KOTTER.

El lder del cambio Captulos 3 a 5

Captulo 3. Infundir el sentido de premura.....................................................2 Fuentes de complacencia............................................................................2 Cmo intensificar la sensacin de urgencia................................................2 Formas de elevar el nivel de premura.........................................................3 La funcin de las crisis................................................................................ 4 La funcin de los gerentes de niveles intermedios y bajos.........................4 Captulo 4. Crear la coalicin conductora.......................................................6 Proceder sin fundamentos: el comit con baja credibilidad........................6 Avanzar al ritmo del cambio: el equipo.......................................................7 La toma de decisiones en el mbito de los negocios de hoy.......................7 Cmo integrar la coalicin conductora........................................................8 Cualidades que hay que evitar o manejar cuidadosamente.....................9 Cmo integrar un equipo efectivo con base en la confianza y en un objetivo en comn....................................................................................... 9 Cmo lograr que se produzca el cambio...................................................10 Captulo 5. Desarrollo de una visin y una estrategia..................................11 Por qu es esencial la visin.....................................................................11 La naturaleza de una visin efectiva.........................................................12 Visin, estrategias, planes y presupuestos...............................................12 Una imagen imaginable del futuro............................................................13 Viabilidad estratgica................................................................................ 14 Punto central, flexibilidad y facilidad de comunicacin.............................14 Visiones efectivas e inefectivas: ejemplos................................................14 Cmo crear la visin.................................................................................. 15 Cmo crear una visin efectiva.................................................................16

Captulo 3. Infundir el sentido de premura

Infundir un sentido de premura resulta crucial para lograr la cooperacin que necesitan los cambios para llevarse a cabo. Cuando el nivel de complacencia es elevado las transformaciones usualmente no llegan a ninguna parte porque son pocas las personas que estn interesadas en trabajar sobre el problema del cambio. Cuando el grado de premura es bajo resulta difcil reunir a un grupo con el poder y la credibilidad suficientes para dirigir el esfuerzo o convencer a individuos clave para que dediquen el tiempo necesario para generar una visin de cambio y transmitirla. La gente se las arregla para rehusarse a cooperar en un proceso que sinceramente consideran innecesario o necio. Fuentes de complacencia _Demasiadas palabras de alegra por parte de los altos ejecutivos _Ausencia de una crisis importante y visible _Demasiados recursos visibles _Normas de desempeo global bajas _Estructuras organizacionales que orientan a los empleados hacia objetivos funcionales estrechos _Sistemas de medicin internos que se concentran en los ndices de desempeo equivocados _Falta de suficiente retroalimentacin acerca del desempeo por parte de fuentes externas _Cultura orientada a aniquilar al portador de malas noticias, con poco candor, poco sentido de la confrontacin _Naturaleza humana, con su capacidad de negacin, especialmente si las personas ya se encuentran atareadas o son presa de la tensin Las victorias histricas y los xitos pasados brindan demasiados recursos, reducen el sentido de premura y alientan para mirar hacia el interior. En el caso de los individuos generan un problema de ego y en las empresas un problema cultural. Los grandes egos y las culturas arrogantes refuerzan las nueve fuentes de complacencia, mismas que, tomadas en conjunto pueden hacer que el ndice de premura se mantenga bajo incluso en una organizacin que enfrenta desafos fundamentales y es administrada por personas inteligentes y razonables. Es importante tener en cuenta las magnitudes de que refuerzan la complacencia y que ayudan a mantener el status quo. Cmo intensificar la sensacin de urgencia Para elevar la sensacin de urgencia es indispensable que desaparezcan las fuentes de complacencia o se reduzca al mnimo su impacto. Por ejemplo eliminar signos de exceso como una gran fuerza area corporativa; transformar los sistemas de medicin internos que se concentran en los

