UNIVERSIDAD NACIONAL DE ANCASH SANTIAGO ANTNEZ DE MAYOLO ESCUELA DE POSTGRADO MAESTRIA EN ADMINISTRACIN MENCIN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS, MBA

RICARDO TOLEDO QUIONES

HUARS PER - 2 013

UNIVERSIDAD NACIONAL DE ANCASH SANTIAGO ANTNEZ DE MAYOLO

ESCUELA DE POSTGRADO MAESTRIA EN ADMINISTRACIN MENCIN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS, MBA

HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EMPRESARIALES PRIMERA EDICIN : MARZO 2 013

DERECHOS RESERVADOS 2 013 M.Sc. Ricardo Toledo Quiones EDICIONES UNASAM Jr. Simn Bolvar s/n Villn Alto Mz. 168 Lt. B Impreso en Huars Per. Nos encuentras en: http://www.fatunasam.com/cursos/

PRESENTACIN La Maestra en Administracin con Mencin en Administracin de Negocios, MBA, de la Universidad Nacional Santiago Antnez de Mayolo con la enseanza del curso Herramientas para la Toma de Decisiones Empresariales, se orienta a que el estudiante pueda manejar las tcnicas cuantitativas y computacionales que sirven de apoyo a la toma de decisiones en administracin; identificar y analizar las principales variables del entorno que afectan a los negocios, analizar el riesgo y la incertidumbre, y plantear modelos que apoyen en la toma de decisiones en administracin. En lo posible se relacionan los temas con software existente en el medio, prefiriendo los ms comerciales an signifiquen una mayor dificultad en el aprendizaje pero garanticen su existencia futura. Mi agradecimiento siempre ser para el estudiante, el ensear es una puerta al aprendizaje para el profesor. HUARS, MARZO 2 013.

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CAPTULO 1
TEORA DE LAS DECISIONES Y TOMA DE DECISIONES EN LA PRODUCCIN
1. 1.1. FUNDAMENTOS GENERALES ORIGEN

Siempre el hombre para sus actos diarios ha tenido que tomar decisiones, el estado actual que vivimos es el resultado de esa toma de decisiones. Para la Ciencia Administrativa, en los Estados Unidos Federick Taylor fue quien ms contribuy a popularizar el enfoque cientfico en la administracin, era partidario de la toma de decisiones basada en el anlisis exhaustivo, la experimentacin cuidadosa y los hechos objetivos en lugar de las reglas como recetas. A principios de la Segunda Guerra Mundial, la participacin de los Estados Unidos y sus aliados en acciones militares en Europa y el Pacfico cre problemas nunca antes vistos de asignacin de recursos, programacin de la produccin, control de calidad y logstica. Pasada la guerra, quedaron algunas tcnicas que siguieron utilizndose en tiempo de paz dentro de la empresa. Surgi la Escuela Matemtica en la Administracin que estableca que slo a travs de las relaciones matemticas se podra llegar a una Administracin Cientfica. La experiencia inicial ante el uso indiscriminado de las tcnicas matemticas dentro de la administracin no han tenido mucho xito, un problema dentro de la empresa es algo ms que relaciones matemticas, siempre se debe tener en cuenta que stas sirven para apoyar o auxiliar el proceso de la toma de decisiones. Si no todo buen matemtico sera buen administrador. Actualmente existen diversos trminos para referirse a las tcnicas matemticas para la toma de decisiones: investigacin de operaciones, anlisis de las decisiones, anlisis de sistemas, etc. La bsqueda es hallar la mejor solucin posible, si bien se trata de ser lo ms objetivo posible, esto en los negocios significa ser un optimizador econmico: maximizar los beneficios econmicos y minimizar los costos econmicos. Herbert Simn que propugna la Escuela de la Decisin argumenta que la principal funcin del administrador es la toma de decisiones, y que estos ms que buscar soluciones ptimas, buscan soluciones satisfactorias, esto es, satisfacen ms que optimizan, ya que se adecuan a limitaciones o restricciones. Lo ptimo es un ideal que se pretende alcanzar.

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1.2.

POSIBILIDADES Y LIMITACIONES

El uso de formas matemticas en la administracin se justifica, si los beneficios exceden a los costos. Los costos incluyen el tiempo para la formulacin de las relaciones, la recopilacin de datos y el desarrollo de su aplicacin. Los casos planteados se originan en datos que se suponen conocidos, los cuales se ajustan a la resolucin por determinada tcnica. As, en la teora de juegos se supondr que se conoce monetariamente la cantidad que se podra ganar o perder, en la programacin lineal se puede hablar de una demanda determinada para un bien o servicio pero se debe preguntar De dnde vienen esos datos?Corresponden a una situacin aceptable?Son resultados de una buena investigacin? Siempre recordar que si los datos califican como basura, se podra procesar un resultado, pero que al igual que el insumo corresponder a basura. 1.3. EL PAPEL DE LOS MTODOS CUANTITATIVOS

Los mtodos cuantitativos juegan un papel importante en la administracin, su uso se est extendiendo. Se emplean de tres maneras: a. Como gua en la toma de decisiones: Es la aplicacin ms extensa pero la menos tangible. Al aprender los mtodos y modelos para manejar problemas administrativos en forma cuantitativa, se gana prctica y experiencia en el pensamiento racional. b. Como ayuda en la toma de decisiones: Muchas veces no existir un modelo que se adapte a los datos o a los requerimientos de quien decide, pero puede proporcionar informacin til. As una empresa que desea pronosticar sus ventas efectuar anlisis estadsticos de series de tiempo, junto con las estimaciones las complementar con opiniones de otros ejecutivos y personal experto. c. Para automatizar la toma de decisiones: Es la ms sencilla y la ms impresionante. Si se puede modelar con exactitud un problema especfico, entonces se puede desarrollar una frmula o un conjunto de frmulas para su solucin. Si el problema no cambia, las frmulas permanecen vlidas y pueden programarse en una computadora. Ejemplo: Los inventarios respecto a cunto y cundo ordenar, de obedecer a variables cuya interrelacin est predefinida se puede hacer con una computadora, esto alivia a la administracin de una toma de decisiones rutinarias. 2. TIPOS BSICOS DE PROBLEMAS DE DECISIN

