de crdito al cliente. e) Dar ingreso del material al depsito y reclasificarlo. f) Reprocesarlo si es posible o disponer de l. g) Reponer el material al cliente o perder la venta. h) Investigacin interna de la causa del error.
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Administracin de la Calidad 2. FACTOR HUMANO

Este aspecto se refiere al componente humano de la organizacin. Dentro de la empresa se realizan transacciones en las que individuos o sectores ofrecen a otros un servicio para continuar la cadena productiva. Es aqu donde surge la nocin de Cliente Interno. Estas definiciones permiten extender el concepto de cumplir con los requerimientos dentro de la organizacin.
De esta problemtica se ocupan las distintas tcnicas que trabajan en el campo del Desarrollo Organizacional.
El Desarrollo Organizacional se concentra en los valores, las relaciones y el clima organizacional, la variable hombre implica afrontar problemas de comunicacin etc. Tiende a lograr las siguientes metas:
Mejoramiento de la competencia interpersonal. Factores y sentimientos humanos llegan a considerarse legtimos. Una mayor comprensin entre los grupos de trabajo y dentro de los mismos. Una administracin de equipo ms eficaz. Mejores mtodos para la solucin de conflictos. Sistemas orgnicos y no mecnicos.
El objetivo es crear un ambiente en el que las personas puedan expresarse como individuos y sentirse satisfechos en una sociedad cada vez ms organizada e impersonal que impone ms y ms restricciones, y fuerza a los empleados a trabajar en una estructura formal.
3. IMPERATIVOS ESTRATGICOS.
La organizacin debe concentrarse en los imperativos estratgicos del negocio, que deben cumplirse para que la empresa prospere.
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Un proceso es una cadena lineal de actividades relacionadas. Tales procesos cruzan las lneas departamentales. Concentrarse en los imperativos del negocio y observar los procesos interdepartamentales de los que dependen ayudar a los grupos a evitar caer en la miopa de su propia funcin o departamento al olvidar la estrategia general ni el inters por el cliente.
Dentro de la empresa las actividades estn compuestas por una serie de cadenas de proveedores y clientes. Si se quiere que el proceso de calidad se realice correctamente es esencial que se identifiquen y cumplan los requerimientos en cada una de estas etapas.
La mecnica a seguir sera describir el proceso como una secuencia ordenada de tareas tal cual lo ofrece un diagrama de flujo, que nos permita entender el movimiento y detectar las tareas innecesarias.
4. EL CLIENTE EXTERNO
Hasta aqu el desarrollo organizacional ha mirado hacia el interior y se ha aislado, concentrndose totalmente en el clima interno y la interaccin de los empleados.
El cliente y el inters por satisfacer sus necesidades y exceder sus expectativas y a la vez producir lo que se ha prometido deben ser la fuerza impulsora de la calidad total. Hacerlo asegura la lealtad del cliente, la cual se traduce en mayor participacin en el mercado. Adems, as se logra un impacto sumamente fuerte en el clima interno.
El fin es implicar a los clientes en el proceso de mejoramiento para que su voz sea dominante y clara a la vez.
La calidad total es dependiente del cliente y se origina en un profundo inters por cubrir las necesidades de ste y superar sus expectativas.
La calidad total describe el estado de una organizacin, en la cual todas las actividades de la totalidad de las funciones se disean y realizan, de tal forma que se cubran todos los requerimientos
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de los clientes externos, a la vez reduciendo el tiempo y los costos internos y enriqueciendo el clima de trabajo.
La primera parte de un sistema de calidad es la identificacin clara de los requerimientos de los clientes. El cliente externo es el motor del sistema de calidad, por lo que hay que dar los siguientes dos pasos:
Identificar los requerimientos del cliente externo. Asegurarse que los procesos internos producen el cumplimiento de los requerimientos a costo mnimo.
Los requerimientos de los clientes se traducen en especificaciones. Estas especificaciones se clasifican en Duras o Blandas.
Por especificaciones duras entendemos las propiedades que deben ser cumplidas por el producto: Tamao, Peso, Envase, Plazos, Precio, Soporte tcnico, etctera.
Las especificaciones blandas son determinadas por las caractersticas soft del producto y sirven para mejorar las relaciones comerciales con el cliente y aumentar su lealtad. Se las llama blandas porque no quedan escritas en ningn contrato pero representan algo muy valioso en la satisfaccin del cliente.
Recomendaciones de Deming
Muchos de los que trabajamos en los aos 80 y 90 con los conceptos de la Calidad Total, observamos como hoy da siguen vigentes los principios gerenciales que el Dr... William E. Deming nos leg.
Esos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permiti a pases como Japn y otros pases de Asia posicionarse sobre pases destacados por su competitividad, originada principalmente por la calidad de sus productos de exportacin. Asimismo Estados Unidos cuando se autodescubri volvi a ocupar el sitial que como potencia econmica lo obliga a tener. El famoso documental de Por
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qu Japn puede y nosotros no, los hizo despertar de un letargo de varias dcadas, redescubriendo a sus propios gurs.
Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios. El Dr.... Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento. Este primer principio es vlido y seguir siendo vlido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabar. Hoy da se dice que la IyD deba convertirse en IyDeI, investigar, desarrollar e innovar permanentemente.
Adoptar la nueva filosofa. Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables. Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofa propia, y adoptarla en todas las labores de la empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta. Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofa, buscan afanosamente afuera, teniendo al interior de la empresa mucho que descubrir.
No depender ms de la inspeccin masiva. Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso.
Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La inspeccin NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, no slo debera inspeccionar al 100%, sino no hasta 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en Mxico una visita de un conocido japons, lder en Calidad Total. Cuando se le pregunt
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que cuntas empresas estaban en Calidad Total, en Mxico?, respondi que ninguna, pues de todas las que haba visto, no encontr una sola grfica de control, razn por la cual consider que no haba control de sus procesos y por lo tanto seguan con la inspeccin masiva de sus productos. Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio. Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo. El autor de este libro, como gerente de materiales en varias empresas multinacionales, aprendi varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por ms que se encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa hoy da, causar grandes prdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si es difcil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucho ms razn en dos proveedores distintos. Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de Proveedor nico, creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovi el Dr.... Deming fue una fuente nica para cada producto.
Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio. La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad. Adems de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por milln), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la clusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditoras, anlisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisin por la direccin. Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (ndice de capacidad de proceso) y su relacin con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.
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Instituir la capacitacin en el trabajo. Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo. Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, ms all de seguir el procedimiento, el mecnico que sepa de mecnica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas.
La organizacin debe:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto; b) proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades; c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas; d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
Hoy da la capacitacin va de degeneracin en degeneracin. Cada persona que se entrena se degenera el conocimiento.
Instituir el liderazgo. La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual. Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del involucramiento del lder para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En un anlisis de relacin causa efecto que se hizo en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, se concluy que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar lderes a todos los niveles es obligacin del lder superior, quitar el temor de que si son mejores entonces termina botndolo a l. Los lderes establecen la
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unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.
Desterrar el temor. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, aun cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la gente se sienta segura. Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con el cambio. Adems de explicar en qu consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos deca Ishikawa que 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Cmo lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, cmo en presencia del superior nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso s causa pena. Apenas ste sale del saln las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.
Derribar las barreras que hay entre reas de staff. Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro. Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniera, sta se concentr en los despidos de personal, perdindose la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no estn dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difcil llegar a soluciones correctas. Hoy da el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tmidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de organigrama, es de poder, guste o no.
Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza laboral. Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores
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formulen sus propios lemas. Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sera la situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidndose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. Por qu cuando se habla de los logros alcanzados en las ltimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?
Eliminar las cuotas numricas. Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa. Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrar en reducirla, las metas se alcanzaran solas. Qu se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si stos varan debido a causas normales? Se alcanzan las metas y nadie analiza por qu; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.
Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras. Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propsito, actan dentro de lo que el sistema les permite, la falla est en el sistema, no en las personas. Fallas en la seleccin, en la induccin, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intencin de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definicin de la Misin y Visin de la empresa, pero no estn dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participacin es la forma de hacer valiosa a una persona.
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Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento. Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas. Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. ste es ms referido a lo que se conoce como Formacin y Desarrollo de Competencias, lo cual depende de la visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en sntesis del cambio cultural que la Establecer empresa requiere. Estrategias Tomar medidas para lograr la transformacin. Para llevar a cabo la misin de la calidad, se
Establecimiento de Misin y Visin
Establecer Metas y Objetivos
Implantacin de la Estrategia necesitar un grupo especial de la alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no
pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crtica de personas que entiendan los Catorce puntos, las siete enfermedades mortales y los obstculos. La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacin debe ser algo ms que llamar al consultor, nombrar al representante de la gerencia, significa comprometerse y ser ejemplo, Control Estratgico capacitndose primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy da nos dejan satisfaccin en nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio, estableca buenos lineamientos, motivaba a su gente, se comprometa. El mejor consultor no sustituye a un mal gerente. .
Administracin de la Estrategia
Actividad Soy Competente? Integra un crculo de control de calidad en tu grupo y aplica tus conocimientos para mejorar tu desempeo escolar.
Planeacin Estratgica.
La planeacin estratgica tiene, bsicamente cuatro componentes: La misin, los objetivos, las estrategias y la implementacin. El desarrollo del proceso da como resultado un plan estratgico (vase figura 2.1)
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Figura #. Proceso de Planeacin Estratgica.
Establecimiento de la Misin, la Visin, los Valores y los ejes rectores de la organizacin
Es necesario que toda empresa, sin importar el tamao del que sea, cuente con una misin que la define, la cul en esencia debe contestar a la pregunta: en qu negocio estamos? La misin permite conocer a dnde se quiere llegar y cmo est la empresa para poder llegar a cumplir los objetivos que se establecieron. La misin es considerada como una oportunidad para hacer negocios que la empresa identifica dentro del contexto de sus necesidades.
Tambin es necesario que se establezca una visin del negocio, la cul determina hacia dnde va la empresa y se desarrolla dentro de las mejores condiciones posibles y va de acuerdo con los sueos y esperanzas del empresario.
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Como resultado de la apertura econmica en nuestro pas, la mayora de las empresas buscan una forma de replantear sus objetivos con el fin de continuar con su desarrollo dentro de su ciclo de vida y evitar sobre todo la crisis de la misma. Es por esto que se recomienda que el director haga un replanteamiento de su misin y visin, considerando aspectos como:
Clientes. Hay que determinar cules son los clientes de la empresa, sobre todos aquellos que representan una oportunidad para la empresa.
Productos o servicios. Identificar cules con los productos y servicios ms importantes de la empresa, reconociendo el valor agregado de cada uno de ellos con el fin de cubrir las necesidades de los clientes y ofrecerles ms a cambio de lo que pagan por el mismo.
Mercados. Conocer cul es la competencia de la empresa y cul es la posicin de la misma frente a sus competidores.
Tecnologa. Identificar con qu tipo de tecnologa cuenta la empresa para realizar sus procesos y productos.
La nueva misin tiene que estar enfocada a la supervivencia, crecimiento y rentabilidad de la empresa y para esto es necesario responder la siguiente pregunta Cul es la actitud de la empresa con relacin a metas econmicas?
Filosofa. La misin deber incluir los valores, creencias, y aspiraciones fundamentales de la firma y sus prioridades filosficas, los cules tienen que ser transmitidos a sus empleados.
El Director General deber apoyarse en las fortalezas y ventajas competitivas claves de la empresa, as como tambin, en la imagen a que aspira la firma frente a los dems.
Establecer Metas y Objetivos

Los objetivos de la empresa son el fundamento de cualquier programa de planeacin. La misin aclara el propsito de la organizacin a la administracin y los objetivos trasladan esa misin a trminos concretos para cada nivel de la organizacin. Al establecer los objetivos estamos planteando los estados o resultados deseados por una empresa o persona, ya sea para obtener algo o mejorar lo que ya se tiene, representando las condiciones futuras que los individuos, grupos u organizaciones luchan por alcanzar. Los objetivos deben de ser concretados en enunciados escritos y cuantificando
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los resultados esperados. Para contar con objetivos eficaces, stos deben de ser especficos, alcanzables y cuantificables, as como tambin orientados a resultados y limitados en el tiempo.
Actividad Soy Competente? Establecer la planeacin estratgica de tus actividades personales, estableciendo la misin, visin y valores que va a desarrollar en los prximos tres aos, estableciendo tus metas de corto, mediano y largo plazo.
Administracin de operaciones
Las decisiones a las que conducen los estudios de Administracin de Operaciones influyen directamente tanto en la calidad de los bienes y los servicios producidos, como en la productividad de una empresa, factores clave para ubicar la posicin competitiva de la misma.
El rea de la Administracin de Operaciones estudia los principios, mtodos y tcnicas para el diseo, mejora, operacin y control de los procesos involucrados en la generacin de los bienes y los servicios que ofrece la organizacin. Su resultado final es conducir las operaciones de acuerdo con el plan de calidad.
2.2.2 Estrategias en los sistemas De: Capacidad, Localizacin, Recursos humanos, Proceso, Distribucin de planta y Produccin
La estrategia es el enfoque general de las acciones que se ejecutarn para alcanzar los objetivos y determinan las grandes lneas de accin, para lograr el cumplimiento de los objetivos establecidos. La estrategia es necesaria para marcar el rumbo de la empresa, y aun cuando las condiciones del mercado cambien, la empresa sabr cmo proceder si tiene una estrategia bien definida. La estrategia responde en trminos globales a Cmo vamos a llegar?
El propsito de las estrategias es determinar y comunicar, a travs de un sistema de objetivos y

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polticas la descripcin del tipo de empresa que se desea o requiere. No buscan trazar con exactitud la forma en que la empresa habr de alcanzar sus objetivos; pero, s definen la estructura de trabajo a seguir para alcanzar los objetivos. Sin embargo, la estrategia depende de los deseos de los directores de la empresa en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso.
En esta etapa de la planeacin estratgica, es necesario que el director de la empresa se enfoque en los fines ms importantes y fundamentales buscados por la empresa, as como tambin a las acciones que deber realizar para alcanzarlos. Las estrategias a desarrollar pueden ir en funcin de cualquier tipo de actividad importante y de inters para una empresa, como lo son: utilidades, gastos capitales, participacin en el mercado, organizacin, precios, produccin, mercadotecnia, finanzas, relaciones pblicas, personal, capacidades tecnolgicas, mejoramiento del producto, investigacin y actividades polticas, entre otros.
Debido a que ninguna empresa posee recursos ilimitados, se deben tomar decisiones estratgicas para eliminar algunos cursos de accin y, entre otras cosas, para asignar los recursos con el fin de optimizarlos y permitir su explotacin encaminados al xito de la empresa. Para establecer las estrategias de la empresa, se debe reflexionar acerca de los cambios a corto o largo plazo y la maximizacin de las utilidades.
Bsicamente hay cuatro tipos de alternativas estratgicas las cules son:
1. Estrategias de penetracin en el mercado, las cules estn orientadas a que los productos y servicios que ofrecen las empresas tengan una mayor aceptacin entre sus clientes actuales.
2. Estrategias de desarrollo del mercado, consisten en la bsqueda de nuevos clientes para los productos que tiene la empresa. 3. Estrategias para el desarrollo de productos, las cules tienes como fin mejorar los procesos para ofrecer mejores productos a los clientes actuales.
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4. Diversificacin, que consiste en investigar sobre nuevos productos que se dirijan a clientes que no se tienen en este momento, con el fin de captar un mayor nmero de clientes y mayor participacin en el mercado, ofreciendo productos nuevos dirigidos a otros nichos de mercado.
Michael Porter, tambin establece que existen algunas herramientas bsicas para el anlisis estratgico, siendo la ms utilizada la Matriz de estrategias genricas de este mismo autor. Segn este anlisis, toda empresa deber optar entre tres estrategias posibles:
- Liderazgo en costos: Consiste en mantenerse competitivo a travs de aventajar a la competencia en materia de costos, que puede ser reflejada en precios ms bajos o puede ser aprovechada para reinvertir el ingreso adicional en el negocio. - Diferenciacin: Esta es la estrategia ms usual cuando se presenta la necesidad de diversificar la oferta de productos o servicios. Consiste en crear un valor sobre el producto ofrecido para que ste sea percibido en el mercado como nico. Puede tratarse de diseo, imagen de marca, tecnologa, servicio al cliente. - Enfoque: En la actualidad, sta es la estrategia ms frecuente para la creacin de nuevos negocios. Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades en el mercado para una oferta de productos y servicios especializada. El desarrollo de una estrategia de foco implica la identificacin de un nicho de mercado que an no ha sido explotado.
Para seleccionar las estrategias que utilizar la empresa, sta debe de enfocarse en cumplir los objetivos que se plantearon en un inicio en la misin de la empresa, con el objeto de cumplir aquellos que se establecieron a corto, mediano y largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe una tendencia en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear por adelantado de siete a diez aos. Las pequeas empresas, que en la mayora de las ocasiones se enfrentan a ambientes especialmente problemticos, algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a uno o dos aos.
Es importante que el director realice una planeacin estratgica de cada una de las reas primordiales
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para el modelo de negocio de la empresa, por ejemplo se deben de realizar estrategias de marketing, produccin, etc., por lo que a continuacin se describen los aspectos a considerar para formular las estrategias.
Estrategia de Mercadotecnia
El Plan de marketing slo tiene sentido si previamente han sido definidos el posicionamiento de la empresa y el target al que apunta. El plan de marketing debe producir respuestas convincentes a cuatro las siguientes preguntas fundamentales:
Producto/servicio: Cules son los beneficios que la empresa o el producto/servicio generarn para los clientes potenciales? Para poder responder a esta pregunta es necesario:
Realizar una descripcin objetiva del producto/servicio con todas las caractersticas tcnicas, incluyendo una descripcin del empaque, embalaje, etc. Si se tratara de un servicio, incluir un detalle del proceso u operacin.
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Realizar una descripcin de los beneficios que brinda a los consumidores. Marcar las diferencias entre el producto/servicio propuesto y los de la competencia.
Incluir planos, dibujos y fotos.
Precio: A qu precio se va a ofrecer el producto/servicio y cunto influye el precio en la decisin de compra de los potenciales clientes? Para lograr esto es necesario:
Incluir el precio o rango de precios al cual se ofrece o se pretende ofrecer el producto/servicio y ste tiene que estar fundamentado.
Hacer referencia a la investigacin de mercado para justificar el rango de precios adoptado.
Incluir un anlisis de costos para dejar asentado cul es el punto de equilibrio y la rentabilidad estimada.
Si se trata del lanzamiento de un nuevo producto, es importante incluir un anlisis

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de contribucin marginal. - Si se trata de una empresa en marcha, incluir la evolucin de precios del mercado de los ltimos cinco aos.
Distribucin: Cmo y en qu lugar se va a vender el producto/servicio? Para lograr esto es necesario:
Especificar si la distribucin se har en forma directa o si actuarn intermediarios que harn llegar el producto al consumidor final.
Determinar cul va a ser el alcance de la distribucin (metropolitana, nacional, regional, internacional).
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Incluir un mapa del rea de cobertura. Si el esquema de distribucin fuera complejo, incluir un diagrama que esquematice las etapas.
Justificar la eleccin de lugar para el establecimiento de oficinas, locales, depsitos, talleres o fbricas.
Comunicacin: De qu manera se va a comunicar el producto/servicio de modo tal que los clientes potenciales se enteren de su existencia y deseen comprarlo? Para lograrlo hay que:
Describir el objeto de la comunicacin y el mensaje que se emitir para lograrlo.
Determinar los medios de comunicacin que se utilizan o que se utilizarn para promover el producto/servicio (medios masivos, marketing directo, puntos de venta, va pblica, auspicios, boca a boca).
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Mostrar el plan de comunicaciones para un perodo de al menos un ao. Incluir el anlisis costo-beneficio del plan de comunicaciones. Si se trata de una empresa en marcha, incluir campaas realizadas y resultados obtenidos.
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Estrategia de Recursos Humanos
Para la creacin de una empresa o para la redefinicin de la misma este captulo debe concentrarse en los siguientes aspectos:
Qu estructura tendr la empresa en su punto mximo de expansin (organigrama ptimo)?
Qu estructura tendr al inicio y cmo evolucionar la incorporacin de recursos humanos a medida que la empresa crezca (organigrama mnimo requerido)?
Qu cantidad de gente se necesitar en el horizonte de planeamiento adoptado (generalmente entre dos y cinco aos)?
Qu puestos ocuparn en la empresa, sector o equipo?
Si el objeto del Plan Estratgico fuera la venta de una empresa en marcha o la bsqueda de algn tipo de asociacin, debe incluirse una nmina del personal actual, un organigrama, el costo actual y un plan para el futuro que incluya los aspectos mencionados anteriormente.
Estrategia de Produccin
Esta estrategia es necesaria siempre y cuando el negocio est vinculado a la manufactura. Para un proyecto de empresa o de producto que requiera instalaciones productivas, el plan estratgico deber describir el modo en que stas se obtendrn y cmo ser reclutado el personal de produccin. Para esto es necesario que se cuente con un flujo o diagrama de procesos para comprender la forma en la que opera la empresa.
Para lograr un buen flujo de procesos es necesario que el empresario conozca y entienda a la perfeccin cules son los actores del mercado. Para entender ms este tema nos referiremos a las 4 Cs del mercado que son:
Compaa: La cul puede ser cualquier tipo de empresa dedicada, ya sea a la creacin de bienes o servicios.
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- Competidores Clientes: Son aquellas personas o empresas que adquieren bienes o servicios de las empresas que los producen u ofrecen, y que los utilizan, deciden o influyen en su compra. Los competidores clientes pueden ser compradores directos o indirectos. - Canales de distribucin: Son aquellas empresas a travs de las cules llegan los bienes a manos de los consumidores finales. Segn la cantidad o volumen que vendan podrn ser comerciantes mayoristas o minoristas. - Competidores: Pueden ser organizaciones o empresas dedicadas a satisfacer las mismas necesidades de los clientes directos o indirectos.
Uno de los factores ms decisivos para el xito de la estrategia de produccin es la administracin de los tiempos, para lo cul es necesario coordinar los tiempos de produccin para adecuarse a la demanda. Para ello se hace imprescindible una programacin de atrs para adelante, mediante la cual la proyeccin de ventas gobierna sobre el proceso de produccin y determina las cantidades a producir, los insumos a comprar y los productos terminados a almacenar.
Tambin es importante que al desarrollar una estrategia de produccin se tomen en consideracin las 4 Ms de la produccin, las cules son: Factor Humano (Man), Factor Mquina (Machine), Factor Mtodo (Method) y Factor Insumos (Materials). La nueva estrategia de produccin para la empresa tiene que buscar que todos estos factores estn equilibrados, para asegurar la optimizacin y un buen desarrollo de esta rea.
Estrategia Financiera
Esta estrategia es necesaria en la empresa para obtener fondos e ingresos que puedan ser utilizados por la misma desarrollar otras actividades que la favorecern en el futuro; adems de buscar el mximo aprovechamiento y administracin de los recursos financieros. Al establecer una estrategia en esta rea se podr asegurar para la empresa una situacin financiera ms sana, adems de que se podr destinar dinero para la creacin de presupuestos que permitirn que la empresa se desarrolle de mejor forma.
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Para poder determinar esta estrategia, es necesario que el personal del rea de Finanzas trabaje en conjunto y que todo esto lo hagan teniendo en mente el cumplimiento de los objetivos que tiene establecidos la empresa.
Implementacin, Administracin y Control de la Estrategia
Una vez que se ha cumplido con los pasos anteriores, es necesario que las estrategias y planes operativos sean implementados. El proceso de implementacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control. Aqu el director de la empresa tiene que buscar el apoyo e involucrar a todo el personal de la empresa, con el fin de que se familiarice con lo que se va a hacer, con el objeto de que todas las acciones que se vayan a realizar sean encaminadas al cumplimiento de los objetivos de la organizacin.
Con el pasar del tiempo, y una vez puestos en prctica, los planes deben ser revisados y evaluados, para asegurar que se est cumpliendo con lo establecido, y en caso contrario, tomar las medidas necesarias. Es recomendable que las empresas realicen la revisin peridica de sus planes estratgicos para evitar que se hagan obsoletos, adems de que con esto se contribuir al mejoramiento de la planeacin del siguiente ciclo.
Los Posibles Peligros de la Planeacin
A pesar de que la planeacin estratgica es una herramienta bsica para la toma de decisiones, esto no significa que no se corra el riesgo de fallar en la misma. Las principales causas por las que se presentan peligros en la planeacin son: la ausencia de apoyo a la planeacin por parte de la direccin y un clima en la organizacin no acorde con la misma.
En las Pymes, los directores, no suelen emplear la planeacin estratgica, ya que para poder realizarla es necesario que se cuente con presupuesto considerable, el cul en la mayora de las ocasiones los microempresarios no tiene. Otro aspecto importante es que las Pymes viven al da, por lo que las respuestas a los problemas suelen ser de forma reactiva, evitando la proactividad hacia los cambios.
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Por otro lado, los microempresarios no cuentan con tiempo suficiente para detenerse a observar minuciosamente el funcionamiento de la empresa en cada una de sus reas con el fin de detectar aquellas cosas que no estn funcionando bien y que pueden ser mejoradas.
Es por esto que los directivos deben de contar con un concepto slido de negocios para evitar que haya diferencias entre lo que ellos creen que tienen por negocio y lo que realmente es. Es necesario que se comprenda el mercado, lo cul traer como consecuencia el comprobar qu es lo que los clientes quieren realmente de su negocio y los productos que est realizando la competencia.
Actividad Actividad Soy Competente?

Identificar las estrategias que sigue una de las empresas seleccionadas, conjuntamente con tus compaeros.
Estrategias para el aseguramiento de la calidad. Control Estadstico de Calidad en los Procesos

Este control es la aplicacin de mtodos estadsticos para analizar datos y para estudiar y vigilar la habilidad y el desempeo de un proceso. El control estadstico del proceso se basa en un concepto simple, un diagrama histrico de frecuencia, que consiste en un diagrama que muestra la frecuencia con que ocurren distintos valores o mediciones en los resultados de un proceso.
Ya sea que trate con una grfica de control en la que todos los resultados cumplen en forma considerable con las especificaciones, o con una grfica en la que algunos resultados no cumplen con las mismas, la meta es reducir la variacin, o sea, tienen que acortarse los lmites de control superior e inferior para acercarse a su especificacin de objetivo. Tres formas de lograr dicho propsito son: la estratificacin, la experimentacin y la disgregacin. Exponiendo de forma breve cada una de ellas, tenemos:
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1. Estratificar: proceso consistente en clasificar los datos en grupos o categoras, procediendo posteriormente a la bsqueda de patrones por la forma en que se agrupan los datos. Esto ha de dar las claves de qu debe cambiarse para mejorar el sistema. 2. Experimentar: en el se ejecutan cambios cuidadosamente planeados, anotando los resultados. Este proceso se sigue realizando hasta llegar a un nivel ptimo. 3. Desagregar: consiste en dividir el proceso en los subprocesos que lo conforman, procediendo a un anlisis ms profundo y detallado de estos ltimos, analizando adems la relacin sistmica entre los diversos subprocesos.
Es fundamental a la hora de juzgar las variaciones, si las mismas son aleatorias o propias del sistema, o bien son asignables o producto de causas especiales. La correcta distincin lleva a evitar la comisin de errores a la hora de tomar decisiones concernientes a la realizacin o ejecucin de correcciones o ajustes.
Hay dos razones bsicas para aplicar el control estadstico de calidad del proceso. La primera, es que el Control Estadstico de Calidad del Proceso (CECP) permite determinar cundo emprender acciones para ajustar un proceso que ha salido de control. La segunda, es que el CECP seala cundo dejar solo un proceso. Saber cundo emprender acciones en un proceso es un paso importante en la prevencin de defectos, y elimina la inspeccin y clasificacin de un producto despus de haber fabricado un gran lote. Saber cundo dejar solo un proceso es de igual importancia para mantener la variacin al mnimo. Muchos trabajadores de produccin tienen dificultad con este concepto, porque no comprenden la naturaleza de la variacin o la diferencia entre las causas comunes y especiales de variacin. Con frecuencia, creen que siempre que los productos de un proceso estn alejados de la meta, se debe realizar algn ajuste.
En las empresas de alta competitividad la aplicacin y puesta en prctica de los controles estadsticos de procesos son fundamentales, no ocurriendo lo mismo en las empresas tradicionales. En los pases latinoamericanos y tratndose de empresas no multinacionales lamentablemente no se hace un aprovechamiento de esta moderna y poderosa herramienta de gestin, no mereciendo, lamentablemente, la atencin de los claustros acadmicos en la forma en que debiera hacerse. La misma por su importancia debiera ser una materia en s misma dentro de los planes de estudio sean
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estos de administracin de empresas, economa e incluso de las carreras contables. Debe recordarse que dicha herramienta fue y es uno de las principales aportes de Deming a la calidad y productividad con sus consecuencias en la reduccin de costes y el control de gestin. La aplicacin de dicha herramienta posibilit en gran medida, junto con otras claro est decirlo, el despegue productivo japons, siendo luego objeto de estudio y aplicacin en las modernas empresas estadounidenses. Filosofa del no rechazo.
Uno de los aspectos ms importantes en los se enfocaron en el desarrollo de las diversas formas de mejorar la calidad de los productos, su filosofa era a de hacer bien las cosas desde la primera vez, o sea evitar rechazar los productos por no cumplir con las especificaciones.
A continuacin mencionaremos brevemente los aspectos ms importantes enfocados al no rechazo:
1. Deming establece el siguiente planteamiento:
Cuando se mejora la calidad se logra:
Los costos disminuyen debido a menos reprocesos. Menor nmero de errores. Menos demora y obstculos. Mejor utilizacin de las mquinas, del tiempo y de los materiales.
I) Estrategia de Deming:
1. Creer en el propsito de mejora del producto y servicio, con un plan para ser competitivo y permanecer en el campo de los negocios. 2. Adoptar una nueva filosofa eliminar los niveles comnmente aceptados de demoras, errores, productos defectuosos. 3. Suspender la dependencia de la inspeccin masiva, se requiere evidencia estadstica de que el producto se hace con calidad.
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4. Eliminar la prctica de hacer negocio sobre la base del precio de venta; en vez de esto, mejore la calidad por medio del precio, es decir minimice el costo total. 5. Buscar reas de oportunidad de manera constante para que se puedan mejorar los sistemas de trabajo de manera permanente. 6. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo. 7. Instituir una supervisin para que fomente el trabajo en equipo con el objeto de mejorar la calidad lo cual automticamente mejore la productividad. 8. Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar efectivamente para una empresa. 9. Romper barreras entre los departamentos. Debe existir comunicacin entre todos los integrantes de la empresa, ya que todos tienen un objetivo comn. 10. Eliminar eslogan y metas enfocadas a incrementar la productividad sin proveer mtodos. 11. Eliminar estndares de trabajo que prescriben cuotas numricas ya que si la principal meta es la cantidad, la calidad se va a ver afectada. 12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a sentirse orgulloso de su trabajo. 13. Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento que permita desarrollar nuevos conocimientos y habilidades para tener personal ms calificado en beneficio de la empresa. 14. Crear una estructura en la alta direccin que impulse diariamente los 13 puntos anteriores.
II) Filosofa de Juran.
Planificacin de la calidad, control de calidad. La planificacin de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. El primer paso para planear la calidad es identificar quines son los clientes. Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre quienes repercute. Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir mas all de las necesidades manifestadas y descubrir las no manifestadas. Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales, pero para los clientes son una realidad y, por lo tanto tenemos que tomarlas en serio.
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La precisin en asuntos de calidad exige que lo digamos con nmeros Antes de planificar el proceso, debern ser revisados los objetivos por las personas involucradas. El objetivo ptimo de la calidad tiene que satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores por igual. La calidad de una empresa empieza por la planeacin de la misma. Muchas empresas tiene que hacer frente a graves perdidas y desechos, deficiencias del proceso de planeacin.
III) Filosofa de Crosby.
1. Cumplir con los requisitos. 2. Prevencin. 3. Cero defectos. 4. Precio de incumplimiento.
Etapas en el proceso de mejoramiento de Calidad. 1. Compromiso en la direccin. 2. Equipos de mejoramiento de la calidad. 3. Medicin de la calidad. 4. Evaluacin del costo de la calidad. 5. Concientizacin de la calidad. 6. Equipos de accin correctiva. 7. Comits de accin. 8. Capacitacin. 9. Da cero defectos. 10. Establecimiento de metas. 11. Eliminacin de la causa de error. 12. Reconocimiento. 13. Consejo de calidad. 14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.
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Administracin de la Calidad IV) Filosofa de Taguchi. Propone la palanca de calidad.

Slo en la etapa de diseo de un producto podemos tomar medidas contra la variabilidad causada por agentes internos, externos y por imperfecciones de manufactura (ruido).
La palanca de la calidad.
Diseo del producto. Diseo del proceso. Produccin. Mejora del producto.
V) Filosofa de Ishikawa.
1. El control total de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias. 2. El control de calidad que no muestra resultados no es control de calidad. 3. Hagamos un control total de calidad que traiga tantas ganancias que no sepamos qu hacer con ellas. 4. El control de calidad empieza con educacin y termina con educacin. 5. Para aplicar el control total de calidad tenemos que ofrecer educacin continua para todo, desde el presidente hasta los obreros. 6. El control total de calidad aprovecha lo mejor de cada persona. 7. Cuando se aplica el control total de calidad, la falsedad desaparece de la empresa. 8. El primer paso del control total de calidad es conocer los requisitos de los consumidores. 9. Prever los posibles defectos y reclamos. 10. El control total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere de inspeccin. 11. Elimnese la causa bsica y no los sntomas. 12. El control total de calidad es una actividad de grupo.
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13. Las actividades de crculos de calidad son parte del control total de calidad. 14. El control total de calidad no es una droga milagrosa. 15. Si no existe liderazgo desde arriba no se insista en el CTC.
Poka Yoke
Se trata de centrar la atencin en inspeccionar los posibles errores que se presentan en la fase de fabricacin (materias primas defectuosas, procesos no capaces, errores inadvertidos de hombre y de mquinas, procedimientos operativos inadecuados...) y actuar corrigiendo los errores antes de que produzcan el defecto. Los sistemas a prueba de errores (Poka Yoke) permiten detectar los errores en el momento en que se producen y actuar corrigindolos antes de que se produzcan defectos. Luego sus dos funciones bsicas son: realizar inspecciones a 100% y, si ocurren anomalas, realizar inmediatamente una retroalimentacin y actuar.
A continuacin se incluye un ejemplo del Poka Yoke:
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Administracin de la Calidad Actividad Soy Competente?

Disea un Poka Yoke, para una de las empresas de la regin y explica el por qu eliminara el o los defectos encontrados
Resumen
En esta unidad hemos aprendido los fundamentos del Control de Calidad y la importancia que tiene para las empresas, desde la ms grande hasta las pequeas, para poder competir actualmente en el mercado tanto nacional como internacional. Por otro lado, es importante para toda empresa establecer de una manera clara sus Polticas de calidad, ya que stas forman una parte importante de la administracin de la empresa, pues si no tenemos bien definidas nuestras polticas, stas van a causar confusin al interior de la empresa y no podramos darle a nuestros clientes los productos y servicios con la calidad y caractersticas que ellos desean. Actualmente, en nuestro pas se est fortaleciendo el desarrollo de los Crculos de Calidad o Trabajo en equipo, ya que esto es necesario para desarrollar una nueva cultura de trabajo, todo ello debido a que en la actualidad no podemos hacer todas las tareas nosotros mismos, sino que requerimos del apoyo de los dems y, de esta manera, hay armona en el trabajo de la empresa y una mejor calidad de vida en el trabajo y en lo personal; un aspecto que es muy importante es que el hecho de trabajar en equipo nos desarrolla una serie de habilidades personales que incluso las podemos aplicar en nuestra relacin familiar. El Control Total de Calidad ha cobrado una gran importancia actualmente en los medios industriales, pues abarca todos los aspectos administrativos, de produccin hasta la entrega del producto o servicio a nuestros clientes. Es por ello la importancia que ha cobrado en las empresas e incluso sentado las bases para la obtencin de la certificacin bajo la Norma ISO 9000, que es una garanta de que tenemos un sistema de calidad controlado y debidamente soportado para garantizar los productos y servicios que ofrecemos a nuestros clientes. La Planeacin estratgica es muy importante hoy en da, ya que si no planeamos adecuadamente todo lo que pensamos hacer, esto crea un caos y prdidas a las empresas, pues viven en el da con da. Esto me recuerda una ancdota del cuento de Alicia en el pas de la maravillas, en el pasaje cuando Alicia se para frente a dos caminos y no sabe cul escoger, entonces se le aparece el gato risn y le pregunta a dnde deseas ir?, a lo que ella responde que le daba lo mismo dnde ir, a lo que le contest el gato, entonces no importa cul tomes, ya que cualquiera es bueno. Te preguntars por qu te cuento esto y en realidad no sabes o no tienes claro qu hacer, da lo mismo que hagas lo que quieras; pero si sabes qu quieres y a dnde ir entonces s sabes qu camino tomar; es por esto que la planeacin estratgica tiene sentido si la aplicamos a las actividades empresariales. Si tenemos claro qu vamos hacer, es importante desarrollar las estrategias de mercadotecnia, recursos humanos, produccin y financieras, dentro de los aspectos de mayor inters para la empresa. Actualmente, muchas empresas pequeas, medianas y grandes cuentan con el Control estadstico de Calidad, el cual les permite mantener bajo control sus procesos de manufactura. En la siguiente Unidad veremos las herramientas ms usadas en estas empresas, que te permitirn conocer el nivel de calidad que tienen en sus procesos. Y por ltimo vimos la Filosofa del no rechazo, que a fin de cuentas es establecer una serie de medidas que nos permitan disminuir la cantidad de productos defectuosos y poner en prctica lo de hacerlo bien desde la primera vez, lo cual permite a las empresas optimizar sus costos de manufactura.
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Evaluacin sumativa 1. Formen equipos de seis integrantes para que expliquen con sus propias palabras los siguientes conceptos:
Evaluacin Sumativa
1. Qu son los objetivos de la calidad? 2. Qu incluye la planeacin de la calidad? 3. Qu es control de calidad? 4. Qu es aseguramiento de la calidad? 5. Qu son los crculos de calidad? 6. Cuntas son las recomendaciones del Dr..... Deming para el desarrollo de la calidad en las empresas? 7. Cules son los componentes bsicos de la planeacin estratgica? 8. Qu significa estrategia en trminos de la planeacin? 9. Qu es el control estadstico de calidad en los procesos de manufactura? 10. Quines establecieron las bases de la filosofa del no-rechazo? Si tienen alguna duda al respecto consltenla con su Profesor para que les proporcione una orientacin al respecto. Soluciones a la Evaluacin Sumativa 1. Qu son los objetivos de la calidad? Los objetivos de calidad son algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad 2. Qu incluye la planeacin de la calidad? La planeacin de la calidad incluye la elaboracin de planes, la determinacin de objetivos y requisitos para la calidad. 3. Qu es control de calidad? El Control de la calidad es parte de la administracin de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad. 4. Qu es aseguramiento de la calidad? Aseguramiento de la calidad es la parte de la administracin de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirn los requisitos de la calidad. 5. Qu son los crculos de calidad? Los crculos de control de calidad son grupos que se renen voluntariamente de modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el trabajo y llevar a la prctica las soluciones oportunas, con el debido consentimiento de la direccin.
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6. Cuntas son las recomendaciones del Dr..... Deming para el desarrollo de la calidad en las empresas? Son catorce recomendaciones. 7. Cules son los componentes bsicos de la planeacin estratgica? La planeacin estratgica tiene, bsicamente cuatro componentes: La misin, los objetivos, las estrategias y la implementacin. 8. Qu significa estrategia en trminos de la planeacin? La estrategia responde en trminos globales a Cmo vamos a llegar? 9. Qu es el control estadstico de calidad en los procesos de manufactura? Este control es la aplicacin de mtodos estadsticos para analizar datos y para estudiar y vigilar la habilidad y el desempeo de un proceso. 10. Quines establecieron las bases de la filosofa del no-rechazo? Fueron los siguientes: el Dr..... Deming, Dr..... Juran, Crosby, Taguchi e Ishikawa.
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Administracin de la Calidad Unidad 3 3. Aplicacin de herramientas para el control de procesos Introduccin

