El proceso estratgico Conceptos, contextos y casos Henry Mintzberg (et al.) Pearson Education 1 ed.

, Mxico, 1997 ISBN 968-880-829-6 Este material se utiliza con fines exclusivamente didcticos

CONTENIDO AGRADECIMIENTOS xiii INTRODUCCIN xv SECCIN I ESTRATEGIA CAPTULO 1 EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 1 Introduccin del captulo 1 Estrategias para el cambio , James Brian Quinn 7 Las cinco P de la estrategia , Henry Mintzberg 15 CAPTULO 2 EL ESTRATEGA 23 Introduccin del captulo 23 El trabajo del administrador: Fantasas y realidades , Henry Mintzberg 35 Los buenos administradores no participan en poltica , H. Edward Wrapp 45 CAPTULO 3 DISEO Y PLANIFICACIN DE LA ESTRATEGIA 53 Introduccin del captulo 53 El concepto de estrategia corporativa , Kenneth R. Andrews 72 La evaluacin de estrategias de negocios , Richard Rumelt 80 CAPTULO 4 ANALISIS DE ESTRATEGIA A NIVEL EMPRESA 88 Introduccin del captulo 88 Cmo las fuerzas competitivas le dan forma a la estrategia , Michael E. Porter 96 Estrategias genricas para la ubicacin, diferenciacin y elaboracin del negocio medular , Henry Mintzberg 104 CAPTULO 5 FORMACIN DE LA ESTRATEGIA 113 Introduccin del captulo 113 Destreza en la estrategia , Henry Mintzberg 120 El efecto Honda , Richard T. Pascale 130 El incrementalismo lgico: Cmo manejar la formacin de estrategias , James Brian Quinn y John J. Voyer 139 SECCIN II FUNDAMENTOS DE LA FORMACIN DE ESTRATEGIAS CAPTULO 6 ADMINISTRACIN DE LA ESTRUCTURA Y DE LOS SISTEMAS 146 Introduccin del captulo 146 El esquema de las siete eses , Robert H. Waterman, Jr., Thomas J. Peters, Julian R. Phillips 152 Estructuras, fuerzas y formas de las organizaciones eficaces , Henry Mintzberg 159 CAPTULO 7 LA CULTURA Y LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL 184

Introduccin del captulo 184 La ideologa y la organizacin misionera , Henry Mintzberg 191 La cultura de la organizacin: `Una probadita de un concepto elusivo , W. Jack Duncan 197 CAPTULO 8 EL PODER Y LA POLTICA 206 Introduccin del captulo 206 2

La funcin institucional de la administracin , Jeffrey Pfeffer Quin debe controlar la corporacin? , Henry Mintzberg SECCIN III LOS PROCESOS DE LA ESTRATEGIA EN SU CONTEXTO CAPTULO 9 LA ESTRUCTURA Y LA ESTRATEGIA EN ORGANIZACIONES EMPRENDEDORAS 242 Introduccin del captulo 242 La organizacin emprendedora , Henry Mintzberg 247 La estrategia competitiva en industrias que surgen , Michael E. Porter 256 La estrategia competitiva en industrias fragmentadas , Michael E. Porter 260 Un nuevo anlisis del concepto de nicho , Arnold C. Cooper, Gary E. Willard, Carolyn Y. Woo 263 CAPTULO 10 ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA EN LAS ORGANIZACIONES MADURAS 273 Introduccin del captulo 273 La organizacin mquina , Henry Mintzberg 279 La transicin a la madurez de la industria , Michael E. Porter 296 CAPTULO 11 ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA EN LAS ORGANIZACIONES PROFESIONALES Y LAS INNOVADORAS 301 Introduccin del captulo 301 La organizacin profesional , Henry Mintzberg 308 La organizacin innovadora , Henry Mintzberg 321 Cmo administrar la innovacin: El caos controlado , James Brian Quinn 336 CAPTULO 12 ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA EN LA EMPRESA 349 Introduccin del captulo 349 Estrategias genricas para ampliar y reconcebir los negocios crticos , Henry Mintzberg 357 La organizacin diversificada , Henry Mintzberg 362 De la ventaja competitiva a la estrategia corporativa , Michael E. Porter 374 CAPTULO 13 ESTRATEGIA GLOBAL Y ESTRUCTURA 386 Introduccin del captulo 386 La estrategia global... en un mundo de naciones? George S. Yip 392 La lgica global de las alianzas estratgicas , Kenichi Ohmae 403 CAPTULO 14 COMO ADMINISTRAR LOS CAMBIOS 413 Introduccin del captulo 413 Convergencia y divergencia: cmo administrar el ritmo irregular de la evolucin de la organizacin , Michael L. Tushman, William H. Newman y Elaine Romanelli 418 Respuesta a la crisis , William H. Starbuck, Arent Greve y Bo L. T. Hedberg 426 Diseo de giro de estrategias , Charles W. Hofer 433 CAPTULO 15 CMO PENSAR EN TRMINOS ESTRATGICOS 441 Introduccin del captulo 441 La estrategia sigue a la estructura: el desarrollo de capacidades distintivas , Thomas J. Peters 454 El mito del administrador bien preparado , J. Sterling Livingston 460 3

SECCIN IV CASOS CASO 1 EDWARD MARCHAL BOEHM James Brian Quinn 472 CASO 2 E & J GALLO WINERY James Brian Quinn 474 CASO 3 GENERAL MILLS, INC. James Brian Quinn 483 CASO 4 IBM (A): LA DECISIN DEL SISTEMA/360 James Brian Quinn 500 CASO 5 LA CORPORACIN SONY James Brian Quinn 513 CASO 6 W.L.GORE & ASSOCIATES, INC. Frank Shipper y Charles C. Manz 531 CASO 7 NATIONAL WESTMINSTER BANK, USA Charles Smith 542 CASO 8 PEET, RUSS, ANDERSON & DETROIT (PRA&D) James Brian Quinn 570 CASO 9 MICROSOFT CORPORATIONGeorge Danforth, Robert McGrath y Gary J. Castrogiov anni 578 CASO 10 LA YWCA DE BOSTON: 1991 Donna Gallo, Barbara Gottfried y Alan Hoffman 587 CASO 11 CADBURY SCHWEPPES, PLC Franz T. Lohrke, James Combs y Gary Castrogiovanni 599 CASO 12 LA CORPORACIN ZAYRE (A) James Brian Quinn 607 NOTAS DE LOS CASOS 619 BIBLIOGRAFA 621 NDICE ONOMSTICO 629 NDICE DE TEMAS 633 4

CAPTULO 1. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA Qu quiere decir estrategia? La pregunta parece tonta tratndose de un texto que habl a del concepto de estrategia, pero, por desgracia, la respuesta no es clara. La palabra estrategia se ha usado de muchas maneras y en diferentes contextos a lo largo de los aos. Su uso ms frecuente ha sido en el mbito militar, donde la nocin de estrategia lleva muchos siglos teniendo prominencia. En fecha ms reciente , el trmino se ha usado en el contexto de los negocios. Otro uso muy conocido del trmino estrategia ha tenido lugar en los deportes y los juegos, sobre todo en el ajedrez. En este captulo se analiza el si gnificado de estrategia. RACES MILITARES El trmino estrategia viene del griego strategos que significa un general . A su vez, esta palabra proviene de races que significan ejrcito y acaudillar . El verbo griego, stratego significa ficar la destruccin de los enemigos en razn del uso eficaz de los recursos .1 El concepto est rategia en un contexto militar y poltico es bien conocido desde hace cientos de aos. En el caso de los em presarios modernos con inclinacin competitiva, las races del concepto de estrategia tienen un atractivo e vidente. Aunque los estrategas de las empresas no proyectan la destruccin ineludible de sus competidore s, la mayora s tratan de vender ms que sus rivales o de obtener mejores resultados que ellos. Uno de los primeros usos del concepto estrategia en un contexto mercantil se pre sent en la Grecia antigua, cuando Scrates se enfrent al militarista griego Nicomquides. Los ateniense s acababan de sostener elecciones para elegir generales. Nicomquides estaba molesto porque Antstenes, un empresario, le haba ganado. Scrates compar las actividades de un empresario con las de un general y sea l a Nicomquides que, en toda tarea, quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mo ver recursos para alcanzar los objetivos.2 Jeffrey Bracker dice que, al parecer, este punto de vista desapa reci con la cada de las ciudades-estado de Grecia y que no volvi a aparecer sino hasta despus de la Revolu cin Industrial.3 PUNTOS DE VISTA MODERNOS Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los neg ocios fueron Von Neumann y Morgenstem, en su obra sobre la teora del juego. Ellos definieron la estrategia empresarial como la serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con un a situacin concreta.4 Es fcil ver el origen del surgimiento de esta definicin de la teora del juego. Peter D rucker, en su libro clsico The Practice of Management, afirmaba en 1954 que la estrategia requiere que los gerentes analicen su situacin presente y que la cambien en caso necesario. Parte de su definicin parta d

plan

e la idea de que los gerentes deberan saber qu recursos tena su empresa y cules debera tener.5 Muchos estudiosos estn de acuerdo en que la primera definicin moderna de estrategi a empresarial es la contenida en la obra escrita por Alfred Chandler en 1962: Strategy and Str ucture. En este libro, Chandler analizaba con detenimiento las actividades de cuatro gigantes de la ind ustria estadounidense, a principios del siglo XX: DuPont, Standard Oil of New Jersey, General Motors y Se ars, Roebuck. Chandler, fundamentndose en ese estudio, defini la estrategia como el elemento que determina ba las metas bsicas de una empresa, a largo plazo, as como la adopcin de cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios para alcanzar estas metas.6 Siete aos despus, Kenneth Andrews, colega de Chandler en Harvard, ofreci una defini cin parecida. sta cautiv a toda una generacin de estudiantes de la Escuela de Negocios de Harvard y de todo 1 Bracker, Jeffrey, The Historical Development of the Strategic Management Concep t , Academy of Management Review 5 (1980): 219-24. Gran parte de la explicacin que sigue se fundamentan est e artculo. 2 Xenofn, The Anabasis or Expedition of Cyrus and the Memorabilia of Socrates, tr ad. J. S. Watsa Nueva York: Harper & Row, 1869. 3 Bracker, Historical Development , p. 219. 4 Von Neumann, J. y O. Morgenstern, Theory of Games and Economic Behavior, 2a. e d. Prince Princeton University Press, 1947, pp. 79-84. 5 Drucker, Peter, The Practice of Management. Nueva York: Harper & Brothers, 195 4. 6 Chandler, Alfred, Strategy and Structure: Chapters in the History of American Industrial Enterprise Cambridge, Mass: M.I.T. Press, 1962, p. 13. 5

el mundo: La estrategia representa un patrn de objetivos, propsitos o metas, as como las polticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentndolos de tal manera que per miten definir la actividad a la que se dedica la empresa, o a la cual se dedicar, as como el tipo de empresa qu e es o ser .7 Al tenor de esta definicin, el estratega debe disear una serie de objetivos y planes que revel en el campo de actividad de la empresa, as como la forma en que enfoca esta actividad. Entre Chandler y Andrews, Igor Ansoff haba ofrecido, en 1965, una definicin ms analt ica, perfilada hacia la accin. Ansoff consideraba que la estrategia era un hilo conduct or que corra entre las actividades de la empresa y los productos/mercados.8 La estrategia se convierte as en una regla para tomar decisiones; un hilo conductor con cuatro componentes: el alcance del producto/me rcado (los productos que ofrece la empresa y los mercados en los que opera); el vector de crecimiento (lo s cambios que la empresa proyecta aplicar al alcance de sus productos/mercados); la ventaja competitiva ( las propiedades particulares del producto individual/mercado que colocan a la empresa en una posicin slida ante sus competidores) y la sinergia (la medida en que las diferentes partes de la empresa pueden funcionar juntas, debidamente, para lograr ms de lo que podran lograr si operara cada una por su cuenta).9 EL MODELO ESTNDAR DE LA ESTRATEGIA

