COMERCIALIZADORA

EL PAJHESTY ORO
CASO PRACTICO



PARTE CUATRO


01/06/2009
Prof: Jairo Orozco T.
UNAD



LA MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA - MCPE
Es un instrumento, que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma
objetiva, con base en los factores crticos para el xito, internos y externos, identificados
con anterioridad. Esta tcnica, adems de clasificar las estrategias para obtener una lista de
prioridades, tambin se utiliza para determinar el atractivo relativo de las acciones
alternativas viables. Pues indica, en forma objetiva, cules son las mejores estrategias
alternativas.
Usa la informacin obtenida de los anlisis internos y los resultados de los anlisis externos
para sugerir en forma objetiva cules son las mejores estrategias alternativas. Es decir, la
matriz EFE, la matriz FODA, la matriz del perfil competitivo el anlisis PEYEA (Posicin
Estratgica y Evaluacin de la Accin), entre otras, ofrecen la informacin necesaria para
armar una MCPE. Como los otros instrumentos analticos para formular estrategias, la MCPE
requiere que se hagan buenos juicios intuitivos.
Esta matriz sirve para sugerir objetivamente las mejores estrategias alternativas. Es la ms
actual de las tcnicas analticas de formulacin de estrategias, por cuanto utiliza informacin
de entrada de los anlisis internos de la compaa y los resultados comparativos de los
anlisis externos, para decidir objetivamente sobre estrategias alternativas.
PASOS PARA CONSTRUIR LA MATRIZ CPE
Paso 1 - Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las fuerzas/debilidades
internas que considere claves para la empresa en la primera columna de la MCPE. Esta
informacin se debe obtener directamente de la matriz FODA. La MCPE debe incluir cuando
menos diez factores externos crticos para el xito y diez factores internos crticos para el
xito.
Paso 2 - Adjudique pesos a cada uno de los factores crticos para el xito, internos y
externos. Estos pesos son idnticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI (Evaluacin del
Factor Interno). Los pesos asignados por factor, que no deben sobrepasar de 2.0 en total, se
presentan en una columna contigua, a la derecha de los factores internos y externos crticos
para el xito.
Paso 3 - Identifique las estrategias alternativas cuya aplicacin debera considerar la
organizacin. Registre estas estrategias en la hilera superior de la MCPE. De ser posible,
agrupe las estrategias en series excluyentes.
Paso 4 - Determine las calificaciones del atractivo (CA), definidas como valores numricos
que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie de alternativas. Las
calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor crtico para el xito, interno
o externo, formulando la pregunta: "Afecta este factor la eleccin de la estrategia?" Si la
respuesta a esta pregunta es Afirmativa, entonces las estrategias se comparan en relacin con
ese factor clave.
Debemos asignar una calificacin del atractivo a cada estrategia para indicar su atractivo
relativo en comparacin con otras, considerando ese factor particular. Si la respuesta a la
pregunta anterior es NO, entonces el factor crtico para el xito respectivo no tiene
repercusiones para la eleccin concreta que se est considerando, por lo tanto, no se
adjudican calificaciones a las estrategias de esa serie.
Utilizamos la siguiente escala 1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva y
4 = muy atractiva.


Paso 5 - Calcule las calificaciones de atractivo total (CAT). Estas resultan de multiplicar los
pesos por las calificaciones del atractivo de cada hilera. Las calificaciones del atractivo total

indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas, considerando slo el
impacto del factor adyacente critico para el xito, interno o externo. Cuanto mayor es la
calificacin del atractivo total, tanto ms atractiva ser la alternativa estratgica.
Paso 6 - Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumando las calificaciones
del atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE. Dicho total indica cul es la
estrategia que resulta ms atractiva de cada una de las series de alternativas.
Las calificaciones ms altas indican las estrategias ms atractivas, considerando todos los
factores relevantes, internos y externos, que podran afectar esas decisiones estratgicas. La
magnitud de la diferencia entre el total de la suma de calificaciones del atractivo en una
serie dada de alternativas estratgicas indica la eficacia relativa de una estrategia en
comparacin con otra.
La tabla siguiente describe el formato bsico de la MCPE. Ntese que la columna izquierda
consta de factores clave internos y externos (del paso 1) y que la hilera superior consta de
estrategias alternativas viables (del paso 2). Concretamente, la columna de la izquierda de
una MCPE consta de informacin obtenida directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. En
una columna contigua a los factores crticos para el xito se registran los pesos respectivos
adjudicados a cada uno de los factores de la matriz EFE y la matriz EFI.


