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1. Entorno
El concepto de entorno se refiere a todo aquello que es ajeno a la empresa como
organización y que tiene una influencia significativa en la estrategia empresarial. El entorno
de la organización está formado por todo aquello que le es difícil o imposible de controlar
internamente: la tecnología del sector, la naturaleza de sus productos, clientes y
competidores, la situación geográfica, las variables económicas, políticas, sociales y hasta
meteorológicas (Del Prado, 1998).
El objetivo de analizar el entorno es establecer cuáles son las variables claves y en
el sentido en que afectan a la organización, así como ver cómo se posicionan ésta frente a
aquellas. El análisis externo se interesa solamente por aquella parte del entorno que influye
de una u otra forma en la empresa, es decir, que puede resultar relevante en la definición de
la estrategia empresarial.
El entorno general se refiere al medio externo que rodea a la empresa desde una
perspectiva genérica, es decir, a todo lo que rodea a la empresa derivado del sistema
socioeconómico en el que desarrolla su actividad.
El entorno específico, sin embargo, se refiere a la parte del entorno más próxima a la
actividad habitual de la empresa, es decir, al sector o rama de actividad económica al que la
empresa pertenece.
Figura 6: La organización y su entorno
ENTORNO GENERAL
ENTORNO
ESPECÍFICO
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Grado de novedad: Los cambios son cada vez más novedosos, la experiencia
pasada no tiene valor.
Intensidad: Los impactos son cada vez más fuertes; cualquier cambio en el mundo
puede afectar a la organización de manera intensa.
Velocidad: Cada vez los cambios se generan a mayor velocidad.
Fuente: Thompson J., “Organizatin in action” Mc Gill – Hill book company , 1967
(1) Los entornos estables simples: En este caso la organización enfrenta poca
incertidumbre y adoptará posiblemente una estructura rígida.
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Un directivo debe conocer los hechos o tendencias externas críticas que enfrenta la
organización en un momento dado, a objeto de definir estrategias que le permitan reconocer
y utilizar las oportunidades externas y reducir al mínimo las amenazas potenciales.
Todas las organizaciones tienen la necesidad vital de registrar lo que ocurre, o que
está por suceder en sus entornos. Dicho monitoreo debe constituir un proceso permanente.
Si una empresa desea responder a su imperativo de mantenerse o ser viable, a través
de la entrega de productos o servicios que satisfagas plenamente las necesidades o
expectativas de los clientes o usuarios, necesariamente debe abrirse y mirar su entorno con
ductilidad, de manera que pueda adaptarse a los cambios constantes y turbulencias que se
producen en él (Ganga F 1999).
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• Relaciones Internacionales
• Sindicalización y Grupos de interés
• Otras.
Cada una de la anteriores dimensiones se concreta mediante un conjunto de
variables o factores clave que ponen de manifiesto los aspectos más importantes a
considerar dentro de cada una de las dimensiones.
El análisis sistemático del entorno general permite la identificación de las más
importantes variables que afecten a la organización. Esta información es muy valiosa
porque permite evaluar el impacto de cada variable sobre su rentabilidad o proceso de
crecimiento y, en consecuencia, tomar las medidas oportunas para que dicho efecto sea
favorable.
Sin embargo, es necesario considerar que:
Similares características del entorno general pueden tener efectos contrarios en
distintas industrias.
El impacto del entorno general varía significativamente incluso entre empresas
situadas dentro del mismo sector industrial.
No todas las variables del entorno general afectan relevantemente a un determinado
sector económico.
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cantidad de incertidumbre que puede existir respecto del futuro. La aparición de entornos
poco estables, incluso turbulentos, dificulta enormemente el conocimiento de la posible
evolución de dicho entorno dado lo imprevisible de los cambios.
Se hace necesario para la empresa conocer la posible evolución del futuro, ya que la
estrategia que elija se va a desarrollar en un largo período de tiempo, en el cual el entorno
puede verse modificado significativamente respecto del actual o presente. Un proceso
adecuado de previsión debe tener las siguientes fases:
a) Seleccionar las variables del entorno que van a ser críticas en el futuro de la
empresa.
b) Seleccionar las fuentes de información que sean significativas sobre el entorno.
c) Evaluar las técnicas de previsión disponibles.
d) Integrar los resultados de la previsión en el proceso de análisis estratégico.
e) Controlar los aspectos críticos de la previsión realizada.