En el campo de la Administracin los Modelos de toma de decisiones, han definido que al efectuar una seleccin, el problema caer en una de cuatro categoras generales, dependiendo de la habilidad personal para predecir las consecuencias de cada alternativa, en el Cuadro N 2.1 se esquematiza la Categora de los Problemas de Toma de Decisiones, en la vida real mayormente se afrontar situaciones de incertidumbre y riesgo.

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CUADRO N 2.1 CATEGORA DE LOS PROBLEMAS DE TOMA DE DECISIONES CATEGORAS Certidumbre Incertidumbre Riesgo Conflicto 2.1. CONSECUENCIAS (EFECTOS) Deterministas Desconocidas Probabilsticas Influidas por un oponente.

CONDICIONES DE CERTIDUMBRE

La certidumbre se produce cuando quien decide conoce anticipadamente los resultados que generar su decisin. Las relaciones funcionales, es decir los parmetros del modelo, se saben con certidumbre. Ejemplo 1: Evaluar el depsito de dinero en tres bancos de garanta e igual riesgo, que nos ofrecen a plazo fijo en 1 ao el pago de intereses siguientes: Banco A: 9,5% Banco B: 12,0% Banco C: 10,0% Respuesta.- Resulta fcil la eleccin de B, por pagar la mayor tasa de inters. Ejemplo 2: En el Cuadro N 2.2 se muestran datos de costos y utilidad para los artculos X1 y X2. Decidir cuntas unidades de cada artculo se deben producir, si no se desea incurrir en costos que sean mayores que $ 20 000. CUADRO N 2.2 ARTICULO X1 X2 COSTOS 5 7 UTILIDAD 2 3

En este caso el problema se enmarca dentro de una decisin en condiciones de certidumbre, siendo como se muestra a continuacin sus coeficientes de contribucin $ 2 y $ 3 que se conocen con seguridad. (MAX) U = 2X1 + 3X2 5X1 + 7X2 20 0000 El resultado (podr ser solucionado posteriormente como un problema de programacin lineal), indica que debe producirse 0 unidades de X1 y 2 857 Unidades de X2, lo que significa una utilidad mxima de $ 8 571.

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2.2.

CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE

La incertidumbre se presenta cuando no se tienen antecedentes sobre el tema a decidir, el problema resulta nuevo, se ignoran las probabilidades de ocurrencia de las diversas alternativas. Ejemplo: Decidir por la venta de un nuevo producto que no tiene similares en el mercado. Una decisin en condiciones de incertidumbre puede realizarse a partir de una matriz o tablas de doble entrada, en las filas figuran las acciones (a1, a2, a3,..., am) que representan los cursos de accin o alternativas que posee quien decide y que fundamentalmente est en disposicin de escoger, por lo mismo que tiene libertad para elegir, lo que contrasta con las columnas de la matriz donde figuran los estados de la naturaleza (s1, s2, s3, ... sn), que son los factores que influencian con el problema y que representan situaciones sobre las cuales quien decide no puede influenciar. Los valores asignados por quien decide a la tabla pueden ser expresados guiados por una relacin lgica. Suponiendo que se tiene la siguiente Tabla, los nmeros negativos representan una prdida, el 0 indica ni ganancia ni prdida y los nmeros positivos ganancia. Estados de la Naturaleza s2 s3 2 4 0 5 -5 2

Estrategias a1 a2 a3

s1 -1 -3 -2

Se puede tener dos clases de Tablas: Tabla de Rendimiento, hallada como resultado de la contrastacin de las filas con las columnas, asignando valores (monetarios por ejemplo) mediante un anlisis lgico de su relacin (fila vs. columna = valor). Los nmeros positivos indican una ganancia, los negativos una prdida y el 0 ni prdida ni ganancia. En ocasiones se integra a la matriz el llamado costo de escasez o agotamiento, que se produce cuando hay demanda de un artculo que no se posee en existencia lo cual genera una prdida. Tabla de Prdida de Oportunidad, resultado de asumir que por haber escogido una estrategia determinada (a1, a2, a3, am) se incurre en una prdida de no haber optado por la mejor. De haberlo hecho no se perder nada (0). Su construccin es el resultado de restar en cada columna de la Tabla de Rendimientos el mayor valor del resto, con lo que se obtendr 0 para la mejor alternativa y valores positivos para el resto, lo que indica cunto se perdera. Esta tabla no contiene valores negativos.

Ejemplo 3: Ral Medina es el administrador de ventas para la compaa manufacturera de vehculos recreacionales. Ral est intentando decidir qu cantidad de vehculos introducir este ao entre dos nuevos modelos posibles. Si los ingresos de los consumidores suben en menos de 5%, Ral simplemente

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deber seguir con los modelos del ao anterior. Si el ingreso de los consumidores se incrementa ms del 20% Ral piensa que los dos modelos nuevos pueden tener xito. La Tabla de Rendimiento es la siguiente: Estados de la Naturaleza s2 -5 3 2

Estrategias a1 a2 a3

s1 0 -30 -50

s3 -20 15 60

La lista de acciones y estados de la naturaleza.

Acciones Estados de la Naturaleza

a1: No introducir los modelos nuevos. s1: Los ingresos del consumidor se incrementan en menos del 5% a2: Introducir un modelo nuevo. s2: Los ingresos del consumidor se incrementan entre 5 y 20%. a3: Introducir los dos modelos nuevos. s3: Los ingresos del consumidor se incrementan en ms del 20%.