A continuacin, detallamos la Matriz Cuantitativa de Planeacin Estratgica (MCPE),
determinada para la comercializadora El Pajhesty Oro, por el grupo de Asesores de
Gerencia Estratgica, contratado por el Sr. Prspero Garca, fundador y principal accionista
de dicha sociedad, donde se estn considerando dos estrategias alternativas para la meta
impuesta de lograr el cubrimiento Nacional
1.-) Utilizando los canales POP o
2.-) Utilizando su Propia Red de Distribucin;














MCPE para la compaa de productos COMERCIALIZADORA EL PAJHESTY ORO

LA MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA (MCPE)
FACTORES CRTICOS PARA EL XITO EL PAJHESTY ORO

OPORTUNIDADES PESO (%) CA CAT CA CAT
1. Poltica globalizada de mercado 15% 1 0,15 3 0,45
2. Competencia mediante innovacin y diversificacin 5% 1 0,05 4 0,20
3. Favorable situacin geogrfica 10% 0 0,00 3 0,30
4. Recurso humano calificado 5% 0 0,00 2 0,10
5. Buena imagen de la empresa en su entorno (cliente, proveedores y
socios).
5% 2 0,10 4 0,20
AMENAZAS
1. Crtica situacin econmica del Pas 15% 3 0,45 4 0,60
2. Fuerte competencia en el mercado 5% 4 0,20 1 0,05
3. Alto Desempleo 10% 3 0,30 2 0,20
4. Bajo Poder Adquisitivo 12% 4 0,48 3 0,36
5. Nuevas normas y leyes 8% 3 0,24 3 0,24
6. Crece la Inflacin 3% 2 0,06 2 0,06
7. Revaluacin de la moneda 2% 0 0,00 0 0,00
8. Situacin Poltica con incertidumbre 5% 3 0,15 3 0,15
FORTALEZAS
1. Adecuada Infraestructura Fsica 5% 0 0,00 3 0,15
2. Posee instalaciones de Investigacin y desarrollo 7% 3 0,21 4 0,28
3. Buena segmentacin del mercado 5% 2 0,10 3 0,15
4. Excelente Imagen ante el cliente y proveedores 10% 2 0,20 4 0,40
5. Buena calidad del producto 2% 3 0,06 3 0,06
6. Calidad del servicio y asesoramiento al cliente 5% 2 0,10 4 0,20
7. Maquinaria y equipo de alta tecnologa 13% 2 0,26 3 0,39
8. Canales de distribucin confiables 8% 0 0,00 4 0,32
DEBILIDADES
1. Escaso recurso financiero 10% 4 0,40 0 0,00
2. Falta capacitacin al Recurso humano en algunas reas 7% 4 0,28 0 0,00
3. Baja motivacin del personal (salario y bonificaciones) 5% 4 0,20 1 0,05
4. Alto costo de mantenimiento de los Equipos 5% 4 0,20 0 0,00
5. No cumplimiento de reglamento de higiene y seguridad 3% 4 0,12 1 0,03
6. Alta rotacin del personal del rea comercial y de operaciones 5% 4 0,20 0 0,00
7. Fallas en el departamento de informtica 2% 4 0,08 1 0,02
8. Ineficaz estrategia de publicidad y Promociones 8% 4 0,32 0 0,00
TOTALES
2.0 4,91 4,96
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
CUBRIMIENTO NACIONAL
DISTRIBUCION POP
CUBRIMIENTO NACIONAL
DISTRIBUCION PROPIA


































