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Depuis quelques annes, la demande dinterventions ponctuelles en Supply Chain est croissante. Amliorer la gestion des flux de lentreprise, piloter un projet ambitieux de restructuration nest pas toujours ralisable avec la seule organisation interne tant pour des raisons de disponibilit des ressources que dexpertise en conduite de projets. Recourir des Managers de transition en logistique, rompus de tels enjeux, aide les quipes en place franchir une tape cl dans la transformation de leur entreprise en partageant le savoir faire et lexprience dun ancien . Nanmoins, les systmes dinformations, souvent peu adapts aux besoins de ces Supply Chain Managers peuvent tre un frein leur mission de courte dure. Et les DSI, mme comprhensifs, ont des ressources dj trop accapares pour dvelopper les outils danalyse et de reporting ncessaires. Dans de tels cas, les outils de Business Intelligence (B.I.) savrent de prcieux allis.

La B.I. au secours des Managers de transition

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Robert Plante
EBD Management rplante@ebdmanagement.com

N31 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JANVIER-FVRIER 2009

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e Supply Chain Manager (SCM) en mission est avant tout un homme dactions, de propositions et de dcisions. Il proposera de corriger des modes organisationnels obsoltes en ragissant face limmobilisme des acteurs et des systmes. Lorsque les situations conomiques lexigent, la ractivit doit tre immdiate. Remettre en cause des dfinitions de fonctions imparfaites, clarifier les ventuels recouvrements de responsabili-

ts constituent la premire phase de son plan dactions. Mais pour oprer avec objectivit, le SCM doit trs vite disposer doutils appropris daide la dcision. Il se heurte alors souvent deux difficults majeures : laccs rapide aux informations logistiques et limpuissance recadrer en quelques mois des systmes dinformations vieillissants. Des objectifs souvent antagonistes entre DSI et SCM La demande de nouveaux rapports a

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bien souvent t formule en interne ou lors de diagnostics antrieurs de consultants. En plus, le SCM insistera sur la ncessit dun pilotage plus fin de son activit et de la cration de nouveaux indicateurs et tableaux de bord. Face aux demandes lgitimes de lexpert en mission , la rponse classique du Responsable Systmes se traduit en : Touche pas mes SI, ni mon Business Plan . Il souhaite le maintien des systmes dinforma-

dj fait lobjet de discussions souvent tendues en comit de direction.

Les vritables enjeux systmes pour le SCM

Le SCM en mission est avant tout un manager oprationnel. Ses initiatives ne seront correctement tayes que sil dispose dun maximum dinformations sur lactivit commerciale et industrielle, obtenues dans un temps trs court. Comment brasser une

rentes o jamais la bonne volont du Directeur Systmes na t mise en cause ; mais o tout simplement les chances en cours noffraient quasiment aucune disponibilit pour la cration de nouveaux systmes danalyse.
Situation 1 Prenons lexemple o le SCM est confront une situation de crise o un dficit matire entre offre et

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tions existants dans leurs fonctionnalits prsentes, sans remise en cause des priorits de dveloppement ni de dploiement de nouveaux projets. Cet antagonisme est avant tout provoqu par les horizons diffrents sur lesquels travaillent ces deux personnages cls de lentreprise. Le SCM en mission doit apporter des modifications de processus dans un horizon rapproch de lordre de six mois maximum. En revanche, le DSI travaille sur une chelle de temps beaucoup plus tendue un trois ans avec des ressources souvent contingentes en hommes et en budget. Comment parvenir efficacement latteinte des objectifs oprationnels de la mission, ds lors que les ressources systmes sont focalises sur dautres priorits ? Mme si le DSI partage les considrations avances par le SCM, il ne saurait seul remettre en cause des priorits de projets touchant dautres secteurs de lentreprise et dont le planning de ralisation a

masse importante de donnes, les collationner des frquences inhabituelles, les intgrer en ligne sur des historiques non disponibles ? Autrement dit, comment faire habilement son travail de synthse partir de donnes disparates, non homognes et souvent clates dans diffrents systmes de gestion ? Le SCM va devoir faire preuve dimagination et de ractivit pour les obtenir selon les formats qui lui conviennent. Mais cet enjeu peut se rduire fortement ds lors quune dmarche progressiste est entreprise, ou dfaut, si son principe de mise en uvre est admis par lquipe de direction ; nous voulons parler de Business Intelligence. Avec ses fameux cubes multidimensionnels, les outils de BI permettent de formuler des requtes suivant des critres logistiques et de produire tous les indicateurs ncessaires la mise en uvre du plan progrs de la Supply Chain. Dans cet article, nous dcrirons deux situations diff-

