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ESCUELA POLITECNICA DEL EJERCITO NOMBRE: CHICAIZA ROBEERTO ING.

MECANICA GESTION DE LA CALIDAD

CARRERA DE INGENIERIA MECANICA

GESTION DE LA CALIDAD

SEPTIMO B

DESARROLLO DE LA GUIA DEL SEGUNDO PARCIAL

AUTOR: Roberto Chicaiza

DOCENTE:

Ing. CARLOS LUIS CEVALLOS ROMAN

Sangolqu: 28 De JUNIO Del 2012

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GUIA DE GESTIN DE LA CALIDAD

Actividad de aprendizaje 2.1


1. Entreviste a algunos administradores de una empresa de su localidad que tengan certificado o estn en proceso de certificacin ISO 9001-2008. Informe, los beneficios percibidos, los problemas que la empresa enfrent durante el proceso de certificacin ISO. ENTREVISTA Empresa: PANAVIAL Entrevistado: Ing. MARCELO VASCONEZ, ING GONZALO MARTINEZ Cul es la historia de la empresa? Gracias a la confianza obtenida durante estos aos por parte de la gente y del Gobierno Nacional, desde el 2005 se le encarg a Panavial la ejecucin de proyectos de ampliacin a lo largo del corredor vial y kilmetros adicionales de carreteras para que sean mantenidos por la empresa bajo el mismo esquema de concesin. Todo esto se ha logrado con el pasar de los aos, en los que se ha ido formando una buena relacin entre el Estado y el sector privado en beneficio de la economa y el bienestar de los ciudadanos. Esto ha generando miles de plazas de empleo que han contribuido con el crecimiento de cientos de profesionales que son partcipes del desarrollo vial del Ecuador. Tambin las comunidades ubicadas a lo largo de la Panamericana se han visto beneficiadas por estos importantes trabajos, ya que el excelente estado de las carreteras ha contribuido al desarrollo turstico, industrial y comercial de estas zonas. Cabe sealar que el capital ms grande de la compaa es el prestigio y respeto ganado a travs del tiempo, que como resultado del arduo trabajo la han convertido en una de las empresas ms serias y cumplidoras de las obligaciones contractuales, sociales y tributarias. Panavial se ha consolidado a travs de estos 15 aos, cumpliendo con las metas propuestas en el camino, enfocando su visin a la ejecucin de obras trascendentales en beneficio del Ecuador, su gente y la regin. Qu productos ofrece la empresa? Construccin de vas, carreteras, peajes y proyectos viales Proyectos en la actualidad Ampliacin Acceso Sur de Quito, Jambel - Latacunga- Ambato, autova Otavalo -Ibarra, Calderon -Guallabamba, Colibri-Pifo-Cusubamba.

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Qu inversin han realizado respecto a la maquinaria a partir del 2005? En PANAVIAL se renov y proyecto hacia el futuro. En el 2011 realizamos una importante inversin en maquinaria con nueva tecnologa, ampliacin de las reas de produccin y almacenamiento, brindando ms plazas de trabajo para ecuatorianos. Este importante paso, ese uno de los ms grandes tuvo como objetivo duplicar nuestra capacidad de produccin, es decir, lo cual nos est permitiendo consolidar nuestra participacin en los proyectos viales del Ecuador. 2.- Entreviste a los directivos de una empresa de su localidad para determinar los factores crticos de xito que impulsan su negocio; con esta informacin, disee el indicador de gestin con su respectiva meta, para al menos 4 factores crticos de xito de esta empresa investigada. ENTREVISTA Empresa: TVCABLE Entrevistado: Ing. Juan Pablo Vlez Entrevistador: Mara Augusta Paladines

Cul es el servicio que ofrece su empresa? TVCABLE es el lder de televisin satelital que ofrece una experiencia nica de video con insuperable calidad de programacin, tecnologa y servicio. TVCABLE es ms que slo tus canales y programacin favorita, es una verdadera experiencia nica de video con una insuperable calidad de programacin, tecnologa y servicio.

Cules son los indicadores relevantes de su empresa? Los indicadores relevantes del desempeo de la empresa, desde la perspectiva del cliente, incluyen mediciones directas de la satisfaccin y ausencia de satisfaccin del cliente, la conservacin de clientes, los aumentos y prdidas de clientes y cuentas, las quejas por parte del cliente y la reclamacin de garantas. Otros indicadores de la satisfaccin del cliente incluyen mediciones del valor percibido, la lealtad, las referencias positivas y el establecimiento de relaciones con los clientes. Cmo se debe medir la satisfaccin del cliente? La satisfaccin del cliente se debe medir en tres reas como mnimo: Calidad del producto Calidad del servicio Tiempos del ciclo.

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La calidad del servicio y los tiempos del ciclo son indicadores clave de satisfaccin para los distribuidores, en tanto que la calidad del producto es el principal indicador de satisfaccin para los usuarios finales. Entre los indicadores de TVCABLE se incluyen los siguientes: Niveles de servicio en existencia. Facilidad de contacto con el departamento de servicio a clientes. Manejo de quejas. Calidad del servicio y desempeo.