La Matriz Cuantitativa de Planeacin Estratgica (MCPE), determinada para la
comercializadora El Pajhesty Oro, por el grupo de Asesores de Gerencia Estratgica
contratado por el Sr. Prspero Garca, Muestra que es ms favorable (aun que no por mucho),
utilizar la estrategia de crecimiento a travs de su propia red de distribucin a nivel
nacional, con 4.96 como calificacin total del atractivo, frente a 4.91 totalizado para la
estrategia de cubrimiento nacional utilizando los tradicionales canales de distribucin POP.
Para la empresa, realizar el cubrimiento nacional utilizando la estrategia de crecimiento a
travs su Propia Red de Distribucin, seria la ms favorable, con 4.96 como calificacin total
del atractivo, teniendo como factores clave para el xito, su excelente imagen corporativa,
equipos de alta tecnologa, y el adecuado aprovechamiento de la tendencia globalizada del
mercado; sin embargo debe tener preparado un plan de contingencia ante la crtica
situacin econmica del pas, que en caso de agravarse ocasionara un fuerte impacto en las
finanzas de la empresa.
De otro lado, se deben considerar las principales razones por las que se debera optar por la
estrategia de distribucin POP, que son en su orden, el bajo poder adquisitivo de los
consumidores aunado a la crtica situacin econmica del pas, y la poca fortaleza financiera
de la empresa Comercializadora El Pajhesty Oro. Estos factores combinados podran










FIJAR OBJETIVOS
O Convertir a la Comercializadora El Pajhesty Oro de Bogot, en Distribuidora Nacional
para finales del segundo semestre del ao 2010, con presencia en las siguientes ciudades:
Medelln, Cali, Bucaramanga y Barranquilla.

O Alcanzar un mayor nivel de desarrollo y excelencia en el mercado, promoviendo la
nueva imagen de la empresa y dando a conocer su estructura actual en servicios de alta
calidad para beneficio de toda la clientela y de la organizacin.

O Buscar alternativas de financiacin a corto y largo plazo para superar las deficiencias de
orden financiero por las que atraviesa actualmente la empresa comercializadora El
Pajhesty Oro, a fin de consolidarla y convertirla en la distribuidora No 1 de productos
naturista en Colombia.

O Lograr conformar una escala salarial acorde a nuestra planta de personal totalmente
capacitada en todas las reas, de manera tal que coadyuven a materializar la visin de la
empresa comercializadora El Pajhesty Oro, hacia finales del 2010.

O Minimizar el costo de mantenimiento de los Equipos, para que su impacto en la ejecucin
del presupuesto anual de la empresa no supere el 10% del total.

O Lograr que la totalidad de nuestro personal cumpla el reglamento de higiene y
seguridad industrial, establecido y registrado en el ministerio de la Proteccin Social, de
tal manera que seamos certificados por dicha entidad.

FIJAR LAS ESTRATEGIAS.
La empresa comercializadora El Pajhesty Oro, lograr amplia penetracin en el
mercado nacional lanzando una campaa promocional mediante actividades de
mercadeo agresivas y competitivas para atraer la atencin del cliente en las nuevas
ciudades donde se abrirn las nuevas sedes, durante el segundo semestre del ao
2010.

Emprender un programa de cultivo de sus propias materias primas, a fin de hacerse
beneficiario de los programas de financiacin para proyectos agroindustriales,
ofrecidos por Finagro.


Reducir el margen de ganancia al mnimo a travs de la reduccin en el precio, para
incrementar las ventas al finalizar el ao 2010.

Establecer un sistema de evaluacin del desempeo para empleados, a travs de
ndices de gestin con el fin de utilizar sus resultados para determinar la escala
salarial que regir a partir del primero de enero del ao 2010.

Ofrecer productos a nuestros clientes a precios por debajo del mercado, en un
margen del 4% para hacernos ms competitivos, ofreciendo ventas por mayor y al
detal.

Alcanzar un mayor nivel de desarrollo y excelencia en el mercado, a travs de la
diversificacin de nuestros productos ofreciendo sachets o Kits de tratamientos
variados en mercancas.

Emplear tcnicas de motivacin como por ejemplo el saln de la fama o el
reconocimiento del empleado No. 1 en el mes, a fin de implementar y formalizar el
reglamento de higiene y seguridad industrial, durante el segundo semestre del 2009.

Se introducir un nuevo producto naturistas dentro de los Vigorizantes Pol-
insaturados denominado Fosfolecitin; tambin se vendern otro tipo de productos,
como tratamientos de radiestesia, Acacia de la india, flores de Jamaica y Bach y
extractos de alta concentracin elaborados de manera natural.

La empresa comercializadora El Pajhesty Oro, realizar una apertura para captar
nuevos socios y de esta manera incrementar su capital con el cual se financiaran los
nuevos proyectos.