La evolucin del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refera al control final para separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: La Calidad no se controla, se fabrica.
Finalmente llegamos a una Calidad de Diseo que significa no slo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad Total.
El camino hacia la Calidad Total adems de requerir el establecimiento de una filosofa de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad, demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza da a da. Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de produccin, reducir los defectos y adems mejorar los niveles estndares de actuacin.
Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido comn, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad.
De all la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Adems, es necesario aplicar un conjunto de herramientas estadsticas siguiendo un procedimiento sistemtico y estandarizado de solucin de problemas.
Existen Siete Herramientas Bsicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el anlisis y solucin de problemas operativos en los ms distintos contextos de una organizacin.
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El ama de casa posee ciertas herramientas bsicas por medio de las cuales puede identificar y resolver problemas de calidad en su hogar; stas pueden ser algunas: tijeras, agujas, corta uas y otros. As tambin para la industria existen controles o registros que podran llamarse herramientas para asegurar la calidad de una fbrica; stas son las siguientes:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Hoja de control (Hoja de recogida de datos) Histograma Diagrama de Pareto Diagrama de causa-efecto Estratificacin (Anlisis por Estratificacin) Diagrama de Dispersin Grficas de control
La experiencia de los especialistas en la aplicacin de estos instrumentos o Herramientas Estadsticas seala que bien aplicadas y utilizando un mtodo estandarizado de solucin de problemas pueden ser capaces de resolver hasta 95% de los problemas.
En la prctica, estas herramientas requieren ser complementadas con otras tcnicas cualitativas y no cuantitativas como son:
La lluvia de ideas (Brainstorming) La Encuesta La Entrevista Diagrama de Flujo Matriz de Seleccin de Problemas, etc.
Hay personas que se inclinan por tcnicas sofisticadas y tienden a menospreciar estas siete herramientas debido a que parecen simples y fciles, pero la realidad es que es posible resolver la mayor parte de problemas de calidad con el uso combinado de estas herramientas en cualquier proceso de manufactura industrial. Las siete herramientas sirven para:
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Detectar problemas Delimitar el rea problemtica Estimar factores que probablemente provoquen el problema Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no Prevenir errores debido a omisin, rapidez o descuido Confirmar los efectos de mejora Detectar desfases
Propsito de la unidad Cuando concluyas el estudio de la Unidad, emplears diversas herramientas fundamentadas en la aritmtica, la probabilidad y la estadstica para el control de los procesos y la elevacin de la calidad en los sistemas de una organizacin.
Resultados de aprendizaje Al terminar de leer y estudiar esta unidad, t debers ser capaz de:
Explicar los conceptos bsicos de probabilidad y estadstica que posibilitan estructurar diversas herramientas de anlisis.
Utilizar herramientas tanto fundamentales como complementarias para el control de los procesos de calidad.
Contenido de la unidad
3.1.1 Operaciones aritmticas fundamentales Operaciones bsicas Operaciones complementarias Sumatorias Porcentajes Radicales 3.1.2 Nociones bsicas de Probabilidad y Estadstica Poblacin o Espacio muestral
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Muestra Eventos Medidas de Tendencia central Media. Mediana Moda. Medidas de Dispersin Rango Desviacin estndar Otros tipos de Medicin Asimetra o sesgo Curtosis 3.2.1 Control estadstico del proceso (CEP) Ideologas que fundamentan el control estadstico del proceso Desarrollo de las filosofas de calidad Dr.. W. Edwards Deming Dr.. Joseph M. Juran Dr... Phillip B. Crosby. Dr... Kaoru Ishikawa Niveles para el conocimiento del CEP Primer nivel Segundo Nivel Tercer nivel Cuarto nivel 3.2.2 Herramientas fundamentales Establecimiento de un sistema de control de calidad Limitaciones de los grficos estadsticos El Histograma Pasos para su construccin Interpretacin de resultados Informacin deducida
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Utilidad Las Hojas de Control. Pasos para su construccin. Funciones Caractersticas Utilidad Los Diagramas de Causa-Efecto Las 6 eMes Tormenta de ideas Preparacin Metodologa para la construccin Acciones aplicables al Diagrama Ventajas Interpretacin de resultados Los Grficos de Control Grficos de control para atributos o Grficos p, Grficos np, Grficos c y Grficos u Grficos de control para variables o Grficas X-R, Grficas R Utilidad Funciones Propsitos Interpretacin Los Diagramas de Dispersin Correlacin Correlacin Regresin Construccin del diagrama Tipos de diagramas de acuerdo a tendencias Interpretacin La Estratificacin de Variables Objetivos
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Pasos para su establecimiento 3.2.3 Herramientas complementarias. Caractersticas de los procesos. Capacidad del proceso Habilidad del proceso. Los diagramas de flujo Utilidad Simbologa Formas de construccin rboles de Probabilidad Confiabilidad Ventajas Forma de construccin Interpretacin Grficas de corrida Identificacin Valores crticos Interpretacin Muestreo de aceptacin Ventajas Desventajas Muestras Caractersticas Precisin Exactitud Tipos de Muestreo Aleatorio En dos etapas Estratificado Por conglomerados Sistemas de muestreo estandarizados
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MIL - STD 105 Manejo de tablas MIL - STD 414 Apndice 1 Apndice 2
Ambiente
Te encuentras trabajando en el departamento de Control de Calidad y tienes que definir qu tipo de herramientas estadsticas vas a utilizar, con el objeto de conocer el estado que guarda la calidad de los productos que se manufacturan en la empresa.
Evaluacin diagnstica
A continuacin encontrars un grupo de preguntas que debes de contestar brevemente para que al trmino de la Unidad las contestes nuevamente y las compares con las respuestas que diste al inicio de esta Unidad. De esta forma podrs identificar cmo han cambiado tus conocimientos acerca del campo de la calidad.
1. Qu es una poblacin o universo? 2. Qu es una muestra? 3. Qu es una variacin? 4. Qu es el azar? 5. Qu es un grfico de control? 6. Qu es un producto defectuoso? 7. Qu es la probabilidad? 8. Qu es la estadstica? 9. Qu es precisin? 10. Qu es exactitud?
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Problematizacin
Nos encontramos en una lnea de produccin de aparatos electrodomsticos, y nos enfrentamos a una situacin de incumplimiento de las especificaciones del producto, ya que estos presentan una serie de fallas al trmino de la lnea, cuando se les hacen las pruebas de funcionamiento previas a su empaque final.
Cmo podemos resolver estos problemas de calidad?
3.1.1 Operaciones aritmticas fundamentales Operaciones bsicas

Comn divisor
Cuando realizamos una divisin, a veces varias cantidades son divisibles entre la misma cantidad y su resultado es otra cantidad entera (un nmero sin decimales). Por ejemplo:
20 entre 5 = 4, 30 entre 5 = 6,
100 entre 5 = 20
Observa que varias cantidades (en este caso 20, 30 y 100) son divisibles entre la misma cantidad (en este caso 5) y su resultado es un nmero entero.
Entonces podemos saber que el nmero 5 es comn divisor de las cantidades 20, 30 y 100. Cuando se tienen varias cantidades y stas tienen varios comunes divisores, al menor se le llama mnimo comn divisor y al mayor, mximo comn divisor.
Divisin Operacin aritmtica que indica el reparto en varios grupos de cierto nmero de elementos. Para sealar la divisin se utilizan los dos puntos para notacin horizontal : y divisiones ms largas. para realizar
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Ejemplo 80: 10 = 8, se lee como ochenta entre diez es igual a ocho
8 8 0 1 0 0
se lee como ochenta entre diez es igual a ocho y sobra cero. El nmero que se divide se llama dividendo, en este caso es el ochenta. El nmero por el que se divide se llama divisor, en este caso es el 10. El 8 es el resultado de la divisin. El sobrante o residuo se anota abajo, en este caso es cero. Divisin de fracciones Operacin mediante la cual se encuentra cuntas veces cabe una fraccin en otra. Esto se representa con una divisin de fracciones. Por ejemplo:
1 1 : =2 2 4
esta operacin quiere decir que en un medio, un cuarto cabe dos veces. Un ejemplo de un problema en el que usamos, sin saberlo, la divisin de fracciones es si queremos saber cuntos trozos de 1/4 salen de 1/2 kilo de queso. El resultado es 2. Es importante considerar esta interpretacin cuando realizamos operaciones con fracciones, ya que aqu no sucede como con los nmeros enteros, que al dividir da un nmero menor.
Al dividir fracciones propias se obtienen cantidades mayores como resultado.
Procedimiento: Para dividir dos fracciones el procedimiento es muy sencillo: se multiplica el numerador de la primera fraccin por el denominador de la segunda y se anota el resultado en el lugar correspondiente al numerador. Despus se multiplica el denominador de la primera por el numerador de la segunda y se anotan en el resultado en el lugar del denominador.
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Ejemplo:
2 4 1 6 : = =1 4 8 1 6
Mnimo comn mltiplo Es el nmero menor que pueda ser dividido entre varios nmeros que se tienen. Por ejemplo, para los nmeros 8, 12 y 24, el mnimo comn mltiplo es el 24, porque es el nmero menor en que pueden dividirse el 8, el 12 y el 24, obteniendo un resultado entero: 24 entre 8 da 3, 24 entre 12 da 2, 24 entre 24 da 1. Este procedimiento es muy utilizado en operaciones con fracciones comunes, para obtener el mnimo comn denominador. Multiplicacin
Operacin aritmtica en que se indica el nmero de veces que se toma una cantidad.
Para sealar la multiplicacin se utiliza el signo X que se lee por. Tambin significa veces. Ejemplo. 3 x 4 = 12 se lee tres por cuatro es igual a doce. Esto quiere decir que el tres se toma cuatro veces, dando como resultado 12.
La multiplicacin tambin se utiliza para calcular combinaciones. Por ejemplo, si tienes 3 blusas (camisas) y 4 pantalones, puedes hacer 12 combinaciones diferentes de blusa (camisa) y pantaln.
Multiplicacin de fracciones comunes Operacin mediante la cual se encuentra qu parte es una fraccin de otra fraccin. Por ejemplo,
para saber cunto es la mitad de
1 se realiza una multiplicacin de fracciones. 2
1 1 1 X = 2 2 4
quiere decir un medio, media vez es un cuarto.
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Un ejemplo de un problema en el que usamos, sin saberlo, la multiplicacin de fracciones es cuando pedimos en una tienda medio cuarto de queso. Esto se anotara como 1/4x1/2=1/8 que podemos traducir como que la mitad de un cuarto es un octavo.
Es importante aclarar que la multiplicacin de fracciones no es una suma abreviada, ni se espera obtener un resultado mayor que los multiplicadores al realizarla, como con los nmeros enteros.
Al multiplicar fracciones propias se obtienen cantidades menores como resultado. Procedimiento: Para multiplicar dos fracciones el procedimiento es muy sencillo: se multiplica el numerador de la primera fraccin por el numerador de la segunda y se anota en el resultado en el lugar correspondiente al numerador.
Se multiplican los denominadores y se anotan en el resultado en el lugar del denominador. Ejemplo:
3 2 6 X = 4 8 3 2
Operaciones con nmeros positivos y negativos Las operaciones bsicas (suma, resta, multiplicacin, divisin) con enteros y con fracciones se pueden realizar con nmeros positivos, con nmeros negativos y con ambos.
Ejemplo de suma con nmeros positivos y negativos: Mario tiene 300 pesos y piensa gastar 800 pesos en la compra de uniformes y tiles escolares. Cul es su situacin?
El dinero que tiene es un valor positivo (300 pesos) y los 800 pesos son los que gastar, es un valor negativo (-800).
La operacin para resolverlo se anota as: (+300) + (-800) = X Se puede resolver, utilizando la ecuacin.
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Ecuacin:
Se realiza la operacin indicada 300-800. Para ello, se toma el nmero mayor y se le resta el menor. El signo que se coloca es el de la cantidad mayor, en este caso sera 800-300 = 500 y se le coloca el signo -, es decir 500.
Esto se traduce como que a Mario le faltan 500 pesos para poder hacer su compra. Si sumamos nmeros positivos, el resultado ser positivo. Si sumamos nmeros negativos, el resultado es negativo.
Ejemplo de resta con nmeros positivos y negativos: Cunto le falta a (+3) para ser igual a (+2)? Esto se representa as:
(+2) (+3) Para encontrar la resta de dos nmeros con signo, podemos pensarla como una suma: Cunto le falta al sustraendo para obtener el minuendo? (+2) - (+5) = -3, quiere decir que a +5 para llegar a +2 le falta 3 ( es decir, regresar tres lugares en la recta numrica). Regla de tres La regla de tres es un procedimiento por el cual, cuando tenemos dos relaciones, podemos encontrar uno de los datos a partir de los otros tres. Por ejemplo, si tenemos la siguiente relacin: Dos kilos de tortillas cuestan 12 pesos Seis kilos de tortillas cuestan .
El dato que falta, que es el costo de los seis kilos lo podemos calcular a partir de los datos que s tenemos. 2 - 12 6-X
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(esto significa que dos es a doce como seis es a una cantidad que debemos calcular) La operacin se realiza multiplicando 12 X 6 y dividiendo el resultado entre 2.
Imagine los datos de forma cruzada. Los lados de la cruz que tienen los datos completos se multiplican y se dividen entre el que est incompleto. El resultado es 36. Entonces sabemos que seis kilos de tortillas cuestan 36 pesos. Otra forma de resolver la misma regla de tres es dividir 12/2 y multiplicar por 6. El resultado es igual. Resta Operacin aritmtica que indica que a una cantidad se le quita o resta otra. Tambin sirve para calcular la diferencia entre dos nmeros. Para indicar resta se utiliza el signo -que se lee menos. Ejemplo: 12 - 5 = 7. Se lee doce menos cinco es igual a 7 y quiere decir que si a doce elementos se les quitan cinco, quedan siete.
Tambin puede indicar que la diferencia que hay entre doce elementos y cinco elementos es de siete. Las partes de la resta se llaman:
Minuendo Sustraendo Resta o diferencia

Resta de fracciones comunes
35 -4 31
Operacin mediante la cual se quita una fraccin de otra obteniendo como resultado una sola fraccin, o bien, se encuentra la diferencia entre dos fracciones.
Se pueden realizar restas de fracciones comunes que tienen el mismo denominador y tambin otras con diferente denominador.
a. Con igual denominador.

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Administracin de la Calidad 7 3 4 = 8 8 8
Se restan los numeradores y se anota el mismo denominador.
b. Con diferente denominador.
9 4 = 8 4
(los cuartos se anotan en una fraccin equivalente en octavos y se realiza la resta)
9 8 1 = 8 8 8
Muchas veces no es fcil buscar fracciones equivalentes de memoria. Entonces se utiliza el siguiente procedimiento.
Se busca un denominador comn: puede ser un nmero divisible entre los otros. Si no es el mayor es el resultado de multiplicar dos o ms denominadores. (por ejemplo, como el 7 no es divisible entre 3, se multiplica 7X3 y da 21. El 21 se utiliza como denominador). Este denominador se divide entre el denominador de la primera fraccin y se multiplica por su numerador. Se anota el resultado como numerador. Con la segunda fraccin se realiza el mismo procedimiento y se suman los numeradores.
Vea el siguiente ejemplo.
1 0 1 3 0 7 2 3 = = 7 3 2 1 2 1
Suma
Operacin aritmtica que indica que dos o mas cantidades se juntan.

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Para indicar la suma se utiliza el signo + que se lee ms. Por ejemplo: 6 + 8 = 14 se lee seis ms ocho es igual a 14 y quiere decir que al juntar seis elementos con ocho elementos se obtienen catorce elementos. Las cantidades que se suman se llaman sumandos y el resultado se llama suma. Cuando las cantidades de la suma tienen ms de un dgito se suman primero las unidades, luego las decenas, luego las centenas y as hasta terminar. Si el resultado de cada columna es mayor que 9, se anotan las unidades y se llevan a la siguiente columna a la izquierda las decenas.
1 1 2
2 4 1 8
4 8 1 3
Sumandos Suma
centenas +1 1 2
decenas 2 4 1 8
unidades 4 8 1 3
Suma de fracciones comunes Agregar o juntar varias fracciones obteniendo como resultado una sola fraccin. Se pueden realizar sumas de fracciones comunes que tienen el mismo denominador y tambin otras con diferente denominador. a. Con igual denominador.
1 3 4 + = 8 8 8
Se suman los numeradores y se anota el mismo denominador. b. Con diferente denominador. 1/8 + 2/4 = (los cuartos se anotan en una fraccin equivalente en octavos y se realiza la suma) 1/8 + 4/8 = 5/8 Muchas veces no es fcil buscar fracciones equivalentes de memoria. Entonces se utiliza el siguiente procedimiento: 1. Se busca un denominador comn: puede ser un nmero divisible entre los otros. Si no es el mayor es el resultado de multiplicar dos o ms denominadores. (por ejemplo, como el 7 no es divisible entre 3, se multiplica 7X3 y da 21. El 21 se utiliza como denominador).
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2. Este denominador se divide entre el denominador de la primera fraccin y se multiplica por su numerador. Se anota el resultado como numerador. Con la segunda fraccin se realiza el mismo procedimiento y se suman los numeradores. Vea el siguiente ejemplo.
1 1 3+ 7 1 0 + = = 7 3 2 1 2 1
Operaciones complementarias
Lectura de frmulas: Elementos y reglas bsicas Casi todos los estadgrafos tienen una frmula que explica, paso a paso, las operaciones que debes realizar para obtener el indicador buscado. Lamentablemente, muchas personas prefieren aprenderse de memoria estos pasos, por creer que las frmulas son complicadas o porque no saben cmo leerlas. A continuacin te presentamos una serie de elementos y reglas bsicas para poder leer y utilizar correctamente las frmulas.
Elementos bsicos sumatorias ( ) parntesis Xn elevar a potencia raz cuadrada Reglas bsicas
1. Cada elemento de la frmula corresponde a algn dato u operacin. Siempre averigua a qu corresponde cada cosa antes de usar la frmula. 2. La lectura de la frmula se hace de derecha a izquierda. 3. Lo que est dentro de parntesis siempre se hace primero que lo que est fuera de parntesis. 4. Las elevaciones a potencia se hacen antes que multiplicaciones y divisiones, y stas se hacen antes que sumas y restas.
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Sumatorias
Bsicamente es sumar una serie de valores. El smbolo clsico es la s mayscula griega . Por ejemplo, si tenemos la siguiente serie de nmeros, que representan los puntajes en TRES variables : X : la variable que hemos simbolizado con una x, Z : la variable que hemos simbolizado con una z : la variable que hemos simbolizado con una ....con una ? S, los nombres de las variables sirven slo para identificarlas. De modo que pueden ser letras, dibujos o lo que t quieras, siempre que te acuerdes. Por convencin, suelen usarse las letras latinas (a,b,c....,z) o griegas (,,....,). Usualmente la N no se usa porque por convencin se ocupa N para definir la cantidad de datos que vamos a usar.
Variable X Y
1 12 4 0.1
2 23 3 0.34
3 34 8 0.6
4 32 2 0.11
5 43 0.23
6 23 1.12
7 54 1.23
Con los datos anteriores, la sumatoria de todos los valores x se escribe x, y se resuelve de la siguiente manera:
2 X =1
+2 3 +3 4 +3 2 +4 3 +2 3 +5 4 = 221
Esta sumatoria podra escribirse de esta otra forma:

N
X
i =1
=1 2 +2 3 +3 4 +3 2 +4 3 +2 3 +5 4 = 221
Qu hay de diferente?
En el procedimiento, nada. En la notacin estamos siendo ms especficos. Si te fijas, ahora X aparece con un subndice i (Xi) y la sumatoria aparece con un indicador en su parte inferior (i=1) y uno en la parte superior (N).
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Cmo se lee esto?
Sumar desde que i es igual a 1 hasta que i es igual a N. O sea la parte de abajo nos dice desde donde partimos y la parte de arriba nos dice a dnde llegamos. Adems se nos indica qu es lo que va a ir variando y, en este caso, es el subndice i. O sea, en definitiva nos dice: vaya sumando desde que i es 1 hasta que i es N (asumiendo por defecto que i va a aumentar en una unidad cada vez). Ahora bien qu es i?, Vemos que i es un subndice de X, esto quiere decir que nos indica a qu X nos referimos cada vez. Si nos fijamos en la tabla de nmeros vamos a ver que X1= 12, X2= 23, X3=34, X4=32, X5=43, X6=23, X7=54, donde N=7, porque slo hay 7 datos para X
N
De esa manera, cuando nos pidan
X
i =1
, lo que nos dicen es que sumemos desde la primer x

N
hasta el ltimo valor de x. Si nos muestran ahora la frmula
Z
i =1
nos indica que sumemos desde
el primer hasta el ltimo valor de Z. Ntese que ahora N=4, porque slo hay 4 datos de Z. En este caso,
N
Z
i =1
= 4+3+8+ 2 =1 7
Qu pasa si nos dicen?

i =5 i =1
En este caso nos piden sumar la variable , desde que i es 2 hasta que i es 5; o sea, sumar el segundo, tercer, cuarto y quinto valor de . Esto es:
i =5 i =1
= 0.3 4 + 0.6 + 0.1 + 0.2 3 = 1.2 8
Lectura de frmulas: Una frmula en accin Veamos ahora una frmula en accin. Para ello ocuparemos la siguiente tabla:
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Puntaje 3 4 5 6 7 TOTAL f 22 12 10 5 4 53
La frmula que ocuparemos es la siguiente:
que corresponde a una de las alternativas para el clculo de la desviacin estndar. Seguimos los pasos para leer frmulas: 1. Cada elemento de la frmula corresponde a algn dato u operacin. Siempre averigua a qu corresponde cada cosa antes de usar la frmula. En este caso, vemos que tenemos los siguientes elementos: n: corresponde al nmero de casos Xi: son los puntajes f: es la frecuencia que aparece cada puntaje 2. La lectura de la frmula se hace de derecha a izquierda, y desde dentro de las operaciones hacia afuera Lo primero que vemos es que toda la frmula est dentro de una raz cuadrada. De este modo, debemos resolver lo que est dentro de esa raz cuadrada antes de sacar la raz cuadrada en s.
Resolviendo con la frmula (1)
142
Si leemos de derecha a izquierda vemos que aparece:
Qu elementos tenemos aqu? ( ) Parntesis ( )2 elevado al cuadrado sumatoria Xi los puntajes de la tabla f la frecuencia de ocurrencia de cada puntaje
Resolvemos primero el parntesis, antes de elevar al cuadrado.
Dentro del parntesis, si leemos de derecha a izquierda, el primer trmino que encontramos es Xi. Esto quiere decir que trabajaremos sobre los puntajes x de la tabla. Luego aparece que cada Xi est multiplicada por f, formando el trmino fXi. Por lo tanto, lo primero que hacemos es multiplicar cada Xi por su respectiva frecuencia. La tabla queda as (en azul mostramos los datos sobre los que operamos, en rojo el resultado de la operacin)
143
Puntaje 3 4 5 6 7 TOTAL f 22 12 10 5 4 53 fx 66 48 50 30 28
Si seguimos leyendo, aparece entonces la sumatoria:
que quiere decir que vamos a tomar la suma de todos los fXi. Como vemos, la sumatoria va desde que i es 1 hasta I (o sea el total de filas de la tabla). Por lo tanto, la tabla se ve ahora as:
Puntaje 3 4 5 6 7 TOTAL
f 22 12 10 5 4 53
fx 66 48 50 30 28 222
Ahora ya tenemos resuelto lo que est dentro del parntesis. De manera que solo falta terminar esta primera parte elevando al cuadrado
144
Seguimos leyendo hacia la izquierda la frmula, pasando al otro trmino. Aparece lo siguiente:
A primera vista pareciera ser lo mismo que lo anterior, pero no es as, y resultar claro si vamos leyendo correctamente, de derecha a izquierda, esta parte de la frmula. Vemos que lo primero que aparece es manera:
Puntaje 3 4 5 6 7 TOTAL f 22 12 10 5 4 53 fx 66 48 50 30 28 222 x2 9 16 25 36 49
X i2 , o sea, los puntajes Xi elevados al cuadrado. Hacemos eso y la tabla queda de esta
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Avanzamos un paso a la izquierda y vemos que ahora la frmula dice f X i , esto es, multiplicar los
2
X i2 por su frecuencia respectiva. La tabla queda ahora de esta manera:

Puntaje 3 4 5 6 7 TOTAL f 22 12 10 5 4 53 fx 66 48 50 30 28 222 x2 9 16 25 36 49 fx2 198 192 250 180 196
Finalmente hacemos la sumatoria:
Y la tabla queda de esta manera: Puntaje 3 4 5 6 7 TOTAL f 22 12 10 5 4 53 fx 66 48 50 30 28 222 x2 9 16 25 36 49 fx2 198 192 250 180 196 1016
As
, es distinto a
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Tenemos: n=53,
Y por ltimo,
Con esto, ya tenemos todos los trminos necesarios para calcular la frmula, haciendo los reemplazos correspondientes
Resolvemos entonces lo que est dentro de la raz cuadrada. No olvidar: las elevaciones a potencia se hacen antes que multiplicaciones y divisiones, y stas se hacen antes que sumas y restas.
Finalmente calculamos la raz cuadrada, y eso nos lleva al resultado Sx = 1.275 Los pasos que vimos se aplican slo a esta frmula, lo interesante ac es la forma en que se leen las frmulas, ms que aprender este clculo en particular.
Porcentajes
Los porcentajes constituyen uno de los lenguajes matemticos de uso ms extendido en la vida real. Es muy frecuente que los utilicemos para indicar qu representa una cantidad respecto a otra pues es un mtodo homogneo que permite comparar fcilmente unas proporciones con otras, al contrario de lo que sucede con las fracciones.
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Tambin los medios de comunicacin social estn repletos de porcentajes que indican el peso relativo de una cantidad respecto de otra y, en otras ocasiones, las variaciones relativas que han sufrido distintas magnitudes o ndices econmicos, demogrficos, sociales, cientficos, etctera. Quizs el lenguaje de los porcentajes es el lenguaje matemtico ms presente en las noticias, por lo que su comprensin y dominio es fundamental para entender la realidad que nos rodea.
A pesar de su uso generalizado, la experiencia muestra una dificultad bastante extendida a todos los niveles en la comprensin y manipulacin de los porcentajes, hecho del que no estn libres ni los periodistas de los grandes medios de comunicacin. As, por ejemplo, no es raro encontrar noticias en las que se afirma:
Los coches se vendieron por un 400% ms de su valor Su precio real era un 400% menos del de venta.
Significado y usos de porcentajes
Un porcentaje es una expresin del tipo a% (de b), donde a es un nmero decimal y b una cantidad absoluta llamada cantidad de referencia. Un porcentaje indica una cantidad relativa (respecto a la de referencia) de forma que es a partes de cien partes iguales en que se considera dividida la cantidad b. Por tanto a% equivale a la fraccin a/100.
El valor de un porcentaje es siempre relativo a la cantidad de referencia dependiendo de su valor absoluto correspondiente del valor de ella.
Por ello los porcentajes se usan para:
Expresin de relaciones parte-todo. Expresin de proporciones entre cantidades. Indicacin de las variaciones relativas sufridas por una cantidad. Representacin del peso relativo de una magnitud en distintas poblaciones para realizar comparaciones de la incidencia de un fenmeno en ellas.
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En resumen, los porcentajes son un lenguaje uniforme para representar el peso relativo (proporcin) de una cantidad respecto a otra.
Relacin porcentaje-fraccin-decimal
Como los porcentajes son una forma ms de representar la relacin entre dos cantidades, existe una equivalencia con otros mtodos como son las fracciones y los decimales.
Para pasar de porcentaje a fraccin basta con construir una fraccin de numerador a y denominador 100, para llegar a una verdadera fraccin amplificando la anterior por una potencia de 10 hasta hacer el numerador entero y simplificndola, si es posible. As, tenemos por ejemplo: 12.5% = 12.5/100 = 125/1000 = 1/8. Por tanto para pasar de fraccin a porcentaje se divide el numerador entre el denominador y el resultado se multiplica por 100: 1/8 = 0.125 = 12.5% .
Para pasar de porcentaje a decimal (tanto por uno) basta dividir el valor del porcentaje entre 100. As, tenemos por ejemplo: 12.5% = 12.5/100 = 0.125. Por tanto, para pasar de decimal a porcentaje se multiplica el decimal por 100: 0.125 = 12.5%.
Como ya se indic, un porcentaje es una forma de representar cunto es una cantidad respecto a otra (la de referencia). En trminos absolutos, el valor correspondiente al porcentaje a% de b se calcula multiplicando el resultado del cociente a:100 por b. As, el 5% de 200 se obtiene realizando el clculo: 5:100 x 200=0.05 x 200 = 10.
El clculo del a% de una cantidad se puede representar mediante una mquina multiplicativa, donde su factor multiplicativo es el nmero resultante de dividir a entre 100, es decir, el porcentaje expresado en forma decimal.
Por la estructura multiplicativa de la mquina es claro que b x ? = c, por lo que despejando se obtiene
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Como ? es el factor multiplicativo ( o sea el porcentaje en forma decimal), el tanto por ciento equivalente es:
Como ilustracin, el porcentaje que representa 40 sobre 50 se obtiene realizando el clculo: 40/50 x 100 = 0.8 x 100 = 80%.
Radicales
A continuacin definiremos la principal raz ensima de un nmero real. Definicin de Sean n un nmero entero positivo mayor de 1 y a, un nmero real. 1) Si 2) Si 3) a) Si b) Si , entonces , entonces es el nmero real positivo b tal que . .
y n es non, entonces y n es par, entonces en lugar de
es el nmero real negativo b tal que no es un nmero real. y
Si n=2 se escribe
se llama raz cuadrada principal de o simplemente
raz cuadrada de a. El nmero
es la raz cbica de a.
Observa que El smbolo
porque, por definicin, las races de nmeros reales positivos son positivas. se lee ms o menos. es un radical, el nmero a se llama radicando
Para completar nuestra terminologa, la expresin y n es el ndice del radical. El smbolo Si

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es el signo radical. .
, entonces
; esto es,
En general se presenta la siguiente tabla de propiedades: Propiedades de (n es un entero positivo).
Propiedad Ejemplo
De esta ltima propiedad vemos que: entonces ; sin embargo, si
para todo nmero real x. En particular, si , entonces , que es positiva.
Las tres leyes siguientes son verdaderas para los enteros positivos m y n, siempre que existan las races indicadas; es decir, siempre que las races sean nmeros reales.
Ley
Ejemplo
Advertencias respecto a errores comunes: Simplificar un radical quiere decir eliminar factores del radical hasta que el radicando contenga slo exponente igual o mayor que el ndice del radical y el ndice sea tan pequeo como sea posible. Eliminacin de factores de radicales.
Simplifica el radical (todas las letras denotan nmeros reales positivos): a) b) c)

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Solucin a)
b)
c)
Si al denominador de un cociente contiene un factor de la forma multiplicar numerador y denominador por
con k < n y a > 0 entonces al
eliminaremos el radical del denominador porque:
Este proceso se llama racionalizacin del denominador.

Factor en el denominador Multiplicar numerador y denominador por
Factor resultante
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Ejemplos Racionalizacin de denominadores
Actividad Racionaliza:
a) Solucin a)
b)
b)
Este proceso algebraico, en cursos avanzados, puede complicar el clculo para la resolucin del problema; es por ello que se recomienda analizar y seleccionar el procedimiento adecuado.
Definicin de exponentes racionales Sea m/n un nmero racional, donde n es un entero positivo mayor de 1. Si a es un nmero real tal que existe , entonces:
153
Nota: Las leyes de los exponentes son ciertas para exponentes racionales e irracionales. Simplificacin de potencias racionales
Actividad Simplifica:
a)
b)
Solucin a)
b)
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Administracin de la Calidad 3.1.2 Nociones bsicas de Probabilidad y Estadstica.

Como todas las ciencias, la estadstica tiene su lenguaje propio. Comencemos examinando el trmino estadstica que tiene dos significados.
Recuadro informativo
La estadstica en singular, es la ciencia de recolectar, organizar, analizar e interpretar informacin; las estadsticas, en plural, son nmeros obtenidos de un conjunto o coleccin de informaciones. Como ciencia, la estadstica se encarga de describir los resultados de una investigacin cientfica, de tomar decisiones basadas en dicha investigacin y de estimar cantidades desconocidas. Las caractersticas numricas usadas como estimaciones sirven como ejemplo de un estadstico.
Ejemplo: Los investigadores calculan que toda la gama de computadoras personales de la marca HP, tienen una participacin en el mercado de 40% de las microcomputadoras vendidas en Mxico. El nmero 40% es un ejemplo de un estadstico.
Una diferencia bsica en estadstica es la que existe entre una poblacin y una muestra.
Poblacin: Es aquel conjunto de individuos o elementos que podemos observar, medir una caracterstica o atributo. Ejemplos de poblacin: El conjunto de todos los estudiantes de una Universidad, el conjunto de personas fumadoras de una regin, etctera.
Muestra: Es cualquier subconjunto de una poblacin. Ejemplo: Un fabricante de calentadores de petrleo quiere determinar si los consumidores estn satisfechos con la manufactura de sus aparatos; con ese propsito localiza a 5,000 de sus 200,000 clientes y les pregunta: est satisfecho con la calidad del calentador que compr? Identificar la poblacin y la muestra para este caso.
Solucin: La poblacin es la coleccin hipottica de respuestas de los 200,000 clientes; no hemos preguntado a toda la poblacin pero esperamos aprender algo mediante la muestra. La muestra la constituyen las 5,000 respuestas dadas por los clientes interrogados.
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Espacio muestral: Es la coleccin de todos los resultados posibles de un experimento.
Muestreo: Se refiere al procedimiento empleado para obtener una o ms muestras de una poblacin. Este se realiza una vez que se ha establecido un marco muestral representativo de la poblacin, luego se procede a la seleccin de los elementos de la muestra aunque hay muchos diseos de la muestra.
Al tomar varias muestras de una poblacin, las estadsticas que calculamos para cada muestra no necesariamente son iguales, lo ms probable es que varen de una muestra a otra. Estadstico: Son los datos o medidas que se obtienen sobre una muestra y por lo tanto una estimacin de los parmetros. Parmetro: Son las medidas o datos que se obtienen sobre la distribucin de probabilidades de la poblacin, tales como: la media, la varianza, la proporcin, etc.
Error: Es la diferencia entre un estadstico y su parmetro correspondiente. Es una medida de la variabilidad de las estimaciones de muestras repetidas en torno al valor de la poblacin, nos da una nocin clara de hasta dnde y con qu probabilidad una estimacin basada en una muestra se aleja del valor que se hubiera obtenido por medio de un censo completo.
Siempre se comete un error, pero la naturaleza de la investigacin nos indicar hasta qu medida podemos cometerlo (los resultados se someten a error muestral e intervalos de confianza que varan muestra a muestra). Vara segn se calcule al principio o al final. Un estadstico ser ms preciso en cuanto y tanto su error es ms pequeo. Se puede decir que es la desviacin de la distribucin muestral de un estadstico y su fiabilidad.
Medidas de Tendencia central Una de las caractersticas ms sobresalientes de la distribucin de los datos es su tendencia a acumularse hacia el centro de la misma. Esta caracterstica se denomina tendencia central. La tendencia central se expresa corrientemente de tres maneras: (a) por el valor medio, llamado media aritmtica, (b) por el valor central, denominado mediana y (c) por el valor que se presenta ms frecuentemente, llamado moda, modo o valor modal.
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Media
El promedio aritmtico de todos los valores de la muestra, se representa por Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo. y se calcula mediante la expresin:
Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo.=Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo.=Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo.
Donde: Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo.= La suma de los valores de las muestras y Mediana n= Nmero de piezas en las muestras
La media aritmtica no es el nico indicador usado como una medida de tendencia central de un conjunto de datos. An ms, la media aritmtica no es un buen representante de los datos si entre ellos aparecen algunos que se alejan de la mayora.
La mediana es otra medida de tendencia central que resulta ser, en algunos casos, un mejor representante que la media aritmtica.
Como definicin tenemos que la mediana es el valor respecto al cual la mitad de los datos son inferiores y la otra mitad superiores. El valor se denota con la letra M.
En el siguiente grupo de valores la mediana es 9: M=9
4 5 7 8 9 10 14 20 25 Cuando la cantidad de valores es par, convencionalmente se toma la media aritmtica de los dos valores medios, as en el siguiente grupo de datos, la mediana es:
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21 M=Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo.=
4 5 10 15 20 22 26 28 30 34 Moda Se denota como Mo es el valor que ocurre con mayor frecuencia en la distribucin. As pues, para el grupo de valores mostrados a continuacin la moda es 6, ya que aparece el mayor nmero de veces en el grupo.
4 5 5 6 6 6 6 7 7 8 Ejemplo:
Durante 15 das se registr diariamente el nmero de artculos fuera de especificaciones obtenindose:
X1 = 26 X6 = 29 X11 = 32
X2 = 45 X7 = 28 X12 = 32
X3 = 42 X8 = 24 X13 = 37
X4 = 39 X9 = 30 X14 = 36
X5 = 40 X10 = 33 X15 = 35
Calcular la media aritmtica, la mediana y la moda. Media aritmtica Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo.= Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo.
Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo.= Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo.
Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo.= Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo.
Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo.= 31.73

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Es decir, el
promedio diario de artculos defectuosos durante los 15 das es de 31.73. Mediana Ordenando los datos se obtiene: 24, 26, 28, 29, 30, 32, 32, 33, 35, 36, 37, 39, 40, 42, 45
El valor central es 33 por lo que la mediana es: Moda De los datos ordenados, se observa que el valor repetido es 32, de ah que este es el valor de la moda. Mo = 32 M = 33 artculos fuera de especificacin
Actividad Soy competente?

Resuelve, de manera individual los siguientes ejercicios: 1. Se realizaron nueve mediciones individuales sobre el PH de cierta solucin y se obtuvieron los siguientes datos: 2.
3.
X1 = 1.11% X4 = 2.15% X7 = 4.02%
X2 = 3.20% X5 = 1.01% X8 = 2.15%
X3 = 0.95% X6 = 0.65% X9 = 4.28%
Determinar la media aritmtica, la mediana y la moda de estas mediciones individuales. 4. Se toma una muestra aleatoria de tamao 10 de los dimetros de las cabezas de remaches fabricados por una mquina, estos datos son:
X1 = 0.7249 X5 = 0.7278 X9 = 0.7254
X2 = 0.7250 X6 = 0.7264 X10 = 0.7264
X3 = 0.7256 X7 = 0.7269 X11 = 0.7260
X4 = 0.7281 X8 = 0.7276 X12 = 0.7268
Determinar la media aritmtica, la mediana y la moda de estas mediciones individuales. 5. Se inspeccion la produccin diaria de tornillos durante 8 das consecutivos y se registro la cantidad de artculos rechazados diariamente. La siguiente tabla muestra los resultados: 6.
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Administracin de la Calidad Da No. de rechazo 1 8 2 13 3 13 4 16 5 14 6 15 7 13 8 10
Determinar el promedio de estos rechazos, su mediana y su moda.
Medidas de Dispersin
Mientras que las medidas anteriormente citadas describen la tendencia de la distribucin en agruparse alrededor de una determinada situacin, existe tambin una tendencia en dispersarse en los extremos. Existen varias medidas de dispersin, algunas de las cuales son: el Rango y la Desviacin Estndar. Rango Al estudiar las distribuciones de frecuencias, se establece que el Rango de un conjunto de datos es la diferencia entre el mayor y el menor de ellos.
Rango = Valor mayor- Valor menor
O sea, expresado en forma algebraica: R = XM - Xm
El Rango es una medida de dispersin que proporciona la amplitud dentro de la cual se encuentra la totalidad de los datos u observaciones. Sin embargo, es de suma utilidad tener informacin de la ubicacin de los datos respecto de su centro (media o mediana).
Dado que no es posible obtener esta informacin a partir del Rango, se definir a continuacin una medida de dispersin que s la proporciona.
Desviacin estndar
La desviacin estndar es un valor numrico, expresado en las unidades de los valores observados,
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que mide la tendencia a la dispersin de los datos. Una desviacin estndar grande indica una mayor variabilidad en los datos que en el caso de una desviacin estndar pequea. Se expresa mediante la siguiente frmula:
Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo. s = Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo.
Donde s = desviacin estndar de la muestra Xi = Valor observado Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo. = media n = cantidad de valores observados
Ejemplos: Sean los valores: 3, 4, 5, 6, 7
s = Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo.
s = Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo. = Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo.
s = Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo.= Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo. = 1.4142
Tambin puede obtenerse con la frmula:
Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo. s = Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo. =Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo.
Supngase los valores 4, 3, 8, 1, 4 X X2

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4 3 8 1 4 20 16 9 64 1 16 106
Aplicando la frmula anterior, tenemos:
S = Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo. = Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo. = Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo. = 2.5495
Recuadro informativo Recomendacin

Hay diferentes criterios que utilizan los expertos en control de calidad para el uso de (n) o de (n-1) en el clculo de la Desviacin estndar, pero una regla prctica que se recomienda es que si el nmero de elementos en la muestra es menor a 30, se le considera muestra chica y se debe de usar (n-1). Si es mayor de 30, se considera entonces muestra grande y debe de usarse (n).
Otros tipos de Medicin Asimetra o sesgo

El sesgo es el grado de asimetra de una distribucin. Si la curva de frecuencia de una distribucin tiene una cola ms larga a la derecha del mximo central que a la izquierda, se dice que la distribucin esta sesgada a la derecha o que tiene sesgo positivo. Si por el contrario, se dice que esta sesgada a la izquierda es que tiene sesgo negativo. Una forma de medir el sesgo o coeficiente de sesgo, es que para una distribucin normal la posicin de la media, la mediana y la moda no estn en el mismo lugar, por lo que su clculo puede hacerse de acuerdo con las frmulas empricas:
Sesgo = Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo. = Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo.
Sesgo
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Media Mediana Moda
Curtosis
Es el grado de apuntamiento de una distribucin. Normalmente se toma en relacin a la distribucin que presenta un apuntamiento relativo alto, tal como el de la figura a), que se llama leptocrtica, mientras que la de la figura b) se llama platicrtica. La distribucin normal de la figura c), que no es muy apuntada ni muy achatada, se llama mesocrtica.
Moda Mediana Media
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Actividad
Calcula la media, la mediana y la moda de las calificaciones que has obtenido en este semestre en todas tus materias.