ndices equivocados; poner un alto a las palabras felices sin fundamento provenientes de los altos directivos. El infundir un intenso sentido de premura usualmente requiere acciones audaces e incluso riesgosas que normalmente asociamos con un buen liderazgo. Unas cuantas actividades modestas suelen fracasar ante las fuerzas abrumadoramente poderosas que alimentan la complacencia. Ser audaz significa vender las oficinas corporativas y mudarse a un edificio menos contundente o comunicarle a todos sus negocios que cuentan con 24 meses para convertirse en los primeros o en los segundos en su mercado. No observamos con mayor frecuencia esta clase de acciones. El dar los pasos para elevar el sentido de premura puede resultar particularmente difcil para personas que han sido educadas en una cultura administrativa en la que el valor primordial consista en tenerlo todo bajo control. Las acciones audaces que reducen la complacencia tienen a incrementar el conflicto y a genera ansiedad, al menos al principio. Los autnticos lderes emprenden acciones porque tienen confianza en que las fuerzas que se desaten podrn dirigirse hacia la obtencin de fines importantes. Pero las iniciativas para incrementar el sentido de premura con frecuencia parecen riesgosas o tontas ante el administrador cauteloso. Formas de elevar el nivel de premura 1. Generar una crisis permitiendo una prdida financiera, exponiendo a los gerentes a debilidades ante los competidores o dejando que los errores se vuelvan ms grandes en lugar de corregirlos en el ltimo minuto. 2. Eliminar ejemplos obvios de exceso. 3. Establecer objetivos tan elevados que no puedan ser alcanzados llevando a cabo los negocios en la forma habitual. 4. Dejar de medir el desempeo de las subunidades con base nicamente en objetivos funcionales estrechos. Insistir en que sea mayor el nmero de personas que se responsabilice de medidas ms amplias en cuanto al desempeo del negocio. 5. Transmitir ms datos sobre satisfaccin de los clientes y desempeo financiero a un mayor nmero de empleados, especialmente info que demuestre debilidades en comparacin con la competencia. 6. Insistir en que la gente hable con regularidad con los clientes insatisfechos, los proveedores molestos y los accionistas descontentos. 7. Emplear consultores y otros medios para hacer que se generen datos ms pertinentes y discusiones honestas en las juntas administrativas. 8. Publicar discusiones ms honestas de los problemas de la empresa en los medios institucionales. Tambin los discursos de los altos directivos. Poner un alto a las palabras felices de los altos directivos. 9. Bombardear a la gente con info sobre oportunidades futuras y la incapacidad actual de la organizacin para ir en pos de esas oportunidades.

La funcin de las crisis Las crisis visibles pueden resultar tiles para atraer la atencin de la gente y elevar los niveles de premura. En un mundo rpido esperar el fuego constituye una estrategia dudosa y adems de atraer la atencin de la gente un incendio repentino puede provocar una gran cantidad de daos. Tambin es posible, aunque difcil, atraer la atencin de la gente en pocas prsperas. Los autnticos lderes con frecuencia generen crisis artificiales en lugar de esperar a que algo ocurra. Algunas crisis artificiales dependen de grandes prdidas financieras para despertar a la gente. El problema con las grandes crisis financieras (naturales o planeadas) radica en que a menudo desangran los escasos recursos de la empresa y en consecuencia dejan menos espacio para maniobrar. Si bien las transformaciones empiezan con mayor facilidad con una crisis financiera natural, si uno est en posicin de elegir, resulta evidentemente ms inteligente no esperar a que una se presente. Es mejor que uno mismo genere el problema. Mejor an, si llega a ser posible, ayudar a la gente a percibir las oportunidades o la naturaleza crtica de la situacin sin inducir prdidas devastadores. La funcin de los gerentes de niveles intermedios y bajos Si el blanco de cambio es una planta, oficina de ventas o unidad de trabajo que est en la parte inferior de una organizacin grande, los participantes ms importantes sern aquellos gerentes de nivel intermedio o bajo que se encuentren a cargo de dicha unidad. Ellos tendrn que disminuir la complacencia y aumentar la premura. Ser necesario que organicen una coalicin transformadora, que desarrollen una visin orientadora, que le vendan esa visin a los dems, etc. Con frecuencia lo pueden logar si cuentan con la autonoma suficiente, independientemente de lo que est ocurriendo con el resto de la organizacin. Sin suficiente autonoma en una empresa en la que la complacencia es la actitud dominante un esfuerzo de cambio en una unidad pequea puede verse condenado al fracaso desde el principio. En esas circunstancias emprender un esfuerzo de cambio puede constituir un error. Cuando las personas se percatan de ello, con frecuencia piensan nicamente con una alternativa: sentarse a esperar que alguien de la alta direccin empiece a brindar un liderazgo firme. De modo que no hacen nada y en el proceso robustecen las fuerzas mismas de la inercia. Como cuentan con el poder los altos ejecutivos suelden ser los principales actores que intervienen en el debilitamiento de las fuerzas de la inercia. Pero no siempre es as. Ocasionalmente surge un alma valiente y competente que se encuentra en el nivel intermedio o bajo de la jerarqua y cuya participacin resulta muy valiosa para generar las condiciones que pueden fundamentar una transformacin.