A partir de la fecha, se establecer como requerimiento, no recibir la mercanca de
nuestros proveedores sin la respectiva orden de compra, lo cual nos permitir
administrar y tener un mejor control de nuestras existencias de mercancas.

Se desarrollaran convenios con fondos, cooperativas o directamente con algunas
empresas manufactureras e industriales, a fin de ofrecer ventas exclusivas a sus
empleados, otorgndole un 15% de descuento en las compras, con posibilidad de
pagar mediante libranza o descuento mensual de nmina.

Lograr el cubrimiento y Distribucin Nacional para finales del segundo semestre del
ao 2010, con presencia en las siguientes ciudades: Medelln, Cali, Bucaramanga y
Barranquilla.

A partir de la fecha, se establecer como horario de recepcin de mercanca de lunes
a viernes, desde las 8 a.m. hasta las 12 m a fin de garantizar que dichos productos
puedan ser almacenados en sus respectivos lugares el mismo da de su llegada, y as
mantener un mejor control y orden de la mercanca.

Redisear la imagen corporativa y su respectiva implementacin, con la finalidad de
difundir a nivel nacional la imagen y la estructura de la comercializadora El
Pajhesty Oro, durante el ao 2009.

Se implementar un proceso de afiliacin a travs de tarjeta, para nuestros clientes
asiduos, lo cual se traducir en su beneficio, pues se les otorgar un descuento del
10% en cada compra.


De inmediato, procederemos a implantar un horario de trabajo de 10 horas diarias el
cual se dividir en dos turnos de trabajo maana y tarde.

Podemos utilizar la Adecuacin de la Matriz FODA para ayudarnos en la formulacin de las
estrategias mas ajustadas a nuestra organizacin, en funcin de los aspectos internos y
externos detectados.

FORTALEZAS

. .
.
.
_ .
.
: .

.
ESTRATEGIAS FO

a) .
b) .
c) .
d) .
OPORTUNIDADES - O

..
.
.
_.
.
:.

.

ESTRATEGIAS FA

a) .
b) .
c) .
d) .


FORMULACION
DE
ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS DO

a) .
b) .
c) .
d) .

AMENAZAS - A

..
.
.
_.
.
:.

.

ESTRATEGIAS DA

a) .
b) .
c) .
d) .
e) .

DEBILIDADES - D

..
.
.
_.
.
:.

.

Enumere las
fuerzas internas
clave de la
empresa.

Usar las fuerzas
para aprovechar
las
oportunidades
Enumere las
oportunidades
externas clave
de la empresa.
Usar las
fuerzas para
evitar las
amenazas
Superar las
debilidades
aprovechando
las
oportunidades
Enumere las
amenazas
externas clave
de la empresa.
Reducir las
debilidades y
Evitar las
amenazas
Enumere las
debilidades
internas clave de
la empresa.





FIJAR LAS METAS.
Implantar un incentivo del 10% para los empleados que logren el primer puesto o el
reconocimiento en el saln de la fama, como reconocimiento de los empleados que
cumplen con reglamento de higiene y seguridad industrial a finales del 2009.
Administrar los recursos financieros a travs de colocaciones en las mesas de dinero
y plazo fijo pero no superior a 90 das.
A finales del segundo semestre del 2009, tomar en arrendamiento y acondicionar los
nuevos locales en las ciudades de Medelln, Cali, Bucaramanga y Barranquilla, donde
se abrirn las nuevas sucursales.
Lograr un rendimiento mensual promedio de 2 puntos por encima de la tasa DTF que
est vigente, sobre los recursos financieros de la empresa invertidos en
instrumentos, ttulos o activos financieros.