Investiga qu es la curva normal y trata de aplicarla a los datos que obtuviste de tus calificaciones. Evidencia de conocimiento: Comenta tus resultados con tu profesor para que te oriente y evalu los resultados obtenidos.
Emplear herramientas fundamentales y complementarias para el control de procesos de calidad.
3.2.1 Control estadstico del proceso (CEP).
Este control es la aplicacin de mtodos estadsticos para analizar datos y para estudiar y vigilar la habilidad y el desempeo de un proceso. El control estadstico del proceso se basa en un concepto simple, un diagrama histrico de frecuencia, que consiste en un diagrama que muestra la frecuencia con que ocurren distintos valores o mediciones en los resultados de un proceso.
Ya sea que trate con un grfico de control en el que todos los resultados cumplen en forma considerable con las especificaciones, o con un grfico en el que algunos resultados no cumplen con las mismas, la meta es reducir la variacin, o sea tienen que acortarse los lmites de control superior e inferior para acercarse a su especificacin de objetivo. Tres formas de lograr dicho propsito son: la estratificacin, la experimentacin y la disgregacin. Exponiendo de forma breve cada una de ellas, tenemos:
1. Estratificar: proceso consistente en clasificar los datos en grupos o categoras, procediendo posteriormente a la bsqueda de patrones por la forma en que se agrupan los datos. Esto ha de dar las claves de qu debe cambiarse para mejorar el sistema. 2. Experimentar: en el se ejecutan cambios cuidadosamente planeados, anotando los
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resultados. Este proceso se sigue realizando hasta llegar a un nivel ptimo. 3. Disgregar: consiste en dividir el proceso en los subprocesos que lo conforman, procediendo a un anlisis ms profundo y detallado de estos ltimos, analizando adems la relacin sistmica entre los diversos subprocesos.
Es fundamental a la hora de juzgar las variaciones, si las mismas son aleatorias o propias del sistema, o bien son asignables o producto de causas especiales. La correcta distincin lleva a evitar la comisin de errores a la hora de tomar decisiones concernientes a la realizacin o ejecucin de correcciones o ajustes.
Hay dos razones bsicas para aplicar el control estadstico del proceso. La primera, es que el Control Estadstico de Proceso permite determinar cundo emprender acciones para ajustar un proceso que ha salido de control. La segunda, es que el CEP seala cundo dejar solo un proceso. Saber cundo emprender acciones en un proceso es un paso importante en la prevencin de defectos, y elimina la inspeccin y clasificacin de un producto despus de haber fabricado un gran lote. Saber cundo dejar solo un proceso es de igual importancia para mantener la variacin al mnimo. Muchos trabajadores de produccin tienen dificultad con este concepto, porque no comprenden la naturaleza de la variacin o la diferencia entre las causas comunes y especiales de variacin. Con frecuencia, creen que siempre que los productos de un proceso estn alejados de la meta, se debe realizar algn ajuste.
En las empresas de alta competitividad la aplicacin y puesta en prctica de los controles estadsticos de procesos son fundamentales, no ocurriendo lo mismo en las empresas tradicionales. En los pases latinoamericanos y tratndose de empresas no multinacionales lamentablemente no se hace un aprovechamiento de esta moderna y poderosa herramienta de gestin, no mereciendo lamentablemente la atencin de los claustros acadmicos en la forma en que debiera hacerse. La misma por su importancia debiera ser una materia en s misma dentro de los planes de estudio sean estos de administracin de empresas, economa e incluso de las carreras contables. Debe recordarse que dicha herramienta fue y es uno de los principales aportes de Deming a la calidad y productividad con sus consecuencias en la reduccin de costes y el control de gestin. La aplicacin de dicha herramienta posibilit en gran medida, junto con otras claro est decirlo, el despegue productivo
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japons, siendo luego objeto de estudio y aplicacin en las modernas empresas estadounidenses.
Ideologas que fundamentan el control estadstico del proceso. Principales filosofas de calidad.
1. Deming establece el siguiente planteamiento: Cuando se mejora la calidad se logra:
Los costos disminuyen debido a menos reprocesos. Menor nmero de errores. Menos demora y obstculos. Mejor utilizacin de las mquinas, del tiempo y de los materiales.
I) Estrategia de Deming: 15. Creer en el propsito de mejora del producto y servicio, con un plan para ser competitivo y permanecer en el campo de los negocios. 16. Adoptar una nueva filosofa eliminar los niveles comnmente aceptados de demoras, errores, productos defectuosos. 17. Suspender la dependencia de la inspeccin masiva, se requiere evidencia estadstica de que el producto se hace con calidad. 18. Eliminar la prctica de hacer negocio sobre la base del precio de venta; en vez de esto, mejore la calidad por medio del precio, es decir minimice el costo total. 19. Buscar reas de oportunidad de manera constante para que se puedan mejorar los sistemas de trabajo de manera permanente. 20. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo. 21. Instituir una supervisin para que fomente el trabajo en equipo con el objeto de mejorar la calidad lo cual automticamente mejore la productividad. 22. Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar efectivamente para una empresa. 23. Romper barreras entre los departamentos. Debe existir comunicacin entre todos los integrantes de la empresa, ya que todos tienen un objetivo comn. 24. Eliminar eslogan y metas enfocadas a incrementar la productividad sin proveer mtodos.
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25. Eliminar estndares de trabajo que prescriben cuotas numricas ya que si la principal meta es la cantidad, la calidad se va a ver afectada. 26. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a sentirse orgulloso de su trabajo. 27. Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento que permita desarrollar nuevos conocimientos y habilidades para tener personal ms calificado en beneficio de la empresa. 28. Crear una estructura en la alta direccin que impulse diariamente los 13 puntos anteriores.
II) Filosofa de Juran. Planificacin de la calidad, control de calidad. La planificacin de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. El primer paso para planear la calidad es identificar quines son los clientes. Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre quienes repercute. Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir mas all de las necesidades manifestadas y descubrir las no manifestadas. Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales, pero para los clientes son una realidad y, por lo tanto tenemos que tomarlas en serio. La precisin en asuntos de calidad exige que lo digamos con nmeros Antes de planificar el proceso, debern ser revisados los objetivos por las personas involucradas. El objetivo ptimo de la calidad tiene que satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores por igual. La calidad de una empresa empieza por la planeacin de la misma. Muchas empresas tiene que hacer frente a graves perdidas y desechos, deficiencias del proceso de planeacin.
III) Filosofa de Crosby. 1. Cumplir con los requisitos. 2. Prevencin.

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3. Cero defectos. 4. Precio de incumplimiento.
Etapas en el proceso de mejoramiento de Calidad.
15. Compromiso en la direccin. 16. Equipos de mejoramiento de la calidad. 17. Medicin de la calidad. 18. Evaluacin del costo de la calidad. 19. Concientizacin de la calidad. 20. Equipos de accin correctiva. 21. Comits de accin. 22. Capacitacin. 23. Da cero defectos. 24. Establecimiento de metas. 25. Eliminacin de la causa de error. 26. Reconocimiento. 27. Consejo de calidad. 28. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.
IV) Filosofa de Taguchi.
Propone la palanca de calidad. Slo en la etapa de diseo de un producto podemos tomar medidas contra la variabilidad causada por agentes internos, externos y por imperfecciones de manufactura (ruido).
La palanca de la calidad. Diseo del producto. Diseo del proceso. Produccin. Mejora del producto.
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V) Filosofa de Ishikawa.
1. El control total de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias. 2. El control de calidad que no muestra resultados no es control de calidad. 3. Hagamos un control total de calidad que traiga tantas ganancias que no sepamos qu hacer con ellas. 4. El control de calidad empieza con educacin y termina con educacin. 5. Para aplicar el control total de calidad tenemos que ofrecer educacin continua para todo, desde el presidente hasta los obreros. 6. El control total de calidad aprovecha lo mejor de cada persona. 7. Cuando se aplica el control total de calidad, la falsedad desaparece de la empresa. 8. El primer paso del control total de calidad es conocer los requisitos de los consumidores. 9. Prever los posibles defectos y reclamos. 10. El control total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere de inspeccin. 11. Elimnese la causa bsica y no los sntomas. 12. El control total de calidad es una actividad de grupo. 13. Las actividades de crculos de calidad son parte del control total de calidad. 14. El control total de calidad no es una droga milagrosa. 15. Si no existe liderazgo desde arriba no se insista en el CTC.
Desarrollo de las filosofas de calidad Dr... Edward Deming (1900-1993)
Es inevitable poder empezar a hablar de la calidad sin referirnos al padre de la misma y a sus seguidores. El Dr.... Deming aprendi desde muy pequeo que las cosas que se hacen bien desde el principio acaban bien.
En 1950, lo que Japn quera, lo tena Estados Unidos; simultneamente, Qu tena los Estados Unidos pero no quera? La respuesta, W. Edward Deming, un estadista, profesor y fundador de la
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Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japn en 1950 a la edad de 49 y ense a los administradores, ingenieros y cientficos Japoneses cmo producir calidad. Treinta aos despus, luego de ver un documental en televisin en la cadena NBC, titulado, Si Japn puede, por qu nosotros no corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesora de Deming. La vida de Deming se torn en un torbellino de consultas y conferencias.
Ampliamente solicitado luego que Deming comparti sus ahora famosos 14 puntos y 7 pecados mortales con algunas de las corporaciones ms grandes de Amrica. Sus estndares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administracin, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japn pero ahora reconocido internacionalmente, es buscado por algunas de las corporaciones ms grandes del mundo. La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Naci el 14 de octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdi una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tena siete aos. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por qu sera su prxima comida era parte de su rgimen diario.
Deming sali a trabajar cuando tena ocho aos a un hotel local. Con sus ahorros en mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudi ingeniera. Recibi un Doctorado en Fsico Matemticas en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como profesor. Deming recibi muchas ofertas en la industria privada y tom un empleo trabajando para el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Fue ac donde Deming conoci a su esposa, Lola Sharpe, con quien se cas en 1932, y fue presentado con su gua, Walter Shewhart, un estadstico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseanzas.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming ense a los tcnicos e ingenieros americanos estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atencin de los japoneses. Despus de la guerra, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros busc a Deming. En julio de 1950, Deming se reuni con la Unin quien lo present con los administradores principales de las compaas japonesas. Durante los prximos treinta aos,
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Deming dedicara su tiempo y esfuerzo a la enseanza de los Japoneses y transform su reputacin en la produccin de un motivo de risa a un motivo de admiracin y elogio.
Por qu fue Deming un xito en Japn y desconocido en Amrica? Deming fue invitado a Japn cuando su industria y economa se encontraba en crisis. Ellos escucharon y cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofa de Deming, los japoneses giraron su economa y productividad por completo para convertirse en los lderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Hirohito condecor a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japn en su Segundo Grado. La mencin deca El pueblo de Japn atribuye el renacimiento de la industria Japonesa y su xito mundial a Ed Deming.
No fue sino hasta la transmisin de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el xito industrial de Japn que las corporaciones Americanas prestaron atencin. Enfrentados a una produccin decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar a Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rpidas y fciles tpicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecan que mediante el uso de mediciones estadsticas, una compaa podra ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A travs de un proceso de transformacin en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compaas estaran en posicin de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno econmico. Obviamente, esto era mucho mas largo, inclua mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aqu, la resistencia a las ideas de Deming.
Deming se hizo disponible a la industria de los Estados Unidos en trminos de consultora y a toda la comunidad a travs de sus escritos y de seminarios durante trece aos de su vida. Aunque muri en 1993, su trabajo an se reconoce. Slogans de misin, tales como el de Ford Calidad es el primer trabajo, son reconocidos en la industria; cursos empresariales son dictados usando sus principios como partes integrales del currculo; y la abreviacin TQM (Total Quality Management) es ampliamente conocida y comnmente utilizada a travs de la Amrica corporativa.
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Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming? Corporaciones e industrias quienes sus productos mejoran las vidas de las personas han encontrado que lo siguiente es cierto: si los principios de Deming estn en su sitio y funcionan con su negocio, la calidad aumenta, los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor. Los clientes obtienen productos de calidad, las compaas obtienen mayores ingresos y la economa crece. En un plano material, econmico, el mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las ideas y enseanzas del Doctor Deming.
Dr..... Joseph M. Juran (1904- Vive) Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de Rumania. Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad o gur de la calidad y el hombre quien ense calidad a los japoneses. Quizs lo ms importante, es que es reconocido como la persona quien agreg la dimensin humana para la amplia calidad y de ah proviene los orgenes estadsticos de la calidad total. Su plan fue hacerlo todo: filosofa, escritura, lectura y consulta.
Hoy, Juran enfoca su atencin en una nueva misin: repara la deuda que siente que le debe al pas que le brinda la gran oportunidad y el xito excepcional. Calidad, segn Juran, tiene mltiples significados. Dos de esos significados son crticos, no slo para planificar la calidad sino tambin para planificar la estrategia empresarial.
Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc. Calidad es adecuacin al uso.
La Misin de Juran y la Planificacin para la Calidad es la de crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificacin de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificacin de la calidad. Establecer un nuevo enfoque de la planificacin de la calidad. Suministrar formacin sobre cmo planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso
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de planificacin de la calidad, dominio derivado de la replanificacin de los procesos existentes y de la formacin correspondiente. Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificacin de la calidad de forma que se evite la creacin de problemas crnicos nuevos.
La planificacin de la calidad en uno de los tres procesos bsicos de gestin por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la triloga de Juran) estn interrelacionados. Todo comienza con la planificacin de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes, productos tales como facturas, pelculas de polietileno, contrato de ventas, llamadas de asistencia tcnica y diseos nuevos para los bienes. Una vez que se ha completado la planificacin, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir al proceso, vemos que el proceso es deficiente: se pierde 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta perdida se hace crnica porque el proceso se planifico as. Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de eliminar esa perdida crnica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para evitar que las cosas empeoren. Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres procesos (planificacin, control, y mejora) han estado presentes durante algn tiempo.
Planeacin de la calidad. Es aquel proceso en el que se hacen las preparaciones para cumplir con las metas de calidad y cuyo resultado final es un proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo las condiciones de operacin.
Control de la calidad. Es el que permite comparar las metas de calidad con la realizacin de las operaciones y su resultado final es conducir las operaciones de acuerdo con el plan de calidad. Mejora de la calidad. Es el que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeo y su resultado final conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores de aquellos que se han planteado para las operaciones.
Philip Crosby Norteamericano, creador del concepto cero defectos (CD) es uno de los grandes en el tema de la administracin de la calidad y uno de los ms famosos consultores de empresas. Fue director de
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calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde desarroll y aplic las bases de su mtodo.
l desarroll un concepto denominado los Absolutos de la calidad total, cuyos principios son: 1 La calidad se define como cumplimiento de requisitos 2 El sistema de calidad es la prevencin 3 El estndar de realizacin es cero defectos 4 La medida de la calidad es el precio del incumplimiento En lo que respecta a la direccin, estableci un modelo que l llama de administracin preventiva y Definicin Sistema Estndar Medida. Todo trabajo es un proceso
Otra parte interesante de su filosofa es la que dice que hay tres mitos sobre la calidad y que se describen as:
Primero: La calidad es intangible; calidad es bondad. Por ello, se habla de alta calidad, calidad de exportacin, producto bueno o malo, servicio excelente o psimo. Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos definirla como algo tangible y no como un valor filosfico y abstracto.
Segundo: La calidad es costosa. A travs de este mito creemos que reducimos costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y servicios que no cumplen con sus normas. La falacia estriba en que la calidad es gratis: no cuesta ms ensamblar bien un auto que hacerlo mal; no cuesta ms surtir bien un pedido que despacharlo equivocado, no cuesta ms programar bien que mal. Lo que cuesta es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y corregirlos; lo que cuesta son las horas de computadora y el papel desperdiciado; lo que cuesta son las devoluciones de los clientes inconformes; lo que cuesta es rehacer las cartas mal mecanografiadas, etctera. Lo costoso, en fin, son los errores y los defectos, no la calidad; por lo tanto, nunca ser ms econmico tolerar errores que hacerlo bien desde la primera vez, y no habr un punto de equilibrio entre beneficios y costo de calidad.
Tercero: Los defectos y errores son inevitables. Nos hemos acostumbrado a esta falsedad: aceptamos los baches en las calles, los productos defectuosos, los accidentes, etctera. Cada da
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nos volvemos ms tolerantes hacia nuestro trabajo deficiente; es decir, cada da somos ms apticos y mediocres.
Kaoru Ishikawa (1915-1989) El gur de la calidad Kaoru Ishikawa, naci en la ciudad de Tokio, Japn en el ao de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de los ms famosos gurs de la calidad mundial. La teora de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofa de calidad l dice que la calidad debe ser una revolucin de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad. Algunos efectos dentro de empresas que se logran poniendo en prctica el control de calidad son la reduccin de precios, bajan los costos, se establece y mejora la tcnica, entre otros.
Kaoru Ishikawa tambin da a conocer al mundo sus siete herramientas bsicas que son: grfica de Pareto, diagrama de causa-efecto, estratificacin, hoja de verificacin, histograma, diagrama de dispersin, y grfica de control de Schewhart. Algunos de sus libros ms conocidos son: Que es el CTC, Gua de control de calidad, Herramientas de Control de Calidad. Desarrollo de la calidad Kaoru Ishikawa dice que practicar el control de calidad (CTC) es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea l ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor.
Ishikawa fue profesor en la Universidad de Tokio y fundador de la Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), esta se ocupaba de promover la calidad dentro de Japn durante la poca de la post-guerra. l incluso promovi ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. Ishikawa inici los crculos de calidad en la Nippon Telegraph and Cable en el ao de 1962. Defini a los clientes como internos y externos a las organizaciones.
La carrera de Kaoru Ishikawa en algunas formas es paralela a la historia econmica del Japn contemporneo. Ishikawa, como el Japn entero, aprendieron las bases del control de calidad estadstico que los estadounidenses desarrollaron. Pero justo como los logros econmicos del Japn no son limitados a imitar productos extranjeros, los logros de calidad del Japn e Ishikawa en particular van mas all de la aplicacin eficiente de ideas importadas. Es posible que la contribucin ms
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importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa.
Para los japoneses la calidad es parte de sus propias vidas, no slo la aplican de arriba abajo en una empresa, sino que tambin al producto, dentro del proceso de produccin, tanto bajo el uso del cliente. Uno de los logros ms importantes de la vida de Kaoru Ishikawa fue contribuir al xito de los crculos de calidad. El diagrama de causa - efecto, frecuentemente llamado el diagrama de Ishikawa, posiblemente es el diagrama que lo hizo mayormente conocido.
Este diagrama ha demostrado ser una herramienta muy poderosa que puede ser fcilmente utilizada para analizar y resolver problemas, es tan simple que cualquier persona lo puede aplicar.
A pesar de que los crculos de calidad se desarrollaron primero en Japn, se expandieron a ms de 50 pases, una expansin que Ishikawa jams se hubiera imaginado. Originalmente, Ishikawa crea que los crculos dependan de factores nicos que se encontraban en la sociedad japonesa. Pero despus de ver crculos crendose en Taiwn y Corea del Sur, l teoriz que los crculos de calidad pueden desarrollarse en cualquier pas del mundo siempre y cuando dicho pas utilizara el alfabeto Chino. El razonamiento de Ishikawa era que el alfabeto Chino, uno de los sistemas de escritura ms difciles pueden ser aprendidos slo con mucho estudio, en esa poca el trabajo duro y el deseo de la educacin se hicieron sumamente importantes en esos pases.
En How to Operate QC Circle Activities, Ishikawa llama a los altos directivos y a los obreros como la asociacin de paps-maestros en los crculos de calidad. A pesar de que los crculos de calidad fueron ideas tempranas de los japoneses en adaptarse en el occidente. Ishikawa siempre estuvo alerta de la importancia de la alta direccin. Apoyo de los empresarios ms altos es una clave elemental para las estrategias de calidad dentro del Japn (CWQC). El CWQC que en ingls es company-wide quality control es muy bien descrita en el libro What is Total Quality Control? The Japanese Way. El trabajo de Ishikawa con los altos directivos y el CWQC dur dcadas. A finales de los aos 50 y principios de los 60 desarroll cursos de control de calidad para ejecutivos y altos empresarios. Tambin ayud a elaborar una conferencia muy famosa que se llama Annual Quality Control Conference for Top Management en 1963. Como miembro del comit para el premio Deming, Ishikawa desarroll una auditora rigurosa que determina cules compaas son candidatas para el premio Deming.
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Dicha auditora requiere la participacin de los altos ejecutivos de la empresa. De acuerdo con Ishikawa el saber de la gente que la empresa es activa y se mueve hacia la mejora es el mejor premio que el ganador puede recibir.
Kaoru Ishikawa fue chairman del consejo editorial mensual Statistical Quality Control y Reports of Statistical Applications Research, Kaoru Ishikawa tambin estuvo involucrado en la creacin del logotipo y bandera de la calidad. Ishikawa estuvo involucrado en actividades de la estandarizacin internacional y japonesa a principios de los 50. En su discurso al recibir la medalla Shewhart, Ishikawa llamo estandarizacin y control de calidad como dos ruedas de un mismo carro. Su nfasis puede ser sorprendente para algunos que piensan que los estndares no se pueden cambiar, que piensan que son rgidos. Pero Ishikawa dice que los estndares necesitan cambiar.
La ASQ estableci la medalla Ishikawa en el ao de 1993 para reorganizar el liderazgo del lado humano de la calidad. La medalla es otorgada anualmente en honor a Ishikawa a una persona o grupo que mejoren los aspectos humanos de la calidad en una empresa.
A travs de su carrera, Ishikawa trabaj en muchas cosas, pero siempre bajo su filosofa. Estilos y etapas de un proceso continuo que tiene por finalidad satisfacer plenamente al cliente para lograr su lealtad. El compromiso del Management, empezando por el nmero uno de la empresa. En 1960, al cumplirse el dcimo aniversario de una de las publicaciones sobre control de calidad pioneras en Japn -Statistical Quality Control-, naci la idea de crear una bandera que representara ese movimiento, casi responsable del milagro japons que transformara las bases del Management en todo el mundo. El diseo surgi de un certamen entre estudiantes de Bellas Artes de la Universidad de Tokio. Era simple y contundente a la vez, pero tena un inconveniente: el color elegido fue el azul de la bandera de las Naciones Unidas que, sometido al obvio test de calidad, demostr la desventaja de desteirse rpidamente. Inaceptable.
Los japoneses analizaron el problema pacientemente, relevaron el rea y, por supuesto, encontraron la solucin: optaran por el mismo color rojo de la bandera del Japn. La fbrica de tinturas que garantizaba la durabilidad del color empleado en el smbolo nacional, hara lo propio con el de la Q sobre fondo blanco del emblema de la calidad.
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Primera leccin importante: uno de los factores que distingue a la conviccin de la mera adhesin a los principios de calidad es la consistencia. EL MILAGRO JAPONS. Antecesor de la calidad total, el control estadstico de la calidad naci en la dcada de los 30 con la aplicacin, en los laboratorios de la Bell, de un cuadro ideado por W.A. Shewhart, a travs del cual se analizaban las desviaciones de los estndares atribuibles a causas tcnica o econmicamente inevitables (chances causes) y a las que resultaban de factores susceptibles de ser modificados (assignable causes). La Segunda Guerra Mundial actu como catalizador para el empleo de esos cuadros de control en las ms variadas industrias, sobre todo en las productoras de material blico. Se publicaron los Estndares de Calidad Z-1 estadounidenses, que los ingleses nacionalizaron como British Estndares 1008 y sumaron a los BS 600 de 1935, producto del trabajo estadstico de E.S. Pearson. Resultaron tan efectivos que, en algunos casos, fueron clasificados como secreto militar hasta la rendicin de Alemania. Por entonces, Japn estaba aplicando en sus empresas el mtodo Taylor, o el Management por especialistas, como lo describiera Kaoru Ishikawa, padre del control de calidad total en su pas.
El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japn, sealaba: El Control Total de Calidad empieza con educacin y termina con educacin. Para promoverlo con la participacin de todos, hay que dar educacin en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolucin conceptual en la administracin; por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educacin una y otra vez.
El control estadstico de calidad moderno empez a aplicarse en Japn en mayo de 1946, cuando las fuerzas de ocupacin de los Estados Unidos intentaron usar las redes de telecomunicaciones y comprobaron que el servicio telefnico era deficiente, desparejo, y para nada confiable. Introdujeron los mtodos norteamericanos, cuyo empleo se generaliz. Nacieron organismos oficiales de calidad como la Japan Standards Association (JSA), en 1945, y privados como la Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), al ao siguiente. Empezaron a organizarse los primeros cursos y conferencias, importando la bibliografa. En ese primer ciclo qued demostrado que uno de los elementos decisivos para el xito de cualquier proceso de calidad es el factor humano. Algo que hasta el momento no haba sido considerado demasiado relevante. Sin negar los valores objetivos
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de mtodos americanos o ingleses, los japoneses vieron la necesidad de disear un perfil propio.
Niveles para el conocimiento del CEP
La estadstica y los mtodos estadsticos siguen haciendo grandes progresos, pero no es necesario saberlo todo para promover el Control de calidad y la Gestin Empresarial; por el contrario, de hecho, puede ser perjudicial ensear demasiadas cosas, por ello la enseanza de los mtodos estadsticos debe realizarse segn el nivel de los usuarios, teniendo en cuenta las condiciones reales de los puestos de trabajo donde se vayan a utilizar.
Los mtodos estadsticos se dividen en tres categoras de acuerdo con su nivel de dificultad y son:
Primer nivel.
Mtodo Estadstico Elemental, las as llamadas Siete Herramientas Bsicas. ste est dirigido a todos los empleados, desde la alta direccin hasta los operarios de base, pasando por los directivos medios.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Diagrama de Pareto: El principio de pocos vitales, muchos triviales. Diagrama de Causa-Efecto (no es precisamente una herramienta estadstica). Histogramas. Diagrama de Dispersin. Estratificacin. Hojas de Verificacin o Comprobacin. Grficas y Cuadros de Control
Las caractersticas que tienen en comn las Siete Herramientas de Crculos de Calidad anteriores, es que todas son visuales y que tienen forma de grficos o diagramas. Se les llam las Siete Herramientas del Crculo de Calidad en memoria de las famosas siete herramientas del guerrerosacerdote de la era Kamakura, Bankei, que le permitieron triunfar en las batallas.
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Estas Herramientas, si se utilizan habitualmente, permitirn que se resuelva hasta un noventa y cinco por ciento de los problemas de una empresa, por lo que las dos categoras restantes se necesitarn solamente para resolver un cinco por ciento de los casos.
Segundo Nivel.
Mtodo Estadstico Intermedio. ste esta dirigido a los ingenieros en general y a los supervisores jvenes.
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)
Teora del muestreo. Inspeccin Estadstica por muestreo. Diversos Mtodos de realizar estimaciones y pruebas estadsticas. Uso del papel probabilstico binomial. Correlacin simple y anlisis de regresin. Tcnicas Sencillas de fiabilidad. Mtodos de utilizacin de ensayos sensoriales. Mtodos de disear experimentos.
Tercer nivel
Mtodo Estadstico Avanzado (con computadoras). ste esta dirigido a ingenieros especialistas y a algunos ingenieros de Control de Calidad.
1) 2) 3) 4) 5) 6)
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Mtodos Avanzados de disear experimentos. Anlisis de multivariables. Tcnicas avanzadas de fiabilidad. Mtodos avanzados de ensayos sensoriales. Diversos mtodos de investigacin de operaciones. Otros mtodos.
Administracin de la Calidad Actividad

Realiza una investigacin complementaria en Internet para conocer un poco ms sobre la filosofa de la calidad.
Prepara un resumen con los principales aspectos que tratan los gurs de la calidad y establece una relacin entre los conceptos que manejan. Evidencia de Conocimiento: Presenta el resumen a tu profesor para que te lo evalu y te d una retroalimentacin al respecto.
3.2.2 Herramientas fundamentales Establecimiento de un sistema de control de calidad.

Cuando la administracin de la empresa gira en torno a la calidad como elemento bsico se habla de Administracin de la Calidad Total (Total Quality Management). sta acenta el compromiso de la direccin con el hecho de que toda la empresa se oriente hacia la excelencia en todos los aspectos de los productos y servicios que sean importantes para los clientes. La Gestin de la Calidad Total (GCT) es una filosofa que busca obtener el compromiso global de la organizacin a travs de la participacin y gestionar eficazmente la calidad para minimizar errores y satisfacer a los clientes de una forma constante. Powell (1995) considera la GCT como un recurso estratgico en la gestin y como una fuente potencial de ventaja competitiva sostenible. En el terreno emprico ha quedado demostrada la influencia que las prcticas relacionadas con la gestin de la calidad total ejercen sobre la satisfaccin de los clientes. Sin embargo, en los ltimos tiempos se habla de la paradoja de la gestin de la calidad total para referirse al hecho de que los directivos de operaciones que implantan las prcticas relacionadas con la gestin de la calidad total lo hacen promovidos por sus clientes. Esto podra explicarse desde una perspectiva institucional, segn la cual, seran los actores institucionales poderosos (tales como los clientes industriales) los que promueven estas prcticas siendo sus acciones aprobadas y reforzadas por sociedades profesionales, universidades y administraciones pblicas. En definitiva, los directivos de operaciones sucumben a esta presin y optan por la conformidad.
W. Eduard Deming con base en su experiencia como consultor en empresas japonesas y americanas durante cuatro dcadas se fundamenta en un conjunto de 14 puntos (ve la Tabla 1) para explicar cmo debe llevarse a la prctica la gestin de la calidad (Deming, 1989). A partir de ellos puede
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definirse y articularse una teora de gestin de la calidad basada en la mejora continua de productos, servicios y procesos.
A partir de la aportacin de Deming es posible identificar los aspectos claves relacionados con la GCT: a) La mejora continua, b) La implicacin del personal, c) El benchmarking, d) Las herramientas de gestin de la calidad e) La filosofa Just in Time, f) Las tcnicas de Taguchi.
Tabla 1
Aspectos a considerar, segn Deming, en la aplicacin de un Sistema de Mejora de la Calidad 1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio. 2. Adoptar la nueva filosofa. 3. Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad. 4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio. 5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio. 6. Implantar la formacin. 7. Adoptar e implantar el liderazgo. 8. Desechar el miedo. 9. Derribar las barreras entre las reas de staff. 10. Eliminar los eslganes, exhortaciones y metas para la mano de obra. 11. E liminar los cupos numricos para la mano de obra y eliminar los objetivos numricos para los directivos. 12. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajo. 13. Estimular la educacin y la automejora de todo el mundo. 14. Actuar para lograr la transformacin.
Los sistemas Just In Time (JIT) pretenden fabricar la cantidad justa de producto en el momento preciso eliminando con ello la necesidad de inventarios. Como filosofa, pretende eliminar cualquier fuente de despilfarro en la empresa, es decir, suprimir la utilizacin de recursos para realizar operaciones que no aaden valor al producto. El JIT se relaciona con la calidad de tres formas:
El sistema JIT permite reducir los costos de calidad. El JIT fomenta la autoinspeccin lo que asegura que la operacin realizada por el operario ha aadido valor al producto y ste es conforme al nivel de calidad exigido. Ahora bien, la autoinspeccin presenta el inconveniente de que el trabajador puede realizar juicios de valor y aceptar tems que deberan rechazarse o bien cometer errores de
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inspeccin no intencionados. Para evitar estos problemas, el JIT desarrolla para sus controles de calidad mtodos de autoinspeccin en la fuente donde el trabajador est auxiliado por mecanismos que detectan y previenen automticamente los defectos. Estos mtodos, conocidos como Jidoka, pretenden detectar y corregir defectos de la produccin utilizando mecanismos y procedimientos que avisan de cualquier anomala, llegando incluso a detener la lnea de produccin o la mquina concreta. Todo ello hace que la empresa consiga importantes ahorros en desechos y reprocesos. De otro lado, el JIT involucra a los proveedores dentro del sistema contratando con ellos la entrega frecuente de pequeas cantidades de componentes con calidad asegurada, lo que permite reducir los costos de inspeccin y de reproceso. Adems, hay que considerar que el exceso de inventario oculta los problemas de mala calidad mientas que el JIT los identifica rpidamente.
El sistema JIT mejora la calidad. A travs de los mtodos de autoinspeccin comentados se genera un sistema de aviso inmediato de los problemas que contribuye a la mejora de la calidad. Asimismo, al ser mtodos de gestin ms que de control de la calidad, se consigue reducir el nmero de fuentes potenciales de errores. De otro lado, el compromiso de los proveedores con la calidad de los aprovisionamientos permite aumentar la calidad del producto final.
Una mejor calidad significa menos inventario y un sistema JIT mejor y ms fcil de utilizar. A menudo, el objetivo de almacenar existencias es protegerse de malos resultados en la produccin, consecuencia de una mala calidad. Si la calidad es, por el contrario, fiable, el JIT nos permitir reducir todos los costes que van asociados con el inventario.
Desde el punto de vista emprico se ha demostrado que la implantacin conjunta de la gestin de la calidad total con los sistemas Just in Time generan mejores resultados en la empresa que la implantacin aislada de slo una de ellas. No obstante, la gestin de la calidad total genera unos efectos superiores en la implantacin del JIT y, por ello, debera implantarse antes. Sealan que el JIT slo puede trabajar eficientemente si la Gestin de la Calidad Total est presente.
Podemos resumir en dos ideas:
1. Para asegurar una calidad consistente no es necesario ajustar constantemente los equipos
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de produccin sino que hay que disear el producto de forma que tenga la solidez suficiente para lograr una alta calidad sin importar las fluctuaciones en la lnea de produccin. Esta sencilla idea ha sido aplicada por empresas como Ford, ITT e IBM, suponiendo un importante ahorro. 2. Los mtodos que aporta son bsicamente tcnicas estadsticas para realizar experimentos que determinan las mejores combinaciones de variables de proceso y producto para fabricar el bien. Por mejor se entiende al menor costo con la mayor uniformidad. Este proceso puede ser complicado y lento; por ejemplo, al disear el proceso para un nuevo producto, alguien puede detectar que una operacin del proceso con slo ocho variables de proceso (velocidad de la mquina, ngulo de corte, etc.) puede combinarse de 5.000 maneras diferentes. Por ello, no es posible encontrar por prueba y error la combinacin que fabrica el producto con la mayor uniformidad al menor costo. Taguchi encontr una forma de evitar esta situacin, al centrarse en unas pocas combinaciones que representan al espectro de resultados producto/proceso.
Limitaciones de los grficos estadsticos.
Existen numerosas normas y criterios diferentes que permiten la interpretacin de la informacin que aportan los grficos de control. En general, se dice que un proceso est bajo control cuando todos los puntos del grfico se encuentran dentro de los lmites. Adems, se debe verificar que estn agrupados de una forma homognea, es decir, que no describan tramos o tendencias particulares, lo que indicara que existe alguna variacin importante. Existen diferentes reglas de interpretacin de ciertos grficos de control, algunas de las cuales vemos a continuacin:
a) Objetivo controlar y decidir la aceptabilidad
Cuando el objetivo es eliminar las causas especiales se deber procurar que todas las observaciones queden dentro de los lmites de control. Si adems se desea controlar que la variabilidad sea la correcta y dentro de los lmites de tolerancia, es decir, se quieren controlar adems las causas aleatorias, se deber determinar la capacidad y procurar que sea menor de uno.
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En ese caso los lmites de tolerancia quedarn por fuera de los lmites de control tal y como se aprecia en la Figura #. b) Objetivo mejorar los procesos
El hecho de que todas las observaciones queden dentro de los lmites de control no es una garanta de que el proceso slo est sometido a causas aleatorias de variabilidad. Esto es debido a que la distribucin puede presentar anomalas sin salirse de los lmites de control. Sin embargo, la informacin que nos puede proporcionar este comportamiento anmalo puede ser muy valiosa de cara a mejorar la calidad en el futuro. Una forma de interpretar y dar sentido a esta informacin es a travs de comparar los grficos con patrones de variabilidad concretos. Algunos de estos patrones quedan reflejados en los grficos de la Figura #. En cada uno de estos grficos de control se representan los lmites de control as como una serie de zonas (6 en total) que indican cada una de las 6 franjas de amplitud en las que se integra el 99.7 por 100 de los valores de un proceso estadsticamente normal. Estas zonas nos servirn para afinar en la interpretacin de los grficos de control.
En el caso del grfico (a) existen diversos puntos fuera de los lmites de control. Tanto si se opta por el grfico de medias como por el grfico de observaciones individuales, el hecho de que algn punto caiga fuera de los lmites de control es indicativo de que el proceso no est bajo control o que ha empeorado, es decir, existe una causa especial de variacin. Recordemos que dentro del intervalo de tolerancias naturales 6 o 7, espacio limitado por los lmites de control superior e inferior, debe encontrarse el 99.7 por 100 de las muestras, circunstancia que deja un margen muy pequeo para que haya observaciones fuera de los lmites.
El grfico (b) presenta dos anomalas. En primer lugar, todos los valores se encuentran por encima del lmite central. Si el proceso siguiera una distribucin normal de acuerdo con los parmetros indicados en el grfico, el 50 por 100 de los valores debera estar por debajo del lmite central; esto es un indicio de que el proceso ha empeorado con respecto a los datos que sirvieron para construir el grfico. En segundo lugar, gran parte de los puntos estn en la franja B y A cuando, en condiciones normales, deberan aparecer en la franja C el 68.26 por 100 de las observaciones. El grfico (c) representa una situacin inversa a la que registra el grfico (b): el proceso ha mejorado respecto
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de la situacin en la que estn basados los lmites de control. El grfico (d) tambin responde a una serie de datos por debajo del lmite central. Sin embargo, es de destacar que muchas de las observaciones se encuentran en la franja A. Teniendo en cuenta la distribucin normal, el 95.4 por 100 de las observaciones debera estar incluido en las franjas C y B por lo que todo parece indicar que existe una causa anormal que influye en la variabilidad del proceso. Por su parte, el grfico (f) parece estar en una situacin de control, aunque existe un punto con una variabilidad sensiblemente mayor al resto, por lo que sera conveniente estudiar las causas que existieron durante la jornada en la que se tom ese dato. El grfico (g) representa una situacin en la que, claramente, existe una causa no aleatoria afectando al proceso. Esta variable estara registrando una intensidad creciente con el tiempo. Sera necesario estudiar, haciendo uso del resto de herramientas de gestin de la calidad, las causas que estn originando la evolucin normal. El grfico (h) indica una situacin en la que todos los puntos se hallan dentro de los lmites de control.
No obstante, la variabilidad del proceso es excesivamente alta, ya que slo existe un punto en la franja C. Por ltimo, el grfico (e) puede representar una situacin controlada, ya que todos las observaciones estn dentro de los lmites de control y, adems, en las franjas C o B donde, recordemos, se deberan encontrar el 95.4 por 100 de las observaciones.
Patrones de Grficos de Control
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El Histograma El Histograma es un grfico de la distribucin de un conjunto de medidas. Un Histograma es un tipo especial de grfico de barras que despliega la variabilidad dentro de un proceso. Un histograma toma datos variables (tales como alturas, pesos, densidades, tiempo, temperaturas, etc.) y despliega su distribucin. Los patrones inusuales o sospechosos pueden indicar que un proceso necesita investigacin para determinar su grado de estabilidad.
El histograma es un grfico muy utilizado cuando los datos de una caracterstica de calidad presentan una variacin y se quiere conocer la distribucin de dicha variacin con respecto al valor promedio.
Elaboracin de la Tabla de Frecuencias y el Histograma Tabla 5.1.1 Tiempos para el cambio de aceite de un auto (minutos). 28.0 28.3 28.4 27.8 27.9 28.1 28.3 27.6 27.2 27.5 28.8 28.1 27.6 27.9 27.7 28.1 28.4 28.5 28.0 28.2 28.1 28.0 28.3 28.2 27.9 27.5 28.3 27.6 28.0 28.3 28.0 28.1 28.4 28.1 28.0 28.1 27.8 28.0 28.3 27.8 27.6 28.0 27.8 28.3 28.2 27.5 27.9 28.0 27.9 27.9 27.9 28.1 28.5 27.9 28.0 28.9 28.6 28.3 28.6 28.7 28.5 27.8 27.9 27.8 28.1 28.0 27.9 27.9 28.0 27.5 28.1 27.8 28.0 27.9 27.7 28.4 28.1 27.6 28.1 27.8 27.8 27.9 28.3 27.9 28.3 27.7 27.9 28.1 27.7 28.3
MX min a)
27.9 27.9 28.1 27.8 27.8 28.1 28.0 28.0 28.3 27.8
Recopilar los datos. Cuando menos n= 50 datos (aproximadamente 100 es lo deseable).
Asimismo, determinar la unidad mnima de medicin de los datos o la unidad mnima en que aumentan o disminuyen los datos. En este caso:
Unidad mnima de medicin = 0.1
b)
Encontrar el valor mximo (Xmax) y mnimo (Xmin) de los datos. y Xmin= 27.2 Calcular el Intervalo de Clase (c) . c debe ser mltiplo de la unidad mnima de medicin.
Xmax= 28.9 c)
c=
xmax xmin 28. 9 27. 2 = = 0. 17 0. 2 k 10

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k= es el nmero de Clases (nmero de barras en la grfica). Se calcula como: siendo n = nmero de datos. Si el clculo no es sencillo, se sugiere el uso de la siguiente tabla: Tabla 5.1.2 Valor de k
NMERO DE DATOS 50 - 100 100 - 250 ms de 250
VALOR DE k aprox. 6 - 10 7 - 12 10 - 20
d) El lmite inferior de la primera Clase se calcula:
Lmite Inferior= xmin
unidad mnima de medicin 0. 1 = 27. 2 = 27. 15 2 2
Una vez que se define el lmite inferior de la primera clase, se le suma el intervalo de clase para obtener los dems lmites. El lmite superior de la ltima clase ser aquel que por primera vez sobrepase el valor mximo de x. e) Se calcula el punto medio de cada Intervalo de Clase:
Punto Medio de cada Clase=
Lmite Superior de Clase + Lmite Inferior de Clase 2
f) Se llena la Tabla de Frecuencias como sigue: Tabla 5.1.3 Formato para la Tabla de Frecuencias.
No. 1 2 3 4 ... Total

g) h)
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CLASE
PUNTO. MEDIO
MARCAS
FRECUENCIA
Se llena la tabla y se va marcando la Clase donde corresponde cada dato. Se suman las marcas y se determina la Frecuencia de cada Clase
i) Se hace una Grfica de Barras, en donde el eje de X representa los valores de medicin (las Clases), y el eje Y la frecuencia. Esta grfica se llama Histograma. Tabla 5.1.4 Tabla de Frecuencias de Tiempos para cambios de aceite.
No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Clase 27.15 a 27.35 27.35 a 27.55 27.55 a 27.75 27.75 a 27.95 27.95 a 28.15 28.15 a 28.35 28.35 a 28.55 28.55 a 28.75 28.75 a 28.95
Punto Medio 27.25 27.45 27.65 27.85 28.05 28.25 28.45 28.65 28.85
Marcas 1 1234 123456789 12345678901234567890123456789 123456789012345678901234567890 123456789012345 1234567 123 12 Total
Frec. 1 4 9 29 30 15 7 3 2 100
Fig. 5.1.1. Histograma de la Distribucin de los cambios de aceite.
Tipos de Histogramas
Observa las siguientes figuras:
Figura 5.2 1. General. El proceso est estable. Slo existe una sola Campana simtrica.
Figura 5.2.2. Chimuelo. Hay un problema con el aparato de medicin o el clculo de las clases no es el correcto (sobretodo si el Intervalo de Clase es mltiplo de la unidad mnima de medicin) o se han redondeado los datos con una tendencia particular.
189
n=100 n=100
General
Chimuelo
Fig. 5.2.1.
Fig. 5.2.2.
Figura 5.2.3. Sesgado. Cuando los datos recopilados estn controlados por un lmite o estndar de operacin.
Figura 5.2.4. Precipicio. Generalmente se da cuando ante un proceso de baja productividad, la muestra se toma de productos que pasaron por una inspeccin al 100%.
n=100
n=100
Sesgado
Precipicio
Fig.5.2.3
Fig. 5.2.4
Figura 5.2.5. Meseta. Existe una mezcla de varias distribuciones con tendencias centrales que varan.
Figura 5.2.6. Dos Picos. Necesidad de Estratificar, ya que seguramente se debe a la mezcla de dos poblaciones o distribuciones diferentes.
190
n=100 n=100
Meseta
Dos Picos
Fig. 5.2.5
Fig. 5.2.6
Figura 5.2.7. Pico Aislado. Existe una anormalidad en el proceso o en la materia prima, errores en la medicin o datos de un proceso diferente. Se nota una Isla separada del proceso principal.
n=100
A B C D E F G H Pico Aislado
J K L M N
Fig. 5.2.7
Informacin de resultados, Informacin deducida y Utilidad
Cundo se utiliza?
Cuando se quiere comprender mejor el sistema, especficamente al: Hacer seguimiento del desempeo actual del proceso Seleccionar el siguiente producto o servicio a mejorar Probar y evaluar las revisiones de procesos para mejorar Necesitar obtener una revisin rpida de la variabilidad dentro de un proceso
191
Desde un sistema estable, se pueden hacer predicciones sobre el desempeo futuro del sistema. Un Tcnico en Control de Calidad (TECC) para efectuar mejoras, utiliza un Histograma para evaluar la situacin actual del sistema y para estudiar los resultados. La forma del Histograma y la informacin de estadsticas le ayudan al TECC a saber cmo mejorar el sistema. Despus de una accin de mejora es tomada, el TECC sigue recogiendo datos y haciendo Histogramas para corroborar que las acciones tomadas estn dando los resultados esperados.
Consejos para la construccin/Interpretacin
Si las causas de variacin son comunes, el Histograma se distribuye normalmente (simtrico, en forma de campana o unimodal); pero otras posibilidades (particularmente para procesos fuera de control) es inclinado (a la izquierda o derecha) o bimodal (con dos picos).
Algunos conceptos claves para recordar:
Los valores en un conjunto de datos casi siempre muestran variacin. Es inevitable en el resultado de cualquier proceso, servicio administrativo o de manufactura. Es imposible mantener todos los factores en un estado constante todo el tiempo.
La variacin despliega un patrn. Distintos fenmenos tendrn variaciones diferentes, pero siempre hay algn patrn en la variacin. Estos patrones de variacin en los datos se llaman distribuciones. Existen tres caractersticas importantes en un Histograma: su centro, su extensin y su forma.
Los patrones de variacin son difciles de ver en simples tablas de nmeros. Es fcil, por otro lado, concluir de forma errnea que los datos representan un final cerrado en un esfuerzo de solucin de problemas.
Los patrones de variacin son ms fciles de ver cuando los datos se resumen grficamente en un Histograma.
Las Hojas de Control Pasos para su construccin, Funciones, Caractersticas y Utilidad

