GESTION DEL DESEMPEO PARA FINES DE CAPACITACION DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION Y FINANZAS EMPRESA MULTIACEROS LTDA.

Integrantes Ian Cceres Soto Jorge Geraldo Galaz Francisco Jara Villalobos Profesor Cristian Cceres Vera Modulo Taller Integrado de Recursos Humanos

1.3. Introduccin
MULTIACEROS S.A. es una empresa cuyo principal giro de negocios son las caeras de acero, es una empresa joven creada en el ao 2000, y que rpidamente se distingui en su rubro debido a su dinamismo, flexibilidad y excelencia en la atencin a sus clientes. Este ao conversando con su Staff administrativo (Ara de Administracin y finanzas), se hizo el comentario que las capacitaciones impartidas por la empresa, no son las que ellos necesitan para sus propias competencias, creando, en este sentido, un ambiente denso cuando se pronuncia la palabra capacitacin, en esos trminos consultamos al departamento de recursos humanos sobre este tema, y nos responden que las capacitaciones se programan dentro del ao y son genricas a todo el personal. Nosotros al ver esta situacin le propusimos a la empresa un sistema de Evaluacin de desempeo con miras a capacitacin especfica solo al rea de Administracin y Finanzas. Se puede hablar de evaluacin del desempeo como un proceso Sistemtico y peridico de estimacin cuantitativa y cualitativa del Grado de eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que desarrollan. Con el proceso de evaluacin del desempeo permite determinar la enumeracin detallada de las atribuciones o tareas del cargo, la periodicidad de la ejecucin de los mtodos aplicados y los objetivos del cargo adems debe incluir aspecto personales que garanticen el xito del cargo tales como conductas, competencias propias del cargo y competencias transversales, conocimientos y experiencia, todo esto para al final poder conocer falencias las cuales puedes y deben superarse con capacitacin, la cual es un factor motivador para el trabajador y un punto medidor para la empresa.

1.4. Fundamentacin
Con la evaluacin de desempeo se quiere logra Potenciar la comunicacin y cooperacin con la persona Evaluada, dar a conocer a los trabajadores sus puntos fuertes y sus Puntos dbiles, as como las reas donde debe mejorar. Dar informacin a los trabajadores sobre las prioridades y pautas de actuacin en su trabajo. Reforzar la sensacin de equidad con el reconocimiento al trabajo bien hecho. Fomentar las relaciones personales con sus trabajadores. Con esto traer como finalidad una mejor relacin con sus colaboradores ya que nos permitir Desarrollar la comunicacin y el conocimiento con su responsable. Tener retroalimentacin de cmo se percibe su trabajo. Definir conjuntamente con su responsable los planes de desarrollo para mejorar las competencias profesionales. Saber cmo se le va a valorar y con esto la organizacin establecemos un estilo de direccin comn. Estimular a los trabajadores para mejorar la consecucin de los resultados. Hacer una valoracin objetiva de los resultados individuales Detectar el grado de adecuacin de la persona al puesto de trabajo. Ser ms equitativos a la hora de tomar decisiones que afectan a la gestin de las personas (promocin, retribucin, capacitacin) Datos de la Empresa Nombre Rut N Trabajadores Depto. Administracin y Finanzas 1% Imponible Otic

: : : : : :

MULTIACEROS S.A. 96.798.550-3 120 13 11.000.000 Aprox. Corcin

Aplicaciones de un sistema de evaluacin del desempeo. Un sistema de evaluacin del desempeo aporta una fuente de informacin de suma importancia que repercute en el resto de las siguientes reas de desarrollo de los recursos humanos: A) Seleccin Mediante la evaluacin del desempeo, se pueden definir el perfil en lo referente a conocimientos y cualidades, de las personas que deberan incorporarse a ese puesto. As mismo, observando los resultados obtenidos con un sistema de seleccin, se puede obtener informacin sobre la validez y eficacia del mismo. B) Formacin A travs de la evaluacin, se detectan las reas de mejora, constituyendo stas reas, un dato fundamental para la elaboracin de un plan de formacin integral individual y grupal (conocimientos tcnicos y habilidades)

C) Anlisis del Potencial De la evaluacin se obtiene una informacin valiosa sobre el valor que cada trabajador puede aportar a la organizacin en su puesto y en otros posibles. D) Ajuste persona-puesto La evaluacin, acta en los relativo a rendimiento, observacin del grado de adecuacin de la persona al puesto de trabajo. Es posible que la persona est en un puesto inadecuado donde no puede desarrollar al mximo sus capacidades. E) Planes de Carrera En el momento que tenemos identificadas las capacidades y resultados de un trabajador, se pueden tomar decisiones en los referente a promocin y futuro dentro de la organizacin. F) Comunicacin interna La evaluacin del desempeo implica un proceso de comunicacin entre responsable y trabajador, proceso en el cual existe un cambio de impresiones sobre formas de trabajar y resultados. G) Motivacin El reconocimiento tanto favorable como desfavorable de los responsables hacia sus colaboradores, es un mecanismo que puede facilitar la motivacin dentro de la organizacin. H) Poltica retributiva La evaluacin del desempeo facilita, de una forma ms objetiva, tomar decisiones relacionadas con retribuciones, incentivos,... I) Capacitacin Es lo trascendental dentro de nuestro trabajo, lograr crear mediante este punto que la evaluacin no sea un agente negativo dentro de los trabajadores, si no que sea un punto tanto de evaluacin como de motivacin y superacin personal del trabajador.