Qu son los factores crticos de xito que impulsan su negocio? Los factores crticos de xito son las cosas que tienen que funcionar correctamente si se trata de alcanzar los objetivos. Diseo de indicadores de gestin con su respectiva meta, para al menos 8 factores crticos de xito de esta empresa investigada

Metas Productividad Participacin de mercado Tecnologa Crecimiento de los ingresos Conformidad con lo programado Productividad Tiempo de cambio Equipos autnomos

Indicadores Crecimiento porcentual de los ingresos ndice de participacin de mercado de los servicios % de equipos en activo (decodificadores) Crecimiento porcentual de las ventas % en la meta especfica Toneladas por hora de operacin Reduccin porcentual por mquina % de empleados certificados

3.- Revise y analice del apartado CALIDAD EN LA PRCTICA, el tema denominado DE REGRESO A LO BSICO EN FORD, descrito desde la pgina 484 hasta la 488 del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James y en forma argumentada proceda a desarrollar los numerales 1 y 3 del acpite Aspectos clave para anlisis, constantes en la pgina 488. Aspectos clave para anlisis: Compare el Liderazgo para la calidad como iniciativas de calidad para Henry Ford. En que se diferencian sus motivaciones? Que diferencias o semejanzas son

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evidentes en los principios que sustentan estas iniciativas y la forma en que se pusieron en practica? Henry Ford introduce en su planta de fabricacin de automviles la modalidad productiva de la lnea de montaje. Con ello logra importantes aumentos en la productividad, reduccin de costos y mejoras en la retribucin de sus operarios.La produccin masiva y en grandes series trajo desafos complejos para el control de la calidad de los productos. La inspeccin total no poda practicarse. A partir de la necesidad de dar una respuesta a estos problemas, comienzan a desarrollarse aplicaciones de tcnicas estadsticas en el control de la calidad. W. A. Shewhart desde los Laboratorios Bell fue en los aos 30 el pionero de estas herramientas que tuvieron rpida aceptacin. Se podan lograr niveles de confiabilidad en la calidad de las partidas producidas sin que se dispararan los costos de los controles. Se hizo fuerte hincapi en evitar las fallas y que en el proceso productivo avanzasen productos finalmente defectuosos que luego seran desechados o requiriesen reelaboracin, todo ello de muy alto costo. As nacieron polticas y prcticas que apuntaban al "cero defecto" y al "hacerlo bien la primera vez". A partir de los aos ochenta, la direccin de las empresas occidentales, comenzando por los Estados Unidos, iniciaron la aplicacin de estos conceptos: 1. La importancia de la calidad para el xito de la empresa. 2. La necesidad de considerar la calidad sobre todo en los aspectos de la direccin. 3. Vaco en el rea de la calidad por parte del personal de management. Octubre de 1988 Estados Unidos desarroll una campaa para la calidad patrocinada por diversas empresas y que se resumi en estas propuestas: Estrategia N 1: Convirtete en el socio de tus clientes. Estrategia N 2: Implica a los empleados en el negocio de tu empresa. Estrategia N 3: Colabora activamente con los proveedores. Estrategia N 4: Mide la satisfaccin del cliente. Estrategia N 5: Innovad, innovad y renovad. Estrategia N 6: Compite sobre la base de la mejora continua Qu lecciones podra dejar a otras organizaciones esta experiencia, sobre todo en respuesta a la nueva crisis?

Esta iniciativa de Henry deja un mensaje muy claro que el xito de una empresa depende de la calidad del producto o servicio que ofrezca para beneficio del cliente y para ello todo se tiene que unir hacia el mismo propsito de xito, es decir debe haber una planificacin buena en la empresa, tanto en la capacitacin y motivacin de su personal en cuanto a los principios de la calidad como en sus directivos para poder solventar unidos cualquier problema que se le presente a tal organizacin. Como lo hicieron en Henry donde los gerentes se volvieron entrenadores y lograron la participacin de sus empleados en acto de dirigir la empresa de manera habitual por lo tanto hubo ms activos para la empresa y mayor participacin en el mercado. Esta experiencia les deja de leccin a las dems organizaciones en la innovacin de sus productos, creando siempre algo diferente o darle el valor agregado con el fin de que la empresa tenga xitos econmicos y el cliente se sienta satisfecho y regrese.

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Analice el significado de la frase: La calidad es una carrera sin meta final. Qu significa para Xerox o para cualquier organizacin?

Para Henry Ford o cualquier otra organizacin la frase La calidad es una carrera sin meta final pienso que significa que constantemente se tiene que hacer estudios de calidad del producto o servicio para dar el primer lugar al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones de uso del producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un precio accesible evitando las prdidas que un producto pueda causar a la sociedad humana mostrando cierto inters por parte de la empresa a mantener la satisfaccin del cliente. Una visin actual del concepto de calidad indica que calidad es entregar al cliente no lo que quiere, sino lo que nunca se haba imaginado que quera y que una vez que lo obtenga, se d cuenta que era lo que siempre haba querido, y estas iniciativas de crear algo diferente no se acaba ya que el ser humano siempre puede innovar para su beneficio y el de los dems. 4.- Con ejemplos aplicables a una empresa de su localidad, resuelva de las PREGUNTAS DE REPASO, los numerales 9 y 18, descritas en la pgina 491 del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James. 9.- Describa la funcin de la alta direccin, gerencia media, fuerza laboral y los sindicatos en la implementacin de la calidad total describa la responsabilidad de cada uno y como se apoyan entre s. ALTA DIRECCIN Algunos propietarios contratan un experto profesional en administracin de negocios para que ellos gestionen-gerencien, conviniendo con stos obtener buenos resultados. Por desgracia, en muchos casos los dueos intervienen de tal forma que entorpecen la direccin del negocio, sin esperar a que durante el periodo convenido se alcancen las metas. En la pequea y mediana empresa, se da el caso en que el propietario es su propio administrador lo cual limita el crecimiento de la empresa en razn de que gran parte de su tiempo lo ocupa en asuntos que puede delegar a profesionales del ramo; no con esto descartamos que hay muchos casos extraordinarios de propietarios que logran el crecimiento sin ayuda externa. La alta direccin se apoya en la gerencia media, coordina a los titulares de las reas para que no generen feudos aislados que luchan por el poder contra los titulares de otras reas; a su vez tiene como tarea. Mejora en Productividad de la Fuerza Laboral Reducir los costos y mejorar la eficiencia en muchas empresas depende fundamentalmente de aumentar en forma significativa la productividad de la fuerza de trabajo. El paso fcil que muchas empresas han tomado ha sido incrementar la produccin, aumentando la capacidad va inversiones y reduciendo la fuerza laboral. El paso difcil y necesario es aumentar la productividad mejorando los mtodos de trabajo. A este efecto, diversas empresas estn introduciendo programas de calidad total que incluyen, introduccin de relaciones proveedor - cliente, control estadstico de procesos productivos y crculos de calidad en todas las reas de la empresa, adems de extensos programas para computarizar las operaciones y administracin de la empresa.

