Apostila Cultura Poder Mudança

Universidade Estadual do Cear UECE
Centro de Estudos Sociais Aplicados CESA Coordenao do Programa de Ps-Graduao Lato-Sensu
Apostila
Cultura, Poder e Mudana Organizacional
Prof. Doutor Roberto Pinto
2009
Cultura, Poder e Mudana Organizacional - Apostila - Prof Dr Roberto Pinto
SUMRIO
NOTA INTRODUTRIA 1. CONTEXTUALIZANDO A ABORDAGEM ........................................................... 1.1. Trs Vises de Mundo ............................................................................... 1.2. Relaes entre Pessoas e Organizaes .................................................. 1.3. O Interesse pelo Tema Cultura Organizacional ......................................... 1.4. A Organizao como um Sistema Social.................................................... 2. CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................... 2.1. Cultura na Antropologia ..............................................................................
2 3 3 5 6 7 9 9
2.2. Cultura na Teoria das Organizaes........................................................... 11 2.3. A Escola Cultural na Teoria Estratgica ..................................................... 18 3. PODER NAS ORGANIZAES ......................................................................... 22 3.1. O que Poder ............................................................................................ 3.2. Poder e Gesto Organizacional.................................................................. 3.3. A Escola de Poder na Teoria Estratgica .................................................. 4. MUDANA NAS ORGANIZAES.................................................................... 4.1. Ambiente Organizacional e Mudana ........................................................ 4.2. A Escola Ambiental na Teoria Estratgica.................................................. 22 23 25 33 33 40
4.3. Mudana Organizacional Planejada ........................................................... 47 5. TEXTOS DE APOIO............................................................................................. 52
5.1. O que Cultura Organizacional Renato Dias Ribeiro.............................. 52 5.2. Cultura e Mudana Organizacional Carmen D. B. Monteiro, Elvira C. Ventura e Patrcia N. da Cruz..................................................................... 5.3. O Mito da Caverna - Plato Marilena Chau............................................ 5.4. Gesto da Cultura Organizacional Paula Nora ....................................... 55 67 68
6. EXERCCIOS........................................................................................................ 72 REFERNCIAS......................................................................................................... 73
NOTA INTRODUTRIA
Estes apontamentos nascem da necessidade representada pela falta de bibliografia especfica, cobrindo o programa da disciplina de Cultura, Poder e Mudana Organizacional, do Curso de Especializao em Psicologia
Organizacional e do Trabalho
realizado em parceria pela Federao das
Indstrias do Estado do Cear (FIEC) e Universidade Estadual do Cear (UECE). Aqui, so utilizadas contribuies de vrios autores sobre vises de mundo, cultura, cultura organizacional, poder, as questes de poder na gesto, relaes das organizaes com seus ambientes e mudana organizacional. Cabe informar, tambm, que vrios trechos desta apostila so adaptaes de outros escritos do autor destes apontamentos e, inclusive, que o primeiro captulo contm partes dos referenciais tericos das duas teses de doutoramento do autor. conveniente registrar, ainda, que esta apostila no pretende (nem poderia!) esgotar os assuntos tratados, sendo recomendvel aos alunos a leitura de obras pertencentes ao vasto acervo publicado sobre os temas, algumas das quais foram utilizadas para a elaborao desta notas e esto relacionadas nas referncias, ao final. Contribuies e crticas sero bem-vindas, considerando que esta disciplina e esta apostila esto em permanente construo.
1.
CONTEXTUALIZANDO A ABORDAGEM
1.1. Trs Vises de Mundo

A simultaneidade de trs revolues (socio-cultural, econmica e tecnolgica) faz com que vivamos para alm de uma poca de mudana. Estamos vivendo uma mudana de poca (Silva et al, 2001a). Em perodos como este, trs formas diferentes de ver o mundo lutam entre si para que se defina qual ser a viso preponderante naquela poca. A histria da humanidade, principalmente no que se refere ao desenvolvimento das cincias, tem registrado esses trs olhares diferentes: a viso mecnica, a viso econmica e a viso complexa. Cada uma dessas vises se tem destacado das demais, em determinados perodos. Pode-se dizer que a viso mecnica foi predominante at meados do Sc. XVII. Com a revoluo industrial, o olhar econmico passou a ter predominncia, o que durou at a segunda metade do sculo XX. Desde ento, a viso complexa tem-se destacado. Dizer-se que uma viso ou foi predominante, implica a aceitao da convivncia simultnea das trs vises, com destaque para uma delas. Convm conhecer, resumidamente cada uma das vises: a) A viso mecnica se caracteriza pelo reducionismo, determinismo, linearidade e mono-causalidade, significando dizer que a viso do mundo era limitada. O entendimento dos fenmenos era reduzido a um aspecto; entendia-se que havia uma hierarquia de variveis (dependente para independente) e que havia bi-univocidade entre elas. So exemplos desta viso de mundo: a cincia de Galileu e Descartes; a Mecnica de Newton e a Geometria de Euclides. Para a teoria das organizaes, o resultado est nas idias das primeiras escolas de Administrao e suas teorias duras (Silva et al, 2001a). Mas pode-se dizer que est, tambm, em entender as organizaes como sistemas fechados, meros transformadores de insumos em produtos.
b) Embora sempre tenha estado presente, a Viso Econmica foi reforada com a Revoluo Industrial, quando o capital passou a ser o mais importante fator de produo. A partir da dcada de 70 (Sc. XX) verificou-se o fim do chamado industrialismo, com o advento da globalizao e o crescimento de importncia das organizaes prestadoras de servio. As conseqncias gerais da viso
econmica so: o mundo percebido como mercado; h a prevalncia das relaes comerciais sobre as relaes sociais; a realidade objetiva a realidade econmica; os modelos de desenvolvimento so centrados na demanda. Para a teoria organizacional, como conseqncia desta viso, as organizaes so vistas como provedoras de bens e servios e a tecno-cincia domina os processos de produo. Isto reduz os postos de trabalho, pelo uso intensivo de tecnologia. c) A viso complexa de natureza orgnica e espiritual. Embora sua existncia possa ser identificada desde antes da dominao do Capitalismo, sua importncia vem sendo resgatada a partir da dcada de 60 (Sc. XX). Trata-se de uma viso mais ampliada, aprofundada, transformada e diversificada que as demais. Procura entender o mundo como complexo e dinmico, com mltiplas dimenses e funes interconectadas (espacial, temporal, ecolgica, social, econmica, poltica, institucional, tica e esttica). Trabalha com a relevncia da histria (passado, presente e futuro conectados) e seu contexto resultado de diferentes percepes dos diversos grupos de atores sociais. As conseqncias gerais desta viso so a sustentabilidade dos processos, a compreenso dos fenmenos de acordo com sua complexidade, diversidade, nolinearidade, interdependncia, multi-causalidade. Para a teoria das organizaes, as conseqncias so: preponderncia de valores (tica nas relaes com os diversos pblicos); valorizao da natureza; maior importncia da sociedade e sua cultura; busca de
eqidade, participao, interao e construo; respeito pelos talentos humanos e solidariedade.
1.2. Relaes entre Pessoas e Organizaes

Ao contrrio do que muita gente parece acreditar, as organizaes nascem para atender s necessidades das pessoas e no o contrrio. As pessoas que servem s organizaes o fazem para que estas atendam a necessidades e expectativas da sociedade, isto , de outras pessoas. Portanto, as pessoas vm sempre antes das organizaes. Para que esta afirmativa seja pacificamente aceita, basta lembrar que as pessoas j existiam, quando surgiram as organizaes. Ou, ento, basta lembrar que so as pessoas que criam as organizaes. Estas, no nascem espontaneamente. O dia a dia das relaes entre organizaes e seus colaboradores (e mesmo entre organizaes e seus clientes!) faz crer que o contrrio seja verdadeiro. A necessidade de estabelecer padres, modelos, regras, processos e por eles pautar o comportamento individual faz com que as organizaes sejam refratrias s condutas inesperadas, que acontecem interna e externamente. Isso resulta em uma atitude reducionista, mecnica, fazendo com que as organizaes enxerguem as pessoas de forma unidimensional, como peas de uma engrenagem que tm funes especficas e cujas atitudes no devem variar em relao ao padro esperado. No que se referem aos seus colaboradores, as organizaes em geral apenas os vem atravs das atividades que lhes so designadas e desperdiam a inquestionvel riqueza dos outros conhecimentos, habilidades e possibilidades de colaborao que possuem. Quanto aos clientes, as organizaes se afastam da possibilidade de melhor atend-los em suas necessidades e expectativas, porque s os enxergam
por um dos aspectos da sua complexidade, a demanda por bens e servios especficos. E pior: os enxergam como coletividade e no como indivduos.
1.3. O Interesse pelo Tema Cultura Organizacional

Segundo Ribeiro (2005) antiga, a presena de traos do tema que mais tarde receberia a denominao de Cultura Organizacional, nos documentos das empresas e nas obras sobre Administrao. Conforme o autor, Freitas, em obra de1991, identifica esses traos nos credos e valores formulados para as empresas J. C. Penny Company, IBM e Johnson & Johnson, ainda no perodo que vai de 1913 a 1945. Informa, ainda, que nos escritos de Barnard, Selznick e Follet de 1938, 1957 e 1964, respectivamente o tema est presente, quando tratam a empresa como algo que tem uma personalidade, uma forma de se relacionar com seus pblicos de interesse. Cultura um conceito antropolgico antigo e os estudiosos de Administrao fatalmente se debruariam sobre o seu estudo, compreendendo a sua importncia para o funcionamento e o sucesso das organizaes. Apesar disso e dos sinais remotos de interesse pelo tema Cultura Organizacional, as primeiras manifestaes de interesse significativo, organizado, pelo estudo do tema aconteceu a partir dos anos 1980, quando o Ocidente procurou melhor compreender as razes do sucesso da gesto japonesa, estudando o quanto e como a cultura daquele povo estava influenciando os bons nveis de eficincia obtidos pelas suas empresas. Os estudiosos, principalmente americanos, ficaram fascinados pelo sucesso das empresas japonesas e comearam a estudar e escrever sobre a influncia da cultura daquele pas nesse desempenho. Os primeiros estudos, porm, tratavam principalmente de organizao e motivao do trabalhador, oferecendo pouca contribuio para os outros aspectos da Teoria das Organizaes.
At a dcada de 1980, no Ocidente, apenas a Escandinvia registrava estudos sobre a cultura como importante questo em Administrao. Ali, os autores (principalmente na Sucia) se dedicaram ao estudo das organizaes no que diz respeito a valores, imagens e mitos. Tais assuntos, posto que ligados ao mbito da sociologia organizacional, se localizam na chamada Escola Cultural (ver item 1.3, adiante). A partir daquela dcada, uma pequena literatura passou a ser produzida, na Inglaterra, nos Estados Unidos e no Canad, a qual se foi avolumando com o decorrer do tempo.
1.4. A Organizao como um Sistema Social

J ficou claro que as organizaes tm como finalidade atender necessidades e expectativas do ambiente. Disso decorre o entendimento de que toda organizao surge porque existem necessidades e expectativas a serem atendidas. J foi exaustivamente afirmado que este um mundo de organizaes. As organizaes esto presentes na vida das pessoas, desde o nascimento at a morte. So organizaes empresariais, governamentais e ONGs que esto permanentemente a servio das necessidades individuais e coletivas. Por outro lado, enquanto membros dos ambientes (interno e externo) das organizaes, as pessoas tambm tm a capacidade de interferir nelas. As organizaes so espaos sociais, onde as pessoas interagem no sentido de gerir os recursos recebidos do ambiente para produzir bens e servios. Isso j est entendido. Da se compreender que nenhuma organizao sobrevive se no atende adequadamente s necessidades e expectativas do ambiente. Michel Crozier1 entendia que as relaes sociais se processam conforme alguns princpios da Teoria dos Jogos2. Segundo ele, as relaes sociais so jogadas entre atores cujas estratgias so construdas no sentido de aumentar o prprio espao,
Michel Crozier um socilogo francs, autor do livro O Fenmeno Burocrtico, que tem sido bastante utilizado no estudo da Administrao, a partir do entendimento das relaes sociais sob a tica da Teoria dos Jogos. 2 Teoria dos Jogos uma teoria matemtica, desenvolvida por Von Newman e Morgenstern e apropriada para a Sociologia por Michel Crozier.
diminuindo o espao do adversrio. Entenda-se isso como um processo de empurrar a fronteira na direo do outro, aumentando seu prprio espao. Esse comportamento poderia ser ilustrado pela figura abaixo:
Figura 5 O Jogo dos Atores Sociais Espao do Ator A Estratgia de A Espao do Ator B Estratgia de B
Segundo esse entendimento, um ator pode ser um indivduo ou uma organizao, de forma que as relaes se processam entre indivduos, entre organizaes e entre indivduos e organizaes. Pode-se imaginar que essas relaes tambm se do entre as organizaes e seus ambientes. Os estudiosos das organizaes e de suas relaes com o ambiente identificam formas que a organizao procura utilizar para preservar sua fronteira com o ambiente (sobrevivncia) e, se possvel, aumentar seu espao (crescimento). O ambiente de uma organizao complexo. Nele esto todos os elementos capazes de influenciar o comportamento organizacional, comprimindo ou permitindo a expanso do espao da organizao, pela mobilidade da fronteira entre esta e o ambiente. Como ser visto no item 4.1, para toda organizao pode ser identificado seu ambiente geral, composto de elementos ligados aos aspectos culturais, tecnolgicos, econmicos, legais e polticos, demogrficos e ecolgicos, fazendo parte desse ambiente geral o chamado ambiente operacional. Esse ambiente operacional composto daqueles elementos mais prximos, com os quais as transaes organizacionais so mais diretas, ou seja, clientes, fornecedores, concorrentes e governo.
2.
CULTURA ORGANIZACIONAL
2.1. Cultura na Antropologia

A expresso Cultura Organizacional decorre da aplicao para as organizaes do conceito de cultura, conforme utilizado na Antropologia. Por isso, antes de tratarmos especificamente de Cultura Organizacional, necessrio compreender qual o significado antropolgico de cultura. As teorias scio-antropolgicas revelam que as diferenas de
comportamento entre humanos no se explica por fatores genticos ou geogrficos. Pessoas criadas longe do habitat dos seus antecedentes
apresentam comportamentos compatveis com a sociedade em que se criaram e no com a sociedade onde seus ancestrais viveram. De igual modo, grupamentos humanos que vivem em locais com caractersticas geogrficas semelhantes podem apresentar comportamentos diferentes e, at, contrrios. Gonalves (2006: 1) exemplifica esse caso, assim:
[...] os lapes e os esquims vivem em ambientes muito semelhantes os lapes habitam o norte da Europa e os esquims o norte da Amrica. Era de se esperar que eles tivessem comportamentos semelhantes, mas seus estilos de vida so bem diferentes. Os esquims constroem os iglus amontoando blocos de gelo num formato de colmia e forram a casa por dentro com peles de animais. Com a ajuda do fogo, eles conseguem manter o interior da casa aquecido. Quando quer se mudar, o esquim abandona a casa levando apenas suas coisas e constri um novo iglu. Os lapes vivem em tendas de peles de rena. Quando desejam se mudar, eles tm que desmontar o acampamento, secar as peles e transportar tudo para o novo local. Os lapes criam renas, enquanto os esquims apenas caam renas.
O comportamento dos indivduos , pois, aprendido e apreendido na sociedade em que vivem, seguindo um processo chamado endoculturao ou socializao. Nesse processo, a comunicao exerce papel preponderante, porque o homem incorpora a cultura que lhe chega atravs de registros ou da tradio oral. Diz Gonalves (2206: 1) que
Cultura, Poder e Mudana Organizacional - Apostila - Prof Dr Roberto Pinto 10
[...] podemos concluir que a cultura que determina a diferena de comportamento entre os homens. O homem age de acordo com os seus padres culturais, ele resultado do meio em que foi socializado.
A cultura um conjunto de elementos materiais e comportamentais que individualizam uma sociedade, dando-lhe certo carter, certa personalidade, e firmando o que lcito e o que condenvel, o que aceito como xito e como fracasso. Enfim, a cultura estabelece o comportamento padro da sociedade. Segundo Tylor3 (1871, apud Gonalves, 2006),
Cultura o todo complexo que inclui conhecimentos, crenas, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hbitos adquiridos pelo homem enquanto membro de uma sociedade.
Observe-se que o aprendizado est subjacente ao conceito, porquanto os processos de endoculturao e socializao so, eminentemente, processos de aprendizado. Para Vanucchi (1999), em um conceito bsico, cultura tudo o que produzido pelo homem, tudo que no seja produzido pela natureza. Exemplifica: a terra natureza e o plantio cultura; e simplifica: o desenvolvimento intelectual do ser humano, so os costumes e valores de uma sociedade. Acrescente-se que, alm de incorporar a cultura da sua sociedade, o homem se insere nela. como que incorporado por essa cultura, com a qual passa a ter uma relao transacional de mtua influncia, embora se possa dizer que a cultura exerce uma influncia maior sobre o indivduo que este sobre aquela. O homem, ento, incorpora a cultura em que est imerso, mas capaz de modific-la, enriquec-la. O desenvolvimento cultural, assim, se d por acumulao. O homem aprende a conviver em uma determinada sociedade e se utiliza de equipamentos extra-corporais para a sua adaptao. Essa adaptao se d de
Tylor foi o primeiro autor a registrar um conceito antropolgico de cultura, tal como atualmente aceito.
forma mais rpida em relao aos animais, que adaptam seu equipamento biolgico ao meio ao longo de anos e anos. recorrente a comparao do homem com a baleia: enquanto esta precisou se transformar em um animal capaz de navegar, o homem utiliza equipamentos que lhe permitam a navegao. Atravs da sua cultura o homem interpreta o mundo. Cultura , ao mesmo tempo, uma lente e um filtro. A lente cultural ressalta da realidade observada os aspectos esperados e concordantes com as crenas e valores das pessoas; o filtro cultural obscurece a viso para aspectos que esto em desacordo com esses paradigmas (KHUN, 1961). Como diz Gonalves (2006: 3),
O fato de que o homem v o mundo atravs de sua cultura tem como conseqncia a propenso em considerar o seu modo de vida como o mais correto e o mais natural (isso denominado etnocentrismo), depreciando o comportamento daqueles que agem fora dos padres de sua comunidade discriminando o comportamento desviante.
Para Mintzberg et al. (2000: 195), o conceito de cultura, decorrente da Antropologia, composto de
[...] interpretaes de um mundo e das atividades e artefatos que refletem as mesmas. Alm da cognio, essas interpretaes so compartilhadas coletivamente, em um processo social. No h culturas particulares. Algumas atividades podem ser individuais, mas sua importncia coletiva.
Mesmo considerando o peso que exerce sobre os indivduos, qualquer sistema cultural est num contnuo processo de mudana (GONALVES, 2006: 3), havendo dois tipos de mudana cultural: Mudana interna, resultante da dinmica do prprio sistema cultural. Acontece lentamente, mas pode ser acelerada por eventos histricos, como catstrofes ou importantes inovaes tecnolgicas. Mudana externa, resultante do contato com outro sistema cultural. Acontece de forma mais rpida e, s vezes, brusca. Pode-se inferir que, mesmo uma pequena sociedade ter sua cultura particular, a qual passar por processos de mudana, que acontecero mais ou menos rapidamente, conforme as circunstncias com as quais se defronte. este, especificamente, o caso de qualquer organizao.
2.2. Cultura na Teoria das Organizaes