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PREVISIÓN PROSPECTIVA
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manera que la imagen que surge como resultado dentro de la empresa será una
representación fiel de la realidad exterior, en cambio si el filtro presenta
restricciones, los datos que lleguen a la empresa distorsionarán o simplificarán la
realidad.
b. Filtro de mentalidad: A través de la experiencia, ensayo y error. La acumulación
de éxitos establece una convicción en la mente de los gerentes sobre “las cosas
que sí funcionan”, en tanto que los fracasos crean una convicción sobre “las cosas
que no funcionan”. Ambos tipos de creencias evolucionan hasta convertirse en
modelo de éxito y una forma de pensamiento. Cuando el ambiente presenta un
cambio discontinuo, el modelo de éxito se invalida y actúa dificultado el uso de
nuevos datos relevantes. Lo anterior conduce a la paradoja observada
extensamente y descrita con la expresión “el éxito origina el fracaso”.
Un ejemplo dramático de rechazo a una nueva realidad ocurrió durante la crisis del
petróleo, cuando las naciones productoras de petróleo formaron una coalición
política y controlaron los precios del crudo. Este hecho produjo una sorpresa
estratégica, aunque había sido pronosticada al menos cinco años antes en un
estudio preparado por la OCDE en París, en cooperación con la corporación Shell
y las copias de dicho estudio habían sido extensamente distribuidas a los
El filtro de mentalidad: Los gerentes construyen sus propios modelos de éxito, a
principales ejecutivos de las empresas del sector.
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Ambiente
Datos
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2. Análisis F.O.D.A.
La expresión F.O.D.A. es el acrónimo de las palabras Debilidades-Amenazas-
Fortalezas-Oportunidades, correspondientes del original anglosajón SWOT (Strengths-
Weaknesses-Opportunities-Threats).
F.O.D.A., es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá
trabajar con toda la información que posea sobre su organización, útil para examinar sus
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
El análisis F.O.D.A. consiste en evaluar las variables controlables: fortalezas y
debilidades de la empresa, y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad,
así como de las variables no controlables oportunidades y amenazas resultantes del
conocimiento del entorno.
a. Fortalezas: son aquellos factores que permiten que la empresa tenga una
capacidad competitiva importante. Las fortalezas se pueden clasifican en:
• Comunes: Cuando una fortaleza es poseída por varias empresas o cuando
varias empresas están en capacidad de implementarla.
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las cuales usted tiene poco o ningún control directo. ¿Cuáles serán las demandas
que nos planteará el entorno? ¿Qué tipo de dificultades y obstáculos pueden
entorpecer nuestra capacidad de respuesta?.Al buscar aspectos claves
internamente, lo que se busca es determinar los factores sobre los cuales se puede
actuar directamente mientras que al hacer el análisis externo se busca identificar
factores que afecten al negocio, de manera positiva o negativa, con el fin de
potenciarlos o minimizarlos de acuerdo con su efecto.
OBJETIVO
ANÁLISIS F.O.D.A.
DEBILIDADES AMENAZAS
PASO 1
• ¿ES POSIBLE NEUTRALIZAR SUS EFECTOS?
• ¿CÓMO PODEMOS CONVERTIR LAS DEBILIDADES Y AMENAZAS EN
FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES?
PASO 3
¿ES NECESARIO MODIFICAR EL OBJETIVO PARA HACERLO
MÁS REALISTA?
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• Planifican los directivos en forma eficaz para todos los niveles jerárquicos?
• Delegan los directivos adecuadamente la autoridad?
• Cuál es el nivel de descentralización?
• Es apropiada la estructura organizacional?
• Son adecuados los niveles de coordinación?
• Se cuenta con personal adecuado para los nuevos desafíos?
• Son claras las descripciones y especificaciones de puestos?
• Es apropiado el estado de ánimo del personal?
• Se cuenta con las competencias adecuadas para la descentralización?
• Hay una gestión participativa de RRHH?
• Cuáles son los niveles de calificación del personal?
• Cuál es la cultura organizacional?, cuales son los valores del personal?
• Posee la organización el adecuado desarrollo tecnológico
• Se cuenta con el personal preparado y con una actitud a la innovación
• La estructura apoya o burocratiza el desarrollo?
• Posee la organización una efectiva organización de su promoción?
• Realiza investigación de mercados y estudios de satisfacción usuaria?
• La calidad de los productos y servicios son buenos?
• Tienen estrategias efectivas de promoción y publicidad?
• Son efectivas la planificación de ventas y publicidad Tiene el Servicio el suficiente
capital de trabajo?
• Son efectivos los presupuestos de capital?
• Poseen los directivos financieros la experiencia y entrenamiento adecuados?
• Es adecuada la forma de asignar los activos?
• Es adecuado el financiamiento interno y externo?
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Competidores
Proveedores
Fuerzas económicas Distribuidores
Fuerzas sociales, Acreedores
culturales, demográficas y
Clientes
ambientales
Empleados
Fuerzas políticas, legales
Oportunidades y
y gubernamentales Comunidades
amenazas
Fuerzas tecnológicas Gerentes de una organización
Fuerzas competitivas Accionistas
Sindicatos
Gobiernos
Asociaciones
gremiales
Mercados
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