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La gerencia media debe lograr la efectividad, esto es, que se cumplan los resultados y se observen los mtodos, por ello este nivel tiene un grado de dificultad; primero debe seguir los lineamientos de la alta direccin orientados a resultados y segundo, darle orden a las operaciones. 18.- Que es la autoevaluacin?. Explique su importancia en la aplicacin de la calidad total. Dentro de este amplio conjunto de perspectivas, se encuadra la relativa al estudio de la tcnica de la autoevaluacin en las organizaciones. Como se desarrollar ms tarde a lo largo del trabajo, la autoevaluacin es una tcnica que, utilizada por empresas que aplican la gestin de la calidad total, permite la mejora continua de la organizacin a travs de la comparacin de las actividades y resultados de la misma con un modelo de referencia. Tal y como se ha comentado, si gran parte de los trabajos que tratan aspectos relativos a la gestin de la calidad se han desarrollado a lo largo de la dcada de los noventa, el estudio de la tcnica de la autoevaluacin desde el mbito acadmico es tambin bastante reciente segunda mitad de la dcada de los noventa, bsicamente.

Actividad de aprendizaje 2.2.


1.- Con UN ejemplo aplicable a una empresa de su localidad, resuelva de las PREGUNTAS DE REPASO, los numerales 10 y 11, descritas en la pgina 528 del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James. 10. Por que surgen los desordenes en las organizaciones En el barrio existe una mediana empresa llamada "COMPU JIMY" en donde pude observar algunos desordenes , de las cuales algunos cumplen con los mencionados en el libro gua: Ausencia de conocimiento sobre el proceso, este creo que es el problema principal , ya que existen dos personas (en diferentes horarios) que son encargados del proceso de funcionamiento del lugar. Cada una de las personas tiene diferente forma de atener, cobrar. Esto causa una negativa (insatisfaccin) al consumidor o cliente el cual deja de ir a este lugar a consumir y l pero que cuenta a dems clientes potenciales de la falta de organizacin del pequea micro empresa. El desperdicio y falta de control de los materiales son tambin unas de las falencias que tiene esta empresa, al no tener encuentra que esto es un gasto extra cada mes. 11. Qu es una causa de origen? De qu manera la tcnica de los "5 porque" ayuda a revelar la causa de origen? La causa de origen es la condicin o conjunto de condiciones que permite que ocurra un defecto y que, una vez corregidos de manera adecuada, evita la recurrencia del defecto de manera permanente. La causa de origen que tiene la empresa COMPU MUNDO se puede identificar con el uso de los "5 porque" Por qu no atienden bien el local las dos personas encargadas? porque nunca se pusieron de acuerdo como es la atencin al cliente Por qu? no hubo nadie que les diga cmo llevar el proceso de atencin al cliente de una manera optima. Por qu? no tuvieron experiencia de este mbito en sus anteriores empresas. Por qu? Porque no existi una capacitacin adecuada

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Por qu? Porque no existi una adecuada vigilancia al desarrollo de la habilidad de atencin al cliente. Como podemos darnos cuenta la tcnica del los "5 Porque" es uno de los mtodos ms apropiados para revelar la causa del origen de los errores que se tiene en una empresa. En el ejemplo pudimos ver que la falta de capacitacin de los empleados y comunicacin produce una mal manejo de los procesos de atencin la cliente. 2.- Revise y analice del apartado CALIDAD EN LA PRCTICA, el tema denominado SIX SIGMA EN NATIONAL SEMICONDUCTOR, descrito desde la pgina 526 hasta la 527 del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James y en forma argumentada proceda a desarrollar el numeral 1 del acpite Aspectos clave para anlisis, constante en la pgina 527. a) Explique cmo National Semiconductor aplic el proceso DMAIC. Defini el problema encontrando, analizando la brecha existente entre su produccin y la de los competidores por lo que se pudo evaluar las prdidas que resultaban de esta falencia. Plante el objetivo de eliminar la prdida de rendimiento sistemtica causada por la fuga de del transistor y la descomposicin del xido de compuerta. Se analiz las razones para las fallas en la fabricacin y se evalu otras reas Se determin los factores que influyeron para las fallas. Utilizando la funcin DE del software estadstico JMP, se desarroll experimentos para determinar que interacciones tenan el mayor efecto de rendimiento. El cuanto a la mejora, se utiliz los resultados de los diseos de experimentos efectuados, para hacer los cambios necesarios a las especificaciones, procedimientos y equipo. Finalmente se cre un plan de control, ste defini los requisitos para todo parmetro crtico para la funcin en trminos de grficas de control, lmites de control, planes de muestreo, capacidad de medida y planes de accin fuera de control.

b) qu factores facilitaron la adopcin de Six Sigma? cmo se relaciona su respuesta con los asuntos analizados en el captulo 9? Dentro de los factores estn la gran cantidad de procesos que deben efectuarse, las capacidades y rendimiento real que se puede alcanzar. Una empresa que brinda calidad en cada proceso hasta llegar al cliente, es una empresa que cuenta con una direccin que sabe cmo llegar a cumplir sus objetivos, cuenta con empleados comprometidos. Se puede evidenciar el cumplimiento de los principios claves como por ejemplo: liderazgo comprometido por parte de la alta direccin, orientacin hacia las utilidades, y la integracin con las iniciativas existentes, la estrategia de negocios y la medicin del desempeo.