Note que los Estados de la Naturaleza obedecen a un orden lgico, si se registra como 1 a lo peor y 9 como lo mejor que podra pasar tenemos: Estados de la Naturaleza s2 s3 4 3 7 8 6 9

Estrategias a1 a2 a3

s1 5 2 1

Ejemplo 4: Para el Ejercicio 3 construir la Tabla de Prdida de Oportunidad. Estados de la Naturaleza s2 s3 8 80 0 45 1 0

Estrategias a1 a2 a3

s1 0 30 50

Sobre qu decidir, se han desarrollado diversos criterios, que el administrador los puede utilizar, dependiendo de las circunstancias particulares y de su actitud optimista o pesimista respecto al futuro. Siendo los criterios: a. Criterio MAXIMAX. Se escoge el mximo del mximo de una Tabla de Rendimientos, con el criterio de qu es lo mejor que puede pasar. El administrador escoge la accin que maximiza los rendimientos mximos bajo cada una de las diversas estrategias. Este criterio se concentra slo en el intento de adquirir la ganancia ms grande posible e ignora las prdidas posibles o los rendimientos bajos, es un criterio muy optimista. b. Criterio MAXIMIN (o de Wald). Se escoge el mximo del mnimo de una Tabla de Rendimientos, con el criterio de qu es lo mejor que pudiera pasar de entre lo peor que pudiera pasar. El administrador escoge la accin que maximiza los rendimientos mnimos, es demasiado conservador o demasiado pesimista.
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c. Criterio de castigo MINIMAX. llamado tambin Criterio de Deploracin Minimax de SAVAGE. Se escoge la accin que minimiza la prdida mxima a partir de la Tabla de Prdida de Oportunidad (llamada tambin Tabla de Prdidas Relativas). Lleva con frecuencia a soluciones ms realistas que las dos anteriores, aunque no est garantizado que siempre lo haga as. d. Criterio de HURWICZ. Considera los rendimientos mximos y mnimos de la Tabla de Rendimientos y los pondera asignando un coeficiente de optimismo y otro de pesimismo (1- ). La limitacin podra ser la asignacin del coeficiente de optimismo que es completamente subjetiva, como tambin obedecer al convencimiento de tener la suficiente experiencia para establecerlo. e. Criterio de LAPLACE. Utiliza el principio de la razn insuficiente, que esencialmente dice que de no tener informacin acerca de la posibilidad de ocurrencia de una condicin dada, entonces se debe suponer que todas las condiciones tienen la misma posibilidad de ocurrencia posibilidad uniforme de ocurrencia (son equiprobables). Al aplicar el principio, el administrador calcula un rendimiento ponderado para cada accin y escoge la accin que maximice estos valores ponderados. Los pesos para las varias condiciones son 1/m, en donde m es el nmero de estados de la naturaleza. Ejemplo 5: Para el Ejercicio 3, identifique la mejor decisin, de acuerdo a los diversos criterios antes definidos y comente; para el criterio de Hurwicz suponga = 0,7. CRITERIO MAXIMAX Accin a1 a2 a3 CRITERIO MAXIMIN Accin a1 a2 a3 Rendimiento mnimo -20 -30 -50 Decisin Ral escoger a1 Rendimiento mximo 0 15 60 Decisin

Ral escoger a3

CRITERIO DEL CASTIGO MINIMAX Accin a1 a2 a3 Castigo mximo 80 45 50 Decisin

Ral escoger a2

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CRITERIO DE HURWICZ Accin a1 a2 a3 Accin a1 a2 a3 Rendimiento mximo 0 15 60 Rendimiento mximo 0,7( 0) + 0,3(-20) = -6,0 0,7(15) + 0,3(-30) = 1,5 0,7(60) + 0,3(-50) = 27,0 Rendimiento mnimo -20 -30 -50 Decisin

Ral escoger a3

CRITERIO DE LAPLACE Se tiene 3 estados de la naturaleza: s1, s2 y s3 por lo que m = 3. Accin a1 a2 a3 Rendimiento mximo 1/3 (0 - 5 - 20) = -8,33 1/3 (-30 + 3 + 15) = -4,00 1/3 (-50 + 2 + 60) = 4,00 Decisin

Ral escoger a3

En el caso desarrollado, los criterios MAXIMIN, MINIMAX, y de CASTIGO MINIMAX, se contradicen, los criterios de HURWICZ y LAPLACE, coinciden, lo que no siempre es as, pueden contradecirse al variar el coeficiente de optimismo. En general el administrador debe adaptar las condiciones particulares antes de decidir. El decidir sin utilizar ninguno de los criterios estudiados si no ms bien como resultado de un anlisis lgico a veces podr conducir a escoger una alternativa ms racional. DOMINACIN Una Tabla de Rendimiento puede ser reducida, de ser posible se eliminan filas, entonces se dice que una accin domina a otra, siendo la accin dominada, la que es posible descartar antes de evaluar las alternativas, con esto se reduce el problema de toma de decisiones y previene la consideracin de acciones obviamente inferiores. La regla es: Si entre dos filas, de una de ellas los valores son iguales o mayores, sta domina a la otra que puede ser excluida de la evaluacin. (MEJOR O IGUAL)

No se aplica el criterio de dominacin a las columnas debido a que los Estados de la Naturaleza no actan racionalmente. Ejemplo 7: A partir de la siguiente Tabla de Rendimientos, identificar cada accin dominada.