Como se ver, o conceito de Cultura transportado da Antropologia para a Teoria das Organizaes. So apropriados, por essa teoria, os conceitos, definies, esquemas, elementos e modelos da Cultura, como entendida na Antropologia. Essa apropriao necessria para a melhor compreenso de como se do as relaes sociais dentro das organizaes e de como essas relaes impactam, facilitando ou dificultando a gesto da colaborao humana e da mudana planejada. Inicialmente, necessrio conhecer o conceito de Cultura, na Teoria das Organizaes. Conforme Schein (1992, apud Arajo 20056: 309), cultura organizacional :
Um padro de pressupostos bsicos inventados, descobertos ou desenvolvidos por um determinado grupo, medida que ele aprende a lidar com seus problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funcionou bem o suficiente para ser considerado vlido e ser ensinado a novos membros como uma forma correta de perceber, pensar e sentir em relao problemas.
Assim como acontece com as sociedades, a cultura de uma organizao lhe confere um carter, um trao, uma identidade. Na cultura organizacional esto definidos os comportamentos aceitveis4, as formas de sano e reconhecimento pelo grupo, os valores e todos os demais limites nem sempre formalizados, que vo moldar o comportamento individual e coletivo e vo interferir no funcionamento da organizao. Tambm esto definidos os elementos culturais, como se ver adiante. Entendendo que a cultura organizacional se sobrepe organizao formal, dizem Wagner e Hollenbeck (2000: 367):
Dentro de toda organizao formal de cargos prescritos e relaes estruturais, encontra-se uma organizao informal de regras, procedimentos e interligaes no oficiais. Essa organizao informal
A expresso comportamentos aceitveis, aqui, significa comportamentos legtimos ou legitimados, algumas vezes no aceitos pela norma explcita.
surge quando os funcionrios realizam mudanas espontneas, no autorizadas, no modo de fazer as coisas. [...] medida que esses ajustem moldam e alteram a maneira formal de proceder, surge uma cultura de atitudes e noes que passa a ser compartilhada entre colegas de trabalho.
Ressaltem-se, no comentrio dos autores, dois aspectos: em primeiro lugar, a realizao de mudanas espontneas e no autorizadas e, em segundo lugar, o compartilhamento da cultura. Mesmo se desenvolvendo a partir das relaes informais, a cultura tem funes no desempenho organizacional e, por isso, deve haver uma ateno especial dos gestores sobre a cultura da sua organizao e como esta interfere nas relaes internas e externas. Nos dois casos, so importantes os elementos: cerimnias, mitos, histrias, heris, smbolos e linguagem, os quais sero vistos adiante, com maior detalhamento. Para Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) as funes da cultura organizacional so: facilitar a adaptao ao ambiente externo e funcionar como integradora, no ambiente interno. Segundo Wagner III e Hollenbeck (2000), as funes da cultura organizacional so: Dar aos membros uma identidade organizacional: - O compartilhamento de normas, valores e de percepes proporciona s pessoas um sentido de unio que ajuda a promover um sentimento de propsito comum; Facilitar o compromisso coletivo: - O propsito comum tende a suscitar um slido compromisso em todos os que aceitam a cultura como a sua prpria; Promover a estabilidade organizacional: - Pelo senso comum de identidade e compromisso, a cultura encoraja a permanente integrao e cooperao entre os membros; Moldar o comportamento ao ajudar os membros a dar sentido a seu ambiente: - A cultura serve como uma fonte de significados comuns para explicar por que as coisas acontecem do modo como acontecem.
Analisando
as
funes
acima,
pode-se
concluir
que
correto
acompanhamento do desenvolvimento da cultura organizacional se reflete na melhoria da capacidade que a organizao tem em direcionar os esforos dos seus colaboradores, obtendo sinergia e reduzindo o desperdcio de esforos. Quando se vislumbra um propsito comum e um compromisso coletivo, torna-se possvel reduzir os antagonismos que desperdiam energia organizacional e dificulta o cumprimento dos objetivos. O desenvolvimento de uma identidade organizacional e o compartilhamento de significados ajudam os membros da organizao a melhor compreenderem e aceitarem a misso organizacional como sua e, conseqentemente, a melhor colaborarem para o atendimento das necessidades e expectativas do ambiente organizacional, facilitando a
sobrevivncia e o desenvolvimento da organizao. Mais do que desenvolvida no meio social intra-organizao, a cultura organizacional repassada aos novos membros, como est no conceito de Schein, antes apresentado. O processo de insero de um indivduo numa organizao semelhante quilo que se chama de aculturao, em Antropologia. O novo indivduo procura adaptar-se cultura organizacional para poder ser aceito como membro daquele grupo social, incorporando as suposies bsicas que funcionam com eficcia suficiente para serem consideradas vlidas e, em seguida, ensinadas aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir os problemas (Schein, apud Wagner III e Hollenbeck, 2000: 367). Segundo Wagner III & Hollenbeck (2000) Os elementos da cultura organizacional podem ser classificados como:
Cerimnias - Eventos especiais nos quais os membros de uma companhia celebram os mitos, heris e smbolos da cultura; as cerimnias exemplificam e reforam importantes normas e valores culturais; em organizaes de vendas, realizam-se cerimnias anuais, para reconhecer e premiar os mais eficazes; muitas vezes, as cerimnias organizacionais incorporam vrios ritos, atividades cerimoniais destinadas a transmitir determinadas mensagens ou a realizar propsitos especficos. Ritos - Atividades cerimoniais destinadas a transmitir determinadas mensagens ou a realizar propsitos especficos; ritos de passagem utilizados para iniciar os novos membros e transmitir importantes aspectos da cultura; ritos de degradao utilizados quando
funcionrios so transferidos, rebaixados ou demitidos. Servem para demonstrar os limites do comportamento aceitvel; ritos de reforo reconhecem o aumento de status ou a promoo a um novo posto; ritos de integrao concedem a oportunidade para a manifestao dos funcionrios, independentemente dos nveis hierrquicos.
Rituais - Ritos regularmente repetidos, como por exemplo: caf da manh na empresa; almoo da diretoria; Assemblia Geral dos Acionistas; aniversrios do ms; festa de Natal. Histrias - Geralmente conhecidas por todos os funcionrios. Quando membros da organizao contam histrias e pensam nas mensagens que elas transmitem, os exemplos concretos facilitam a evocao posterior dos conceitos apresentados. As histrias tambm fornecem informaes sobre os eventos histricos no desenvolvimento de uma companhia que podem melhorar o entendimento que os funcionrios tm do presente. Por exemplo: a histria de como uma empresa chegou a um acordo para reduo de carga horria e de salrio dos funcionrios, evitando demitir 10% deles, quando todas as companhias do setor demitiram em massa. A experincia recebeu o nome de quinzena de nove dias. Mitos So tipos especiais de histria que fornecem explicaes imaginrias, mas provveis, para um evento que poderia parecer enigmtico ou misterioso; assim como os mitos sobre deuses criados pela humanidade, os funcionrios podem desenvolver relatos ficcionais sobre fundadores, origens ou desenvolvimento da companhia; os mitos, geralmente, tm uma pontinha de verdade. Por exemplo: a frase de Ford a respeito da cor do FORD T (o FORD DE BIGODE). Heris - Pessoas que encarnam os valores de uma organizao e de sua cultura. Por exemplo: Richard Drew (3M anos 1920) ajudou a resolver um problema de laboratrio e inventaram o papel celofane. Em seguida, agregou adesivo ao invento e criou a fita Scotch. Drew, que havia abandonado a universidade, subiu de degrau em degrau at se tornar diretor tcnico da companhia. Seu nome passou a ser exemplo para outros funcionrios, de como possvel alcanar o sucesso. Smbolos - Objetos (maioria), aes ou eventos aos quais so atribudos significados especiais; logotipos, bandeiras, marcas comerciais so smbolos; os smbolos representam uma associao consciente ou inconsciente com algum conceito ou significado mais amplo, em geral mais abstrato que o smbolo em si; os smbolos so necessrios, porque transmitem mensagens emocionais que no podem ser expressas em palavras; sem os smbolos, muitas normas e valores fundamentais da cultura de uma organizao no poderiam ser comunicados entre seus membros.
Linguagem - A linguagem um meio de compartilhar idias e acordos culturais; em muitas organizaes, a linguagem , em si mesma, um reflexo daquela cultura em particular; qualquer que seja a fonte de um vocabulrio comum, o fato de sua existncia atesta a presena e aceitao de um conjunto comum de normas e valores.
H vrias formas de classificar os tipos de cultura organizacional, cabendo registrar que so tipificaes com finalidade didtica. No se pode conceber que uma organizao tenha um tipo exclusivo e permanente de cultura. Pode-se entender que uma cultura predominante, cabendo ainda considerar que dentro de uma mesma organizao h subculturas diferentes, at mesmo em decorrncia das diferenas de atividades, conhecimentos, processos e pblicos de interesse de cada uma das unidades administrativas. Schermerhorn Jr, Hunt e Osborn (1999) classificam a cultura
organizacional em quatro tipos, utilizando organizaes paradigmas para identific-los, como segue:
Academias as pessoas passam por programas meticulosos de treinamento e desenvolvimento de carreira; Fortalezas pede-se s pessoas que se engajem na torcida e lutem pela sobrevivncia da corporao; Clubes o mais importante : antiguidade, comprometimento, enquadramento; Equipe esportiva o talento e o desempenho so considerados fundamentais.
Uma forma semelhante e mais divulgada de classificao das culturas organizacionais proposta por Schneider (1996), tipificando o que chama de culturas essenciais. Esta abordagem parece mais adequada porque o termo cultura essencial5 tem o significado que este trabalho d expresso cultura predominante, indicando que no h uma cultura exclusiva.
A expresso culturas essenciais, quando utilizada na Agricultura, significa aqueles cultivos essenciais produo de alimentos de uma populao. Esse emprego largamente utilizado nas organizaes internacionais que procuram resolver os problemas da fome no mundo.
Os tipos de cultura essencial, conforme Schneider so: Cultura de Controle, Cultura de Colaborao, Cultura de Competncia, Cultura de Cultivo. A Cultura de Controle tem como organizao paradigma a corporao militar. Suas caractersticas principais so o sistematismo organizacional e a certeza. No h muito espao para a contestao. Os cargos, as atribuies e responsabilidades so claramente formalizados e h uma indiscutvel relao hierrquica entre os cargos. A obedincia se d pela hierarquia. O tipo de motivo o poder. Na Cultura de Colaborao a organizao paradigma a famlia. Os traos de identificao desse tipo de cultura so: o conhecimento baseado na experincia e o afeto. As relaes entre as pessoas so marcadas pela proximidade e pela informalidade. A obedincia se d pelo respeito experincia. O motivo a afiliao. Para a Cultura de Competncia a universidade a organizao paradigma. Os traos de identificao so o sistematismo conceitual e a cincia. O respeito se d pelo conhecimento cientfico, pela indiscutvel competncia e percia. O motivo a realizao. A Cultura de Cultivo tem a organizao religiosa como paradigma. Os traos de identificao so o conhecimento avaliativo e a transcendncia. A obedincia se d pela busca do que vem depois. A misso da organizao incorporada pelos colaboradores que, no raras vezes, sacrificam suas convenincias pessoais em nome dessa misso. O motivo a auto-realizao. Os diferentes tipos de cultura resultam em diferentes formas como as organizaes aprendem e se adaptam aos seus ambientes. Na Cultura de Controle, a preferncia por programas estruturados e didticos; na Cultura de Colaborao, so valorizadas as experincias do grupo; na Cultura de Competncia, procura-se o desenvolvimento especializado de conhecimentos e habilidades; na Cultura de Cultivo opta pelo desenvolvimento continuado. Schermerhorn Jr, Hunt e Osborn (1999) identificam elementos que so comuns a culturas organizacionais fortes. So eles:
Viso amplamente compartilhada daquilo que a organizao pretende. Essa viso, geralmente, expressa em slogans; Mais preocupao com as pessoas do que com as regras, polticas, procedimentos e cumprimento dos deveres dos cargos; Reconhecimento aos heris cujas aes traduzem a filosofia e as preocupaes da companhia; Crena no ritual e na cerimnia, como itens importantes para os membros e para formar uma identidade comum. Compreenso clara das regras informais e das expectativas, para que os funcionrios e gerentes saibam o que se espera deles; Crena de que o que os funcionrios e os gerentes fazem importante e que tambm importante compartilhar informaes e idias.
O fato de uma organizao ter cultura forte implica conseqncias positivas e negativas. Positivamente, resulta em: crescimento entre os colaboradores do sentimento de pertinncia (pertencimento ou pertena), aumento dos nveis de comprometimento dos colaboradores, corporativismo positivo que se reflete na defesa da organizao frente a ameaas externas; negativamente, resulta em: maior resistncia a mudanas e dificuldade de melhorar mtodos e processos, maior inflexibilidade, maior probabilidade de conflitos mediante idias novas.
2.3. A Escola Cultural na Teoria Estratgica

Mintzberg, Alstrand e Lampel (2000) desenvolveram um estudo sobre as teorias da administrao estratgica, classificando as idias e os autores em escolas estratgicas, conforme a identidade de apreciaes sobre como as estratgias organizacionais so formadas ou formuladas. Dentre as escolas identificadas nessa taxionomia, a Escola Cultural recebeu o subttulo de a formao de estratgia como um processo coletivo. Sua principal caracterstica ser o reverso da escola de poder (ver item 3.3, adiante). Conforme Mintzberg et al (2000), O poder toma a entidade denominada
organizao e a fragmenta; a cultura junta uma coleo de indivduos em uma entidade integrada chamada organizao. (p. 194). Para os autores, a cultura organizacional pode ser estudada do ponto de vista do participante (tica interna) ou do expectador (tica externa). O expectador externo seria representante de uma ala mais positivista, encarando o mundo como realidade objetiva a ser observada; o participante interno representaria uma ala mais subjetiva e interpretativa desse mundo observado. Segundo Mintzberg et al (2000), escola se baseia nas seguintes premissas: 1. As estratgias so formadas por um processo de interao social, que se baseia nas crenas e nas interpretaes comuns aos componentes das organizaes; 2. As pessoas adquirem essas crenas atravs de um processo de aculturao ou socializao. Isto quase sempre tcito e no verbal, mas s vezes reforado por uma doutrinao mais formal; 3. Os membros de uma organizao podem descrever parcialmente as crenas que sustentam sua cultura, mas as origens e explicaes podem permanecer obscuras; 4. A estratgia assume a forma de perspectiva, enraizada em intenes coletivas e refletida nos padres pelos quais os recursos ou capacidades da organizao so protegidos e usados como vantagem competitiva; 5. A cultura e a ideologia encorajam mais a perpetuao da estratgia existente que as mudanas estratgicas. Os estudiosos de cultura organizacional so unnimes em admitir sua influncia sobre o estilo de pensar e seu funcionamento como lente ou filtro na percepo dos tomadores de deciso. Tambm admitem que a diferena de culturas que explica o fato de que organizaes diversas faam diferentes leituras do ambiente e, portanto, tomem diferentes decises estratgicas.
Com a mesma fora, a cultura da organizao faz com que o comportamento estabelecido resista a mudanas. A resistncia tanto maior quanto mais as necessidades de mudana digam respeito a valores dominantes que tenham sido a razo do sucesso passado. necessrio que a lgica dominante seja desaprendida, para que uma nova lgica se estabelea. Nesse sentido, alguns autores defendem a necessidade de se programarem sistemticas de enfrentamento e superao das barreiras culturais a mudanas estratgicas. Entre esses autores, esto Lorsch e Bjorkman (apud Mintzberg et al, 2000). Uma questo interessante diz respeito ao choque de culturas, nos casos de fuses, aquisies e alianas estratgicas. Segundo Mintzberg et al (2000. p.199), mesmo que uma combinao de empresas possa fazer sentido do ponto de vista racional do produto ou do mercado, as diferenas culturais menos evidentes podem servir para desfazer a unio. H estudos que apontam a diferena de culturas como um importante motivo para o fracasso de alianas estratgicas, fuses e aquisies. Aspecto mais tangvel abordado nesta escola diz respeito aos recursos e produtos (bens e servios), tratando de identificar como uns e outros podem significar diferenciais competitivos. Dentro desta perspectiva, se insere a chamada cultura material, que emerge quando objetos feitos por seres humanos refletem, conscientemente ou no, diretamente ou no, as crenas dos indivduos que os encomendaram, fabricaram, compraram ou usaram e, por extenso, as crenas da sociedade qual pertenciam esses indivduos (Prown apud Mintzberg et al, 2000: 201). As principais crticas feitas a esta escola so: 1. A falta de clareza conceitual; 2. A crena de que as mudanas necessrias podem ser
desencorajadas, pelo favorecimento da consistncia (permanecer nos trilhos) e porque a cultura existente pesada;
3. Equalizao organizacional;
entre
vantagem
estratgica
singularidade
4. A aceitao de que qualquer prtica organizacional que no seja compreensvel pode ser justificada pela singularidade; 5. O fato de que a teoria explica com facilidade aquilo que j existe, mas no cuida das questes difceis sobre o que pode vir a acontecer.
3.
PODER NAS ORGANIZAES
3.1. O que Poder