Si todos los integrantes del cuerpo directivo son gerentes cautelosos comprometidos con la situacin actual, un valiente revolucionario de bajo nivel fracasar siempre. Para aquellos ubicados en la gerencia intermedia que no aciertan a encontrar la forma de impulsar el sentido de premura en una empresa que necesita un cambio pero en la cual los directivos de alto nivel no brindan el liderazgo necesario, una decisin profesional inteligente podra ser la de cambiarse a otra empresa. Uno de los innumerables problemas de las organizaciones complacientes radica en la rigidez y el conservadurismo que dificultan el aprendizaje. Aprender poco y permitir mucha premura es una estrategia de corto plazo que rara vez conduce al xito a largo plazo, ni para las empresas ni para los empleados.

Captulo 4. Crear la coalicin conductora

Las transformaciones con frecuencia estn asociadas con un individuo altamente visible. La clase de liderazgo que resulta tan crtico para cualquier cambio nicamente puede provenir de un solo individuo de proporciones legendarias. Pero sta es una creencia sumamente peligrosa. Como el cambio social es tan difcil de lograr se requiere una fuerza poderosa para sustentar el proceso. No hay un solo individuo, ni siquiera un presidente ejecutivo con facultades de monarca, que sea capaz de desarrollar la visin correcta, transmitirla a grandes nmeros de personas, eliminar todos los obstculos clave, generar triunfos a corto plazo, dirigir y administrar docenas de proyectos de cambio, y arraigar los nuevos enfoques en la cultura de la organizacin. Los comits dbiles resultan todava peores. Siempre se requiere una coalicin conductora fuerte, que tenga la composicin, confianza y el objetivo compartido adecuados. Integrar un equipo as constituye una parte esencial de las primeras etapas de cualquier esfuerzo por reestructurar una organizacin. Proceder sin fundamentos: el comit con baja credibilidad El paladn ms grande del cambio es el ejecutivo de recursos humanos, el funcionario a cargo de calidad o el jefe de planeacin estratgica. Alguien convence al jefe de poner a este funcionario a cargo de una fuerza laboral que incluya a personas de distintos departamentos y a un consultor externo o dos. El grupo podra incluir a un lder con gran futuro en la organizacin, pero no cuenta con los 3 o 4 individuos de mayor jerarqua ejecutiva. Y de los 15 funcionarios principales, tan slo de 2 a 4 son miembros. Como el grupo cuenta con un jefe entusiasta, logra algunos avances durante un tiempo. Pero todos se percatan de las escasas oportunidades de xito y limitan su asistencia, participacin y compromiso. Como todos estn atareados y como algunos no estn convencidos de que sta sea la mejor manera de utilizar su tiempo, se vuelve imposible programar las juntas suficientes para emitir diagnsticos compartidos y para fomentar la confianza entre los miembros del grupo. No obstante, el lder del comit no se da por vencido y lucha por lograr un avance visible. Despus de un tiempo el trabajo lo lleva a cabo un subgrupo de 3 o 4. El resto de los integrantes aprueban las ideas que genera el pequeo grupo pero ni aportan ni se sienten comprometidos con el proceso. Tarde o temprano se hace visible: cuando no se logra el consenso respecto de recomendaciones clave, cuando las recomendaciones de su comit llegan a odos sordos, o cuando trata de instrumentar una idea y choca contra un muro de resistencia pasiva. Tras un trabajo arduo, el comit lograr hacer unas cuantas aportaciones, pero con suma lentitud y en forma muy gradual. El grupo operante no tuvo la oportunidad de convertirse en un grupo de personas poderosas que compartieran el sentido de los problemas, oportunidades y compromiso en pro del cambio. Desde el inicio, el grupo