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Estados de la Naturaleza Estrategias a1 a2 a3 a4 s1 -1 -3 -2 -5 s2 2 0 -5 0 s3 4 5 2 2 s4 2 6 8 5

La accin a2 domina la accin a4, por lo tanto la accin a4 puede ser eliminada. Estados de la Naturaleza Estrategias a1 a2 a3 s1 -1 -3 -2 s2 2 0 -5 s3 4 5 2 s4 2 6 8

APLICACIN DE HERRAMIENTAS: INCERTIDUMBRE Comercialmente se pueden adquirir aplicativos para resolver problemas de incertidumbre, todos ellos sujetos a los cambios tecnolgicos que por su velocidad los dejan obsoletos muy rpidamente. Para llegar de la mquina de escribir mecnica a las computadoras personales transcurri buen tiempo. Los cambios de administradores de la computadora, si recordamos el extraordinario MS-DOS (Sistema Operativo para computadoras), al Windows 8, fue paulatino pero caracterizado por pasar de alternativas intermedias cada vez ms rpidas, del Windows 7 al Windows 8 pas menos tiempo, el lanzamiento del Windows.1 fue el ao 1985, para quien adquiere tecnologa nueva puede ser flor de un da. Cuando es posible mejor aprender tecnologa que subsistir o al menos hay evidencias de esto (Messenger - Redes Sociales, Computadoras - Skydrive, lo que inicialmente nunca se pens), el usual TORA para la toma de decisiones tiene dificultades, el QSB tambin, la tecnologa es un Estado de la Naturaleza, no lo podemos enfrentar sino con inversiones y planes para renovarlas. En lo posible no se enfrente a esta incertidumbre, utilice tecnologas comerciales. Para el caso de Incertidumbre el profesor del curso utiliz programas en MS-DOS, trat de mantenerse actualizado, tuvo que tomar la decisin hace ms de 15 aos de crear su propio aplicativo en Excel, an es posible utilizarlo. Comprubelo resolviendo el problema estudiado, pero evale tambin sus limitaciones. 3. ANLISIS DE PROBLEMAS

Se ha discutido en todos los tiempos cmo debe actuarse para tomar una decisin, enmarcado dentro de la bsqueda de la verdad, el resultado del amplio debate es un enfoque general conocido como el mtodo cientfico, que para resolver problemas en la administracin fija los pasos generales siguientes:

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a. Definicin del Problema. b. Recoleccin de datos. c. Definicin de alternativas. d. Evaluacin de alternativas. e. Seleccin de la mejor alternativa. f. Puesta en prctica.

g. Retroalimentacin. Un problema es una determinada cuestin o asunto que requiere de una solucin. Un problema se refiere a una situacin que denota inconveniencia, insatisfaccin o un hecho negativo y que requiere una solucin. Los Factores Causales se categorizan en Cuatro (4): Humano: Originado en los recursos que son indispensables para cualquier grupo social; ya que de ellos depende el manejo y funcionamiento de la empresa. Tcnico-Financiero: Sobre aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinacin de los otros recursos. Material: Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer producir. Entorno. Es todo aquello que la rodea externamente a la empresa. Macroambiente (influencias amplias: Social,...) y Microambiente (relacionadas estrechamente a la empresa: Proveedores,...).

Ejemplo 8: Una estudiante acaba de terminar sus estudios secundarios, se enfrenta a la difcil situacin de tener que decidir en qu universidad estudiar la carrera de Administracin, su hogar es de clase media, trmin en un colegio particular y sabe que sus padres estaran dispuestos a pagar sus estudios en una universidad privada en tanto quede en su ciudad de residencia, Huaraz, que queda en la Sierra del Per. Proseguir estudios en la capital del Per, Lima tambin es una posibilidad, en tanto sea una universidad pblica. Cmo resolvera el problema basado en sus criterios administrativos?

APLICACIN DE HERRAMIENTAS: ANLISIS DE PROBLEMAS El tener alternativas fija la necesidad de decidir para optar por una o en algunos escoger varias (por ejemplo en caso de inversiones, se tiene dinero para poder optar por varias opciones hasta un monto menor o igual al requerido para las inversiones). Un proceso ordenado utilizando un aplicativo, a partir de la metodologa de Puntajes Ponderados que la fundamenta, fue desarrollado por R. Toledo, los pasos para decidir son los siguientes: (Desarrolle el Ejemplo 8).

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a) b)

Describir brevemente el problema. Definir y describir los factores o elementos que inciden en el problema para la toma de decisiones. Ejemplo: Para decidir qu negocio implementar, los factores podran ser: la demanda actual y futura, la posibilidad de producirla, su rentabilidad prevista, etc. Un factor pueden ser: - Objetivo: Cuando el factor es cuantificable, es decir es cuantitativo. Su descripcin cuantitativa, permite asignarle un valor ordinal. - Subjetivo: Cuando el factor no es describible cuantitativamente. Su descripcin cualitativa, permite asignarle un valor ordinal. - Crtico Cuantitativo: Cuando es un factor que no puede faltar. Es cuantitativo y posee adems las caractersticas como factor Objetivo. - Crtico Cualitativo: Cuando es un factor que no puede faltar. Es cualitativo y posee adems las caractersticas como factor Subjetivo. Los factores crticos, que son aquellos que constituyen condiciones o recursos de no tener invalidaran la opcin. Ejemplo: Si se est evaluando dnde ubicar un centro de crianza de abejas, el clima o la flora necesaria son factores crticos, an tuviera accesos al mercado, mano de obra e infraestructura adecuados, la alternativa sera descartada de no tener sta caracterstica y no constituira una alternativa viable.

c)