La definicin de Andrews y la de Ansoff representaban dos formas de concebir la es trategia, estrechamente relacionadas, que dominaran en los libros de texto y las investigaciones de toda s generacin. Chaffee dice que este enfoque tiene dos versiones. Ella llama al primero el modelo lineal, trm ino que elige porque este enfoque se dirige a la planificacin y a la definicin objetivos y porque el trmino l ineal incluye las connotaciones de mtodo, direccin y secuencia. Llama modelo adaptativo a la segunda versin; este enfoque trata de encontrar la adecuacin ms conveniente entre el ambiente de la emp resa y sus recursos.10 Mintzberg habla del enfoque de Andrews llamndola la Escuela del diseo y a la de Anso ff la Escuela de la planificacin .11 (En el captulo siete, se analizarn estos dos modelos de Mintzberg con ms detenimiento.) Salvo por una notable excepcin, las definiciones de estrategia que se han formulado desde entonces son slo variaciones de las definiciones de Andrews y Ansoff.12 Todas estas definiciones tienen cuatro elementos en comn. En primer lugar est el c oncepto de un ambiente; es decir, una serie de condiciones ajenas a la empresa, a las que sta d ebe responder. Algunas de estas condiciones son negativas (amenazas) y otras son positivas (oportunidades) . En segundo, la empresa debe establecer metas u objetivos bsicos. El objetivo de nivel ms alto se suele co nocer como la misin; es decir, una definicin de la razn de existir de la empresa.13 En tercero, la gerenci

a de la empresa debe realizar un anlisis de la nte y su cantidad de recursos. Este anlisis se y Amenazas (S WOT por sus siglas en ingls). Por ecto de alcanzar sus metas y lograr adecuarse

situacin, con objeto de determinar su posicin en el ambie suele conocer como Fuerzas, Debilidades, Oportunidades ltimo, la empresa proyecta cmo aplicar sus recursos, a ef lo mejor posible a su ambiente.14

En el captulo tres se analizar este enfoque de la estrategia con ms detenimiento. P or el momento, basta con sealar dos de sus supuestos fundamentales. El primero es que el anlisis siempre debe ir antes que la accin. La definicin de metas, el anlisis de la situacin y la planificacin siempre se deben dar antes de cualquier accin que emprenda la empresa. Esto se suele conocer como formulacin de la estrategia. 15 Todo el aprendizaje que ocurre se deriva de los esfuerzos de los planificadores, los gerentes de niveles superiores u otros analistas. No se deriva de la prueba de ensayo y error por pa rte de los gerentes de niveles medios o los trabajadores, ni de su retroinformacin. El segundo supuesto es que l a accin, con frecuencia 7 Learned, E., R. C. Christensen, K. Andrews y W. D. Guth, Business Policy: Test and Cases. Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, 1969, p. 15. 8 Ansoff, H. Igor, Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy f or Growth and Expansion. Nueva York: McGraw-Hill, 1965, pp. 118-21. 9 Hofer, C. y D. Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts. St. Paul: West Publishing, 1971 p. 17. 10 Chaffee, Ellen Earle, Three Models of Strategy . Academy of Management Review 10 (1985): 89-91 11 Mintzberg, Henry, Strategy Formation: Schools of Thought . En Perspectives on St rategic Management, James W. Frederickson, ed. Nueva York: Harper Business, 1990, pp. 105-235. 12 Bracker, Historical Development , pp. 220-21, ofrece un anlisis detallado de la m ayor parte de estas definiciones. 13 Pearce, J. A. y F. David, Corporate Mission Statements: The Bottom Line . Academ y of Manage Executive 1 (1987): 109-16. 14 Bracker, Historical Development , p. 221; Chaffee, Three Models of Strategy , p. 90 . 15 Hofer, C. y D. Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts. St. Paul: West Publishing, 1978 6

llamada ejecucin de la estrategia, 16 corre a cargo de personas que no son analis tas, gerentes de niveles superiores ni planificadores. Estas otras personas normalmente esperan poner en prc tica sus frmulas, con el mnimo de sorpresas posible.17 OTRA CONCEPCIN DE ESTRATEGIA Henry Mintzberg ha elaborado un enfoque muy diferente del concepto de estrategia . Se trata de un mtodo histrico para definir la estrategia. En su opinin, los objetivos, los planes y la base de recursos de la empresa, en un momento dado, no son ms importantes que todo lo que la empresa ha hecho y, en realidad, est haciendo.18 Define el trmino estrategia como el patrn de una serie de acciones q ue ocurren en el tiempo . 19 El modelo estndar concede gran importancia al anlisis; el enfoque de Mintzberg enf atiza la accin. Segn este punto de vista, la empresa tendra una estrategia, aun cuando no hiciera planes. Asimismo, tendra una estrategia, incluso aunque nadie en la empresa dedique tiempo a establecer o bjetivos formales, por no hablar de una definicin de la misin. Lo nico que se requiere es un patrn de una seri e de actos de la organizacin. Un patrn implica que los actos de la empresa son congruentes; la cong ruencia puede ser resultado de la planificacin formal o la definicin de metas, o no serlo. En las de finiciones que se expusieron antes, la estrategia consista en la planificacin formal y en establecer metas. Mintzberg elabora su concepto sobre el contraste entre el anlisis y la accin. Una manera de concebir la estrategia es como algo fundamentado en las intenciones estratgicas. Este nfasis en la reflexin previa es tpica del enfoque de la estrategia estndar. Otra forma de conceb ir la estrategia es como una serie convergente de las medidas que ha tomado la empresa; es decir, una est rategia realizada. Esto es tpico del enfoque de Mintzberg que se perfila hacia la accin. Cuando una empresa p uede formular intenciones y avanzar hacia su realizacin, se tendr un ejemplo de lo que Mintzberg llama estrategia deliberada. Cuando la empresa acta en forma consistente, con actos que no son par te de sus intenciones formales, se tendr un ejemplo de una estrategia emergente. La estrategia adquiere forma y ocurre a pesar de que no existen intenciones definidas formalmente. Ms adelante, la empresa quizs adopte estas estrategias emergentes de manera formal, pero, en el momento que se presentan, n o son conscientes ni deliberadas. (Existe una tercera posibilidad: que la empresa no pueda poner en p rctica sus intenciones estratgicas, caso que Mintzberg llama estrategia no realizada.) Mintzberg ofrece ms detalles sobre su definicin, as como otros enfoques, en su ensayo Las cinco P de la estrategia , que ve remos ms adelante.

Analicemos antes las ideas de James Brian Quinn acerca del concepto de estrategi a. ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO En el ensayo Estrategias para el cambio , James Brian Quinn analiza el concepto de estrategia desde una perspectiva tradicional, incluso recurriendo a la confrontacin militar clsica, las acciones de Filipo y Alejandro en Queronea (338 a.C.) para ilustrar sus puntos. Empieza por sealar la diferencia entre la formulacin de estrategias y la planificacin programtica. Esta segunda es a corto pl azo; simplemente destina recursos con objeto de alcanzar los objetivos limitados que fluyen de un plan estratgico ms amplio. El punto de Quinn es que ni siquiera se puede tener un plan inteligente, tctico o de operaciones, si antes no se cuenta con una estrategia ms amplia. Una verdadera estrategia , como dice Quinn, va mucho ms all de tan slo coordinar planes y programas. Se trata de toda una serie de conceptos nuevos, que pretenden garantizar la eficacia de la organizacin. Estos conceptos nuevos se basan en las fuerzas y las debilidades de la organizacin, los cambios del ambiente y los movimientos de los competidores in teligentes. Este tipo de anlisis tiene un alcance mucho mayor que el de cualquier plan programtico. Es evid ente que la definicin que hace Quinn de estrategia, encaja con lo que antes se llam el modelo estndar de l a estrategia. Aunque esta explicacin parece tradicional, Quinn argumenta que los analistas debe ran estudiar los patrones, en lugar de los documentos de estrategias formales. Seala que, con frec uencia, es bastante difcil 16 Galbraith, J. y R. Kazanjian, Strategy Implementation. St. Paul: West Publish ing, 1986. 17 Mintzberg, H. y J. Waters, Of Strategies, Deliberate and Emergent . Strategic Ma nagement Journal 6 (1985): 257 72. 18 Mintzberg, H., Patterns in Strategy Formation , Management Science 24 (1978): 93 4-48. 19 Mintzberg y Waters, Of Strategies, Deliberate and Emergent , p. 257. 7