1.5 Objetivos del Trabajo

Los Objetivos que se persigue en empresa Multiacero estn determinados por los procesos de trabajo, las tecnologas imperantes y los planes estratgicos de la empresa. Segn el tipo de Objetivos se determinarn las cualidades o competencias que deben ser evaluadas. Dado un perfil de competencias del cargo, es necesario seleccionar aquellas que realmente interesa potenciar o compensar. La administracin debe determinar las competencias o cualidades que deben incorporarse en el sistema. Evaluacin del desempeo no puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es necesario descender ms profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado. Podemos decir que como metas intermedias una accin que se tomara el tiempo el cual se tiene que completar y como referencia dar el resultado al que pretende contribuir.la ultima parte de la declaracin del objetivo deber incluir frases tales como de tal manera que o para que pueda para vincular la actividad Con el resultado final de este proceso. Como objetivo general diremos que la idea de este trabajo evaluacin de desempeo es lograr., que este procedimiento como objetivo logre establecer las normas y disposiciones que regulan la forma de planificar el desempeo anual esperado para cada uno de los integrantes de nuestra empresa (multiacero). Objetivo General Capacitacin y desarrollo en la solucin de deteccin de necesidades de entrenamiento, capacitacin y desarrollo de competencias. Objetivos Especficos Proveer de herramientas apropiadas para que todos los niveles de supervisin y supervisados puedan evaluar eficientemente el desempeo anual. Mostrar la relacin directa del proceso con otros procesos de recursos humanos. Gestin de cargo con las descripciones y perfiles de cargos que el supervisor debe tener en cuenta cuando acuerda los objetivos individuales de desempeo y planes de accin. Cuadros de reemplazo en la deteccin de trabajadores con potencial para asumir mayores responsabilidades. Seleccin de personal en la validacin de las bsquedas, especialmente de las internas. Integrar los objetivos individuales de desempeo con el propsito de optimizar recursos y coordinar esfuerzos de los trabajadores para lograr el cumplimiento del plan estratgico y planes de negocio correspondiente.

Realizar seguimiento permanente al desempeo para guiar el logro de los objetivos individuales atreves de correcciones o modificaciones que se requieran. Determinar el grado de aplicacin de los conocimientos adquiridos por el trabajador en las actividades de capacitacin y desarrollo y sus efectos en los niveles de desempeo que demuestra el trabajador. Comunicar al trabajador como contribuye al logro de los objetivos de Multicero y la opinin que se tiene sobre su desempeo. Administracin de compensaciones en la asignacin de recompensas e incentivos a trabajadores con desempeo destacado.

1.6 Metodologa
La metodologa para crear la evaluacin ser de dos maneras Escala Likert Evaluacin por Objetivos (Plan de Recursos) Escala Likert La escala de tipo Likert (tambin denominada mtodo de evaluaciones sumarias) es una escala psicomtrica comnmente utilizada en cuestionarios, y es la escala de uso ms amplio en encuestas para la investigacin, principalmente en ciencias sociales. Al responder a una pregunta de un cuestionario elaborado con la tcnica de Likert, se especifica el nivel de acuerdo o desacuerdo con una declaracin (elemento, tem o reactivo o pregunta). La escala se llama as por Rensis Likert, quien public en 1932 un informe donde describa su uso. Elaboracin de la escala A) Preparacin de los tems inciales; se elaboran una serie de enunciados afirmativos y negativos sobre el tema o actitud que se pretende medir, el nmero de enunciados elaborados debe ser mayor al nmero final de enunciados incluidos en la versin final. B) Administracin de los tems a una muestra representativa de la poblacin cuya actitud deseamos medir. Se les solicita a los sujetos que expresen su acuerdo o desacuerdo frente a cada tem mediante una escala. C) Asignacin de puntajes a los tems; se le asigna un puntaje a cada tem, a fin de clasificarlos segn reflejen actitudes positivas o negativas. D) Asignacin de puntuaciones a los sujetos; la puntuacin de cada sujeto se obtiene mediante la suma de las puntuaciones de los distintos tems. E) Anlisis y seleccin de los tems; mediante la aplicacin de pruebas estadsticas se seleccionan los datos ajustados al momento de efectuar la discriminacin de la actitud en cuestin, y se rechazan los que no cumplan con este requisito. Hay que hacer una distincin importante entre escala de tipo Likert y elemento de tipo Likert. La escala es la suma de las respuestas de los elementos del cuestionario. Los elementos de tipo Likert van acompaados por una escala visual anloga (por ejemplo, una lnea horizontal, en la que el sujeto indica su respuesta eligindola con un crculo); a veces se llama escalas a los elementos mismos. sta es la razn de muchas confusiones y es preferible, por tanto, reservar el nombre de escala de tipo Likert para aplicarlo a la suma de toda la escala, y elemento de tipo Likert para referirse a cada elemento individualmente.