No todos los factores pueden tener el mismo peso para la decisin por lo que se les evala y se les asigna un peso ponderado, a mayor valor asignado el factor es ms importante: Ejemplo: Para decidir la compra de una computadora si intervienen los factores precio y color, el precio podra tener un mayor valor para la decisin que el color. Usualmente los factores crticos tienen un mayor peso ponderado. Definir las alternativas de solucin. Ejemplo: Si est tratando sobre una decisin de Localizacin de una Planta de Produccin sus alternativas seran las distintas localidades que constituyen alternativas. Describir cada alternativa en relacin a los factores intervinientes. Importante: Deben ser de preferencia una descripcin cuantitativa y debe permitir evaluar y discriminar entre ellas. Calificar cualitativamente cada alternativa como resultado de la comparacin entre ellas. Si un factor tiene igual calificacin para todas las alternativas se puede excluir de la decisin, esto tiene sentido por lo siguiente, si digo qu es mejor, recibir en dinero: 6 + 2 u 8 + 2, el nmero 2 se puede excluir de la decisin, no hay necesidad de integrarlo para la decisin, se decide por 8. La decisin se adoptar por la asignacin de valores a la calificacin cualitativa, optando por el mayor valor.

d)

e)

f)

g)

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4.

LOS MODELOS

Los modelos son abstracciones de la realidad cuya situacin se quiere pronosticar. Un problema a resolver es complejo si se considera todos los elementos que influyen, el hacer una fabrica sin un diseo previo producir prdidas de no adecuarse a los requerimientos del proceso productivo, stas pueden evitarse si se utilizan modelos. Se encuentran diversas clases de modelos: fsicos: son representaciones fsicas, ejemplo el diseo de un edificio; grficos, representan variables mediante lneas, ejemplo el flujo del trfico representado en un diagrama; pictricos: imgenes que transmiten una idea, un cigarrillo con una aspa; esquemticos: muestran el flujo de informacin y de corrientes, un organigrama; matemticos: representan relaciones mediante frmulas matemticas, ejemplo si la eficiencia de una persona en un da de labor primero se incrementa, pero a medida que transcurre el tiempo llega a un punto de saturacin donde empieza a descender, podra fijarnos un modelo del tipo Y = 60X - 10X2 donde Y es el porcentaje de la eficiencia y X las horas corridas trabajadas. Los modelos matemticos actualmente tienen gran utilidad en los negocios, su ventaja es poner al descubierto el carcter exacto de relaciones entre factores. El proceso de construccin de modelos de los siete pasos: PASO 1: Plantear el problema. PASO 2: Reunir informacin pertinente. PASO 3: Formular un modelo matemtico del problema. PASO 4: Evaluar el modelo y seleccionar el ms adecuado. Tomar en consideracin tanto aspectos tericos como indicadores tcnicos. PASO 5: Usar el modelo para predecir. PASO 6: Presentar los resultados y conclusiones del modelo. PASO 7: Utilizarlo en la realidad y permanentemente retroalimentarse.

APLICACIN DE HERRAMIENTAS: MODELOS DE PRNOSTICO La diversidad de formas de generar modelos origina la necesidad de decidir uno de ellos, para los administradores que intentan prever el futuro o fijar el comportamiento previsto basados en informacin histrica, el avance tecnolgico nos acerca a posibilidades cada vez ms fciles, el conocer la parte terica que se exige en el Paso 4 anterior es vital, en el mercado son muy utilizados el SPSS y el Minitab, los economistas prefieren el Eviews, todo est en interesarse y ser persistente en la tarea de aprender, ser autodidacta es una virtud, pero tiene que constituir en una exploracin por divertimento y placer. Exploremos el SPSS, el divertimento lo pondrs de parecerte importante.
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EJERCICIO PARA EL SPSS 1. Como requerimiento para poder entender las bondades del SPSS, desarrolle el Ejercicio del documento: Gua_Basica_SPSS.docx elaborado por R. Toledo. Una empresa quiere producir 53 unidades de un producto, se ha recogido informacin respecto a las cantidades producidas (CAN_DAD) y el costo total (COS_TOT) que est en miles de soles:

2.

CAN_DAD 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55

COS_TOT 100 250 470 520 610 640 645 710 750 830 1070 1190

SE SOLICITA: Seguir los pasos fijados para el proceso de construccin de modelos. Ir poniendo sus resultados en un Documento en Word y anote sus observaciones. Un trabajador al ver cmo operaban los expertos con los aspectos matemticos y estadsticos, efecta una pregunta impertinente Si Uds. son expertos en decidir, no han pensado que la empresa podra producir la cantidad que signifique el menor costo por unidad? Un aireado Gerente le contesta: Idiota, no ves que tu pregunta significa no producir nada (0), con lo cual obtenemos el mnimo costo (100). Sin embargo luego se pone a pensar, divide el Costo Total entre la cantidad producida para hallar el costo unitario y encuentra que no era lo que pensaba, PRUBELO! Ojal Ud. pueda responder la pregunta con el aprendizaje del Curso.

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5.

ESTADOS FINANCIEROS Y COSTOS

Los Estados Financieros Principales son: Estado de Prdidas y Ganancias Proyectado (actualmente se le llama Estado de Resultados), Flujo de Caja Proyectado y el Balance General Proyectado (actualmente llamado Estado de Situacin Financiera). Como fuente de toma de decisiones para evaluar el estado econmico y financiero de la empresa se evalan a travs de ratios.
RATIOS FINANCIEROS
DENOMINACIN INFORMA CIN Activo Circulante (AC) Pasivo Circulante (PC) Activo Circulante (AC) Inventarios (Inv) Pasivo Circulante (PC) Activo Total (AT) Pasivo Total (PT) DETERMINACIN ndice Adecuado (*) 02:01 INTERPRETACIN Por cada unidad monetaria que se adeuda se dispone de X suma para responder a los acreedores. Constituye una medida ms rgida de la habilidad del empresario para atender el pago de sus obligaciones corrientes. Conocer el margen de garanta que tienen los acreedores indiscriminadamente sobre el activo total. Participacin de la deuda total con respecto al patrimonio Nos indica si las utilidades obtenidas son las adecuadas en funcin de las operaciones realizadas. Mide la participacin de los resultados de los ejercicios frente al capital de la empresa. Nos indica el tiempo medio que las ctas. Permanecen sin cobrar.