Las hojas de control son una herramienta para recolectar y registrar datos. Estas hojas se disean y
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se utilizan para responder la pregunta Con qu frecuencia ocurren ciertos eventos? Una hoja de control efectiva depende de que se conozca:
1. Por qu se estn reunido los datos?; 2. Qu datos se van a reunir?; 3. Cmo se utilizarn los datos?; 4. Qu se quiere aprender con los datos?; 5. Quin reunir los datos?; y 6. Dnde y cundo se reunirn los datos?
Cundo se utiliza?
Una hoja de control se debe de utilizar cada vez que se deban reunir datos para ayudar a identificar y a cuantificar problemas/oportunidades para mejorar. Las hojas de control son utilizadas para registrar eventos que ya han ocurrido. Aunque su propsito es rastrear los datos, una Hoja de Control a menudo sirve de ayuda en el anlisis de datos indicando cul es el problema. Los tipos de datos que pueden ser rastreados utilizando las Hojas de Control son:
Nmero de veces que ocurre algo Tiempo que se toma para hacer algo Costo de cierta operacin durante un periodo
Cmo se utiliza?
1. Hacer una lista de todos los requisitos de los datos. Hacer preguntas tales como: a. Qu pasa? b. Quin lo hace/lo recibe/es responsable? c. Dnde ocurre? d. Cundo (en que hora del da, con que frecuencia)? e. Cmo (ocurre, cunto, qu tanto)?
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2. Determinar el formato de la Hoja de Control (ver ejemplo) 3. Crear la Hoja de Control. 4. Revisar el diseo. Hacer cualquier cambio que el equipo sienta que es apropiado. 5. Ensayar / probar la Hoja de Control por medio de la recoleccin de una pequea cantidad de datos. Analizar las Hojas de Control iniciales y los datos para ver si cumplen con las metas del plan para la recoleccin de los datos. 6. Si es necesario, hacer cualquier ajuste a la Hoja de Control con base en los datos pilotos. 7. Empezar a reunir los datos.
Consejos para la Construccin/Interpretacin
1. Una Hoja de Control ofrece un formato para la recoleccin de datos. 2. Una Hoja de Control hace que la recoleccin y anlisis de datos sea ms fcil. 3. Existen mltiples variaciones en el diseo de las Hojas de Control. Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo. Hoja para el Control de Elementos Defectuosos. Hoja de Control para Analizar una Distribucin (de un proceso u operacin). Fecha: mes de julio 2005 tem/fecha Total inspeccionados Total % defectos cromo despegado % 7 6 2.6 8 5 2.4 Producto: C-45 9 7 2.7 10 5 2.5 11 230 200 250 210 Nombre: Roberto Martnez 12 13 etc.
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En lado A %A En lado B Estratificacin %B En lado C %C % en otros lados % otros Localizacin de los Defectos 4 68 1 16 1 16 1 20 4 80 3 43 2 29 1 14 1 14 1 20 4 80
Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo.
Hoja de Control Combinada con Localizacin Visual de Elementos.
Maq.
Hom. 1 2
Lun am *** **** ++ & ** +
20 pm ** **** ** < ** ++ 14
Mar am ** ** + ** * +++ 12
21 pm ++ & *** ++ & * * ++ 14
Mi. am **** **** ++ *** < 15
22 pm * ++ *** ++ && **** & 15
Jueve am ** +& * ++ & ** + ** + 14
23 pm * ++ *** ++ && * + * + 14
Viern am *** ++++& ***** +++ & ***** ***** << 29
24 pm **** ++++ ***** + ***** + **** + && 27
Total 40 58 32 43 173
*** 2 ++ & Suma 19
* raspadura + mal medicin & error en insumo < error de acabado Hoja de control para investigar las Causas de un problema. Subtotal Cantidad Tortilla de Harina Men Tacos Pastor Bistec Costilla Chuleta Chorizo Cecina de Res Bebidas Refrescos Aguas frescas Cervezas Caf
otros.
Precio $ 5.00 $ 8.00 $ 8.00 $ 8.00 $ 8.00 $ 8.00 $ 10.00 $ 10.00 $ 15.00 $ 10.00
Cantidad Tortilla de Maz
Subtotal
195
Consumo Total I.V.A. Gran TOTAL Hoja de Control para ordenar en una taquera. Total Harina T $ 10.00 Total Maz
Los Diagramas de Causa-Efecto
Las 6 eMes, Tormenta de ideas, Preparacin, Metodologa para la Construccin, Ventajas e Interpretacin de resultados
Se trata de una herramienta orientada a localizar los lugares del proceso donde pueden surgir los problemas de calidad o donde colocar puntos de inspeccin. El objetivo es identificar las distintas causas que se piensa afectan a los resultados de calidad, sealando mediante flechas la relacin causa-efecto entre ellas. En la Figura # se muestra la estructura bsica de un diagrama de este tipo.
Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo. Diagrama de Causa y Efecto
Se le conoce tambin con el nombre de diagrama de Ishikawa debido a que Kaouru Ishikawa fue el primer autor que lo utiliz para resolver problemas de calidad o diagrama de espina de pez debido a su aspecto final. Como se aprecia en la figura , a la derecha del diagrama se sita el efecto que es la caracterstica de calidad sobre la que se quiere investigar. A la izquierda, todas las causas o factores que influyen en dicha caracterstica.
Una vez que se tiene decidida la caracterstica a analizar y trazado el tronco del diagrama, se clasifican las causas. Esta clasificacin se puede realizar de dos formas: expandiendo las ramas grandes o bien las pequeas. En el caso de optar por la primera, la clasificacin se puede realizar agrupando las causas en cuatro grandes grupos: materiales, mtodos, mquinas y medidas que son las 4M definidas por Ishikawa. En los ltimos tiempos, se utiliza un mtodo similar que, por analoga, ha sido denominado de las 6M (Figura #) donde las causas bsicas son: mano de obra,
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maquinaria, materiales, mtodos, mantenimiento y medio ambiente o entorno.
Mano de Obra
Medio Ambiente
Maquinaria
Caracterstica de Calidad
Materiales
Mtodo de Trabajo
Medicin
A continuacin se pasara a estudiar las causas que influyen en cada una de las anteriormente definidas, obteniendo as las ramas medias; despus las que influiran en las medias, determinando de este modo las ramas pequeas, y as sucesivamente, hasta que finalizase el diagrama. Esto suceder cuando no se pueda definir ninguna causa ms que pueda afectar a la caracterstica en estudio. Si se opta por la expansin de las ramas pequeas, lo que suele hacerse es enumerar todas las causas que puedan influir en el caso de estudio y, despus ir agrupndolas y clasificndolas de modo que se obtenga el diagrama final. Para la obtencin de las diversas causas es aconsejable la realizacin por parte del grupo que va a construir el diagrama, de varias sesiones de brainstorming o tormenta de ideas. Una vez establecido el diagrama, los participantes deben asegurarse que no se ha omitido ningn factor, insertndolo en su lugar correspondiente en caso de que esto hubiera sucedido. Se llega as a un diagrama completo en el que se podrn identificar los factores que afectan fuertemente a la caracterstica analizada, pudiendo de este modo atacarlos y asegurar la calidad prevista como objetivo. El resultado de todos estos pasos sera un diagrama como el de la Figura donde se ha representado el correspondiente a las causas que generan la variacin dimensional de una determinada pieza.
Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo.

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Diagrama de Causa y Efecto
Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo. Diagrama de Causa y Efecto
Notas Importantes sobre los Diagramas Causa y Efecto 1. La experiencia en Japn sugiere que al realizar un Diagrama de Causa-Efecto, se utilicen las llamadas 4 Ms como Caractersticas Secundarias de Calidad o causas del problema primario (cabeza del diagrama) y as facilitar el desarrollo de la misma herramienta. Las 4 Ms son: Las 4 Ms Ingls MAN MACHINE MATERIALS METHOD 2. Espaol FACTOR HUMANO MAQUINAS, EQUIPOS E INSTALACIONES MATERIALES, INSUMOS METODOS
Nunca construya un Diagrama de Causa-Efecto solo. Es importante que participen todas las personas involucradas con el problema y que por lo tanto, lo viven y conocen.
3.
La lluvia de ideas es un medio til para obtener libremente, las ideas de todos. Todas las ideas son buenas y no es permitido juzgarlas.
4.
Expresar la caracterstica de calidad (cabeza del pescado) lo ms concreto y especfico posible. Lo importante es ir relacionando problemas y causas.
5.
Ataque problemas especficos. Nunca el problema de desperdicio, de reclamos, etc., sino por ejemplo, el problema de los errores en las memoranda, en el fotocopiado, el reclamo A, etc. Es importante particularizar el problema a reas especficas de la empresa y no tratar de solucionar problemas globales de la organizacin, a travs de un diagrama Causa-Efecto.
6.
Si el problema que se escoge es demasiado general, es probable que el responsable del mayor nmero de causas sea el Factor Humano.
7.
Si el problema que se escoge es especfico, se podr llegar con mayor facilidad a la estratificacin de causas y seguramente el responsable del mayor nmero de causas sea el Factor mtodos.
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8. 9. 10. 11. Las causas deben ser hechos y no soluciones. Elegir factores y caractersticas que se puedan medir. No olvidar de utilizar siempre la regla del por qu , por qu. Es importante pintar las espinas de tal forma que visualmente, el diagrama sea fcil de entender. 12. Muchas veces se conocen distintas acciones posibles de realizar y se relacionan directamente con el problema, lo cual hace que nuestro diagrama de C.E. sea muy simple e indique acciones a tomar (que no siempre son las mejores). Es importante recordar que lo que se busca son posibles causas del problema, las cuales despus se cuantifican y finalmente se determinan las alternativas de solucin. Un diagrama de causa y efecto debe indicar claramente las relaciones hasta un cuarto o quinto nivel (por lo menos 40 ramificaciones. Un buen diagrama tiene por lo menos 80). 13. No tomar decisiones o acciones basado nicamente en el diagrama de Causa-Efecto. Es importante demostrar con hechos que las posibles causas lo son de verdad. A veces una causa que parece insignificante tiene un efecto importante en el problema. No tomar decisiones basado en la experiencia o el sentido comn. 14. Es importante detectar factores sobre los cuales podamos trabajar, pero es importante tambin detectar reas de oportunidad de otros departamentos o procesos. Lo importante es mejorar para satisfacer al cliente. 15. Es recomendable detectar si las causas que se van determinando aparecen peridicamente, cclicamente, eventualmente, etc. Es informacin importante a la hora de cuantificar las causas o relacionarlas con otro tipo de problemas. 16. Si por alguna razn, una de las espinas empieza a estratificarse mucho, se recomienda cortar dicha espina y crear otro diagrama de pescado.
Ahora, realizars la prctica 7 para que reafirmes los conocimientos tericos que has adquirido.
Los Grficos de Control
La herramienta bsica del control estadstico del proceso son los grficos de control. Los grficos de calidad alcanzan su mayor efectividad cuando son utilizados de forma conjunta con el resto de
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las herramientas de la calidad que, recordemos, incluyen las que facilitan el estudio de las causas de los defectos (que pueden ser comunes o especiales). Los dos tipos de herramientas (grficos de control y herramientas de causa-efecto) se utilizan de forma que unas conducen a las otras de forma recurrente: los grficos de control denunciarn los problemas derivados de un exceso de variabilidad y las herramientas de anlisis de causas las identificarn de tal manera que sea posible eliminarlas y reducirlas. No obstante, los grficos de control permiten cubrir el objetivo de controlar a partir de la variabilidad pero, adems de ello, podemos comparar su evolucin con unos patrones dados e identificar as problemas y tratar de obtener mejoras. Este proceso se puede observar en la siguiente figura:
Fig. #. Los grficos de control como parte del sistema de Calidad Como ya hemos comentado, los grficos de control de calidad tienen como misin principal detectar la presencia de causas especiales de variacin y diferenciarlas de las que se pueden clasificar como estadsticamente normales. Ahora bien, para detectar esta presencia de causas especiales de variacin es necesario conocer previamente la naturaleza de la caracterstica de calidad que se est evaluando. Existen dos tipos principales de grficos de control dependiendo de si esta caracterstica de calidad es una variable o un atributo.
En la Figura # aparece reflejado un grfico de control estndar (ya sea por variables o por atributos). En este grfico, adems de los lmites de tolerancia que ya hemos definido con anterioridad, aparecen nuevos lmites que terminan de configurar los grficos de control. Estos lmites son el Lmite o Lnea Central (LC), el Lmite de Control Superior (LCS) y el Lmite de Control Inferior (LCI). El LC se corresponde con el valor medio de la caracterstica de calidad. Mientras tanto, los Lmites de Control Superior e Inferior (LCS y LCI) sirven para acotar las variaciones que son estadsticamente normales y que estn basados en la distribucin de la variable de calidad que est siendo objeto de medida.
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El LCI se corresponde con el valor obtenido de sustraer a la media la cuanta de tres veces la desviacin tpica de la distribucin. El LCS se corresponde con el valor obtenido de sumar a la media la cuanta de tres veces la desviacin estndar de la distribucin. Como se sabe, en caso de que esta distribucin fuera una curva normal o de Gauss, es decir, si el proceso estuviera en un estado de control, lo que a su vez supondra que no existen causas especiales o asignables de error, se debera cumplir que 99.7 por 100 de las observaciones estuvieran entre los lmites de control LCS y LCI. Bajo esta situacin de control, si se representaran los valores y sus frecuencias, obtendramos la curva normal o campana de Gauss que se refleja en la siguiente figura:
Grfico de control y distribucin de frecuencias Como ya hemos indicado con anterioridad, los grficos de control pueden dividirse en diversas categoras atendiendo a la naturaleza de la caracterstica de calidad que se est midiendo.
Cada una de estas categoras (grficos de control por variables y grficos de control por atributos) siguen unos planteamientos distintos en cuanto a la determinacin de los lmites de control. En los siguientes apartados describimos cada uno de ellos.
Grficos de control para atributos
Los grficos de control por atributos toman como referencia una variable discreta. Se caracterizan porque representan la evolucin de caractersticas no medibles ni cuantificables. Slo pueden tener un nmero de valores finito (como 0 y 1, bueno o malo, verdadero o falso, 1, 2...n errores). A su vez, los grficos de control por atributos ms utilizados pueden ser tipo p y tipo c, segn midan el porcentaje de errores (tipo p) o el nmero (valor absoluto) de fallos o errores que representa cada
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pieza cuya calidad se est controlando (tipo c). Algunos ejemplos de caractersticas controlables por un grfico p son el porcentaje de frutas en mal estado en una empresa agraria, el porcentaje de comunicaciones defectuosas en una empresa de telecomunicaciones o el porcentaje de libros defectuosos en una editorial. Los grficos tipo c controlan la calidad cuando se quiere medir al mismo tiempo varias caractersticas de calidad en cada producto o servicio.
Grfico de Control pn.
Muy utilizado para controlar y analizar directamente el nmero de productos defectuosos en la lnea de produccin. Es el mismo objetivo que el Grfico p con la diferencia de que el tamao de la muestra debe ser constante.
Grfico
pn
(No. de Defectuosos/muestra). n 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 10 000 pn p= pn/n 12 0.024 16 0.032 22 0.044 12 0.024 25 0.050 15 0.030 19 0.038 16 0.032 14 0.028 18 0.036 15 0.030 18 0.036 24 0.048 17 0.034 12 0.024 18 0.036 13 0.026 13 0.026 21 0.042 17 0.034 337 Error! No se pueden Error! No se pueden crear crear objetos objetos modificando cdigos
k 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 k=20 Total Media
modificando cdigos de de campo. 0.0337 campo. 16.85
Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo.337/20=16.85 Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo.=337/(20*500)=0.0337 Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo.16.85(1-0.0337)=16.28
202
Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo. 28.95 Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo.16.85 Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo.4.75 Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo. UCL=29.0 CL=16.8 LCL=4.7 Grfico de Control pn
Grfico de Control p.
Muy utilizado para controlar y analizar el Porcentaje de productos defectuosos en la lnea de produccin y la variacin entre una y otra muestra, cuyo tamao puede variar.
Grfico
p (% de Defectos/muestra). n 250 250 250 200 250 250 200 250 250 200 250 250 200 200 250 250 200 200 250 200 200 200 250 250 pn 21 7 10 6 7 15 0 8 2 4 26 5 3 5 8 19 8 11 9 9 12 16 7 13 pn/n 0.084 0.028 0.040 0.030 0.028 0.060 0.0 0.032 0.008 0.020 0.104 0.020 0.015 0.025 0.032 0.076 0.040 0.055 0.036 0.045 0.060 0.080 0.028 0.052
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No. 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Total Media 5500 231 Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo. 0.0420
Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo.231/5500= 0.0420 Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo.0.042(1-0.042)= 0.0402 UCL(200)=Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo.Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo.=0.0846 UCL(250)=Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo.=0.0801 CL=0.0420 LCL(200)=Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo.=-0.0005=0.0 LCL(250)= Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo. =0.0396 Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo. UCL(200)=0.0846 UCL(250)=0.0801 CL=0.0420 LCL(250)=0.0039 LCL(200)=--Grfico de Control p de Porcentaje Defectuoso.
Grfico de Control c.
Se grafica directamente el nmero de fallas o defectos y se utiliza para controlar y analizar directamente la variacin en el nmero de fallas o defectos que aparecen en una unidad de produccin constante (Ej. no. de fisuras en un lote de lamina). Tiene el mismo objetivo que el Grfico u pero el tamao de la muestra o unidad de produccin debe ser constante.
Error!No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo.90/20=4.5 Error!No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo.10.86, Error!No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo.4.5, Error!No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo.-1.86=0.0
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Grfico c (No. de fallas)
k. 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 k=20 Total Media
No. Lote S1 D3 F2 A2 M2 B1 C8 C9 N6 N2 A3 H6 G5 I8 F5 Z2 X4 L9 J8 N7
c 4 5 7 4 3 4 5 3 4 7 5 6 4 3 4 2 6 7 3 4 90 4.5
Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo. UCL=10.9 CL=4.5 LCL=--Grfico de Control c de Nmero de Fallas o Defectos
Grfico de Control u Se utiliza para controlar y analizar la variacin en el nmero de defectos que aparecen por unidad de produccin (Ej. no. de fisuras en 1 mt. de lmina, No. de errores por auto arreglado, No. de errores en cada formato W) y el tamao de dicha muestra o unidad de produccin puede variar. Grfico u (No. de fallas/unidad de produccin)
No. 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 Total
n 15 15 15 10 10 20 20 20 20 10 10 10 15 15 15 220
c 36 42 33 21 35 40 34 46 50 10 25 32 43 36 52 535
u 2.40 2.80 2.20 2.10 3.50 2.00 1.70 2.30 2.50 1.00 2.50 3.20 2.87 2.40 3.47
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Error! objetos No se pueden cdigos crear Error! No se pueden crear objetos modificando de cdigos de campo.2.432 modificando
campo.535/220=2.432 Error! No se pueden crear objetos Error! No se pueden crear objetos modificando modificando cdigos de campo. UCL(10)=3.911 UCL(15)=3.640 UCL(20)=3.478 cdigos de campo. LCL(10)=0.953 LCL(15)=1.224 LCL(20)=1.386
Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo. UCL(10)=3.911 UCL(15)=3.640 UCL(20)=3.478 CL=2.432 LCL(20)=1.386 LCL(15)=1.224 LCL(10)=0.953 Grfico de Control u de Nmero de Fallas o Defectos por Unidad de Produccin Ahora, realizars las prcticas 8, 9 y 10 para que reafirmes los conocimientos tericos que has adquirido.
Grficos de control para variables Grficos X-R, Grficos R Utilidad, Funciones, Propsitos e Interpretacin
Para elaborar un grfico de control por variables pueden utilizarse observaciones individuales o, como suele ser ms comn, medias, rangos o desviaciones de subgrupos de medias.
En este ltimo caso existe la ventaja de obtener un grfico con menos valores y sobre todo con una
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variabilidad menos acusada y ms fcil de interpretar. Del otro lado, la utilizacin de grficos basados en subgrupos tiene un inconveniente: la reduccin de la dispersin de valores que se obtiene al agrupar stos en subgrupos y representar nicamente su media puede hacer que se pierda algn valor que sobrepasa los lmites de control, mientras la media no lo haga, con lo que se perdera la informacin fuera de estos lmites. Por ello es aconsejable utilizar, junto con los grficos de medias, otro grfico que permita visualizar esta caracterstica, como puede ser un grfico de rangos o de dispersin. Dentro de los grficos de control por variables, uno de los ms utilizados es el de mediasrangos que, precisamente, combina medidas de tendencia central y de dispersin.
El grfico de medias-rangos incluye en realidad dos tipos de grficos de control: el de medias y el de rangos, cuyo proceso de clculo describimos a continuacin:
1. Se toma una muestra del proceso productivo y se mide el valor de la variable que influye en la calidad. Es aconsejable tomar alrededor de 100 elementos divididos en submuestras de tamao 4 o 5.
2. Calculamos el rango para cada submuestra y la media de los rangos:
Rj = {max xij min xij} Rj = rango submuestra j cdigos de campo. = media de rangos i = 1 .. n elementos j = 1 .. m submuestras 3. Calculamos los lmites de control para los rangos (lmites de control para R) Error!No se pueden crear objetos modificando
Limites de control de Rangos
4. Si existe algn rango Rj fuera de los lmites de control, se elimina la submuestra correspondiente y se reinicia el proceso, volviendo al paso 2. Si todos los rangos estn
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dentro de los lmites de control, ir al paso 5.
5. Con las submuestras supervivientes se calcula la media para cada submuestra y la media total.
Con los datos anteriores, se calculan los lmites de control provisionales para el grfico de medias (grfico X):
Lmite de control de medias:
Error!No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo. = Media global Error!No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo. = Rango medio A2, D3, D4 = constantes para cada tamao de submuestra (ver Tabla A.1) Si existen alguna/s media/s submuestral/es ( j x ) fuera de los lmites de control provisionales, eliminar tal/es submuestra/s y volver al paso 5. Si todas las medias submuestrales ( j x ) estn dentro de los lmites de control calculados significa que estos lmites de control (LCS y LCI) son los definitivos.
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Los Diagramas de DispersinCorrelacin Correlacin, Regresin, Construccin del diagrama, Tipos de diagramas de acuerdo con tendencias e Interpretacin.
Diagrama de dispersin
Llamado tambin diagrama de correlacin, pretende determinar si existe reciprocidad entre dos caractersticas de un proceso. En unos ejes de coordenadas se sita en abscisas la escala correspondiente a una de ellas (por ejemplo, la velocidad de corte de una determinada pieza) y en ordenadas la correspondiente a la otra (por ejemplo, la rugosidad en la superficie de corte). En cada realizacin del proceso se miden los valores xi e yi de ambas caractersticas, los cuales definirn un punto en el plano antes definido. Tras una serie de medidas se tendr una nube de puntos de cuya estructura podra deducirse si existe o no correlacin y si sta es positiva o negativa. Las figuras siguientes reflejan dichas posibilidades.
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Administracin de la Calidad Correlacin Positiva Correlacin Negativa No hay correlacin
La ventaja de esta tcnica es que permite comprobar cmo la aplicacin de una serie de mejoras en un sentido se corresponde con otras apreciadas en otra variable. Como ejemplo, se puede emplear en la demostracin de la relacin existente entre las causas y efectos del diagrama causa-efecto.
La Estratificacin de Variables.
Se trata de una tcnica que clasifica y separa los datos en grupos o categoras con el objeto de realizar un anlisis ms profundo y exacto de las causas, indagar sobre problemas o comprobar que las acciones correctivas y de mejora son eficientes. Sirve de inestimable ayuda en la elaboracin de otras herramientas descritas como el Diagrama de Pareto o el Diagrama de Dispersin. Para este ltimo caso, puede ocurrir que mediante la estratificacin de los datos se aprecien algunas correlaciones no visibles si se consideraran todos los datos de forma conjunta.
La ventaja de esta tcnica es que identifica el grado de influencia que determinados factores ejercen sobre el proceso, por ejemplo, fecha y hora de recogida de los datos, turno, edad o sexo de los operarios, lote del material, herramientas empleadas, etc.
Estratificar significa separar la toma de datos dependiendo del turno maquina, operador, materia prima, etc. Facilita el correcto entendimiento de la informacin, la toma precisa de una accin y un mejor conocimiento de los datos histricos de un producto.
Se puede estratificar por: PRODUCTO: Por tipo de producto o servicio. PROBLEMA: Por tipo de defecto, por tipo de falla, por su magnitud, por su alcance, etc.
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COSTO: Por el costo que genera, por la prdida (real o potencial), etc. LOCALIZACIN: Por el lugar en donde se fabrica, el lugar donde se detecta, la zona de incidencia, etc. OPERADOR: Por cada operador, por cada rea de trabajo, por edades, por sexo, por experiencia, por cargo, etc. MQUINA o EQUIPO: Por tipo de mquina, por proceso, por trabajo, etc. MATERIA PRIMA: Por proveedor, por precio, por lote, por el tiempo en que entr a la planta, etc. MTODO: Por mtodo de operacin, por condiciones de operacin, por lotes, por estndares de operacin, etc. TIEMPO: Por turno, por a.m. y p.m., por estacin del ao, por su duracin, etc.
Estratificacin de Quejas en un taller. Da de la Semana Vie Sb Dom 1 2 2 2 2 3 1 2 2 2 2 4 1 6 6 2 6 7 3 6 6 4 7 8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 19 37 42
Tipo Servicio Reparacin de caldera. Mantto. a Empacadora. Falta de refacciones
Tipo 1 2 3 4 A B C D a b c d Total
Lun 1 1 1 1 3 2 3 1 1 14
Mar 1 1 2 1 3 1 9
Mi 1 1 1 3 1 3 2 1 13
Jue 1 2 2 2 3 2 2 3 1 1 1 1 21
Total semana 7 11 9 13 17 25 21 31 3 8 4 6 155
Total Servicio 40 94 21 155
3.2.3 Herramientas complementarias Caractersticas de los procesos Capacidad del proceso y habilidad del proceso
El ndice que nos indica la capacidad que tiene un proceso determinado de produccin de satisfacer las especificaciones o estndares y se calcula de las siguientes formas, utilizando los indicadores: Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo. a) Cuando existen lmites de ambos lados: Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo. b) Cuando hay un solo lmite (superior o inferior):
211
Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo. pueden crear objetos modificando cdigos de campo. o Error! No se
c) Cuando el centro de la distribucin no corresponde al punto medio de las especificaciones Cpk = (1 - K) (T / 6s) Pero K es la desviacin entre la media de la distribucin y el punto medio de los lmites, por tanto Cpk se puede expresar: Si: Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo. Entonces: Error! No se pueden crear objetos modificando cdigos de campo. Fig. #. Cpk
Y la decisin de si el proceso tiene o no la habilidad se determinan en funcin de los siguientes criterios (de Cp o Cpk): Cp >= 1.67 1.67 > Cp >= 1.33 1.33 > Cp >= 1.00 1.00 > Cp >= 0.67 0.67 > Cp Demasiada capacidad del proceso Satisfactoria la capacidad del proceso Adecuada capacidad del proceso Inadecuada la capacidad del proceso Falta capacidad del proceso
Ahora, realizars la prctica 11 para que reafirmes los conocimientos tericos que has adquirido.
Los diagramas de flujo Utilidad
El Diagrama de Flujo o Flujograma, consiste en expresar grficamente las distintas operaciones que componen un procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia cronolgica. Segn su formato o propsito, puede contener informacin adicional sobre el mtodo de ejecucin de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia recorrida el tiempo empleado, etctera.
Su importancia reside en que ayuda a designar cualquier representacin grfica de un procedimiento

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o parte de ste. El flujograma de conocimiento o diagrama de flujo, como su nombre lo indica, representa el flujo de informacin de un procedimiento.
En la actualidad los flujogramas son considerados en la mayora de las empresas o departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en la realizacin de mtodos y sistemas, ya que permiten la visualizacin de las actividades innecesarias y verifica si la distribucin del trabajo est equilibrada, o sea, bien distribuida en las personas, sin sobrecargo para algunas mientras otras trabajan con mucha holgura.
As mismo, el diagrama de flujo ayuda al analista a comprender el sistema de informacin de acuerdo con las operaciones de procedimientos incluidas, le ayudar a analizar esas etapas, con el fin tanto de mejorarlas como de incrementar la existencia de sistemas de informacin para la administracin. Caractersticas que deben poseer los Flujogramas:
a. Sinttica: La representacin que se haga de un sistema o un proceso deber quedar resumido en pocas hojas, de preferencia en una sola. Los diagramas extensivos dificultan su comprensin y asimilacin, por tanto dejan de ser prcticos.
b. Simbolizada: La aplicacin de la simbologa adecuada a los diagramas de sistemas y procedimientos evita a los analistas anotaciones excesivas, repetitivas y confusas en su interpretacin.
c. Da forma visible a un sistema o un proceso: Los diagramas nos permiten observar todos los pasos de un sistema o proceso sin necesidad de leer notas extensas. Un diagrama es comparable, en cierta forma, con una fotografa area que contiene los rasgos principales de una regin, y que a su vez permite observar estos rasgos o detalles principales.
Simbologa de elaboracin de diagramas de flujo de uso generalizado
Documento: cualquier documento (cheques, facturas de compra o ventas, etc.)

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Proceso manual: cualquier operacin manual, como la preparacin de una factura de venta o la conciliacin de un extracto financiero.
Proceso: cualquier operacin, bien sea realizada manualmente, mecnicamente o por computador. Con frecuencia, se utiliza tambin con el smbolo del proceso manual.
Almacenamiento fuera de lnea: un archivo u otra ayuda de almacenamiento para documentos o registros de computador.
Lneas de Flujo: lneas que indican un flujo direccional de documentos. Normalmente hacia abajo o hacia la derecha, a menos que las flechas indiquen lo contrario.
Archivad Anotacin: utilizada para hacer comentarios explicativos, como una secuencia de o por archivo (por fecha, en orden alfabtico, etc.) fechas
Conector: salida hacia, o entrada desde, otra parte del diagrama de flujo. Se utiliza para evitar un cruce excesivo de lneas de flujo. Los conectores de salida y de entrada contienen claves de letras o nmeros.
Cliente
Conector entre diferente pginas: indica la fuente o el destino de renglones que ingresan o salen del diagrama de flujo.
Efectivo recibido del cliente
Entrada / Salida: utilizado para ubicar un conector de otra pgina, para indicar informacin que ingresa o sale del diagrama de flujo.
No
Decisin: indica cursos de accin alternos como resultado de una decisin de s o no.
S
Diseo y Elaboracin de Flujogramas

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ste se rige por una serie de smbolos, normas y pautas convencionales las cuales son:
El formato o esqueleto del flujograma debe dividirse en partes que representan a los departamentos, secciones o dependencias involucradas en el procedimiento. Cada departamento o seccin debe mostrarse una sola vez en el flujograma y en el mismo orden o secuencia cronolgica de su aparicin en el procedimiento que se describe de izquierda a derecha.
Se debe mostrar una misma dependencia ms de una vez en el flujograma aun cuando las acciones del procedimiento regresen a la misma.
Las lneas indicadoras del flujograma deben ser ms delgadas que las lneas divisorias del formato, rectas y angulares, dotadas de flechas en sus extremos terminales.
Cada paso o accin del procedimiento debe enumerarse con claridad y describirse brevemente con muy pocas palabras.
Cuando algn documento queda retenido en alguna dependencia del flujograma se indica segn sea archivado: definitivamente, temporalmente o retenido por algunos das (D), horas (O) o minutos ()
Cuando hay que destruir algn documento luego de ser utilizado en el procedimiento se indica con una (X) grande.
Cuando en el procedimiento algn documento da origen a otro se indicar en el flujograma mediante una flecha interrumpida.
Al igual que vimos en los organigramas, en los flujogramas cuando varias lneas se intercruzan sin tener relacin se indica mediante una inflexin en cualquiera de ellas.
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Siempre resultar mejor que el flujograma se muestre en una sola hoja, pero cuando en su extensin se tenga que continuar en otra pgina, se seala mediante un smbolo cualquiera dentro de un crculo en la pgina donde se interrumpe y el mismo, que suele llamarse conector, se colocar en otra pgina como sigue.
INICIO
Chequeos IIniciales de impresion
Planchas aprobadas SI
Papel apropiado SI
Tintas aprobadas SI
Anilox Correctos SI
Muestras de referencia SI
Revisin con Orden de Produccin
Ubicacin de planchas
NO OK
OK Alistamiento de Papel y tintas
Inicio de Impresin
Igual a la referencia
N O
Ajustar
EJEMPLO DIAGRAMA DE IMPRESIN (continuacin)
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A SI Arranque de Impresin Evaluacin cada rollo Pruebas de Densidad, Registro Color, Leyendas y centrado apariencia NO
Dentro de especificaciones
Parar e investigar
SI Aprobar el trabajo
FINAL
rboles de Probabilidad Confiabilidad, Ventajas, Formas de construccin

Objetivo
El Diagrama de rbol sistemticamente describe en forma total las tareas/mtodos necesarios para lograr objetivo, metas, estrategias y medicin de desempeo.
El Diagrama de rbol o Diagrama en Cascada es indispensable cuando se requiere entender completamente qu necesita ser cumplido, cmo debe ser logrado y las relaciones en muchos casos jerrquicas o por nivel de esos objetivos y metodologas.
Procedimiento Pasos para Desarrollar un Diagrama de rbol

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1. Informar a los participantes 2. Establecimiento 3. Identificar el Objetivo Principal 4 Identificar Categoras de Primer Nivel 5. Bajar por los niveles de cada categora 6. Revisar el Diagrama de rbol
Fig. Diagrama de rbol o Flujo sistemtico
1. Informar a los participantes Presentar la herramienta Haga saber a los participantes por qu se est haciendo esto y explique el valor de este proceso Escribir el propsito, resultados deseados, y proceso sobre el pizarrn o sobre una hoja de rotafolio Colocarla para que los participantes la vean.
2. Establecimiento Colocar una hoja de rotafolio
3. Identificar el Objetivo Principal