encontrar definiciones formales completas de estrategias corporativas que, de he cho, se sigan. En segundo lugar, los observadores objetivos quiz puedan deducir que existe una estrategia, incluso aunque sta no resulte evidente a los ejecutivos que toman las decisiones crticas. Por ltimo, Qui nn explica que los documentos de las estrategias formales podran no reflejar lo que est haciendo la e mpresa en realidad. En sus propias palabras: Uno... debe analizar el verdadero patrn que surge de las met as, las polticas y los programas bsicos que aperan en la empresa para poder ver cul es la verdadera estra tegia . En este caso, salta a la vista un parentesco con el enfoque de Mintzberg. Por otra parte, Quinn afirma que existe una buena analoga entre la estrategia mil itar y la estrategia empresarial. As como las organizaciones militares cuentan con muchos niveles de e strategias, mandos, escenarios de guerra, reas, combates, infantera y artillera, las organizaciones com plejas tambin deberan tener una serie de estrategias, relacionadas por jerarqua, que se respaldaran ent re s. As, Quinn afirma que las estrategias formales eficaces tienen tres elementos esenciales: (1) metas, ( 2) polticas y (3) programas. En segundo, las estrategias efectivas, al igual que los planes militares efectivos, giran en torno a unos cuantos conceptos y movimientos clave, que les confieren cohesin, equilibrio y enfoque. E l tercer punto es que la estrategia no slo trata de lo impronosticable, sino tambin de lo desconocido. Un g eneral rara vez puede pronosticar el resultado de una campaa militar, y mucho menos lo que ocurrir duran te la batalla. De igual manera, en el caso de organizaciones, es imposible conocer todo lo que va a ocur rir. Como dice Quinn: Ningn analista puede pronosticar la manera exacta en que todas las fuerzas que rep ercuten podran interactuar, ser distorsionadas por la naturaleza o las emociones humanas, o ser modificadas por la imaginacin y los contraataques intencionales de contrincantes inteligentes . Con es tos supuestos, la estrategia eficaz consistir en crear una organizacin fuerte y flexible, capaz de r esponder con inteligencia, independientemente de lo que pudiera ocurrir. Quinn termina su ensayo con una interesante lista de criterios para las estrateg ias efectivas: 1) establecer objetivos claros y decisivos, 2) conservar la iniciativa, 3) concentr arse (un mando superior establece un punto focal fino y contundente), 4) tener flexibilidad, 5) contar c on un liderazgo coordinado y comprometido, 6) sorprender y 7) ofrecer seguridad (proteger los recursos, conta r con un buen sistema de inteligencia). Es fcil detectar los orgenes militares de estos criterios, pero su utilidad tambin es evidente. Uno de los ms interesantes es la concentracin . Con mucha frecuencia, los estrategas dilapidan los recursos de su organizacin desperdigndolos. Casi siempre es ms conveniente concentr ar las fuerzas de la empresa en aquello en lo que destaca con excelencia. Ms adelante, en otro captulo,

se ver este tema, al tratar la estrategia del enfoque de Michael Porter.20 LAS CINCO P DE LA ESTRATEGIA En su ensayo, Henry Mintzberg ofrece cinco concepciones diferentes sobre la natu raleza de la estrategia. Mintzberg piensa que, por regla general, la estrategia se define de una manera, pero que, implcitamente, se usa de diferentes maneras. La mayora de las personas definen la estrategia como u n plan: un curso de accin con un propsito consciente. Los planes se preparan antes que los actos a los que se aplican y se desarrollan en forma consciente, con un propsito. Lo anterior encaja muy bien con el modelo t radicional de la estrategia. La estrategia tambin puede ser un complot, una maniobra cuyo propsito co nsiste en ser ms inteligente que un contrincante o competidor. Sin embargo, no basta con definir la estrategia como un plan. Mintzberg consider a que se requiere una definicin que incluya la conducta resultante. Como se dijo antes, argumenta q ue la estrategia puede ser el patrn de una serie de actos. Con esta definicin, estrategia significa congruenc ia en el comportamiento, pretendido o no. En el caso de ciertas empresas, existen menos probabilidades de que haya estrategias si falta intencin. Un buen ejemplo seran los servicios pblicos. En gran medida, sera poco pro bable que hubiera falta de intencin en el caso de la mayor parte de las organizaciones burocrticas y de las empresas con muchas divisiones, porque este tipo de organizaciones son muy grandes y la estan darizacin forma parte integral de su funcionamiento. Estos factores hacen que sea ms factible y, en oca siones incluso necesario, que se formulen las intenciones antes de la accin. Otro tipo de organizaciones, en especial las innovadoras, con frecuencia se lanz an a la accin, sin declarar antes sus intenciones formales. Cualquier tipo de empresa que enfrente un ambiente incierto y dinmico sera un buen candidato para crear estrategias con un patrn de actos y con u n mnimo de intenciones. En las organizaciones ms grandes y complejas, existen subunidades qu e, muchas veces, actan 20 Poner, M. E., Competitive Strategy. Nueva York: Free Press, 1980. 8

sin un conjunto explcito de intenciones por parte de los mandos superiores. Los p atrones surgen de sus actividades; ms adelante, estas estrategias de las subunidades podran ser adoptada s por la organizacin entera. De ah que exista la posibilidad, incluso en las organizaciones grandes, d e que se creen estrategias, ante una relativa ausencia de intencin. Aun cuando pocas personas definiran la estrategia as (es decir, como un patrn), al parecer, muchas s usaran tal definicin, en un momento u otro. Con fundamento en esta concepcin de la estrategia, Mintzberg deriva sus ideas de la estrategia deliberada y emergente antes mencion adas. Es muy probable que las estrategias puras, deliberadas o emergentes sean algo muy raro. Es probable que la mayor parte de las estrategias dependan de un continuo entre los dos extremos. En este ensayo, Mint zberg presenta algunos detalles sobre ocho tipos de estrategia que se derivan de su definicin de patrn: 1 ) planificadas, 2) empresariales, 3) ideolgicas, 4) de proteccin, 5) de proceso, 6) desconectadas, 7) de consenso y 8) impuestas. La cuarta definicin de Mintzberg dice que la estrategia define una posicin; es dec ir, medio para ubicar a una organizacin en un ambiente . Lo anterior es compatible con enfoque analt ico estndar antes mencionado. Mintzberg, alejndose un poco de ello, ofrece una quinta definicin que contempla el interior de la organizacin, de hecho, el interior de la mente de los estrategas colectivos . La estrategia es una perspectiva, cuyo contenido no solo consiste en una posicin elegida, sino tambin e n un modo peculiar de percibir el mundo. 9

ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO* Ensayo Por James Brian Quinn UNAS CUANTAS DEFINICIONES TILES Dado que las palabras estrategias, objetivos, metas, polticas y programas... pose en distintos significados para los lectores o para las diversas culturas organizacionales, de manera consi stente [intentar] utilizar ciertas definiciones, no por pedantera sino con el propsito de lograr claridad. Ta les definiciones se aclaran de la manera siguiente: Una estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una es trategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y origin al, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes intel igentes. Las metas (u objetivos) establecen qu es lo que se va a lograr y cundo sern alcanza dos los resultados, pero no establecen cmo sern logrados. Todas las organizaciones, coexis tiendo en una compleja jerarqua, poseen mltiples metas (Simon, 1964): desde objetivos en lo que se refier e a valores, mismos que expresan las amplias premisas de valores que habrn de regir a la compaa; pasando po r objetivos organizacionales generales, los cuales establecen la naturaleza deseada de la em presa y las direcciones en que habr de dirigirse hasta una serie de metas menos permanentes, y que definen t areas especficas para cada una de las unidades y subunidades organizacionales, as como todos los princi pales programas de actividades de cada subunidad. Las metas principales aquellas que afectan la dire ccin general y viabilidad de la entidad se llaman metas estratgicas. Las polticas son reglas o guas que expresan los lmites dentro de los que debe ocurr ir la accin. Estas reglas, muchas veces toman la forma de decisiones de contingencia para res olver los conflictos que existen y se relacionan entre objetivos especficos. Por ejemplo: El inventario de cada uno de los artculos no podr exceder, sin la autorizacin corporativa, el lapso de tres meses. Al igual q ue lo que pretenden los objetivos, las polticas existen en una jerarqua y en todos los niveles de la organ izacin. Las polticas principales aquellas que guan a la direccin general y la posicin de la entidad y que tambin determinan su viabilidad se denominan polticas estratgicas.

Paso a paso, los programas especifican, la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos. Los programas ilustran cmo, dentro de los lmites establecid os por las polticas, sern logrados los objetivos. Aseguran que se asignen los recursos necesarios para el logro de los objetivos y proporcionan una base dinmica que permitir medir el progreso de tales logros. A lo s principales programas que determinan el empuje y la viabilidad de la entidad se les llama programas es tratgicos. Las decisiones estratgicas son aquellas que establecen la orientacin general de un a empresa y su viabilidad mxima a la luz, tanto de los cambios predecibles como de los impredeci bles que, en su momento, puedan ocurrir en los mbitos que son de su inters o competencia. Estas decisiones son las que autnticamente moldean las verdaderas metas de la empresa y las que contribuyen a delinear los amplios lmites dentro de los cuales habr de operar. A su vez, tales decisiones son las que determinan los recursos que la empresa habr de destinar a sus tareas y las principales partidas a las que esos recursos debern asignarse. La efectividad de la empresa es igualmente determinada por las decisi ones estratgicas es decir, si sus esfuerzos estn o no bien dirigidos y de acuerdo con sus recursos potencial es sin importar si las tareas individuales son o no desempeadas con eficiencia. La eficiencia administrativa, a s como las innumerables decisiones que se requieren para mantener la vida diaria y los servicios de la e mpresa recaen en el rea operativa. * Extractado de Strategies for Change: Logical Incrementalism, de James Brian (c opyright Richard D. Irwin, Inc., 1980) captulos 1 y 5; reproducidos con el permiso del editor. 10