Solvencia

AC / PC

Liquidez

(AC - Inv) / PC

01:01

Respaldo de Activos -Leverage

PT / AT

01:01

Pasivo Total (PT), Endeudamiento Total Capital Contable (CC) Utilidad (U) o Rentabilidad sobre Prdida (P), Ventas Ventas Netas (VN) Utilidad (U) o Prdida (P), Rentabilidad sobre el Capital Contable Capital (CC)

PT / CC (U / VN) x 100 o (P / VN) x 100 (U / CC) x 100 o (P / CC) x 100

< 50

> 8%

> 5%

Cta. Por Cobrar No. das Rotacin Cta. Promedio (CCP), (CCP / VD) x 356 por Cobrar. Ventas Diarias (VD) Pasivo Largo Plazo (PLP), Capital (C), Capitalizacin Activo Fijo (AF) ((PLP+C)/AF) x 100

= < 30 das

Capital de trabajo

Activo Circulante (AC), Pasivo Circulante (PC)

AC - PC

Esta ndice nos indica la proporcin en que el activo => 1 fijo ha sido financiado por el pasivo a largo plazo y el capital lquido Es la cantidad de recursos Valor Positivo necesarios a la empresa para + mantener un adecuado nivel de operaciones.

(*) Nota: El ndice adecuado no es un parmetro rgido, sino una aproximacin a una situacin ideal, pues el rango del mismo depender de algunos aspectos, tales como: grupo industrial, tipo de empresa, rama industrial, producto, etc.

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La recomendacin para la toma de decisiones es que previamente se pueda analizar la confiabilidad del Estado Financiero, nunca podr encontrarse un documento plenamente confiable, an as de tener el grado de confianza que est sujeto a la razn para la cual se quiere, ser distinto que la informacin sea utilizada para efectos de invertir en dicha empresa, para comprarla o para venderla. Se pueden calcular muchos ratios, luego a la pregunta de Cmo est la empresa? con muchos ratios no podr darse una respuesta definitiva, unos ratios sern favorables otros no, se ha intentado suplir esto con el clculo de ratios que sean la integracin de varios de ellos para dar un valor que es interpretado dentro de rangos pre establecidos. Algunos de clculo rpido y con datos que por lo general estn disponibles otros que necesitan datos que no estn a disposicin, siempre ser tener la seguridad plena de los valores pero ante dudas, peor es no tener nada, la informacin perfecta no existe. Para el Per una circunstancia comn es encontrar con empresas que o no llevan su Contabilidad o consideran que no son fuente de informacin adecuada para la toma de datos, en el primer caso se generar Estados Financieros fundamentados en preguntas a quienes conocen sobre el particular en el segundo se puede proceder de similar manera o levantar informacin. Lo ms usual es que le pidan levantar informacin, resultar una tarea titnica y de gran habilidad que siempre ser exigida para un tiempo corto, la premura ser una constante. APLICACIN DE HERRAMIENTAS: INDICADORES FINANCIEROS Se puede ubicar en la Bibliografa, indicadores financieros que absorban varios ratios y resulten en valores ms integrales, as tenemos: Sistema Dupont de Control Financiero. Test de Altman o conocido tambin como Baremo Z.

Se puede apreciar su clculo en la hoja de clculo: Baremo.xlsx. Posteriormente cuando se ve aplicaciones al campo financiero se tratar ms el tema sobre los Estados Financieros. APLICACIN DE HERRAMIENTAS: EL CONCEPTO Y LA HABILIDAD Jos una vez ms est en problemas, su profesor de Finanzas le asign como tema de investigacin, la situacin financiera de las MYPES para una zona donde las empresas no llevan Contabilidad. Para agudizar su problema son 200 empresas en el lugar, el profesor siempre dicta el curso y no permite justificaciones. Jos est seguro que desaprobar el Curso, es ms tiene la CERTIDUMBRE que tendr que dejar la Universidad, ni las herramientas informticas en este caso son de tiles Lo puede ayudar?

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6. 6.1.

PROGRAMACIN DE ACTIVIDADES EL DIAGRAMA DE GANTT

El diagrama de Gantt, grfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta grfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades. Responden a decisiones respecto a qu actividades se deben levar a cabo y en qu fechas. Con limitaciones para mostrar perodos con especificaciones precisas en cuanto a fechas, se puede elaborar en el Excel. Ejemplo 9: Para una Comisin de trabajo se elabor el Diagrama de Gantt. Las especificaciones fueron las siguientes:

Actividad Consultorio Empresarial 2013 Ciclo de Pelculas Taller de danza y teatro Campaa trabajando por mi comunidad Feria Expo-Negocios Curso: Experiencias Replicables en PSYEU Campaa navidea Cruzada por una sonrisa

Fecha Inicio 07/06/2013 06/05/2013 10/01/2013 10/01/2013 27/09/2013 30/11/2013 24/12/2013

Fecha Trmino 07/06/2013 10/05/2012 27/12/2013 27/12/2013 27/09/2013 30/11/2013 24/12/2013

Fecha Inicio

Fecha Trmino

21/10/2013

25/10/2013

En el Excel se puede logar el Grfico siguiente, se podra utilizar algunas instrucciones para que responda a formas automatizadas (ver en internet, esta opcin).
DIAGRAMA DE GANTT DE ACTIVIDADES PREVISTAS PARA EL AO 2013

ACTIVIDADES
Consultorio Empresarial 2013 Ciclo de Pelculas Taller de danza y teatro Campaa trabajando por mi comunidad Feria Expo-Negocios Curso: Experiencias Replicables en PSYEU Campaa navidea Cruzada por una sonrisa

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

MESES

JUL

AG

SET

OCT

NOV

DIC

Se puede observar en el Grfico anterior que no se recoge de manera especfica las fechas, que tienen que acondicionarse slo al ancho de la celda, adems su diseo requiere tiempo. No es muy flexible tambin para cambios rpidos de fechas.

