Las enseanzas de Semco: es una compaa brasilea que ha despertado un inusitado inters en todo el mundo.

Directivos de todas partes van en peregrinacin a Sao Paulo a ver con sus propios ojos esa maravilla de la que todos hablan. Semco fue creada en 1953 por un ingeniero de origen austriaco llamado Antonio Curt Semler. Se dedicaba a la produccin de maquinaria industrial. Ms concretamente: bombas de extraccin de agua marina que se vendan a los astilleros. El fundador pas el testigo a su hijo, Ricardo Semler. ste tuvo que lidiar con tiempos difciles para la economa de su pas, y con la zozobra de su empresa. Al parecer los problemas de salud derivados del estrs colocaron a Ricardo en una posicin decididamente pasiva, lo que le llev a aceptar las propuestas autogestionarias de sus trabajadores. stos consiguieron primero evitar despidos masivos y ligar su remuneracin a los beneficios de la empresa, a la vez que conseguan reducir el sueldo de los directivos; despus, poco a poco, fueron organizndose en pequeas unidades coordinadas de no ms de 150 a 200 trabajadores bajo un muy reducido staff directivo en torno al hijo del fundador y CEO (Consejero Delegado), Ricardo. Hay slo seis Consejeros, y ocupan el cargo de CEO de forma rotativa, cada 6 meses; despus estn los Partners (otros seis o siete), que dirigen las divisiones de Semco; y todos los dems trabajadores son Asociados, en distintos puestos y con distintas responsabilidades. Lo ms interesante es el sistema de organizacin interna: cada uno puede fijar su salario y sus horas de trabajo; supervisores y los trabajadores se contratan y despiden mediante una decisin democrtica; las asambleas se pronuncian sobre cualquier tema, y cada unidad y divisin cuenta con gran autonoma. Todas las normas estn recogidas en un Manual de Supervivencia de apenas 20 pginas con forma de cmic. En general la empresa es receptiva a las propuestas de crear nuevas divisiones autogestionadas regidas por las normas generales de la empresa, lo que hace de Semco una empresa muy flexible y adaptable. No estn obligadas a utilizar los servicios de las dems divisiones de la empresa, y si encuentran algo mejor o ms barato en el mercado pueden acudir a l. De esta forma se introduce un estmulo competitivo en la propia organizacin. La empresa se convierte en efecto en un invento para mejorar la solucin del mercado, y se retira de aquellas funciones para las que dicho objetivo no se alcanza. El caso es que la frmula funcion, y la empresa sobrevivi, se desarroll, diversific y creci. Pero cmo es posible que una empresa donde cada uno se fija su propio sistema de remuneracin y sus horas de trabajo no se colapse? Semco no es una organizacin desorganizada. Nada complejo puede crearse sin una organizacin eficiente en algn sentido. Una de las claves est en la informacin, perfecta y simtrica para todos. No hay opacidades, nadie puede disimular su incompetencia detrs de un cargo porque stos apenas existen, y cuando existen estn sometidos al control de todos: todos saben lo que ganas y lo que trabajas; todos te pueden echar. La contabilidad est a disposicin de todos, y los sindicatos dan cursos para ensear a los trabajadores a leerla y entenderla. Otra idea clave est en la responsabilidad. La libertad no es nada sin ella: cada uno asume las consecuencias de sus actos y de sus elecciones; y esas consecuencias existen. Generalmente te afectan al bolsillo, y en algunos casos particulares te pueden costar efectivamente el puesto.