As relaes sociais, que constituem o objeto do estudo das Cincias Sociais, so as relaes de produo, de poder e de saber (SROUR, 2005). Segundo Srour (2005: 162), as combinaes das relaes de produo, de poder e de saber definem a arquitetura do espao social, porque
[...] as relaes coletivas articulam agentes empenhados em intervenes sobre as realidades material e imaterial, tangvel e intangvel. Demarcam, portanto, processos de transformao da natureza e da sociedade, atividades padronizadas que constituem as prticas sociais.
Embora possa fazer surgir (e geralmente o faz) sua face desvantajosa e at cruel, o poder imprescindvel a qualquer sociedade, para que esta possa utilizar os instrumentos de que dispe para atingir seus objetivos, produzir seus bens e servios, preservar seu patrimnio material e imaterial... funcionar, enfim. Cabe, naturalmente, a cada sociedade, organizar-se de forma a minimizar as possibilidades de abuso de poder. A ausncia de poder organizado a barbrie, onde surge a forma de poder mais cruel: a lei do mais forte. Portanto, para o funcionamento de qualquer sociedade, a includas as organizaes, imprescindvel a existncia de poder. Sem poder, no podem funcionar a ordem, os mtodos, os padres, os sistemas. Segundo Srour (2005: 165),
[...] no basta transformar a natureza para assegurar a convivncia coletiva. Para tanto, so indispensveis instrumentos de coeso e integrao (dimenso simblica do espao social), bem como mecanismos de controle e de represso (dimenso poltica). Sem que haja uma disciplina mnima, nenhuma coletividade humana funciona. Alm de meios de subsistncia para poder reproduzir-se (dimenso econmica), as coletividades necessitam de padres culturais para que seus membros sigam pautas comuns. Mas no s: as coletividades tambm requerem normas jurdicas e suas respectivas sanes a fim de que as aes repressivas ou a simples ameaa de que sero acionadas se necessrio espantem e dissuadam os recalcitrantes. Somente assim haver capacidade de intervir sobre as relaes sociais, sobre a vontade poltica dos agentes. Isso nos leva a estudar a questo do mando.
A definio de poder no algo pacfico entre os autores. Algumas definies so rigorosssimas, buscando viabilizar sua mensurao; outras so to abrangentes que perdem o foco (PERISSINOTO, 2004 apud Araujo, 2006). Sendo necessria uma definio, para melhor entendimento, Araujo (2006), aps consulta a vrios autores escreve:
Portanto, deve-se tornar claro, neste momento, que alguns autores definem poder segundo a capacidade de influenciar algum, focando as relaes interpessoais, enquanto outros utilizam a segunda forma de compreender este termo, com foco no status quo. Note que no estamos julgando qual definio est mais ou menos correta, ou, mesmo que estivssemos, discordar apenas demonstra que pensamos de maneira diferente em relao quele autor especfico, e isso no errado.
Assim, so identificadas por Araujo (2006), a partir dos estudos de Drummond (1993), duas correntes de definio: uma entende o poder sobre e outra entende o poder para fazer. O primeiro age mais sobre as pessoas, o segundo sobre as coisas. Para Galbraith (1999, apud ARAUJO, 2006) pode-se desejar ter poder para autopromoo, para disseminar valores ou para obter apoio uma viso de mundo. O mesmo autor identifica como fontes de poder: a personalidade, a propriedade ou riqueza e a organizao.
3.2. Poder e Gesto

Como vimos, as organizaes so pequenas sociedades. Portanto, como sociedades que so, o poder imprescindvel para o seu funcionamento. Para aproximar o conceito de poder aos propsitos destes escritos, pode-se entend-lo como a capacidade de disponibilizar recursos e levar as pessoas a seguirem determinadas diretrizes, com a finalidade de alcanar objetivos. O poder se manifesta nas organizaes na capacidade de tomar decises e faz-las cumprir. Fayol foi pioneiro no estudo dos processos administrativos, ainda no incio do Sculo XX (OLIVEIRA, 2008). Os estudos de Fayol representaram uma grande contribuio para a Teoria das Organizaes, cabendo destacar, nestes escritos que ele j identificava os cinco componentes da funo de administrar,
como: planejamento, organizao, comando (destaque nosso), coordenao e controle. Embora o poder esteja claramente identificado no componente comando, pode-se afirmar que ele tambm aparece nos demais componentes da funo de gestor, considerando que ele est:
No planejamento, pela capacidade de decidir o que ser feito no futuro e como os recursos sero alocados; Na organizao, pela capacidade de definir os nveis de autoridade e responsabilidade e cobrar o cumprimento dessas definies; Na coordenao, pela capacidade de arbitrar em caso de problemas de conflito, buscando manter a harmonia; No controle, pela capacidade de verificar os resultados e cobrar responsabilidades.
Segundo Oliveira (2008: 96) o mesmo Fayol listava a autoridade e responsabilidade entre os princpios da Administrao, descrevendo-as assim: Autoridade o direito de mandar e o poder de fazer-se obedecer. Responsabilidade o que deve ser executado, que acompanha o exerccio da autoridade. Como se v, vem dos primrdios da Administrao como campo de estudo a preocupao com a funo do poder na gesto das organizaes, notando-se que ele est plenamente identificado com a funo gerencial, administrativa. O poder se manifesta nas relaes. Portanto, no pode ser unvoco, unilateral (SROUR, 2005). Numa relao, h duas fontes de poder. Srour (2005) chama de poder manifestao da fonte mais forte e de contra-poder fonte mais fraca. No se pode desconsiderar a capacidade que tm as pessoas de adotar comportamento insurgente, que pode ser dissimulado ou claramente hostil e belicoso. Mesmo contra o Estado, pode-se dar a desobedincia civil que, no dizer de Habermas (1997), mais do que um direito, pode ser uma obrigao do cidado.
A nenhum gestor dado do direito de, ingenuamente, ignorar esse contra-poder, essa insurgncia e a possibilidade de deixar de realizar os objetivos da organizao que dirige. O ser humano capaz de contribuir, no contribuir e, at, atrapalhar. Mesmo considerando que o poder de remunerar e demitir, detido pelo gestor, capaz de forar a contribuio dos colaboradores, nada assegura que seja capaz de obter a melhor e maior colaborao. Isso, quando falamos de poder interno. Se falarmos de poder em relao ao ambiente externo, temos que considerar a variabilidade de comportamento dos atores desse ambiente, considerando-os como classificados em quatro tipos: clientes, fornecedores, regulamentadores (governo) e concorrentes. Se adequado se falar em contrapoder no ambiente interno, esse conceito ainda mais aplicvel s relaes entre a organizao e os atores do ambiente externo.
3.3. A Escola de Poder na Teoria Estratgica

Embora os aspectos poltico e de poder j tivessem sido includos no estudo do pensamento estratgico, pela escola de aprendizagem (Mintzberg et al, 2000, na escola de poder que eles so mais apropriadamente explorados, como se ver. Em Mintzberg et al. (2000), esta escola tem como subttulo a formao de estratgia como um processo de negociao e tem seu estudo divido em duas dimenses: poder micro e poder macro. O estudo do poder micro considera que as pessoas componentes das organizaes so indivduos com sentimentos (sonhos, esperanas, cimes, interesses e temores) interferindo na sua capacidade de discernir e decidir. Todos concordam que isso inquestionvel, mas grande parte da literatura deu, por muito tempo, a impresso de que os altos executivos eram agentes racionais que definiam estratgias que todas as outras pessoas adotavam, em seu papel de insumos de mo-de-obra submissos e leais (Mintzberg et al, 2000. p.175).
Observe-se que h, a, dois pressupostos: o da racionalidade dos altos executivos e o da obedincia (submissa e leal) dos subordinados. Quanto pretensa racionalidade dos executivos, vale lembrar os estudos de Simon (1980) sobre a racionalidade limitada, assim como os de Khun (1961), ambos j referidos na escola cognitiva. No que diz respeito obedincia dos subordinados, sem questionamentos, conveniente conhecer trs dos movimentos sociais em organizaes estudados por Zald & Berger (apud Mintzberg et al, 2000: 175/177), ou sejam:
Golpe de estado a tomada do poder vinda de dentro, na qual o objetivo deslocar os detentores da autoridade mantendo intacto o sistema de autoridade. Na organizao corporativa, esta uma sucesso inesperada!... A insurgncia no busca substituir a liderana, mas mudar algum aspecto da funo organizacional por exemplo, um programa ou uma deciso-chave mas a partir de fora dos canais polticos convencionais... E movimentos de massa que variam de protesto at rebelio, so tentativas coletivas para expressar queixas e insatisfao e/ou promover mudanas ou resistir s mesmas... Estes so mais visveis e envolvem mais pessoas que as duas outras formas.
Ademais, deve-se registrar que, na formulao e implementao de estratgias, fica clara a necessidade de que se estabeleam negociaes, alianas, coalizes e concesses entre os indivduos pertencentes a uma organizao. Nessas relaes, Mintzberg (apud Mintzberg et al , 2000: 176), identifica os seguintes comportamentos, que denomina de jogos 6: 1. Jogo da insurgncia normalmente praticado por subordinados para resistir autoridade ou para efetuar mudanas na organizao; 2. Jogo da contra-insurgncia reao ao jogo da insurgncia, pelos que detm autoridade; 3. Jogo do patrocnio a busca de aproximao com algum que tem posio superior, na busca por uma base de poder;
6
Lembrar Crozier, j citado.
4. Jogo da formao de alianas jogado por pares, na negociao de acordos implcitos de apoio mtuo, visando ao avano na organizao; 5. Jogo da construo de imprios jogado geralmente por gerentes, para construir bases de poder com subordinados; 6. Jogo da oramentao jogo aberto, com regras claras, consiste na busca por recursos, geralmente; 7. Jogo de percia consiste na ostentao ou ocultao de percia, para construir bases de poder pela dominao de reas dependentes do carter crtico, insubstituvel e nico da percia. Os no-peritos jogam tentando fazer-se reconhecer como peritos; 8. Jogo do domnio a construo da base de poder se d pelo uso ilegtimo de um poder legtimo. Por exemplo, dominao do subordinado pelo superior; 9. Jogo de linha versus assessoria a disputa de poder entre gerentes de linha (com autoridade formal para tomada de decises) e assessores (com autoridade tcnica para emitir pareceres); 10. Jogo de lados rivais este um jogo conflitivo, entre blocos de poder. Por exemplo, uma disputa entre a rea de produo e rea de marketing, ou entre a de recursos humanos e a financeira. Geralmente acontecem quando jogos de alianas ou construo de imprios resultam em grandes blocos de poder; 11. Jogo de candidatos estratgicos indivduos ou grupos procuram meios polticos de fazer mudanas estratgicas que preferem; 12. Jogo de soprar o apito consiste em passar, a um elemento externo, informaes privilegiadas sobre comportamento
questionvel ou ilegal que a organizao tenha adotado ou esteja adotando. No Brasil a denominao mais adequada seria "jogo de botar a boca no trombone";
13. Jogo dos fofoqueiros jogado por um grupo prximo ao poder (mas no pertencente a ele), para substituir cultura, deslocar conhecimento essencial ou substituir liderana. Decorre disso o entendimento de que a estratgia no poderia ser fruto do trabalho de uma pessoa ou de uma equipe coesa, mas o resultado da interao de vrios agentes, que tm seus prprios interesses. Citando Bolman & Deal, Mintzberg et al (2000: 177) apresentam as seguintes proposies sobre o mundo da poltica organizacional:
1. Organizaes so coalizes de vrios indivduos e grupos de interesse. 2. Existem diferenas duradouras, entre os membros de coalizes, em valores, crenas, informaes, interesses e percepes da realidade. 3. A maior parte das decises importantes envolve a alocao de recursos escassos quem obtm o qu. 4. Recursos escassos e diferenas duradouras do ao conflito um papel central nas dinmicas organizacionais e tornam o poder o recurso mais importante. 5. Metas e decises emergem de barganhas, negociaes e manobras em busca de posies entre os diferentes interessados.
oportuno observar que, se as relaes internas tm tanta influncia sobre as estratgias, estas no poderiam ser deliberadas, mas emergentes, pela simples razo de que o resultado das interaes imprevisvel, porque assim o o comportamento humano. O estudo do poder macro reflete a interdependncia de uma organizao com seu ambiente (Mintzberg et al, 2000: 183), o que no deve ser confundido com a abordagem da escola ambiental. O interesse nessa abordagem entender a estratgia a partir do gerenciamento das necessidades e expectativas dos entes do ambiente externo, em primeiro lugar, e do uso seletivo desses agentes em benefcio da organizao, em segundo lugar. Convm destacar que, para esta escola, diferentemente do que entende a escola ambiental, as organizaes no so apenas passivas diante das
exigncias do ambiente externo. Na verdade, as relaes entre as organizaes e seus ambientes se caracterizam pela mtua influncia. Obviamente, na maioria dos casos, as organizaes so mais influenciadas pelo ambiente do que este por aquelas. Como conseqncia, Mintzberg et al (2000) identificam trs estratgias bsicas, no relacionamento da organizao com o seu ambiente externo, ou sejam: 1. Uma organizao pode simplesmente lidar com cada demanda medida que ela surge trata-se de resolver uma demanda por vez, evitando tratar demandas conflitantes de forma simultnea; 2. Uma organizao pode ocultar e revelar estrategicamente as informaes no sentido de fazer com que os agentes externos acreditem que eles esto obtendo da organizao o melhor acordo; 3. Uma organizao pode jogar um grupo contra outro significando fazer com que interesses externos conflitantes sejam explicitados. Frota (1981) tambm se refere s estratgias de relacionamento entre as organizaes e seu ambiente, principalmente com os elementos do ambiente operacional. A seguir, essas estratgias:
a) CONCORRNCIA ou competio, corresponde a uma forma de rivalidade, entre duas ou mais organizaes, na qual se verifica a mediao de uma terceira parte. As empresas concorrem pelo que representa essa terceira parte clientes, ou fornecedores, por exemplo - cuja deciso consubstancia a sano do ambiente. No processo e concorrncia o controle, pelo ambiente, indireto e as organizaes mais eficientes tendem a ser apoiadas. Se a dependncia da organizao dispersa, isto , se a organizao depende no de umas poucas entidades, mas do mercado, a estratgia de
concorrncia existe mesmo em mercados imperfeitos, de maneira que tambm os monoplios concorrem pelo apoio do ambiente.
b) NEGOCIAO refere-se a acordo entre duas ou mais organizaes, pela troca de bens ou servios. Atravs da negociao, ou barganha, as partes envolvidas mantm algum controle recproco. uma interao direta, necessria mesmo sob condies estveis, porque uma empresa no deve presumir estabilidade ou segurana continuada, at mesmo porque decises unilaterais podem mudar a natureza do relacionamento. c) COOPTAO definida como o processo de absoro de novos elementos na liderana ou estrutura de decises polticas de uma organizao, como meio de evitar ameaas sua estabilidade ou existncia. formal quando tenta transferir encargos e smbolos, mas no o poder real, e se orienta para a legitimidade. informal quando se constitui mecanismo de ajustamento de foras concretas. d) PRESTGIO, a criao e manuteno de uma imagem favorvel uma maneira de administrar a dependncia. A atrao de recursos humanos, consumidores, investidores e mesmo de legislao favorvel, conforme Charles Perrow, depende do prestgio da empresa. De acordo com Thompson, o prestgio, ou relaes pblicas, a maneira mais barata de aquisio de poder. e) COALIZO verifica-se quando duas organizaes, ou mais, combinam-se para atingir objetivos comuns. Pode ser limitada quanto ao tempo e aos objetivos envolvidos no pacto. A coalizo tende a ocorrer quando o esforo a ser despendido demasiado para uma s organizao, a exemplo do que acontece na implementao de projetos de pesquisa. f) COOPERAAO IMPLCITA, que surge e permanece porque reduz a incerteza das empresas envolvidas. estabelecida pela prpria lgica das tarefas, tendo por base, tambm, analogias entre conjunto de valores dos empresrios. A
cooperao implcita dispensa a formalizao, porque os comportamentos so naturalmente previsveis e coordenados. g) LOBBYING define as articulaes das empresas com unidade governamentais a fim de influenciar o sistema de leis. direto quando as empresas se fazem representar por organizaes criadas para essa finalidade. h) REPRESENTAO ocorre quando uma empresa, na defesa de seus interesses, se faz presente no corpo social de outra organizao integrante de seu ambiente. , nitidamente, o oposto da cooptao. i) SOCIALIZAO ao nvel organizacional, verifica-se quando a empresa age no sentido de influenciar o sistema de crenas e valores das pessoas em benefcio de seus interesses. Como o alvo dessa estratgia o sistema de valores, ela objetiva formar uma atitude compatvel com os interesses mais gerais da empresa. j) CORRUPO caracteriza-se pelo emprego de prticas
aliciantes aticas ou ilegais (comisses, propinas, etc.) genericamente classificados como suborno, guisa de instrumento de poltica empresarial ou mecanismo auxiliar de poltica mercadolgica. (p.80/83).
Tanto para o caso dos comportamentos individuais, apresentados no estudo do poder micro, como para as estratgias de relacionamento, apresentadas acima, deve-se clarificar que este texto, assim como os trabalhos dos autores citados, se limitam ao registro e no justificao dessas atitudes, ficando claro que algumas so indubitavelmente antiticas. As premissas identificadas para esta escola so:
1. A formao de estratgia moldada por poder e poltica, seja como um processo dentro da organizao ou como o comportamento da prpria organizao em seu ambiente externo. 2. As estratgias que podem resultar desse processo tendem a ser emergentes e assumem mais a forma de posies e meios de iludir do que de perspectivas.
3. O poder micro v a formao de estratgia como a interao, atravs de persuaso, barganha e, s vezes, confronto direto, na forma de jogos polticos, entre interesses estreitos e coalizes inconstantes, em que nenhum predomina por um perodo significativo.
4. O poder macro v a organizao como promovendo seu prprio bemestar por controle ou cooperao com outras organizaes, atravs do uso de manobras estratgicas bem como de estratgias coletivas em vrias espcies de redes e alianas (Mintzberg et al, 2000. p.191/192).
Evidentemente, tanto no caso desta escola como no caso das demais, as premissas apresentadas so de inteira responsabilidade de Mintzberg e seus co-autores. Consultados os autores identificados em cada uma das escolas, provavelmente eles no concordariam com as premissas apresentadas.
4.
MUDANA ORGANIZACIONAL
4.1. Ambiente Organizacional e Mudana