Estrategias versus tcticas Normalmente las estrategias existen en casi todos los niveles de las grandes org anizaciones. El gobierno, por ejemplo, tiene estrategias para el comercio mundial, la economa nacional, la teso rera, el gasto militar, las inversiones, los impuestos, la oferta monetaria, la banca, el desarrollo regiona l y la creacin de empleos, todas ellas relacionadas jerrquicamente y entre s de algn modo, aun cuando cada una conserve sus propias especificidades. De igual manera, los negocios poseen numerosas estrategias, des de los niveles corporativos hasta los niveles departamentales de cada divisin. Cabe preguntarse, si las estra tegias existen en todos los niveles, en qu difieren stas de las tcticas? Casi siempre, la diferencia principal r adica en la escala de accin o la perspectiva del lder. Lo que parece ser una tctica para el ejecutivo en je fe (o general) puede ser una estrategia para el jefe de mercadotecnia (o teniente) si es que sta determi na el xito total y la viabilidad de su organizacin. En un sentido ms preciso, las tcticas pueden surgir a cualquier nivel. Son los realineamientos de corta duracin, son ajustables y asumen la accin y la interaccin que las fuerzas contrarias usan para lograr metas especficas despus de su contacto inicial. La est rategia define una base continua para enfocar esos ajustes hacia propsitos ms ampliamente concebidos. Una estrategia genuina siempre es necesaria cuando las acciones potenciales o la s respuestas de un contrincante inteligente pueden afectar de manera sustancial el resultado desead o, independientemente de la naturaleza global de las actividades de la empresa. Esta condicin, por lo general , atae a las acciones importantes que son emprendidas en el ms alto nivel de las organizaciones competi tivas. No obstante, los tericos del juego no vacilan en sealar que algunas de las acciones son importantes y de alto nivel, por ejemplo, el envo en tiempo de paz de una flota a travs del Atlntico, slo requieren e laborar planes y programas de coordinacin (Von Neumann y Morgenstern, 1944; Shubik, 1975; McDonald , 1950). Sin embargo, toda una serie de conceptos nuevos y una verdadera estrategia se hacen necesarios si algunas personas o naciones deciden oponerse a los propsitos de la flota. En particular, son estos nuevos conceptos lo que en gran parte distingue la formulacin estratgica de la planeacin programtica que es mucho ms sencilla. Las estrategias pueden considerarse, a priori, como guas para la accin o como los resultados, a posteriori, de un comportamiento decisorio real. En organizaciones ms complejas.. . es difcil encontrar un planteamiento a priori de una estrategia total que sea realmente seguida al pie de la letra. Suele ocurrir que la existencia de una estrategia (o cambio de estrategia) sea percibida con claridad por un observador objetivo externo y no sea evidente para los ejecutivos que toman las decisiones important

es. Por tanto, es indispensable referirse y tener en cuenta el patrn aparente de las metas operativ as, polticas y principales programas de la empresa para ver cul es su verdadera estrategia (Mintzberg, 1972) . Este patrn, tanto si se elabora a propsito, y con antelacin, como si llega a ser simplemente una integracin general de todas las decisiones previas representa la autntica estrategia de la empresa. Y son los cam bios en esta planeacin digan lo que digan los escritos formales sobre estrategia los que debern tener a l a mano los analistas y responsables de la toma de decisiones estratgicas, si desean integrar o modificar los objetivos que dan lugar a una estrategia... EL ENFOQUE CLSICO DE LA ESTRATEGIA Las estrategias militar y diplomtica existen desde los tiempos prehistricos. De he cho, una de las funciones de los primeros historiadores y poetas era testimoniar y recopilar conocimientos acumulados, relativos a la vida y la muerte, tanto de las estrategias exitosas como de las fallidas, transf ormarlas en una sabidura que sirviera de gua para el futuro. Con el crecimiento de las sociedades y la crecien te complejidad de los conflictos sociales, generales, hombres de estado y capitanes, estudiaron, codif icaron y probaron los conceptos estratgicos esenciales hasta lograr una estructura coherente de princip ios. La esencia de esos principios fue afinada de varias formas en las mximas de Sun Tzu (1963), Maquiave lo (1950), Napolen (1940), Von Clausewitz (1976), Foch (1970), Lenin (1927), Hart (1954), Montgomer y (1958) o Mao TseTung (1967). Sin embargo, salvo pocas excepciones, principalmente introducidas p or la tecnologa moderna, los principios bsicos de la estrategia fueron aplicados y registrados mucho antes de la era cristiana. Las instituciones ms modernas fueron las primeras en modificar esos conceptos para ad aptarlos a sus particulares entornos. Aun cuando existen innumerables estrategias militares-diplomticas que pueden cita rse como ejemplos clsicos, las acciones de Filipo y Alejandro en Queronea (en el ao 338 a.C .) contienen varios conceptos que en la actualidad siguen siendo relevantes (Varner y Alger, 1978; G reen 1970).... 11

LA ESTRATEGIA CLSICA Una gran estrategia Filipo y su joven hijo, Alejandro, tenan metas claras. Aspiraban a liberar a Mace donia de la influencia de las ciudades-estado griegas y as establecer su dominio sobre lo que entonces era esencialmente el norte de Grecia. Queran tambin que Atenas se uniera en coalicin con ellos para atacar Persia por su flanco oriental. Despus de evaluar sus recursos, decidieron evitar la arrolladora superioridad de la flota ateniense y escogieron de antemano atacar las poderosas ciudades amuralladas de Atenas y Teb as, donde ni las falanges ni las caballeras de estas ambas muy bien adiestradas tuvieran ventajas decisivas. Filipo y Alejandro emplearon un enfoque indirecto cuando, por invitacin del conse jero anfictinico, condujeron su ejrcito al sur para castigar la ciudad de Anfisa. En una secuencia planeada de acciones y maniobras engaosas se desviaron del camino directo a Anfisa, evitaron al enemigo y fortificaron una base clave, Elatea. Despus tomaron las medidas necesarias para debilitar a sus contrin cantes poltica y moralmente, a travs de la rpida restauracin de las comunidades fenicias antes dispe rsadas por los tebanos e hicieron adems, que a Filipo lo declararan campen de los dioses dlficos. Luego em plearon mensajes engaosos para hacer creer al enemigo que se haban desplazado hacia el norte de Tra cia; los macedonios tambin aprovecharon fuentes desarrolladas de inteligencia, y en un ataque sorpres ivo, aniquilaron las posiciones griegas cercanas a Anfisa, lo cual distrajo a sus contrincantes de su s posiciones defensivas cercanas a los desfiladeros de la montaa prxima de tal modo que fuera posible cons olidar sus fuerzas cerca del poblado de Queronea. All, una vez que determinaron la relativa fuerza de sus contrincantes, los macedo nios intentaron primero negociar para alcanzar sus metas. Ante el fracaso de las negociaciones o ptaron por un plan de contingencia bien desarrollado sobre cmo atacar y aplastar a los griegos. Por sup uestos, antes de que todo esto aconteciera haban organizado sus tropas en las afamadas falanges y haban desa rrollado toda la logstica necesaria para asegurar el apoyo de campo, incluyendo el desplazamiento de una amplia punta de lanza que ayud a las falanges macedonias a penetrar las firmes fortificaciones de las numerosas y muy cerradas columnas griegas. Aprovechando las ventajas naturales de sus terrenos h erbosos, los macedonios lograron que el apoyo que la caballera aport a sus falanges rebasara la capacidad de los griegos. Por ltimo, empleando una ventaja relativa la estructura de mando que su sistema social jerrqu ico les permita hacerlo contra los griegos que eran ms democrticos, los nobles macedonios haban adie strado a su personal hasta hacer de l una de las ms disciplinadas y altamente motivadas fuerza

s en el mundo. La estrategia de batalla Para sustentar lo anterior podemos observar la estrategia de batalla de Queronea , la cual surgi como sigue: Filipo y Alejandro analizaron primero sus atributos y sus deficiencias especficas , as como las disposiciones estratgicas y probables movimientos de sus contrincantes. La fuerza de los macedonios se basaba en su nueva tecnologa de punta de lanza, en la movilidad de sus extraordin ariamente disciplinadas falanges as como en las poderosas unidades de caballera capitaneadas por Alejandro . Sus debilidades consistan en que eran excedidos en nmero y se enfrentaban a los bandos ateniense y tebano, una de las mejores tropas de infantera del mundo en ese entonces conocido. No obstante, sus oponentes padecan dos puntos dbiles. Uno era el flanco izquierdo griego, con tropas locales escasamente armadas, ubicadas cerca de la Acrpolis queroneana y prximas a otras mejor armadas pero muy integradas los ho plitas, que se enlazaban con el poderoso centro ocupado por los atenienses. El famoso ejrcito te bano ancl al flanco derecho griego cerca de una cinaga en el Ro Cefiso. (Vase figura 1.) Filipo y Alejandro organizaron su liderazgo para capitanear posiciones clave; Fi lipo tom a su cargo el flanco derecho y Alejandro la caballera. Alinearon sus tropas en una pos icin especial que les permitiera aprovechar sus atributos y contrarrestar sus deficiencias. Sobre el t erreno decidieron dnde concentraran sus fuerzas, qu posiciones concederan y qu puntos clave deberan tomar y retener. Empezaron por ubicar sus unidades en la parte posterior de las lneas griegas (ver mapa), desde donde desarrollaron una defensiva general dirigida contra el flanco izquierdo griego y atacaron el punto dbil de sus contrincantes las tropas cercanas a Queronea con las unidades macedonias ms dis ciplinadas, la brigada de los guardias. Despus de estrechar el cerco y forzar el desplazamiento de la lnea griega hacia su izquierda, la brigada de los guardias inici una retirada planeada repentina. Tal artificio hizo que los griegos al pensar que los macedonios estaban en plena retirada rompieran filas de manera precipitada. La 12

movilizacin del centro griego para mantener el contacto con su flanco izquierdo y atacar a los macedonios en fuga hizo que los recursos de los contrincantes se dispersaran. Figura 1 La batalla de Queronea

Fuente: Modificado bajo licencia de P. Green, Alejandro El Grande, Praeger Publi shers, Nueva York, 1970. Luego, con una sincronizacin definida con antelacin, la caballera de Alejandro atac la lnea que se haba dispersado, mientras que, al mismo tiempo, las falanges de Filipo, tal co mo se haba planeado, se agruparon en las altiplanicies a orillas del Ro Hemn. Alejandro se abri paso y esta bleci una cabeza de puente a espaldas de los griegos. Volvi a enfocar sus fuerzas contra una seccin de las lneas enemigas; su caballera cerc y destruy al bando tebano mientras la avasalladora fuerza de las fal anges penetraba a travs del claro que l haba creado. Desde su posicin segura el flanco izquierdo macedonio dio entonces la vuelta y atac el flanco de los atenienses. Con la ayuda del plan de contraataque de Fili po, los macedonios expandieron su dominio y avasallaron el blanco principal, esto es el centro grie go.... Analogas Modernas Conceptos similares han continuado dominando el pensamiento estratgico formal de la era moderna. Al inicio de este periodo Scharnhorst insista en sealar la necesidad de analizar las fuerzas sociales y las estructuras como base para comprender los estilos efectivos de mando y los estmul os motivacionales (Von Clausewitz, 1976: 8). Federico El Grande prob tales ideas en el campo de accin. Prob ablemente con base en dicho anlisis, adopt el adiestramiento, la disciplina y las maniobras rpida s como los conceptos medulares para la rgida y disciplinada cultura alemana que tena que estar siempre lista para combatir en dos frentes (Phillips, 1940). Von Blow (1806) continu enfatizando el papel predominant e que juegan la ubicacin geogrfica y el apoyo logstico dentro de la estrategia. Tanto Jomini (1971) como Von Blow (1806) destacaron los conceptos de concentracin, puntos de dominacin y rapidez de movimientos como aspectos centrales de la estrategia, e inclusive a partir de ellos intentaron, d esarrollar principios matemticamente muy precisos para su poca. Ms tarde, Von Clausewitz expuso la importancia de contar con objetivos fundamenta les claros en tiempos de guerra y desarrollar estrategias de guerra que fueran tambin component es de los objetivos ms generales de la nacin con horizontes temporales y que, a su vez, se extendieran ms all de los objetivos de