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APLICACIN DE HERRAMIENTAS: DIAGRAMA DE GANTT Los programas de Microsoft, el VISIO y Project tienen gran flexibilidad para elaborar ste diagrama, con rapidez y permitiendo una mejor visualizacin adems de efectuar cambios rpidos de fechas e inclusive el Projet puede efectuar el seguimiento o control de actividades adems de integrar los recursos y presupuestos que se requieren para cada actividad. El Diagrama de Gantt en el Visio:
Id. 1 2 3 4 5 6 7 8 Nombre de tarea Comienzo 07/06/2013 06/05/2013 21/10/2013 10/01/2013 10/01/2013 27/09/2013 30/11/2013 24/12/2013 Fin 07/06/2013 10/05/2013 25/10/2013 27/12/2013 27/12/2013 27/09/2013 30/11/2013 24/12/2013
T1 13 ene feb mar abr T2 13 may jun jul T3 13 ago sep oct T4 13 nov dic

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Ciclo de Pelculas

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6.2.

EL PERT-CPM

La tcnica a estudiar permite programar y controlar la evolucin de proyectos, para que le trabajo pueda terminarse optimizando recursos. Un Proyecto para el caso en estudio lo constituyen un conjunto de actividades interdependientes orientadas a la produccin de un bien o servicio. Por lo cual estar relacionada con duraciones y costos especficos, entendiendo que debern basarse en el inicio del proyecto y tener claro y definida su culminacin. La Programacin de un proyecto consiste en la lista de actividades que se deseen llevar a cabo y la cantidad de tiempo o duracin que precisar. Una Actividad es un trabajo que requiere tiempo y recursos para su terminacin. Los mtodos ms conocidos para descomponer un Proyecto en las actividades que lo constituyen, as como establecer las conexiones existentes entre ellas al asociar cada actividad, los recurso y el tiempo necesario para lograrla son el PERT y el CPM, la tcnica utilizar para la presentacin de la informacin a)- Un diagramas de flechas llamada red y b)- Un Cuadro diseado para contener los datos del problema as como los que resulten del procesamiento de la informacin. PERT= Program Evaluation And Review Technique o Tcnica para la
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PERT= Program Evaluation And Review Technique o Tcnica para la Evaluacin y Revisin de Proyectos (1957 - 1958). CPM = Critical Path Method o Mtodo del Camino Crtico (1957).

Cada Tcnica ha evolucionado desde su aparicin a fines de la dcada de los 50 generando diversas variaciones, se estudiar la tcnica que las trata en forma combinada bajo la forma PERT-CPM. La Ruta Crtica o Camino Crtico lo define la secuencia de actividades que no pueden retrasarse, ya que de hacerlo retrasan la duracin total del proyecto. En la red el Camino Crtico se forma mediante la unin de las actividades cuyas holguras son cero. En todo proyecto siempre hay un camino crtico como mnimo, se indica con una doble lnea o una lnea ms gruesa entre las actividades que lo forman. El tiempo que fija el camino crtico, es el menor tiempo posible en que puede realizarse el proyecto. El procedimiento para la programacin es: a. Definir cul es el objetivo del proyecto, que podra ser construccin de un puente, escribir un libro, organizar un evento deportivo, etc. b. Definir las actividades, sus duraciones y sus relaciones de precedencia, la siguen o pueden hacerse de manera simultnea. c. Calcular los Tiempos (minutos, horas, meses, etc.) y las Holguras. d. Trazar la red PERT-CPM, para lo cual se utiliza Crculos conocidos como SUCESOS o nodos que representan el inicio o final de una actividad y flechas que representan las actividades. En algunos casos se utilizan lneas discontinuas para unir actividades, su caracterstica es que no tienen tiempo de duracin y reciben el nombre de actividades ficticias. e. Identificar la ruta crtica. f. Disear el Cuadro de Reporte de la Informacin. Para lo cual se ordena y traslada la informacin contenida en la Red de Actividades.

Las reglas bsicas y frmulas son: a. Todas las flechas deben tener una orientacin de izquierda a derecha o ser verticales. Pueden ser lneas rectas o curvas. b. Los Sucesos o nodos se numeran de izquierda a derecha, siguiendo un orden ascendente, acorde al orden de ejecucin. c. Las actividades deben estar claramente diferenciadas, no pudiendo tener a la vez el mismo nmero identificatorio de inicio y final.
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Las Frmulas a utilizar se presentan en el Cuadro 9.1. Cuando no se prev riesgo y se tiene seguridad de acertar con la duracin propuesta para las actividades, se tiene una duracin determinstica (nica). CUADRO DE FORMULAS DEL PERT - CPM
AiJ t+i tiJ toj

i
toi

j
t+j

CONCEPTO
1. TIEMPOS OPTIMISTAS (t ): Es el tiempo ms pronto para comenzar o terminar una actividad: 1.1 CUANDO EN UN SUCESO TERMINA UNA SOLA ACTIVIDAD. 1.2 CUANDO EN UN SUCESO TERMINAN VARIAS ACTIVIDADES 2. TIEMPOS PESIMISTAS (t+): Es el tiempo lo ms tarde permisible. 2.1 CUANDO DEL SUCESO COMIENZA UNA SOLA ACTIVIDAD. 2.2 CUANDO DEL SUCESO COMIENZAN VARIAS ACTIVIDADES.
o

SIMBOLOGA / FORMULAS
i = Suceso Inicial. j = Suceso final. toj = toj + tij toj = EL MAYOR (toj + tij) t+i = t+j - tij t+i = EL MENOR (t+j - tij) n = Nmero del Suceso. HSn = t+n - ton HAij = t+j - (toi + tij)

3.