As organizaes so criaes humanas, cuja gnese se explica pela necessidade. Isto : as organizaes so criadas porque h na sociedade a necessidade da sua existncia. No sendo naturais, as organizaes se inserem entre as criaes dotadas de projeto, mesmo quando o projeto especfico no tenha sido elaborado de forma adequada e formal. Criada por necessidade, cada organizao tem uma MISSO que lhe d origem e que razo da sua existncia (Bateman & Snell, 1998). Isto significa dizer que qualquer organizao nasce, porque tem um papel a desempenhar naquela sociedade onde se insere, e sobrevive, enquanto estiver cumprindo esse papel de forma competente. Convm lembrar, a propsito, que a competncia organizacional submetida ao julgamento dessa mesma sociedade. Para qualquer organizao seja pblica ou privada, seja produtora de bens ou de servios sua declarao de Misso explica a razo pela qual foi criada e continua existindo. Quando se explicita a Misso de uma organizao, procura-se responder questo: Por que esta organizao existe? Isto : qual o papel da organizao na sociedade (ambiente) onde est inserida? Seus produtos (bens ou servios) esto voltados a atender que necessidades do ambiente? A realizao dessa Misso, portanto, consiste no atendimento de necessidades e expectativas da sociedade em que a organizao se insere e, por isso, suas decises estratgicas devem estar sintonizadas com a
imprescindibilidade de ser percebida pelo seu ambiente como competente. A competncia organizacional na realizao de sua misso medida por trs aspectos: eficcia, eficincia e efetividade, aqui entendidas de uma forma um pouco diferente da usual, ou seja:
A eficcia compreendida como a consecuo dos resultados, em si, significando obt-los com suficincia e no prazo determinado. A eficincia entendida como a obteno dos resultados atravs de melhores caminhos, ou seja, maximizando o
uso dos recursos. A efetividade a obteno dos resultados conforme esperados pelo ambiente. So esses trs aspectos que fazem uma organizao ser entendida pelo ambiente
organizacional, isto , pela sociedade como competente, no sentido de produzir resultados aceitos como um bom retorno em contrapartida aos recursos (recursos humanos, recursos
materiais, recursos financeiros, informaes e tecnologia) que este ambiente lhe fornece (Pinto, 2001: 4/5).
Desde que, aps a Revoluo Industrial, a Administrao se transformou em ramo do conhecimento (Chiavenato, 1997) no sentido de ser algo que se ensina e que se estuda, a racionalidade tem sido sua diretriz. essa racionalidade, compreendida pelos trs atributos comentados, que fazem com que as organizaes melhor cumpram suas misses e realizem suas vises de futuro. Dado que a sociedade estar disposta a fornecer-lhe recursos na expectativa de obter bens e servios capazes de atender s prprias necessidades e expectativas, a competncia da organizao deve estar voltada a esse atendimento, j que ao ambiente externo cabe julgar referida competncia. o ambiente externo que avalia os bens e servios recebidos da organizao, em contrapartida aos recursos que coloca sua disposio (Pinto, 2000) e, conseqentemente, adota medidas que tero como resultado a sobrevivncia e o desenvolvimento da organizao ou, contrariamente, o seu enfraquecimento, que pode levar at a sua extino. Estabelecido que toda organizao, na qualidade de sistema aberto, est inserida em ambiente com o qual interage permanentemente e, uma vez aceita a importncia deste ambiente para qualquer tipo de organizao, conveniente que se identifique o que vem a ser o Ambiente Organizacional. Segundo Frota (1981: 23),
"Se considerarmos uma totalidade e se dela tomarmos uma poro, o que resta da totalidade ambiente dessa poro. Assim
visto, o ambiente o resduo. Na linguagem da teoria dos conjuntos, o ambiente a complementar.
Assim entendido, o ambiente da organizao tudo o que no seja a prpria organizao, o que tornaria esse ambiente por demais amplo para ser analisado quando da definio das estratgias organizacionais. Para melhor entend-lo, o mesmo autor reconhece a necessidade de reduzir o ambiente a um conjunto de condies, ou elementos, circunjacentes entidade e que com ela mantm inter-relaes topolgicas (idem, id). Ao se procurar visualizar o ambiente organizacional, quer em configurao mais geral, quer na sua configurao mais restrita, h a necessidade de se considerar a existncia de uma fronteira, que permita distinguir at onde vai a organizao e onde comea o ambiente e vice-versa. Evidentemente, essa fronteira no visvel e, mais que isso, no permanente. Significa dizer que difusa e dinmica a linha que distingue o espao ocupado pela organizao, daquele ocupado por seu ambiente. De fato, dado que a organizao est em permanente interao com seu ambiente, so constantes os movimentos de contrao e de expanso da fronteira organizacional, decorrentes dos ganhos e perdas de espao para elementos desse ambiente. evidente que esses movimentos de contrao e de expanso podem ocorrer em diferentes lados da fronteira, sendo mesmo comum haver uma simultaneidade de movimentos opostos. Ou seja, no raro que a organizao esteja, ao mesmo tempo, cedendo espao aos clientes e tomando espao dos concorrentes, por exemplo. Pode-se fazer uma analogia entre essa dinmica e as relaes sociais, conforme o entendimento de Michel Crozier (1981). Para este autor, as relaes sociais so jogadas entre atores, processando-se conforme os princpios da Teoria dos Jogos. Cada um dos atores constri estratgias no sentido de aumentar o prprio espao, diminuindo o espao do outro. Deve-se entender isso como um processo dinmico e permanente de empurrar a fronteira na direo do outro, aumentando seu prprio espao, e de
ceder espao, quando for conveniente. importante lembrar que no interessa, a nenhum dos atores, ser extremamente bem sucedido, porque isso implica a excluso do outro ator e a finalizao do jogo. O interesse principal deve ser de que o jogo acontea e seja do tipo soma no zero e positiva, configurando uma relao ganha/ganha, em que ambos os atores so beneficiados. Adaptada essa abordagem relao entre uma organizao e seu ambiente, pode-se compreender o processo dinmico que aqui se comenta. Os estudiosos das organizaes e de suas relaes com o ambiente identificam formas que aquelas procuram utilizar para preservar o espao que detm interfronteiras (sobrevivncia) e, se possvel, aumentar esse espao, expandindo-se. O ambiente de uma organizao por demais complexo. Nele esto todos os elementos capazes de influenciar o comportamento organizacional, permitindo a expanso da organizao ou comprimindo-a. Estes movimentos de expanso e de compresso so o resultado dos jogos que se desenvolvem entre a organizao e os elementos do seu ambiente. conveniente lembrar que a influncia exercida sobre a organizao, pelos vrios entes ambientais, se d de forma simultnea e dinmica. Isso faz com que a estratgia organizacional adotada no jogo com cada um dos entes implique reaes de outros entes, e no apenas daquele especfico. Essa concepo permite imaginar a complexidade, j comentada, da convivncia da organizao com os elementos do seu ambiente. Tanto o Ambiente Geral, mais amplo, como o Ambiente Operacional, mais restrito, sero mais bem conhecidos adiante. Sendo este parte daquele, pode-se visualizar o conjunto como na figura 1, adiante. importante notar que essa visualizao apenas um modelo. Portanto, uma simplificao da realidade complexa descrita anteriormente, a comear pelo delineamento arbitrrio de linhas limtrofes (as fronteiras) que, como se disse, so difusas e instveis, diferentemente de como podem ser graficamente representadas.
A denominao Ambiente Geral identifica aquele ambiente mais amplo, que acaba se confundindo com a prpria sociedade. Esse macro-ambiente (Duarte e Dias, 1986) a fonte de todos os recursos (humanos, materiais e financeiros, alm de tecnologia e informaes) que permitem o funcionamento da organizao e , ao mesmo tempo, o destinatrio dos bens e servios por ela produzidos. Infelizmente, tambm o repositrio dos resduos gerados pela organizao, entendendo-se por resduo todo tipo de resultado indesejvel, seja este concreto (como poluio ambiental) ou abstrato (como danos emocionais aos colaboradores). importante ressaltar que ao ambiente s interessam os bens e servios que satisfaam quelas necessidades e expectativas j comentadas, ao mesmo tempo em que tambm lhe interessa minimizar os prejuzos decorrentes dos resduos produzidos pela organizao. conveniente lembrar que, assim como cabe aos elementos do ambiente a avaliao dos benefcios decorrentes dos bens e servios que recebe da organizao (como contrapartida dos recursos
que fornece), tambm prerrogativa sua a avaliao dos prejuzos provocados pelos resduos referidos. Neste ponto, possvel afirmar que se a sobrevivncia de uma organizao est subordinada ao atendimento das necessidades do ambiente organizacional (o que est explicitado na Misso), de outra parte, o seu desenvolvimento funo da prpria capacidade de atender s expectativas do ambiente e est relacionado com a Viso de Futuro, isto , com aquilo que a organizao pretende ser em um determinado horizonte de tempo. O que Frota denomina Ambiente Geral entendido por Churchill Jr & Peter (2000) como segmentado em Ambiente Econmico, Ambiente Poltico e Legal, Ambiente Social, Ambiente Natural, Ambiente Tecnolgico e Ambiente Competitivo. Dentro deste ambiente, Duarte e Dias (1986) se referem a variveis econmicas, sociais, culturais, demogrficas, polticas, tecnolgicas, legais e ecolgicas. Na literatura consultada, generalizado o entendimento de que todos os recursos pertencem ao ambiente/sociedade, inclusive os recursos financeiros fornecidos pelos acionistas. Ser alimentada por recursos, que originalmente no lhe pertencem, e produzir os indesejveis resduos, cria uma dvida que a organizao no pode resgatar apenas pela contrapartida em bens e servios produzidos, mesmo que estes tenham boa qualidade e preos compatveis, at porque boa parte daquilo que a organizao recebe no pode ser mensurada, por conta da intangibilidade. Da mesma forma, intangveis so alguns dos resultados que a organizao produz, os quais, apesar de no poderem ser medidos em valores monetrios, tambm so avaliados pelos benefcios ou malefcios que causam ao ambiente/sociedade. O ambiente organizacional mais restrito, alm da denominao de Ambiente Operacional (Frota, 1982; Duarte e Dias, 1986), recebe outras denominaes, tais como: Ambiente de Ao Direta (Stoner & Freeman, 1997), Ambiente Setorial (Wright, Kroll & Parnell, 2000), Ambiente Competitivo (Churchill
Jr & Peter, 2000), Ambiente-Tarefa (Bateman & Snell, 1998); e, ainda, Ambiente Concorrencial e Ambiente Transacional (Pinto, 2002b). No Ambiente Operacional, encontram-se os principais pblicos de interesse da organizao. Esses pblicos, chamados stakeholders, podem ser agrupados em internos e externos. possvel identificar esses componentes do seguinte modo: no primeiro grupo esto os acionistas e os colaboradores; no segundo, esto os clientes, fornecedores, concorrentes e regulamentadores. Alguns autores preferem identificar os acionistas (ou proprietrios) como grupo parte: os shareholders. conveniente explicitar os conceitos dos elementos do Ambiente Operacional Externo, distinguindo-os dos conceitos entendidos pelo senso comum. Clientes devem ser entendidos como todos aqueles a quem se destina qualquer resultado (bem ou servio) produzido pela organizao, mesmo que esse resultado seja intangvel e abstrato (como informaes, por exemplo) e ainda que no haja pagamento direto pelo bem ou servio recebido. Fornecedores so todas as fontes de recursos (sejam recursos humanos, materiais ou financeiros, alm de informaes e tecnologia). A categoria de Concorrentes inclui todos aqueles que disputam qualquer tipo de recurso fornecido pelo ambiente, no apenas aqueles que concorrem por mercado de bens ou servios. Regulamentadores so quaisquer fontes de norma (escrita ou no) capazes de forar uma alterao na forma como a organizao obtm seus recursos ou realiza suas operaes de produo de bens ou servios. Portanto, o Ambiente Operacional de uma organizao composto por pessoas ou entidades que com ela tm transaes ou interesses reais ou potenciais. desse ambiente (fornecedores) que a organizao importa a energia para seu funcionamento, na forma de recursos, e para este ambiente (clientes) que a organizao gera produtos (bens ou servios).
As organizaes mantm seus processos adaptativos (de mudana, portanto) para poder manter relacionamentos satisfatrios com os atores do ambiente. Todo esse processo est subordinado s normas emanadas dos regulamentadores e est sujeito interferncia dos concorrentes, tanto na entrada (recursos) como na sada (produtos). Conveniente lembrar que o ambiente de cada organizao se torna cada vez mais instvel e heterogneo porque se modifica com maior freqncia e em mais aspectos no importa sua posio em relao aos ambientes de outras organizaes.
4.2. A Escola Ambiental na Teoria Estratgica

Tendo como subttulo a formao de estratgia como um processo reativo (Mintzberg et al. 2000), esta escola se diferencia pelo entendimento que tem sobre a importncia do ambiente organizacional na formao das estratgias pelas organizaes. Convm esclarecer que o termo ambiental, conforme utilizado por Mintzberg et al., se refere ao ambiente organizacional, sem significao ecolgica. Enquanto as demais escolas consideram o ambiente externo como um fator a ser considerado, a escola ambiental o v como um ator na verdade o ator (Mintzberg et al, 2000: 210). Essa viso pode resultar em tendncia a entender a organizao de forma passiva, cujas atividades teriam carter meramente reativo em relao ao ambiente, e conduz idia de ambiente como conjunto de dimenses abstratas. Por outro lado, os mesmos autores reconhecem a importncia da contribuio desta escola, representada pelo entendimento de que h trs foras atuando na formao da estratgia: o ambiente, a liderana e a prpria organizao, ademais de ajudar a descrever vrias dimenses do ambiente que
os estrategistas tm diante de si e a sugerir seus possveis efeitos sobre a formao de estratgia (Mintzberg et al, 2000: 210). Na mesma obra, foram identificadas as seguintes premissas para esta escola: 1. O ambiente o agente central no processo de gerao da estratgia; 2. A organizao deve adaptar-se para atender s necessidades e expectativas representadas por essas foras, sob pena de sofrer sanes, ao limite do encerramento das atividades; 3. A liderana organizacional se torna um elemento passivo, com a atribuio de ler o ambiente e procurar uma adaptao adequada pela organizao; 4. As organizaes acabam se agrupam em nichos distintos, onde permanecem at que os recursos se tornem escassos ou as condies demasiado hostis. Depois, desaparecem. A Teoria da Contingncia est na origem da Escola Ambiental. Para essa teoria, existem maneiras adequadas (a cada caso) de se definirem os mtodos e processos de trabalho. No existe a nica melhor maneira, defendida por Frederick Taylor e os demais autores da Escola Cientfica de Administrao (Chiavenato, 1997). Tudo depende do conjunto de fatores representado pelas caractersticas da prpria organizao em combinao com o contexto ambiental, mais hostil ou mais favorvel. Isso levou identificao das dimenses do ambiente, que so responsveis pelas diferenas entre as organizaes. Essa identificao, que se pode dizer didtica, oferece o risco de resultar em simplificao no entendimento do ambiente organizacional e implicar uma sntese em que os elementos do ambiente perdem sua individualidade, o que reduz a capacidade de compreendlos, porque no h destaque para os entes que compem o ambiente.
Obviamente, isto resulta na perda da capacidade organizacional de, simultaneamente, expandir e contrair fronteiras em pontos distintos, pois o ambiente passa a ser analisado como um todo difuso. Resumidamente, essa viso representada no quadro 3. Quadro 3 As Dimenses do Ambiente, Responsveis pelas Diferenas nas Organizaes DIMENSO
Estabilidade Dinmico Estvel Complexidade Simples Complexo Diversidade de Mercado Integrado Diversificado Hostilidade Favorvel Hostil
SIGNIFICADO / EXEMPLO
Variabilidade quantitativa do ambiente Ex: esquadro de policiais Ex: escultor que produz sempre a mesma obra Variabilidade qualitativa do ambiente Ex: fabricante de caixas simples Ex: agncia espacial Relaes da organizao com sua clientela Ex: mina de ferro com um s cliente Ex: comisso de comrcio de uma nao Receptividade da ao organizacional pelo ambiente Ex: cirurgio de prestgio que escolhe os pacientes Ex: construtora que concorre por obras Fonte: Mintzberg et al (2000)
Admitir-se que esta Escola est ancorada na Teoria da Contingncia poderia significar a crena de que a circunstncia determina a estratgia. Conseqentemente, o comportamento estratgico da organizao seria
meramente reativo, o que implicaria a negao da construo deliberada de estratgias e a aceitao da idia de que as estratgias so emergentes. No isso que se pode deduzir do posicionamento de Miller, Droge & Toulouse (apud Mintzberg et al, 2000: 213), quando se referem ao papel dos executivos, para a escolha das estratgias, afirmando:
Os executivos iro escolher dentre um nmero de estratgias viveis e processos de gerao de estratgia dentro de qualquer contexto, adotando aqueles que no s sejam adequados aos seus ambientes, mas tambm reflitam seus motivos pessoais, predilees e capacidades. Porm, tendo escolhido dentre o conjunto de opes estratgicas e de processos adequados e confortveis, os executivos podero pensar que a gama de
estruturas que podem ser usadas para apoiar e implementar essas opes torna-se limitada. Estratgias diferentes requerem estruturas diferentes, assim como maneiras diferentes de gerar estratgias.
Cabe observar que as estratgias comeam a ser definidas a partir da leitura que o estrategista faz do ambiente e resultam da competncia que tenha a organizao de reagir aos estmulos e sanes recebidos, assim como das preferncias pessoais do estrategista. Registre-se, ainda, que a capacidade de ler aqueles estmulos e sanes tem uma importncia fundamental na construo e escolha de estratgias. Alm dos autores identificados com a Teoria da Contingncia, um outro grupo de pensadores deu uma importante contribuio para a Escola Ambiental. Esse grupo, que denomina sua abordagem de Ecologia da Populao, tem uma posio mais radical a respeito do aprendizado e das adaptaes na organizao. Chegam a afirmar que a estrutura bsica e o carter de uma organizao so fixados pouco depois do seu nascimento (Mintzberg et al, 2000. p.213). Conseqentemente, as mudanas nas organizaes seriam apenas superficiais. Entendem esses pensadores que existem foras internas e externas favorecendo a inrcia que atua contra a mudana organizacional e que as aes subseqentes ao nascimento da organizao tornam-na mais rgida e menos capaz para tomar decises que sejam verdadeiramente estratgicas. A sobrevivncia organizacional uma decorrncia da capacidade de garantir o fornecimento (pelo ambiente) de recursos humanos, financeiros e materiais, alm de tecnologia e informaes. Mesmo sem concordar formalmente com a criao de estratgias como processo de adaptao contnua (aprendizagem e variabilidade), os tericos da ecologia da populao acabam por admiti-la, quando Hannan & Freeman (1977, apud Mintzberg et al, 2000) sugerem que a organizao pode optar por tirar o mximo proveito do ambiente, maximizando sua adequao, ou pode reservar determinados recursos para emergncias. Essas opes equivalem, em Biologia,
respectivamente, ao especialismo e ao generalismo. Uma enfatiza a eficincia, a outra a flexibilidade (Mintzberg et al, 2000: 214). Essa abordagem resultou na busca das razes de sobrevivncia das organizaes pela metfora da seleo das espcies, emprestada da Biologia, e chegou s deficincias que explicariam a mortalidade organizacional. A deficincia da pequenez, por exemplo, justificaria a mortalidade das
organizaes menores, porque seriam menos providas de recursos. A analogia peca por no considerar outras caractersticas organizacionais. No caso especfico das menores organizaes, elas tm maior flexibilidade e, portanto, maior capacidade de adaptao e de sobrevivncia (Santos at al, 1982). Deve-se ressaltar que h contradies na prpria interpretao das deficincias, como o caso das deficincias devido idade das organizaes. Por exemplo: a deficincia de ser novo explicaria que as organizaes mais jovens tm menor probabilidade de sobrevivncia, em relao quelas que esto h mais tempo em um determinado segmento de negcio, possivelmente porque estas o conhecem melhor; a deficincia da adolescncia diz que o maior perigo est na fase intermediria entre a infncia e a maturidade; a deficincia do envelhecimento diz que, medida em que envelhece, as vantagens iniciais da organizao se transformam em inrcia. Dentro do estudo que fizeram da Escola Ambiental, Mintzberg et al (2000) tambm discorrem sobre a Teoria Institucional que trata da conseqncia das presses que uma organizao enfrenta em seu ambiente. A Teoria Institucional entende o ambiente como repositrio de recursos econmicos e simblicos. So recursos econmicos: o dinheiro, o maquinrio e os recursos naturais. Os recursos simblicos so: a reputao de eficincia, a imagem profissional dos lderes e o prestgio proveniente de alianas com outras organizaes. A gesto estratgica consiste, ento, em esforos para adquirir recursos econmicos e transform-los em recursos simblicos e vice-versa, de acordo com as variaes do ambiente. A conseqncia que, ao longo do tempo, a prtica organizacional cada vez mais submetida a presses de um conjunto
complexo e poderoso de elementos do ambiente externo, os quais passam (todos) a exercer o papel de regulamentadores, cujas normas (mesmo que no sejam escritas) devem ser observadas para que a organizao tenha sucesso. Como so normas padres para todas as organizaes de um mesmo segmento, isso leva, com o tempo, as organizaes que esto no mesmo ambiente a adotar estruturas e prticas semelhantes (Mintzberg et al, 2000: 216), resultando no isomorfismo institucional. O processo adaptativo, aqui denominado isomorfismo institucional, o caminho pelo qual a organizao busca ser aceita pelo ambiente, de forma a garantir sua sobrevivncia e, se possvel, seu desenvolvimento. Essa adaptao se d de trs modos: a) Isomorfismo coercitivo decorrente de padres, regulamentos e outras normas a que um determinado tipo de organizao est submetido. Por exemplo, os bancos brasileiros esto submetidos a normas padronizadas do Banco Central; b) Isomorfismo mimtico acontece pela imitao que as organizaes fazem dos mtodos e processos de outras organizaes de sucesso que atuam no seu segmento, como acontece no chamado benchmarking; c) Isomorfismo normativo resultado da influncia da percia profissional, pela adoo de certas normas que so comuns a um determinado ramo do conhecimento. Por exemplo, os padres de negociao e contratao, que so definidos para o comrcio internacional. Esse entendimento no unnime. Alguns autores discordam de que as organizaes se mantenham em conformidade passiva, diante dessas presses ambientais, argumentando com a capacidade de criao que resulta na variabilidade de reaes e, mesmo, de aes.
Oliver (apud Mintzberg et al, 2000: 217)., por exemplo, estabeleceu sua crtica afirmando que as organizaes reagem s presses do ambiente com uma variedade de respostas estratgicas, algumas das quais as levam para muito alm da conformidade passiva. Para Oliver, a organizao pode responder a essas presses, escolhendo uma dentre uma variedade de estratgias. Cada tipo de estratgia, por sua vez, pode se concretizar atravs de diferentes tticas, significando dizer que a organizao tem escolhas que vo alm de um comportamento reativo. Esse entendimento de Oliver est resumido no quadro 4, a seguir: Quadro 4 Respostas Estratgicas aos Projetos Institucionais ESTRATGIAS
Aquiescncia
TTICAS
Hbito Imitar Aceder Equilibrar Pacificar Barganhar Ocultar Amortecer Escapar Contestar Descartar Atacar Cooptar Influenciar Controlar
EXEMPLOS
Seguir normas invisveis, dadas como certas Imitar modelos institucionais Obedecer a regras e aceitar normas Equilibrar as expectativas de pblicos mltiplos Aplacar e acomodar elementos institucionais Negociar com interessados institucionais Disfarar a no-conformidade Afrouxar as ligaes institucionais Mudar metas, atividades ou domnios Contestar regras e exigncias Ignorar normas e valores explcitos Assaltar as fontes de presso institucional Importar pessoas influentes Moldar valores e critrios Dominar pblicos e processos institucionais
Compromisso
Evitao
Desafio
Manipulao
Fonte: Oliver apud Mintzberg et al (2000: 217)
As crticas que Mintzberg et al (2000) registram para esta Escola, podem ser simplificadas da seguinte forma: a) A Escola v o ambiente como tudo que no a prpria organizao. Seria um conjunto de foras l fora, meio vago e agregado, sem distino entre seus elementos;
b) Ao contrrio do que a Escola deixa entender, o ambiente mutvel e no tem caractersticas permanentes, tais como: generoso, complexo, hostil, dinmico. Por isso temerrio administrar estratgias em nveis agregados, sendo necessria uma sintonia fina; c) A Escola estabelece um imperativo ambiental que deixa a organizao sem nenhuma opo, a no ser reagir. Ao contrrio disso, pode-se observar que h organizaes de um mesmo segmento que so bem sucedidas com estratgias diferentes. d) necessrio considerar no a existncia de opes, mas as condies que restringem ou aumentam sua amplitude. evidente a importncia do ambiente na determinao das estratgias organizacionais. Porm no se pode entender esse ambiente como nico determinante, porque as organizaes dispem da criatividade humana para a adoo de diferentes solues para uma mesma situao. Alm disso, se apenas o ambiente determinasse as estratgias, em um mesmo ambiente, empresas semelhantes teriam estratgias semelhantes. E isso no verdade. As interpretaes que so feitas sobre o mundo externo variam de organizao para organizao, porque as informaes passam por filtros ou lentes, que so pessoais7.
4.3. Mudana Organizacional Planejada