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Identificar el tema u objetivo principal I. La informacin o tema principal puede venir desde diagramas de afinidad (KJ) o diagrama de interrelacin (DI). En el caso del diagrama de rbol (DA) es ms efectivo si el tema es claramente especificado a diferencia de los mtodos DA y DI.
II. Para desarrollar el diagrama de rbol el equipo de trabajo deber interactuar para definir todos los trabajos y estrategias para lograr el objetivo a travs de: a. Se pueden usar las tarjetas o los Post-it1 del diagrama de afinidad como base. b. Desarrollar una lluvia de ideas para encontrar todos los posibles trabajos.
III.
Evaluar y codificar todas las ideas as: Se puede lograr
? Necesaria ms informacin para llevarlo acabo X Imposible de llevar a cabo.
4. Identificar Categoras de primer nivel
A. Construccin del Diagrama de rbol a) Fijar el objetivo central a la izquierda o en la parte superior de una mesa, rotafolio, pizarrn o pared y de ah desplegar en cascada. b) c) d) e) Cuestione. Qu mtodo o tarea se debe completar para alcanzar el objetivo? Vaya poniendo a la derecha de la tarjeta del tema central como si fuera un organigrama. De aqu en delante se debe ir avanzando y descendiendo nivel por nivel. Haga un seguimiento nivel por nivel del Diagrama de rbol para asegurar que se sigue una secuencia lgica. Verificar acuerdo con el grupo o equipo de trabajo
5. Bajar por los niveles de cada categora Identificar subtemas, tareas y actividades Que necesita pasar?, Qu es necesario hacer? Registrar todas las respuestas
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Siga hasta agotar las posibilidades 6. Revisar el Diagrama de rbol Verificar si cada rama est completa Transfiera las tareas a un plan de accin (vase Punto 1.1) El equipo de trabajo debe asignar responsabilidades Determinar los tiempos y fechas.
Cundo usar el diagrama de rbol? Se encuentra til en las siguientes situaciones, cuando necesitas: a) b) c) d) Traducir necesidades enfermas o contaminadas en caractersticas operacionales. Explorar todas las causas posibles de un problema. Identificar el primer trabajo completo e intentar abarcar un objetivo organizacional. Cuando el tema tiene suficiente complejidad y disposicin de tiempo para la solucin.
Ejemplos:
220
221
Grficas de corrida Identificacin
La grfica de corrida no tiene lmites de control, sin embargo es til para analizar los datos, especialmente en la etapa de desarrollo de un producto o previamente al estado de control estadstico.
Valores crticos Los puntos correspondientes a los datos se grafican por nmero de orden de produccin, tal como se muestra en la Figura #. Al observar la grfica es evidente que la dureza obtenida mediante la operacin de aplicacin de calor va disminuyendo. El graficar los puntos correspondientes a los datos es una manera muy efectiva de obtener informacin sobre el proceso.
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Esto deber ser el primer paso para emprender el anlisis de los datos.
396
Dureza de Brinell
392
388
384
12
16
Nmero de orden de produccin
Figura #. Grfica de corrida correspondiente a una operacin de tratamiento trmico. Interpretacin
La interpretacin de la grfica se deber hacer de acuerdo con la caracterstica que se desee controlar, ya que sta por s misma nos da una informacin sobre el comportamiento del proceso y no sirve para llevar un control especfico del mismo.
Muestreo de aceptacin.
Una de las aplicaciones de la distribucin binomial es el control estadstico de la calidad de las partes o materias primas que recibe una empresa de manufactura. Un proceso de manufactura es una operacin que transforma materias primas o partes en productos terminados. Al fabricante le preocupa no solamente la calidad de los productos de salida, sino tambin la calidad de las partes o materias primas de entrada. En esta parte de libro se trabajar con los mtodos para determinar si un lote de partes o materias primas recibido por el fabricante cumple con las normas de calidad especificadas.
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Lotes recibidos
Estacin de inspeccin
Lotes buenos
Lotes malos devueltos al proveedor
Figura #. Inspeccin de partes o materias primas al recibirse
Resulta obvio que el comprador desea protegerse para no aceptar un lote que est por debajo de la norma requerida de calidad. La mejor proteccin contra partes o materiales de mala calidad es, desde luego, un 100% de inspeccin. Desafortunadamente, a menudo el costo de la inspeccin total resulta prohibitivo. Adems, la inspeccin total puede no asegurar la calidad perfecta debido al aburrimiento o a la prdida de percepcin por parte del inspector, lo cual puede provocar el rechazo de un lote aceptable o la aceptacin de un lote por debajo de las normas. Otra desventaja de la inspeccin total es que algunas verificaciones implican la destruccin total del producto, como sucede al probar un cerillo. En estos casos, no es posible realizar la inspeccin total. Entonces, este mtodo rara vez se utiliza en situaciones prcticas.
El procedimiento empleado generalmente para determinar la calidad de partes o materias primas implica la utilizacin de un plan de muestreo estadstico. De acuerdo con ste, se selecciona aleatoriamente para inspeccionarse una muestra de n unidades, del lote de N unidades (poblacin) recibido del proveedor. Por lo general, a esto se le conoce como muestreo de aceptacin. La inspeccin determinar el nmero de partes defectuosas en la muestra, el cual se compara con un nmero previamente determinado al que se le denomina valor crtico o nmero de aceptacin (por lo
224
comn denotado a). Si el nmero de partes defectuosas es menor o igual a , el lote se acepta; de otra forma, se rechaza y devuelve al proveedor.
En realidad el muestreo de aceptacin es un proceso de toma de decisiones. Hay dos decisiones: aceptar el lote o rechazar el lote, y hay dos situaciones bajo las cuales se toman decisiones: el lote es bueno y el lote es malo. (A menudo se hace referencia a estas dos situaciones como estado de la naturaleza.) Si el lote es bueno y se rechaza, esto es un error. De manera semejante, si el lote es malo y se acepta, esto tambin constituye un error. La probabilidad de cometer cualquier de estos errores depende del valor crtico o nmero de aceptacin, .
Tiene sentido que la decisin se base en la evidencia proporcionada por la inspeccin. Supngase que un lote es aceptable si no hay ms de una unidad defectuosa en una muestra de 20 unidades. Entonces existe un criterio para guiar la decisin, la cual se enuncia a continuacin.
Rechcese el lote si el nmero de unidades defectuosas en la muestra es mayor de 1. En este caso el valor crtico o nmero de aceptacin es 1; esto es, a = 1.
Ventajas
El uso del muestreo de aceptacin, nos permite aceptar o rechazar un lote sin tener que revisarlo todo al 100%, ya que esto nos permite ahorrar tiempo, dinero y esfuerzo y, de especial manera, cuando las pruebas que se tienen que aplicar son destructivas.
Desventajas
La desventaja que se tiene es que corremos el riesgo de aceptar un lote malo por bueno y de rechazar un lote bueno por malo, ya que solamente estamos tomando la decisin con base en una muestra significativa del lote.
Muestras Las muestras que se obtengan de lote, se deben de obtener de una manera aleatoria y no escogerlas
225
de acuerdo con nuestro criterio. Para este propsito existen tablas de muestreo que sirven de gua para obtener las muestras segn los niveles de calidad que se establezcan para la calidad de los productos o materia prima.
Caractersticas Las caractersticas del muestreo de aceptacin, es de que ste debe de ser representativo de la poblacin o universo que se est inspeccionando ya que, de no ser as, se corre el riesgo de no obtener la informacin deseada, para lo cual, ste debe de tener las siguientes caractersticas:
a) b)
Representativo Obtenido al azahar
Usos del Muestreo
El Muestreo es utilizado en diversos campos:
1. Poltica: Las muestras de las opiniones de los votantes se usan para que los candidatos midan la opinin pblica y el apoyo en las elecciones. 2. Educacin: Las muestras de las calificaciones de los exmenes de estudiantes se usan para determinar la eficiencia de una tcnica o programa de enseanza. 3. Industria: La muestras de los productos de una lnea de ensamble sirve para controlar la calidad. 4. Medicina: Las muestras de medidas de azcar en la sangre de pacientes diabticos prueban la eficacia de una tcnica o de un frmaco nuevo. 5. Agricultura: Las muestras del maz cosechado en una parcela proyectan en la produccin los efectos de un fertilizante nuevo. 6. Gobierno: Una muestra de opiniones de los votantes se usara para determinar los criterios del pblico sobre cuestiones relacionadas con el bienestar y la seguridad nacional.
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Precisin y Exactitud. La Precisin. Se refiere a la identidad o por lo menos a la similitud entre dos o ms mediciones de la misma cantidad. En cierto grado, la precisin est relacionada con la estabilidad de la tcnica del experimentador, que puede necesitar ms mejoras de las que l cree. Sin embargo, dependiendo de la naturaleza de la medicin particular que se est considerando, puede aparecer una falta de precisin debido a un control defectuoso de temperatura, a una pieza de vidrio astillada, corroda o floja en los instrumentos utilizados.
La Exactitud. Se refiere a la cercana a su valor verdadero de las mediciones obtenidas. Para un procedimiento dado, la exactitud se estima llevando a cabo mediciones fsicas o qumicas de un patrn conocido. Por ejemplo, si una investigacin depende de una titulacin con una solucin normalizada de lcali, es conveniente comprobar la confiabilidad de este reactivo de tiempo en tiempo, titulando una cantidad conocida o determinada gravimtricamente de una sal de un cido.
Tipos de Muestreo
Mtodos de Muestreo Probabilstico:
1. Muestreo Aleatorio Simple: Es la forma ms comn de obtener una muestra en la seleccin al azar, es decir, cada uno de los individuos de una poblacin tiene la misma posibilidad de ser elegido. Si no se cumple este requisito, se dice que la muestra es viciada. Para tener la seguridad de que la muestra aleatoria no es viciada, debe emplearse para su constitucin una tabla de nmeros aleatorios. Este procedimiento, atractivo por su simpleza, tiene poca o nula utilidad prctica cuando la poblacin que estamos manejando es muy grande. Ejemplo:
Supongamos que nos interesa elegir una muestra aleatoria de 5 estudiantes en un grupo de estadstica de 20 alumnos. 20C5 da el nmero total de formas de elegir una muestra no ordenada y este resultado es 15,504 maneras diferentes de tomar la muestra. Si listamos las 15,504 en trozos separados de papel, una tarea tremenda, luego los colocamos en un recipiente y despus los revolvemos, entonces podremos tener una muestra aleatoria de 5 si seleccionamos un trozo de papel con cinco nombres. Un procedimiento ms simple para elegir una muestra aleatoria sera
227
escribir cada uno de los 20 nombres en pedazos separados de papel, colocarlos en un recipiente, revolverlos y despus extraer cinco papeles al mismo tiempo.
Otro mtodo parea obtener una muestra aleatoria de 5 estudiantes en un grupo de 20 utiliza una tabla de nmeros aleatorios. Se puede construir la tabla usando una calculadora o una computadora. Tambin se puede prescindir de stas y hacer la tabla escribiendo diez dgitos del 0 al 9 en tiras de papel, las colocamos en un recipiente y los revolvemos, de ah, la primera tira seleccionada determina el primer nmero de la tabla, se regresa al recipiente y despus de revolver otra vez se selecciona la segunda tira que determina el segundo nmero de la tabla; el proceso contina hasta obtener una tabla de dgitos aleatorios con tantos nmeros como se desee.
Hay muchas situaciones en las cuales el muestreo aleatorio simple es poco prctico, imposible o no deseado; aunque sera deseable usar muestras aleatorias simples para las encuestas nacionales de opinin sobre productos o sobre elecciones presidenciales, sera muy costoso o tardado.
2.
Muestreo Aleatorio Sistemtico: Es una tcnica de muestreo que requiere de una seleccin aleatoria inicial de observaciones seguida de otra seleccin de observaciones obtenida usando algn sistema o regla. Ejemplo:
Para obtener una muestra de suscriptores telefnicos en una ciudad grande, puede obtenerse primero una muestra aleatoria de los nmeros de las pginas del directorio telefnico; al elegir el vigsimo nombre de cada pgina obtendramos un muestreo sistemtico, tambin podemos escoger un nombre de la primera pgina del directorio y despus seleccionar cada nombre del lugar nmero cien a partir del ya seleccionado. Por ejemplo, podramos seleccionar un nmero al azar entre los primeros 100; supongamos que el elegido es el 40, entonces seleccionamos los nombres del directorio que corresponden a los nmeros 40, 140, 240, 340 y as sucesivamente.
3.
Muestreo Aleatorio Estratificado: Una muestra es estratificada cuando los elementos de la muestra son proporcionales a su presencia en la poblacin. La presencia de un elemento en un estrato excluye su presencia en otro. Para este tipo de muestreo, se divide a la poblacin en varios grupos o estratos con el fin de dar representatividad
228
a los distintos factores que integran el universo de estudio. Para la seleccin de los elementos o unidades representantes, se utiliza el mtodo de muestreo aleatorio.
En sntesis, requiere de separar a la poblacin segn grupos llamados estratos, y de elegir despus una muestra aleatoria simple en cada estrato. La informacin de las muestras aleatorias simples de cada estrato constituira entonces una muestra global. Ejemplo:
Supongamos que nos interesa obtener una muestra de las opiniones de los profesores de una gran universidad. Puede ser difcil obtener una muestra con todos los profesores, as que supongamos que elegimos una muestra aleatoria de cada colegio, o departamento acadmico; los estratos vendran a ser los colegios, o departamentos acadmicos.
4.
Muestreo Aleatorio por rea o Conglomerado: Requiere de elegir una muestra aleatoria simple de unidades heterogneas entre s de la poblacin llamadas conglomerados. Cada elemento de la poblacin pertenece exactamente a un conglomerado, y los elementos dentro de cada conglomerado son usualmente heterogneos o dismiles. Ejemplo:
Supongamos que una compaa de servicio de televisin por cable est pensando en abrir una sucursal en una ciudad grande; la compaa planea realizar un estudio para determinar el porcentaje de familias que utilizaran sus servicios. Como no es prctico preguntar en cada casa, la empresa decide seleccionar una parte de la ciudad al azar, la cual forma un conglomerado.
En el muestreo por conglomerados, stos se forman para representar, tan fielmente como sea posible, a toda la poblacin; entonces se usa una muestra aleatoria simple de conglomerados para estudiarla. Los estudios de instituciones sociales como iglesias, hospitales, escuelas y prisiones se realizan, generalmente, con base en el muestreo por conglomerados.
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Otros Mtodos de Muestreo:
1. Muestreo Discrecional: A criterio del investigador los elementos son elegidos sobre lo que l cree que pueden aportar al estudio. Ejemplo.: muestreo por juicios; cajeros de un banco o un supermercado; etc.
2. Muestreo Doble: Bajo este tipo de muestreo, cuando el resultado del estudio de la primera muestra no es decisivo, una segunda muestra es extrada de la misma poblacin. Las dos muestras son combinadas para analizar los resultados. Este mtodo permite a una persona principiar con una muestra relativamente pequea para ahorrar costos y tiempo. Si la primera muestra arroja un resultado definitivo, la segunda muestra puede no necesitarse. Por ejemplo, al probar la calidad de un lote de productos manufacturados, si la primera muestra arroja una calidad muy alta, el lote es aceptado; si arroja una calidad muy pobre, el lote es rechazado. Solamente si la primera muestra arroja una calidad intermedia, ser requerida la segunda muestra.
3. Muestreo Mltiple: El procedimiento bajo este mtodo es similar al expuesto en el muestreo doble, excepto que el nmero de muestras sucesivas requerido para llegar a una decisin es ms de dos muestras.
4. Muestreo Opintico o Intencional: Este tipo de muestreo se caracteriza por un esfuerzo deliberado de obtener muestras representativas mediante la inclusin en la muestra de grupos supuestamente tpicos. Es muy frecuente su utilizacin en sondeos preelectorales de zonas que en anteriores votaciones han marcado tendencias de voto.
5. Muestreo Casual o Incidental: Se trata de un proceso en el que el investigador selecciona directa e intencionadamente los individuos de la poblacin. El caso ms frecuente de este procedimiento el utilizar como muestra los individuos a los que se tiene fcil acceso (los profesores de universidad emplean con mucha frecuencia a sus propios alumnos). Un caso particular es el de los voluntarios.
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Tabla de Nmeros Aleatorios
Las Tablas de Nmeros Aleatorios contienen los dgitos 0, 1, 2,..., 7, 8, 9. Tales dgitos se pueden leer individualmente o en grupos y en cualquier orden, en columnas hacia abajo, columnas hacia arriba, en fila, diagonalmente, etc., y es posible considerarlos como aleatorios. Las tablas se caracterizan por dos cosas que las hacen particularmente tiles para el muestreo al azar.
1. Una caracterstica es que los dgitos estn ordenados de tal manera que la probabilidad de que aparezca cualquiera en un punto dado de una secuencia es igual a la probabilidad de que ocurra cualquier otro.
2. La otra es que las combinaciones de dgitos tienen la misma probabilidad de ocurrir que las otras combinaciones de un nmero igual de dgitos.
Estas dos condiciones satisfacen los requisitos necesarios para el muestreo aleatorio, establecidos anteriormente.
La primera condicin significa que en una secuencia de nmeros, la probabilidad de que aparezca cualquier dgito en cualquier punto de la secuencia es 1/10. La segunda condicin significa que todas las combinaciones de dos dgitos son igualmente probables, del mismo modo que todas las combinaciones de tres dgitos, y as sucesivamente.
Existen mtodos ms eficaces para generar nmeros aleatorios, en muchos de los cuales se utilizan calculadoras u otra clase de aparatos electrnicos. Las tablas elaboradas mediante estos mtodos son verificadas completamente para asegurarse de que en realidad sean aleatorias. Sin embargo, el inters no radica en elaborar estas tablas, sino en utilizarlas.
Para utilizar una Tabla de Nmeros Aleatorios:
1. Hacer una lista de los elementos de la poblacin. 2. Numerar consecutivamente los elementos de la lista, empezando con el cero (0, 00, 000, etc.).
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3. Tomar los nmeros de una Tabla de Nmeros Aleatorios, de manera que la cantidad de dgitos de cada uno sea igual a la del ltimo elemento numerado de su lista. De ese modo, si el ltimo nmero fue 18, 56 o 72, se deber tomar un dgito de dos nmeros.
4. Omitir cualquier dgito que no corresponda con los nmeros de la lista o que repita cifras seleccionadas anteriormente de la tabla. Continuar hasta obtener el nmero de observaciones deseado.
5. Utilizar dichos nmeros aleatorios para identificar los elementos de la lista que se habrn de incluir en la muestra.
Un ejemplo de una tabla de nmeros aleatorios consiste en la lista de los nmeros de Lotera Nacional premiados a lo largo de su historia, pues se caracterizan porque cada dgito tiene la misma probabilidad de ser elegido, y su eleccin es independiente de las dems extracciones. Un modo de hacerlo es el siguiente:
Supongamos que tenemos una lista de nmeros aleatorios de k= 5 cifras (00000-99,999), una poblacin de N= 600 individuos, y deseamos extraer una muestra de n= 6 de ellos. En este caso ordenamos a toda la poblacin (usando cualquier criterio) de modo que a cada uno de sus elementos le corresponda un nmero del 1 al 600. En segundo lugar nos dirigimos a la tabla de nmeros aleatorios, y comenzando en cualquier punto extraemos un nmero t, y tomamos como primer elemento de la muestra al elemento de la poblacin:
El proceso se repite tomando los siguientes nmeros de la tabla de nmeros aleatorios, hasta obtener la muestra de 10 individuos. DGITOS ALEATORIOS 00 01 02 03 04 05 06 07 08
232
0 10097 37542 08422 99019 12807 66065 31060 85269 63573
1 32533 04805 68953 02529 99970 74717 10805 77602 32135
2 76520 64894 19645 09376 80157 34072 45571 02051 05325
3 13586 74796 09303 70715 36147 76850 82406 65692 47048
4 34673 24805 23209 38311 64032 36697 35303 68665 90553
5 54876 24037 02560 31165 36653 36170 42614 74818 57548
6 80959 20636 15953 88676 98951 65813 86799 73053 28468
7 09117 10402 34764 74397 16877 39885 07439 85247 28709
8 39292 00822 35080 04436 12171 11199 23403 18623 83491
9 74945 91665 33606 27639 76833 29170 09732 88579 25624
09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 71796 98520 11805 83452 88685 99594 65481 80124 74350 69916 09891 91499 80336 44104 12550 63606 61196 15474 94557 42481 23523 04493 00549 35963 59808 46058 32179 69234 19565 45155 94864 45753 17767 05431 99634 40200 67348 17674 35635 99817 26803 20505 14521 94598 81949 73742 49329 90446 45266 28573 16213 78317 52494 97654 15307 08391 85236 00597 61406 41430 14938 31994 03570 14905 39808 06288 86507 87517 17468 17727 77402 66252 14225 68479 26940 85157 11100 16505 26457 95270 67897 97344 73208 75246 64051 26898 45427 01390 87379 20117 01758 19476 36168 64778 68607 27732 98083 58401 64969 50950 08015 77214 29148 68514 27686 36858 47954 02040 34484 47774 79953 54387 08721 89837 33824 88159 09354 26842 92286 25241 45204 75379 07246 10851 35808 22109 50725 13746 36766 91826 58047 45318 41236 36936 46427 46162 70297 32929 12860 40219 51924 59367 54622 16868 68935 45862 96119 33351 83609 77281 05567 15956 40419 43667 34888 34282 40558 68248 70078 67951 08928 76974 22374 00210 87203 56788 83354 34135 26575 74697 52563 33729 83848 44431 48767 91416 51025 63896 35462 49700 44077 07007 60000 21585 94543 81553 60935 60970 39405 18475 90364 93785 73039 21115 45521 76621 96297 94750 53140 57600 96644 43651 65394 82196 91190 03071 26252 61962 54692 77974 13021 93910 86743 18743 66674 59047 01540 20344 93433 24201 40610 76493 61368 57186 78253 64237 13990 78822 89923 33340 40881 89439 77082 59593 10118 42592 12059 29663 79335 82391 50024 24892 83647 17157 92423 36806 90033 35456 36273 50500 52775 68711 26609 23478 40218 14385 96286 94400 54182 37089 42050 22222 28707 07207 42582 33211 92927 25701 05522 65337 23287 90103 78565 70617 85394 97118 84962 20826 05014 88435 73998 67851 77817 11062 04113 16544 53763 02655 56418 14598 20048 82341 06413 25815 31790 60527 59466 45973 46670 82562 12472 29529 39333 20106 42941 11838 96338 85207 69541 51176
Ahora, realizars las prcticas 12 y 13 para que reafirmes los conocimientos tericos que has adquirido.
Sistemas de muestreo estandarizados
El Control de calidad comprende todas las tcnicas y actividades encauzadas hacia la produccin, con mnimo costo, de productos eficazmente utilizables, con seguridad de funcionamiento y de duracin razonable; analiza e identifica las causas de variacin en la calidad, y se apoya en la idea de que la calidad puede definirse, medirse y controlarse, y en que es el resultado de un anlisis formal y de accin correcta que se tome a la vista de los resultados obtenidos.
El objeto del Control estadstico de la calidad es establecer rutinas y procedimientos de Inspeccin normalizados apoyados en mtodos estadsticos que permitirn resolver los problemas de control de la calidad.
Antiguamente, la Inspeccin era esencialmente una funcin de polica para poder separar las unidades buenas de las malas. La llegada de los mtodos estadsticos hizo nacer la idea de prevenir
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los resultados. De este modo, el Control de la calidad se fue convirtiendo en una organizacin constructiva y colaboradora de la produccin, en lugar de ser simplemente un archivo de resultados y especulaciones. Su aplicacin a la Inspeccin y los perfeccionamientos de sus tcnicas, han permitido obtener los siguientes resultados:
a. Una inspeccin, efectiva, eficiente y econmica. b. Uniformidad de accin. c. Control de los defectos de fabricacin. d. Reduccin de los gastos en arreglos y piezas estropeadas. e. Determinacin y aislamiento de las causas de los defectos de produccin. f. Normas para tomar decisiones para evitar defectos y eliminacin de los riesgos de error. g. Consecucin de la calidad exigida con arreglo a las normas y especificaciones previamente establecidas. h. Seguridad funcional del producto.
MIL STD 105D
Los mtodos y tcnicas empleadas en el Control estadstico de la calidad se apoyan principalmente en las teoras del clculo de probabilidades. Existen varios procedimientos que pueden considerarse comprendidos en la denominacin Control estadstico de la calidad, pero como el objeto de este libro no es analizarlos y discutirlos, nos referiremos solamente al que consideramos ms prctico y adecuado, que es el que se apoya en la aplicacin de la norma americana MIL-STD-105D y en este apartado lo dedicaremos a su interpretacin y al modo de aplicarla, que nos permitir su adecuado empleo en la inspeccin de las distintas fases de la fabricacin de un producto.
La adopcin de los mtodos de la norma citada, nos lleva a la inspeccin por muestreo estimando que es la tcnica que mejor se adapta a la inspeccin de materias primas, piezas y conjuntos, y elementos manufacturados.
A continuacin se establecen los principios y principales conceptos y operaciones comprendidos en las normas:
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La Inspeccin por Atributos
Inspeccionar es el proceso de medir, examinar, comprobar, calibrar o emplear cualquier procedimiento que permita comparar la unidad del producto con los dibujos y especificaciones del mismo.
La inspeccin por atributos es aquella que permite clasificar el producto en aceptable o defectuoso, respecto a una dimensin, una caracterstica o una especificacin determinada.
Las normas de inspeccin por atributos establecen los planes de muestreo y los procedimientos a seguir para la inspeccin.
Al procederse a la inspeccin, se comenzar por examinar la pieza o elemento a inspeccionar, clasificando en importancia las cotas y caractersticas de la misma. Si una cota o caracterstica no se ajusta a las exigencias del dibujo o de las especificaciones, diremos que la unidad tiene un defecto, que debe ser debidamente clasificado, de acuerdo con las normas que se indican a continuacin.
Clasificacin de los Defectos La clasificacin de los defectos es muy importante para poder establecer si el producto rene las condiciones de calidad necesarias. Una correcta clasificacin de los defectos y una eficiente utilizacin de hombres y mquinas, permitir encauzar debidamente el esfuerzo hacia la consecucin de los objetivos de la produccin de calidad.
Clasificaremos los defectos en los cuatro grupos siguientes:
Grupo 1. Defectos crticos. Definiremos como defectos crticos aquellos que pueden considerarse comprendidos en los cuatro apartados siguientes:
a) Los que pueden ocasionar o producir condiciones de peligro para los individuos que utilizan o mantienen el producto.
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b) Los que afectan a las caractersticas, a las cualidades, al desempeo o al rendimiento del producto.
e) Los que afectan de un modo apreciable al costo de la unidad terminada; este hecho podr producirse cuando, aun descubriendo el defecto al principio del proceso de fabricacin, su eliminacin d origen a gastos importantes o exija fabricar nuevamente las piezas cuyo costo influya de un modo importante en el producto.
d) Los que afectan a la seguridad funcional del producto.
Grupo II. Defectos mayores. Definiremos como defectos mayores:
a) Los que pueden afectar a las cualidades y rendimiento del producto en un volumen que no permita clasificarlos como crticos, bien porque la influencia sea poco apreciable o porque el porcentaje de unidades terminadas en que puede producirse no se considere que afecta a la calidad que se solicite del producto. Por ejemplo, si un defecto determinado puede influir en que la velocidad de un automvil que ha de fabricarse no llegue a la exigida en ciertas condiciones de 80 Km./hora, pero hay la seguridad de que no bajar a 75, o se estima que slo bajar a 70 en un 1 por 100 de las unidades terminadas, el defecto ser considerado como mayor.
b) Los que afectando al costo de la unidad terminada no puedan considerarse como crticos, o cuando se estime que la probabilidad de un aumento apreciable del costo ser muy escasa.
De un modo general, podrn considerarse como defectos mayores aquellos que no representando peligro para los usuarios del producto, no puedan considerarse por su importancia como defectos crticos, o que la probabilidad de que el producto pueda llegar a ser crtico sea muy escasa. El concepto de defecto mayor, est muy ligado a la calidad que se desea para el producto.
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Grupo III. Defectos menores. Sern clasificados as:
a) Los que no afectan a las cualidades, a la calidad o al rendimiento del producto.
b) Los que considerndose necesaria su eliminacin, los gastos que originan afectan de un modo insignificante al coste de la unidad terminada.
c) Aquellos cuya supresin no se considera necesaria sin que por ello quede afectada la calidad del producto.
Grupo IV. Defectos secundarios. Sern considerados defectos secundarios todas aquellas desviaciones de las cotas, normas o especificaciones, que no afectan a la calidad y al costo de las piezas, pero cuya supresin tiende de un modo general a mejorar la calidad del producto, a dar fluidez a la fabricacin y a aumentar el rendimiento de la produccin, disminuyendo los tiempos y los costos.
La clasificacin de un defecto puede ser efectuada en el momento de descubrirse y para determinar la clase de inspeccin que ha de llevarse a cabo, pero, en una fabricacin organizada, esto no es lo habitual. La clasificacin de un defecto debe ser la misma que la de la cota o caracterstica a que afecta, por lo que debe comenzarse por confeccionar fichas o pautas de inspeccin de todos los elementos que han de recibirse antes de su entrada en la factora procedentes del exterior o los ya terminados procedentes de fabricacin, antes de ingresar en el Almacn de produccin en curso; las operaciones intermedias deben igualmente inspeccionarse de acuerdo con los datos contenidos en dichas fichas o pautas. Estas fichas o pautas de inspeccin debern ser confeccionadas por el personal perteneciente a la seccin tcnica del Departamento de Inspeccin, y deber procederse en el siguiente orden a la vista de la pieza o elemento a considerar:
a) Determinacin de todas las cotas o cualidades a inspeccionar, ordenndolas debidamente, para poder deducir cules son las piezas que se apartan del dibujo o de las especificaciones.
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b) Determinacin del efecto de cada uno de los posibles defectos, primero, en el conjunto a que pertenece y despus en la unidad terminada. Se determinar tambin si el posible defecto afectar a la correcta utilizacin de los tiles de fabricacin o de montaje que han de utilizarse con la pieza considerada, pues aun no afectando a la calidad del producto, puede originar un aumento en el costo de la fabricacin.
c) Evaluacin de la importancia econmica del defecto.
d) Clasificacin de cada una de las cotas o cualidades consideradas, en uno de los cuatro grupos anteriores.
Medida de la No Conformidad
Se dice que una unidad de un producto es defectuosa, o que no es conforme, cuando contiene uno o varios defectos de cualquier naturaleza.
La extensin de no conformidad de un producto puede expresarse por su porcentaje defectuoso o por el porcentaje de defectos por cien unidades.
Llamaremos porcentaje defectuoso de un producto sometido a inspeccin, al dado por la frmula:
Siendo d, porcentaje defectuoso;
d=
100 N u N
Nu, nmero de unidades defectuosas y; N, nmero de unidades inspeccionadas.
Llamaremos defectos por cien unidades al nmero dado por la frmula
siendo
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D=
100 N d N
D, defectos por cien unidades y; Nd, nmero de defectos.
Ejemplo: Si en la inspeccin de quince piezas ha sido encontrada una con tres defectos, tres piezas con dos defectos y cuatro con un solo defecto, el porcentaje defectuoso ser:
y los defectos por cien unidades
d=
1+ 6 + 4 X 100 = 4 7 % 1 5 3+6+ 4 X 100 = 7 6 % 1 5
D=
Niveles de la Calidad
A la vista de los defectos de diferente naturaleza, de la probabilidad o dificultad de que se produzcan segn las exigencias de las especificaciones, de la maquinaria y del personal disponible y de la naturaleza del producto, segn se trate de un material de alta calidad que se aspira a vender a un precio elevado o para el que se quiere obtener una cierta calidad a un precio inferior y de las posibilidades de conseguirla, se establece para cada uno de los elementos que componen el producto y, como consecuencia, para cada defecto o grupo de defectos, un nivel de calidad aceptable.
Este nivel aceptable de calidad (NAC) puede expresarse en porcentaje defectuoso o en defectos por cien unidades.
Si el valor del NAC es igual o inferior a diez, puede expresarse en porcentaje defectuoso o en defectos por cien unidades y, si es mayor, en defectos por cien unidades solamente.
La tcnica del Control de Calidad, demuestra que en los lotes que tienen un porcentaje de defectos igual al NAC, hay un 95 por 100 de probabilidades de ser aceptados por los planes de muestreo.
La operacin siguiente a la clasificacin de las cotas y caractersticas de la pieza, y consiguientemente de los defectos, es la determinacin del NAC correspondiente.
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Lo ms conveniente es agrupar los defectos en diferentes clases, asignando entonces un NAC a cada grupo, aunque se puede asignar un NAC a cada defecto por separado. Lo normal es agrupar aquellos defectos que siendo de la misma clase, han de ser inspeccionados por el mismo operario y con el mismo til o elemento de comprobacin o medida.
Para que sirva de orientacin, a continuacin se indican los valores del NAC correspondientes a las diferentes clases de defectos, habituales en una fabricacin de aparatos de precisin, en los que la calidad es una caracterstica esencial.
Defectos crticos Defectos mayores Defectos menores Defectos secundarios
0% 1% 4% 6%
Los valores anteriores no son absolutos, pues no solamente dependen de la clase del defecto, sino de la naturaleza del mismo y de la facilidad para que se produzca.
As, por ejemplo, en una cota de fundicin, que aun teniendo tolerancias amplias pueda considerarse como defecto mayor, el NAC puede ser muy superior al 1 por 100, ya que el defecto se producir en todas las piezas y ser suficiente inspeccionar un pequeo porcentaje.
Por el contrario, en caractersticas de relativa importancia, tales como taladros roscados, en que se observe un defecto continuado, puede llegarse a asignar un NAC del O por 100 que obligue a la inspeccin de todas las unidades.
En resumen, una pieza o conjunto puede tener caractersticas de una clase determinada con diferentes NAC. En estos casos, cada caracterstica ser inspeccionada de acuerdo con su clasificacin individual y su NAC.
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Presentacin del material Para efectuar la inspeccin, el producto se agrupa en lotes o grupos de unidades, cuya disposicin y magnitud depende de la naturaleza del material.
Procederemos a establecer las siguientes definiciones:
Unidad del producto. Es un elemento de carcter variable, pudiendo establecerse como tales las piezas, conjuntos o aparatos terminados y, en el caso de materias primas o semi-manufacturadas, podrn ser unidades de longitud, superficie, volumen, peso, etctera, dependiendo de la naturaleza del material.
Lote. Es el conjunto de unidades del producto agrupados para su inspeccin. Tamao del lote. Es el nmero de unidades del producto que contiene. Muestra. Es un conjunto de unidades extrado al azar del lote. Tamao de la muestra. Es el nmero de unidades que contiene.
Los lotes estarn formados por unidades del mismo tipo, grado, clase o tamao, siendo esencial que pertenezcan a la misma serie de fabricacin y hayan sido manufacturadas en las mismas condiciones.
La aceptabilidad del material se determinar utilizando los planes de muestreo que corresponden al valor especificado del NAC, y al tipo de inspeccin normal, rigurosa o reducida a que nos referimos a continuacin.
Clases de Inspeccin
Las diferentes graduaciones de rigurosidad en la inspeccin, durante la aplicacin del mtodo permiten establecer tres tipos o clases de inspeccin, que llamaremos, normal, rigurosa y reducida. Es razonable aplicar una inspeccin reducida cuando el nmero de rechazo es inferior al previsto o cuando la regularidad adquirida en el curso de la aplicacin de una inspeccin normal, permite reducir la rigurosidad de la inspeccin.
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La inspeccin normal se mantendr cuando la rutina de la inspeccin se desarrolla con arreglo a la previsin de rechazos y se considera que no debe aplicarse la inspeccin reducida.
La inspeccin rigurosa se aplicar cuando el nmero de rechazos tiende a aumentar, no permitiendo regularizar la inspeccin.
De acuerdo con estas consideraciones, se seguir el orden que se describe a continuacin, y la aplicacin de los diferentes tipos de inspeccin se ajustar a las normas que se indican a continuacin.
Se comenzar aplicando la inspeccin normal, a menos que circunstancias especiales aconsejen lo contrario, y los cambios de un tipo a otro se llevarn a cabo de acuerdo con las siguientes normas: Normal a rigurosa: Cuando durante la inspeccin normal de cinco lotes consecutivos hayan sido rechazados dos. Rigurosa a normal: Cuando durante la inspeccin rigurosa de cinco lotes consecutivos hayan sido aceptados todos los lotes.
Normal a reducida: Se pasar de la inspeccin normal a la reducida cuando se cumpla una cualquiera de las siguientes condiciones:
A. Los diez lotes anteriores sometidos a inspeccin normal han sido aceptados.
B. Cuando el nmero total de defectos o de unidades defectuosas, sea igual o menor al nmero aplicable indicado en la tabla VIII (Apndice 1). En el caso de aplicarse planes de muestreo doble o mltiple, sern consideradas todas las muestras.
C. La produccin tiene un ritmo normal.
D. Cuando a juicio de la inspeccin, las circunstancias as lo aconsejen.
Reducida a normal: Se volver nuevamente de la inspeccin reducida a la normal, cuando se cumpla