la propia guerra. Dentro de este contexto Von Clausewitz postul que una estrategi a efectiva debera concentrarse alrededor de importantes pero pocos principios fundamentales que pu dieran crear, guiar y mantener el dominio a pesar de las enormes fricciones que ocurren al intentar ub icar o maniobrar grandes ejrcitos durante las acciones de guerra. Entre algunos postulados incluy varios de los conceptos que operaron en el tiempo de los macedonios: espritu o moral, sorpresa, astucia, conc entracin en espacio, 13

dominio sobre posiciones seleccionadas, uso de reservas estratgicas, unificacin en el tiempo, tensin y relajacin, etc. Von Clausewitz demostr que estos principios generales eran aplicab les en muchas situaciones especficas, como los ataques defensivos, los flanqueos y las retirada s. Adems, siempre acentu lo intangible del liderazgo. Sus principios bsicos sobre ubicacin y organizacin hab ran de ser combinados con la audacia, la perseverancia y la genialidad. Constantemente enfatizaba como lo hizo Napolen la necesidad, una vez empezada la batalla, de una flexibilidad bien planeada. Ms tarde, los analistas estratgicos adaptaron estos temas clsicos a los conflictos a gran escala. Von Schlieffen combin los enormes atributos numricos y productivos de Alemania con la vasta facilidad de maniobra de los campos de Flandes y as armonizar el poder de la nacin bajo una alineacin peculiar de fuerzas ( una guadaa gigantesca ) que flanqueara a sus adversarios franceses, atacara s us puntos dbiles (sus lneas de abastecimiento y su retaguardia), capturara y retendra los centros po lticos clave de Francia y, en el campo de batalla, dominara o destruira su debilitado ejrcito (Tuchman, 196 2). Por otro lado, Foch y Grandmaison consideraron el nervio ( cran ), la moral ( lan ) y los continuos ataques c oncentrados (attaque outrance) como valores equitativos a la recientemente vencida, voltil y vengativa nacin francesa, la cual haba decidido (tanto por razones de coalicin como de orden moral ) establecer lmites importantes sobre sus propias acciones en la Primera Guerra Mundial; es decir, n o atacar primero, ni hacerlo a travs de Blgica. Al perder vigencia estas dos estrategias y la guerra volverse una matanza abiert a en los combates en trincheras, Hart (1954) revitaliz el enfoque indirecto, que se convirti en el tema fundamental, entre las dos guerras mundiales, del pensamiento britnico. Ms tarde en Estados Unidos, a raz del desarrollo de las gigantescas fuerzas de la Segunda Guerra Mundial, Matloff y Snell (1953) empezar on a enfatizar la planeacin de coaliciones de gran escala. El grupo Enigma actu en secreto para desa rrollar la red de inteligencia que result tan decisiva para los resultados de la guerra (Stevenson, 1976). Sin embargo, una vez enfrascados en la guerra, George Marshall an pensaba que la nica esperanza de que los aliados lograran la victoria era mediante la concentracin de tropas avasalladoras contra un solo enem igo (Alemania) primero, y luego, despus de haber concedido algunas prdidas en el Pacfico, reconcentrar las tr opas aliadas en una gigantesca movilizacin coordinada y gradual contra Japn. En el frente oriental, Ma cArthur tropez al principio, luego consolid una base de operaciones, desarroll su logstica, evit los p untos fuertes de sus contrincantes, eludi las posiciones defensivas establecidas por Japn y, mediante u na gigantesca maniobra de flanqueo, se aprest para invadir Japn, no sin antes minar su voluntad poltica y

psicolgica por medio de bombardeos de saturacin (James, 1970). Todos estos pensadores y practicantes modernos utilizaron principios estratgicos clsicos que datan de la era de la antigua Grecia, sin embargo, las analogas ms sobrecogedoras de la Segunda Guerra Mundial son las que se atribuyen a las estrategias de batalla de Patton y Rommel, las cu ales fueron casi copias al carbn de los conceptos macedonios de concentracin planeada, rompimiento rpido, cerc o y ataque al enemigo por la retaguardia (Essame, 1974; Farago, 1964; Irving, 1977; Young, 197 4). An prevalecen conceptos similares en estrategias correctamente concebidas, bien s e trate de estrategias gubernamentales, diplomticas, militares, deportivas o de negocios. Qu p aralelo ms evidente que el que existe entre el caso de Queronea y una estrategia de negocios bien de sarrollada que, como primera fase, prescribe penetrar para indagar y, acto seguido, retirarse para determinar las fuerzas de los contrincantes, forzarlos a extremar sus compromisos y luego concentrar los recur sos, atacar a campo abierto, avasallar un segmento previamente elegido del mercado, establecer posiciones def ensivas dentro de ese mercado y finalmente reagruparse para, en seguida, expandirse a partir de esa ba se, para dominar un campo ms amplio? Muchas compaas han seguido tales estrategias con gran xito.... DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA El anlisis de las estrategias militar y diplomtica y analogas similares en otros ca mpos proporcionan un conocimiento fundamental de las dimensiones bsicas, la naturaleza y el diseo de la s estrategias formales. En primera instancia, las estrategias formales efectivas contienen tres elemento s esenciales: 1) las metas (u objetivos) ms importantes que deban alcanzarse, 2) las polticas ms signifi cativas que guiarn o limitarn la accin y 3) las principales secuencias de accin (o programas) que debern lograr las metas definidas dentro del lmite establecido. Como la estructura determina la orientacin general y la accin central de la organizacin, su formulacin no puede considerarse tan slo como la mera generacin y el alineamiento de programas para lograr las metas predeterminadas. El desarrollo d e metas es parte integral de la formulacin de estrategias.... 14

En segunda, las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos concepto s clave e impulsos, eso les da cohesin, equilibrio y claridad. Algunos impulsos son temporales; otros son continuos y perseveran hasta el final de la estrategia. Algunos cuestan ms por unidad de gana ncia que otros. No obstante, los recursos deben ser asignados en partidas que permitan disponer de recursos suficientes para que cada impulso tenga la posibilidad del xito, sin importar su relativa relacin c osto/utilidad. Las unidades organizacionales se deben coordinar y las acciones se deben controlar para apoya r la partida asignada a los impulsos propuestos, de lo contrario, toda la estrategia fracasar.... En tercera, la estrategia no slo comprende lo impredecible, sino tambin lo descono cido. Para las estrategias empresariales fundamentales, ningn analista podra predecir, de manera precisa, cmo las fuerzas que se contraponen actan entre s o cmo sern distorsionadas o cambiadas por l a naturaleza humana o las emociones, o modificadas por la imaginacin y lo determinante de los contraataques de los contrincantes hbiles (Braybrooke y Lindblom, 1963). Se ha comprobado que los sist emas de gran escala pueden reaccionar de manera contraria a la intuicin (Forrester, 1971) ante accion es aparentemente racionales, o bien, ciertos eventos que parecan caprichosos pueden articularse pa ra impedir o apoyar los xitos (White, 1978; Lindblom, 1959).... En consecuencia, la esencia de la estrategia, ya sea militar, diplomtica, de nego cios, deportiva o poltica, es construir una posicin que sea tan slida (y potencialmente flexible) en ciertas reas, que la organizacin pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento, cuando se presenta la ocasin, de las fuerzas externas. En cuarta, a semejanza de las organizaciones militares, las empresariales cuenta n con mltiples rangos de grandes estrategias de frente de combate, de reas, de batallas, de infa ntera y de artillera, otras organizaciones por igual complejas deberan tambin tener varias estrategias jerrquic amente relacionadas y sustentables entre s (Vancil y Lorange, 1975; Vancil, 1976). Cada una de estas es trategias debe ser ms o menos completa, congruente con el nivel de descentralizacin deseado. No obstante, cada una debe modelarse, como un elemento de cohesin de las estrategias de alto nivel. A pesar de que, por las razones citadas, lograr una cohesin total entre las estrategias principales de una organi zacin vendra a ser, sin duda alguna, una tarea sobrehumana para cualquier ejecutivo en jefe, es importante qu e existan los medios para probar cada componente de la estrategia y revisar que cumpla con los principios fundamentales de una estrategia bien desarrollada. Los criterios derivados de las estrategias militares y diplomticas proporcionan u

n marco excelente para ello. Sin embargo, frecuente es comprobar que las supuestas estrategias for males que se pretenden crear en todos los niveles organizacionales de ninguna manera son estrategias; por el contrario, se trata ms bien de una mezcla o mala mixtura de filosofas o simplemente de un amontonamiento de p rogramas pues ignoran los principios estratgicos ms fundamentales. Carecen de cohesin, flexibilidad, impu lso, sentido de ubicacin ante adversarios hbiles y de otros criterios que sugieren los analistas h istricos que deben contener las estrategias eficaces. Ya sea que se deriven formal o incidentalment e, las estrategias deben ser, por lo menos, evaluadas con cordura en funcin de criterios adecuados. Criterios para una estrategia eficaz Al disear una estrategia que tome en cuenta lo intangible, qu factores se deben con siderar? Aun cuando cada situacin estratgica sea nica, existen algunos criterios comunes que tiendan a d efinir lo que es una buena estrategia? El hecho de que una estrategia haya funcionado no es aval sufi ciente para juzgar cualquiera otra estrategia. Fue en realidad un mejor estratega Grant que Lee? Fue la estrateg ia de Foch mejor que la de Von Schlieffen? La estrategia de Xerxes fue superior a la de Lenidas? Fue la est rategia de los rusos la que les permiti arrollar a los checoslovacos en 1968? Por supuesto, hay otros fac tores, adems de la estrategia incluyen la suerte, la abundancia de recursos, rdenes y maniobras excel entes o estpidas, los errores del enemigo que contribuyen a determinar los resultados finales. Por otra parte, a la hora de formular una estrategia, el criterio del xito final es inaplicable, dado que el r esultado en ese momento es an incierto. Empero, es evidente que se requiere alguna gua y estudiar a conciencia experiencias anteriores para definir que es una estructura estratgica eficaz. Algunos estudios sugieren ciertos criterios bsicos para evaluar una estrategia (T illes, 1963; Christensen y otros, 1978). Destacan en ellos: claridad en el planteamiento, imp acto motivacional, consistencia interna, compatibilidad con el entorno, disponibilidad de los recur sos necesarios, grado de riesgo, congruencia con los valores personales de los directivos clave, horizont e temporal adecuado y aplicabilidad.... Adems, ejemplos histricos, tanto en escenarios militares y diplo mticos como de negocios, 15