As organizaes precisam mudar, porque seu ambiente muda. E as organizaes mudam, de fato, mesmo quando no planejam as mudanas e quando no se apercebem delas. A sobrevivncia de uma organizao depende
Ver a meno aos paradigmas, no item 2.2.5
de sua aptido para se adaptar s mudanas do ambiente, o que a mantm capaz de atender s necessidades e expectativas dos seus pblicos de interesse. Pode-se falar, ento, de um tipo de darwinismo organizacional, onde a sobrevivncia depende da capacidade de adaptao e no do tamanho ou do poder econmico de uma empresa. Assim como na natureza, sobrevivem os mais aptos, os mais adaptados. Como no h a opo de no mudar, uma organizao tem duas opes: mudar de uma forma errtica ou de uma forma planejada. da mudana planejada que trata este item. A principal abordagem terica da mudana organizacional planejada recebe o nome de Desenvolvimento Organizacional ou, simplesmente, DO. Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999: 203) comentam que
O desenvolvimento organizacional (DO) uma abordagem abrangente de modificao lanejada, criada para melhorar a eficcie geral da organizao. Formalmente definido, o DO uma aplicao do conhecimento da cincia comporamental num esforo de longo alcance para melhorar a capacidade da organizao enfrentar mudanas no ambiente externo e aumentar a capacidade interna de soluo de problemas.
Claro est que DO um conjunto de tcnicas e instrumentos utilizados com a finalidade de proceder a mudanas planejadas na organizao, como forma de mant-la adaptada ao seu ambiente. Mudar, de forma planejada, para acompanhar as mudanas no ambiente externo o caminho para a sobrevivncia e o crescimento de uma organizao.. Segundo os mesmos autores (p. 203), [...] o desenvolvimento organizacional usado para melhorar o desempenho de organizaes de todos os tipos, tamanhos e ambientes Wagner III e Hollenbeck (2000: 375) enxergam trs dimenses no DO, quando comentam:
Alm de ser um modo de estimular e solidificar a mudana cultura, o desenvolvimento organizacional , genericamente, um processo de planejamento, implementao e estabilizao dos resultados de algum tipo de mudana organizacional. Desenvolvimento organizacional tambm um campo de pesquisa especializado no
desenvolvimento e na avaliao de intervenes especficas, ou tcnicas de mudana.
Interpretando estas palavras, cabe ressaltar: 1. DO uma forma de estimular e solidificar mudanas na cultura organizacional o que significa dizer que a cultura
organizacional entendida como passvel de mudana e que a utilizao das ferramentas de DO a forma adequada para fazla mudar sob controle; 2. Em segundo lugar, DO o caminho mais adequado pelo qual se implementam e se consolidam mudanas mais aparentes na organizao, assim entendidas as mudanas mais visveis como as que se fazem nas estruturas e nos processos, por exemplo; 3. Por ltimo, DO um campo terico, no qual so desenvolvidos, testados e aperfeioados os mecanismos de programao, implementao organizacionais. Os autores ainda destacam que o DO enfatiza a mudana planejada, tem uma acentuada orientao scio-psicolgica, dedica ateno primordial mudana abrangente caracterizado por uma mudana de longo alcance no tempo e guiado por um agente de mudana. Se, por um lado, o esforo para a mudana conquista adeptos entusiasmados com a expectativa de um futuro melhor, por outro lado, comum a atuao contrria de pessoas que resistem mudana. As razes dessa resistncia esto por demais estudadas, mas podem ser resumidas no sentimento de insegurana, diante de uma situao nova e, portanto, desconhecida. A resistncia mudana um sentimento natural do ser humano que teme abandonar uma posio conhecida, sob controle, para ingressar em uma nova realidade de mtodos, processos, estruturas e repartio de poder. Porque esse sentimento natural, o DO tem a acentuada orientao scio-psicolgica de que falam Wagner III e Hollenbeck (2000). e acompanhamento das mudanas
Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) classificam os tipos de interveno de DO nas seguintes categorias e sub-categorias: 1. Intervenes Gerais na Organizao a. Feedback de pesquisa questionrios de diagnstico so respondidos pelos membros da organizao (pode ser por amostra). Os resultados so distribudos aos colaboradores (ou parte destes, escolhidos aleatoriamente), para que trabalhem em um processo colaborativo de interpretao dos resultados e de proposio de planos de ao. b. Reunies de confrontao um facilitador de DO conduz, em um dia e de forma estruturada, uma reunio com uma amostra representativa dos colaboradores e da alta administrao. Os participantes fazem listas individuais de sugestes de melhorias. As sugestes so discutidas e aprimoradas em sub-grupos e esse aprimoramento submetido ao grande grupo para uma melhoria das sugestes e uma verso final da lista de aes a serem endossadas organizao. c. Reprojeto Estrutural problemas diagnosticados e que no devam ou possam ser resolvidos pelos rgos da estrutura formal passam a fazer parte de uma lista a ser atacada por estruturas temporrias. Essa organizao colateral composta de pequenos grupos que tm vida efmera e passam a trabalhar de forma peridica e especfica. 2. Intervenes de Grupos e Intergrupos a. Formao de equipes em reunies fora da organizao, o gestor (ou um consultor) rene a equipe para discutir como o grupo funciona e como poderia funcionar melhor. So eventos de dois ou trs dias e diferem da consultoria de processos, na qual os procedimentos (no sentido de fazer) so o foco. Na formao pela alta administrao e implementada na
de equipes, o foco est na discusso de normas, coeso, mtodos de deciso, comunicao, conflitos e atividades de trabalho e manuteno. b. Formao de equipes intergrupos um caso especial de formao de equipe. Visa ajudar dois ou mais grupos a redefinirem seu relacionamento no trabalho, procurando aumentar os nveis de colaborao, sanar os problemas de conflito intergrupos e melhorar o desempenho das equipes. 3. Intervenes Individuais a. Treinamento de sensibilidade consiste em montar um grupo de treinamento (chamado de grupo T), onde as pessoas so incentivadas a aumentarem sua auto-conscincia, compartilhando sentimentos e preocupaes. Como geralmente acontecem situaes de grande exposio pessoal, esse mtodo bastante controverso e s deve ser conduzido por especialistas. b. Negociao de papis trata-se de um processo de discusso em que se procura aumentar a compreenso das pessoas sobre as tarefas desempenhadas por outras. Pessoas que trabalham juntas esclarecem o que necessitam das demais para fazerem bem o seu trabalho (conceito de cliente interno). c. Reprojeto de cargo procura analisar as caractersticas dos cargos, procurando ajust-las para melhor desempenho. Envolve estudos sobre atribuies, mtodos, responsabilidades e
caractersticas dos ocupantes. completado pelo redesenho dos cargos, incluindo o enriquecimento de atribuies, quando for o caso.
5.
TEXTOS DE APOIO
5.1. O que Cultura Organizacional