Un elemento de tipo Likert es una declaracin que se le hace a los sujetos para que stos lo evalen en funcin de su criterio subjetivo; generalmente se pide a los sujetos que manifiesten su grado de acuerdo o desacuerdo. Normalmente hay 5 posibles respuestas o niveles de acuerdo o desacuerdo, aunque algunos evaluadores prefieren utilizar 7 a 9 niveles; un estudio emprico reciente demostr que la informacin obtenida en escalas con 5, 7 y 10 niveles posibles de respuesta muestra las mismas caractersticas respecto a la media, varianza, asimetra y curtosis despus de aplicar transformaciones simples. El formato de un tpico elemento de Likert con 5 niveles de respuesta sera:
Me gusta el cine: 1. Totalmente en desacuerdo 2. 3. 4. 5. En desacuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

La escala de Likert es un mtodo de escala bipolar que mide tanto el grado positivo como neutral y negativo de cada enunciado. La escala de Likert, al ser una escala que mide actitudes, es importante que pueda aceptar que las personas tienen actitudes favorables, desfavorables o neutras a las cosas y situaciones lo cual es perfectamente normal en trminos de informacin. Debido a ello es importante considerar siempre que una escala de actitud puede y debe estar abierta a la posibilidad de aceptar opciones de respuesta neutrales.

Ej.: "La poltica exterior de Francia afecta a la poltica de Sudamrica." 1. 2. 3. 4. 5. Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

Puntuacin y anlisis Despus de completar el cuestionario, cada elemento se puede analizar por separado o, en algunos casos, las respuestas a cada elemento se suman para obtener una puntuacin total para un grupo de elementos. Por ello las escalas de tipo Likert son un tipo de escalas sumativas. Se considera una escala de tipo ordinal, ya que no podemos asumir que los sujetos perciban las respuestas como equidistantes, aunque podra asumirse si cada elemento se acompaa de una escala visual horizontal en la cual deba marcar su respuesta, y en la que cada respuesta est situada de forma equidistante. Cuando los datos se tratan como ordinales, es posible calcular la mediana y la moda (pero no la media). La dispersin se calcula por medio del intervalo entre cuartiles (no es posible calcular la desviacin

tpica), o puede analizarse mediante tcnicas no paramtricas, como la distribucin , la prueba de Mann-Whitney, la prueba de los signos de Wilcoxon o la prueba de Kruskal-Wallis. Las respuestas a los elementos se puede sumar, y hay que tener en cuenta que todos los elementos deben medir lo mismo (por ejemplo, la actitud hacia los extranjeros). Podra aplicarse un anlisis de varianza. Ventajas y desventajas Ventajas : Es una escala fcil y rpida de construir. Desventajas : Dos personas pueden obtener el mismo puntaje partiendo de elecciones distintas. Evaluacin por Objetivos Especficos (Plan de Recursos) Lo primero que se har es crear un grupo de metas que se sean especficas del rea en general. Lo segundo es encontrar los obstculos que puedan impedir el logro de objetivos, tales como la falta de habilidades o el acceso a personas o recursos. Esto se denomina plan de recursos. El plan de recursos es una parte esencial del plan de desempeo que estamos creando, Un lder no ha hecho su trabajo si no ha analizado las implicancias detrs de los objetivos acordados para sus trabajadores. Es una grave prdida de tiempo y recursos darse cuenta a fin de ao que un trabajador no pudo cumplir con su plan debido a falta de habilidades y/o el acceso a personas o recursos para lograr los objetivos establecidos.

ANEXOS

FORMULARIO DE EVALUACION

MANUAL DE EVALUADOR

FORMULARIO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO NOMBRE TRABAJADOR EVALUADOR REA/DEPTO SEMESTRE/AO SECCIN 1. Metas Meta 1 Periocidad Ponderacin Estado Avance Trabajador Avance Acordado Fecha Inicio Fecha Termino ARE Meta 2 Periocidad Ponderacin Estado Avance Trabajador Avance Acordado Fecha Inicio Fecha Termino ARE Meta 3 Periocidad Ponderacin Estado Avance Trabajador Avance Acordado Fecha Inicio Fecha Termino ARE Meta 4 Periocidad Ponderacin Estado Avance Trabajador Avance Acordado Fecha Inicio Fecha Termino ARE Ingreso Meta 1 er Seguimiento 1 er Seguimiento Cierre Proceso Ingreso Meta 1 er Seguimiento 1 er Seguimiento Cierre Proceso Ingreso Meta 1 er Seguimiento 1 er Seguimiento Cierre Proceso Ingreso Meta 1 er Seguimiento 1 er Seguimiento Cierre Proceso : : : :

SECCIN 2. PLAN DE DESARROLLO Accion 1 2 3 4 Resultado

SECCIN 3. PLAN DE RECURSOS Recursos Meta-Accion Asignados Meta 1 Meta 2 Meta 3 Meta 4 Ponderacion 0.25 0.25 0.25 0.25 1