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una cualquiera de las siguientes condiciones:
A. Es rechazado un lote.
B. Si la produccin se hace irregular o se retrasa.
C. Cuando a juicio de la Inspeccin, las circunstancias as lo aconsejen.
Suspensin de la inspeccin.
Si se produjese el hecho que durante la inspeccin rigurosa de diez lotes consecutivos, hayan sido rechazados todos los lotes, se suspender el proceso de inspeccin, quedndose en espera de que la accin que como consecuencia deber tomarse consiga mejorar la calidad del producto.
PLANES DE MUESTREO.
Los planes de muestreo indican el nmero de unidades del producto que han de inspeccionarse de cada lote, es decir, el tamao de la muestra, as como el criterio para determinar la aceptabilidad del lote.
Determinado el NAC correspondiente a un defecto o grupo de defectos, y elegido el tipo de inspeccin que ha de aplicarse, es necesario establecer el plan de muestreo correspondiente, que puede ser simple, doble o mltiple.
Plan de muestreo simple es el que considera una sola muestra de cada lote; plan de muestreo doble es el que considera dos muestras de cada lote; plan de muestreo mltiple es el que considera ms de dos muestras.
El muestreo simple, tiene la ventaja de ser sencillo de aplicar, siendo fcil establecer en la fabricacin la rutina del procedimiento. La ventaja principal de los muestreos dobles y mltiples, es que los tamaos de las muestras son ms pequeos, siendo generalmente menor el nmero total de
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unidades inspeccionadas, especialmente si la calidad es buena, pues entonces las decisiones se toman con la primera muestra. Tienen tambin la ventaja psicolgica de tener menos dudas con los resultados, ya que un lote no es rechazado sino despus de ver varias muestras. Por otra parte, los muestreos dobles y mltiples son ms difciles de aplicar, y los gastos de inspeccin son ms irregulares, fluctuando con la calidad del producto.
Desarrollo de la operacin
A la vista de los dibujos o especificaciones a que ha de ajustarse el producto se examinarn y agruparn las caractersticas de la unidad del producto, efectuando la clasificacin de las mismas del modo indicado en los puntos 3 y 5, y asignndoles el NAC correspondiente.
A continuacin se pondrn separadamente o se agruparn las que tengan el mismo NAC. Si las caractersticas comprendidas en un grupo del mismo NAC, son de carcter muy diferente y est prevista su inspeccin por operarios tambin diferentes, o han de seguirse distintos procedimientos en su inspeccin, conviene subdividirlas en nuevos grupos. Como norma general, se incluirn en el mismo grupo, todas las caractersticas que tengan el mismo NAC y hayan de ser inspeccionadas por la misma persona y con los mismos procedimientos o elementos de comprobacin. Si alguna de las caractersticas incluidas en un grupo, tiene un carcter muy especial o se observa que es con frecuencia defectuosa, deber ponerse por separado. En cualquiera de los casos, cada grupo no debe tener ms de 4 o 5 caractersticas.
El NAC del grupo, ser la suma de los NAC de las caractersticas que comprende, o lo que es igual, el producto del NAC asignado a cada una, por el nmero de ellas.
En las tablas de muestreo figura un cierto nmero escalonado de valores del NAC (NAC preferentes), por lo que si el asignado a cada caracterstica o grupo de caractersticas no coincide con los que figuran en las tablas de muestreo, que son los de la segunda columna de la tabla A, se considerar el margen de valores del NAC correspondiente que figura en la citada tabla A asignndole el NAC correspondiente que figura en la segunda columna.
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A continuacin se asignar el nivel de inspeccin y la letra cdigo correspondiente al tamao del lote, que figuran en la tabla I.
El nivel de inspeccin determina la relacin entre el tamao del lote y el de la muestra. En la tabla I, figuran tres niveles de inspeccin de carcter general y otros cuatro de carcter especial. Se emplear normalmente el nivel II, pudiendo aplicarse el nivel 1 cuando se exija una mayor discriminacin o el III para una menor. Los niveles especiales S-1, S-3 y S-4, podrn aplicarse cuando los tamaos de las muestras sean relativamente pequeos y puedan admitirse mayores riesgos en el muestreo.
El tamao de la muestra se identifica mediante letras-cdigo que varan con el tamao del lote. Como ya se ha indicado antes, salvo en casos especiales, se asignar siempre el nivel II y la letracdigo correspondiente al tamao del lote. Letras de cdigo correspondientes al tamao de la muestra Tabla I de MIL-STD-15D Tamao del Lote 2-8 9-15 16-25 26-50 51-90 91-150 151-280 281-500 501-1,200 1,201-3,200 3,201-10,000 10,001-35,000 35,001-150,000 150,001-500,000 500,001 en adelante NIVELES ESPECIALES DE INSPECCIN S-1 S-1 S-3 S-4 A A A A A A A A A A B B A B B C B B C C B B C D B C D E B C D E C C E F C D E G C D F G C D F H D E G J D E G J D E H K NIVELES GENERALES DE INSPECCIN I II III A A B A B C B C D C D E C E F D F G E G H F H J G J K H K L J L M K M N L N P M P Q N Q R
Se decidir a continuacin el tipo de Inspeccin que ha de aplicarse, comenzndose habitualmente con la inspeccin normal y continuando con la que proceda en cada caso, de acuerdo con las normas indicadas en las clases de inspeccin.
Por ltimo, se elegir el plan de muestreo que se considere ms conveniente; cuando se disponga de varios planes de muestreo para un NAC dado y una letra-cdigo antes obtenida, podr aplicarse cualquiera de ellos, teniendo en cuenta las consideraciones expuestas al hablar de cada uno, los cuales aparecen en la tablas II, III y IV.
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Como orientacin, a continuacin se indican normas de tipo general sobre la eleccin del plan de muestreo. TABLA A Para los valores del NAC comprendidos en los intervalos 0 a 0.012 0.013 a 0.018 0.019 a 0.028 0.029 a 0.044 0.046 a 0.069 0.070 a 0.109 0.110 a 0.164 0.165 a 0.279 0.280 a 0.439 0.440 a 0.699 0.700 a 1.09 1.10 a 1.64 1.65 a 2.79 2.80 a 4.39 4.40 a 6.69 7,00 a 10.9 11.0 a 16.4 16.5 a 27.9 28.0 a 43.9 44.0 a 69.9 70.0 a 109 110 a 164 165 a 279 280 a 439 400 a 699 700 a 1,090 INSPECCIN NORMAL Y RIGUROSA
Utilizar los valores del NAC que se indican 0.010 0.015 0.025 0.040 0.065 0.10 0.15 0.25 0.40 0.65 1.0 1.5 2.5 4.0 6.5 10.0 15.0 25.0 40.0 65.0 100.0 150.0 250.0 400.0 650.0 1,000.0
Para todos los valores del NAC: Muestreo simple Tablas II-A y II-B Para los valores del NAC iguales o inferiores a 10: Muestreo doble Tablas III-A y III-B Muestreo mltiple Tablas IV-A y IV-B
INSPECCIN REDUCIDA Para todos los valores de NAC: Muestreo simple Tabla II-C
El plan de muestreo especifica el nmero de unidades del producto que ha de inspeccionarse de cada lote (es decir, el tamao de la muestra en caso con muestreo simple, y los sucesivos tamaos de la muestra en el caso del muestreo doble o mltiple) as como el criterio de aceptabilidad del lote determinado por los nmeros de aceptacin y de rechazo. El tamao de la muestra est determinado en cada tabla por la letra-cdigo correspondiente antes asignada, y conocido el tamao de la muestra
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y el NAC correspondiente a la caracterstica o grupo de caractersticas a inspeccionar, la tabla de muestreo indica los nmeros de aceptacin.
De las normas anteriores se deduce que el muestreo simple es aplicable a todos los valores del NAC y que los muestreos doble y mltiple conviene aplicarlos solamente cuando los valores del NAC son iguales o superiores a 10.
En el caso de que sean aplicables los tres planes de muestreo, se tendrn en cuenta las consideraciones indicadas en el apartado sobre Planes de Muestreo y se examinarn las probabilidades de aceptabilidad de un lote.
Aplicacin del Plan de muestreo Simple El muestreo simple se aplicar cuando se desea tomar una decisin rpida y la extraccin de las muestras presenta dificultades.
El procedimiento a seguir es ste:
1. Se extrae la muestra del tamao indicado por la letra-cdigo de acuerdo con el tamao del lote y el NAC de la caracterstica o grupo de caractersticas a inspeccionar. 2. Se somete a inspeccin la caracterstica o grupo de caractersticas en todas las unidades de la muestra y se anotan los resultados. 3. Si el nmero de piezas defectuosas respecto a una sola caracterstica o grupo de caractersticas es igual o menor que el nmero permitido de defectos, el lote ser aceptado para esa caracterstica. Si el nmero de piezas defectuosas es mayor que el nmero de defectos permitido, el lote ser rechazado.
Plan de Muestreo Doble
El muestreo doble se utiliza en los casos en que los lotes son de gran tamao y es necesario conocer rpidamente el resultado. Es especialmente adecuado en Inspeccin de Recepcin, donde se supone que el lote ha sido previamente inspeccionado por el vendedor. El muestreo doble prev
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la inspeccin de una segunda muestra cuando la primera no permite tomar una decisin sobre la aceptacin o rechazo del lote. El proceso que debe seguirse, es ste:
1. Se extrae la primera muestra del tamao indicado por la norma de acuerdo con el tamao del lote y del NAC de la caracterstica o grupo de caractersticas a inspeccionar.
2. Si el nmero de piezas defectuosas respecto a una caracterstica es igual o menor que el nmero permitido de defectos, el lote ser aceptado para dicha caracterstica. Si el nmero de piezas defectuosas respecto a una caracterstica es igual o mayor que el nmero necesario para rechazar el lote, el lote ser rechazado.
3. Si el nmero de piezas defectuosas respecto a una caracterstica es mayor que el nmero permitido de defectos y menor que el nmero de rechazo, deber extraerse una nueva muestra del tamao indicado en la norma, para el tamao del lote y el NAC de dicha caracterstica.
4. Efectuar la inspeccin en esta segunda muestra respecto a la caracterstica considerada. Si el nmero de piezas defectuosas en dichas muestras respecto a dicha caracterstica es menor que el nmero necesario para rechazar el lote, ste ser finalmente aceptado para esta caracterstica, y si es mayor, el lote ser rechazado.
Plan de Muestreo Mltiple El muestreo mltiple se utiliza cuando los lotes son muy grandes y especialmente en los talleres de mecanizado en que por utilizarse mquinas de procedimientos automticos, hay que prever escasas diferencias entre unas piezas y otras, teniendo poca influencia la destreza o idiosincrasia del operario. El muestreo mltiple permite obtener decisiones rpidas sobre la aceptacin o rechazo de lotes de piezas sencillas y de poco precio.
El proceso a seguir en la aplicacin del muestreo mltiple, es ste:
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1. Agrupar las caractersticas del modo ya conocido en los dos casos anteriores. En el muestreo mltiple es habitual que el nmero de caractersticas a inspeccionar sea pequeo y que todas ellas tengan el mismo NAC y puedan agruparse formando un solo grupo.
2. Se extrae la primera muestra del tamao indicado en la norma, de acuerdo con el NAC de la caracterstica o caractersticas comprendidas en el mismo grupo.
3. Inspeccionar todas las unidades que componen la primera muestra respecto a la caracterstica o grupo de caractersticas considerado.
4. Si el nmero de piezas defectuosas respecto a una caracterstica es igual o menor que el nmero de aceptacin de la primera muestra, el lote ser aceptado para esa caracterstica.Si el nmero de piezas defectuosas para una caracterstica es igual o mayor que el nmero de rechazo de dicha primera muestra, el lote ser rechazado.
5. Si el nmero de piezas defectuosas respecto a una caracterstica se encuentra comprendido entre los nmeros de aceptacin y rechazo de la primera muestra, extraer una segunda muestra del tamao indicado en la norma.
6. Inspeccionar todas las unidades de la segunda muestra para la caracterstica que dio origen a la extraccin de esta segunda muestra. Si el nmero de piezas defectuosas en ambas muestras es menor o igual al nmero de aceptacin de la segunda muestra, el lote ser aceptado para la caracterstica considerada. Si el nmero de piezas defectuosas en ambas muestras es igual o mayor que el nmero de rechazo de la segunda muestra, el lote ser rechazado.
7. Si el nmero de piezas defectuosas en ambas muestras est comprendido entre los nmeros de aceptacin y de rechazo de la segunda muestra, extraer una tercera muestra del tamao indicado en la norma.
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8. Si el nmero de piezas defectuosas en las tres muestras es igual o menor que el nmero de aceptacin de la tercera muestra, el lote ser aceptado para la caracterstica considerada, y si es mayor, ser rechazado.
9. El proceso se continuar del modo indicado, hasta encontrar una decisin respecto a la caracterstica considerada.
Caso Especial de Inspeccin Reducida El plan de muestreo en una inspeccin reducida, puede llevarse a cabo, aun sin haberse cumplido estrictamente los criterios de aceptacin y rechazo. En este caso, el lote ser aceptado, pero se restablecer la inspeccin normal a partir del prximo lote.
Curvas Caractersticas Las curvas caractersticas que figuran en las tablas nos dan, en funcin de la calidad estimada del producto, la probabilidad de aceptacin de un lote para una caracterstica o grupo de caractersticas, habiendo sido agrupadas de manera que la probabilidad de aceptacin de lotes de una misma calidad sea la misma en los diferentes tipos de muestreo; por ejemplo, las curvas caractersticas de la tabla X-A, nos indican que la probabilidad de aceptacin de un lote, inspeccionado de acuerdo con el plan de muestreo simple de la tabla X-A-2, es del 80%, cuando la calidad estimada viene definida por un NAC igual a 100, y un nmero de defectos por 100 unidades igual a 200.
Las curvas caractersticas para un NAC superior a 10,0, estn basadas en la distribucin de Poisson y son aplicables a la inspeccin de defectos por cada 100 unidades.
Las curvas para NAC iguales o inferiores a 10,0 y tamaos de la muestra inferiores a 80 se basan en la distribucin binomial, siendo aplicables a la inspeccin del porcentaje de unidades defectuosas. Para cada una de las curvas se presentan tabulados los valores seleccionados correspondientes a la probabilidad de aceptacin que se mide en porcentajes (Pa).
Promedio de la Operacin Es la media aritmtica de los porcentajes defectuosos o defectos por cien unidades del producto,
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deducidos de la inspeccin de la primera partida enviada por el cliente. Siempre que sea posible, debern hacerse de esta primera partida varios lotes, cinco a ser posible, y se supone que han sido aceptados todos ellos.
La inspeccin de esta primera partida recibe el nombre de inspeccin. original para distinguirla de la inspeccin del mismo producto que haya sido presentada de nuevo a la inspeccin despus de un rechazo previo.
Calidad Media de Salida Es el promedio de la operacin correspondiente a un grupo de lotes aceptados, comprendidos aquellos lotes que fueron aceptados despus de reemplazar a otros lotes rechazados, despus de efectuar una inspeccin 100% y reponer las unidades defectuosas.
Se denomina calidad de salida lmite al valor mximo de las calidades medias de salida correspondientes a un plan de muestreo de aceptacin dado. Los valores de esta calidad de salida lmite vienen dados en la tabla Y-A, para los diferentes planes de muestreo simple e inspeccin normal, y en la tabla V-B cuando la inspeccin es rigurosa.
Curvas de Promedio del Tamao de la Muestra Las curvas de la tabla IX corresponden a los promedios del tamao de la muestra que pueden presentarse en los diversos planes de muestreo para una calidad dada.
Estas curvas son aproximadas, estando basadas en la distribucin de Poisson y en que en el caso de muestreo doble y mltiple, se supone que son el 63% y el 25%, respectivamente, de los valores equivalentes del muestreo simple.
Proteccin de la Calidad Lmite En la seleccin de los planes de muestreo, conviene limitarse a aquellos deducidos de un valor del NAC que proporcionen una calidad lmite no inferior a la previamente establecida. Estos planes de muestreo se seleccionarn teniendo en cuenta una calidad lmite y el riesgo correspondiente del usuario del producto.
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En las tablas VI y VII, se indican valores de calidad lmite correspondientes a riesgos del consumidor del 10 y del 50%, respectivamente, que son los mas utilizados.
Organizacin de la Inspeccin El Departamento de Inspeccin es el instrumento de que se sirve el Control de la Calidad, para examinar la produccin y establecer las tcnicas que le permitan tomar la debida accin con objeto de conseguir la calidad deseada del producto y la seguridad funcional de la unidad terminada.
Es, fundamental la adecuada organizacin para conseguir estos fines y la solucin ms indicada es la creacin dentro del Departamento de la Inspeccin de la que pudiramos llamar Seccin de Control de la Calidad. Por lo tanto, a las secciones fundamentales de Inspeccin ya establecidas, es decir: Inspeccin de recepcin. Inspeccin de produccin. Inspeccin final. Seccin tcnica y mtodos;
cada una de las cuales puede subdividirse en las secciones que con arreglo al volumen de la factora se consideren necesarias. Debe agregarse la seccin de Control de la Calidad.
Al frente de ella deber estar un tcnico suficientemente capacitado, cuyas cualidades de rigor y sentido comercial y de la fabricacin deben elegirse cuidadosamente. Esta persona tendr a su cargo el personal tcnico indispensable que considere necesario para la organizacin y control de los resultados de la Inspeccin.
El jefe de Control de la Calidad estar en inmediato contacto con la seccin tcnica y de mtodos de Inspeccin, pudiendo ser el jefe de ella si se considera necesario.
En cada seccin de la Inspeccin habr un representante de la seccin de Control de la Calidad que, si el tamao de la empresa no lo permite, puede ser el jefe de Inspeccin de la seccin.
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La Seccin de Control de la Calidad establecer los elementos de control que considere necesarios, tales como impresos, fichas, informes diarios o peridicos, etctera, y el representante en cada seccin ser el encargado de la recopilacin o confeccin de estos partes o fichas, de su archivo en los lugares adecuados, de su interpretacin y accin a tomar en los casos normales con arreglo a las normas establecidas previamente y del envo de grficos, datos o informes que se consideren importantes a la Jefatura de la Seccin de Control de la Calidad.
Aunque al hablar de la Inspeccin en cada una de sus secciones, estableceremos los procedimientos a seguir y los impresos y elementos de Control de la Calidad adecuados en cada seccin, existe un documento que consideramos imprescindible para cada pieza fabricada, sea procedente del exterior -en cuyo caso ha de confeccionarse en la Inspeccin de recepcin- o fabricada en la empresa, y entonces ser rellenado por la Inspeccin final de Produccin por ser, quiz, el elemento ms esencial para el Control de la Calidad.
Llamaremos a este documento Ficha de Control de la Calidad y consistir en una ficha de cartulina, en la cual se relacionarn todas las caractersticas de la pieza o elemento que deben ser inspeccionadas, la clase de la misma, el NAC correspondiente a cada caracterstica y el elemento de medicin. En el respaldo se registrar el nmero del pedido si es procedente del exterior o de la orden de trabajo si el producto ha sido fabricado en la empresa, el tamao del lote y de la muestra, los resultados obtenidos en cada uno de los defectos, el nombre del Inspector, etctera.
El representante del Control de la Calidad computar la medida de los resultados despus de cada inspeccin, indicando si en el prximo lote ha de utilizarse la inspeccin normal, rigurosa o reducida. Las fichas de Control de la Calidad se archivarn en Inspeccin de recepcin si proceden del exterior, con los dibujos e informacin de la pieza y con los pedidos, o con los documentos correspondientes si se trata de un elemento fabricado en la empresa.
Manejo de Tablas Como ejemplo de la aplicacin de los mtodos de Control de la Calidad y de utilizacin de la Ficha de Control de la Calidad, vamos a considerar el caso de una pieza fabricada cuyo dibujo es el de la figura siguiente.
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1. Ordenadas debidamente las caractersticas o grupo de caractersticas a inspeccionar, se obtiene un total de 9 piezas, a cada una de los cuales se le ha asignado el NAC correspondiente. Los NAC aplicables para la utilizacin de los planes de muestreo, se deducirn de la Tabla A, figurando todos los datos obtenidos en el anverso de la Ficha de Control de la Calidad.
2. Determinaremos ahora el nivel de Inspeccin a utilizar, que ser el II y la letra cdigo del tamao de la muestra. Como el tamao del lote que figura al respaldo de la ficha es de 500, le corresponde la letra H.
3. Como suponemos que se trata de una primera inspeccin, utilizaremos la inspeccin normal y nos decidiremos por el muestreo simple, siendo aplicable la tabla II-A.
4. El tamao de la muestra correspondiente a la letra cdigo H es 50, y en las columnas correspondientes a los defectos encontrados en la muestra, se han anotado los resultados obtenidos donde se deduce que el lote debe ser rechazado por ser superior al nmero de defectos obtenido, a los nmeros de aceptacin en las piezas 1, 5 y 7.
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5. Suponiendo que en los 10 lotes siguientes se han obtenido los resultados que figuran en la ficha, por lo que habrn sido aceptados, de acuerdo con las condiciones indicadas en las Clases de Inspeccin, podr aplicarse en el lote siguiente la inspeccin reducida, cuya aplicacin se indica en la tabla II-C siguiendo un procedimiento anlogo al anterior, y que se supone han sido obtenidos los resultados indicados, siendo aceptado el lote.
Puede ocurrir que aun siendo rechazado un lote, la urgente necesidad del material aconseje aceptar las unidades tiles, en cuyo caso se llevar a cabo una inspeccin especial para determinar las piezas aceptables.
Los resultados anteriores han sido reflejados en el modelo de la Ficha de Control de la Calidad que aparece en la figura 3 (anverso y reverso).
Anverso
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Reverso MIL-STD414 La norma MIL-STD-414 es un mtodo de muestreo de aceptacin lote por lote por variables. En 1980 la Sociedad Estadounidense para el Control de Calidad le hizo modificaciones a fin de que se
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aproximara lo ms posible a la norma MIL-STD-105D. La norma se seala mediante los valores numricos del NCA que van desde 0.10 hasta 10.0%. Se contempla el uso de inspeccin normal, rigurosa y restringida. El tamao de las muestras es funcin del tamao del lote y del nivel de la inspeccin. Se supone que la variable es aleatoria y distribuida normalmente. Esta norma tiene una extensin de 100 pginas, por lo que en este libro, Administracin de la calidad, se reproduce slo parte de las tablas y de los procedimientos.
En la norma se contemplan nueve procedimientos que sirven para evaluar la aceptacin o rechazo de un lote. En la figura se muestra la conformacin de esta norma.
Si se sabe cul es la variabilidad del proceso (a) y sta es estable, el ms econmico es el plan de la variabilidad conocida. Si no se conoce sta, se emplea el mtodo de la desviacin estndar o el mtodo del rango. Puesto que para ste se necesita un tamao de muestra mayor, es recomendable utilizar el mtodo de la desviacin estndar.
Existen dos tipos de especificaciones: sencilla y doble. Se ofrecen dos procedimientos alternos, Forma 1 y Forma 2, que permiten obtener la misma decisin de aceptacin-rechazo. Aunque la Forma 1 es ms sencilla, slo se le puede usar en casos de especificacin sencilla. Por ello, el procedimiento que se prefiere es la Forma 2.
La norma MIL-STD-414 se divide en cuatro secciones: En la seccin A se ofrece una descripcin general, las letras de cdigo que designan el tamao de la muestra y curvas CO correspondientes a los planes de muestreo; en la seccin B se ofrecen procedimientos y ejemplos para el caso
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de la variabilidad desconocida: el mtodo de la desviacin estndar; en la seccin C se ofrecen procedimientos y ejemplos para la variabilidad desconocida: el mtodo del rango y; en la seccin D se ofrecen procedimientos y ejemplos para variabilidad conocida.
El tamao de la muestra de todos los mtodos se indica mediante letras de cdigo que se determinan segn el tamao del lote y el nivel de inspeccin, como se puede observar en la tabla 9-17.
Hay cinco niveles de inspeccin: Niveles Especiales S3, S4 y Niveles Generales I, II y III. Los niveles especiales se usan cuando es necesario emplear tamaos de muestra pequeos y se puede y debe tolerar grandes riesgos.
Letras de cdigo que designan diversos tamaos de muestra (Tabla A-2 de la norma MIL-STD-414)
TAMAO DEL LOTE 2a 9a 16 a 26 a 51 a 91 a 151 a 281 a 401 a 501 a 1,201 a 3,201 a 10,0001 a 35,0001 a 150,001 a 500,001 NIVELES DE INSPECCIN ESPECIAL GENERAL S3 S4 I II B B B B B B B B B B B C B B C D B B D E B C E F B D F G C E G H C E G I D F H J E G I K F H J L G I K M H J L N H K M P H K N P III C D E F G H I J J K L M N P P P
8 15 25 50 90 150 280 400 500 1,200 3,200 10,000 35,000 150,000 500,000 y ms
Al analizar los niveles de inspeccin general se observa que son similares a los de la norma MILSTD-105D. A menos que se especifique otra cosa, deber utilizarse el nivel II. Con el nivel III se obtiene una curva CO con ms pendiente, reduciendo as el riesgo del consumidor. En los casos cuando es posible tolerar riesgos de consumidor mayores, se usa el nivel de inspeccin 1.
Para ilustrar el procedimiento se utilizar el caso de un problema ilustrativo en el que se desconoce la variabilidad; el mtodo usado ser el de la desviacin estndar, especificacin sencilla y la Forma 2.
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Administracin de la Calidad Caso
La temperatura mnima de operacin de cierto dispositivo es de 180C. Se enva para su inspeccin un lote de 40 elementos. El criterio que se aplica es el de una inspeccin nivel II, inspeccin normal y NCA = 1.0%. En la tabla A-2 se encuentra la letra de cdigo D, que corresponde a una muestra = 5 (de la tabla B3 del Apndice 2). Las temperaturas correspondientes a las primeras cinco muestras son 197, 188, 184, 205 y 201C.
X =
X
n
=
2
197 + 188 + 184 + 205 + 201 = 195 5 oC ( X ) 2 n 190,435 190,125 = 8.8 0 5 1 =
s=
n 1
ndice de calidad inferior:
QL =
X L 195 180 = = 1.7 0 s 8.8 0
Clculo del porcentaje de no conformidad menor a L = pL De la tabla A-1 del Apndice 2, pL = 0.66% Porcentaje de no conformidad mximo permisible: M De la tabla B-3 del Apndice 2, M = 3.32% El Lote satisface el criterio de aceptacin cuando pL <M : Puesto que 0.66% < 3.32%, acepte el Lote Este problema ilustrativo corresponde a una especificacin menor. Si la especificacin sencilla hubiera correspondido a una especificacin superior, U, el mtodo habra sido el mismo, excepto que QL se habra calculado empleando la frmula siguiente:
QU =
UX s
El clculo del porcentaje de no conformidad anterior U, pU, se obtiene en la tabla 9-N y se compara con M para decidir la aceptacin o el rechazo. Si el problema entraa una especificacin superior e inferior, se calculan tanto pU como pL y se comparan con M.

Suponiendo que tambin existe la especificacin superior de 209C en el problema ilustrativo anterior, define el estado o condicin del lote. ndice de calidad superior:
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QU = U X 209 195 = = 1.5 9 s 8.8 0 (digamos de 1.60)
Calcula el porcentaje de no conformidad del lote superior U = pU De la A-1 del Apndice 2 pU = 2.03% El lote satisfar el criterio de aceptacin si PL +pU M. Puesto que (0.66 + 2.03)% 3.32%, acepta el lote. La frmula del ndice de cantidad, Q, es muy semejante a la frmula del valor Z. La tabla A-1 del Apndice 2 est basada en el valor Q y el tamao de la muestra, mientras que la tabla A del apndice se basa en el valor de Zy en la situacin infinita. El valor de p es el clculo del porcentaje de no conformidad que est arriba o abajo del lmite de especificacin, como se muestra en la siguiente figura:
Porcentaje de no conformidad por abajo y por encima de las especificaciones En tanto que pL, pU o pL + pU estn por debajo del mximo por ciento de no conformidad permisible, M (para un NCA y n en particular) el lote se acepta.
Para la inspeccin normal y rigurosa se emplea la misma tabla. Los valores de NCA para la inspeccin normal estn sealados en la parte superior de la tabla; en el caso de la inspeccin rigurosa, estn sealados en la parte inferior de la tabla. Las reglas para cambiar de inspeccin son las mismas que las de la norma MIL-STD-105D.
En la norma MIL-STD-414 figura un procedimiento especial que sirve para aplicar planes de muestreo para combinacin variable-atributo. Si el lote no satisface el criterio de aceptabilidad del plan para variable se puede recurrir a un plan de muestreo sencillo por atributo, con inspeccin rigurosa y el mismo NCA, en el cual figura la norma MIL-STD-105D. La aceptacin del lote se puede lograr
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aplicando cualquiera de los planes. Para rechazar un lote es necesario que ste haya resultado rechazado por los dos planes.
Otros planes de muestro de aceptacin para variables.
Existen otros tres tipos de planes de muestreo de aceptacin por variable que a veces se utilizan. Estn relacionados con la calidad promedio o la variabilidad de la calidad del producto, no con el porcentaje de no conformidad. Sirven para el muestreo de material a granel empacado en bolsas, tambores, pipas, etctera. En esta seccin se explica brevemente en qu consiste cada uno.
Los grficos de control de aceptacin ofrecen una tcnica para rechazar o aceptar un lote con base en el promedio de la muestra. Los lmites de control de aceptacin y el tamao de la muestra se definen a partir de la desviacin estndar, de los lmites de especificacin, de NCA y de los valores del riesgo del consumidor y del productor. El empleo de una grfica de control permite al personal observar las tendencias de la calidad.
El muestreo secuencial por variables se usa cuando la caracterstica de la calidad est distribuida normalmente y cuando se conoce la desviacin estndar. La tcnica de este plan de muestreo es similar al plan secuencial por atributos explicado anteriormente; el plan variable grafica la suma acumulativa L, en tanto que el plan de atributos grafica la cantidad de unidades no conformes, d. El muestreo secuencial puede favorecer la disminucin de la inspeccin de muestreo.
Un tercer tipo de muestreo por variables es el que se conoce como prueba de hiptesis. Existen diversas pruebas para evaluar el promedio de la muestra o la desviacin de la muestra para as tomar una decisin de aceptacin o de rechazo.
Actividad
Contesta brevemente de manera individual las siguientes preguntas y compralas con tus compaeros de clase, tratando de explicar cada una de la preguntas con tus propias palabras y poniendo ejemplos de cada una de ellas. Posteriormente comntalas con tu profesor para cualquier duda que tengan al respecto.
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1. Qu es una muestra? 2. Qu es una poblacin o universo? 3. Qu es una media? 4. Qu es una mediana? 5. Qu es la moda? 6. Qu es el rango? 7. Qu es la desviacin estndar? 8. Qu es un diagrama de causa-efecto? 9. Quin fue Kaoru Ishikawa? 10. Quin fue Edgard Deming?
Autoevaluacin Completa el siguiente cuadro; para ello reflexiona en tu forma de trabajar en equipo. ACTIVIDADES equipo con buena POCO REGULAR MUCHO
Trabaj
en
disposicin
cordialidad? Escuch con atencin y respeto las propuestas y comentarios de mis compaeros de equipo? Acepto y reconozco que mis compaeros puedan ser diferentes a m? Investigu con responsabilidad los temas asignados y lo hice de manera oportuna y suficiente? Soy capaz de comunicar en forma oral y escrita lo que aprend? Ante los problemas que encontramos, trat de buscar respuestas innovadoras y creativas? Pude relacionar los aprendizajes alcanzados con mi futura actividad laboral? Present mis trabajos de una manera limpia y ordenada?
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Administracin de la Calidad Resumen

En esta Unidad aprendimos las Herramientas estadsticas ms utilizadas en el Control Estadstico de Calidad, desde los conceptos bsicos del muestreo hasta la utilizacin de los grficos de control de calidad.
Hemos aprendido el manejo y aplicacin de los grficos de control de calidad para variables y atributos, y otras herramientas auxiliares como el diagrama de causa-efecto, el diagrama de rbol, los grficos de dispersin, el histograma, la estratificacin de variables y cmo determinar la capacidad de proceso.
Por ltimo, vimos el uso y aplicacin de la Tablas de muestreo Mil Std 105D y Mil Std 414. Espero que estos conocimientos los puedas aplicar en las tareas que emprendas dentro de la industria nacional.
Y algo muy importante es que trates de aplicar y utilizar estos conocimientos lo ms que puedas, ya que esto se aprende y se ampla el conocimiento mediante la prctica.
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Administracin de la Calidad Bibliografa

Besterfield, Dale H.. Control de Calidad. Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico. (1995) Chao, Lincoln L.. Introduccin a la Estadstica. Compaa Editorial Continental, Mxico. (2004) Duncan, Acheson J., Control de Calidad y Estadstica Industrial. Alfaomega, Mxico. (1986). Feigenbaum, Armand V. Control Total de la Calidad. Compaa Editorial Continental, Mxico. (2005). Gonzlez, Carlos. Control de Calidad. McGraw-Hill Interamericana de Mxico, Mxico. (1990). Grant, E. L. y Leavenworth, R. S. Control Estadstico de Calidad. Compaa Editorial Continental, Mxico. (2005) Hansen, Bertrand L. Teora y Prctica del Control de Calidad. Hispano Europea, Espaa. (1972). Ishikawa, Kaoru. Gua de Control de Calidad. UNIPUB, Estados Unidos de Norteamrica. (1985). Juran, J. M. y Gryna Jr., Frank M. Planificacin y Anlisis de la Calidad. Revert, Espaa. (1977). Kasmier, Leonard y Daz-Mata, Alfredo. Estadstica Aplicada a Administracin y Economa. McGrawHill Interamericana de Mxico, Mxico. (1990). Kohler, Heinz. Estadstica para Negocios y Economa. Compaa Editorial Continental, Mxico. (1999). Montao Larios, Jos Jess. ISO 9001:2000. Editorial Trillas, Mxico. (2003) Sandholm, Lennart. Control Total de Calidad. Trillas, Mxico. (1995). Stebbing, Lionel. Aseguramiento de la Calidad. Compaa Editorial Continental, Mxico. (1999). Vaughn, Richard. Control de Calidad. Limusa, Mxico. (1995). Weimer, Richard C. Estadstica. Compaa Editorial Continental, Mxico. (2004).
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Administracin de la Calidad Evaluacin sumativa

1. Formen equipos de seis integrantes para que expliquen con sus propias palabras los siguientes conceptos: 1. Qu es una variable? 2. Qu es un atributo? 3. Qu es la capacidad de proceso? 4. Quin fue Juran? 5. Para que nos sirve el muestreo de aceptacin? 6. La norma Mil Std 105D, para qu nos sirve? 7. La norma Mil Std 414, para qu nos sirve? 8. Para qu utilizamos el diagrama de Causa-Efecto? 9. Cuntos tipos de muestreo conoces? 10. Los grficos estadsticos de control de calidad, para qu nos sirven? Si tienen alguna duda al respecto consltenla con su Profesor para que este les proporcione una orientacin al respecto. 1. Qu es una variable? Es una caracterstica medible. 2. Qu es un atributo? Son caractersticas que son atributos o defectos, no cuantificables. 3. Qu es la capacidad de proceso? Es la capacidad de un proceso para reproducir un producto de manera uniforme. 4. Quin fue Juran? Uno de los gurs de la calidad a nivel internacional. 5. Para qu nos sirve el muestreo de aceptacin? El muestreo de aceptacin nos sirve para comprobar la calidad de un lote o produccin, para evitar su inspeccin al 100% y, con base en l, aceptarlo o rechazarlo. 6. La norma Mil Std 105D, para qu nos sirve? Esta norma nos sirve para establecer los tamaos de muestra, para inspeccionar un producto por atributos. 7. La norma Mil Std 414, para qu nos sirve? Esta norma nos sirve para establecer los tamaos de muestra, para inspeccionar un producto por variables. 8. Para qu utilizamos el diagrama de Causa-Efecto? Este diagrama lo utilizamos para encontrar las causas raz de un problema. 9. Cuntos tipos de muestreo conoces? Los ms importantes son cuatro: aleatorio, en dos etapas, estratificado y por conglomerados. 10. Los grficos estadsticos de control de calidad, para qu nos sirven? Para controlar el comportamiento de un proceso de manufactura Si tienen alguna duda al respecto consltenla con su Profesor para que este les proporcione una orientacin al respecto.
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Evaluacin Sumativa
Soluciones a la Evaluacin Sumativa
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APNDICE 1 TABLAS DE MUESTREO MIL-STD-105D
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APNDICE 2 TABLAS DE MUESTREO M I L S T D 4 1 4
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Administracin de la Calidad Unidad 4 4. Aseguramiento de la Calidad Introduccin

Fue a partir del decenio de los aos 1970 que el concepto de calidad result objeto de un renovado tratamiento en los marcos del comercio y la industria mundial. Aunque en los aos posteriores a la Segunda Guerra Mundial se difundieron con rapidez los sistemas de calidad, los aos de 1930 fueron testigos del nacimiento de los primeros estudios relacionados con el tema, por ejemplo, los realizados por E. Deming, con sus ideas acerca de los crculos de calidad.
Los sistemas de calidad, desde su nacimiento, transcurrieron por las siguientes fases: inspeccin control estadstico de la calidad aseguramiento amplio de la calidad educacin y entrenamiento en la calidad optimizacin del diseo optimizacin de los costos del diseo despliegue e integracin de la calidad en todas las actividades de la organizacin
El modelo industrial de gerencia total de la calidad se introdujo por A. V. Feigenbaum, hace cerca de 30 aos. Este constituye un enfoque gerencial que considera todos los elementos -estructura, personal, equipos, procedimientos, medios de informacin- que conforman la organizacin como copartcipes en los niveles de efectividad (calidad) y eficiencia (costos) con los que trabaja una entidad determinada.
La importancia de la palabra total como modificador del control de calidad resulta evidente. sta incluye la definicin de la calidad y la evaluacin, as como su planeacin, la evaluacin de los materiales adquiridos; el control del producto y su evaluacin; el estudio de los procesos especiales; la retroalimentacin de la informacin sobre la calidad, los equipos de informacin, el entrenamiento y la educacin, adems de la evaluacin del usuario y la administracin de la calidad.
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La profunda crisis con la que se inicia el decenio de 1970, determinada, entre otros factores, por el estancamiento de los mercados, el cambio de los sistemas productivos y el incremento de los precios de las materias primas, provoc la desconfianza hacia las teoras de las escuelas tradicionales de administracin basadas exclusivamente en la eficiencia interna (producir el mejor producto al ms bajo precio), porque resultaron incapaces de dar cuenta del fracaso y la quiebra de las organizaciones de primera lnea.
Bajo estas condiciones, surge una nueva escuela administrativa denominada estratgica, caracterizada por reestructurar la organizacin bajo el principio de generar un pensamiento de afuera hacia adentro. Esto significa, en la prctica, el traslado del poder organizacional del rea de produccin al rea de mercadeo, as como por reconocer que en medio del desplazamiento de los sistemas productivos desde organizaciones de mano de obra intensiva a instituciones de talento intensivo, resulta imposible desconocer que la calificacin, motivacin, creatividad e iniciativa de los trabajadores constituyen los principales factores para la obtencin de ventajas competitivas en cualquier organizacin.
La administracin estratgica es una forma de direccin que se caracteriza por la utilizacin de todos los recursos institucionales -conocimientos, personal, equipamiento u otros- en funcin de la satisfaccin de las necesidades y la solucin de los problemas sociales que constituyen su misin. Administrar estratgicamente implica la creacin de una visin de futuro o imagen objetivo, la identificacin de problemas u obstculos para alcanzar dicha imagen objetivo, el establecimiento de distintas alternativas de solucin para los problemas identificados y la puesta en prctica de algunas de ellas, as como el monitoreo permanente de la evolucin del problema.
Esta forma de direccin se compromete a convertir la calidad en un objetivo principal del trabajo de las personas. Las educa y entrena para realizar su trabajo y alcanzar los objetivos de calidad; para planear y mejorar sus tareas y que as stas puedan realizarse de manera correcta y eficiente; les proporciona una gua, apoyo y reconocimiento a las personas para que continen alcanzando los objetivos de calidad. Constituye la gerencia de una organizacin para el cumplimiento de su misin, cualquiera que sta sea. Es, fundamentalmente, una filosofa de direccin.
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Los sistemas de calidad se crean, desarrollan y gestionan en interaccin directa con los clientes, con el fin de obtener los mayores niveles de satisfaccin de stos con respecto a los productos y servicios que les ofrece la organizacin.
Cuando se habla de una funcin cualquiera -gerencia, produccin u otra- y se le aade el complemento de calidad, se refiere a que sta busca conscientemente cundo se realiza el cumplimiento de las exigencias de los clientes, y, en ltima instancia, pretende obtener el mayor grado posible de satisfaccin de stos con los productos y servicios que la entidad les ofrece. Son las exigencias y los deseos de los clientes los que determinan toda la actividad de la empresa.
Nos encontramos, por lo tanto, en los tiempos en que se produce y se prestan servicios bajo las exigencias del cliente; y nuestro poder est en sus manos. Olvidmonos de lo que nosotros creemos y creamos lo que el cliente desee que creamos.
Como puede observarse, lo que comenz siendo una simple actividad de inspeccin se convirti en una concepcin de trabajo que abarca toda la empresa, en la que las funciones administrativas, a pesar de ser las ltimas integradas a este mundo, adquieren un valor preponderante.
El traslado del poder de las organizaciones desde el rea de produccin al rea de mercadotecnia, donde el concepto de calidad conforma su ncleo central, influy de manera decisiva en el auge de sta como uno de los pilares ms poderosos sobre los que se basa la actividad de toda empresa.
Se reconoce que una falla en el cumplimiento de los objetivos de calidad puede tener efectos adversos sobre el cliente, la organizacin y la sociedad. La aplicacin exitosa de un sistema de administracin de calidad provee oportunidades significativas para mejorar:
el rendimiento del servicio y la satisfaccin del cliente la productividad, eficiencia, reducir los costos la segmentacin del mercado.
Un factor fundamental en el rendimiento de una organizacin, por lo tanto, es la calidad de sus

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productos y servicios. Existe una tendencia mundial que lleva a que los clientes sean cada vez ms exigentes con respecto a la calidad. A esta tendencia se aade una comprensin creciente de que las mejoras continuas en la calidad son a menudo necesarias para lograr y sostener un buen rendimiento econmico.
La mayora de las organizaciones industriales, comerciales o gubernamentales desarrollan productos o servicios que intentan satisfacer requerimientos o necesidades de sus usuarios. Tales demandas a menudo se incorporan como especificaciones para las distintas etapas del proceso de trabajo.
Sin embargo, las especificaciones tcnicas no pueden garantizar por s mismas que los requerimientos de los usuarios se cumplan consistentemente, si ocurre alguna deficiencia en las especificaciones o en el sistema organizacional para generar sus productos o servicios. Esto obliga al desarrollo de normas y guas para el sistema de calidad que complementen los requerimientos para obtener los servicios y productos que aparecen en las especificaciones tcnicas.
En 1979 se cre el comit tcnico ISO/TC 176 para la normalizacin en aspectos de calidad. Para ese entonces se haban desarrollado varias normas nacionales y multinacionales en el marco de los sistemas de calidad. Las series ISO-9000 abarcan una racionalizacin de muchos y variados enfoques nacionales en esta esfera. Sin embargo, no es hasta 1987 -cuando se publica la serie ISO-9000, adjunta a ISO-8402 (Vocabulario-gerencia de la calidad y aseguramiento de la calidad) en la que se sintetizan tales enfoques- que ocurre la internacionalizacin definitiva de las normas y de los sistemas de calidad.
Dicha internacionalizacin no se limit slo al sector industrial, sino que, junto con el desplazamiento de la economa mundial hacia el sector de los servicios, penetr tambin este ltimo, y hoy es frecuente hablar de sistemas de calidad que funcionan en sus distintas categoras.
Propsito de la unidad
Cuando el alumno termine de estudiar la unidad, diagnosticar, planear y llevar a cabo aquellas actividades que buscan cumplir los objetivos de calidad de una organizacin.
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Administracin de la Calidad Resultados de aprendizaje

Al terminar de leer y estudiar esta unidad, t debers ser capaz de:
Diferenciar y describir las actividades referentes a los procesos y fases interactuantes de un sistema de calidad.
Organizar la calidad como sistema que se implante y certifique con base en la Norma ISO 9000.
Ambiente Te encuentras en una empresa de manufacturas electrnicas, la cual cuenta con un sistema de control de calidad y desean iniciar un proceso de planeacin estratgica que les permita obtener la certificacin de la ISO 9000:2000, y para ello requieren llevar a cabo un diagnstico de la situacin actual e incorporar los requerimientos de informacin y el desarrollo de las actividades correspondientes para alcanzar la certificacin en un corto o mediano plazo, ya que es necesaria para cumplir con los requerimientos de sus clientes ms importantes.
Evaluacin diagnstica
A continuacin encontrars un grupo de preguntas que debes de contestar brevemente, para que al trmino de la Unidad las contestes nuevamente y las compares con las respuestas que diste al inicio de esta Unidad. De esta forma podrs identificar cmo han cambiado tus conocimientos acerca del campo de la calidad.
1. 2. 3. 4.
Qu es planeacin? Qu importancia tiene para la calidad la mercadotecnia? Por qu el diseo influye en la calidad de los productos? Por qu es importante el control de las adquisiciones?
5. Qu papel juega la planeacin de los procesos de manufactura en la calidad de los productos? 6. 7. Qu es la ISO? Actualmente, qu importancia tiene contar con la certificacin ISO 9000?
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8. 9. 10. Cules seran los pasos para lograr la certificacin ISO 9000? Cmo desarrollar un manual de calidad conforme a la norma ISO 9000? En qu consiste una auditora?
Problematizacin Nos encontramos en una empresa a la cual sus clientes le han solicitado la obtencin de la certificacin conforme a la norma internacional ISO 9000, ya que tiene que cumplir con ese requisito si desea continuar siendo su proveedor; todo ello debido a que estn compitiendo en el mercado internacional y sus clientes se lo estn requiriendo.
Ante esta situacin, el Gerente de la planta nos ha solicitado preparar toda la documentacin y un plan para establecer los requerimientos que le solicita el organismo de certificacin, y nos da un plazo de seis meses para lograr la certificacin.
Qu podemos hacer para cumplir con los deseos del Gerente de la planta?
4.1.1 Sistema de calidad Definicin y caractersticas

El primer pilar tiene que ver con hacerse consciente del beneficio que se obtendra al poner en marcha un sistema de gestin de la calidad en la organizacin a la que pertenecemos y; segundo, el entender y asimilar el concepto de calidad desde el punto de vista que se plantea en la norma ISO 9000 Versin 2000.
Trataremos de acercarnos lo ms posible a la realidad de las organizaciones para que la explicacin pueda ser fcil de entender y asimilar.
En una organizacin, cada uno de sus miembros se dedica a diario a desarrollar una serie de funciones que le han sido encomendadas, convirtindose generalmente en rutinario y rara vez se detiene a preguntarse si esas actividades son las necesarias para que la organizacin logre su
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objetivo. Cuando alguien trata de sacarlo de su mundo y presentarle una visin mucho ms global de la problemtica de la organizacin piensa que ese es problema de otros. Casi siempre pierde el enfoque de cul es el objetivo principal de la organizacin para la cual trabaja o tal vez ingres a ella y todava no lo tiene claro. Este es el primer punto que hay que tocar para saber en qu beneficia al logro de los objetivos de la organizacin el implantar un sistema de gestin de la calidad.
Toda organizacin de carcter privado ha sido creada por sus propietarios para obtener unos ingresos, ingresos que en unos casos reciben el nombre de utilidades para el caso de propietarios y accionistas y, en otros, de salarios para el resto de integrantes de la organizacin llmense obreros, administradores, supervisores, etctera. Resaltemos este primer punto: toda empresa de carcter privado fue creada para generar ingresos en dinero representados en utilidades o en salarios. Estos ingresos son realmente el motor de motivacin para los miembros de toda organizacin ya que le permiten en sociedades como la nuestra adquirir los bienes y servicios necesarios para su bienestar; tanto es as que una organizacin que no sea rentable deber desaparecer. A partir de esta necesidad de la empresa de obtener ingresos se genera toda una cadena la cual resumimos a continuacin: la empresa obtendr los ingresos necesarios en la medida que logre vender los productos que fabrica en la cantidad planeada, o prestar los servicios (para el caso de empresas de servicios) a un nmero determinado de clientes que paguen por ello.
Tenemos entonces dos cosas: primera, obtener ingresos y segunda, vender productos o prestar servicios; pero para vender los productos se requiere que stos llamen la atencin del cliente potencial, es decir, el producto o el servicio debe poseer unas caractersticas que coincidan con los requisitos del cliente, requisitos que en ltima instancia son la representacin de sus necesidades y expectativas.
Slo de esta forma el cliente pagara por el producto o el servicio, pasando de ser un cliente potencial a convertirse en un cliente real.
Resumamos: Para que la empresa obtenga ingresos requiere vender productos o prestar servicios y para que stos se vendan deben poseer unas caractersticas tales que satisfagan las necesidades y expectativas del cliente que es lo que la norma considera como requisitos.
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Administracin de la Calidad Alcance y necesidad

Pero te preguntars, qu tiene que ver la implantacin de un sistema de gestin de la calidad con todo lo anterior?
Pues bien, se supone y as se plantea tericamente que la implantacin del sistema de gestin de la calidad garantiza el hecho -o por lo menos en un alto porcentaje- de que las caractersticas del producto o del servicio cumplan con los requisitos del cliente, o lo que es lo mismo, satisfaga sus necesidades y expectativas. Luego de aqu se concluye la importancia de la puesta en marcha del sistema de gestin de la calidad para cualquier organizacin y es la forma ideal de garantizar el porcentaje de ventas necesario para la sustentabilidad de la empresa.
Teniendo ya claridad acerca de la importancia para la organizacin de implantar un sistema de gestin de la calidad, pasamos al segundo punto de la disertacin y es la asimilacin del concepto de calidad, segn lo define la norma ISO 9000 versin 2000.
Partamos de la definicin de calidad tal y como aparece textualmente en la norma Grado en que: un conjunto de caractersticas inherentes cumple con unos requisitos.
Expliquemos detalladamente esta definicin, iniciemos con el trmino conjunto de caractersticas inherentes y tomemos un producto como referencia, (t tambin puedes tomar cualquier producto como ejemplo) todo producto o servicio posee un conjunto de caractersticas que le son inherentes lo cual lo hace diferente a los dems, como son el color, tamao, peso, forma, material del que est fabricado etctera.
Para el caso de un servicio las caractersticas pueden ser amabilidad en la atencin, rapidez, informacin clara, etctera. Estas caractersticas inherentes son las que la empresa puede manipular, controlar y modificar, son aquellos elementos reales y concretos con los que los trabajadores lidian a diario y tambin aquellas con las que el cliente tiene contacto, es decir, puede palpar, observar y dems.
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El segundo trmino a explicar es requisitos el cual la misma norma define como necesidad o expectativa establecida generalmente implcita u obligatoria.
A diferencia de las caractersticas del producto o servicio que estn bajo el control de la empresa, los requisitos dependen fundamentalmente del cliente y son la concrecin o representacin de sus necesidades y expectativas por lo que tenemos, de un lado, al cliente con sus necesidades y expectativas, es decir con sus requisitos; y por el otro, a la empresa con unos productos o servicios con unas determinadas caractersticas. Pues bien, el grado en que las caractersticas inherentes de un producto o servicio cumplen con unos requisitos (necesidades y expectativas) del cliente es lo que se conoce como Calidad. As, podemos ver cmo la calidad no es algo misterioso ni difcil de entender, sino algo con lo que la organizacin trabaja a diario, claro est que si la empresa elabora productos con unas caractersticas que no tienen nada que ver con los requisitos del cliente, o sea, sin tener en cuenta las necesidades y expectativas de ste, estar muy lejos de fabricar productos de calidad y por consiguiente de venderlos; pero si por el contrario, toma como base para el diseo y fabricacin del producto los requisitos del cliente los cuales debe conocer de antemano, estar fabricando productos cada vez de mejor calidad y por lo tanto llamar la atencin del cliente quien fcilmente pagar por ellos.
Contribucin e impacto en la organizacin

Por ltimo, podemos concluir que la importancia de implantar un sistema de gestin de la calidad, radica en el hecho de que sirve de plataforma para desarrollar al interior de la organizacin una serie de actividades, procesos y procedimientos, encaminados a lograr que las caractersticas del producto o del servicio cumplan con los requisitos del cliente -en pocas palabras, que sean de calidad- lo cual nos da mayores posibilidades de que sean adquiridos por l, logrando as el porcentaje de ventas planificado por la organizacin.
4.1.2 Fases de Planeacin Mercadotecnia