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3.- Investigue, analice y resuma el proceso para construir una casa de calidad, y determine qu departamentos y procesos de una empresa deben participar en cada uno de los pasos en este proceso? Los japoneses desarrollaron un enfoque llamado despliegue de la funcin de calidad QFD, para satisfacer los requisitos del cliente en todo el proceso de diseo y tambin en el diseo de los sistemas de produccin. El QFD es un proceso de planeacin para guiar el diseo, manufactura y comercializacin de productos integrando la voz del cliente en toda la organizacin. A travs del QFD, todas las decisiones de diseo, manufactura y control se toman de modo que satisfagan las necesidades expresas del cliente. El QFD utiliza un tipo de diagrama de matriz para presentar datos y la informacin. Con el QFD, todas las operaciones de una empresa se basan en la voz del cliente, en lugar de los edictos de la alta direccin o las opiniones y deseos de los ingenieros de diseo. En los niveles tctico y operativo, el QFD se aleja del proceso tradicional de planeacin de productos donde los conceptos de los productos se originan en los equipos de diseo o grupos de investigacin y desarrollo, se prueban y refinan, se producen y comercializan. Casa de la calidad Se utiliza una serie de matrices para relacionar la voz del cliente con los requisitos tcnicos de un producto, los requisitos de los componentes, los planes para el control de procesos y las operaciones de manufactura. La primera matriz, la matriz para la planeacin de los requisitos del cliente, proporciona las bases para el concepto QFD. La figura demuestra por qu a esta matriz a menudo se le llama la casa de la calidad. La construccin de la casa de la calidad consiste en seis pasos bsicos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Identificar los requisitos del cliente. Identificar los requisitos tcnicos. Relacionar los requisitos del cliente con los requisitos tcnicos. Realizar una evaluacin de los productos o servicios competitivos. Evaluar los requisitos tcnicos y desarrollar los objetivos. Determinar qu requisitos tcnicos se deben desplegar en el resto del proceso de produccin/ entrega.

Paso 1: identificar los requisitos del cliente. La voz del cliente es el principal insumo para el proceso QFD. El paso ms difcil y crtico del proceso consiste en captar la esencia de las necesidades y expectativas del cliente. Las palabras del cliente n tienen importancia vital para evitar malas interpretaciones por parte de e ingenieros. Paso 2: hacer un listado de los requisitos tcnicos que proporcionan las bases para el diseo del producto o servicio. Los requisitos tcnicos son las caractersticas de diseo que describen los requisitos del cliente expresadas en el idioma del diseador o ingeniero en esencia explican la "forma" en que la empresa va a responder a los requisitos del cliente. Deben ser medibles, porque los resultados estn controlados y se comparan con los objetivos meta.

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Paso 3: desarrollar una matriz de relacin entre los requisitos del cliente y los requisitos tcnicos. Los requisitos del cliente se presentan en la columna de la izquierda; los requisitos tcnicos se anotan en la parte superior. En la matriz misma, los smbolos indican el grado de la relacin en forma similar a la que se utiliza en el techo de la casa de la calidad. El propsito de la matriz de relacin es mostrar si los requisitos tcnicos finales satisfacen en forma adecuada los requisitos del cliente. Por lo general, esta evaluacin se basa en la experiencia de los expertos, las respuestas de los clientes o los experimentos controlados. Paso 4: agregar una evaluacin de los competidores y los puntos de venta clave. Este paso indica las calificaciones de importancia para cada requisito del cliente y evala los productos o servicios existentes de los competidores para cada una de ellas. Las calificaciones de importancia de los clientes representan las reas de mayor inters o de mayores expectativas, segn las expresa el cliente. La evaluacin de la competencia destaca las fortalezas y debilidades absolutas en los productos competidores. Al recurrir a este paso, los diseadores pueden descubrir oportunidades de mejorar. Adems, vincula el QFD con la visin estratgica de una empresa e indica las prioridades para el proceso de diseo. Paso 5: evaluar los requisitos tcnicos de los productos y servicios competitivos y desarrollar metas especficas. Por lo general, este paso se logra mediante la recopilacin de inteligencia o las pruebas de productos y se traduce en trminos medibles. Estas evaluaciones se comparan con la evaluacin competitiva de los requisitos del cliente para determinar las inconsistencias entre los requisitos del cliente y los requisitos tcnicos. Paso 6: seleccionar los requisitos tcnicos para desplegarlos en el resto del proceso. Durante este paso se identifican los requisitos tcnicos que tienen fuerte relacin con las necesidades del cliente, desempeo competitivo bajo o son puntos de venta fuertes. Estas caractersticas tienen la ms alta prioridad y es necesario "desplegarlas" en el resto del proceso de diseo y produccin a fin de seguir respondiendo a la voz del cliente. Aquellas caractersticas que no se identifican como crticas no requieren tanta atencin. El proceso QFD La casa de la calidad ofrece a la funcin de mercadotecnia una importante herramienta para entender las necesidades del cliente y proporciona a los directivos una gua estratgica. Sin embargo, es slo el primer paso en el proceso del QFD. La voz del cliente se debe tener presente durante todo el proceso de produccin y entrega. Se utilizan otras tres "casas de la calidad" para manejar la voz del cliente (en un ambiente de manufactura) en cuanto a las caractersticas de las partes, los planes de los procesos y el control de calidad.