Renato Dias Ribeiro - http://www.coladaweb.com/admmaterial/orga.htm
A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organizao. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organizao das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organizao. A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz seus negcios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus funcionrios com relao empresa. A cultura organizacional representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao e reflete a mentalidade que predomina na organizao. Por esta razo, ela condiciona a administrao das pessoas. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, a cultura que define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da organizao como planejamento, organizao, direo e controle para que se possa melhor conhecer a organizao.
Pode-se Mudar a Cultura de uma Organizao? Deve-se mudar a cultura da Organizao em busca de resultados? Segundo Kissil (1998), para que a organizao possa sobreviver e se desenvolver, para que existam revitalizao e inovao, deve-se mudar a cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente esta questo, onde o Autor sugere que a revitalizao e a inovao so fatores importantes para as empresas, e de certo modo s se consegue isso mudando a cultura da organizao. O esforo de entendimento mtuo dentro da empresa uma maneira de garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da organizao. Para montar as equipes com um perfil variado preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que so diferentes. O que faz uma empresa forte o respeito mtuo interno, ele que poder gerar respostas rpidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de um nico compromisso, a empresa estar sempre pronta para administrar as mudanas que forem necessrias. S se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas tm os valores e princpios da empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de fazer parte de uma organizao transparente e focada no sucesso.
Ferramentas que ajudam na mudana na Cultura da Organizao Clareza de objetivos, valores e princpios: Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para mdio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionrios tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princpios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunio mensal), isso auxilia no processo de mudana e seu retorno pode ser de mdio prazo, caso bem divulgado e aplicado. Imagem de produtos e servios: Grau em que os vrios pblicos (internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e servios oferecidos. No basta o cliente externo ter percepo da empresa, mas tambm os funcionrios, a "venda" interna muito importante, divulgao de projetos que esto sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e servios, devem ser do conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo com que o
funcionrio tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudana pode ser notado no longo prazo. Deve ser tambm ser trabalhado constantemente, para manter os funcionrios informados. Integrao e comunicao: Onde a estrutura da organizao permite a comunicao interna entre os diversos nveis de forma simples e aberta. Tendo tambm a colaborao e parceria como meio existente como auxlio mtuo, sendo tanto internamente (funcionrios) quanto externamente (fornecedores). A comunicao flexvel, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada se dar num perodo de longo prazo, porm sendo um pouco mais flexvel, se dar no curto ou mdio prazo. A poltica de "portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores at se tornar comum na organizao. Abertura a novas idias: Grau em que a empresa dinmica, est atenta s mudanas, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, lder de tendncias e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas idias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos financeiros como premiaes por economia na mudana de algum processo, criar uma caixa de sugestes, ter reunies peridicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da comunicao, ela deve ser aberta a ponto do funcionrio ter a ousadia de expor e criar novos mtodos e procedimentos. um trabalho que pode trazer resultados no curto, mdio, ou longo prazo. Desempenho profissional: O trabalho estimulante para os funcionrios e oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorizao pessoal. A prpria prtica de idias faz com que o profissional sinta-se mais valorizando, pode-se tambm fazer rodzios, onde o funcionrio deixa de ser um especialista numa funo e comea a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo final. A construo de um plano de carreira tambm importante, mas certamente mais vivel em empresas de grande porte. Seus resultados so de mdio a longo prazo. Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionrios. A empresa no passa da fase de apenas cobrar qualificao do quadro funcional, mas passa a incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxlio financeiro nos estudos (faculdade, curso de lnguas, cursos profissionalizantes especficos, etc.). Pode ser implantado com divulgao de uma nova poltica de valorizao dos funcionrios incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo. Critrios para recrutamento, seleo, promoo de empregados. Os tipos de pessoas que so contratadas e os que tm sucesso so aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organizao. fundamental no ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o carter paternalista, pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando a organizao desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento e seleo feita por profissionais qualificados, onde so buscados profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organizao. Seu retorno de longo prazo. importante porm ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnstico da atual cultura da organizao, para poder assim fazer um plano de ao e finalmente executa-lo e controla-lo.
Aplicao das ferramentas citadas Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e so formas de fazer com que a organizao mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a ferramenta conforme sua situao. A mudana da cultura certamente comea de cima para baixo, e podem e devem ser executadas pela Diretoria (CEO). Os gerentes intermedirios, supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte do processo, ou etapas como a de comunicao no funcionariam, seu papel tambm incentivar as mudanas propostas, por eles que as instrues normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo pode vir por gua abaixo. Dessa forma conclui-se que apenas com a integrao de todos possvel fazer com que se mude a cultura de uma organizao.
"S existem duas maneiras de mudar a cultura de uma organizao: mudando as pessoas ou mudando de pessoas." (Autor desconhecido)
Bibliografia KISSIL, Marco; Gesto da Mudana Organizacional. Instituto para Desenvolvimento da Sade / Universidade Federal de So Paulo, Faculdade de Sade Pblica. srie Sade e Cidadania, vol 4, So Paulo, 1998. www.fsg.br/documentos/CULTURA%2520ORGANIZACIONAL.doc+%22cultura+organizacional%2 2&hl=pt-BR http://www.sondaimares.com.br/inovacao/fevereiro03/ http://portalexame.abril.com.br http://www.iem.efei.br/dpr/td/producao2002/PDF/Flavia.PDF
5.2. Cultura e Mudana Organizacional: em busca da compreenso sobre o dilema das organizaes
Carmen Diva B. Monteiro, Elvira Cruvinel Ventura e Patrcia Nassif da Cruz
INTRODUO Muitas metforas podem ser usadas na tentativa de explicar o funcionamento das organizaes. Morgan (1996) descrever algumas, a saber: 1. Organizaes como mquinas: desenvolvimento da organizao burocrtica; mquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo; 2. Organizaes como organismos: compreender e administrar as "necessidades" organizacionais e as relaes com o ambiente, diferentes tipos de organizaes como pertencendo a diferentes espcies; 3. Organizaes como crebros: importncia do processamento de informaes, aprendizagem e inteligncia; crebro como um computador, crebro como um holograma; 4. Organizaes como culturas: realidades socialmente construdas sustentadas por um conjunto de idias, valores, normas, rituais e crenas; 5. Organizaes como sistemas polticos: sistemas de governo baseados em vrios princpios polticos que legitimam diferentes tipos de regras assim como os fatores especficos que delineiam a poltica da vida organizacional; 6. Organizaes como prises psquicas: as pessoas caem nas armadilhas dos seus prprios pensamentos, idias e crenas ou preocupaes que se originam na dimenso inconsciente da mente; 7. Organizaes como fluxo e transformao: compreenso da lgica de mudana que d forma vida social (sistemas autoprodutores, causalidade mtua, lgica dialtica); 8. Organizaes como instrumentos de dominao: aspectos potencialmente exploradores das organizaes; sua essncia repousa sobre um processo de dominao em que certas pessoas impem seus desejos sobre as outras. O presente trabalho prope-se a abordar as organizaes vistas como culturas e as organizaes vistas como fluxo e transformao, ou seja, pretende enfocar as relaes entre cultura e mudana organizacional. Para tanto, apresentaremos o texto "Antiga Lenda Egpcia do Peixinho Vermelho", de autoria annima. Por meio deste conto abordaremos o conceito de cultura e as formas culturais existentes nas organizaes. Atravs da lenda enfatizaremos tambm o papel do agente de mudanas, delineando algumas vises sobre a mudana organizacional e os fatores-chave que nela intervm.
A HISTRIA A seguir, apresentamos o texto, pedindo a ateno do leitor para as partes por ns grifadas para posterior anlise. Antiga Lenda Egpcia do Peixinho Vermelho No centro de formoso jardim, havia um grande lago (1), adornado de ladrilhos azul-turquesa. Alimentado por diminuto canal de pedra, escoava suas guas, do outro lado, atravs de grade muito estreita.
Nesse reduto acolhedor, vivia toda uma comunidade de peixes (2) a se refestelarem, ndios e satisfeitos, em complicadas locas, frescas e sombrias. Elegeram um dos concidados de barbatanas para os encargos de Rei, e ali viviam, plenamente despreocupados, entre a gula e a preguia. Junto deles, porm, havia um peixinho vermelho (4) menosprezado de todos. No conseguia pescar a mais leve larva, nem refugiar-se nos nichos barrentos. Os outros, vorazes e gordalhudos, arrebatavam para si todas as formas larvrias e ocupavam, displicentes, todos os lugares consagrados ao descanso. O peixinho vermelho que nadasse e sofresse. Por isso mesmo era visto, em correria constante, perseguido pela cancula ou atormentado de fome. No encontrando pouso no vastssimo domiclio, o pobrezinho no dispunha de tempo para muito lazer e comeou a estudar com bastante interesse. Fez o inventrio de todos os ladrilhos que enfeitavam as bordas do poo, arrolou todos os buracos nele existentes e sabia, com preciso, onde se reuniriam maior massa de lama por ocasio de aguaceiros. Depois de muito tempo, custa de longas perquiries, encontrou a grade do escoadouro (6). frente da imprevista oportunidade de aventura benfica, refletiu consigo: "No ser melhor pesquisar a vida e conhecer outros rumos?" Optou pela mudana. Apesar de macrrimo pela absteno completa de qualquer conforto, perdeu vrias escamas, com grande sofrimento, a fim de atravessar a passagem estreitssima. Pronunciando votos renovadores, avanou, otimista pelo rego d'gua, encantado com as novas paisagens, ricas de flores e sol que o defrontavam, e seguiu embriagado de esperana... Em breve, alcanou grande rio e fez inmeros conhecimentos. Encontrou peixes de muitas famlias diferentes que com ele simpatizaram, instruindo-o quanto aos percalos da marcha e descortinando-lhes mais fcil roteiro. Embevecido, contemplou nas margens homens e animais, embarcaes e pontes, palcios e veculos, cabanas e arvoredo. Habituado com pouco, vivia com extrema simplicidade, jamais perdendo a leveza e agilidade naturais. Conseguiu, desse modo, atingir o oceano (5), brio de novidade e sedento de estudo. De incio, porm, fascinado pela paixo de observar, aproximou-se de uma baleia (7) para quem toda gua do lago em que vivera no seria mais que diminuta rao; impressionado com o espetculo, abeirou-se dela mais que devia e foi tragado com os elementos que lhe constituam a primeira refeio diria. Em apuros, o peixinho aflito orou ao Deus dos peixes, rogando proteo no bojo do monstro e, no obstante as trevas em que pedia salvamento, sua prece foi ouvida, porque o valente cetceo comeou a soluar e vomitou, restituindo-o s correntes marinhas. O pequeno viajante, agradecido e feliz, procurou companhias simpticas e aprendeu a evitar os perigos e tentaes. Plenamente transformado sem suas concepes do mundo, passou a reparar as infinitas riquezas da vida. Encontrou plantas luminosas, animais estranhos, estrelas mveis e flores diferentes no seio das guas. Sobretudo, descobriu a
existncia de muitos peixinhos, estudiosos e delgados tanto quanto ele, junto dos quais se sentia maravilhosamente feliz. Vivia, agora, sorridente e calmo, no palcio de coral (9) que elegera, com centenas de amigos, para residncia ditosa, quando, aos se referir ao seu comeo laborioso, veio a saber que somente no mar as criaturas aquticas dispunham de mais slida garantia de vez que, quando o estio se fizesse mais arrasador, as guas de outra altitude continuariam a correr para o oceano. O peixinho pensou, pensou... e sentindo imensa compaixo daqueles com quem convivera na infncia, deliberou consagrar-se obra do progresso e salvao deles. No seria justo regressar e anunciar-lhes a verdade? No seria nobre ampar-los, prestando-lhes o tempo valiosas informaes? No hesitou. Fortalecido pela generosidade de irmos benfeitores que com ele viviam no palcio de coral, compreendeu comprida viagem de volta. Tornou ao rio, do rio dirigiu-se aos regatos e dos regatos se encaminhou para os canaizinhos que o conduziram ao primitivo lar. Esbelto e satisfeito como sempre, pela vida de estudo e servio a que se devotava, varou a grade e procurou, ansiosamente, os velhos companheiros. Estimulado pela proeza de amor que efetuava, supes que o seu regresso causasse surpresa e entusiasmo gerais. Certo, a coletividade inteira lhe celebraria o feito, mas depressa verificou que ningum se mexia. Todos os peixes continuavam pesados e ociosos, repimpados nos mesmos ninhos lodacentos, protegidos por flores de ltus, de onde saam apenas para disputar larvas, moscas ou minhocas desprezveis. Gritou que voltara a casa, mas no houve quem lhe prestasse ateno, porquanto ningum, ali havia dado pela ausncia dele. Ridicularizado, procurou, ento, o Rei de guelras enormes (3) e comunicou-lhe a reveladora aventura. O soberano, algo entorpecido pela mania de grandeza, reuniu o povo e permitiu que o mensageiro se explicasse. O benfeitor desprezado, valendo-se do ensejo, esclareceu, com nfase, que havia outro mundo lquido, glorioso e sem fim. Aquele poo era uma insignificncia que podia desaparecer de momento para outro. Alm do escoadouro prximo desdobravam-se outra vida e outra experincia. L fora, corriam regatos ornados de flores, rios caudalosos repletos de seres diferentes e, por fim, o mar, onde a vida aparece cada vez mais rica e mais surpreendente. Descreveu o servio de tainhas e salmes, de trutas e esqualos. Deu notcias do peixe-lua, do peixe-coelho e do galodo-mar. Contou que vira o cu repleto de astros sublimes e que descobrira rvores gigantescas, barcos imensos, cidades praieiras, monstros temveis, jardins submersos, estrelas do oceano e ofereceu-se para conduzi-los ao palcio do coral, onde viveriam todos, prsperos e tranqilos. Finalmente os informou de que semelhante felicidade, porm, tinha igualmente seu preo. Deveriam todos emagrecer, convenientemente, abstendo-se de devorar tanta larva e tanto verme nas locas escuras e aprendendo a trabalhar e estudar tanto quanto era necessrio aventurosa jornada. Assim que terminou, gargalhadas estridentes coroaram-lhe a preleo. Ningum acreditou nele. Alguns oradores tomaram a palavra e afirmaram solenes, que o peixinho vermelho delirava, que outra vida alm do poo era francamente impossvel, que aquela histria de riachos, rios e oceanos era mera fantasia de crebro demente e alguns chegaram a declarar que falavam em nome do Deus dos peixes, que trazia os olhos voltados para eles unicamente.
O soberano da comunidade, para melhor ironizar o peixinho, dirigiu-se em companhia dele at grade de escoamento e, tentando de longe, a travessia, exclamou, borbulhante: "No vs que no cabe aqui nem uma s das minhas barbatanas? Grande tolo! Vai-te daqui! No nos perturbe o bem-estar...Nosso lago o centro do universo...Ningum possui vida igual nossa!..." Expulso a golpes de sarcasmo, o peixinho realizou a viagem de retorno e instalou-se, em definitivo, no palcio de coral, aguardando o tempo. Depois de alguns anos, apareceu pavorosa e devastadora seca (8). As guas desceram de nvel. E o poo onde vivam os peixes pachorrentos e vaidosos esvaziou-se, compelindo a comunidade inteira a aparecer, atolada na lama... Apresentada a histria, faremos associaes entre alguns elementos do texto e aqueles elementos que encontramos na cultura de uma organizao, notadamente a dificuldade em gerir a mudana e o papel fundamental do agente de mudana (embora, nesta histria, ele no tenha conseguido "salvar" a sua comunidade "organizacional"). PARALELO: HISTRIA COM CULTURA E MUDANA ORGANIZACIONAL Destacamos alguns personagens e smbolos que julgamos importantes para o alcance do objetivo de nosso artigo, qual seja, fazer um paralelo entre a histria com a cultura e transformaes de uma empresa. (1) Um grande lago e (2) uma Comunidade de Peixes: A Organizao e sua Cultura O grande lago e a comunidade de peixes representam na nossa realidade a organizao e a sua cultura. No nos esqueamos de que o lago apenas o locus organizacional, posto que a comunidade (indivduos e sua cultura) que verdadeiramente "cria" a organizao. A cultura organizacional, por sua vez, formada por polticas internas e externas, sistemas, crenas, valores e clima organizacional. O interesse sobre cultura organizacional recrudesceu nos anos 70, devido ao fenmeno japons. O Japo surgiu como lder do poder industrial, apesar de no ter recursos naturais, no ter energia e ser um pas superpovoado (mais de 110 milhes de habitantes). Entretanto, nenhum desses fatores impediu que houvesse um alto nvel de crescimento, um baixo nvel de desemprego e a mis bem-remunerada e saudvel populao trabalhadora do mundo. Assim, entender a cultura desse povo tornou-se importante para compreender a sua ascenso na economia mundial. Segundo Fleury (1991), h vrios caminhos para se desvendar a cultura de uma organizao. Dentre eles destacam-se: 1. O Histrico das Organizaes: o momento de criao de uma organizao e sua insero no contexto poltico e econmico da poca propiciam o pano de fundo necessrio para compreenso da natureza da organizao, suas metas, seus objetivos. O fundador neste contexto tem um papel fundamental, pois ele detm a concepo global sobre o projeto da organizao e tem o poder para estrutur-la, desenvolv-la e tecer elementos simblicos consistentes com esta viso. 2. Os incidentes crticos por que passou a organizao, tais como crises, expanses, pontos de inflexo, de fracassos ou sucessos tambm so formadores de sua histria. Nestes momentos, o tecido simblico se revela mais facilmente ao pesquisador, pois certos valores importantes de serem preservados ou, pelo contrrio, questionados, emergem com maior nitidez; 3. O Processo de Socializao de Novos Membros: o momento de socializao crucial para a reproduo do universo simblico. atravs das estratgias de integrao do indivduo organizao que os valores e comportamento vo sendo transmitidos e incorporados pelos novos membros. As estratgias mais usuais so os programas de treinamento e integrao de novos funcionrios. Os rituais de socializao desempenham
ao mesmo tempo o papel de incluso do indivduo ao grupo e delimitao do processo de excluso dos demais; 4. As Polticas de Recursos Humanos: as polticas de recursos humanos tm papel relevante no processo de construo de identidade da organizao por serem as mediadoras da relao entre capital e trabalho. Analisando as polticas explcitas e principalmente as polticas implcitas de recursos humanos de uma organizao possvel decifrar e interpretar os padres culturais desta organizao; 5. O Processo de Comunicao: a comunicao um dos elementos essenciais no processo de criao, transmisso e cristalizao do universo simblico de uma organizao. preciso identificar os meios formais orais (contactos diretos, reunies, telefonemas) e escritos (jornais, circulares, "memos") e os meios informais, como por exemplo a "rdiopeo". O mapeamento dos meios permite o desvendar das relaes entre categorias, grupos e reas da organizao; 6. A Organizao do Processo de Trabalho: a anlise da organizao do processo de trabalho em sua componente tecnolgica e em sua componente social, como forma de gesto da fora de trabalho, possibilita a identificao das categorias presentes na relao de trabalho. Assim, ela importante para desvendar aspectos formadores da identidade organizacional, alm de fornecer o referencial para se decifrar a dimenso polticoconstrutiva do elemento simblico. Ou seja, para se questionar como elementos simblicos ocultam ou instrumentalizam relaes de poder preciso rebater a anlise para o plano concreto das relaes entre os agentes no processo de trabalho; 7. As Tcnicas de Investigao: derivam das propostas terico-metodolgicas desenvolvidas pelos autores. Na nfase quantitativa utiliza-se levantamento de opinio, atravs de questionrios, escalas, entrevistas, etc. Na nfase qualitativa utilizam-se dados secundrios da prpria organizao (documentos, relatrios manuais de pessoal, organogramas, jornais, etc.). As tcnicas mais utilizadas para coleta de dados primrios so entrevistas, observao participante e no participante e dinmicas de grupo, com uso de jogos e simulaes. Cultura usualmente tida como o padro de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais cotidianos. Tambm vista como o grau de refinamento e evidente em tais sistemas de crenas e prticas. A antropologia serve de base para o estudo da cultura organizacional. Requer uma ruptura radical com a crena de que existe um centro do mundo e de que algumas culturas so mais avanadas ou evoludas que outras. O antroplogo social ou organizacional deve ter elevado grau de relativismo cultural, de modo a neutralizar eventuais distores provocadas por seu contexto cultural de origem. A experincia da alteridade leva a se perceber a prpria cultura, atravs do reconhecimento de que ela nada tem de natural e sim essencialmente formada de construes sociais, e a cultura do outro. A cultura pode ser entendida como um sistema simblico, tal como a arte, o mito, a linguagem, em sua qualidade de instrumento de comunicao entre as pessoas e os grupos sociais, que permite a elaborao de um conhecimento consensual sobre o significado do mundo; e tambm como um instrumento de poder e legitimao da ordem vigente. Na perspectiva da Antropologia, a dimenso simblica concebida como capaz de integrar todos os aspectos da prtica social. Segundo Durhan (Fleury, 1987), os antroplogos tenderam sempre a conceber os padres culturais no como um molde que produziria condutas estritamente idnticas, mas antes como as regras de um jogo, isto , uma estrutura que permite atribuir significado a certas aes e em funo da qual se jogam infinitas partidas. No existe tambm a preocupao em estabelecer relaes entre as representaes e o poder. Entre os socilogos uma corrente importante para a anlise da cultura o interacionismo simblico (Fleury, 1987), no qual toda atividade est sujeita ao hbito. Qualquer ao freqentemente repetida torna-se um padro que pode ser reproduzido, com economia de esforo e tempo. Os fenmenos esto pr-arranjados em padres que parecem ser independentes da apreenso que cada pessoa faz deles individualmente. A realidade se impe como objetivada, isto , constituda por uma srie de objetivos que foram designados como objetos antes da "minha"
apario (como indivduo) em cena. Existe o compartilhar de um senso comum sobre a realidade, produzindo signos (sinais que tm significao). Nas organizaes, observa-se como certos smbolos so criados e os procedimentos implcitos e explcitos para legitim-los. Discutem-se tambm os processos de socializao vivenciados pelo indivduo, quais sejam: 1. Socializao Primria: onde o indivduo se toma membro de uma sociedade. O cunho da realidade do conhecimento internalizado quase que automaticamente pelo indivduo, atravs, principalmente, da linguagem; 2. Socializao Secundria: introduz um indivduo j socializado a novos setores do mundo objetivo. A identificao acontece somente na medida necessria para a comunicao entre seres humanos. Sua extenso e seu carter so determinados pela complexidade da diviso do trabalho e pela distribuio social do conhecimento de uma dada sociedade. Smirchich (Fleury, 1987) prope duas linhas de pesquisa: 1. A cultura como uma varivel, como alguma coisa que a organizao tem: ligada ao modelo sistmico de organizao, tem um objetivo normativo realizar diagnsticos com anlises comparativas que subsidiem a elaborao de estratgias de ao das empresas. Por sua vez esta linha de pesquisa considera dois tipos de variveis: a. como varivel independente, externa organizao (a cultura da sociedade em que se insere a organizao e que trazida para dentro por seus membros); b. como varivel interna organizao (as organizaes produzem bens, servios e produtos culturais como lendas, ritos, smbolos); resultado do desempenho e de representaes dos indivduos nas organizaes; 2. A cultura como raiz da prpria organizao, algo que a organizao : esta segunda abordagem procura ir alm da viso instrumental da organizao para pens-la como um fenmeno social derivado do conceito antropolgico de cultura. Dentro dessa abordagem, a autora coloca trs correntes antropolgicas que embasariam as pesquisas sobre cultura organizacional: a. Cognitivista: cultura definida como um sistema de conhecimento e crenas compartilhados. importante determinar quais as regras existentes em uma determinada cultura e como seus membros vem o mundo; b. Estruturalista: a cultura se constitui de signos e smbolos. convencional, arbitrria e estruturada. constitutiva da ao social sendo, portanto, indissocivel desta; c. Simblica: define cultura como um sistema de smbolos e significados compartilhados que necessita ser decifrado e interpretado. As pessoas procuram decifrar a organizao em termos de pautar e adequar o seu prprio comportamento.
Nesta ltima corrente, Van Maanem (Fleury, 1991) identifica vrios tipos de estratgias de socializao, que podem ser combinados em funo de se adequar o mais eficientemente possvel o indivduo aos objetivos e natureza daquela organizao (tem a ver com a socializao secundria de Berger). Para Schein, tambm desta ltima corrente, cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa ou integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas. Ainda, a cultura de uma organizao pode ser apreendida em vrios nveis (Fleury, 1991): 1. Nvel dos artefatos visveis: fceis de obter, mas difceis de interpretar. o ambiente construdo da organizao, arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padres de comportamento visveis, documentos pblicos;
2. Nvel dos valores que governam o comportamento das pessoas: valores manifestos na cultura, ou seja, expressam o que as pessoas reportam ser a razo do seu comportamento, o que na maioria das vezes so idealizaes ou racionalizaes; 3. Nvel dos pressupostos inconscientes: so aqueles pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. medida que um pressuposto vai se tornando cada vez mais taken for granted, vai passando para o nvel do inconsciente. O mesmo autor diz que se a organizao como um todo vivenciou experincias comuns pode existir uma forte cultura organizacional que prevalea sobre vrias subculturas das unidades (cultura dos gerentes, do sindicato, etc.). Schein coloca como de maior importncia o papel dos fundadores da organizao no processo e moldar seus padres culturais, que imprimem sua viso de mundo aos demais e tambm sua viso do papel que a organizao deve desempenhar no mundo. Schein prope ainda categorias para se investigar o universo cultural de uma organizao: 1. Analisar o teor e o processo de socializao dos novos membros; 2. Analisar as respostas a incidentes crticos da histria da organizao; 3. Analisar as crenas, valores e convices dos criadores ou portadores da cultura; 4. Explorar e analisar junto a pessoas de dentro da organizao as observaes surpreendentes descobertas durante as entrevistas. Esta linha de estudos assume os sistemas culturais apenas em sua capacidade de comunicao e de expresso de uma viso consensual sobre a prpria organizao. Entretanto, a dimenso do poder est ausente destes estudos. Para ir alm da proposta clssica, que define cultura como representaes simblicas que expressam formas comuns de apreender o mundo, necessrio "politizar" o conceito de cultura, investigando como o universo simblico expressa relaes de poder, oculta-as e instrumentaliza o plo dominante da relao. (3) O Rei de Guelras Enormes: O Poder nas Organizaes O Rei representa na lenda o poder. Percebe-se na figura do rei um lder de comportamento autoritrio, sem a devida responsabilidade para com seus seguidores (comunidade de peixes). Nas organizaes, essa faculdade de um homem determinar o comportamento de outro homem pode se dar atravs da manipulao, da persuaso, da ameaa de punio e at pela promessa de benefcios e vantagens. Nesta perspectiva, Max Pags, estudando o fenmeno do poder e suas articulaes na vida de uma organizao, trabalha de forma analtica (e no-antropolgica) o fenmeno do poder sob diferentes matizes, aliando o referencial marxista psicanlise freudiana (postura "sistmicodialtica"): 1. Como fenmeno de alienao econmica (perspectiva marxista); 2. Como fenmeno poltico de imposio e controle sobre as decises e organizao do trabalho; 3. No nvel ideolgico, como um fenmeno de apropriao de significados e valores; 4. No nvel psicolgico, como um fenmeno de alienao psicolgica. Fleury (1987) coloca a introduo do conceito de mediao como um processo que transforma a contradio bsica entre capital e trabalho em uma contradio interna s polticas da organizao. A organizao hipermoderna tem esta caracterstica, identificada em quatro categorias: 1. Mediaes de ordem econmica (salrios, carreira, etc.); 2. Mediaes de ordem poltica (sistema decisrio); 3. Mediaes de ordem ideolgica (quer tornar-se um lugar de produo de significado e valor);
4. Mediaes de ordem psicolgica (de vantagens / restries para prazer / agonia, mecanismo de reforo circular, que assegura a manuteno do sistema psicolgico em consonncia com a estrutura da organizao e os reproduz). O conceito de ideologia desenvolvido pelos autores aproxima-se do conceito de cultura organizacional. Para o autor a ideologia no reside apenas no discurso dos dirigentes, mas elaborada pelo conjunto dos empregados. A funo essencial da ideologia no apenas mascarar as relaes sociais de produo, mas reforar a dominao e conseguir a explorao dos trabalhadores. Utiliza a metfora da "religio", que na empresa colocada em prtica nos dispositivos da poltica de pessoal. Em sua pesquisa, analisa os dogmas, mandamentos da empresa, ritos (confisso: entrevista de avaliao; missa: reunies; batismo: programa de treinamento, etc.). Fleury (1989) define cultura a partir da concepo de Shein, mas incorpora a dimenso poltica inerente a este fenmeno. Assim, cultura organizacional concebida como: "...um conjunto de valores e pressupostos bsicos expressos em elementos simblicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicao e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relaes de dominao" (Fleury, 1989:22). H, ainda, o mito da "grande famlia" , que revela as duas faces presentes nas relaes de trabalho: a face visvel da solidariedade, de cooperao, e a face oculta da dominao e submisso. (4) O Peixinho Vermelho: O Agente de Mudanas Na lenda, o peixinho vermelho representa o agente promotor de mudana. considerado um lder democrtico, cooperativo, aberto mudana e sobretudo humano. Buscava conhecimento atravs do estudo e tambm conhecia bem a realidade em que vivia, ou seja, os problemas, a estrutura, as bases do grande lago. Nas organizaes, esse agente de mudanas conhecido como empreendedor. Estes, por sua vez, so elementos dispostos a inovar e criar produtos, estratgias e situaes que promovem o desenvolvimento organizacional. At meados da dcada de 70, falar em mudana organizacional era predominantemente falar em projeto ou desenho organizacional. A idia de mudana estava centrada no conceito de alterao de organogramas, na criao, modificao ou extino de cargos e funes. somente nos anos 80 que esta abordagem vai ganhar forma. Grande parte do interesse pelo tema deve-se ao fato de que, aps operar todo tipo de mudana em suas empresas, muitos administradores perceberam que ainda era necessrios mudar os valores comuns e as crenas dos grupos para que os resultados surgissem. Para Herzog (citado por Wood, 1992), mudana no contexto organizacional engloba alteraes fundamentais no comportamento humano nos padres de trabalho e nos valores em resposta a modificaes ou antecipando alteraes estratgicas, de recursos ou de tecnologia. Ele considera tambm que a chave para enfrentar com sucesso o processo de mudana o gerenciamento das pessoas, mantendo o alto nvel de motivao e evitando desapontamentos. Para ele, grande desafio no a mudana tecnolgica, mas mudar as pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem competitiva. Deal e Kennedy (citados por Wood 1992), acreditam que a mudana necessria quando ocorrem perturbaes ambientais e mudar torna-se uma questo de sobrevivncia. Delisi, Linder e Koch e Steinhauser (Wood, 1992) exploram a relao entre tecnologia de informao e mudana cultural e o potencial de impacto que a varivel tecnolgica tem sobre as organizaes. Para Morgan (1996), o processo de mudana tradicionalmente tem sido dado como um problema de mudana das tecnologias, estruturas, habilidades e motivaes dos empregados. Embora seja correto, a mudana efetiva depende das mudanas de imagens que deve guiar as aes. O'Toole (Wood, 1992) considera que os fatores-chave em uma mudana cultural so: a. que a mudana seja construda sobre as foras e os valores da organizao;
b. que haja participao em todos os nveis; c. que a mudana se d de forma holstica, relacionando-se com a estrutura, estratgica, sistemas de recompensa, sistemas de controle;
d. que a alta gerncia lhe d todo apoio e que se torne um processo contnuo; e. que seja planejada no longo prazo e executada em etapas. Segundo Pettigrew (Fleury, 1991) a cultura pensada como um conjunto complexo de valores, crenas e pressupostos que definem os modos pelos quais uma empresa conduz seus negcios. Esse ncleo de crenas e pressupostos so manifestos nas estruturas, sistemas, smbolos, mitos e padres de recompensas dentro da organizao. Seria muito mais fcil ajustar as manifestaes de cultura do que modificar o ncleo de crenas e pressupostos bsicos de uma organizao. No entanto, qualquer estratgia para modificar a cultura organizacional ter de envolver pensamentos e ao tanto no nvel das crenas bsicas como no de suas manifestaes. O ponto de partida para esta anlise da mudana estratgica a noo de que a formulao do contedo de qualquer nova estratgia supe controlar ambiente social, econmico, poltico e competitivo. O contexto interno a prpria cultura organizacional, atravs da qual as idias de mudana devem fluir. O processo de mudana refere-se s aes, reaes e interaes das vrias partes interessadas. Segundo Morgam (1996), aprende-se a encarar sistemas vivos como entidades distintas caracterizadas por inmeros padres de interdependncia, tanto internos, como em relao aos seus ambientes. Caso nos coloquemos "dentro" desses sistemas percebemos que estamos dentro de um sistema fechado de interao e que o ambiente parte da organizao do sistema. O padro do sistema deve ser entendido como um todo. Por isso no faz sentido dizer que um sistema interage com seu ambiente, so transaes dentro de si mesma. Se as relaes com o ambiente so internamente determinadas, ento os sistemas s podem evoluir e mudar atravs de mudanas autogeradas na identidade. Quando uma organizao deseja entender o seu ambiente, deve ento entender-se a si mesma, uma vez que a compreenso do ambiente sempre uma projeo de si prpria. Muitas organizaes encontram srios problemas em lidar com o mundo exterior por no reconhecerem que so uma parte dos seus respectivos ambientes. (5) O Oceano: o Universo de Insero das Organizaes O oceano significa o universo de insero das organizaes que sobrevivero e se adaptaro aos impactos das transformaes exigidas pela dinmica do mundo globalizado da Era da Informao. De acordo com Toledo (1997), a mutabilidade o cenrio em que as pessoas e organizaes vo encontrar neste fim de milnio e no comeo do prximo. Diante disso, coloca-se a necessidade das empresas se adequarem aos novos paradigmas para que permaneam no mercado. Muitas organizaes se vem como centros, olhando apenas para o seu prprio umbigo, fechadas ao ambiente, em si mesmas, s mudanas. No querem se comprometer, pois tal ao exige risco. Um novo modelo de gesto deve, ento, ser criado neste cenrio de competitividade crescente, tanto no nvel das relaes externas quanto internas. medida que os cenrios mudam os seres humanos so instados a mudar, a oferecer solues criativas e a mobilizar novos recursos. E a transformao desse fluxo de mudanas se encontra na sinergia, parceria e na globalizao que so formas de unio. (6) A Grade de Escoadouro: Os Obstculos para a Mudana Na lenda o escoadouro representa o caminho para a mudana, a ponte. Toda mudana implica algum sacrifcio e sempre cercada por incertezas. esta passagem estreitssima que levaria a outro mundo (oceano, rios, riachos, plantas). Mas, para se chegar do outro lado, atravs desse escoadouro, era preciso que os peixes emagrecessem, renunciassem a muitos hbitos, atitudes, crenas, valores. Desse modo, no atravessar esse escoadouro significa negar a necessidade de mudanas e dizer no s novas oportunidades, enfim, significa uma resistncia mudana. As organizaes por estarem inseridas num contexto de mudanas constantes precisam se adaptar s novas realidades com as quais se defrontam. Por exemplo, tais realidades poderiam
ser a necessidade de uma nova poltica de recursos humanos, ou uma nova forma de gesto e planejamento; ou ainda, mudanas nas estruturas, sistemas e processos ou urgncia de informatizao; ou at mudanas polticas e novas tecnologias. A despeito de tais presses, muitas organizaes no procedem as atitudes necessrias para instaurarem o processo que as levaria a modificar o seu status quo. Talvez o maior foco de resistncia seja o fato de que a questo no somente mudar, e sim gerenciar a mudana, o que implica na tarefa extremamente difcil de gerenciar a prpria cultura da organizao. Segundo Pettigrew (Fleury, 1991) as dificuldades de se gerenciar a cultura de uma organizao so devidas aos seguintes problemas: 1. Problema dos nveis: a cultura existe em uma variedade de nveis diferentes na empresa. Refere-se s crenas e pressupostos das pessoas dentro da organizao. muito mais difcil modificar manifestaes de cultura; 2. Problema da infiltrao: a cultura refere-se tambm aos produtos da empresa, s estruturas, aos sistemas, misso da empresa, recompensas, socializao; 3. Problema do implcito: difcil modificar coisas que so implcitas no pensamento e no comportamento das pessoas; 4. Problema do impresso: a histria tem grande peso na administrao presente e futura na maioria das organizaes; 5. Problema do poltico: refere-se s conexes entre a cultura organizacional e a distribuio do poder na empresa. Esses grupos de poder no esto dispostos a abandonar tais crenas; 6. Problema da pluralidade: a maioria das empresas no possui uma nica cultura organizacional, podendo apresentar uma srie de subculturas; 7. Problema da interdependncia: a cultura est interconectada no apenas com a poltica da empresa, mas com a estrutura, os sistemas, as pessoas e as prioridades da empresa. Para criar e manter a cultura, a rede de concepes, normas e valores devem ser afirmados e comunicados aos membros da organizao de uma forma tangvel (Fleury, 1991), que so as formas culturais, ou seja, os ritos, rituais, mitos, histrias, gestos e artefatos. O rito se configura como uma categoria analtica privilegiada para desvendar a cultura das organizaes. Ao desempenhar um rito, as pessoas se expressam atravs de diversos smbolos: certos gestos, linguagem, comportamentos ritualizados, artefatos para salientar uma viso consensual apropriada ocasio. Comparando os relatos antropolgicos dos ritos das sociedades tribais com os da vida das organizaes modernas, Beyer e Trice (Fleury, 1991) identificaram seis tipos de ritos: 1. Ritos de passagem: o processo e introduo e treinamento bsico no Exrcito americano; 2. Ritos de degradao: o processo de despedir e substituir um alto executivo; 3. Ritos de confirmao: seminrios para reforar a identidade social e seu poder de coeso; 4. Ritos de reproduo: atividades de desenvolvimento organizacional; 5. Ritos para reduo de conflito: processos de negociao coletiva; 6. Ritos de integrao: festas de natal nas organizaes. Para os autores, os ritos organizacionais so facilmente identificveis, porm dificilmente interpretveis. Pode-se, ento, identificar duas posturas tericas bsicas ao se trabalhar o conceito de cultura, que no so excludentes: a. aqueles que consideram a cultura como a interao/comunicao entre as pessoas e grupos e elaborao de um conhecimento consensual sobre significado do mundo (arte, mito, linguagem => sistema simblico); b. aqueles que consideram a cultura como um instrumento de poder e legitimao da ordem vigente (ideologia). (7) A Baleia : O Perigo da Precipitao
Na nossa histria o encontro com a baleia representa exatamente o extremo da organizao que resiste s mudanas: aquela que se deixa levar inconseqentemente por qualquer "onda" que lhe acene com a promessa de soluo de seus problemas, aceitando o modismo da mudana sem uma avaliao adequada de suas reais necessidades e um planejamento srio para levar a termo tais tentativas de transformao. Podemos incluir aqui as chamadas "maquiagens", muda-se a forma mas o contedo permanece o mesmo. Ou ento so os "desvios" da mudana, em que a empresa, por ignorncia, falta de orientao ou por m interpretao dos fatos no procedeu de forma a viabilizar aquilo que pretendia e acaba faceando situaes danosas para as quais no tem defesa, e que podem inclusive vir a causar-lhe a extino. A baleia tambm pode representar o reconhecimento do erro, quando os desvios mencionados so detectados em sua fase inicial e ainda so passveis de serem corrigidos. (8) A Seca: O Destino das Organizaes Estanques A Seca representa o futuro para aquelas organizaes que no aceitarem os novos paradigmas. Aquelas que no acompanharem o influxo dos requisitos para a sobrevivncia no mercado globalizado esto destinadas a desaparecer. As mudanas globais na economia delineiam um novo cenrio que traz, para as empresas, drsticas mudanas nas relaes de troca: exigncia dos consumidores e necessidades de qualidade de vida do trabalho. Por isso, necessrio que as mudanas se faam nos processos sociais internos, para que se modifiquem tambm as pessoas a fim de que este modelo de gesto funcione. Diante disso, torna-se necessrio superar as barreiras dos antigos comportamentos. Em primeiro lugar, atravs da quebra dos paradigmas construdos sobre a realidade passada, para que um novo paradigma possa fazer emergir uma nova realidade sobre ele construda. As organizaes devem se preparar para os possveis desafios, atravs de um processo contnuo de aprendizagem, mobilizao de recursos adicionais para atenderem s novas demandas e adaptao ao novo ambiente; caso contrrio, as organizaes esto fadadas morte (falncia). (9) O Palcio de Coral: O Futuro das Organizaes Em nossa histria o palcio de coral representa o novo estado possvel da organizao, ou, dito de outra forma, como sero as arquiteturas organizacionais para o sculo 21. Desde meados dos anos 80 tm aumentado as presses sobre as empresas que desejam continuar no mercado com xito. As transformaes por que passa a nossa poca so bastante diferenciadas daquelas trazidas no bojo da Revoluo Industrial que motivou a reorganizao das relaes mundiais de produo e trabalho. Vrias foram as foras que delinearam este novo cenrio organizacional, dentre as quais pode-se citar a tecnologia, a competio, o excesso de oferta, a globalizao, as expectativas do cliente, a participao governamental, as relaes de propriedade e a dinmica das foras de trabalho. Neste contexto, fcil perceber que as organizaes para sobreviverem devem enfrentar todos estes desafios, o que pressupe uma capacidade de prever mudanas e administr-las, privilegiando a adaptabilidade, a flexibilidade, a sensibilidade, a deciso e a rapidez; da a crucial importncia do desenvolvimento antecipado de estratgias, ou, dito de outra forma, o que faz a diferena fundamental entre as empresas no mundo moderno a qualidade do seu planejamento estratgico. Assim, podemos inferir que no futuro as organizaes provavelmente tero, entre outras, as seguintes caractersticas: organizaes em redes de fornecedores, concorrentes e clientes cooperando para sobreviver, limites organizacionais imprecisos (vrias lealdades); sistemas de trabalho de alto desempenho (processos e qualidade total); equipes sero a norma; subunidades sero autnomas; normas e valores do coeso para direo e coordenao ativas; formas organizacionais fluidas e transitrias; nfase do aprendizado em nvel de sistema; desenvolvimento da viso estratgica e viso especfica; e menor nfase no desempenho financeiro de curto prazo. CONCLUSO De acordo com Tavares (1991), as caractersticas prprias de cada organizao nascem das estratgias adotadas por seus dirigentes a fim de manter a empresa. As pessoas tm que
estar de acordo com estas caractersticas, e estes pressupostos vo se internalizando, formando uma posio a respeito de "como as coisas so". A partir de exigncias para mudanas no ajustamento externo estas podem impulsionar desdobramentos internos de alterao nos sistemas de integrao e coordenao. As culturas mudam pelos mesmos processos pelos quais se formam, transformam sua interpretao em ao visvel, atravs do exemplo vivido e inteligvel para o grupo como um todo, permitindo uma orientao no agir e interagir do cotidiano da empresa. O grande dilema que parece estar no bojo de toda esta transformao a questo do gerenciamento das contradies entre cultura e mudana organizacional. Enquanto a primeira enseja uma sedimentao lenta, mais definida pela passagem do tempo, a segunda pede a adaptabilidade instantnea para responder aos desafios que este mesmo tempo lhe impe. Faz-se mister, portanto, aprender a mudar, o que significa aprender e apreender o que ode e deve ser feito com os instrumentos e tcnicas disponveis do planejamento e do controle do processo, pois, embora no possamos realmente prever o futuro, parece claro que este mesmo futuro no ser alcanado a menos que tentemos ir at ele. Alguns quesitos tero maior relevncia sobre outros ao longo deste caminho que estamos percorrendo no sentido de aprenderemos a mudar. Apenas para exemplificar o gnero de desafios que nos espera podemos citar: a administrao de contratos de parceira (parceiros no so empregados); o equilbrio de tendncias opostas; a administrao de grupos e suas implicaes (j que o trabalho em equipe vai prevalecer, como ficam questes como compensao, avaliao, feedback e procedimentos disciplinares?); alta tecnologia versus liberdades civis (como normatizar o sigilo da informao? Ser a perda de liberdade maior que o ganho em produtividade?); possvel lentido de algumas mudanas (a capacidade de adaptao ditar o ritmo). Um outro aspecto que merece ateno o carter episdico que parece estar erroneamente associado ao processo de mudana. Mudar um processo contnuo, que deve ser incorporado ao modus operandi da empresa de forma a permitir a sua insero na dinmica das transformaes que caracterizam o atual estgio de transformaes aceleradas do mundo moderno. Mudar estar em sintonia com este processo social por que passa a humanidade, filtrando o melhor e aprendendo com o erro.
BIBLIOGRAFIA FLEURY, Maria Tereza Leme, FISCHER, Rosa Maria. Cultura e poder nas organizaes. Rio de Janeiro: Atlas, 1991. FLEURY, Maria Tereza Leme. Estria, mitos, heris: cultura organizacional e relaes de trabalho. Revista de Administrao de Empresa. So Paulo, out./dez. 1987. FREITAS, Maria Ester de. Cultura organizacional: grandes temas em debate. Revista de Administrao de Empresa. So Paulo, jul./set. 1991. GEERTZ, Clifford. A interpretao das culturas. HANDY, Charles. Deuses da administrao: como enfrentar as constantes mudanas da cultura organizacional. So Paulo: Vrtice, 1987. MORGAN, Gareth. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996. TAVARES, Maria das Graas de Pinho. Cultura organizacional: uma abordagem antropolgica da mudana. So Paulo: Qualitymark, 1991. WOOD JR., Thomaz. Mudana organizacional: uma abordagem preliminar. Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 32, n. 3, p. 74, jul./ago. 1992. Originalmente publicado no Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 1, n. 8, p. 69-80, primeiro trimestre 1999.
5.3. O Mito da Caverna - Plato