permiten atisbar que las estrategias eficaces deben abarcar, como mnimo algunos o tros factores y elementos estructurales bsicos.... Objetivos claros y decisivos: Se dirigen todos los esfuerzos hacia metas generale s comprendidas con claridad que son decisivas y factibles? Las metas especficas de las unidades subordinadas pueden transformarse al calor de las campaas o la competencia; no obstante, las m etas centrales de la estrategia para todas las unidades deben ser siempre lo bastante especficas y claras para que proporcionen continuidad, aglutinen y den cohesin al seleccionar las tcticas duran te el horizonte temporal de la estrategia. No todas las metas requieren ser escritas o precisada s numricamente, pero s se deben entender bien y ser decisivas, es decir, el logro de esas metas debe a segurar la viabilidad y vitalidad continuas de la empresa u organizacin frente a sus contrincantes. Conservar la iniciativa: Preserva la estrategia su libertad de accin y estimula el compromiso? Establece el ritmo y determina el curso de los acontecimientos en lugar de reacci onar ante ellos? Una posicin reactiva prolongada engendra cansancio, hace descender la moral, cede la ventaja del tiempo y los intangibles a los contrincantes. Por ltimo, tal posicin incrementa lo s costos, disminuye el nmero de opciones disponibles y baja la probabilidad de alcanzar el x ito necesario para asegurar la independencia y la continuidad. Concentracin: Acaso la estrategia concentra el poder superior en el lugar y en el momento decisivos? Define con precisin la estrategia qu es lo que faculta que la empresa se a ms poderosa o que sea mejor en dimensiones crticas en relacin con su contrincante? Una competencia diversificada permite mayor xito con menos recursos, lo cual representa la base f undamental para obtener mayores ganancias (o utilidades) que los competidores.... Flexibilidad: La estrategia fundamenta en particular las reservas de recursos y l as dimensiones necesarias para la flexibilidad y maniobrabilidad? El reforzamiento de habilidad es, un mbito de accin planeado y la ubicacin renovada permiten mantener a los contrincantes, con u n mnimo de recursos, en relativa desventaja. Como corolarios de concentracin y concesin, faci litan al estratega volver a emplear los mismos atributos para dominar posiciones seleccionadas en d iferentes momentos. Tambin obligan a los contrincantes menos flexibles a usar ms recursos pa ra mantener posiciones predeterminadas, a la vez que hay una asignacin menor de recursos prop ios para propsitos defensivos.

Liderazgo coordinado y comprometido: Engendra la estrategia un liderazgo responsa ble y comprometido para cada una de sus metas principales? ... [Los lderes] deben ser s eleccionados y motivados, de tal manera que sus propios intereses y valores coincidan con las n ecesidades del papel que se les asigne. Las estrategias exitosas requieren de compromisos, no slo de a ceptacin. Sorpresa: Ha hecho uso en o durante la preparacin de la estrategia de la velocidad , el silencio y la inteligencia para atacar, en momentos inesperados, a desprevenidos y desprovisto s contrincantes? Junto con una correcta sincronizacin, la sorpresa puede alcanzar un xito fuera de toda proporcin en cuanto a la energa utilizada y puede cambiar de manera decisiva posiciones est ratgicas.... Seguridad: La estrategia asegura la base de recursos y dems aspectos operativos fu ndamentales para la empresa? Desarrolla un sistema efectivo de inteligencia suficiente para p revenir sorpresas por parte de los contrincantes? Desarrolla la logstica imprescindible para sustent ar cada uno de sus impulsos principales? Usa la coalicin eficientemente como para extender, en la emp resa, la base de recursos y las zonas de aceptacin amistosa?... stos son algunos elementos fundamentales de la estrategia, bien se trate de reali zar negocios, estructurar un gobierno o hacer la guerra. 16

LAS CINCO P DE LA ESTRATEGIA* Ensayo Por Henry Mintzberg La naturaleza humana exige contar con una definicin para cada concepto. La palabr a estrategia ha sido usada de mltiples modos. Sin embargo, por tradicin ha sido definida de una sola ma nera. El reconocimiento implcito de muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar en este difcil campo. Por tanto, a continuacin se presentan cinco definiciones de estrategia como plan, pau ta de accin, patrn, posicin y perspectiva y, a su vez, se llevan a cabo algunas reflexiones sobre las interrelaciones que ello representa. ESTRATEGIA COMO PLAN Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan: una especie de curso de accin conscientemente determinado, una gua (o una serie de guas) para abordar una situac in especfica. Un nio tiene una estrategia para brincar una barda, una corporacin tiene tambin una estrate gia para captar un mercado. De acuerdo con esta definicin, las estrategias tienen dos caractersticas esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarn y se desarrollan de manera conscient e y con un propsito determinado. Muchas definiciones provenientes de varios campos refuerzan estas c aractersticas. Por ejemplo: en la milicia: la estrategia implica trazar el plan de guerra... dirigir las camp aas individuales y, a partir de ello, decidir acerca de los compromisos individuales (Von Clausewitz, 1 976: 177). en la teora del juego: la estrategia es un plan completo: que especifica las elecc iones que (el jugador) har en cada situacin posible (Von Newmann y Morgenstern, 1944: 79). en la administracin: la estrategia es un plan unificado, comprensible e integral.. . diseado para asegurar que los objetivos bsicos de la empresa sean alcanzados (Glueck, 1980: 9). Como planes, las estrategias pueden ser generales o especficas. Existe una acepcin del trmino en el sentido especfico que es conveniente definir. Como plan, una estrategia tambin puede ser una pauta de accin, una maniobra para ganar la partida al contrincante o competidor. El nio pu ede usar la barda como una treta para atraer a un rufin al interior de su jardn, donde su Doberman P inscher espera a los intrusos. De igual manera, una corporacin puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta para

desanimar al competidor de construir una nueva planta. Aqu la verdadera estrategi a (y que se toma como plan, es decir, la intencin real) es la amenaza, no la expansin. Como tal, es una pauta de accin o maniobra. De hecho, existe cada vez ms literatura en el campo de la administracin estratgica, as como sobre el proceso general de negociacin, que ve a la estrategia de esta manera, centrand o su atencin en sus aspectos ms dinmicos y competitivos. Por ejemplo, en su popular libro Competitive Strategy, Michael Porter (1980), dedica un captulo a Las seales del mercado , en l incluye discusiones a cerca de los efectos de los movimientos publicitarios, el uso de la marca agresiva y el uso de amenazas de demanda legal de particulares a la corporacin y otro a Los movimientos competitivos , donde incluye a cciones para apropiarse de antemano de la respuesta competitiva. Y Schelling (1980) dedica gr an parte de su famoso libro The Strategy of Conflict, al tema de las pautas de accin para vencer a los rivale s en citaciones competitivas o negociaciones. * Publicado originalmente en California Management Review (otoo de 1987), 1987 po r los Regentes de la universidad de California. Reimpreso con omisiones y con el permiso de Californi a Management Review. 17

LA ESTRATEGIA COMO PATRN Si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea como planes generales o maniobras especficas) por supuesto tambin se pueden elaborar. En otras palabras, no basta con definir la es trategia como plan. Se requiere tambin una definicin que abarque el comportamiento que deseamos que se pr oduzca. Por tal motivo, se propone una tercera definicin: la estrategia es un modelo, especficamen te, un patrn en un flujo de acciones (Mintzberg y Waters, 1985). Segn esta definicin, durante un tiem po Picasso pint en azul, esto era una estrategia, como lo fue el comportamiento de la Ford Motor Co mpany cuando Henry Ford ofreci su Modelo T slo en color negro. En otras palabras, de acuerdo con esta defi nicin, la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es. Tal definicin quiz parezca un tanto extraa, mas tratndose de una palabra que ha perm anecido tan asociada con la nocin de libre albedro ( strategos en griego, es decir el arte del ge neral del ejrcito1). Lo cierto es que, mientras que casi nadie define la estrategia en esta forma, mucha gente en una u otra ocasin suele enunciarla como si as la definiera. Consideremos la siguiente cita de un ej ecutivo de negocios: Gradualmente los enfoques exitosos se convierten en un patrn de comportamiento que se hace cada vez ms nuestra estrategia. Por supuesto que no contamos con una estrategia general pa ra ello (citado en Quinn, 1980: 35). Este comentario es inconsistente slo si nos restringimos a una definic in de estrategia: lo que este seor parece estar diciendo es que su empresa considera la estrategia como pa trn y no como plan. O consideremos este otro comentario que apareci en la revista Business Week sobre u na operacin de riesgo colectivo entre General Motors y la Toyota: La tentativa de la Toyota puede ser muy significativa, es otro ejemplo de cmo la estrategia de la GM se reduce a hacer un poco de todo hasta que el mercado decida dnde va (Business Week , 31 de octubre de 1983). El periodista infiri un patrn de comportamiento de una corporacin y la etiquet como estrategia. El asunto es que cada vez que un periodista atribuye una estrategia a una corpor acin o gobierno y cada vez que un gerente hace lo mismo con un competidor o con algn directivo de s u propia empresa, implcitamente estn definiendo la estrategia como un patrn de comportamiento, esto e s, infiriendo consistencia en el actuar y etiquetndola como estrategia. Es indudable que se pue de imputar intencionalidad a esa consistencia, o sea, suponer que existe un plan detrs del patrn. Sin embargo , se trata de una suposicin que puede resultar falsa. Por consiguiente, las definiciones de estrategia como plan o como patrn pueden se

r independientes una de la otra, los planes pueden pasar desapercibidos, mientras que los patrone s pueden dar la impresin de surgir sin advertirlo. Parafraseando a Hume, las estrategias pueden ser resultad o de las acciones humanas, pero no designios humanos (vase Majone 1976-77). Si se etiqueta la primera defini cin como estrategia intencional y la segunda como estrategia elaborada, como se muestra en la figura 1, entonces estaremos en condiciones de distinguir las estrategias deliberadas, donde las intenciones que existieron antes fueron conscientemente asumidas a partir de las estrategias emergentes, las cuales, en ausencia de la intencionalidad o a pesar de ella (inconsciente), se desarrollaron los patrones. 1 Evered (1983) aborda los orgenes griegos del trmino y ubica su introduccin al voc abulario occidental contemporneo por medio de la milicia. 18