4.- Del apartado PROYECTOS, ETCTERA, descrito desde la pgina 649 hasta la 650 del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James, resuelva los numerales 7 y 8. Presente un informe claro y bien estructurado de estos proyectos.

7. Visite vario de los siguientes sitios Web sobre metodologa o busque algunos nuevos y haga un resumen de las ideas conceptos o descubrimientos nuevos que no se estudiaron en este captulo:

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TEMA: RESUMEN DE TEMAS NO TRATADOS EN EL CAPITULO 12 OBJETIVO: investigar todo sobre Metrologa y ampliar los conocimiento adquiridos. DESARROLLO: MEJORA EN LA CALIDAD EN METROLOGIA: Para la competencia comercial nacional e internacional la palabra clave es Calidad. La Calidad nos conlleva a: * Mejorar los productos y/o mercaderas a travs de mediciones exactas. (La exactitud se obtiene a travs de instrumentos calibrados y materiales medidos.) * Cumplir con los requisitos de Ley y/o de Normas Internacionales ISO 9 000 o ISO 17 025. * Aumentar la credibilidad de la empresa o laboratorio. * Mejorar sus procesos de produccin. * Reducir el margen de errores. * Aumentar el prestigio e imagen de la empresa y/o industria.

MEJORA EN LA ECONOMIA Instrumentos calibrados significa: * El incremento de la confiabilidad en la produccin. * El incremento de la competitividad y del mercado potencial * La optimizacin de recursos y tiempo al evitar rechazos y reproceso. * La reduccin de desperdicios * El ahorro de dinero * Que los compromisos de garanta puedan ser ampliados. MAYOR SEGURIDAD El incremento de control a travs de la sociedad hace que las regulaciones de seguridad sean ms estrictas. La seguridad y certeza en el uso de instrumentos calibrados nos permite: * Incrementar la confiabilidad y credibilidad del producto y del productor. * Ayudar a captar nuevos clientes. * Evitar sanciones judiciales al productor, ya que el debe conocer si el producto cumple con los requisitos mnimos estipulados por las autoridades y/o consumidores. SU FACTOR DE SEGURIDAD ES LA CALIBRACIN Segn el INEN calibracin NO ES? QU NO ES? Calibracin no significa reparar, ajustar o dar mantenimiento a un instrumento, equipo, aparato o mquina. Cuando se conoce que un instrumento est daado o que tiene errores grandes se lo debe reparar o ajustar antes de su

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calibracin el servicio de calibracin en el ecuador solo se lo realiza en los laboratorios del INEN utilizando: * Patrones de referencia trazables a Patrones Nacionales * Procedimientos de calibracin normalizados, informacin proveniente del NISTUSA O PTB ALEMANIA. * Criterios de evaluacin normalizados. * La gua para la expresin de la incertidumbre en las mediciones (GUM) publicada por la ISO. Si se detecta anomalas en el instrumento durante la calibracin se suspender el trabajo y se proceder a la devolucin del mismo con el respectivo informe. El servicio de calibracin del instrumento se lo realizar cumpliendo estrictamente con el cronograma de calibracin de acuerdo con los Procedimientos Normalizados.

Actividad de aprendizaje 2.3.


1. Investigue, analice y explique en forma clara el propsito y el procedimiento de cada una de las SIETE HERRAMIENTAS BSICAS O SIETE HERRAMIENTAS TILES PARA LA CALIDAD o tambin como describe el texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James el tema LAS HERRAMIENTAS BSICAS PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS. Diagrama de flujo Un diagrama de flujo es una representacin grfica de un algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como la programacin, la economa, los procesos industriales y la psicologa cognitiva. Estos diagramas utilizan smbolos con significados bien definidos que representan los pasos del algoritmo, y representan el flujo de ejecucin mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de fin de proceso. Ejemplo

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Ventajas de los diagramas de flujo Favorecen la comprensin del proceso al mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce muy fcilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias pginas de texto. Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos, los flujos de los re-procesos, los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisin. Muestran las interfases cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el anlisis de las mismas. Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y tambin a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.

Hoja de verificacin Se utiliza para reunir datos basados en la observacin del comportamiento de un proceso con el fin de detectar tendencias, por medio de la captura, anlisis y control de informacin relativa al proceso. Bsicamente es un formato que facilita que una persona pueda tomar datos en una forma ordenada y de acuerdo al estndar requerido en el anlisis que se est realizando. Ejemplo

DIA DEFECTO Tamao errneo Forma errnea Depto. Equivocado Peso errneo Mal Acabado TOTAL 1 IIIII I I IIIII IIIII IIIII I II
25

2 IIIII III I IIIII III III


20

3 IIIII III III I IIIII III I


21

4 IIIII II II I IIIII IIIII I


21

TOTAL 26 9 8 37 7 87

Consejos para la elaboracin e interpretacin de las hojas de verificacin Asegrese de que las observaciones sean representativas. Asegrese de que el proceso de observacin es eficiente de manera que las personas tengan tiempo suficiente para hacerlo. La poblacin (universo) muestreada debe ser homognea, en caso contrario, el primer paso es utilizar la estratificacin (agrupacin) para el anlisis de las muestras/observaciones las cuales se llevarn a cabo en forma individual.