demande gnre des tensions consquentes tant en relation clientle quen interne entre les diffrents services. La cellule de planification oprationnelle doit tout spcialement optimiser au quotidien laffectation des ressources matires et maximiser leur transformation sur des critres conomiques. Comment acqurir les donnes indispensables une bonne prise de dcision, alors que toute lquipe Systmes est engage dans les phases dintgration dun nouvel ERP dont le dmarrage a dj t dcal ? Malgr la sympathie instaure avec le DSI, le SCM est poliment conduit et doit en consquence acqurir toute la matrise des modules disponibles dans le nouvel ERP afin den extraire les informations indispensables la mesure de son activit. Deux solutions soffrent alors lui : prconiser lacquisition puis linstallation dun systme expert de planification optimise, ou ajuster au mieux son tableau de bord dcisionnel par le

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biais dextractions multiples sur des bases de donnes existantes. La premire hypothse tient du doux rve , car lentreprise tentera dabord de digrer linvestissement ERP avant de se lancer dans une nouvelle aventure systmes. Comment pourrait-on imaginer cette solution slectionne et mise en uvre par le SCM en mission (cest--dire en moins de six mois)? La deuxime solution peut se concevoir laide dun protocole dextractions de donnes sur plusieurs cubes relationnels. La validation de cette services commerciaux ou logistiques. Cest ainsi que dans lentrept principal, un module WMS offre les fonctionnalits traditionnelles de gestion des flux dentrept. Mais la complexit accrue de la logistique (multiplicit des rfrences, des sites de stockage et de nouveaux protocoles dapprovisionnement) a conduit cette entreprise lancer un appel doffres pour un WMS du march. De fait, toute modification ou volution du systme interne en place devenait incohrente et lentreprise devait vivre provisoirement avec les dfinir lunivers des informations disponibles et les dlivrer frquence quotidienne et hebdomadaire. Il va ainsi gnrer avec un nouvel utilisateur BI logistique, tout un ensemble danalyses performantes et crer en un temps record les indicateurs qui lui faisaient dfaut dans son pilotage. Mieux encore, le dpartement commercial va enfin trouver la mesure intgrale de son niveau de service, ds lors que lon peut rapprocher avec les retours EDI des diffrents messagers, tous les vnements du dernier kilomtre . Les multiples indicateurs NDS peuvent

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approche a reu trs vite lagrment du DSI, car la mise en uvre dune telle solution avait dj t initie, mais sa diffusion restait limite en raison du dploiement de lERP. Le SCM a alors dcid de former deux nouveaux Key Users , de stabiliser des vues dextraction disponibles en Intranet et de laisser son quipe btir un protocole de reporting avec un agrgat des diffrentes extractions. Avec cette approche collaborative, le DSI a lui-mme contribu la russite de la mission en renforant la mise disposition des donnes. La dmarche dcrite ci-dessus a corrobor la lgitimit du projet Restitution des donnes Excution , organise dans un environnement matriel ddi aux requtes. Cette solution a prouv la puissance de ces outils dans une application spcifique oriente Client.
Situation

2 Dans cet exemple, lentreprise poursuit lutilisation de son ERP, complt par des applications spcifiques aux

insuffisances de ses programmes. Quant au DSI, confront au dmarrage dun chantier de-Commerce, son calendrier imposait une mobilisation totale de son quipe. Lexpert SCM en mission ne pouvait rester spectateur dun tel scnario fig sur plusieurs mois ! Ses demandes danalyses sur les flux de prparation de commandes aussi bien que sur les mouvements dtaills de messagerie ne trouveraient donc pas daboutissement rapide. Comment donc mieux tayer par des faits saillants toutes ses actions de pilotage et de rforme de processus, plutt justifies par leur seul caractre pragmatique. A nouveau, cest le processus de Business Intelligence qui va reprsenter son meilleur alli dans ce contexte de ressources informatiques rduites . A partir dun logiciel BI acquis par la socit depuis peu, mais travaill de manire confidentielle dans les services financiers et commerciaux, le SCM va mettre en place une dmarche dusage ddie la logistique. Il cre un groupe de travail pour correctement

tre ainsi tre gnrs tout au long de la vie de chaque commande, avec les agrgats par client/priode ou secteur/responsable commercial. Ainsi, au lieu de consacrer plusieurs semaines de dveloppement au dpartement SCM, le DSI aura affect tout au plus deux trois jours/homme pour former et coacher un nouveau Key User logistique sur lexpertise Business Intelligence.