Figura 1 Estrategias deliberadas y emergentes

Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea, que se haya asumido u n patrn tal cual se plane en forma consciente, tendra que venir de los altos mandos. Las intenciones p recisas tendran que haber sido manifestadas con antelacin por los directivos de la organizacin; quiene s tendran que haber sido aceptados por todos los dems y despus asumidos sin interferencia alguna de las fue rzas externas del mercado, de instancias tecnolgicas, polticas u otras. De igual manera, una verdade ra estrategia emergente implica una orden de los altos mandos, requiere consistencia en la accin, sin int encionalidad alguna. La ausencia de consistencia significa la ausencia de estrategia o, al menos, una es trategia asumida conscientemente. Algunas estrategias, no obstante, se acercan bastante a una u o tra de estas formas, mientras que otras, tal vez la mayor parte, se ubican en medio de las dos, ya que refleja n tanto aspectos deliberados como emergentes. En la tabla 1 se presentan diferentes clases de estrategias que se encuentran en dicha situacin. Estrategias en torno a qu? El etiquetar las estrategias como planes o como patrones an no contesta una de la s preguntas fundamentales: estrategias en torno a qu? Muchos autores intentan responder con di scusiones sobre el despliegue de recursos, pero la pregunta persiste: qu recursos y con qu propsitos? U n ejrcito puede planear una reduccin en el nmero de los clavos de los zapatos para sus soldados, a simismo una corporacin puede concebir un patrn exclusivo de ventas para productos pintados de negro, sin embargo, en ninguno de los dos casos resulta aplicable el pomposo trmino de estrategia . Sera vlida su aplicacin? Al porvenir de la disciplina militar, la palabra estrategia hace referencia a las cosas importantes y tcticas , a los detalles con mayor formalidad, la tctica ensea el empleo de las fuerzas armadas en la batalla; la estrategia y la utilizacin del compromiso con propsitos blicos (von Clau sewitz, 1976: 128). Los clavos en los zapatos, el color de los autos son, en efecto detalles. El ncle o y el problema es que, vistos en retrospectiva, algunas veces los detalles resultan ser estratgicos . Aun en la mi licia: por falta de un clavo, se perdi la herradura; por falta de una herradura se perdi el caballo... . As sucesivamente, pasando por el jinete y el general hasta llegar a la batalla, todo por falta del cuidado con un clavo de la herradura (Franklin, 1977: 280). Curiosamente, una de las razones por las que Henry Ford p erdi su guerra con la General Motors fue porque se neg a pintar sus autos de otro color que no fuera el

negro. Rumelt (1979) hace notar que las estrategias de una persona son las tcticas de otr a, lo que es estratgico depende de dnde est uno sentado . Asimismo, depende de cundo se est sentado; lo que hoy parece tctico puede resultar estratgico maana. Lo central aqu es que las etiquetas n o se deben usar para implicar que algunos aspectos son inevitablemente ms importantes que otros. 19

TABLA 1 Diversos tipos de estrategias: desde las deliberadas hasta las emergente s* La estrategia planeada: Las intenciones precisas son formuladas y articuladas po r un liderazgo central y se les da apoyo mediante controles formales para asegurar su implantacin sin sorpresas, en un entorno que sea benigno, controlable o predecible (para asegurar que no hay distorsiones en cuan to a las intenciones); estas estrategias son muy deliberadas. La estrategia empresarial: Las intenciones existen como una visin personal y desa rticulada de un solo lder y son adaptables a las nuevas oportunidades; la organizacin est bajo el control pers onal del lder y se ubica en un nicho protegido por su entorno; estas estrategias son relativamente deliberad as, aunque tambin pueden surgir de manera espontnea. La estrategia ideolgica: Las intenciones se dan o aparecen formando la visin colec tiva de todos y cada uno de los miembros de la organizacin, se controlan por medio de rgidas normas que tod os acatan; por lo general la organizacin es proactiva frente a su entorno; estas estrategias son con mucho del iberadas. La estrategia sombrilla: Un liderazgo en control parcial de las acciones de la o rganizacin es quien define los objetivos estratgicos o lmites dentro de los cuales debern actuar los dems (por ejem plo, que todos los nuevos productos sean etiquetados a precios altos y se ubiquen en la vanguardia tecnolgi ca, aun cuando en realidad debiera permitirse que estos productos surgieran); como resultado, las estrategi as son parcialmente deliberadas (los lmites) y parcialmente emergentes (los patrones dentro de ellas). Esta estra tegia tambin puede considerarse deliberadamente emergente debido a que el liderazgo permite a otros , de modo intencional, la flexibilidad para maniobrar y desarrollar patrones dentro de los parmetros establ ecidos. El proceso de la estrategia: El jefe controla cada uno de los aspectos del proce so estratgico, por ejemplo, quin es o ser controlado, de tal manera que tiene la oportunidad de influir en la estrategia, (de decir, qu estructura se trabajar, etc.), dejando el contenido verdadero de la estrategia a otros; aqu las estrategias son de nuevo parcialmente deliberadas (en cuanto al proceso) y en parte emergentes (en cuanto al contenido) y deliberadamente emergentes. La estrategia desarticulada: Los miembros o subunidades no mantienen una cohesin real con el resto de la organizacin y generan patrones a partir de sus propias acciones en ausencia de, o en franca contradiccin con, las intenciones centrales o comunes de la organizacin en general; las estrategias pueden ser en este momento deliberadas para aquellos que las hacen. La estrategia de consejo: Por medio de ajustes mutuos, varios miembros convergen en patrones que penetran la organizacin en ausencia de intenciones centrales o comunes; tales estrategias son en gran parte de naturaleza emergente o de surgimiento. La estrategia impuesta: El entorno externo dicta los patrones de accin mediante i mposiciones directas (el

caso, por ejemplo, de un propietario externo o de un cliente poderoso), o bien, por otro lado, a travs de decisiones o disposiciones organizacionales implcitamente llevadas a cabo (como p odra suceder en una gran lnea area que debe volar jets jumbo para mantenerse activa); estas estrategias son e mergentes en trminos organizacionales, aun cuando puedan ser interiorizadas y, por ende, tomarse en f orma deliberada. *Adaptacin de Mintzberg y Waters (1985: 270). Hay momentos en que lo mejor es atender los detalles y dejar que las estrategias surjan por s solas. Existe, por tanto, una buena razn para referirse a los aspectos como ms o menos estratgicos , esto es, como ms o menos importantes segn el contexto, sin tomar en cuenta si la intencionalidad est uvo presente antes de la accin o si fue asumida despus. Por ende, la respuesta a la pregunta, estrategia en relacin con qu?, es: potencialmente en relacin con cualquier cosa. En relacin con los productos y proce sos, clientes y ciudadanos, responsabilidades sociales e intereses personales, en relacin con el control y el color. Sin embargo, es pertinente sealar dos aspectos de la estrategia debido a su parti cular importancia. 20

LA ESTRATEGIA COMO POSICIN La cuarta definicin establece que la estrategia es una posicin, en particular, un medio para ubicar una organizacin en lo que los tericos de la organizacin suelen llamar un medio ambiente . De acuerdo con esta definicin, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora o acoplamiento , segn H ofer y Schendel (1978: 4), entre organizacin y medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y el externo. En trminos ecolgicos, la estrategia representa un nicho ; en trminos econmicos, un lugar que gene ra rentas , esto es, ingresos [surgidos de] un lugar nico (Bowman, 1974: 47); en trminos de administr acin formales, un dominio del producto de mercado (Thompson, 1967), o sea, el lugar en el medio ambi ente donde se concentran los recursos. Ntese que esta definicin de estrategia puede ser compatible con cualquiera de las anteriores (o con todas); se puede aspirar, incluso, a una posicin mediante un plan o una pauta de accin, como tambin puede ser preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez descubierta, en razn de un patrn de comportamiento.

En trminos militares o de la teora del juego, la estrategia en general se aplica d entro del contexto llamado juego de dos personas , mejor conocido en el mbito de los negocios como comp etencia abierta (donde las pautas de accin son muy comunes). La definicin de estrategia como posic in, no obstante, permite en s ampliar el concepto a lo que se conoce como juegos para n-personas ( es decir, muchos jugadores). En otras palabras, una posicin se puede definir en funcin de un solo c ontrincante (como en la milicia, donde una posicin literalmente significa el lugar de batalla), o tambin s er considerada en el contexto de varios contrincantes, o en relacin con los mercados de un producto o respecto a un medio ambiente determinado. Por igual, la estrategia como posicin se puede ampliar ms al l de la competencia, bien sea econmica o de otra ndole. Y qu podra significar la palabra nicho si no una po icin que es ocupada para evitar la competencia? Por tanto, es posible ir de la definicin empl eada por el General Ulises Grant en 1860, La estrategia (es) el despliegue de los recursos propios de tal ma nera que permitan vencer al enemigo a la del profesor Richard Rumelt en la dcada de 1980: La estrategia consist e en crear situaciones econmicas rentables y en discernir cmo sostenerlas ,2 a saber, cualquier situacin via ble, sea o no directamente competitiva. De hecho, Astley y Fombrun (1983) dan el siguiente paso lgico al introducir la no cin de estrategia colectiva , o sea, la estrategia que busca promover la cooperacin entre organizacion es y aun entre posibles competidores (en biologa equivale a los animales que para protegerse se agrupan).