Diagrama de pareto

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Herramienta utilizada para el mejoramiento de la calidad para identificar y separar en forma crtica los pocos proyectos que provocan la mayor parte de los problemas de calidad. El principio enuncia que aproximadamente el 80% de los efectos de un problema se debe a solamente 20% de las causas involucradas. El diagrama de Pareto es una grfica de dos dimensiones que se construye listando las causas de un problema en el eje horizontal, empezando por la izquierda para colocar a aquellas que tienen un mayor efecto sobre el problema, de manera que vayan disminuyendo en orden de magnitud. El eje vertical se dibuja en ambos lados del diagrama: el lado izquierdo representa la magnitud del efecto provocado por las causas, mientras que el lado derecho refleja el porcentaje acumulado de efecto de las causas, empezando por la de mayor magnitud. Ejemplo
50 99.94 98.52 97.7 95.68 94.26 91.41 87.13

N O D E Q U E J A S

% A C U M U L A D O

78.56

68.56

25 23

35.71

7 6

3 2 1 A B C D E F G H I J

Diagrama causa-efecto (ishikawa) El diagrama causa-efecto, tambin llamado espina de pescado por la semejanza de su forma, tambin es conocido por diagrama de Ishikawa. Es utilizado para explorar, e identificar todas las causas posibles y relaciones de un problema (efecto) o de una condicin especfica en las caractersticas de un proceso. Los pasos para elaborar el diagrama de causa- efecto son los siguientes: 1. Seleccione el efecto (problema) a analizar. Se puede seleccionar a travs de un consenso, un diagrama de Pareto, otro diagrama o tcnica.

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2. Realice una lluvia de ideas para identificar las causas posibles que originan el problema. 3. Dibuje el diagrama: Coloque en un cuadro a la derecha la frase que identifique el efecto (caracterstica de calidad) Trace una lnea horizontal hacia la izquierda del cuadro que contiene la frase. A esta lnea se le conoce como columna vertebral. Coloque lneas inclinadas que incidan en la columna vertebral (causas principales). Dibuje lneas horizontales con flechas que incidan en las lneas inclinadas conforme a la clasificacin de las causas (causas secundarias) Dibuje lneas inclinadas que incidan en las lneas de las causas secundarias (causas terciarias) 4. Clasifique las causas derivadas de la lluvia de ideas, de la siguiente manera: Causas principales. Causas secundarias. Causas terciarias. 5. Jerarquice las causas por grado de importancia y defina aquellas que tengan un efecto relevante sobre la caracterstica especfica. 6. Elabore y ejecute un programa de correccin de las causas relevantes. Ejemplo
MEDICIONES DIMENSIONES INADECUADAS FUERA DE DIMENSIONES ESPECIFICADS ANGULO INCORRECTO DE LA FLAMA TEMPERATURA PUNTA OXIDADA MAQUINAS MANO DE OBRA VELOCIDAD DE AVANCE HABILIDAD LIMITES ERGONOMICOS

FORMACION

FORMA PUNTA

SOLDADURA DEFECTUOSA UNION SOLDADURA SECUENCIA SOLDADURA TIEMPOS DE ESPERA DESOXIDANTE CORTOS OXIDADOS

SUPERFICIE S CON POLVO E IMPUREZAS

LACA DE PROTECCION TERMINALES

ec un da ria

MEDIO AMBIENTE

MTODOS

MATERIALES

s usa Ca

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Ca us as s

les ipa c n p ri

ca us as ter cia ria s

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Diagramas de dispersin El diagrama de dispersin es una tcnica estadstica utilizada para estudiar la relacin entre dos variables. Por ejemplo, entre una caracterstica de calidad y un factor que le afecta. La ventaja de utilizar este tipo de diagramas es que al hacerlo se tiene una comprensin ms profunda del problema planteado. La relacin entre dos variables se representa mediante una grfica de dos dimensiones en la que cada relacin est dada por un par de puntos (uno para cada variable). La variable del eje horizontal x normalmente es la variable causa, y la variable del eje vertical y es la variable efecto. La relacin entre dos variables puede ser: positiva o negativa. Si es positiva, significa que un aumento en la variable causa x provocar una aumento en la variable efecto y y si es negativa significa que una disminucin en la variable x provocar una disminucin en la variable y. Por otro lado se puede observar que los puntos en un diagrama de dispersin pueden estar muy cerca de la lnea recta que los atraviesa, o muy dispersos o alejados con respecto a la misma. El ndice que se utiliza para medir ese grado de cercana de los puntos con respecto a la lnea recta es la correlacin. En total existen cinco grados de correlacin: positiva evidente, positiva, negativa evidente, negativa y nula.

Tipos de correlacin

Correlacin Positiva Evidente 25


20 15 10 5 0 0 5 10 X 15 20 25 25 20 15

Correlacin Negativa Evidente


25 20 15

10 5 0 0 5 10 X 15 20 25

Sin Correlacin

25 20 15

Correlacin Positiva

10 5 0 0 5 10 X 15 20 25 25 20 15

Correlacin Negativa

Y
0 5 10 X 15 20 25

10 5 0

10 5 0 0 5 10 X 15 20 25

Histogramas

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En estadstica, un histograma es una representacin grfica de una variable en forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las variables, normalmente sealando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que estn agrupados los datos. En trminos matemticos, puede ser definida como una funcin inyectiva (o mapeo) que acumula (cuenta) las observaciones que pertenecen a cada subintervalo de una particin. El histograma, como es tradicionalmente entendido, no es ms que la representacin grfica de dicha funcin. Se utiliza cuando se estudia una variable continua, como franjas de edades o altura de la muestra, y, por comodidad, sus valores se agrupan en clases, es decir, valores continuos Ejemplo