Limitaciones

Resultados

Resultado

Evaluacion Final

Meta 1 Meta 2 Meta 3 Meta 4

SECCIN 4. SEGUIMIENTO 1er Seguimiento Evaluador Evaluado

Fecha

Firma Evaluador 2do Seguimiento Evaluador

Firma Evaluado

Evaluado

Fecha

Firma Evaluador

Firma Evaluado

SECCIN 5 EVALUACION FINAL Opinion del Evaluador

Firma Opinion del Superior del Evaluador

Fecha

Firma

Fecha

SECCIN 6 CONOCIMIENTOS Y ACTITUDES Tabla= Siempre 1 ; Casi Siempre 0,75 ; A Veces 0,50 ; Nunca 0,25 Factores
Cumplimiento de Horario

Siempre

casi Siempre

A Veces

Nunca

Asistencia Cumplimiento Normas de Seguridad Mantencion Orden Limpieza Destreza Computacional Servicio al Cliente

Factores
Es Atento y Observador ante lo soliictado Se Anticipa al tiempo estimado para la entrega de Informacion Pedida Se anticipa a posibles quejas y toma precaucion sobre ellas Da respuestas satisfactorias a las consultas que se le hacen Es abierto y logra fluida comunicacion con sus clientes

Siempre

casi Siempre

A Veces

Nunca

Trabajo en Grupo

Factores
Esta dispuesto al intercambio de informacion con sus compaeros Es Participativo con el grupo Es preocupado con el concenso Esta atento con sus compaeros nuevos y antiguos Trabaja en los proyectos del Area Cumpliendo en ellos Relaciones Interpersonales

Siempre

casi Siempre

A Veces

Nunca

Factores
Esta dispuesto al intercambio de informacion con sus compaeros Es Participativo con el grupo Es preocupado con el concenso Esta atento con sus compaeros nuevos y antiguos Trabaja en los proyectos del Area Cumpliendo en ellos

Siempre

casi Siempre

A Veces

Nunca

Factores
Cumplimiento de Horario Asistencia Cumplimiento Normas de Seguridad Mantencion Orden Limpieza Destreza Computacional Servicio al Cliente Trabajo en equipo Realaciones Interpersonales

Puntaje

Promedio Final

Firma Evaluado

Instructivos Para los Usuarios Evaluadores Introduccin

Este documento tiene por propsito servir de ayuda y texto de consulta para todos aquellos que tengan un rol de supervisor con gente a su cargo, a quienes deberan evaluar el desempeo Aqu encontraras una manera fcil de que es lo que debe hacer, tanto el evaluador como el evaluado, en cada una de las etapas del proceso durante un periodo de evaluacin anual. Asimismo, considerando que la empresa Multiaceros desea tener lideres y no gerentes se ha estimado importante, comenzar por establecer aquellas conductas esperadas en relacin con cada una de nuestras prcticas de liderazgo, dando as una clara e inconfundible visin de lo que la gerencia general, espera de su lder. Cules son las conductas esperadas asociadas a las prcticas de liderazgo

Practicas de Liderazgo
Nuestras prcticas de liderazgo, tal y como han sido anunciadas en el prrafo anterior deben reflejarse diariamente en todos nuestros lideres a travs de su actuar. A continuacin definimos las conductas de liderazgo asociadas a las prcticas de liderazgo. Que todos nuestros lideres deben observar: Integridad: se entiende a lo que ejemplifica una conducta responsable, tica y honesta como se refleja Siendo totalmente responsable por sus acciones No inventando excusas por no cumplir sus compromisos Insistiendo en lo que es tico y justo en la toma de decisiones Manteniendo lo que es tico y justo sin importar lo que sea No evadiendo sus responsabilidades No culpando a las polticas o a la gerencia Aceptando el desafo de las preguntas difciles Siendo leal y honesto en la interaccin con sus pares. Servicios; preocupacin por asegurar el servicio y las expectativas de la calidad y respuesta como se refleja; Solicitando activamente retroalimentacin y critica acerca del servici Haciendo lo que sea necesario para mantener felices a los clientes dentro de limites responsables Enfatizando una relacin estrechas con los clientes internos y externos Haciendo del servicio una prioridad del negocio

Buscando ideas de los clientes internos y externos para mejorar la calidad. Hablando con los clientes internos y externos para entender mejor sus necesidades

Crear y Mantener la Herencia Organizacional: comunicar y ejemplificar las tradiciones y expectativas culturales que encarna la organizacin. Como se refleja: Mostrando respeto por la organizacin Demostrando preocupacin por nuestros entorno y nuestra comunidad Protegiendo la imagen positiva de su organizacin ante el pblico Compartiendo la filosofa de la organizacin con otros. Mostrando un fuerte compromiso con las metas y valores de la organizacin Habilidades de la Misin: crea un marco obligatorio de los valores y el propsito de la organizacin a fin de dar motivacin y direccin a otros. Como se refleja Articulando una imagen obligatoria del futuro de la organizacin Comunicando efectivamente los valores y creencias organizacionales Creando consenso acerca de los valores organizacionales Diseando metas que vayan mas all de la misin de la organizacin Haciendo la misin de la organizacin atractiva y alcanzable Alistando a otros en la misin de la organizacin Habilidades de relaciones: la habilidad para desarrollar relaciones de calidad y amistosas Como se refleja: Demostrando habilidades para escuchar Desarrollando relaciones de trabajo de calidad y de amistad Haciendo sentir a los otros que son confiable Mostrando comprensin por la necesidades de los otros Mostrando sensibilidad por los sentimientos de los otros Trabajando para mantener buenas relaciones interpersonales. Compartiendo informacin: un flujo de informacin oportuna a los miembros del equipo. Como se refleja: Proveer de un flujo estable y confiable de informacin hacia el equipo Traspasando prontamente la informacin que los miembros del equipo necesiten. Llevando acabo reuniones de equipos eficientes e informativas Comunicando las operaciones del da efectivamente Compartiendo informacin con sus pares