Con el tiempo la regenerada Semco desarroll su propia "cultura", en la que el despacho de Semler poda verse reducido y desplazado de un da para otro sencillamente porque los trabajadores haban decidido cambiar la distribucin del espacio (Semler trabaja en casa parte del tiempo, y viaja mucho, as que para qu quiere tanto espacio?). No hay tabiques que separen despachos o departamentos. No hay recepcionistas, secretarias ni asistentes de ningn tipo: todo el mundo, incluidos los jefes, tienen que saber enviar un fax o hacer unas fotocopias, que es parte de su trabajo. No se crean puestos que acumulan las tareas que nadie quiere hacer: eso es crear nichos al margen del ambiente incentivador general. En todo puesto debe haber un hueco para la creatividad, la libertad y la responsabilidad. Tampoco hay plazas de aparcamiento ni comedores especiales para ejecutivos. Cada uno viste como quiere. Se han interrumpido reuniones de ejecutivos porque los empleados queran la sala para celebrar un cumpleaos, segn cuenta el propio Semler. No hay horarios establecidos, pero las unidades de trabajo necesitan coordinarse y, de forma autnoma, lo hacen, adaptndose a sus propias necesidades. No importa cmo haces las cosas, sino lo que haces, y todo el mundo sabe lo que hacen los dems, lo que aportan y lo que reciben a cambio. El trabajo se organiza en unidades relativamente horizontales sin apenas jerarqua y con un liderazgo basado en el respecto ganado (si no es as te votan, y te botan). Semler ha contado su experiencia en un par de libros de lectura sumamente instructiva (en castellano, Radical. El xito de una empresa sorprendente, de Gestin 2000; y, an slo en ingls, The Seven Day Weekend), independientemente de si Semler ha sido ms un observador pasivo con suerte o un visionario. Hay otros casos singulares, como los de Yahoo o Pixar, por citar dos conocidos. Todos ellos muestran formas de organizacin experimentales exitosas que hacen posible sacar adelante proyectos a priori imposibles. Son un punto de referencia y una gua. Volviendo la vista hacia nuestro pas, resulta descorazonador comprobar que en las cabezas de nuestros empresarios y gestores no cabe la sencilla idea de que la productividad del trabajador es una variable que depende fuertemente de los incentivos. Aqu se cree que es una constante que depende del tiempo que dedicas a la empresa, con lo que las variables objetivo se convierten en el horario y los costes. Craso error. Tampoco se acepta fcilmente la idea de que las estructuras jerarquizadas suelen ser el refugio de los mediocres, y que el coste de stos para la empresa puede llegar a ser enorme. Pero es verdad aceptada que trepar por la jerarqua a golpe de fidelidad y extraccin de horas a terceros es todo el estmulo necesario para mantener la estructura en orden y para seleccionar a los mejores. Y efectivamente son seleccionados aquellos que en empresas productivas y creativas seran despedidos por incompetentes. Bien es verdad que en un entorno como el nuestro, en el que la competencia entre empresas brilla por su ausencia, y donde las quiebras las pagamos todos va impuestos por aquello del empleo, las ineficiencias de estos errores apenas tienen trascendencia para la supervivencia de las empresas, que simplemente no necesitan ocuparse demasiado de ese asunto de la productividad. Por no hablar de la Administracin Pblica, o de la Universidad, donde la preocupacin por la organizacin del trabajo es adems un deber tico y cvico. Es el mundo al revs. Y as nos va. Un pas que no percibe esa incapacidad para estimular al mximo la productividad de su trabajo como un gravsimo problema es un pas enfermo. Las consecuencias en el bienestar de esa sangra son infinitamente ms graves que el problema del paro. Tenemos una enorme potencialidad an por desarrollar, pero mientras otros buscan, experimentan y reforman, nosotros nos limitamos a mirar. La reduccin del desempleo ha obrado maravillas en la salud econmica de nuestro pas, y an hay algn margen

ah, pero el verdadero nicho de futuro est en la innovacin organizativa, donde queda tanto por hacer. Pero esa innovacin se convierte en una necesidad sentida por las empresas slo en presencia de libre concurrencia (eso que llaman competencia), y en eso s que no podemos ser optimistas. Bien es verdad que parte de la legislacin invita al abuso, pero no es menos cierto que el problema es ms general y complejo que eso. Y puestos a hablar de cultura, aqu nos falta una idea clara de la relacin entre libertad individual y responsabilidad. Y eso por desgracia no est al alcance de ninguna reforma.