jams cont con la credibilidad necesaria para brindar un liderazgo firme. Sin esa credibilidad, uno tiene el equivalente de un camin con 18 ruedas impulsado por el motor de una podadora de pasto. Cuando el enfoque fracasa la posicin competitiva de la compaa se empieza a debilitar y el lder de la industria avanza un poco ms. Avanzar al ritmo del cambio: el equipo En un mundo menos competitivos y que se desplaza con lentitud los comits dbiles pueden ayudar a las organizaciones a adaptarse a un ritmo aceptable. Pero en un mundo que se desplaza con mayor rapidez, los comits dbiles invariablemente fracasan. En un mundo que se desplaza con lentitud el jefe solitario puede efectuar los cambios que se necesitan hablando con las personas clave, tomar las decisiones solo, volver a preguntar a los informantes clave, reconsiderar el rumbo, etc. Mientras el jefe sea capaz y disponga de tiempo, el proceso puede funcionar bien. En un mundo rpido esta poderosa actividad lineal falla porque resulta excesivamente lenta. Hoy en da el mbito de los negocios exige un nuevo proceso para la toma de decisiones. En un mundo rpido los individuos y los comits dbiles pocas veces cuentan con toda la info que se necesita para tomar buenas decisiones fuera de la rutina. nicamente los equipos integrados adecuadamente y con la confianza suficiente entre sus miembros pueden resultar altamente efectivos bajo estas nuevas circunstancias. Una coalicin conductora que opera como un equipo efectivo puede procesar ms info con mayor rapidez. Tambin es capaz de acelerar la instrumentacin de nuevos enfoques debido a que las personas poderosas estn verdaderamente informadas y comprometidas con las decisiones fundamentales. Entonces por qu los gerentes no se valen con mayor frecuencia de equipos para ayudar a generar cambios? Bsicamente porque no se promueven los equipos pero s los individuos y stos necesitan contar con antecedentes claros para progresar en su carrera profesional (cunto sirve expresar yo pertenec a un equipo que?). Adems la mayora de los ejecutivos de alto nivel fueron educados en una era en la que el trabajo en equipo no resultaba esencial. El resultado: en numerosos esfuerzos de instrumentacin de nuevas estrategias la gente omite este paso o le presta escasa atencin. Luego corre hacia adelante para tratar de generar la visin o reducir el tamao de la organizacin o lo que sea. Pero tarde o temprano la ausencia de un equipo fuerte para dirigir el esfuerzo prueba ser fatal. La toma de decisiones en el mbito de los negocios de hoy El mbito de los negocios de hoy: _exige ms cambios a gran escala a travs de nuevas estrategias, reingeniera, reestructura, fusiones, adquisiciones, recortes de personal, desarrollo de nuevos productos o mercados, etc. Las decisiones tomadas dentro de la empresa

_se basan en asuntos de mayor magnitud, ms complejos, con mayor carga emocional _se toman con mayor rapidez _se toman en un mbito menos seguro _requieren mayores sacrificios de quienes instrumentan las decisiones Un nuevo proceso para la toma de decisiones _se requiere porque no existe un solo individuo que cuente con la info necesaria para tomar todas las decisiones que se necesitan para convencer a muchsimas personas para instrumentar las decisiones _debe ser dirigido por una poderosa coalicin capaz de actuar como equipo. Cmo integrar la coalicin conductora El primer paso es encontrar a las personas adecuadas. Son 4 caractersticas las esenciales para integrar las coaliciones conductoras efectivas: 1. Poder del puesto: se cuenta con un nmero suficiente de integrantes clave para evitar que los que queden afuera no puedan obstaculizar fcilmente el avance? 2. Experiencia: los distintos puntos de vista pertinentes para la tarea estn representados para que se puedan tomar decisiones inteligentes? 3. Credibilidad: cuenta el grupo con un nmero suficiente de personas con buena reputacin para que sus pronunciamientos sean tomados con seriedad por otros empleados? 4. Liderazgo: incluye el grupo un nmero suficiente de lderes constatados para lograr impulsar el proceso de cambio? En la coalicin conductora se necesitan aptitudes administrativas y de liderazgo y trabajo en conjunto. Una coalicin conductora con buenos administradores pero malos lderes no va a triunfar. La estructura mental administrativa desarrolla planes, no visin; su comunicacin para generar el cambio y la direccin de ste es sumamente deficiente. Por lo general la ausencia de liderazgo se enfrenta: 1. con personas externas; 2. con promocin de empleados que saben dirigir; 3. con aliento a empleados de puestos que requieren liderazgo pero que raras veces dirigen para que acepten el desafo. Una coalicin conductora integrada nicamente por administradores maravillosos (como profesionales y como personas) ocasionar el fracaso de los esfuerzos de cambios importantes. El tamao de la coalicin efectiva parece relacionarse con el tamao de la organizacin. El cambio con frecuencia se inicia con pocas personas; luego el grupo participante aumenta. En empresas medianas sern 6 personas aprox y en grandes pueden ser 20 50.