Influencia: la habilidad para expresar sus ideas de un modo que otros compartan sus perspectiva y se logren acuerdos Como se reflejan: Siendo un negociador determinado y persuacivo Siendo un lder cuya palabra es ley Siendo persuasivo en lograr que otros vean su perspectiva Siendo capaz de convencer a otros de pedir su apoyo Siendo capaz de atraer la atencin para promover sus ideas Teniendo un alto nivel de habilidad polticas y de comunicacin Evaluando la disposicin emocional y anticipando preocupaciones no expresadas. Formando equipos: la habilidad de liderar a los miembros de un equipo de trabajo en forma cooperadora y efectiva. Como se refleja: Ayudando a los miembros del equipo a aprender a solucionar los conflictos productivamente Ayudando a los nuevos miembros a ser parte del equipo Asegurndose que los miembros del equipo estn trabajando asia una meta comn Celebrando y recompensando a todo el equipo por sus xitos. Asegurandose de que cada entienda claramente los roles de los otros miembros Alentando a los miembros del equipo a comunicarse abiertamente entre ellos Proveer los recursos adecuados y el apoyo para el equipos Asegurndose de que cada miembro del equipo lleve su propia carga de trabajo Midiendo la efectividad de los equipos Poniendo atencin a los procesos del equipo como tambin a sus resultados Desarrollo de personas: es el esfuerzo puesto en entrenar a los miembros del equipo mejorando sus habilidades y dirigiendo sus necesidades de desarrollo profesional Como se refleja: Estableciendo estndares claros para promocionar y recompensas Dndole al entrenamiento el tiempo que requiere Dando apoyo y entrenamiento adecuado a los nuevos empleados Examinando las metas de desarrollo profesional con sus trabajadores Encontrando oportunidad para una til asesora acerca de las tareas del da a da.

Retroalimentacin sobre el desempeo: el grado con el cual una persona de retroalimentacin til e informal a los miembros de su equipo para hacer saber como se estn desarrollando. Como se refleja: Proveyendo a otros con retroalimentacin til y procesable sobre el desempeo Dando retroalimentcion balanceada de lo que es eficiente y lo que no esta funcionando Dando retroalimentacin que defina las tareas mas claramente Haciendo saber a los miembros del equipo como lo estn haciendo Proveyendo asesoras constante y no solo revisin formales Empowerment: empujar la autoridad y la responsabilidad de la toma de deciciones lo mas abajo posible, dndole a los miembros del equipo la propiedad de su trabajo. Como se refleja: Delegando de forma tal que se usen efectivamente los talentos de otros Autorizando a otros hacer algo Alentando a otros a asumir que sus cargos demandan Dando pblico reconocimiento a los otros; contribuyendo y compartiendo los xitos de los otros. Permitiendo a los otros tener control total de su trabajo Mostrando confianza en los otros permitiendo tomar decisiones importantes Solucin del problema: cuan bien una persona puede evaluar los problemas y encontrar soluciones. Como se refleja: Evaluando en forma precisa los riesgos, recompensas y resultados Enfrentando los problemas y solucionndolos Proveyendo direccin sobre como resolver los problemas Estando alerta a los problemas que otros tienden a pasar por alto. Evaluando los problemas y su impacto Mostrando una mente aguda para el pensamiento estratgico Tomando decisiones equilibradas entre los aspectos financieros y no financieros Involucrando a las personas adecuadas para resolver los problemas Eficiencia: la habilidad de dar informacin acerca de la efectividad en el uso del tiempo y los recursos para tratar con asuntos importantes. Como se refleja: Siendo auto- disciplinado y focalizado Siendo bien organizado No duplicando o desperdiciando esfuerzos Anticipndose al cambio y planificando para enfrentarlo No distrayndose por asunto tangenciales

Mejoramiento de la calidad: el grado en que una persona enfatizada la alta calidad y actua para mejorarla. Como se refleja: Implementando mtodos que midan la calidad Revisando los estndares de calidad con el equipo Estableciendo estndares de calidad que todos puedan implementar Usando controles de calidad formales para prevenir los problemas Definiendo claramente los objetivos de mejoramiento de la calidad Promover la innovacin y el cambio: como una persona acta como agente de cambio para ideas nuevas con relacin a otras personas.