Aumento de las ventas en mnimo 25% a travs de las nuevas actividades de
mercadeo durante el segundo semestre del ao 2010.
Capacitacin del recurso humano dentro del rea que este se desempee con la
finalidad de mantenerlo como personal de planta permanente.
Contratar una empresa publicitaria del orden nacional, para que redisee la imagen
corporativa de la comercializadora El Pajhesty Oro, con la finalidad de difundirla a
nivel nacional para finales del 2009.
Reduccin de los costos operativos en un 10% y administrativos en 15%, para finales
del ao 2010.
Conformar inmediatamente, una comisin de estudio y evaluacin del proyecto
Agroindustrial para la siembra de sus propias materias primas, con financiacin de
crdito de fomento, ofrecido por Finagro, que incluya un asesor experto en el tema.
A partir del segundo semestre del 2009, implantar un horario continuo de atencin al
pblico de 10 a.m. a 8 p.m. para ofrecer mayores posibilidades a nuestra clientela al
momento de realizar sus compras.
En el segundo semestre del 2009, se contratar a una empresa especializada en
procesos de afiliacin de clientes, para que se encargue de la emisin de las
correspondientes tarjetas para conformar la base de datos y afiliar a nuestros clientes
asiduos.
Durante el segundo semestre del 2009, se implementar un sistema de seguridad
para la vigilancia de las diferentes actividades que se desarrollan dentro de los
establecimientos para controlar la mercanca.
Desde este momento, las compras solo podrn ser canceladas en cheque, con el visto
bueno de tesorera, cumpliendo las condiciones de plazos y descuentos por pronto
pago establecidas por la Gerencia.





FIJAR POLTICAS.
C Facilitar la compra de nuestros productos a nuestros clientes, por todos los medios
disponibles y que estn a nuestro alcance, de tal manera que se conviertan en
productos consuetudinarios de la canasta familiar.

C La relacin comercial con nuestros proveedores, se establecer por escrito, de
manera clara y bien conocida por ellos, a fin de evitar malos entendidos y posibles
dificultades en cuanto a forma de pago, plazos, horarios de recepcin, devoluciones y
todo lo que enmarque dicha relacin.


C La relacin laboral con nuestros colaboradores, se regir por el favorecimiento de los
empleados ms calificados e identificados con la misin, visin, objetivos y metas
corporativos, as como con nuestros principios.


ASIGNACIN DE RECURSOS. Ejemplos:
Recursos Financieros.
Utilizando parte de los recursos provenientes del incremento de capital se realizarn
inversiones en el sistema bancario financiero como colocaciones en mesa de dinero y
depsitos a plazo fijo.
Recursos Humanos.
Para tener un recurso humano capacitado necesario para cumplir con los objetivos
planteados, se contratar mano de obra de especializada para las diferentes reas y personal
con las capacidades requeridas y de esta manera obtener alta calidad de atencin al cliente.
Recursos Materiales.
Equipos de computacin.

Equipos de Puntos de venta.

Estanteras.

Locales para las nuevas sedes y su acondicionamiento.

Equipos de aire acondicionado.

Neveras industriales.

Sistemas de circuito cerrado.

Sistemas contra incendios.

Equipos de oficina.

Artculos de oficina.




EVALUAR RESULTADOS.
El proceso de evaluacin esta conformado por tres actividades esenciales las cuales
detallamos a continuacin:
Primero.
Para resolver los problemas potenciales internos y externos, para esto se debe evaluar si las
fortalezas / debilidades internas y las amenazas / oportunidades externas, actuales siguen
siendo las mismas que se identificaron antes de proponer las estrategias de la empresa
Para ello se deben formular y responder las siguientes preguntas:
- Siguen existiendo nuestras fortalezas internas?
- Han surgido otras fortalezas internas? Si es afirmativo Cules son?
- Continan existiendo nuestras debilidades internas?
- Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo Cules son?
- Continan existiendo nuestras oportunidades externas?

- Existen ahora otras oportunidades externas? En caso afirmativo Cules son?
- Siguen existiendo nuestras amenazas externas?
- Existen ahora otras amenazas externas? En caso afirmativo Cules son?
La Segunda actividad
Consiste en medir el desempeo organizativo. Esta actividad incluye la comparacin de
resultados esperados con los resultados reales de los esfuerzos de ejecucin de estrategias, la
investigacin de los planes, la evaluacin de los desempeos individuales y el anlisis de los
progresos alcanzados para lograr las metas y los objetivos propuestos.
Para ello se utilizara el informe que se presentar a la junta directiva al finalizar el ao, el
cual ser producto del anlisis de los estados financieros y los estados de ganancias y
perdidas de la empresa.
La tercera actividad
Es la ejecucin de las medidas correctivas, en caso de que se requiera, luego de haber
evaluado podran surgir cambios en las metas de ventas para el prximo ao, cambios en la
estructura de la organizacin como reemplazar a quienes no hayan ejecutado bien sus
funciones, fijacin de nuevas metas y objetivos, diseo de nuevas polticas, etc.