Cualidades que hay que evitar o manejar cuidadosamente Al integrar una coalicin conductora hay que evitar los individuos ego y los vbora (los que generan desconfianza). Las vboras y los egos pueden ser excesivamente inteligentes y productivos y estar motivados. Por ello pueden ser promovidos a altos cargos y convertirse en candidatos lgicos para una coalicin conductora. Los agentes de cambio deben detectarlos y mantenerlos fuera del equipo. Si estos no es viable entonces hay que manejarlos con cuidado. Tambin hay que ser precavido con el participante renuente que no percibe la premura. Cmo integrar un equipo efectivo con base en la confianza y en un objetivo en comn El trabajo en equipo en una coalicin conductora puede generarse de varias maneras pero nunca debe faltar la confianza. Si no hay confianza no hay trabajo en equipo. Hace 40 aos las empresas que trataban de integrar equipos utilizaban en su mayor parte actividades sociales informales. Estas actividades se siguen utilizando pero son lentas, funcionan mejor en familias en las que uno solo de los cnyuges trabaja y tienen a estandarizar los estilos de vida (los diferentes se adaptan o salen). Hoy en da la integracin de grupos debe darse con mayor rapidez, dar margen a una mayor diversidad y prescindir de los cnyuges que permanecen en casa. Por ello se usan habitualmente las reuniones cuidadosamente planeadas fuera de las oficinas (un grupo que durante un par de das analiza un tema, busca soluciones, practica deportes). El motivo ms frecuente de que las personas no logran intentar la coalicin necesaria para conducir el cambio radica en que, en lo ms profundo de su ser, realmente no piensan que sea necesaria una transformacin, o no piensan que se requiera de un equipo fuerte para dirigir el cambio. Ms all de la confianza, el elemento crucial para el trabajo en equipo parece ser un objetivo comn. El trabajo en equipo autntico nicamente se vuelve factible cuando todos los integrantes de la coalicin conductora anhelan, en lo ms profundo de su ser, alcanzar los mismos objetivos. El objetivo caracterstico que une a los individuos en las coaliciones conductoras en pro del cambio es el compromiso por la excelencia, un deseo autntico por lograr que el desempeo de su organizacin alcance los valores ms altos. Cuando este deseo no existe la transformacin cultural con frecuencia fracasa. En lugar de ello, encontramos personas comprometidas con sus propios departamentos, divisiones, amigos y carreras profesionales. La confianza ayuda a generar un objetivo compartido. Cuando aumenta la confianza se hace ms fcil generar un objetivo comn. El liderazgo tambin contribuye; los lderes saben cmo alentar a las personas a trascender los intereses estrechos a corto plazo.

Cmo lograr que se produzca el cambio La combinacin de confianza y un objetivo comn puede contribuir a la integracin de un poderoso equipo. La coalicin conductora resultante contar con la capacidad de hacer que se produzca el cambio a pesar de todas las fuerzas de la inercia. Tendr el potencial de generar la visin compartida, difundirla, facultar a ms personas para que emprendan acciones, garantizar la credibilidad, generar triunfos a corto plazo, dirigir y administrar proyectos de cambio diferentes, y arraigar los nuevos enfoques en la cultura organizacional. Una coalicin capaz de lograr que se produzca el cambio debe: a. encontrar a las personas adecuadas i. con puestos con poder firme, experiencia y credibilidad ii. con aptitudes de liderazgo y administracin b. generar confianza i. a travs de actividades tipo retiro muy planificadas ii. con mucho tiempo para hablar y realizar actividades conjuntas c. desarrollar un objetivo comn i. sensato para el intelecto ii. atractivo para el corazn.