Marilena Chaui Imaginemos uma caverna subterrnea onde, desde a infncia, gerao aps gerao, seres humanos esto aprisionados. Suas pernas e seus pescoos esto algemados de tal modo que so forados a permanecer sempre no mesmo lugar e a olhar apenas para a frente, no podendo girar a cabea nem para trs nem para os lados. A entrada da caverna permite que alguma luz exterior ali penetre, de modo que se possa, na semi-obscuridade, enxergar o que se passa no interior. A luz que ali entra provm de uma imensa e alta fogueira externa. Entre ela e os prisioneiros - no exterior, portanto - h um caminho ascendente ao longo do qual foi erguida uma mureta, como se fosse a parte fronteira de um palco de marionetes. Ao longo dessa mureta-palco, homens transportam estatuetas de todo tipo, com figuras de seres humanos, animais e todas as coisas. Por causa da luz da fogueira e da posio ocupada por ela, os prisioneiros enxergam na parede do fundo da caverna as sombras das estatuetas transportadas, mas sem poderem ver as prprias estatuetas, nem os homens que as transportam. Como jamais viram outra coisa, os prisioneiros imaginam que as sombras vistas so as prprias coisas. Ou seja, no podem saber que so sombras, nem podem saber que so imagens (estatuetas de coisas), nem que h outros seres humanos reais fora da caverna. Tambm no podem saber que enxergam porque h a fogueira e a luz no exterior e imaginam que toda a luminosidade possvel a que reina na caverna. Que aconteceria, indaga Plato, se algum libertasse os prisioneiros? Que faria um prisioneiro libertado? Em primeiro lugar, olharia toda a caverna, veria os outros seres humanos, a mureta, as estatuetas e a fogueira. Embora dolorido pelos anos de imobilidade, comearia a caminhar, dirigindo-se entrada da caverna e, deparando com o caminho ascendente, nele adentraria. Num primeiro momento, ficaria completamente cego, pois a fogueira na verdade a luz do sol, e ele ficaria inteiramente ofuscado por ela. Depois, acostumando-se com a claridade, veria os homens que transportam as estatuetas e, prosseguindo no caminho, enxergaria as prprias coisas, descobrindo que, durante toda sua vida, no vira seno sombras de imagens (as sombras das estatuetas projetadas no fundo da caverna) e que somente agora est contemplando a prpria realidade. Libertado e conhecedor do mundo, o prisioneiro regressaria caverna, ficaria desnorteado pela escurido, contaria aos outros o que viu e tentaria libert-los. Que lhe aconteceria nesse retorno? Os demais prisioneiros zombariam dele, no acreditariam em suas palavras e, se no conseguissem silenci-lo com suas caoadas, tentariam faz-lo espancando-o e, se mesmo assim, ele teimasse em afirmar o que viu e os convidasse a sair da caverna, certamente acabariam por mat-lo. Extrado do livro "Convite Filosofia" de Marilena Chaui.
5.4. Gesto da Cultura Organizacional