Primera etapa Planificar el Desempeo

Tal y como lo establecer el manual del proceso de gestin del desempeo, en esta etapa fundamentalmente se establecern los objetivos individuales de resultados y de desarrollo de competencias individuales para el periodo de evaluacin correspondiente. Lo primero que tienen que tener en cuenta los evaluadores son las reas de resultados estratgicas (ARES) y cual es la ponderacin que se le debe dar a cada una de ellas. Dichas ponderacin la establece la gerencia general anualmente, segn las necesidades de planificacin estratgica para cada ao. A continuacin se dan algunos ejemplos de ARES Altos estndares de calidad en el servicio Mejorar la eficiencia operacional Excelencia en seguridad Ambiente Laboral Desarrollo de colaboradores externos (proveedores- Prestadores de Servicio- Otros) Acercamiento a la comunidad

Habiendo establecido la ponderacin de cada una de las ARES, las metas a acordar entre evaluador y evaluado, tendrn ese peso relativo segn ARE con que estn relacionadas. El paso siguiente es comenzar a confeccionar el plan de desempeo, es decir, establecer las metas, identificar los potenciales obstculos para su cumplimiento y asignacin de recursos a ser empleados. Comencemos por el establecimiento de las metas. Estas deben ser acordadas entre evaluado y evaluador. Para que esto ocurra el evaluador debe citar a una reunin al evaluado con una anticipacin de a los menos una semana, de modo que el evaluado pueda presentarse a dicha reunin con algunas proposiciones de metas.

En la reunin se conversan de metas y se dejan establecidos de MUTUO ACUERDO. Entonces para que no haya lugar a dudas ni a interpretaciones erradas de las metas, a continuacin mostramos algunos ejemplos de cmo quedaran estas en el formulario de evaluacin de desempeo.
Cumplimiento del plan de Higiene y seguridad del trabajador, esta nota ser 0 si el trabajador tiene un accidente por motivo de una accin insegura. Cuatrimestral 10% Iniciada 1 er 1 er Cierre Ingreso Meta Seguimiento Seguimiento Proceso 0% 0% 01/10/2011 31/12:2011 Excelencia en Seguridad

Meta 1 Periocidad Ponderacin Estado Avance Trabajador Avance Acordado Fecha Inicio Fecha Termino ARE

Habiendo acordado las metas e ingresadas al formulario correspondiente, se procede a acordar a ingresar las acciones del plan de desarrollo, si fueran necesarias.
Accion Resultado Al final del periodo se anotan los resultados del Programa de Coaching.

1 Asistir a Programa de Coiaching para mejorar sus habilidades para delegar. 2 3 4

Finalmente, en esta etapa de planificacin del desempeo se procede a completar la seccin 3 que corresponde al plan de recursos, esta parte es muy importante ya que seria una grave perdida de tiempo y de recursos darse cuenta que un evaluado no pudo cumplir con su plan de desempeo, por que no tuvo la habilidad y/o el acceso a personas recursos para lograr os objetivos acordados. Debido a lo expresado anteriormente es muy importante que los evaluadores tengan la certeza, antes de acordar las metas, que sus subordinados (evaluados) tendrn los recursos monetarios, las personas idneas para apoyarlos y las habilidades que les permitan cumplir con los objetivos

Veamos como se debera completar la seccin al plan de recursos.

SECCIN 3. PLAN DE RECURSOS Recursos Meta-Accion Asignados Meta 1 No requiere

Meta 2

$XXX Depto MKT

Limitaciones Tiempo para asistir Posibilidad Crisi Economica 2012

Resultados

Con las etapas del 1 al 3 completadas se da por terminada la etapa de planificacin del desempeo. Cabe destacar que las tareas encomendadas en comn acuerdo son las que necesariamente se evaluaran para ver en cual de estas el trabajador necesita profundizar sus competencias.

Segunda Etapa Seguimiento Peridico del Desempeo

Las revisiones peridicas del progreso o seguiento, proporcionan una oportunidad valiosa para entrenar, resolver problemas y actualizar las metas de desempeo a lo largo del ao. Al discutir los resultados reales hasta la fecha contra los objetivos de desempeo acordados. Se debe tener a lo menos una revisin peridica o de progreso o seguimiento con cada uno de los evaluados entre la fijacin de los objetivos y la evaluacin final del desempeo.las estadsticas indican que muchos supervisores creen que lo mejor sera tener revisiones trimestrales. Para determinar la frecuencia y el momento oportuno para las revisiones, se debe considerar: el tipo de trabajo para el trabajador (rutina vs trabajo constante). .la ubicacin geogrfica del trabajador. .el desempeo previo del trabajador.

Esta revisin peridica o seguimiento es una oportunidad formal para discutir cmo van las cosas. Por lo tanto, no tiene la intencin de tomar el lugar del entrenamiento informal y continuo y la comunicacin con el trabajador atreves del el ao. La revisin peridica del desempeo o seguimiento, requiere que el evaluador revise previamente los datos e informacin pertinente al desempeo, tales como: .los resultados del trabajador contra cada una de las metas de desempeo. .las condiciones que afectan los resultados de desempeo del trabajador. .la demostracin de habilidades del trabajador. .los cambios en las prioridades de la organizacin que pueden requerir que se agreguen o revisen metas de desempeo.

Una vez realizado lo anterior, envi una invitacin formal al empleado para esta reunin de revisin del progreso de las metas de desempeo, de esta manera el empleado tambin estar preparado para que esta reunin sea realmente efectiva. Durante la reunin de revisin del progreso, hay que asegurarse de revisar tambin como alcanzo el trabajador los resultados y la demostracin de las habilidades que correspondan a dichos resultados .despus de discutir tanto la percepcin del evaluador como la del evaluado .hay que identificar los puntos de acuerdo y desacuerdo. Hecho esto ltimo se discuten las diferencias y hay que asegurarse de obtener la comprensin y aceptacin de los resultados esperados.