El tringulo vital que sustenta la actuacin exitosa de las organizaciones modernas se conforma a
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travs de la unin de tres ejes esenciales: mercadotecnia, investigacin y desarrollo, y contabilidad y finanzas.
La mercadotecnia es una actividad que busca la satisfaccin de las necesidades mediante transacciones -intercambio de valores- entre dos o ms entidades. Resulta imprescindible, para que una actividad pueda considerarse como de mercadotecnia, la ocurrencia de un intercambio entre las entidades participantes en ella. Es decir, siempre que una de las partes aporte algo recibir algo a cambio. Este algo pueden ser productos, servicios, dinero, votos, seguidores, prestigio u otra utilidad.
Comprende el anlisis de seis entidades fundamentales: el mercado, es decir, el conjunto de clientes reales o potenciales y sus necesidades con respecto a un producto o servicio, los proveedores (de materias primas, equipos), los intermediarios (por ejemplo, los distribuidores), los competidores (rivales que luchan por los clientes), el pblico (entidades con inters real o potencial en la capacidad de la organizacin para alcanzar sus objetivos o que influyen en dicha capacidad) y la empresa (sus condiciones, recursos, capacidades, etc.).
La realizacin de las actividades relacionadas con la mercadotecnia posibilita, de forma general, conjugar las fortalezas de la institucin con las necesidades de los consumidores. Para esto, se delimita el mercado total de la organizacin, se identifican y evalan las oportunidades de mercado (se determinan los recursos de la institucin para enfrentar un conjunto de necesidades identificadas en el mercado), se divide en distintos segmentos a los clientes y se seleccionan los mercados objetivos, se establece la posicin que se desea que ocupe el producto o servicio que la empresa pretende desarrollar entre los clientes con respecto a otros similares que genera la competencia y se establecen las caractersticas del producto o servicio, los precios, as como la poltica de distribucin y de promocin (mezcla de mercado) adecuada, segn las necesidades de sus clientes y las posibilidades de la entidad.
Las necesidades o problemas de un cliente, grupo u organizacin se satisfacen o solucionan con productos o servicios diseados para tal propsito. La creacin y el desarrollo de un producto o de un servicio se basan en la identificacin y la evaluacin de su necesidad. De la adaptacin de los
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productos o servicios de la organizacin a tales necesidades depende su existencia.
Los precios de los productos o servicios dependen de la importancia de las necesidades que stos satisfacen, de la competencia que presentan en el mercado, el grado de adecuacin del producto a las necesidades, los costos de produccin y el poder adquisitivo de los clientes, entre otros.
En una poltica de precios se debe contemplar tanto el precio del producto o servicio como los descuentos, rebajas, plazos de pago y otros elementos contables.
La poltica de distribucin incluye todos aquellos elementos (canales, caractersticas de los intermediarios y servicios que ofrecen, cobertura, ubicacin, tiempos de entrega de los productos a los consumidores) que permiten actuar con vistas a que los clientes tengan un fcil acceso a los productos o servicios.
La poltica de promocin abarca todos aquellos elementos (mtodos, costos, medios) que permitan dar a conocer a los clientes potenciales los productos y servicios, y, esencialmente, las ventajas diferenciales que con respecto a la satisfaccin de sus necesidades presentan stos sobre los de la competencia.
Las actividades relacionadas con la mercadotecnia se sustentan con frecuencia en la investigacin de mercado o categora de la actividad mercadolgica que posibilita la adquisicin sistemtica de informacin pertinente para la solucin de un problema o la toma de decisiones en la organizacin. Se destacan entre ellas las investigaciones acerca de los productos, la publicidad, los precios. Para su realizacin la entidad se auxilia tanto de mtodos cuantitativos como cualitativos.
El estudio de los mercados, en general, posibilita a la organizacin adquirir toda aquella informacin -que permite identificar oportunidades y amenazas, generar y perfilar acciones de mercado- acerca de los clientes y de sus necesidades que resulta imprescindible para su existencia primero y para su desarrollo despus.
La investigacin y el desarrollo, por su parte, como actividades empresariales, posibilitan la creacin

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de productos y servicios orientados a la satisfaccin de las necesidades identificadas en el rea de mercado. Este departamento dirige su trabajo tanto al desarrollo de nuevos productos y servicios como a la modificacin de los existentes, de acuerdo con la evolucin de las necesidades en el mercado, de manera tal que stos presenten ventajas con respecto a los de la competencia para la solucin de determinados problemas.
Para la empresa moderna, situada en un complejo y dinmico ambiente econmico, constituye un elemento vital para su actividad poseer un sistema de contabilidad y finanzas capaz de informar, con agilidad y precisin, a toda la organizacin en general, y a las reas de mercadotecnia, y de investigacin y desarrollo en particular, acerca de los costos de los productos o de los servicios que presta la empresa; las actividades de promocin, distribucin, investigacin, desarrollo, educacin u otras; de los recursos, sobre todo los de carcter financiero de los que dispone la institucin en determinado momento; as como de analizar y proponer sistemticamente cambios dirigidos a la reduccin de los costos en todas las reas de trabajo. ste constituye el tercer elemento ms relevante dentro del tringulo que conforma el corazn de la estructura de la organizacin moderna.
La idea de descubrir lo que el cliente quiere y necesita est muy frecuentemente enfrentada con la que tienen los propios proveedores de los servicios sobre lo que los clientes necesitan. En el mbito empresarial, se acepta que con regularidad existe una laguna entre lo que los clientes quieren y lo que los directivos de las compaas creen que los clientes quieren.
La definicin de lo que para un determinado producto, servicio o proceso constituye su calidad, procede del acuerdo que -en cuanto a los atributos del producto o servicio a recibir- por parte del cliente se establezca con el proveedor. sta, en ltima instancia, es una funcin que equilibra las necesidades y los recursos, especialmente econmicos, de ambos.
En esta etapa, de manera general, se debe:
Determinar la necesidad del producto o del servicio. Definir con exactitud el sector y la demanda del mercado, considerando qu es importante para determinar el grado, cantidad, precio y tiempo estimado para el producto o el servicio.
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Establecer con exactitud los requerimientos del cliente mediante la revisin del contrato o las necesidades del mercado. Incluye la valoracin de las expectativas implcitas o explcitas del usuario. Comunicar todos los requerimientos con precisin y exactitud a la organizacin.
La funcin de mercadotecnia debe proveer a la organizacin los planteamientos formales o el bosquejo de los requerimientos del producto (sntesis del producto). Esta sntesis del producto traduce los requerimientos y expectativas del cliente en un conjunto preliminar de especificaciones que sirven como base para el trabajo de diseo.
Diseo y desarrollo
Esta etapa pretende convertir las necesidades de los clientes, as como la sntesis del producto en un conjunto de especificaciones tcnicas para los materiales, productos, procesos y todo el trabajo de la organizacin.
Una especificacin es, en esencia, un medio de comunicar las necesidades o las intenciones de una parte a la otra. stas constituyen un conjunto de exigencias (cuantitativas y cualitativas) que se deben cumplir a lo largo de todo el proceso de transformacin de los recursos en productos y servicios, para que sus resultados finales se correspondan con los requerimientos (atributos y valores) de las necesidades de los usuarios. Las especificaciones constituyen pautas que permiten, tanto conducir de manera controlada y verificable los procesos de obtencin de los recursos de produccin o de prestacin de los servicios y de suministro a los clientes de la organizacin, como garantizar la calidad de los resultados intermedios y finales de dichos procesos.
El proceso de establecimiento de las especificaciones tcnicas (requerimientos) abarca al personal (sus conocimientos, habilidades, aptitudes); a los proveedores; los equipos (capacidad de memoria de las computadoras, velocidad de impresin de los sistemas de reproduccin; componentes [partes y piezas] e insumos; el mobiliario (funcionabilidad, comodidad); los locales (tamao, iluminacin); las fuentes y canales de informacin (temticas, enfoques, aplicabilidad); los materiales (formato y peso del papel, tamao de los discos flexibles, color de las pinturas); los programas de las
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computadoras (tiempo mximo de respuesta, capacidad de gestin de los registros recuperados); las fuentes financieras (organizaciones de orden mayor donde se ubican las entidades de informacin, instituciones o sociedades cientficas, usuarios) y el capital (condiciones para la inversin, el crdito); los intermediarios (entidades que ayudan a la empresa a promover, o distribuir sus bienes); los servicios (de transporte, impresin, comunicacin, traduccin), y su rapidez, costos, calidad u otros medios necesarios. En este proceso de conversin se establecen los mtodos que permitirn alcanzar las metas deseadas; porque, en caso contrario, las metas de calidad quedarn en un simple ejercicio mental. Ahora bien, hay muchas clases de mtodos. Un individuo quizs opte por hacer las cosas a su manera y puede que se resulte ser el mejor mtodo para l. Pero una entidad no puede confiar en un mtodo que se establece de esa manera. Aunque fuera una tcnica superior, seguira siendo la especialidad de un individuo, y no podra adoptarse como tecnologa de la empresa o lugar de trabajo. Es necesario prevenir las actuaciones personalizadas dentro de la organizacin. La especificacin de los requerimientos para los recursos se refiere a la adquisicin de los materiales, los componentes y el montaje. Todos stos son parte del producto de la compaa y afectan directamente su calidad. Las especificaciones de los materiales o equipos, as como su disponibilidad y oportunidad de obtencin en el mercado, constituyen factores importantes que afectan esta etapa.
Las especificaciones que se derivan de esta etapa abarcan desde el proceso de obtencin de los recursos necesarios hasta que el producto se encuentra en operacin, y pretenden que todo este proceso se verifique bajo condiciones controladas, donde resulte posible la verificacin. El diseo final del producto -antes de entrar ste en el proceso de produccin- se revisa en conjunto con el cliente para recibir una aprobacin definitiva.
Este proceso incluye, en general, el establecimiento de las especificaciones necesarias para que los productos, los servicios, los procesos y la actividad de toda la organizacin se realice de forma tal que los bienes que sta genere se correspondan con las exigencias de las necesidades de sus clientes.
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Administracin de la Calidad Adquisiciones

El rea de adquisiciones tiene la responsabilidad de evaluar a los proveedores, la cual se basa en el anlisis del cumplimiento de las especificaciones para el producto o el servicio en cuanto a la correspondencia del producto o servicio que recibe con las necesidades explcitas o implcitas de ste.
Se supone que existe una correspondencia inicial de los parmetros de las necesidades y las especificaciones del producto o servicio en la etapa de diseo que garantice su posterior adecuacin con las exigencias del usuario o cliente.
Las caractersticas del servicio o de la prestacin del servicio pueden ser cuantitativas (medibles) o cualitativas (comparables), en dependencia de cmo ellas se evalen y si la evaluacin se realiza por el rea de control de calidad o por el proveedor.
Algunos ejemplos de requerimientos que pueden especificarse en los manuales de calidad incluyen:
Instalaciones, capacidades, cantidad de personal y de materiales. Tiempo de espera, de entrega y de proceso. Higiene, seguridad, confiabilidad y garanta. Responsabilidad, accesibilidad, cortesa, comodidades, esttica del ambiente, competencia, dependencia, perfeccin, actualidad, credibilidad y comunicacin efectiva.
Sucede, con frecuencia, que el carcter implcito de muchos parmetros en las necesidades provoca dificultades en este proceso, lo que ocasiona incongruencias entre los productos y servicios que se ofertan y las necesidades de nosotros. Develar el mayor nmero posible de detalles acerca de nuestras exigencias constituye un factor esencial en el mejoramiento de la calidad. Aun cuando el anlisis de los productos y de los servicios que se reciben constituye, en general, el pilar fundamental sobre el que se basa la evaluacin del proveedor, existen otras vertientes tambin importantes para realizar tales valoraciones.
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A continuacin se plantea una estrategia para realizar las evaluaciones de calidad de nuestros proveedores, que consiste en efectuar los siguientes anlisis:
Anlisis de la estructura. Se refiere a la valoracin de los medios materiales (edificaciones, instalaciones, equipamientos), los medios humanos (personal, calificaciones, relaciones) y la estructura organizativa (distribucin del personal directivo, profesionalidad, forma de organizarse). Anlisis del contenido. Incluye la comparacin de los conocimientos, habilidades y actitudes que posee el personal que se emplea en los distintos procesos con respecto a los que debe poseer. Anlisis de los procesos. Se relaciona con la evaluacin de los procedimientos, las formas o mtodos de realizar las actividades, los pasos o acciones y sus consecuencias lgicas, con los criterios y los basamentos que sustentan la forma en que se realiza y se compara con la manera en que de forma ideal debieran realizarse.
Anlisis de los resultados (productos y servicios). Consiste en la comparacin, por nuestra parte, sobre la correspondencia entre lo que se solicita y lo que se recibe. Esta evaluacin se realiza previamente por los propios proveedores a partir del contrato de servicio y las normas establecidas para el producto o servicio.
Anlisis del impacto. Una vez considerada la pertinencia del producto o servicio con respecto a los criterios establecidos por nosotros, es til analizar los beneficios que su utilizacin aporta.
A este esquema se sugiere aadir el anlisis de las entradas, consistente en la valoracin de las materias primas que recibe la organizacin y que son necesarias para elaborar los productos y servicios requeridos.
Planeacin del proceso

Con la informacin que sobre los productos y servicios genera el proceso de evaluacin, tanto por parte del proveedor como por nosotros, se procede a perfilar el proceso de obtencin de los recursos diseo, produccin, prestacin de servicio u otros. Se basa tanto en la optimizacin de los procesos
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internos (elevar su efectividad y eficiencia) como en la bsqueda sistemtica de niveles cada vez mayores de correspondencia de los productos y servicios con las necesidades de los clientes.
Debemos destacar que, a lo largo de todo el ciclo de trabajo, desde su comienzo hasta el final, la utilizacin y el perfeccionamiento sistemtico de los manuales de calidad en funcin de las nuevas experiencias que aportan la prctica y la reflexin sobre ella, deben constituir una constante preocupacin de los que participan en este proceso.
La obtencin de un determinado nivel de calidad en los productos y servicios de una organizacin es el resultado de una actividad dinmica en la que regularmente se identifican fallos en los procesos, procedimientos, estructuras, etc., que se revisan peridicamente con la participacin de todo el personal.
Fases de produccin y entrega Produccin

Durante la produccin se debern de establecer las condiciones bajo las cuales se controlar el proceso de elaboracin de los productos o la prestacin de los servicios, tal como se seala anteriormente.
Inspeccin
La inspeccin se debe de llevar a cabo de conformidad con lo establecido en el manual de calidad, y se deber de aplicar de acuerdo con los procedimientos establecidos para esta actividad.
Almacenamiento
Las condiciones de almacenamiento se deben de aplicar de conformidad con las caractersticas de los productos, debindose apegar a ellas, ya que, de no llevare a cabo de acuerdo con ellas, no se podr preservar la calidad de los productos durante su almacenamiento.
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Pero es importante observar que no solamente se tiene producto terminado en los almacenes, sino que tambin tenemos materia prima, partes o componentes y materiales que se encuentran en proceso de elaboracin, razn por la cual se deben de establecer los requerimientos de almacenaje y control para cada uno de ellos.
Instalacin
Se deben de desarrollar los manuales para la instalacin y manejo de los productos si esto se requiere, ya que de una correcta instalacin y puesta en marcha depende la buena operacin o utilizacin del producto que estamos elaborando.
Es por ello que los manuales de instalacin y operacin deben de estar redactados de una manera clara para que los pueda entender una persona que no conoce previamente nuestro producto.
Ventas
Se deben de establecer los procesos de venta de los productos de conformidad con los requerimientos de los clientes o especificar claramente lo que se est vendiendo con el objeto de cumplir claramente con lo especificado en los contratos de compra-venta y, de esta manera, prevenir las posibles reclamaciones de los clientes.
Disposicin
La disposicin de los productos por parte de nuestros clientes o distribuidores, se har de acuerdo con lo dispuesto por la empresa, ya sea que se les entregue directamente en sus instalaciones o tengan que recogerlo en nuestras bodegas. Todo ello depender de las caractersticas de los productos que estemos elaborando.
Asistencia tcnica
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Se deben de establecer los parmetros bajo los cuales se prestar la asistencia tcnica a los usuarios y bajo qu circunstancias se har.
4.2.1 Qu es la ISO Objetivo

La Organizacin Internacional para la Normalizacin ISO (International Organization for Standardization), es un organismo que se dedica a publicar normas a escala internacional y que, partiendo de una norma ya existente de British Standard BS-5720, ha venido confeccionando la serie de normas ISO 9000, referidas a los Sistemas de la Calidad, desde hace varios aos. La primera versin es de 1987 y sufri una profunda revisin en 1994, por lo que esta nueva redaccin del ao 2000 supone la tercera modificacin de su texto.
Qu es una norma?
Una norma es un documento que describe un producto o una actividad con el fin de que las cosas sean similares. El cumplimiento de una norma es voluntario pero conveniente, ya que de esta forma se consiguen objetos o actividades intercambiables, conectables o asimilables. La norma sirve para describir los parmetros bsicos de aquello que normaliza, por lo que puede darse el caso de que, cumpliendo los requisitos mnimos definidos por la norma, dos cosas pueden tener diferencias importantes o estn adaptadas a las circunstancias particulares de cada una de ellas.
Qu es ISO 9001:2000?
Es de conocimiento del mundo empresarial que las empresas deben llegar a la Certificacin de un Sistema de calidad basado en alguna norma, siendo ISO 9001:2000, la norma internacional de mayor aceptacin. Ya es una barrera comercial, ya no basta con hacer creer que la empresa trabaja bien, hay que mostrar evidencias. Las empresas que no cumplen con este requisito pierden opciones de comercializar sus productos o sus servicios, ya que hay otro competidor que s cumple este requisito. Es, por lo tanto, un imperativo de mercado lograr una certificacin.
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La ISO 9001:2000 es una norma internacional aceptada por innumerables organizaciones y empresas que define los requisitos mnimos que debe cumplir un sistema de gestin de calidad para ser certificado. La anterior versin de la norma ISO de 1994 se compona de una serie de tres normas cuyos cdigos eran ISO 9001:94, ISO 9002:94 y ISO 9003:94, destinadas a empresas industriales que, respectivamente, contemplasen la totalidad de operaciones, incluidas las de diseo, que solamente tuviesen en cuenta la fabricacin o que basasen su sistema de calidad nicamente en el anlisis y los ensayos finales de sus productos. En la actualidad, todas ellas han sido sustituidas por la ISO 9001:2000 que seala los requisitos de un sistema de gestin de la calidad certificable y que se complementa con la ISO 9000 que se refiere a los fundamentos y el vocabulario y con la ISO 9004 que se ocupa de las directrices para la mejora del desempeo.
Por lo tanto, si una organizacin desea certificar su sistema de calidad, dicho sistema deber estar redactado de acuerdo con lo que seala la norma ISO 9001:2000.
Vigencia de la norma ISO 9001:2000

La fecha de aprobacin de las tres normas que componen la serie ISO 9000, es la de Diciembre del ao 2000, habiendo sido refrendadas por nuestro pas a travs de la Direccin General de normas de la Secretaria de Economa, limitando la vigencia de los certificados concedidos de acuerdo con las anteriores normas ISO 9000:94 al 15 de Diciembre del ao 2003 y sealando la imposibilidad de certificarse por dichas normas anteriores a partir de Diciembre de 2002.
Aplicacin de la norma ISO 9001:2000

Segn su definicin, la norma ISO 9001:2000 especifica los requisitos para los sistemas de gestin de la calidad aplicables a toda organizacin que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicacin, y su objetivo es aumentar la satisfaccin del cliente.
La norma ISO 9001:2000 define producto como resultado de un proceso, por lo que lgicamente
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sera aplicable, tanto a organizaciones que se identifiquen con empresas industriales, como a las que presten solamente servicios, tanto si persiguen afn de lucro como si se trata de entidades no lucrativas.
Definicin estratgica
Entonces esto promueve que la gerencia establezca una decisin estratgica: trabajar para desarrollar un Sistema de Gestin de Calidad basado en la Norma ISO 9001:2000.
Beneficios:
Bien vale la pena trabajar en un sistema de gestin de calidad, ya que la empresa desarrollar un sistema estructurado, ordenado y basado en principios universales de la administracin moderna. Esto lleva a la empresa a reducir sus costos operativos, a generar un nuevo y competitivo ambiente de trabajo, a poner en prctica dos paradigmas: uno desarrollar la permanente satisfaccin de los clientes y segundo, dar las bases para hacer realidad la mejora continua de sus procesos. Son muchos los gerentes que sealan: ya no es posible regresar al pasado, ISO 9001:2000 est presente en todas las actividades que desarrollamos.
Cmo Hacerlo?
El primer paso es tomar una capacitacin para entender un amplio espectro de ideas y de lenguaje que debe aprender la empresa desde la gerencia hasta el ltimo empleado. Hay que entender y manejar el significado de trminos tales como calidad, mejora continua, modelo PDCA, medicin, control de procesos, retroalimentacin del cliente, mejora del sistema, auditora de calidad, producto no conforme, falla, plan de accin, procedimiento, verificacin, validacin, revisin, en fin, una variedad de ideas que trabajando en conjunto permiten a la empresa ir modelando la nueva cultura organizacional.
La capacitacin permite educar al personal, hacerse menos resistente a los cambios que se generan al adherir a la norma, a ensamblar los procesos de manera ms eficiente, permite sensibilizar a la
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organizacin para crear un sistema gerencial moderno, que sea capaz de adaptase rpidamente al requerimiento del cliente.
Luego se desarrolla un proceso de documentacin del sistema de gestin, el cual se lleva a la prctica de modo que el trabajo se organiza apropiadamente para lograr el estndar definido en cada proceso. La Gerencia, entre tanto, trabaja con elementos de la planificacin estratgica, y deber estar permanentemente monitoreando el proceso de puesta en prctica del SGC. Los documentos y registros se organizan, la actividades se planifican, los compromisos asumidos se cumplen. La organizacin progresa estructuradamente. Como me indic un gerente de una prestigiosa organizacin: ya no podramos trabajar si no estuviera la ISO, desde que iniciamos esta aventura, la verdad es que no queremos volver atrs...
La Norma ISO 9001:2000 tiene 5 grandes pilares: en primer lugar el Sistema de gestin de la calidad, en segundo lugar se establece la Responsabilidad de la Direccin, tercero, la Gestin de los recursos, cuarto, La realizacin del producto y quinto se desarrollan las directrices de la Mediacin, Anlisis y Mejora contina, todo lo cual comentamos a continuacin.
Documentacin del sistema Polticas, Manual de calidad, Manual de procedimientos, Planes de calidad, Registros de calidad
El sujeto de la norma, o sea quien debe de aplicarla se define con la organizacin estableciendo para ella la obligacin de redactar sobre documentos, implantar y mantener vigente un sistema de gestin denominado sistema de gestin de calidad. Dicho sistema debe estar sujeto a mejora continua al objeto de incrementar la eficacia de la organizacin en la tarea de alcanzar los objetivos que hayan sido sealados.
La norma seala como caracterstica del sistema de calidad un enfoque basado en los procesos, de forma que si se consigue mejorar todos aquellos que componen las actividades de la organizacin se conseguir como consecuencia la mejora del producto por ellos elaborado o la del servicio a que puedan dar lugar. En este sentido la norma unifica el concepto que define el resultado de la
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organizacin y lo denomina producto, incluyendo como es lgico, tanto los productos fabricados como los servicios prestados, sean o no canjeables por dinero.
La norma describe un sistema de calidad aplicable genricamente a todas las organizaciones, sin importar su tipo, su tamao o su personalidad jurdica, por lo que puede ser implantada en todo tipo de empresas, tanto industriales como de servicios, en entidades sin nimo de lucro y en cualquier modelo de organizacin pblica o privada.
Los trminos utilizados en las versiones anteriores para describir a las distintas personas se modifican en sta de forma que se describen como proveedor, organizacin y cliente.
La base del sistema radica en que la organizacin debe desglosar la totalidad de sus actividades a fin de poder estudiar cada una de ellas con objeto de mejorarlas, determinar su secuencia y relaciones, y desarrollar mtodos para que sean eficaces.
Para conseguirlo, dispondr de recursos e informacin necesarios para apoyar la operacin, realizar el seguimiento y ejecutar la medicin y el anlisis de estos procesos, poniendo en prctica las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados, tanto para las operaciones que realice la propia organizacin como para aquellas que sean objeto de contrato con el exterior.
En la definicin de los requisitos generales del sistema de calidad ya se seala claramente la diferencia entre esta versin de la norma con las anteriores de los aos 1987 y 1994, dado que aqullas tenan como base fundamental el aseguramiento de la calidad, o sea, conseguir la conformidad de los productos con los requisitos establecidos por el cliente, mientras que ahora debemos poner en marcha las acciones necesarias, no solamente para obtener los resultados planificados, sino tambin para alcanzar la mejora continua de los procesos.
Por un lado supone una mejora evidente en el planteamiento, ya que anteriormente se estableca como nico objetivo final el cumplimiento de los requisitos del cliente mientras que ahora, adems, se debe perseguir la eficacia de las operaciones mediante la mejora continua.
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Por otra parte queda en el aire una cierta indefinicin respecto a los objetivos de la organizacin, dado que stos se centran en alcanzar los resultados planificados, sin que de momento se relacionen con la satisfaccin del cliente ni con la de ninguno de los denominados grupos de inters, aunque posteriormente se establezcan criterios de enfoque al cliente y se haga mencin al propsito de la organizacin. Conviene tener muy en cuenta que la finalidad del sistema no es solamente su propio perfeccionamiento, sino optimizar los objetivos y facilitar que se consigan con eficacia.
El sistema de calidad, debe estar basado en la definicin y gestin de los procesos, lo que implica el desglose de las actividades de la organizacin en partes bien definidas, establecer la secuencia correcta y la adecuada interaccin que pueda existir entre ellas y en el estudio y tratamiento de las mismas con el fin de que den lugar a productos conformes.
Ejemplo de redaccin que puede ser utilizada para esta seccin del manual: De acuerdo con la poltica de calidad expresada e impulsada por la Direccin de la empresa, se establece y aplica un sistema de calidad de acuerdo con los principios de la norma internacional ISO 9001:2000. El sistema de calidad adoptado asegura la calidad de los productos y la eficiencia de los procesos, los cuales han de ser sometidos a acciones de mejora continua. El sistema de calidad establecido comprende los procedimientos e instrucciones necesarias para la adecuada gestin competitiva de la empresa, los cuales estn recogidos documentalmente y agrupadas en un manual de calidad que se distribuye entre los responsables principales del proceso y se enva a todos los clientes para su aprobacin y conocimiento. El sistema de calidad estimula y controla la aplicacin efectiva de los procedimientos e instrucciones recogidos en los documentos correspondientes.
Los procesos necesarios para la gestin se identifican seguidamente.

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Programacin y planificacin de actividades y productos. Presupuesto econmico y financiero.
Programacin y gestin de compras y suministros. Gestin del diseo y de los proyectos. Gestin comercial y tratamiento de pedidos. Proceso de fabricacin de los diferentes productos. Proceso de prestacin de los diferentes servicios. Logstica interior de materiales. Control de calidad de suministros, semiproductos y productos acabados. Expediciones y entrega de materiales. Relaciones con clientes y servicio postventa. Prevencin de riesgos laborales y proteccin del medio ambiente. Contabilidad general y de costes. Facturacin y gestin de cobros. Confeccin y revisin del sistema de calidad de la organizacin. Sistemas de participacin de los empleados.
La secuencia e interaccin de los procesos de la organizacin es la siguiente:
La empresa est provista de los equipos de produccin y medios de control necesarios para el correcto cumplimiento de los estndares de calidad establecidos.
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Se implanta un adecuado sistema de contabilidad de costos totales de calidad, separando de forma inequvoca los que correspondan a los cuatro conceptos siguientes:
a) Costos de prevencin b) Costos de evaluacin c) Costos de defectos internos d) Costos de defectos externos
Se atiende a la perfecta coordinacin entre las funciones de diseo y las correspondientes al proceso de fabricacin, de instalacin, de inspeccin y de ensayos finales.
Requisitos de la documentacin
Dado que la norma desarrolla un sistema de gestin de calidad basado en los procesos, stos sern la base de la actuacin y para su mejora se disea un modelo que est soportado por los siguientes documentos:
a) documento de definicin de objetivos a alcanzar por la organizacin, b) procedimientos documentados que describan los procesos realizados por la organizacin para alcanzar los objetivos, c) manual de la calidad que incluya todos los procedimientos documentados o haga referencia a ellos, d) documento en el que la direccin exprese la poltica de calidad que ha de desarrollarse para alcanzar los objetivos, e) documentos en donde se anoten los resultados de los procesos, de acuerdo con un plan de control y evaluacin establecido y a los que se denomina registros de calidad.
La eficacia del modelo consiste en que la organizacin ha de centrar sus esfuerzos en desarrollar los procesos de acuerdo con las instrucciones contenidas en los procedimientos documentados y los resultados obtenidos se trasladan a los registros de calidad los cuales sirven para realizar el seguimiento y establecer las bases para las futuras mejoras.
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Adems de los registros, la norma menciona otros documentos necesarios para la planificacin, operacin y control de los procesos, como pueden ser planos, normas, especificaciones tcnicas de productos o servicios, descripciones, homologaciones de productos o de proveedores y cuantos documentos o materiales se utilizan para el desarrollo del sistema de gestin, ya que incluso pueden incluirse muestras, modelos o prototipos.
Manual de calidad
El manual de calidad sirve para establecer los principios de actuacin en cada uno de los apartados en que suele dividirse el sistema de calidad, formando parte de l la declaracin documentada de la direccin sobre la poltica y los objetivos. En caso de no incluir los procedimientos documentados, stos se redactarn en documentos aparte con el fin de facilitar sus modificaciones futuras, teniendo en cuenta, adems que pueden estar redactados en cualquier tipo de soporte.
El sistema de calidad se define mediante sus documentos los cuales representan al detalle la planificacin de la gestin de la organizacin.
La norma describe los documentos que van a ser utilizados, algunos de los cuales pueden agruparse en el manual, ya que en l suelen incluirse la declaracin de la poltica y los procedimientos o, al menos, una mencin a la codificacin de los mismos.
El manual de calidad es el conjunto de procedimientos documentados que describen los procesos de la organizacin. En el caso de que no se considere conveniente su inclusin, el manual describir los criterios fundamentales del sistema de calidad de acuerdo con esta norma, pero en los apartados correspondientes deber hacer referencia a los procedimientos documentados, los cuales existirn separadamente.
El manual debe describir la relacin entre los procesos y el alcance del sistema y cuando no sean de aplicacin uno o varios requisitos de esta norma, a causa de la naturaleza de la organizacin o de su producto, se justificar la correspondiente exclusin, la cual slo debe referirse a cuestiones relacionadas con la realizacin del producto (Apartado 7 de la norma).
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Es habitual y la norma as lo recoge, que el sistema se refleje en un documento denominado Manual de Calidad, en el cual se describen las actividades que desarrollan el espritu de los principios del aseguramiento de la calidad.
Esta Gua para la redaccin de un manual de calidad supone una cierta ayuda en la operacin de preparar un manual de calidad. Si bien es verdad que esta gua se circunscribe a describir los ttulos de los distintos apartados de que podra constar un manual y dar la referencia numrica de los captulos y prrafos de las normas de la serie ISO 9000, en la Introduccin y en su Anexo B, suministra algunas indicaciones que pueden facilitar la redaccin del citado documento.
El manual de una empresa puede adoptar mltiples formatos y diversas encuadernaciones, contemplndose la posibilidad de que est redactado en varios volmenes o en uno solo, que tenga las pginas cosidas o sea de hojas intercambiables, que los volmenes agrupen las diversas secciones o que no sean homogneos porque cada uno de ellos agrupe documentos de distinto nivel, etctera.
El manual debe de contener normalmente o al menos hacer referencia a:
a) la poltica de la calidad b) las responsabilidades, los poderes y las relaciones entre las personas que dirigen, realizan, verifican o revisan los trabajos que tienen una incidencia sobre la calidad c) los procedimientos e instrucciones del sistema de calidad d) las disposiciones de revisin, actualizacin y gestin del manual
Por otra parte la norma ISO 9001 nos indica la necesidad de:
Establecer el alcance del sistema y justificar las posibles exclusiones de los apartados del artculo 7 Relacionar los procesos e identificar su secuencia e interaccin Incluir los procedimientos o su referencia a los mismos.
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Por ello, el diseo de un manual deber contener los siguientes apartados:
1.
Pgina de portada en la que se exprese claramente el nombre de la organizacin y el ttulo de Manual de Calidad o Manual de gestin de Calidad.
2.
Descripcin de la organizacin, direccin, productos principales, secciones, instalaciones o equipos y cuantos otros datos nos interese resaltar.
3.
Diagrama de flujo que identifique los procesos bsicos de la organizacin, su secuencia y la relacin que existe entre ellos.
4.
Organigrama en el que figuren las funciones y cargos principales de la organizacin y la dependencia jerrquica o funcional que les relaciona, en especial las responsabilidades de calidad o de control.
5.
Declaracin de cumplimiento de todos los apartados de la norma, o en caso de que se haya decidido prescindir de alguno, la justificacin inherente, teniendo en cuenta que solamente se pueden declarar exclusiones de alguno de los apartados del artculo 7. Realizacin del producto.
6.
Declaracin de la Poltica de la Calidad enunciada por la direccin de la organizacin, sealando las acciones mediante las cuales se pretende que dicha Poltica sea comunicada y entendida dentro de la organizacin.
7.
Relacin de los objetivos establecidos para las funciones y niveles pertinentes o declaracin de que han sido establecidos y de la ubicacin de los mismos dentro del sistema de calidad.
8.
Referencia a cada uno de los apartados de la Norma, sealando en cada uno los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de la eficacia de la operacin y el control de los procesos comprendidos en el apartado.
9.
Los procedimientos y las instrucciones del sistema de calidad, o su referencia, indicada por su cdigo o ttulo, ubicados en las referencias a cada uno de los apartados de la norma, as como los documentos necesitados por la organizacin para la planificacin, operacin y control y, en su caso, los formatos de registro que se considere conveniente o su alusin a los mismos.
Tambin puede incluirse, al comienzo del Manual, los criterios y registros del control de la distribucin
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de este documento, a fin de que quede constancia de la recepcin del mismo por las personas designadas para poseerlo y que si se recibe un ejemplar revisado ha de devolverse o anularse el ejemplar obsoleto.
La distribucin podra llevarse a cabo mediante la edicin de un cierto nmero de copias numeradas y controladas del manual que seran entregadas a las personas que se considerase deban poseerlo necesariamente. La distribucin de estas copias, no solamente en la primera edicin del Manual, sino tambin en todas sus revisiones se acompaara con un impreso en el que figurase el acuse de recibo.
ndice
En el caso ms habitual de que la estructura del manual se adapte a la de la norma ISO, el ndice debera estar formado por los siguientes captulos:
1. 1.1. 1.2. 1. 1.1. 1.2. 2. 3. 3.1. 3.2. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5.
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Presentacin Presentacin de la organizacin Organigrama funcional Procesos de la organizacin Identificacin de procesos Secuencia e interaccin de procesos Posibles exclusiones y control de difusin del Manual Sistema de gestin de la calidad Requisitos generales Requisitos de la documentacin Responsabilidad de la direccin Compromiso de la direccin Enfoque al cliente Poltica de la calidad Responsabilidad, autoridad y comunicacin Revisin por la direccin
5. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 6. 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 6.6. 7. 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. Gestin de los recursos Provisin de recursos Recursos humanos Infraestructura Ambiente de trabajo Realizacin del producto Planificacin de la realizacin del producto Procesos relacionados con el cliente Diseo y desarrollo Compras Produccin y prestacin del servicio Control de los dispositivos de seguimiento y medicin Medicin, anlisis y mejora Generalidades Seguimiento y medicin Control del producto no conforme Anlisis de datos Mejora
Control de documentos
El sistema de gestin de calidad est definido por documentos. Algunos de ellos, como las especificaciones de producto y los procedimientos que definen los procesos, son previos a la elaboracin o ejecucin del producto, mientras que otros como los registros reflejan los resultados obtenidos en el desarrollo de los procesos o en la identificacin y evaluacin de los productos. Los documentos deben controlarse en lo que se refiere a:
a) Su aprobacin, una vez que hayan sido redactados b) Su revisin por el organismo responsable, c) Su vigencia, determinando cuando han sido sometidos a revisin y especificando los cambios que se hayan realizado
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d) Su presencia y disponibilidad en los lugares de uso de las versiones actualmente vigentes e) Su identificacin y facilidad de interpretacin por los usuarios f) La identificacin y distribucin adecuada de los documentos externos g) La imposibilidad de que no puedan tenerse o utilizarse como vigentes las versiones atrasadas, identificando stas convenientemente para el caso en que deban mantenerse archivadas por razones comerciales, tcnicas o legales.
Los documentos y requisitos de calidad de los productos o servicios deben estar accesibles y controlados, lo que significa que no debe existir la posibilidad de que dos personas u organismos distintos puedan llegar a considerar simultneamente correctos, documentos o requisitos que no coincidan en su totalidad.
Es necesario garantizar que los documentos del Sistema de calidad a los que el personal afectado tiene acceso son los vigentes y correctos. Para conseguirlo, debern aprobarse por personal autorizado y existir una lista conocida por todos, en la que se indique la versin o edicin vigente de cada uno de ellos.
En caso de que haya que archivarlos por razones legales o de mercado, se sealizar convenientemente esta circunstancia, a fin de que nadie los confunda con los documentos vigentes.
Los cambios y modificaciones en los documentos del sistema de calidad sern realizados y aprobados por las personas o departamentos designados para ello, quienes contarn con toda la informacin necesaria para llevar a cabo su funcin. Los documentos revisados procurarn identificar los motivos de la ltima modificacin
Control de los registros

En los registros se anotan las evidencias de que los procesos y los productos se han realizado de acuerdo con las especificaciones. Por ello se confeccionar un procedimiento documentado
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en el que se sealarn las condiciones en que puedan identificarse, archivarse y mantenerse en condiciones de adecuada consulta para poder demostrar la calidad de las operaciones, as como el tiempo mnimo de archivo durante el cual deben estar disponibles.
Se denominan registros de calidad a los documentos que sirven para asentar los resultados de la calidad. La norma resalta el rigor con que dichos registros deben ser realizados y conservados a fin de que puedan utilizarse como datos de partida para la mejora de la calidad y puedan ponerse a la disposicin del cliente, cuando as se establezca.
Este apartado de la norma desarrolla el principio de que la calidad debe estar documentada, a los efectos de una correcta trazabilidad del producto. Efectivamente, es imprescindible para un correcto control de los productos llevar un archivo histrico de sus caractersticas de calidad que pueda ser consultado por el cliente en caso de dudas o anomalas.
En l se podrn comprobar los valores reales que corresponden al certificado de un producto que no ha respondido a la solicitacin requerida, se podrn realizar clculos estadsticos que sirvan para el clculo de la capacidad de las mquinas y los procesos, se podrn consultar los datos histricos necesarios para la mejora de la calidad del proceso, etc.
En la actualidad existen sistemas informticos vlidos para anotar en ellos los registros de la calidad, lo que nos evitar el trasiego de papeles o los expedientes demasiado voluminosos. Lo lgico es que los registros de calidad estn integrados en el seguimiento informtico del proceso de produccin y formen una parte ms de los registros generales.
Las condiciones del contrato pueden determinar el derecho de los clientes o de sus representantes a examinar los registros de calidad que les conciernen, durante el tiempo que se haya establecido. La calidad debe estar documentada. Los registros de calidad son los soportes escritos que recogen los resultados de mediciones y ensayos y documentan el nivel de calidad de los productos o servicios de nuestra empresa.
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Administracin de la Calidad ISO 9000:2000 Las normas ISO 9000

La serie de normas ISO 9000 son un conjunto de enunciados que especifican qu elementos deben integrar el Sistema de la Calidad de una empresa y cmo deben funcionar en conjunto estos elementos para asegurar la calidad de los bienes y servicios que produce la empresa. Las normas no definen cmo debe de ser el sistema de calidad de una empresa si no que fijan requisitos mnimos que deben cumplir los sistemas de calidad.
Las Normas ISO relacionadas con la calidad son las siguientes:
ISO 8402: En ella se definen trminos relacionados con la calidad. ISO 9000: Provee lineamientos para elegir con criterio una de las normas siguientes:
ISO 9001: Abarca la calidad del diseo, la produccin, la instalacin, y el servicio postventa.
ISO 9002: Es ms restringida y abarca slo la calidad en la produccin y la instalacin. ISO 9003: Todava ms restringida, abarca slo la inspeccin y ensayos finales. ISO 9004: Establece los requisitos de un sistema de calidad para obtener la garanta en la seguridad de la empresa.
Si una empresa desea garantizar a sus clientes la calidad en las etapas de diseo, produccin, instalacin y servicios postventa, debe impleantar un sistema de la calidad de acuerdo con la Norma ISO 9001. Puede ocurrir que la empresa fabrique un producto con licencia de otra firma. La calidad del diseo, entonces, no depende de la empresa que fabrica sino de la propietaria del producto. En este caso, la empresa que fabrica puede utilizar la Norma ISO 9002, para dar a sus clientes garanta de la calidad en la produccin y la instalacin de bienes y servicios.
Hay casos en los cuales la empresa slo desea dar garanta a sus clientes de la inspeccin y ensayos finales del producto antes de su venta. Esto puede ser suficiente cuando el producto es una materia prima cuyo procesamiento es mnimo. En ese caso la empresa puede poner en marcha un sistema
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de la calidad de acuerdo con la Norma ISO 9003.
Elementos importantes de las Normas ISO 9000:

Responsabilidad de la Direccin de la Empresa - Poltica de la Calidad: Es responsabilidad de la direccin que la poltica de calidad sea entendida y aplicada por todo el personal de la empresa. Se requiere definir los roles y responsabilidades de todo el personal con respecto a la calidad. se debe nombrar a un representante de la direccin de la empresa con autoridad para poner en marcha y mantener el sistema de la calidad, informando permanentemente a la direccin sobre el desempeo del mismo.
Sistema de la Calidad - Manual de la Calidad: El sistema de la calidad se debe documentar preparando un Manual de la Calidad. El Manual de la Calidad debe realizar una descripcin adecuada de los elementos y procedimientos del sistema de la calidad y servir como referencia permanente en la puesta en prctica y mantenimiento del sistema de la calidad. Debe explicar la Poltica de la Calidad de la empresa, los objetivos a alcanzar y el plan para lograrlo.
Calidad en el Diseo: Este elemento es sumamente importante porque los defectos de diseo no se eliminarn en las etapas de produccin. Es sumamente importante planificar el diseo, documentar los requisitos que debe cumplir el producto, realizar planos, dibujos y prototipos del producto. La etapa de diseo debe proveer informacin documentada.
Control de la Documentacin y de la Informacin: Es necesario contar con procedimientos por escrito respecto a cmo crear y autorizar el uso de la documentacin sobre la calidad, cmo distribuirla entre los distintos sectores y personas, cmo modificarla cuando sea necesario y como retirar la documentacin obsoleta para que no se confunda con la que es vlida.
Control de las Compras: Se deben mantener registros de la calidad de los subcontratistas aceptados. Las compras deben estar acompaadas de documentacin que describa el producto, y aporte datos sobre tipo, grado, especificaciones, instrucciones de inspeccin y otros datos tcnicos pertinentes.
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Identificacin y Trazabilidad del Producto: Es necesario contar con procedimientos para identificar de manera nica todos los lotes del producto fabricado, y todos los lotes de las materias primas o partes empleadas en la fabricacin.
Control de los Procesos: Se debe contar con procedimientos escritos que definan la forma de producir, como monitorear los parmetros del proceso y criterios para la ejecucin de las tareas. Y se deben mantener registros escritos de los procesos, equipos y personal calificado.
Inspeccin y Ensayos: Se deben establecer y mantener procedimientos por escrito sobre la manera de inspeccionar y ensayar los productos que se reciben de otros proveedores, los productos intermedios que se fabriquen y los productos finales del proceso de fabricacin. Deben existir procedimientos por escrito para la inspeccin y ensayo de los productos en la etapa de Recepcin (Materias Primas y partes a utilizar), Proceso de Fabricacin y Salida de los Productos Finales.
Control de los Equipos de Inspeccin, Medicin y Ensayo: Los equipos utilizados para realizar mediciones y ensayos deben ser controlados y calibrados peridicamente. Tambin se debe medir la incertidumbre del dispositivo de medicin, la cual debe ser compatible con el ensayo que se desea realizar.
Estado de Inspeccin y Ensayo: Se debe identificar adecuadamente el estado de inspeccin y ensayo de los lotes fabricados (Conforme, No Conforme), asegurando que slo los productos aprobados puedan ser despachados o instalados.
Control de Productos No Conformes: Se deben fijar procedimientos por escrito acerca de lo que se va a hacer con los lotes de producto no conforme.
Acciones Correctivas y Preventivas: Las acciones correctivas son aquellas que se ejecutan cuando se descubre una no conformidad en un producto o se presenta una queja de un cliente. Las acciones preventivas se deben realizar cuando se encuentran causas potenciales de no conformidad.
Manipulacin, Almacenamiento, Embalaje y Entrega: Se deben establecer procedimientos por