Captulo 5. Desarrollo de una visin y una estrategia

Son muchas las ocasiones en las que a partir del decreto autoritario y la micro-administracin se buscan transformar a las organizaciones. Ambos enfoques se han aplicado en empresas a lo largo del siglo XX pero en su mayor parte para mantener los sistemas existentes, no para transformarlos. Cuando el objetivo es la modificacin del comportamiento, si el jefe no es sumamente poderoso, el decreto autoritario con frecuencia funciona mal incluso en situaciones simples. Sin el poder de reyes y reinas como respaldo, el autoritarismo tiene pocas probabilidades de vencer todas las fuerzas de la resistencia. La gente lo ignorar o fingir que coopera mientras hace todo lo posible por socavar sus esfuerzos. La microadministracin intenta evitar este problema especificando con detalle lo que los empleados deben hacer para despus vigilar que los empleados cumplan. De esta forma los cambios son graduales por el tiempo que insume la elaboracin y difusin de planes detallados. El decreto autoritario llega hasta las fuerzas que sustentan la condicin actual. La micro administracin puede internalizar las fuerzas pero es la visin la que sobrepasa la condicin actual. Por qu es esencial la visin Visin se refiere a una imagen del futuro con algn comentario implcito o explcito sobre el motivo por el que la gente debe luchar para crear ese futuro. En un proceso de cambio, una buena visin cumple con tres propsitos importantes: 1. esclarecer la direccin general del cambio al expresar el equivalente corporativo de necesitamos encontrarnos al sur de aqu dentro de unos aos en lugar de estar donde estamos; 2. motiva a las personas a emprender acciones en la direccin apropiada; 3. contribuye a coordinar las acciones de diferentes personas de una manera sorprendentemente rpida y eficiente. El esclarecer la direccin del cambio resulta importante porque es muy frecuente que la gente no est de acuerdo respecto de la direccin, o se sientan confundidos, o se pregunten si realmente es necesario llevar a cabo un cambio significativo. Contar con una visin efectiva y estrategias de respaldo ayuda a resolver estos puntos. El mensaje que reflejan es: el mundo est cambiando de esta manera, y stos son los motivos contundentes por los que debemos establecer estos objetivos e ir en pos de estos nuevos productos para alcanzar los objetivos. Una buena visin contribuye a eliminar basura, esto es, identificar los proyectos inapropiados y darles fin. Tambin facilita los cambios importantes motivando acciones que no necesariamente se encuentran dentro de los intereses a corto plazo de la gente. Las alteraciones que se requieren en una visin sensata casi siempre implican dolor; por eso la

visin debe ser esperanzadora y motivante. Una buena visin reconoce que ser necesario hacer sacrificios pero establece con claridad que estos sacrificios rendirn beneficios particulares y satisfacciones personales muy superiores a los disponibles actualmente si no se intenta realizar el cambio. La visin ayuda a alinear a los individuos, coordinando las acciones de personas motivadas. Si se tiene claridad en cuanto al a visin la gente dilucidar lo que tiene que hacer sin necesidad de confirmarlo constantemente con el jefe o compaeros. La naturaleza de una visin efectiva La palabra visin tiene la connotacin de algo grandioso o mstico pero la direccin que orienta las transformaciones exitosas suele ser simple y mundana. Una visin puede ser mundana y simple porque no constituye ms que un elemento de un sistema de mayor magnitud que tambin incluye estrategias, planes y presupuestos. Sin visin la elaboracin de estrategias puede convertirse en una actividad mucho ms conflictiva y la elaboracin de presupuestos puede convertirse en un ejercicio insensato. Lo que es peor, sin una buena visin, una estrategia audaz o un plan lgico raras veces inspiran la clase de accin que se necesita para producir un cambio importante. Mundanas o no las visiones efectivas parecen contar con caractersticas clave: 1. describen una actividad u organizacin en el futuro (con frecuencia distante); 2. expresan un conjunto de posibilidades que representa los intereses ms importante de la mayora de la gente que tiene que ver en la situacin (stakeholders); 3. son realistas; 4. motivan acciones con flexibilidad para dar lugar a las iniciativas; 5. son especficas; 6. son fciles de comunicar. Una visin efectiva debe ser imaginable (transmitir una imagen de lo que ser el futuro); deseable (apelar los intereses de los stakeholders); factible (objetivos realistas, susceptibles de ser alcanzados); centrada (clara para brindar orientacin en la toma de decisiones); flexible (general pero con cabida para la iniciativa individual) y comunicable en 5 minutos. Visin, estrategias, planes y presupuestos El liderazgo genera 1. visin: una imagen sensata y atractiva del futuro 2. estrategias: una lgica en cuanto a las formas en las que se puede alcanzar la visin Visin y estrategias se retroalimentan. La administracin genera