De reconocimiento de los resultados que estn en o sobre el avance esperado. Luego determine las causas del vaco en el desempeo (diferencia en los resultados requeridos y los reales).el evaluador y el evaluado deben tratar de identificar todas las posible porque un resultado est por debajo de la meta. Despus de identificar las causas de los resultados que estn por debajo de la meta.se deben discutir de varias maneras posible de corregir los vacios para poner los resultados de desempeo de vuelta en la meta. Hay que tener presente que los trabajadores estarn ms comprometidos a seguir si ellos desarrollan los pasos siguientes para mejorar el desempeo. Hay que conversar como podra usarse el desarrollo o la demostracin reforzada de habilidades especificas para llevar al desempeo devuelta al camino hacia la meta. Finalmente, anote el porcentaje de avance acordado y prepare notas describiendo el resultado del trabajador contra cada meta u objetivo del desempeo y el avance en el desarrollo de habilidades. Registre las acciones correctivas que se acordaron, actualices los objetivos y modifique los planes de accin si es necesario. A continuacin, vemos como quedara el registro del resultado en el formulario de evaluacin del desempeo:
Cumplimiento del plan de Higiene y seguridad del trabajador, esta nota ser 0 si el trabajador tiene un accidente por motivo de una accin insegura. Cuatrimestral 10% Iniciada 1 er 1 er Cierre Ingreso Meta Seguimiento Seguimiento Proceso 0% 40% 85% 0% 35% 80% 01/10/2011 31/12:2011 Excelencia en Seguridad

Meta 1 Periocidad Ponderacin Estado Avance Trabajador Avance Acordado Fecha Inicio Fecha Termino ARE

Tercera Etapa Evaluar el Desempeo:

Esta etapa del proceso de la gestin del desempeo es la ms importante ya que es donde se define el resultado final de la evaluacin.se debe tener presente que todas observaciones que se han ido incorporando al formulario de evaluacin sern de utilidad para: Evaluar objetivamente el desempeo de un trabajador durante el ao. Preparse para la reunin de evaluacin final del desempeo. Llevar a cabo un debate abierto de dos vas, que se enfatice en el desarrollo abierto. Entrenar a los trabajadores. Documentar el desempeo consistente y objetivamente. El propsito de esta reunin al final del proceso es facilitar el debate de los resultados del trabajador para el ao y de que como obtuvo estos resultados por ejemplo: .usando habilidades apropiadas y determinar qu desarrollo debe enfocarse durante el prximo ao. En el formulario hay un espacio restringido diseado para minimizar lo que se escribe y maximizar la conversacin .no hay olvidar que el evaluador puede guardar todos los documentos de respaldo que identifiquen ejemplos especficos de desempeo. Finalmente, estos espacios del formulario completados deben reflejar la opinin del evaluador sobre el desempeo y los resultados del trabajador, sus intereses y los prximos pasos para desarrollo que tanto el evaluador como el trabajador han convenido de mutuo acuerdo. Asimismo, el superior del evaluador deber dar su opinin en el espacio destinado para este efecto. en esta parte, es muy importante que el superior del evaluador tambin plasme su evaluacin del evaluador en su condicin de tal cuando se trate de la evaluacin del desempeo personal del evaluador .si el formulario no es el del evaluador bsicamente deber plasmar su opinin acerca de la evaluacin en trminos si est o no de acuerdo con ellas y de ser necesario modificarla y expresar las razones de tal decisin.

A continuacin se muestra como se completaran las observaciones de la etapa final de la evaluacin de desempeo.
Cumplimiento del plan de Higiene y seguridad del trabajador, esta nota ser 0 si el trabajador tiene un accidente por motivo de una accin insegura. Cuatrimestral 10% Iniciada 1 er 1 er Cierre Ingreso Meta Seguimiento Seguimiento Proceso 0% 40% 85% 100% 0% 35% 80% 90% 01/10/2011 31/12:2011 Excelencia en Seguridad

Meta 1 Periocidad Ponderacin Estado Avance Trabajador Avance Acordado Fecha Inicio Fecha Termino ARE

Si analizamos el resultado de logro en cada una de las metas y aplicamos la ponderacin respectiva, se obtendra el siguiente resultado.
Ponderacion 0.25 0.25 0.25 0.25 1 Resultado 90 82 73 95 Evaluacion Final 22.5 20.5 18.5 23.75 85.25

Meta 1 Meta 2 Meta 3 Meta 4

En resultado general de cumplimiento de metas el evaluado obtuvo un 85.25% de cumplimientos de las metas, lo que significa que est dentro del rendimiento normal, que va de un 80% a un 90% de cumplimiento de metas. Habiendo revisado como se lleva a cabo la evaluacin del desempeo usando la herramienta definida en este manual para tal efecto para los niveles del 1 al 4, mostramos algunas definiciones que ayudaran a los evaluadores a hacer su trabajo de una forma ms objetiva.

Definicin de la Clasificacin Global del Desempeo.