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escrito sobre cmo conservar, embalar y entregar los productos fabricados sin que se produzca deterioro de la calidad de los mismos.
Registros de la Calidad: Toda la informacin que produce el Sistema de la Calidad debe registrarse (almacenarse), ya sea en papel o en un sistema informtico. Esta informacin debe mantenerse y estar a disposicin del cliente.
Auditoras Internas de la Calidad: Una auditora es un examen objetivo realizado por personas calificadas para evaluar sistemas de la calidad. Es necesario disponer de un plan de auditoras internas, a realizar peridicamente por personal calificado independiente del responsable de la actividad que se va a auditar.
Capacitacin del Personal: La base fundamental de la calidad es la capacitacin. Por muy bueno que sea el sistema de la calidad, si el personal no est suficientemente capacitado el sistema no funcionar.
Servicios Postventa: Se debe contar con procedimientos por escrito para suministrar servicios postventa, cuando ste sea un requisito necesario.
Tcnicas Estadsticas: Se debe identificar la necesidad de utilizar tcnicas estadsticas en distintas etapas del proceso productivo.
stos son los elementos de un sistema de la calidad que describe uno por uno la norma ISO 9000. Pero habamos dicho que el trmino SISTEMA significa que deben funcionar todos juntos. Cada elemento del sistema debe ser puesto en funcionamiento, pero es muy importante que el Sistema de la Calidad en su conjunto funcione como un todo organizado, para que se pueda garantizar la calidad de los productos y servicios que se producen. Correspondencia ISO 9000:1994 - ISO 9000:2000
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ISO 9001:2000 4. Sistema de Gestin de la Calidad 4.1 Requisitos generales 4.2 Requisitos de la documentacin 4.2.2 Manual de la calidad 4.2.3 Control de los documentos 4.2.4 Control de los registros 5.1 Compromiso de la direccin 5.2 Enfoque al cliente 5.3 Poltica de la calidad 5.4.1 Planificacin. Objetivos de la calidad 5.4.2 Planificacin del sistema de gestin de la calidad 5.5.1 Responsabilidad y autoridad 5.5.2 Representante de la direccin 5.5.3 Comunicacin interna 5.6 Revisin por la direccin 5.6.2 Informacin para la revisin 5.6.3 Resultados de la revisin 6.1 Provisin de recursos 6.2 Recursos humanos 6.2.2. Competencia, toma de conciencia y formacin 6.3 Infraestructura 6.4 Ambiente de trabajo 7.1 Planificacin de la realizacin del producto 7.2 Procesos relacionados con el cliente (7.2.1 y 7.2.2) 7.2.3 Comunicacin con el cliente 7.3 Diseo y desarrollo 7.4 Compras 7.5.1 Control de la produccin y de la prestacin del servicio 7.5.2 Validacin de los procesos 4.4 Control del diseo 4.6 Compras 4.9 Control de los procesos 4.2 Sistema de la calidad. Planificacin de la calidad 4.3 Revisin del contrato 4.2 Sistema de la Calidad. Planificacin de la calidad 4.1.2 Organizacin. Responsabilidad y autoridad 4.1.2 Organizacin. Representante de la direccin 4.1.2 Organizacin. Revisiones por la direccin 4.1.2 Organizacin. Recursos 4.18 Formacin 4.1.1 Poltica de la calidad ISO 9001:1994 4.2 Sistema de la Calidad. Generalidades 4.2 Procedimientos del sistema de calidad 4.2 Sistema de la calidad. Generalidades 4.5 Control de la documentacin y de los datos 4.16 Control de los registros de calidad
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Administracin de la Calidad ISO 9001:2000

7.5.3 Identificacin y trazabilidad 7.5.4 Propiedad del cliente 7.5.5 Preservacin del producto 7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medicin 8.1 Medicin, anlisis y mejora. Generalidades 8.2.1 Satisfaccin del cliente 8.2.2 Auditora interna 8.2.3 Seguimiento y medicin de procesos 8.2.4 Seguimiento y medicin del producto 8.3 Control del producto no conforme 8.4 Anlisis de datos 8.5.1 Mejora continua 8.5.2 Accin correctiva 8.5.3 Accin preventiva 4.14 Acciones correctoras y preventivas 4.17 Auditoras internas de la calidad 4.10 Inspeccin y ensayo 4.13 Control de los productos no conformes 4.20 Tcnicas estadsticas
ISO 9001:1994
4.8 Identificacin y trazabilidad de los productos 4.12 Estado de inspeccin y ensayo 4.7 Control de los productos suministrados por el cliente 4.15 Manipulacin, Almacenamiento, Embalaje, Conservacin y Entrega 4.11 Control de los equipos de inspeccin, medicin y ensayo
Mantenimiento del sistema de calidad
La norma ISO 9000:2000 define la auditora de calidad como: Proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditora y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensin en que se cumplen los criterios de auditora
ISO 9000:2000 Apartado 3.9.1
Los diferentes actores en una auditora son:
Auditor/es: son las personas que llevan a cabo la auditora. Slo las personas que cumplen con ciertos requisitos necesarios pueden realizar una auditora de calidad.
Auditado: Es la organizacin o parte de la organizacin que se somete a la auditora.
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Cliente: Es la persona u organizacin que solicita la auditora.
El cliente y el auditado pueden pero no tienen por qu ser la misma persona u organizacin.
Clasificacin de las auditoras en funcin de las actividades:
Las auditoras pueden abarcar a toda la empresa en general o nicamente a determinados sectores de actividad, a un proceso, servicio o producto concreto. La metodologa y las tcnicas a emplear son en los diferentes tipos de auditoras muy similares, pero, para preparar las auditoras hay que actuar de distinta forma segn las actividades; por ello es esta clasificacin de gran importancia.
Auditora del sistema de Calidad:
Esta auditora tiene por objeto verificar la eficacia del sistema de calidad implantado en la empresa o en un sector concreto para asegurar la calidad del conjunto de sus productos y servicios. Este tipo de auditora abarca mucho ms que una auditora de proceso o producto.
Auditora del proceso:
La auditora de procesos pretende verificar la eficacia del sistema de la calidad implantado en un proceso particular para asegurar la calidad de un producto o de un servicio. Se comprueba que las caractersticas del proceso cumplen con las especificaciones que de l se esperan.
Las caractersticas de un proceso son las siguientes:
Qu debe hacerse Quin debe llevarlo a cabo Dnde y cmo debe ser hecho Qu materiales, equipamientos y documentos son necesarios Cmo debe ser dirigido y registrado
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La rigurosidad con que deben ser analizadas y cumplidas las caractersticas del proceso depende de la complejidad del proceso.
Auditora de producto o servicio:
Estas auditoras verifican la adecuacin de las caractersticas de uno o de varios productos o servicios con las necesidades de los clientes y los reglamentos y normas con los que deben mantener la conformidad. Podra considerarse como una supervisin del producto. Hay auditoras de producto acabado y auditoras intermedias.
Clasificacin de las auditoras en funcin de las responsabilidades:
Auditoras internas de calidad Auditoras internas o de primera parte

El cliente y el auditado son la misma organizacin. Es decir, es organizada por la propia empresa, en sus propias instalaciones. Aunque puede existir una peticin del propio sector de la empresa o de otro sector para que se lleve a cabo.
CLIENTE = AUDITADO
AUDITOR 1. Pertenece a organizacin cliente o auditado. 2. Organismo auditor
El auditor puede ser en este caso un miembro de la misma organizacin o una persona o grupo de personas subcontratadas, es decir, externas a la organizacin.
La auditora interna de la calidad es la nica herramienta de mejora impuesta por las norma ISO 9001:2000 y es el medio de verificar que el sistema de la calidad implantado resulta apropiado y
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adems supone una herramienta de mejora permanente en la empresa.
Los resultados de este tipo de auditoras se presentan al responsable del sector auditado que extraer personalmente las conclusiones
La auditora interna oportunas, de acuerdo con la direccin y con el cliente. El anlisis de resultados y las conclusiones de la auditora son documentos internos de la empresa.
Auditoras de Segunda Parte
El cliente y el auditado no son la misma organizacin. Son auditoras externas. El auditor en este caso no pertenece a la organizacin auditada sino que proviene de la organizacin cliente o es una persona o grupo de personas subcontratadas, externas tanto al cliente como al auditado.
CLIENTE
AUDITADO
AUDITOR - Pertenece a Organizacin cliente - Empresa subcontratada
La decisin de iniciar la auditora procede en este caso del cliente y debe ser aceptada por el suministrador que tiene, la empresa puede oponerse a someterse a dicha auditora, pero entonces tiene que enfrentarse a las posibles consecuencias, como la posible ruptura de relaciones comerciales. El cliente puede solicitar este tipo de auditora por varios motivos:
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- Auditora de evaluacin: antes de comenzar una relacin contractual con un suministrador, puede desear que se someta a una auditora para hacer una evaluacin del mismo. - Auditora de seguimiento: dentro de un marco contractual, el cliente puede desear evaluar de forma peridica a su suministrador. - Dentro del marco contractual, puede desearse evaluar al suministrador despus por ejemplo de la implantacin de una plan de acciones correctoras emprendido ante los resultados de una auditora anterior.
En este marco la auditora es una herramienta de mejora basada en un marco de colaboracin entre cliente y suministrador.
Los resultados de este tipo de auditoras deben permanecer en el marco de relaciones cliente/ suministrador.
Auditoras de Tercera parte o de Certificacin

Esta auditora la solicita la empresa a un organismo independiente y reconocido y tiene por objeto la evaluacin de la organizacin con la intencin de encuadrar sus actividades en el marco de un modelo determinado (por ejemplo la norma ISO 9001).
CLIENTE = AUDITADO
AUDITOR
Las auditoras otorgan la concesin, conservacin o revocacin de una homologacin, certificacin, calificacin, consentimiento o habilitacin concreta. Este tipo de auditoras tienen una serie de reglamentos, segn el tipo de evaluacin.
La auditora del sistema de calidad ms conocida es la efectuada a partir de la norma internacional ISO 9001. Estas son certificaciones del sistema de calidad, pero tambin pueden efectuarse
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certificaciones de productos y servicios. La norma que rige las auditoras de certificacin de los sistemas de gestin de la calidad segn la ISO 9001 es la ISO 19.011. En un apartado posterior se explicar con ms profundidad el procedimiento de certificacin segn la norma ISO 9001.
Objetivos de las auditoras

Las auditoras de calidad son una herramienta esencial de la gestin de calidad. Pero hay que saber emplear esta herramienta. Para ello es necesario antes de llevar a cabo cualquier auditora en el campo de la calidad, preguntarnos primero Cul es el motivo por el que se hace esta auditora? Las auditoras ofrecen una comparacin de lo que es y lo que debera ser, por lo que se convierten en la base para lograr un proceso de mejora continua en la empresa. Para lograrlo hay que seguir estos pasos:
Establecer las desviaciones a travs de las auditoras de calidad Analizar dichas desviaciones Establecer objetivos y planificar acciones correctoras Llevar a cabo las correspondientes acciones correctoras Controlar los resultados Asegurar los resultados Establecer nuevos objetivos
Recuadro informativo Pasos de las auditoras ordenadas segn el ciclo Deming de la mejora
Analizar las desviaciones Establecer objetivos Planificar las acciones correctivas
Asegurar los resultados
A C
Controlar los resultados
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P D
Llevar a cabo las acciones correctivas
Uno de los objetivos de las auditoras de calidad es evaluar si es necesario introducir acciones de mejora o correctoras. Las auditoras son uno de los instrumentos que nos proporciona la gestin de la calidad para el logro de la mejora continua. (Esta mejora puede explicarse empleando el ciclo PDCA.)
No hay que confundir la auditora con la inspeccin o el control de un proceso o la aceptacin de un producto.
Desarrollo de una auditora de calidad

Fases de una auditora de calidad:
1. Establecer los objetivos de la auditora de calidad: Antes de comenzar a realizar una auditora hay que establecer qu desea lograrse con ella. Los objetivos concretos perseguidos ayudarn a establecer el tipo de auditora ms adecuado, adems de su campo y profundidad. 2. Establecer el campo y profundidad: Consiste en definir el objeto de la auditora (si va a ser de producto, proceso o sistema) as como decidir si es interna o externa. 3. Establecer la frecuencia: Dado que el objetivo de las auditoras de calidad es la mejora continua, no tendra sentido no realizarlas de modo regular. Pero la periodicidad con que deben hacerse dependen del objeto de la auditora. Por ejemplo, las auditoras de producto suelen repetirse con mucha frecuencia, incluso puede ser diaria. Sin embargo, la auditora de certificacin segn la ISO 9001 se realiza una vez cada tres aos con una revisin anual. 4. Designar a los auditores: El nmero y calificacin de los auditores depende del tipo y frecuencia con que se vayan a llevar a cabo. Si se precisa de un equipo auditor, es preciso nombrar a un jefe del equipo que tendr la responsabilidad del mismo. 5. Cualificacin de los auditores: Depende del tipo de auditora har falta conseguir una especial cualificacin para las personas que vayan a llevar a cabo las auditoras. Sobre la formacin especfica para los auditores, se habla con ms detalle en el apartado Requisitos de los auditores.
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6. Preparar el plan de auditora: como base para proceder de una forma estructurada; en l se especifican todos los aspectos organizativos de las auditoras como por ejemplo, las entidades afectadas, orden del procedimiento, distribucin de tareas, fechas, definicin de responsabilidades. 7. Recoger informacin sobre las entidades objeto de la auditora: Esta actividad es de vital importancia cuando se trata de auditoras externas, ya que con ello se logra que el equipo auditor tome contacto con la filosofa y metas de la empresa, sus productos y procesos, la organizacin de la empresa, las tareas concretas y funcionamiento del rea objeto de la auditora, y relaciones con clientes externos e internos y con los proveedores. 8. Clasificar la documentacin: Se desarrolla en funcin del tipo de auditora del que se trate. Hay que comprobar que los documentos necesarios estn disponibles. 9. Preparar Checklist o lista de chequeo: En algunos casos no ser necesario stas porque ya estarn disponibles de auditoras previas. Las entidades de certificacin y otras organizaciones publican checklist que pueden emplearse como base y modelo por las empresas. 10. Anunciar la auditora y llevar a cabo las conversaciones iniciales: La unidad que va a ser objeto de la auditora tiene que ser informada con suficiente antelacin. No se trata de un control por sorpresa. Hay que procurar que tengan el suficiente tiempo para prepararse. Adems es importante que conozcan los objetivos de la misma y sean informados sobre todos los detalles importantes. Con ello conseguiremos lograr su colaboracin, adems de garantizar la objetividad de la auditora. En la reunin inicial se renen los miembros del equipo de auditora con los mximos responsables de la entidad objeto de la auditora y se les explica tanto el plan como el sistema que va a seguir la auditora y recursos necesarios. 11. Llevar a cabo la auditora preliminar para identificar algunos problemas que pueden ser corregidos 12. Elaborar el informe de auditora en el que se presentan los resultados de la misma, expresados como una comparacin entre lo que debe ser y lo que es en la realidad. Su profundidad y contenido depende del tipo de auditora del que se trate, pero en lo esencial suele contener los siguientes puntos:
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Informaciones generales: como fecha, departamento, tipo de auditora Componentes del equipo auditor Objetivos de la auditora Resultados de la comprobacin Aspectos relevantes a considerar en el transcurso de la auditora Responsables de las medidas a aplicar
No deben incluir comentarios ni propuestas acciones de mejora, este punto corresponde a los responsables competentes.
13. Comprobar la eficacia del proceso de la auditora: El propio proceso de la auditora debera ser objeto de mejora continua, deben ser analizados los problemas y fallos que han surgido durante la auditora, las propuestas que puedan venir tanto de los miembros del equipo de auditora como del cuerpo auditado, para buscar potenciales de mejora. Adems debe estarse pendiente a posibles cambios en las leyes, normas o recomendaciones.
Es importante advertir que no todas las fases se presentan cada vez que se lleva a cabo una auditora.
Depender en gran medida de la complejidad, amplitud de la misma y si es la primera vez que se realiza o ya se ha realizado en otras ocasiones. Auditora de certificacin: Cuando se desea certificar el sistema de gestin de la calidad segn la norma ISO 9001 deben seguirse una serie de pasos que se detallan a continuacin:
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Auditora de Certificacin
1. Evaluacin de la documentacin por el organismo: El organismo certificador recibe, antes de que la auditora tenga lugar, la documentacin correspondiente del sistema de calidad del cliente para una primera revisin. Si la documentacin no satisface todos los requisitos de la norma, el organismo certificador dejar constancia de las desviaciones encontradas para que sean corregidas antes de la auditora. 2. Elaboracin del Programa de Auditora: Ser realizado por la entidad certificadora y enviado a la empresa para su aceptacin. 3. Auditora de certificacin: Comienza con una reunin inicial con la direccin de la empresa y los responsables de primer nivel.
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A continuacin se procede a realizar la auditora, verificando en cada rea, que las tareas descritas en los procedimientos e instrucciones se cumplen de acuerdo con lo estipulado en ellos. Cada tarea se revisar con cada responsable de llevarla a cabo. Una reunin final cierra la auditora. En ella el equipo auditor presenta a la direccin de la empresa el Informe de auditora.
4. Emisin del correspondiente certificado: La emisin del correspondiente certificado slo se produce si la auditora de certificacin ha sido realizada con xito, es decir, si el informe de auditora correspondiente no determina que hay fallos cuya gravedad impiden otorgar el certificado. En algunos casos, si hay errores graves pero que pueden resolverse con cierta rapidez, puede darse un tiempo para implantar las medidas correctoras correspondientes, y al finalizar el periodo otorgado, repetir la auditora. 5. Auditora de revisin despus del primer ao: El certificado tiene una validez de tres aos pero una vez al ao se realiza una auditora de revisin Si las auditoras de revisin no son superadas con xito, suponen la inmediata retirada del correspondiente certificado. 6. Auditora de revisin despus del segundo ao. 7. Nueva Auditora de certificacin: Al final del tercer ao, si la empresa desea continuar certificada, se repite el proceso que acabamos de explicar.
Requisitos de los auditores

Los requisitos exigidos a los auditores varan segn el tipo de auditora. Hay una serie de requisitos generales o cualidades que todo auditor debe reunir:
Imparcialidad (Las auditoras no deben ser llevadas a cabo por personas que tengan una responsabilidad directa en el rea auditada), objetividad y honradez.
Capacidad de anlisis y sntesis. Capacidad de comunicacin y diplomacia.

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Capacidad de juicio. Tolerancia. Rigor en los hechos. Concentracin.
En funcin de la especificidad del campo tratado, el auditor deber poseer una preparacin relacionada con el objeto de la auditora.
Por ejemplo en el caso de las auditoras internas, suele ser necesario formar a personal de la empresa en temas como:
Conocimiento y comprensin del proceso de auditoras y normativa de base. Bases de la gestin de calidad. Bases estadsticas. Tcnicas para la solucin de problemas como por ejemplo las Q729. Cmo escribir informes de auditora. Informacin especfica sobre producto, proceso o sistema.
Hay otra serie de requisitos ms o menos exigentes segn de qu clase de auditora tratemos. Los requisitos ms exigentes son los de aquellos auditores que participan en auditoras de certificacin, es decir, auditores de tercera parte. Como ya se ha dicho, la certificacin puede darse segn distintas normas o documentos equivalentes. Nosotros vamos a estudiar con ms profundidad los requisitos exigidos a los auditores en el caso de una certificacin segn la norma ISO 9001.
La norma ISO 19011:2002 determina las exigencias de los auditores de tercera parte:
Experiencia: cuatro aos de experiencia dentro del campo de la calidad, de los cuales un mnimo de dos debern ser en actividades relacionadas con el aseguramiento de la calidad. Participacin en al menos cuatro auditoras, con un mnimo de veinte das. El requisito de experiencia se hace ms exigente para aquellas personas que no tengan un ttulo universitario.
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Formacin: Debe demostrarse a travs de un examen tener un profundo conocimiento de las normas de calidad, de las tcnicas de calidad, estadstica y tcnicas para llevar a cabo entrevistas. (Para preparar dichos exmenes existen distintos cursos de preparacin.) Con cierta periodicidad tienen que realizar cursos de actualizacin para mantener sus conocimientos al da y realizar un examen cada tres aos. Adems, deben demostrar que siguen activos en el rea de calidad y realizando auditoras.
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Administracin de la Calidad Resumen

En esta Unidad aprendimos los siguientes aspectos: a) Los sistemas de calidad, son importantes para toda empresa, grande o pequea, para poder competir en un mercado global y enfrentar con xito a sus competidores internacionales, ya que sus productos sern apreciados por sus clientes. b) La importancia de la planeacin de los sistemas de calidad, considerando las fases ms importantes para llevarla a cabo, y que son: la mercadotecnia, el diseo y desarrollo de nuevos productos o su mejora continua, el control de las adquisiciones de materia prima y de partes o componentes que se requieren para la manufactura o la prestacin de los servicios que ofrecemos a nuestros clientes y la planeacin de los procesos de manufactura. c) Debemos considerar todas las fases de la produccin hasta la entrega de nuestros productos o servicios que ofrecemos a nuestros clientes, ya que de ello depende en gran medida su calidad. d) La ISO desde sus inicios se ha dedicado a la coordinacin de la elaboracin de normas internacionales con el objeto de promover la estandarizacin de los productos a nivel internacional, siendo un foro dnde participan ms de 140 pases y se ponen de acuerdo para conciliar todos los intereses de sus miembros. Es as como en 1987 surge la norma ISO 9000 en sus primeras versiones, la cual parti de una iniciativa de los ingleses y hoy por hoy es una norma que se aplica a nivel internacional con el objeto de que todos entendamos que es un sistema de calidad y cmo se mantiene en una mejora continua. e) Dentro de la Norma ISO 9000, juega un papel importante el Manual de Calidad y otra documentacin anexa, misma que debe de controlarse y mantenerse actualizada, incluyendo las mejoras o correccin de fallas tanto en los procesos de manufactura como en otros procedimientos administrativos internos en las empresas. f) Con el objeto de garantizar el cumplimiento de la Norma han surgido empresas a nivel internacional que extienden los Certificados de cumplimiento mediante auditoras a los sistemas de calidad de las empresas que desean obtener estos certificados. Por ello es importante conocer cmo se llevan a cabo estas auditoras y en qu consisten para poder cumplir con las exigencias de la Norma ISO 9000.
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Bibliografa
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Glosario de Trminos de E-CBNC

Parte constitutiva de una Norma Tcnica de Competencia Laboral que describe el conjunto de circunstancias laborales posibles en las que una persona debe ser capaz de demostrar dominio sobre el elemento de competencia. Es decir, el campo de aplicacin describe el ambiente laboral donde el individuo aplica el elemento de competencia y ofrece indicadores para juzgar que las demostraciones del desempeo son suficientes para validarlo. Aptitud de un individuo para desempear una misma funcin productiva en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Esta aptitud se logra con la adquisicin y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son expresados en el saber, el hacer y el saber-hacer. Parte constitutiva de una Norma Tcnica de Competencia Laboral que se refiere al conjunto de atributos que debern presentar tanto los resultados obtenidos, como el desempeo mismo de un elemento de competencia; es decir, el cmo y el qu se espera del desempeo. Los criterios de desempeo se asocian a los elementos de competencia. Son una descripcin de los requisitos de calidad para el resultado obtenido en el desempeo laboral; permiten establecer si se alcanza o no el resultado descrito en el elemento de competencia. Es la descripcin de la realizacin que debe ser lograda por una persona en al mbito de su ocupacin. Se refiere a una accin, un comportamiento o un resultado que se debe demostrar por lo tanto es una funcin realizada por un individuo. La desagregacin de funciones realizada a lo largo del proceso de anlisis funcional usualmente no sobrepasa de cuatro a cinco niveles. Estas diferentes funciones, cuando ya pueden ser ejecutadas por personas y describen acciones que se pueden lograr y resumir, reciben el nombre de elementos de competencia. Parte constitutiva de una Norma Tcnica de Competencia Laboral que hace referencia al conocimiento y comprensin necesarios para lograr el desempeo competente. Puede referirse a los conocimientos tericos y de principios de base cientfica que el alumno y el trabajador deben dominar, as como a sus habilidades cognitivas en relacin con el elemento de competencia al que pertenecen. Hacen referencia a los objetos que pueden usarse como prueba de que la persona realiz lo establecido en la Norma Tcnica de Competencia Laboral. Las evidencias por producto son pruebas reales, observables y tangibles de las consecuencias del desempeo. Las Normas Tcnicas de Competencia Laboral incluyen tambin la referencia a las actitudes subyacentes en el desempeo evaluado.
Campo de aplicacin
Competencia laboral
Criterio de desempeo
Elemento de competencia
Evidencia de conocimiento
Evidencia por producto
Evidencia de actitud
Anlisis de Estructuras Metalrgicas
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Evidencia por desempeo
Parte constitutiva de una Norma Tcnica de Competencia Laboral, que hace referencia a una serie de resultados y/o productos, requeridos por el criterio de desempeo y delimitados por el campo de aplicacin, que permite probar y evaluar la competencia del trabajador. Cabe hacer notar que en este apartado se incluirn las manifestaciones que correspondan a las denominadas habilidades sociales del trabajador. Son descripciones sobre variables o condiciones cuyo estado permite inferir que el desempeo fue efectivamente logrado. Las evidencias directas tienen que ver con la tcnica utilizada en el ejercicio de una competencia y se verifican mediante la observacin. La evidencia por desempeo se refiere a las situaciones que pueden usarse como pruebas de que el individuo cumple con los requerimientos de la Norma Tcnicas de Competencia Laboral. Proceso por medio del cual se construye un desarrollo individual referido a un grupo comn de competencias para el desempeo relevante de diversas ocupaciones en el medio laboral. Unidad autnoma integrada por unidades de aprendizaje con la finalidad de combinar diversos propsitos y experiencias de aprendizaje en una secuencia integral de manera que cada una de ellas se complementa hasta lograr el dominio y desarrollo de una funcin productiva. Documento en el que se registran las especificaciones con base en las cuales se espera sea desempeada una funcin productiva. Cada Norma Tcnica de Competencia Laboral esta constituida por unidades y elementos de competencia, criterios de desempeo, campo de aplicacin y evidencias de desempeo y conocimiento.
Formacin ocupacional
Mdulo ocupacional
Norma Tcnica de Competencia Laboral
Glosario De Trminos De E-CBCC

Competencias contextualizadas Metodologa que refuerza el aprendizaje, lo integra y lo hace significativo.
Competencias Laborales
Se definen como la aptitud del individuo para desempear una misma funcin productiva en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Esta aptitud se logra con la adquisicin y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son expresadas en el saber, el saber hacer, el saber ser y el saber estar. Son las que identifican el saber y el saber hacer en los contextos cientfico terico, tecnolgico, analtico y lgico. Estas hacen referencia a los procesos cognitivos internos necesarios para simbolizar, representar ideas, imgenes, conceptos u otras abstracciones. Dotan al alumno de habilidades para inferir, predecir e interpretar resultados.
Competencias bsicas
Competencias Analticas
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Competencias Cientfico Tericas
Son las que le confieren a los alumnos habilidades para la conceptualizacin de principios, leyes y teoras, para la comprensin y aplicacin a procesos productivos; y propician la transferencia del conocimiento. Se refieren a las habilidades de razonamiento que le permiten analizar la validez de teoras, principios y argumentos, as mismo, le facilitan la comunicacin oral y escrita. Estas habilidades del pensamiento le permiten pasar del sentido comn a la lgica propia de las ciencias. En estas competencias se encuentra tambin el manejo de los idiomas. Hacen referencia a las habilidades, destrezas y conocimientos para la comprensin de las tecnologas en un sentido amplio, que permite desarrollar la capacidad de adaptacin en un mundo de continuos cambios tecnolgicos. Son las que identifican el saber, el saber hacer, el saber ser y el saber hacer; en los contextos de informacin, ambiental, de calidad, emprendedor y para la vida. Se refieren a la aplicacin de conceptos, principios y procedimientos relacionados con el medio ambiente, para el desarrollo autosustentable.
Competencias Lgicas
Competencias Tecnolgicas
Competencias clave
Competencias Ambientales
Competencias de Calidad
Se refieren a la aplicacin de conceptos y herramientas de las teoras de calidad total y de aseguramiento de la calidad, y su relacin con el ser humano.
Competencias Emprendedoras
Son aquellas que se asocian al desarrollo de la creatividad, fomento del autoempleo y fortalecimiento de la capacidad de autogestora.
Competencias de informacin
Se refieren a las habilidades para la bsqueda y utilizacin de diversas fuentes de informacin, y capacidad de uso de la informtica y las telecomunicaciones. Competencias referidas al desarrollo de habilidades y actitudes sustentadas en los valores ticos y sociales. Permiten fomentar la responsabilidad individual, la colaboracin, el pensamiento crtico y propositivo y la convivencia armnica en sociedad. Puede ser entendida como la forma en que, al darse el proceso de aprendizaje, el sujeto establece una relacin activa del conocimiento y sus habilidades sobre el objeto desde un contexto cientfico, tecnolgico, social, cultural e histrico que le permite hacer significativo su aprendizaje, es decir, el sujeto aprende durante la interaccin social, haciendo del conocimiento un acto individual y social. Esta contextualizacin de las competencias le permite al educando establecer una relacin entre lo que aprende y su realidad, reconstruyndola.
Competencias para la vida
Contextualizacin
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Matriz de competencias
Describe las competencias laborales, bsicas y claves que se contextualizan como parte de la metodologa que refuerza el aprendizaje, lo integra y lo hace significativo. Presenta de manera concentrada, las estrategias sugeridas a realizar a lo largo del mdulo para la contextualizacin de las competencias bsicas y claves con lo cual, al desarrollarse el proceso de aprendizaje, se promueve que el sujeto establezca una relacin activa del conocimiento sobre el objeto desde situaciones cientficas, tecnolgicas, laborales, culturales, polticas, sociales y econmicas. Es una estructura integral multidisciplinaria y autosuficiente de actividades de enseanza-aprendizaje, que permite alcanzar objetivos educacionales a travs de la interaccin del alumno con el objeto de conocimiento.
Matriz de contextualizacin
Mdulo autocontenido
Mdulos autocontenidos Estn diseados para atender la formacin vocacional genrica en un rea disciplitransversales naria que agrupa varias carreras.
Mdulos autocontenidos Estn diseados para atender la formacin vocacional y disciplinaria en una carrera especficos especfica. Estn diseados con la finalidad de atender las necesidades regionales de la formaMdulos autocontenidos cin vocacional. A travs de ellos tambin es posible que el alumno tenga la posibioptativos lidad de cursar un mdulo de otra especialidad que le sea compatible y acreditarlo como un mdulo optativo. Conforman una estructura eclctica que proporciona los conocimientos disciplinarios cientficos, humansticos y sociales orientados a alcanzar las competencias de formacin genrica. Apoyan el proceso de integracin de la formacin vocacional u ocupacional, proporcionando a los alumnos los conocimientos cientficos, humansticos y sociales de carcter bsico y propedutico, que los formen para la vida en el nivel de educacin media superior, y los preparen para tener la opcin de cursar estudios en el nivel de educacin superior. Con ello, se avala la formacin de bachiller, de naturaleza especializada y relacionada con su formacin profesional. Especifican los contenidos a ensear, proponen estrategias tanto para la enseanza como para el aprendizaje y la contextualizacin, as como los recursos necesarios para apoyar el proceso de enseanza-aprendizaje y finalmente el tiempo requerido para su desarrollo.
Mdulos integradores
Unidades de aprendizaje
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Glosario de Trminos Tcnicos

Aleacin Materia compuesta de dos o ms elementos de los cuales por lo menos uno es un metal elemental. Es un fenmeno reversible en el que ciertos metales pueden existir en ms de una estructura cristalina. Es el mtodo para determinar las transformaciones de un metal, emplendolo para determinar las temperaturas crticas requeridas para construir un diagrama de equilibrio. Es el provocado en la superficie de un metal por medio de un agente qumico para revelar los detalles estructurales. Aleacin de cobre y estao donde el cobre se encuentra en mayor proporcin. Combinacin de carbono con uno o ms elementos metlicos. Uno de los polos de la electrlisis donde los electrones entran en un sistema de operacin como en una batera o un tubo de rayos X. Proceso mediante el cual se introduce carbono y nitrgeno en una aleacin mantenindola arriba de la lnea de transformacin. Fuerza de atraccin entre los tomos o molculas. Fase intermedia de una aleacin, donde el enlace atmico puede variar desde metlico hasta inico. La capacidad de conducir electricidad con frecuencia se relaciona a la conductividad trmica. En general los metales son buenos conductores tanto del calor como de la electricidad. Muchos plsticos son buenos aisladores (conductores pobres), tanto para el calor como para la electricidad. La conductividad se mide y tabula en forma negativa, esto es, se mide la resistencia del material. Por tanto, un material que tiene baja resistencia es un buen conductor y uno que tiene alta resistencia es un buen aislador. La cantidad de calor que pasa de una parte de un cuerpo slido a otro est gobernado por el rea de la seccin transversal del cuerpo, la longitud, la diferencia de temperatura en la direccin del flujo de calor y una propiedad fsica llamada conductividad trmica. Esta propiedad es importante tanto para el diseo como para la manufactura. Aquellos con alta conductividad pueden ser tiles para intercambiadores de calor. Los de baja conductividad se llaman con frecuencia aisladores y pueden ser materiales importantes para la construccin.
Alotropa
Anlisis trmico
Ataque qumico
Bronce Carburo Ctodo Cianuracin Cohesin Compuesto intermetlico
Conductividad elctrica
Conductividad trmica
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Cristal
Compuesto de tomos en estado slido arreglados en tres dimensiones. Es la distribucin de los tomos en una molcula y de estas en los cristales con posiciones relativamente fijas, con los tomos oscilando alrededor de puntos fijos, en equilibrio dinmico dando una simetra al cristal que es una estructura rgida formada de numerosos tomos que se unen a lo largo de hileras hasta formar una capa superficial y lisa, otros tomos forman la siguiente capa sobrepuesta a la primera y as sucesivamente durante la cristalizacin. Transformacin desde la fase lquida el enfriarse a la fase slida cristalina. En general, la corrosin de los metales se define como el deterioro del material causado por la accin qumica de algn medio que lo rodea o est en contacto, usualmente en forma lquida o gaseosa. El fenmeno puede ocurrir muy rpidamente bajo algunas condiciones con algunos metales y muy lentamente en otras situaciones. Fuerza que aplicada sobre un cuerpo que causa el deslizamiento de la otra parte en direccin paralela a su plano de contacto. El costo del material no es una propiedad funcional como son la resistencia, la densidad y las otras que se han expuesto, pero es una cualidad variable extremadamente importante ya que con frecuencia es el factor de influencia principal en la eleccin de materiales. Para poder usarse un material debe tener una forma especfica, en el lugar adecuado y al tiempo correcto. Calificacin que se da a un objeto daado. Desviacin o cambio de la forma original. Cristal con un crecimiento de forma arborescente. Desplazamiento irreversible cortante de una parte M cristal con relacin a otra. Grfica que muestra la relacin entre los constituyentes de una aleacin. Movimiento espontneo de molculas o tomos en una red cristalina. Defecto lineal observado en la estructura de un cristal. Un disco con parafina es sencillamente un disco de pulidora cubierto con una capa de parafina de alto punto de fusin o con un pao de billar o lona que se han impregnado con parafina. Resistencia de un material ha ser rayado o penetrado. Caracterstica de un material a deformarse por una fuerza externa y recuperar su forma original.
Cristalinas
Cristalizacin
Corrosin
Corte
Costo
Defecto Deformacin Dendrita Deslizamiento Diagrama de fase Difusin Dislocacin Disco con parafina Dureza Elasticidad
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Electrolito Endurecimiento Enlace qumico Equilibrio Estructura columnar Estructura de la red Fase Fibra Fisura Formabilidad Fusin congruente Grano Homogneo ndices de Miller Intercristalino ln Macroestructura Matriz Metal
Solucin comnmente lquida que conduce una corriente elctrica. Incremento de la dureza por medio de un tratamiento adecuado. Un enlace qumico es la unin entre dos tomos para formar una entidad de orden superior, como una molcula o una estructura cristalina. Balance en la composicin, temperatura y presin de una fase en un sistema de aleacin. Apariencia gruesa en la estructura de los granos. Trmino para designar las fronteras de grano de un constituyente. Porcin fsicamente distinta y homognea en una aleacin. Forma de orientacin de los cristales de un metal generalmente por estiramiento. Falla causada por la corrosin y esfuerzo externo. Deformacin plstica con la que un metal puede conformarse nuevamente. Fusin isotrmica durante la cual la fase lquida y slida tienen la misma composicin durante la transformacin. Cristal individual de un metal. Con las mismas caractersticas de fase. Serie de planos en una estructura cristalina. Entre los granos o cristales de un metal. tomo con una carga elctrica. Superficie atacada qumicamente que se observa en una amplificacin que no exceda diez dimetros. Fase principal en la que se agrega otro constituyente. Material opaco y lustroso, buen conductor de la electricidad y el calor maleable, dctil y pulido refleja la luz. La metalografa es, esencialmente, el estudio de las caractersticas estructurales o de constitucin de un metal o una aleacin para relacionar sta con las propiedades fsicas y mecnicas.
Metalografa
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Nitruracin Normalizacin Plasticidad Precalentamiento
Contacto con un compuesto nitrogenado mantenindola a una temperatura adecuada. Calentamiento a una temperatura adecuada arriba M intervalo de transformacin y enfriada al aire. Deformacin de un metal no elsticamente pero sin ruptura. Calentamiento previo a un tratamiento mecnico o trmico. Las propiedades fsicas estn asociadas con la estructura atmica. Estas propiedades incluyen densidad (peso por unidad de volumen), tipo cristalino, espaciamiento atmico, calor especfico, resistencia terica y punto de fusin. Las diferencias en las propiedades fsicas de diferentes materiales pueden ser importantes por varias razones. Las propiedades qumicas (reaccin con otros materiales) son de inters para todos los materiales porque afectan la capacidad para combinarse o alearse con materiales diferentes; afectan la refinacin de los materiales, sobre todo el cambio de un mineral a un metal ms puro, y afectan la capacidad del material para resistir la descomposicin bajo diversas condiciones ambientales. Cambio de una estructura o fase a temperatura y presin establecido. El pulido electroltico disminuye muchas de las dificultades encontradas en el pulido mecnico. Puesto que ste mtodo de pulido evita la formacin de capas distorsionadas del metal en la superficie desbastada de la probeta, es ideal para la preparacin de muchos metales blandos, aleaciones monofsicas y aleaciones que endurecen fcilmente por deformacin, tales como los aceros inoxidables austenticos. Radiacin producida por un haz de electrones que choca con un material en una longitud de onda menor a 500 angstrom. Tratamiento trmico para suavizar una estructura trabajada en fro. Formacin de una estructura nueva al llegar por calentamiento a una temperatura crtica. Tratamiento trmico para disminuir la dureza y aumentar la tenacidad. Calentamiento de un metal a alta temperatura daando sus propiedades. Componente menor disuelto en un solvente. Fase slida y homognea que contiene dos o ms elementos.
Propiedades fsicas
Propiedades qumicas
Punto crtico
Pulido electroltico
Rayos X Recocido Recristalizacin Revenido Sobrecalentamiento Soluble Solucin slida
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Temperatura de transforTemperatura en que ocurre un cambio de fase. macin Tenacidad Tratamiento trmico Uso Vacancia Capacidad en un metal para absorber energa y deformarse plsticamente antes de que ocurra la fractura. Proceso de calentamiento y enfriamiento aplicado a un metal. El uso que se les da a las muestras o probetas es solamente para realizarles anlisis con el fin de conocer e identificar las propiedades de estos materiales. Imperfeccin
121
122
Referencias Documentales
1. 2. 3. 4. 5. 6. Harry D. Moore, Donald R. Kibbey, Materiales y Procesos de Fabricacin, Editorial Limusa, Mxico 1987. Frank R. Palmer, George V. Pendleton, JR., Acero para Herramientas, Editorial Representaciones y Servicios de Ingeniera, S.A. 1986. Jos Luis Rocha Domnguez, Procesos para Ingeniera de Manufactura, Editorial Alfaomega, Mxico 1990. Avner, Introduccin a la Metalurgia Fsica, Editorial Mc Graw Hill, Mxico 1966. Paul R. Fey, Qumica Moderna, Editorial Montaner y Simn S.A. 1977. Kuzmn, B.A., A. I. Samojotski, Metalurgia, Metalografa y Materiales de Construccin, Editorial MIR Rusia 1984.
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875 X 100) = 100 (0.1 5 x100) = 100 1 5 =8 5 % 5850

Muy bajo nivel de competitividad Regular nivel de competitividad

Las caractersticas de cada etapa son las que a continuacin se enuncian:

Etapa II. Aceptable

Proceso de Mejora Continua

EMPRESA CLIENTE PRODUCTO 1920

CALIDAD TOTAL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD CONTROL DE LA CALIDAD 1950 1970 1990

EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN, CONCEPTO DE CALIDAD Y ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN DE CALIDAD

Satisfaccin de las necesidades de los clientes Aseguramiento de la calidad

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