1. planes: pasos e itinerarios especficos para poner en prctica las estrategias 2. presupuesto: planes que se convierten en proyecciones y objetivos financieros Planes y presupuesto se retroalimentan Visin + estrategia permean sobre la relacin planes + presupuesto Una imagen imaginable del futuro La reingeniera, la reestructura y otros programas de cambio jams funcionan bien a la larga si no estn orientados por visiones que apelen a la mayora de las personas que tienen algn inters en la empresa. Puede ser que exija sacrificios de algunos grupos o de todos para dar paso a un futuro mejor, pero jams ignorar los intereses legtimos a largo plazo de ninguna persona. La visin corporativa que no est profundamente arraigada en la realidad de los mercados de productos o servicios se convierte con frecuencia cada vez mayor en receta para el desastre. Cuando cuentan con una opcin los clientes raras veces toleran a productores que no se enfocan en sus intereses. Lo mismo ocurre en los mercados financieros o laborales. Hay algunas cuestiones bsicas que ayudan a determinar qu tan deseable puede ser una visin en pro del cambio: 1. si la visin se convierte en realidad en qu forma va a afectar a los clientes? Lograr satisfaccin? atraer nuevos clientes? Dentro de unos cuantos aos estaremos realizando un mejor trabajo que la competencia y ofreciendo productos y servicios de calidad que satisfagan las necesidades reales de los clientes? 2. de qu manera afectar esta visin a los accionistas? Los mantendr satisfechos? Habr probabilidades de mayores ganancias financieras? 3. en qu forma afectar esta visin a los empleados? Si alcanzamos el xito seremos capaces de ofrecer mejores oportunidades de trabajo que nuestra competencia? No se trata de equilibrar los intereses ya que una visin que lo haga a travs de la promesa de brindar beneficios que no pasan del promedio a clientes, empleados y accionistas no va a generar el apoyo que se necesita para llevar a cabo transformaciones esenciales. En los mercados de clientes, financieros y laborales, tan competidos hoy en da, se requiere mucho ms. Es preciso que todo el mundo se sienta satisfecho. Debemos preguntarnos: a. cmo podemos reducir gastos y aumentar la calidad del producto? b. cmo integramos una fuerza laboral de primera lnea que pueda convertirnos en el productor con bajos costos?

Viabilidad estratgica Una visin viable es ms que un castillo en el aire. Una descripcin efectiva del futuro implica aprovechar al mximo los recursos y las capacidades. La viabilidad significa que la visin est fundamentada en un entendimiento claro y racional de la organizacin, su mercado y las tendencias competitivas. La estrategia proporciona una lgica y un primer nivel de detalles para mostrar la forma en la que se podr realizar la visin. Por ejemplo, como la tendencia ms importante actualmente nos lleva a mercados que se desplazan con mayor rapidez y son ms competitivos, es preciso que muchas empresas dejen de ser cerradas, centralizadas, jerrquicas, lentas en el proceso de toma de decisiones y polticas si han de triunfar en el mercado, proporcionar ganancias financieras superiores, etc. Una visin efectiva y las estrategias que la sustenten debern prestar atencin a estas realidades. Punto central, flexibilidad y facilidad de comunicacin Las visiones efectivas siempre estn lo suficientemente enfocadas para guiar a los empleados: para comunicar las acciones importantes y para identificar las salidas de la realidad. La frase convertirnos en la mejor empresa en la industria de las telecomunicaciones es vaga ya que se suscita la pregunta el mejor en qu? Las visiones efectivas deben ser lo suficientemente abiertas para dar cabida a la iniciativa individual y a las condiciones cambiantes. Los pronunciamientos largos y detallados pueden volverse obsoletos. Las visiones que necesitan ajustes constantes pierden credibilidad. Visiones efectivas e inefectivas: ejemplos Una visin efectiva no es un cuaderno de 10 cm que describe el Programa de Calidad. El 15 por ciento de las ganancias por crecimiento de acciones no es una visin efectiva ya que un objetivo financiero as no va a ser deseable por todos, a algunos no les parecer viable y ofrece pocos indicios de las acciones que se requieren para alcanzarlo. Una visin efectiva no es una lista de valores positivos (Defendemos la integridad, los productos seguros, el medio ambiente). Listas as jams proporcionarn una direccin clara y desaniman a todo el mundo menos a los idealistas exagerados. Una visin efectiva: a. elimina posibilidades; b. seala reas que requieren cambios; c. expresa un objetivo claro; d. incluye declaracin de calidad deseable; e. es fcil de comunicar. Si no se es capaz de describir la visin en 5 minutos y despertar el inters del interlocutor, es ms lo que debe llevar a cabo en esta etapa del proceso de transformacin.