Sobresaliente (100%cumplimiento). Trabajadores: para trabajadores que obtuvieron consistentemente resultados sobresaliente, que reconocidos como trabajadores claves para los logros del equipo, y que demostraron efectivamente todas o la mayora de las habilidades que son propia de su cargo especifico. Supervisores: para personal con gente o cargo que dirigieron sus equipos hacia la obtencin de excelentes resultados y que efectivamente demostraron todas las habilidades que son propias de sus cargos especficos.

Tpicamente la gente que recibe la clasificacin de sobresaliente: Fija y alcanza consistentemente los objetivos de desempeo muy difciles y que representan un desafo. Toma acciones que mejoraron la competitividad del departamento /rea/seccin. Es ampliamente reconocido por los dems en su rea por su sobresaliente resultado y sobresaliente demostracin de sus habilidades para lograrlos. Si tiene gente a su cargo, siempre son considerados lderes sobresalientes por sus pares y subordinados. Es capaz de alcanzar excelentes resultados bajo circunstancias excepcionales de desafo o difciles. Se destaca entre sus pares al demostrar un desempeo excepcional en el cargo. Se desempea en forma excelente, teniendo todava potencial para mejorar aun ms sus habilidades para excelencia contina en su actual cargo o para ser promovido.

Sobre lo normal (91%-99%cumplimiento) Trabajadores: para trabajadores que a menudo obtuvieron resultados importantes, que hicieron aportes significativos a las metas y objetivos del departamento, rea o seccin y que demostraron efectivamente la mayora de las habilidades aplicables a su cargo especifico. Supervisores: para personal con gente a cargo que condujeron a sus equipo hacia obtencin de resultados que a menudo son muy buenos ,que contribuyeron a los logros finales de sus respectivos departamentos ,rea o secciones, y que demostraron eficazmente tener las habilidades de su cargo especficos. Fija y alcanza objetivos de desempeo difciles y que representan un desafo. Sobre sale en una o ms areas importantes de su cargo. Es reconocida por los dems en el departamento, rea o seccin por un slido desempeo en resultados y habilidades. Si son supervisores, generalmente son considerados lideres fuertes por sus pares y subordinados. Se desempea de muy buena forma pero necesita reforzar algunas habilidades para demostrar excelencia en el desempeo o futuro.

Normal (80-89%cumplimiento) Trabajadores: para trabajadores individuales que consistentemente obtuvieron resultados aceptables que contribuyeron a los logros del equipo, y que demostraron eficientemente varias de las habilidades que ms se aplican a sus cargos especficos.

Supervisores: Para supervisores que consistentemente condujeron a sus equipos hacia la obtencin de resultado aceptables, que contribuyeron a los logros finales del departamento , rea o seccin y que demostraron eficazmente varias habilidades que mas aplican a sus cargos especficos. Tpicamente la gente que recibe la clasificacin de sobre saliente: Fija y alcanza objetivos de desempeo consistente con los requisitos del cargo. Logra resultados aceptables en los objetivos ms importantes, pero pueden no lograr objetivos menos importantes. Es reconocida por los dems como gente que desempea en forma eficiente. Si son supervisores, por lo general son considerados lderes eficientes por sus pares y subordinados. En general se desempean bien, pero necesitan reforzar /desarrollar an mas y demostrar habilidades para su desarrollo continuo de carrera.

Necesita Mejorar (71% - 79 % cumplimiento) Trabajadores: Para trabajadores que obtuvieron algo por debajo de la obtencin de resultados aceptables y que no demostraron eficazmente una o dos habilidades que eran crticas para obtener resultados aceptables. Supervisores: Para supervisores que ocasionalmente perdieron oportunidades de conducir a su equipo hacia la obtencin de resultados aceptables, y que no demostraron eficientemente una o dos practica de liderazgo o gerenciales que eran critica para obtener resultado aceptable. Tpicamente la gente que recibe la clasificacin de sobresaliente: No logra consistentemente resultados aceptables. Falla en alcanzar un objetivo de desempeo importante. Tiene deficiencias en su desempeo que deben ser corregidas, pero que no son lo suficientemente serias como para justificar una clasificacin de inaceptable. Si son supervisores, son considerados por sus pares y subordinados como lderes marginales. Necesitan desarrollar y demostrar efectivamente algunas habilidades que les ayudaran a alcanzar consistentemente resultados aceptables.

Deficiente (>71%cumplimiento) Trabajadores: Para trabajadores que fallaron consistentemente en obtener resultados aceptables y que no demostraron efectivamente varias habilidades que eran criticas para obtener resultados aceptables. Supervisores: Para supervisores que no tuvieron xito en llevar a sus equipos hacia la obtencin de resultados aceptables y que no demostraron eficazmente habilidades o practicas de liderazgo que eran crticas para alcanzar resultados aceptables. Tpicamente la gente que recibe la clasificacin de sobresaliente. No alcanza resultados totales aceptables. Falla en alcanzar varios objetivos de desempeo importantes. Tiene deficiencia seria en su desempeo que justifican objetivos a corto plazo. Si son supervisores, son considerados por sus pares y subordinados como ineficaces. Debe desarrollar y demostrar efectivamente varias habilidades que son criticas para alcanzar resultados aceptables.