2.- Revise y analice del apartado CALIDAD EN LA PRCTICA, el tema denominado APLICACIN DE LAS HERRAMIENTAS DE MEJORA DE LA CALIDAD A UN PROCESO DE CUMPLIMIENTO DE PEDIDO, descrito desde la pgina 686 hasta la 689 del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James y en forma argumentada proceda a desarrollar el numeral 1 del acpite Aspectos clave para anlisis constante en la pgina 689. Herramienta de la metodologa Seis Sigma (Six Sigma), enfocada en la mejora incremental de procesos existentes. DMAIC es un acrnimo (por sus siglas en ingls: Define, Measure, Analyze, Improve, Control) de los pasos de la metodologa: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. La herramienta es una estrategia de calidad basada en estadstica, que da mucha importancia a la recoleccin de informacin y a la veracidad de los datos como base de una mejora. Cada paso en la metodologa se enfoca en obtener los mejores resultados posibles para minimizar la posibilidad de error. Se pueden alinear todos estos procesos dado que para implementar un cambio en el proceso de produccin, o de mantenimiento, o para cualquier proceso se debe primero Definir un plan para mejorar dicho proceso, despus de esto planificar una posible solucin, medir los tiempos que se

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demora cada proceso, Hacer la implementacin que se necesita, Analizar si la implementacin que se dio es satisfactoria para los requerimientos, mejorar lo que se pueda en la implementacin, verificar que esta mejora sea certera, controlar toda la implementacin y ponerla a funcionar. Este simple proceso, desde la definicin del problema hasta la puesta en marcha de dicha implementacin para mejorar los tiempos se dio en el caso analizado. Gracias a esto la concesionaria pudo mejorar los tiempos en los que entregaban un producto, reduciendo los tiempos en los que se seleccionaba las piezas deseadas. 2.- Que podra Hacer el equipo si la reduccin en el tiempo de procesamiento del pedido que resulta de la introduccin de carros mas largos no fuera suficientemente grande para lograr el objetivo de cumplir 98% de los pedidos en el plazo de 24 horas. Se podra implementar en carro que no solo sea solamente mas largo, sino que pueda ser en poco mas alto con lo que el volumen que cabe dentro del mismo aumentara, sin aumentar el ancho del carro que es el gran inconveniente que se tenia, disminuyendo el tiempo de seleccin de piezas y por ende el tiempo de entrega de los repuestos. 3.- Suponga que el empaque de piezas es ahora la actividad a la que se puede atribuir la mayor parte de los retrasos en el procesamiento de un pedido. Como podra afectar esto a la organizacin del proyecto y los pasos siguientes? Se podra implementar una automatizacin para el empaque, dando tamaos estandarizados para cada tipo de piezas, lo que nos reduce el tiempo de empaque dndonos mas productividad y reduccin en los tiempos de empaque por lo tanto reduccin del tiempo de entrega de las piezas.

Actividad de aprendizaje 2.4.


1.- Investigue ms sobre, estadstica, o con los conocimientos que tiene usted de este tema, explique con sus propias palabras; qu es el pensamiento estadstico? Por qu es importante para los directivos y empleados de todos los niveles de una empresa?. Plantee 5 ejemplos de la aplicacin de la estadstica. El pensamiento estadstico es una filosofa de aprendizaje y accin basada en estos principios: 1) Todo el trabajo ocurre en un sistema de procesos interconectados. 2) La variacin existe en todos los procesos. 3) El entendimiento y la reduccin de la variacin son claves para el xito.

La alta direccin necesita dominar el uso del pensamiento estadstico al definir la estrategia y los objetivos del enfoque, comunicar de manera clara y consistente los beneficios y resultados, proporcionar los recursos necesarios, dirigir a los dems y reconocer y premiar el comportamiento deseado. El pensamiento estadstico es una filosofa de aprendizaje y accin basada en principios y se puede aplicar en todos los niveles de una organizacin, al nivel organizacional, ayuda a los ejecutivos a entender el sistema de negocios y sus procesos de alto impacto, utilizar los datos de toda una organizacin para evaluar el desempeo, desarrollar sistemas de medicin tiles y motivar a los empleados a que experimenten para mejorar su trabajo; al nivel de procesos, puede motivar a los administradores a desarrollar y evaluar los sistemas estandarizados de

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administracin de proyectos, establecer objetivos realistas, mantener mejor informados a los empleados y concentrarse en el proceso sin culpar a los empleados por la variacin; ayuda a los empleados a conocer la variacin, analizar mejor los datos del trabajo e identificar medidas importantes y las oportunidades de mejora. Todos los directivos y empleados pueden beneficiarse con el pensamiento estadstico y utilizar las herramientas de calidad total.

2.- Resuelva el problema N. 12, descrita en la pgina 581, correspondiente al apartado; PROBLEMAS, que va desde la pgina 580 hasta la 583, del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James. A qu conclusiones llegara despus del anlisis y la obtencin de los resultados, sobre el peso de los moldes que fabrica esta empresa? La siguiente tabla de frecuencia muestra el peso de los moldes en kg hechos en Harrison. a. Con base en la muestra de 100 moldes, calcule la media y la desviacin estndar. 37,5 37,8 37,8 37,8 38,1 38,1 38,1 38,1 38,1 38,1 38,1 38,1 38,4 38,4 38,4 38,4 38,4 38,4 38,4 38,4 38,4 38,4 38,4 38,4 38,4 38,7 38,7 38,7 38,7 38,7 38,7 38,7 38,7 38,7 38,7 38,7 38,7 38,7 38,7 38,7 38,7 38,7 38,7 38,7 38,7 38,7 38,7 38,7 38,7 38,7 39 39 39 39 39 39 39,3 39,3 39,3 39,3 39,3 39,3 39,3 39,3 39,3 39,3 39,3 39,3 39,3 39 39,6 39,6 39,6 39,6 39,9 38,4 38,4 38,4 38,4 38,4 38,4 38,4 38,4 38,4 38,4 38,4 38,4 38,4 38,7 38,7 38,7 38,7 39 39 39 39 39 39 39 39 Desviacin estandar Media Max Min Rango Nmero de datos Nmero de clase Factor u Amplitud Calculo lmete inferior Calculo lmeto superior 0,447172938 38,706 39,9 37,5 2,4 100 10 0,1 0,34 37,45 37,79