Por Paula Nora - http://www.partes.com.br/turismo/gestao.asp Resumo A cultura organizacional influencia diretamente o gerenciamento das instituies. No ritmo contemporneo as empresas necessitam estar atentas s rpidas transformaes; adequando-se e antecipando-se s mudanas ambientais e incorporando-as nas produes internas. A conscincia da relevncia da gesto de elementos culturais ser um dos fatores determinantes para o sucesso ou fracasso de uma organizao. Palavras-chave Cultura organizacional; 1. Introduo De acordo com a atual dinmica global, torna-se requisito fundamental a gerncia da cultura organizacional para que as instituies estejam aptas a serem competitivas o suficiente para sobreviver e prosperar. O mundo contemporneo se transforma rapidamente, atravs de um processo natural de evoluo, e por essa razo, as organizaes necessitam ser flexveis e capazes de se antecipar, prevendo suas mudanas. Desta forma, elementos culturais so de suma importncia para a percepo e sua conseqente gesto, na medida em que sua compreenso auxilia a adequ-la neste contexto. O estudo da cultura permite a sincronia entre ambiente interno e externo. Ter conscincia da sua importncia na gesto facilita a construo de um mecanismo capaz de controlar e manipular seu funcionamento, ajustando-se as alteraes ambientais. O desempenho excelente de uma empresa depende diretamente do nvel de conhecimento da cultura existente. Observar atentamente a relevncia do ambiente cultural permite s instituies alertarem-se a respeito das transformaes mundiais. gesto; modelos mentais; flexibilidade; ambiente.
2. Cultura Organizacional A Cultura Organizacional um conjunto de valores, regras e normas que controlam as interaes dos membros da organizao entre si e com o meio externo. Determina a maneira como as pessoas se comportam e agem, de que forma tomam decises e gerenciam o ambiente. Ela reflete a situao da entidade em um determinado momento e o sentimento daqueles que a compem. Sua conceituao fundamental para a compreenso estrutural das organizaes. Schein (1992) define a cultura organizacional como, um padro de pressuposies bsicas partilhadas aprendidas por um grupo medida que foram capazes de solucionar seus problemas de adaptao externa e de integrao interna, que tm funcionado bem o bastante para serem consideradas como vlidas e, por essa razo, ensinadas aos novos membros como sendo o modo correto de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas (p. 12). Pelo fato das instituies estarem inseridas em um determinado meio, acabam por influenci-lo e serem influenciadas por ele. Da mesma forma acontece com os indivduos dentro de uma organizao. Eles so agentes modificados e modificadores do ambiente a que pertencem e seus valores e crenas criam uma determinada cultura. Cada parte contribui, e neste sentido, o desenvolvimento pleno da organizao depende da colaborao direta de cada integrante e seu modelo mental. Segundo Crook e Gunter (2005. p. 37), usa-se a expresso modelos mentais para descrever os processos cerebrais que usamos para dar sentido ao nosso mundo. So as lentes atravs das quais cada pessoa enxerga o mundo. Trata-se da forma como cada indivduo percebe a realidade a sua volta. Eles provm de experincias, mitos, crenas, processos educativos, enfim agentes culturas que fazem cada ser humano nico na sua capacidade
diferenciada de perceber e interagir com o ambiente. So modelos invisveis e poderosos, naturalmente em evoluo. No entanto, os modelos mentais de cada pessoa so poderosos e imperceptveis, mas fortes o suficiente para que se continue usando-os, mesmo quando j esto ultrapassados, e no do mais conta de esclarecer a situao atual. Ainda assim permanece-se a embuti-los em experincias cotidianas. De acordo com Crook e Gunter (2005) as prticas atuais com freqencia tornam-se teologias futuras. O meio exerce um papel fundamental em moldar essas capacidades, fortalecendo algumas e enfraquecendo outras. Logo, certa quantidade de foras cria e recria estes modelos, entre eles: a educao, o treinamento, a influncia dos outros, as recompensas e incentivos e a experincia pessoal. As instituies so um sistema onde os atores colaboram ativamente, conscientes ou no, atravs de seus olhares, gestos, palavras, participao e ausncia. Cada indivduo apresenta potenciais e limitaes prprios. Estas diferenas tornam cada um possuidor de seu papel com distintas funes, para uma coletividade posterior. Todos os significados que circulam na empresa transformam e alteram a mesma. Estes significados variam conforme biografias e geografias, isto , influncias culturais de cada um dos sujeitos envolvidos. A cultura organizacional pode ser reforada ou alterada, de acordo com as transformaes sofridas pelos seus membros ou ainda por influncias externas. Na verdade, mudanas so indispensveis, pois atravs de um processo natural de evoluo, o mundo mutvel e requer adaptaes contnuas de procedimentos. Portanto, para a sobrevivncia e o sucesso de uma empresa fica evidente a necessidade de ajustes e converses constantes, caso contrrio o caminho para o fracasso estar sendo trilhado. O estudo da cultura organizacional auxilia a situar a organizao no que diz respeito as grandes modificaes que acontecem no mundo, dando propsito s coisas que parecem sem sentido; por meio da identificao do que est enraizado no cerne delas prprias.
3. Mudana e Gesto fundamental que as empresas despertem para a necessidade de uma organizao flexvel, adequando seus produtos ao mercado, acompanhando o ritmo frentico da humanidade e prevendo o futuro. Definitivamente trata-se de um processo infinito. Comportamentos tanto individuais, quanto coletivos so profundamente enraizados em valores e, portanto, mesmo que exista a percepo da necessidade de adequao, isto no significa aceitao imediata de novos procedimentos, mtodos e modelos. Falar em mudana falar num processo rduo, diante do quase inevitvel medo que o ser humano possui do desconhecido. Tende-se a resolver as situaes da mesma forma que foram solucionadas anteriormente, ainda que no se trate da melhor deciso. Interferir na cultura de um sistema trabalhar numa substituio que nem sempre desejada ou aceita. A idia de transformao freqentemente aparece quando as empresas se deparam com uma crise. Entretanto, se houver a capacidade de verificao da existncia de outras opes, explorando formas diversificadas de realizao das tarefas, mais rapidamente acontecer reao e conseqentemente mais eficaz ela ser. Desta forma, quando uma estratgia de mudana comea a ser pensada, a cultura organizacional deve ser levada em conta. Ela fundamental para que se verifique sua viabilidade, pois os indivduos no so iguais na forma como sentem e agem em relao a situaes diversas. Estas singularidades resultantes de experincias mltiplas acabam por propiciar a formao de grupos e at mesmo da prpria cultura organizacional. Assim, d-se a necessidade de anlise de sua complexidade e caso haja necessidade de adaptaes, as intervenes devem ser realizadas com sensibilidade suficiente para perceber este complicado ambiente. As mudanas exigem no apenas tcnicas, mas tambm discernimento intuitivo. O monitoramento do processo importante na medida em que mantm a organizao informada acerca dos desejos, anseios e expectativas de seus colaboradores.
Para mudar, necessrio reestruturar as imagens que guiam as aes adotando novos conceitos, novos comportamentos, convices e valores que acompanhem a evoluo dos tempos (Morgan, 1996). Geralmente trata-se de um trabalho complexo, de acordo com a anlise de Kofman (2004), Os modelos mentais coletivos tambm so uma faca de dois gumes, como os individuais: por um lado ajudam o grupo a estruturar uma compreenso efetiva e eficiente da sua realidade, com base nas experincias passadas; mas, por outro lado, determinam o mbito de experincias futuras. (p.113) O intuito de se gerir uma mudana est em analisar e/ou reformular sua cultura. Para isto, a estratgia de gesto dever estar em sintonia com o envolvimento dos participantes da organizao. Nossos modelos mentais determinam o que somos capazes de ver e fazer, afirmam Crook e Gunter (2005, p. 64). No raramente, a gesto da cultura ser sinnimo de transformao cultural.
4. Cultura organizacional e Gesto Segundo Schein (1985), a cultura organizacional tem como intuito fazer com que uma organizao tenha a capacidade de ajustar-se s mudanas ambientais, coordenando e integrando suas operaes internas. As crenas e valores de um grupo interferem no sistema operacional de uma organizao. Existem algumas caractersticas que tornam a cultura organizacional, embora com alto grau de dificuldade, apta a ser gerida. Os indivduos so seres racionais logo, capazes de entender e modificar o ambiente onde atuam. D-se ento a necessidade de gerir de forma compartilhada, pois impensada a administrao de uma organizao sem propsitos coletivos. Kofman (2004, p.77), afirma ainda que a viso compartilhada no algo que surge por inspirao divina; preciso constru-la por meio de imaginao e dilogo. Falar em gerenciamento de relaes remete diretamente ao fato de influenciar sua evoluo. Greenhalgh (2002) afirma que os relacionamentos, mudam ao longo do tempo medida que as pessoas enfrentam desafios juntas, trabalham para resolver conflitos e outros problemas de relacionamento e amadurecem como indivduos. (p. 152) Pode-se acrescentar ainda que no h uma forma correta de administrar. Cada corporao possui uma cultura prpria que as diferencia das demais, desta forma Handy (1994, p.10) esclarece que, precisamos de uma lei de variedade de requisitos em administrao, bem como uma teoria de adequao cultural. Ainda segundo o autor, importante perceber que cada uma das culturas ou maneiras de gerir as coisas, boa para alguma coisa. Nenhuma cultura, ou combinao de culturas, ruim ou errada em si, apenas inadequada para suas circunstncias. (p. 18) A conscientizao da importncia dos elementos culturais nas prticas de gesto poder ser um fator determinante na diferenciao entre organizaes de sucesso e as demais. O mtodo de compartilhamento da realidade por parte dos membros do grupo, e o ensaio para se formar uma identidade e gerir as relaes entre indivduos se d em torno de um objetivo comum, o pleno desempenho da organizao em todos os seus aspectos. Outro fator importante a ser colocado refere-se necessidade de participao de uma gama de indivduos, possuidores de experincias mltiplas. A tendncia natural ao se formar um grupo excluso daqueles que so diferentes. Greenhalgh (2002, p.114) explica que ... a diversidade permite que os grupos se adaptem a novos desafios caso contrrio, no vo conseguir ser grupos de alto desempenho. Estar ciente da cultura existente gera a possibilidade de se criar uma engrenagem capaz de controlar o seu funcionamento, simplificando o entendimento entre empresa e colaboradores no sentido de haver uma compreenso entre o que uma deseja e espera da outra.
Na medida em que a cultura pode ser um empecilho ao planejamento estratgico de uma organizao, no restar outra opo se no a de torn-la objeto de anlise. O gestor precisa ser conhecedor do ambiente ao seu redor, compreendendo seus processos e sistemas para que haja a possibilidade de control-lo e manipul-lo.
5. Concluso A gesto da cultura demanda habilidade tanto para se manter a estabilidade quanto para a transformao dos elementos existentes. Para que seja possvel gerenci-la necessrio o conhecimento profundo dos mapas mentais e os potenciais de mudana e suas interinfluncias. A manipulao de componentes cultural empregada para garantir a transitabilidade do sistema de acordo com o desejado, atravs de adaptabilidade e flexibilidade. A viabilidade de um processo est indissociavelmente vinculada a mudanas contnuas e a constantes deteces de erros, ajustando os ambientes internos e externos. Ter discernimento para diagnosticar e gerenciar a cultura operante, alinhada as estratgias, atravs de uma identidade positiva, sabendo potencializar e analisar as foras pertencentes a ela, assegurando a manuteno de sua viabilidade o objetivo de ser conhecedor da cultura organizacional existente numa instituio.
6. Referncias Bibliogrficas GREENHALGH, Leonard. Relacionamentos estratgicos: a chave para o sucesso nos negcios. So Paulo. Negcio, 2002. HANDY, Charles. Deuses da Administrao: como enfrentar as constantes mudanas da cultura organizacional. So Paulo. Saraiva, 1994. KOFMAN, Fredy. Metamanagement o sucesso alm do sucesso: a nova conscincia dos negcios. Rio de Janeiro. Elsevier, 2004. MORGAN, Gareth. Imagens da organizao. So Paulo. Atlas, 1996. SCHEIN, Edgard H. Organizacional Culture and leadership. San Francisco. Josseu-Bass, 1992. TROMPENAARS, Fons. REINE, Fons P. Managing Change Across Corporate Culture. Oxford. Capstone, 2004. WIND, Yoram. CROOK, Colin. GUNTHER, Robert. A Fora dos Modelos Mentais. Porto Alegre. Bookman, 2005. WRIGTH, Peter. Administrao Estratgica. So Paulo. Atlas, 2000.
6.
EXERCCIOS
1. Discorrer sobre as trs vises de mundo e posicionar-se a respeito de qual viso predominante nas organizaes de hoje, justificando esse posicionamento. 2. Discorrer sobre o que cultura no sentido antropolgico e o que cultura organizacional. 3. Discutir a possibilidade de se mudar a cultura de uma organizao. No caso de acreditar na impossibilidade dessa mudana, deve justificar porque no se pode faz-lo; se acreditar nessa possibilidade, deve dizer como faz-lo. 4. Discorrer sobre o que poder e qual sua importncia, na sociedade e nas organizaes. Considere o conceito de contra-poder (SROUR, 2005) e a relao deste com os nveis de participao e comprometimento dos colaboradores de uma organizao. 5. Fazer um paralelo entre a histria do peixinho vermelho e o Mito da Caverna de Plato (ver Textos de Apoio 5.2 e 5.3, respectivamente). 6. Relacionar os contedos dos textos de apoio 5.2 e 5.3 com os conceitos de Cultura Organizacional e de Poder nas organizaes. 7. Discorrer sobre Mudana Organizacional Planejada e como faz-la.
Observaes: 1. O trabalho ser feito em equipe. Embora no haja uma padro determinado, acredita-se que duas laudas sejam suficientes e necessrias para cumprir cada item; 2. Escolher cinco dentre os sete itens acima.
REFERNCIAS
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