Tales estrategias varan desde los acuerdos y discusiones informales, hasta la creacin de instancias formal es como las juntas directivas entrelazadas, los riesgos colectivos y las fusiones comerciales (p. 57 7). De hecho, si se consideran desde un ngulo un tanto diferente, estas estrategias en ocasiones pued en describirse como estrategias polticas; en otras palabras, estrategias para contrarrestar las fuerz as legtimas de la competencia. LA ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA Mientras la cuarta definicin de la estrategia mira hacia afuera, buscando ubicar a la organizacin en un entorno externo y en posiciones concretas, la quinta mira hacia el interior de l a organizacin, mejor dicho, hacia el interior de la cabeza del estratega colectivo, pero con una visin ms ampl ia. Aqu, la estrategia es una perspectiva, su contenido implica no slo la seleccin de una posicin, sino una m anera particular de percibir el mundo. Existen organizaciones que favorecen la mercadotecnia y const ruyen toda una ideologa alrededor de ella (una de ellas es la IBM); otra la Hewlett-Packard que ha desar rollado el modo H-P , sustentado en su cultura de ingeniera, en tanto que McDonald's se ha hecho famosa con base en su nfasis en la calidad, servicio, limpieza y precio . En este sentido, la estrategia es para la organizacin lo que la personalidad es p ara el individuo. Sin duda alguna, uno de los primeros y ms influyentes escritores sobre estrategia (al menos as lo reflejan sus ideas en varios escritos ampliamente conocidos) fue Philip Selznick (1957: 47), quien escribi en relacin con el carcter de una organizacin, compromisos sobre maneras de actuar y de responder objetivos claros e integrados que se incorporan al interior mismo de la organizacin. Varios conceptos provenientes de otros campos tambin captan esta nocin; los antroplogos hacen referencia a la cultura de una sociedad y los socilogos a su ideologa , los tericos militares se ocupan y escriben acerca de la g ran estrategia de los ejrcitos; y los tericos de la administracin han recurrido a trminos tales como la teora de los 2 Expresado en la Conferencia de Administracin Estratgica, Montreal, octubre de 19 82. 21

negocios y su fuerza impulsora (Drucker, 1974; Tregoe y Zimmerman, 1980); y son los alemanes quiz quienes capten mejor esta nocin con su famosa palabra Weltanschauung , en trminos lit erales visin del mundo , que significa la intuicin colectiva de cmo funciona el mundo. Sobre todo esta quinta definicin sugiere que la estrategia es un concepto, lo cua l tiene una implicacin particular, es decir, que todas las estrategias son abstracciones que existen slo en la mente de las partes interesadas. Es importante recordar que nadie ha visto o tocado una e strategia; cada estrategia constituye una invencin, un sistema creado por mentes imaginativas, ya sean estra tegias concebidas con la intencin de regular un comportamiento determinado antes de que tenga lugar, o con ceptual izadas como patrones para describir un comportamiento que haya ocurrido. Sin embargo, lo que resulta clave en esta quinta definicin es que la perspectiva es compartida. Como lo implican las palabras Weltanschauung, cultura e ideologa (respecto a una sociedad) y, al contrario de la palabra personalidad, la estrategia es una perspectiva compartida por y en tre los miembros de una organizacin, por medio de sus intenciones y sus acciones. En efecto, cuando se ha bla de estrategias en este contexto se entra en el mbito de la mente colectiva; individuos unidos por afinid ades de pensamiento, comportamientos o ambos. En el estudio del desarrollo de las estrategias uno de los aspectos fundamentales es, por tanto, cmo leer y desempear los mecanismos de la menta colectiva y as enten der cmo se difunden las intenciones por medio del sistema que llamamos la organizacin luego de ser co mpartida y cmo son ejercidas las acciones que se articulan sobre bases colectivas y que deseen ser, al mismo tiempo, consistentes. INTERRELACIN DE LAS P Como se sugiri antes, la estrategia, ya sea como posicin o como perspectiva, resul ta compatible con la estrategia como plan o como patrn. Empero, las relaciones entre estas diferentes definiciones de hecho pueden ser mucho ms profundas. Por ejemplo, mientras algunos consideran que la pe rspectiva es un plan (Lapierre, 1980, describe las estrategias como sueos en busca de la realidad ), otro s las describen como las que dan origen a los planes (por ejemplo, como posiciones y/o patrones que exist en en una especie de jerarqua implcita). Sin embargo, el concepto de estrategia emergente implica que u n patrn puede surgir y ser reconocido de modo tal que origine un plan formal, quizs con una perspectiva global. La pregunta aqu pudiera ser respecto a cmo realmente surge la perspectiva. Es prob able que surja en razn de experiencias previas: la organizacin intent varias cosas en sus aos de fo rmacin y de manera

gradual consolid una perspectiva acerca de lo que funcion bien. En otras palabras, pareciera que las organizaciones desarrollarn su carcter as como las personas desarrollan su personalid ad, interactuando con el mundo que perciben por medio de su capacidad innata y su disposicin natura l. Por tanto, los patrones pueden igualmente originar perspectivas, como tambin las posiciones. Para testifi carlo est la discusin de Perrow (1970: 161) sobre los hombres de lana y los hombres de seda del gremio textil , personas que desarrollaron una dedicacin casi religiosa a las fibras que producan. En realidad no importa tanto cmo surgen, lo importante es saber que si bien los p lanes y las posiciones se pueden modificar, las perspectivas por su parte son inmutables (Br unsson, 1982). En otras palabras, una vez que han sido establecidas resulta difcil cambiar las perspectiv as. Suele ocurrir que una perspectiva se incorpore a fondo en el comportamiento de una organizacin, a grado tal, que las creencias implcitas en ella pasen al subconsciente de la mente de sus miembros. Cuando esto ocurre, la perspectiva se acerca ms a un patrn que a un plan, es decir, se encuentra ms en la consistencia de los comportamientos que en la articulacin de las intenciones. Por supuesto, si la perspectiva es inmutable, entonces el cambio en el plan y en la posicin dentro de la perspectiva se puede comparar con el cambio fuera de la perspectiva. El inter esante caso de la compaa Egg McMuffin ilustra con precisin lo anterior. Este producto, el desayuno de los e stadounidenses integrado con un bollo, en su novedad, constituy un cambio estratgico para la cade na de comidas rpidas de McDonald's? El planteamiento de esta pregunta que hace temblar a la tierra (o al menos los estmagos) evoca sin remedio acalorados debates en los cursos de posgrado en administracin. La respuesta de una mayora (casi todos simpatizantes de las comidas rpidas) fue afirmativa: introdujo a McDonald's en un nuevo mercado, el de los desayunos, ampliando as el uso de las instalaciones exis tentes. Los opositores respondieron que este argumento no tena sentido; nada haba cambiado, slo algunos in gredientes; era la misma papilla en un nuevo paquete. Ambas partes, por supuesto, tenan razn y las do s estaban, a un tiempo, equivocadas. Sencillamente, todo depende de cmo se defina la estrategia. La posic in cambi; la perspectiva sigui siendo la misma. Es evidente, y sta es la clave, que la posicin s e poda modificar con 22

facilidad porque era compatible con la perspectiva existente. La compaa Egg McMuff in es toda McDonald's, no slo en cuanto a producto y paquete, sino tambin en cuanto a producc in y propagacin. Ahora bien, imagine el lector un cambio, de posicin en McDonald's que requiera un cambio de perspectiva, por ejemplo, la apertura de cenas con candelabros y servicio de meseros individu ales (su Mcpato l Orange sobre pedido) con la finalidad de captar el mercado nocturno. No habra nada que d ecir, excepto tal vez etiquetar esto como El sndrome Egg McMuffin . LA NECESIDAD DE ECLECTICISMO EN LA DEFINICIN Aunque entre las diferentes definiciones existen varias relaciones, ni una sola relacin, como tampoco ninguna definicin en particular, predomina sobre las otras. En cierto modo, estas diversas formas en que se complementan. No todos los planes se vuelven patrones, como no todos los modelos que se desarrollan fueron planeados; algunas pautas de accin son an menos que posiciones, mientras qu e otras estrategias son ms que posiciones y menos que perspectivas. Cada definicin aade elementos important es a nuestra comprensin de la estrategia y, sin duda, nos anima a plantear preguntas fundament ales acerca de las organizaciones en general. Como patrn, la estrategia permite a los lderes saber cmo intentar establecer direcc iones especficas para las organizaciones y as encauzarlas en cursos de accin predetermina dos. La estrategia como plan tambin abarca el aspecto fundamental de la percepcin, primordialmente co mo se conciben las intenciones en el cerebro humano y qu significan en realidad las intenciones. En este campo, el camino al infierno se puede pavimentar con aquellos que, al pie de la letra, toman las int enciones expresadas. Al estudiar la estrategia como plan es importante de alguna manera que entremos en la mente del estratega para as saber lo que en realidad pretende. La estrategia nos lleva, como pauta de accin, al plano de la competencia directa, donde las amenazas y los artificios y otras varias maniobras son empleadas para obtener ve ntajas. Esto ubica el proceso de desarrollo de la estrategia en su escenario ms dinmico, donde los movimientos d e una parte provocan los contramovimientos de la otra y as sucesivamente. Sin embargo, por irnico que p arezca, la estrategia en s es un concepto enraizado, no en el cambio, sino en la estabilidad de los planes y patrones establecidos. Cmo reconciliar entonces las nociones dinmicas de la estrategia como pauta de accin con las nociones estticas de la estrategia como patrn y otras formas de plan? Como patrn, la estrategia se centra en la accin y nos recuerda que es un concepto hueco si en l no se toma en cuenta el comportamiento. La estrategia como patrn tambin introduce la

nocin de convergencia, el logro de la consistencia en el comportamiento de una organizacin . Cmo se desarroll esta consistencia, de dnde proviene? La estrategia asumida conscientemente, cuand o es considerada junto con la estrategia intencional, fomenta la nocin de que las estrategias pueden sur gir tanto de manera espontnea como ser impuestas deliberadamente. La estrategia nos incita, como posicin, a considerar las organizaciones en su ent orno competitivo; como encuentran sus posiciones y cmo las protegen para enfrentar, evitar o vencer la competencia. Todo esto permite pensar en las organizaciones en trminos ecolgicos, es decir, como org anismos en nichos que luchan por sobrevivir en un mundo de hostilidades, incertidumbres y simbiosis. Por ltimo, y como perspectiva, la estrategia plantea inquietantes cuestionamiento s en relacin con las intenciones y el comportamiento en un contexto colectivo. Si definimos una o rganizacin como una accin colectiva en busca de una misin comn (una manera elegante de decir que un gru po de personas bajo una misma etiqueta ya sea General Motors o el Luigi's Body Shop de algn modo encuen tran la manera de cooperar en la produccin de artculos y servicios), entonces la estrategia, como pe rspectiva, postula la temtica de cmo se difunden las intenciones en un grupo de personas para que stas se an compartidas como normas y valores sociales y cmo inculcan y aprenden los patrones de comportamient o al interior de ese grupo. La estrategia, en consecuencia, no es tan slo una nocin de cmo enfrentar al enemigo o a un grupo de competidores o, en su defecto, un mercado, como en general se describe en la literatura sobre el tema y en el uso popular del vocablo. Desde nuestra perspectiva, la estrategia nos conduce tambin a algunos de los aspectos fundamentales sobre las organizaciones como instrumentos de percepcin y accin colectivos. Concluyendo, mencionaremos que gran parte de la confusin que prevalece en este ca mpo proviene de los usos contradictorios y las deficientes definiciones del trmino estrategia. Mediante el uso y la explicacin de distintas definiciones estaremos en condicin de disminuir la confusin y enriquecer nuestra capacidad para comprender y manejar los procesos mediante los cuales se desarrol lan las estrategias. 23