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b. Realizar el histograma de los datos: Clase Frecuencia 37,45 0 37,79 1 38,13 11 38,47 26 38,81 29 39,15 15 39,49 13 39,83 4 40,17 1 y mayor... 0

Tabla de frecuencias Celdas Lmite de las celdas superiores 37,5 37,8 38,1 38,4 38,7 39,0 39,3 39,6 39,9 Frecuencias Porcentaje acumulado % 1,00 4,00 12,00 38,00 67,00 82,00 95,00 99,00 100,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Desarrollo:

1 3 8 26 29 15 13 4 1

a. Con base en esta muestra de 100 moldes, calcule la media y la desviacin estndar de la muestra. (Nota: si slo se utilizan los datos que se dan, ser necesario investigar las frmulas para calcular la media y las desviaciones estndar utilizando los datos agrupados de un libro de estadstica.)

PORC. 37,5 37,8

FRECUENCIA (f) 1 3

TABLA DE FRECUENCIA PORCENTAJE PUNTO ACUMULADO MEDIO (X) 1,00 37,35 4,00 37,65

f*X 37,35 112,95

(f*X)2 1.395,02 4.252,57

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38,1 38,4 38,7 39,0 39,3 39,6 39,9 8 26 29 15 13 4 1 100 12,00 38,00 67,00 82,00 95,00 99,00 100,00 37,95 38,25 38,55 38,85 39,15 39,45 39,75 303,60 994,50 1.117,95 582,75 508,95 157,80 39,75 3.855,60 11.521,62 38.039,63 43.096,97 22.639,84 19.925,39 6.225,21 1.580,06 148.676,31

Desviacin estndar ( ) ( )

Media

Histograma
Frecuencia 26 11 0 37,45 1 37,79 38,13 38,47 38,81 39,15 39,49 29 15 13 4 39,83 1 40,17 0 y mayor...

3.- Investigue tres aplicaciones principales de las grficas de control en una empresa, analice y explique las posibles causas de los distintos indicadores de que el proceso est fuera de control.

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4.-Resuelva el problema N. 12 descrito en las pginas 774 y 775, correspondiente al apartado PROBLEMAS, del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James. Investigue, analice y emita sus conclusiones para los casos; a), b), c) y d) planteados. Para cada una de las siguientes grficas de control siguientes, suponga que el proceso se ha manejado bajo control estadstico durante un tiempo. A qu conclusiones llegarn los operadores en este punto? a. Se puede concluir que: i. El equipo tiene un deterior gradual que influye en todos los artculos. ii. Podra haber sucedi un deterioro en las condiciones ambientales. iii. El sistema de medicin ha cambiado iv. Mejora o fatiga del operador. v. Desgaste gradual. b. Conclusiones: i. Sabiendo que est en control estadstico pudo haber sucedido un cambio de operador en la fabricacin del producto. ii. Cambio de la forma de medir la mquina, es decir cambiar la herramienta de medicin. iii. Pudo haber sucedido por factores externos como es un apagn y la mquina se tuvo que volver a calentar para llegar al LC constante o aproximado. c. Conclusiones: i. Es una grfica sustancialmente positiva ya que ms del 75% de los puntos estn cerca de la media. ii. Es una grfico que no tiene mucha variabilidad en sus productos. iii. Si los datos fueron bien tomas se puede decir que de todas las grficas

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es la mejor de todas. iv. Se debe tomar en cuenta tambin que cuando una grfica que se encuentra con casi todos sus datos cerca al LC podra tener datos incorrectos o editados. d. Conclusiones: i. Esta grfica esta dentro del control positivo ya que tiene la mayora de los puntos cerca de LC. ii. Las variaciones que se obtiene no son tantas lo cual pudo haber sucedido por factores ambientas o descuido del operario. e. Conclusiones: i. Claramente esta grfica est fuera del lmite de control en el ltimo punto pero esto pudo pasar por el cambio de medicin al ltimo instante. ii. Tambin los limites de control no pudieron estar bien calculados por lo cual el punto final se sali del control estadstico. f. Conclusiones: i. A mi parecer dira que esta grfica no est en control ya que tiene muchos picos positivos y negativos por lo cual no se tiene una variacin que debera estar cerca de la media. ii. Razones por lo cual este sucediendo este fenmeno puede ser por el material que se est utilizando al momento de realizar el producto o tener muchos operarios diferentes en un mismo lugar de trabajo. g. Conclusiones: i. Mi conclusin es que esta grfica tiene ciclos recurrentes es decir que sube y baja constantemente si mantenerse en una media. ii. Puede suceder por el desgaste de la mquina, es decir puede que tenga una falla dentro de la maquinaria que esta afectando en forma cclica. iii. Tambin se puede dar por la combinacin de subgrupos u otros procesos, es decir cuando se tiene una lnea de ensamblaje grande.

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