HOLGURAS: Es el margen de tiempo que se tiene para realizar la actividad. HOLGURA DE SUCESO (HS). HOLGURA DE ACTIVIDAD (HA).

DONDE: i = Suceso inicial. j = Suceso Final. to = Tiempo Optimista.

toi = Tiempo Optimista para el suceso Aij =Actividad que se inicia en i, y inicial. culmina en j. toj= Tiempo Optimista para el suceso final. tij =Tiempo de duracin de la t+ = Tiempo Pesimista. Actividad Aij.

Ejemplo 10: Para que Ud. se ponga las medias y los zapatos, fije mediante una red PERT-CPM: a) Hacerlo sin ninguna ayuda. b) Que lo efecten dos personas a su servicio y no tienen "especializacin" en una tarea en particular. c) Que lo efecten dos personas a su servicio cada una de las cuales es "especialista" en una tarea. a) ACTIVIDAD CDIGO i - j 1 - 2 2 - 3 3 - 4 4 - 5 DESCRIPCIN Poner la media izquierda Poner la media derecha Poner el zapato izquierdo Poner el zapato derecho SIMBOLOGA A B C D PRECEDENCIA -.A B C

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b) ACTIVIDAD CDIGO i - j 1 - 2 1 - 3 2 - 4 3 - 4 DESCRIPCIN T1 = Poner la media izquierda T2 = Poner la media derecha T1 = Poner el zapato izquierdo T2 = Poner el zapato derecho
2

SIMBOLOGA A B C D

PRECEDENCIA -.-.A B

A
1

C B
3

c)
ACTIVIDAD CDIGO i j 1 2 2 3 2 4 3 4 4 5 DESCRIPCIN T1 = Poner la media izquierda T2 = Poner el zapato izquierdo T1 = Poner la media derecha T2 = Poner el zapato derecho SIMBOLOGA A B C FIC D PRECEDENCIA -.A A B B, C

B
1

FIC C
4

Ejemplo 11: Para fabricar el artculo Z se debe ensamblar las piezas X y Y. Elaborar X demora 5 das y Y 3 das, y C que corresponde al ensamble 2 das. X, Y pueden ser elaboradas por un trabajador o por dos que laboren paralelamente. Para las dos alternativas formular la Red PER-CPM. I : UN SOLO TRABAJADOR

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1 0 0

A=5 HA = 0

2 5 5

B=3 HA = 0

3 8 8

C=2 HA = 0

4 10 10

II : DOS TRABAJADORES
2 5 5

= HA

FIC=0

HA

1 0 0

B=3 HA = 2

3 5 5

C=2 HA = 0

4 7 7

Ejemplo 12: Se trata de construir una herramienta a partir de tres piezas X, Y y Z. Las actividades componentes y sus duraciones en minutos se muestran a continuacin: Traer X = 5; Traer Y = 6; Traer Z = 3; Tornear X = 4; Tornear Y = 5; Fresar X = 3; Cepillar Z = 2; Ensamblar X, Y, Z = 8. Se tiene un solo torno. SE PIDE: Establecer el Cuadro de precedencia y dibujar la red PERT-CPM. D=4 2 4
5 5

HA = 0

9 9

A
1 0 0

5 = 0
B=6 HA = 3

HA
C

F HA = 3 =2
E=5 HA = 0
6 14 14

HA = 0

5 9 9

FIC = 0

H=8 HA = 0

7 22 22

HA

=3

3 3 12

G=2 9 HA =

ACTIVIDAD CDIGO i - j 1 - 2 1 - 3 1 - 5 2 - 4 3 - 6 4 - 5 4 - 6 5 - 6 6 - 7 DESCRIPCIN Traer X Traer Z Traer Y Tornear X Cepillar Z -.Fresar X Tornear Y Ensamblar X, Y, Z SIMBOLOGA A C B D G FIC F E H PRECEDENCIA -.-.-.A C D D B, D E, F, G TIEMPO 5 3 6 4 2 0 3 5 8

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APLICACIN DE HERRAMIENTAS: PERT-CPM El Microsoft Projet constituye un programa orientado a la administracin de proyectos. Permite crear planes de proyecto de cualquier tamao, controlar el progreso, prevenir problemas y transmitir informacin importante del proyecto rpida y fcilmente. Seguramente para programar una actividad es fcil entenderla en un diagrama de Gantt, en la que se puede prever una actividad que podra realizarse por ejemplo entre enero y marzo y otra que se inicie en febrero y termine en abril. A diferencia de lo que se efecto en los problemas resueltos donde se prev duraciones sin estar relacionados a fechas especficas, en el Project como se constituye en aplicaciones reales, los tiempos se relacionan con determinadas fechas, das de la semana que se trabajar, las horas en un da, etc. Las ventajas para mejorar la administracin de Proyectos se puede efectuar con eficiencia incomparable combinando las ventajas del diagrama de Gantt y representaciones tipo red. Adems se puede rpidamente evaluar y ajustar la programacin, asignar recursos y fijar costos, todo de manera conjunta! Lo aprendido con el PERT-CPM puede ser acondicionado para lo que se considera es un escaln importante para mejorar el desempeo del profesional. Su aprendizaje requiere un tiempo para el cual un curso rpido no puede asumir. Existe bastante informacin en Internet en castellano. El programa TORA de manera menos exigente desarrolla ste tema.

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