Ejemplo de visin efectiva 1. Las visiones efectivas parecen tener puntos en comn: a. son lo suficientemente ambiciosas para obligar a la gente a salir de su confortable rutina; b. aspiran a brindar productos o servicios cada vez mejores a costos cada vez ms bajos y por ello son atractivas para clientes y accionistas; c. aprovechan las tendencias fundamentales, especialmente la globalizacin y las nuevas tecnologas; d. no hacen el ms mnimo intento por explotar a nadie y por ello tienen poder moral. Cmo crear la visin Desarrollar una visin constituye un ejercicio de intelecto y de corazn, lleva tiempo, debe implicarse a un grupo y es difcil hacerlo bien. El primer borrador usualmente es obra de un solo individuo. En las transformaciones exitosas las ideas planteadas posteriormente se discuten en detalle con la coalicin conductora a travs de un ejercicio desordenado con mucha carga emocional. La creacin de una visin puede resultar difcil por: a. varias generaciones se han educado para ser administradores y no lderes/administradores y la visin no constituye un elemento de la administracin efectiva. b. aunque una buena visin posee una cierta simplicidad elegante, los datos y la sntesis que se requieren para generarla suelden distar mucho de ser simples. c. en el ejercicio se requiere la participacin del intelecto y el corazn por igual. d. si no existe trabajo de equipo la estrechez de miras puede convertir la creacin de una visin en una negociacin interminable. e. si el grado de premura no es lo suficientemente elevado, jams se encontrar el tiempo suficiente para completar el proceso. Debido a las ansiedades y conflictos que rodean la creacin de la visin, con frecuencia las personas interrumpen prematuramente el proceso. La visin es gravada en placas antes de que los integrantes de la coalicin conductora hayan tenido la oportunidad suficiente de pensar, sentir, discutir
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La visin que impulsa el esfuerzo de nuestro departamento en materia de reingeniera es simple. Queremos reducir nuestro costos en un 30% e incrementar la velocidad con la que podemos responderlo a nuestro clientes al menos en un 40%. Estos objetivos son estrictos, pero con base en un proyecto piloto realizado en Austin sabemos que son alcanzables si todos trabajamos juntos. Cuando lo hayamos logrado, aprox en 3 aos, habremos dado un enorme salto superando a nuestros competidores y habremos conseguido todos los beneficios asociados: clientes ms satisfechos, aumento de ingresos, mayor seguridad y orgullo del logro.

y reflexionar. Cuando esto sucede, el proceso de transformacin siempre se ve lesionado. Una visin ineficaz puede resultar peor que no contar con ninguna visin. El ir en pos de una visin deficiente puede hacer que la gente se desbarranque. Siempre que se omiten pasos del proceso de cambio de 8 etapas sin concluir el trabajo, usualmente se paga un precio elevado. Sin cimientos lo suficientemente firmes, la redireccin se derrumba en algn punto que obliga a retroceder y reconstruir. En la etapa 3, creacin de una visin y una estrategia, esto significa tomarse el tiempo para llevar a cabo correctamente el proceso. Es una inversin para crear un futuro mejor. Cmo crear una visin efectiva Primer borrador El proceso con frecuencia comienza con una declaracin inicial de un individuo en la que se refleja su sueo y las necesidades reales del mercado. Funcin de la coalicin conductora El primer borrador siempre se modifica en el seno de la coalicin conductora o por un grupo de personas todava ms numeroso. Importancia del trabajo en equipo El proceso jams funciona bien si no existe un mnimo de trabajo en equipo efectivo. Funcin del intelecto y el corazn Tanto el pensamiento analtico como una buena dosis de sueos resultan esenciales a lo largo de toda la actividad. Desorden del proceso La creacin de la visin habitualmente constituye un proceso en el que se dan pasos hacia adelante y uno hacia atrs, un movimiento hacia la izquierda y luego hacia la derecha. Lapso requerido La visin jams se crea en una sola reunin. La actividad toma meses e incluso aos. Producto final El proceso tiene como resultado una direccin para el futuro que resulta deseable, viable, centrada, flexible y se puede comunicar al menos en 5 minutos.