Dployer une synthse informative prenne

Tout cadre de direction, permanent ou en transition, confront des dcisions nergiques dans une priode critique doit aller lessentiel partir des donnes extraites de sources disparates. La seule issue valable est dintgrer et de synthtiser tous les paramtres fondamentaux de son activit, afin de mesurer en permanence les facteurs critiques sur lesquels il intervient. En management de transition, le SCM a dj une forte exprience de pilotage des flux et sait comment gnrer de nouveaux indi-

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cateurs pertinents. Mais les crer sans dlai, les diffuser le plus largement possible et faire en sorte quils soient prennes, cela tient de la performance managriale. Alors trop souvent, on imagine une solution rapide, flexible, et on labore un tat de reporting pour bien rendre compte des progrs raliss pendant la mission. Ce tableau de synthse naura que peu de chances de survivre au dpart du manager, surtout quand il est le rsultat de saisies manuelles dinformations clates. Comment prenniser cette synthse informative auprs dun comit de direction, avec la contrainte dun dlai de ralisation de quelques mois ? Lapproche du manager va sarticuler autour dun double constat : les informations recherches existent dans des systmes dissocis, et le DSI est favorable la restitution de ces informations sur un serveur externe hors de lexploitation ; le savoir-faire de lextraction et de telles requtes est souvent lapanage dun petit nombre de personnes, chacun expert du domaine fonctionnel dans lequel il travaille. Dployer ce mode dacquisitions et de synthse des donnes logistiques sera dautant plus facile que linitiative dune approche de BI aura dj t apprhende avec succs par la Direction Gnrale. Si tel nest pas le cas, le manager saura intelligemment faire du DSI son alli pour convaincre un comit

de direction que ce dploiement de solution BI pourra se raliser avec une aide externe en parallle ses autres projets. Cet avantage permettra au DSI de ne pas amender ou retarder lensemble de ses projets sur lanne en cours, pour lesquels toute modification substantielle du planning se traduirait en scnario conflictuel avec les diffrents services fonctionnels impacts. La dmarche la plus approprie se concrtisera avec : la mise en place (de manire dfinitive ou provisoire, voire sous une forme ASP) dune solution de Business Intelligence ; la constitution dun groupe dutilisateurs experts, vritables crateurs des requtes, systmatiques ou ponctuelles ; la mise en place dun (ou plusieurs) groupes de travail de structuration des bases de donnes, en particulier pour la dfinition des dimensions des cubes de donnes.

Contourner lobstacle
Quand on ne peut gravir la montagne, il faut savoir la contourner. Cette maxime devra rester prsente lesprit du manager de transition pendant la dure de sa mission. Confront laccomplissement des tches oprationnelles pour lesquelles il a t mandat, il ne peut pas vivre une situation dopposition frontale avec lquipe du Systme dInformations. Ses besoins de donnes sont cons-

quents et la ralisation de nouveaux systmes fait appel soit des solutions dexperts soit de coteux dveloppements. La mission dun SCM est par vocation transversale dans lentreprise, car les informations quil souhaite synthtiser sont toujours clates et prsentes dans diffrents SI de la socit. Entraner son employeur acclrer une dmarche de Business Intelligence sera donc peru comme novateur. Elle apporte des rsultats incontestables dans des dlais rapides. Compte tenu des capacits de formats de restitution disponibles sur le march, elle donne une panoplie de prsentations tableurs ou graphiques de qualit. Ce mode de restitution des analyses et des synthses de lactivit Supply Chain est un alli prcieux du manager, pour formaliser les progrs oprationnels de sa mission pendant ses mois de prsence dans la socit. Le message Touche pas mes Systmes dInformations , formul le DSI lors du premier entretien est devenu le moteur pour acclrer lutilisation de ce concept de Business Intelligence. Le DSI sera alors enthousiaste pour cette dmarche de formation et dutilisation renforce de ces diffrentes requtes, en identifiant et formant quelques Key users ddis cet effet dans lentreprise. Les outils de Business Intelligence sont incontestablement des contributeurs importants pour le succs du manager de transition.

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